Les Banques sont aujourd�hui confront�es � une concurrence de plus en plus vive et

leur strat�gie � client�le � doit s�adapter aux nouvelles conditions du march�

bancaire. Le co�t engendr� par l�acquisition de nouveaux clients est tel qu�il
devient parfois plus rentable de fid�liser les anciens clients que de se consacrer
� la � conqu�te � de nouveaux clients. Les d�marches CRM (Customer Relationship
Management ou Gestion de la Relation Client) qui se d�veloppent de fa�on massive
dans le secteur bancaire comme dans bien d�autres secteurs d�activit� d�ailleurs
ont pour finalit� de mener les op�rations de marketing n�cessaires � la
fid�lisation de la client�le.
Section I : La mise en oeuvre d�un CRM au sein du milieu bancaire
Concernant cette section, nous allons essayer de traiter la d�marche d�application
d�une strat�gie CRM au sein de secteur bancaire.
I. D�fis de la relation client pour la banque : Les banques d�truisent leur
rentabilit� et perdent aussi de leur cr�dibilit� en voulant vendre le plus
possible. De m�me, il est aujourd'hui devenu de plus en plus difficile pour les
entreprises de construire leur avantage concurrentiel sur la qualit� du service
rendu. - La hausse du chiffre d�affaire repose aujourd�hui sur une autre
strat�gie : le one-to-one ou le marketing individualis�. Aujourd'hui, la clef pour
cr�er un avantage concurrentiel durable est fortement li�e � la capacit� des
banques � exploiter les caract�ristiques clients. La performance des forces
commerciales de l'entreprise d�pend d�sormais de leur capacit� � comprendre la
valeur et le potentiel du client pour personnaliser leurs offres. Une d�marche qui
passe par le partage de l'information et la coordination des processus. Les
entreprises construisent des syst�mes de connaissances client unifi�s qui
permettront � tous leurs canaux de contact d'interagir de mani�re plus coh�rente
avec leurs clients et au bon moment (en d�tectant notamment les clients risquant de
partir et en leur proposant une offre adapt�e pour les faire rester). Un des d�fis
majeurs pour l'organisation est donc d'�tudier la perspicacit� de la valeur client
pour lancer, soutenir et vendre des produits ou des services sur mesure. L'objectif
n'est pas seulement de satisfaire sa client�le mais aussi de p�renniser la relation
et de la rendre sur le long terme la plus profitable possible. Dans un contexte o�
la client�le est de plus en plus volatile et exigeante, l'organisation n'a pas
d'autres alternatives : elle se doit de fid�liser son fonds de commerce. A force de
r�p�ter au client qu'il est roi, le message a fini par �tre assimil� au point que
la qualit� de la relation client est devenue, pour le consommateur, un crit�re de
s�lection aussi d�terminant que le rapport qualit�/prix de l'offre.
II. Enjeux du CRM pour le client : L'am�lioration de la relation client est
judicieuse uniquement si elle permet de vendre plus et mieux dans la limite o� le
co�t du service rendu reste proportionnel � la valeur du client et � celle de
l'op�ration. Le CRM est une d�marche qui permet de remplir ses objectifs. Le client
a tout � y gagner puisqu'il se voit proposer des offres personnalis�es. Il se sent
unique et de ce fait est plus satisfait et plus fid�le. L'enjeu principal pour
l'entreprise devient alors la corr�lation entre ses enjeux et ceux du client.
III. D�marche du CRM au sein du secteur bancaire : Un projet CRM f�d�re la plupart
des fonctions de l'entreprise. La direction g�n�rale doit soutenir la d�marche
aupr�s de ses services: commerciaux, marketing, communication, service client et
ressources humaines en communiquant sur sa fiabilit� et sur la n�cessit� de mise en
place de formations m�tiers et de formations � l'outil. Le CRM est une d�marche
Management qui se d�cline en :
1. Strat�gie : Une strat�gie de CRM ne peut pas �tre d�velopp�e de mani�re isol�e.
Elle doit �tre pertinente et li�e � la strat�gie globale de l'entreprise. Elle doit
en outre s'appuyer sur les strat�gies commerciales et marketing d�j� en place dans
l�entreprise. Pour mette en place une strat�gie CRM r�ussie, il faut passer par 3
�tapes : D�finir l'objectif final de la strat�gie de CRM : La vision de la soci�t�
et les objectifs susceptibles d'en d�couler constituent l'objectif final de la
strat�gie de CRM. La vision repose sur la direction de la soci�t� et la strat�gie
de CRM s�lectionn�e. En outre, il faut veiller � ce que " la vision du CRM consiste
� exprimer l�environnement futur de l'organisation du point de vue de la
rentabilit� et de l'exp�rience client". Pendant les �tapes initiales de
l'initiative de CRM, alors que la vision et la strat�gie CRM sont encore en cours
de d�veloppement, il faut se mettre d�accord sur la structure de la direction et de
la gouvernance et attribuer les r�les avant les tensions dues � l'impact de la
conduite du changement sur les employ�s. Analyser et �valuer la situation actuelle
en mati�re de CRM : Tout doit �tre int�gr� dans la repr�sentation de la situation
actuelle : les domaines d'excellence, les sources, les concurrents, les partenaires
et les clients. L'approche actuelle du CRM a-t-elle �t� suffisamment m�rie ? Des
initiatives ont-elles d�j� �t� prises ? Quel en a �t� le r�sultat ? S'il existe une
base, la nouvelle �quipe peut l�utiliser comme point de d�part, m�me si la
pr�c�dente tentative s'est r�v�l�e infructueuse. Etablir les lignes directrices de
la strat�gie de CRM : Une strat�gie de CRM dicte la mani�re dont une organisation
s�y prendra pour mettre le client au centre de ses pr�occupations. Il s'agit d'un
mod�le int�gr� qui d�finit la mani�re d'atteindre les objectifs fix�s. D'apr�s
Gartner, pour d�terminer la progression d'une organisation vers son objectif de
CRM, il est n�cessaire de se poser un certain nombre de questions. A quoi la
client�le id�ale ressemble-t-elle ? Quels sont les produits et services qui seront
vendus ? A qui ? A quel prix ? Par quel canal ? Mais il est �galement n�cessaire de
r�pondre � des questions plus globales. Comment d�velopper au mieux la fid�lit� des
clients ? Comment une soci�t� parvient-elle � �tablir une relation positive avec le
client ? Qu'est-ce qui peut inciter vos clients � vous recommander � leurs
connaissances ?
2. Mettre en place des processus et outils : Cette �tape implique la maitrise
d�ouvrages op�rationnels et d�informatique. A ce stade, le CRM se d�coupe en un
ensemble de projets de syst�mes d�informations classiques : r�organisation,
applications informatiques et accompagnement de changement. La principale
sp�cificit� concerne la volum�trie et la fiabilisation des donn�es. Les banques
poss�dent d�j� une masse de donn�es, relatives � leurs clients. Dans tous les cas,
ce capital divis� dans diff�rents logiciels ou applications sp�cifiques, doit �tre
extrait, filtr�, retrait� et f�d�r� dans une base exploit�e par des outils de CRM
analytique. Ces diff�rents types de projets devront avoir plusieurs d�nominateurs
incontournables : Le souci de connaissance du client et ses besoins ; La
valorisation de l�information (le cycle de vie de toute information, l��volution de
sa valeur,..) ; La mise � l��preuve du r�el des diff�rents mod�les et outils
construits pour mettre en ouvre la strat�gie � client � de la banque. A ce stade de
la d�marche, on peut effectivement s�lectionner un outil adapt�. Un grand nombre de
produits propos�s sont aujourd�hui pos�s.
3. La gestion des risques : Cette �tape, transverse, � l�ensemble de la d�marche,
permet d�impliquer l�utilisateur final. Outre la d�finition d�objectifs r�alistes
et le lotissement du projet, deux points � risque sont � surveiller
particuli�rement dans un projet CRM : La r�sistance au changement : c�est une des
principales difficult�s rencontr�es. Ce projet d�entreprise doit imp�rativement
�tre port� par la direction g�n�rale. Pour ce faire, il faut : Choisir les hommes :
ce sont les hommes qui r�alisent le changement gr�ce � leur �nergie et � leur
cr�ativit� et parce qu�ils ont la capacit� de la partager ; Choisir les projets :
il est n�cessaire de choisir les bons projets qui vont maintenir un �quilibre entre
l�investissement et le ROI (Return On Investment), et permettre la convergence vers
l�objectif strat�gique ; Mettre en place le pilotage : mettre en place une
organisation flexible et piloter le changement en se fondant sur des outils qui
donnent la vision, qui permettent de prendre les bonnes d�cisions. Les actions
permettant d�encourager et donc de garantir la qualit� de l�information :
L�introduction du CRM implique une �volution des pratiques des commerciaux bien
s�r, mais aussi du management, et peut �tre des modes de r�mun�ration, sous peine
d��chec du projet. Il faut absolument examiner les leviers permettant d�inciter au
partage de l�information. Ainsi, le CRM doit amener � r�fl�chir sur les crit�res de
recrutement pour revaloriser l�aptitude au travail en �quipe et sur des syst�mes de
r�mun�rations adapt�s int�grant des objectifs qualitatifs et collectifs.
IV. R�le du personnel front office : Dans les soci�t�s de services, l'exp�rience
v�cue par le client avec le personnel front office rev�t une importance sup�rieure.
Les services �tant caract�ris�s par l'intangibilit� et l'ins�parabilit� de la
production, la vente et la consommation du service, la qualit� per�ue par le client
sera bas�e essentiellement sur la qualit� de la prestation qui tient � la mani�re
dont le personnel l'accomplit. La visibilit� ext�rieure d'une soci�t� de services
est �troitement associ�e au personnel front office. Si le personnel n'apporte pas
la qualit� de service attendu par le client, c'est l'image institutionnelle de
l'entreprise qui s'en trouve entach�e. La prestation fournie par le personnel front
office se doit donc d'�tre excellente. Or, un collaborateur d�motiv� fournira une
qualit� de service minimum, voire une mauvaise prestation.
Section II : L�utilisation du CRM au niveau de la banque
Pour cette section, nous allons essayer de faire une distinction entre
l�utilisation de la strat�gie CRM au niveau des agences (le front office) et au
niveau de la direction (le back office).
I. Au niveau des agences (le front office) : CRM op�rationnel : La mise en oeuvre
d'une strat�gie orient�e client concerne l'ensemble du processus commercial. Dans
ce cadre, des nouveaux outils (Sales Forces Automation) (CRM op�rationnel)
permettent aujourd'hui aux agences de mieux g�rer leur activit� et d'augmenter leur
efficacit� en construisant leurs propositions en interaction directe avec le
client.
1) CRM op�rationnel : Il s�agit de l�automatisation de la force de vente, cette
automatisation vient en appui aux forces commerciales et aux processus de vente.
L'automatisation de la force de vente permet le suivi des actions en cours et des
dossiers clients. La gestion des contacts est l'�l�ment majeur de l'automatisation
de la force de vente. Mais elle concerne �galement toutes les activit�s
commerciales : la prospection et les ventes sont suivies en temps r�el (relances,
propositions). La visibilit� sur chaque dossier client est accrue gr�ce � des
fiches d�taill�es (historique notamment). Ainsi, le suivi des pr�visions et cycles
de vente est facilit� par la prise en compte de l'int�gralit� des donn�es.
L'automatisation de la force de vente est aussi connue sous l'abr�viation "SFA". Un
logiciel CRM vise � automatiser le cycle de vente par une automatisation de la
force de vente: saisie des objectifs et pr�visions; plans d'action et diffusions
personnalis�es aux commerciaux ; gestion des affaires (depuis la proposition
jusqu'au contrat); suivi des clients (description des actions effectu�es et �
r�aliser, sauvegarde des comptes rendus d'entretien, requ�tes sur les clients ou
les produits, syst�me d'alerte et de relance, gestion du planning des commerciaux);
analyse des ventes sous forme de tableaux de bord.
2) Missions principales d�un CRM op�rationnel : Les fonctions cl�s d'un CRM
op�rationnel sont : La gestion des contacts client-prospect : historique de la
relation avec le client, projet en cours et organisation du travail. Un moteur
d'aide � la d�cision: pour rendre les pr�visions plus fiables, �tablir le profil
id�al du client ou d�terminer les priorit�s commerciales. Un configurateur de
vente: l'outil permet de concevoir en temps r�el un produit sur mesure, adapt� au
client. L'extension vers une plate-forme de CRM: pour ne pas rompre la cha�ne
d'information entre les outils de vente et ceux du marketing. Des acc�s distants
multiples: la plate-forme SFA est accessible � tout type de terminal: t�l�phonie
mobile, assistant personnel, PC de poche... Aide au service client: fournir aux
services clients des outils de gestion des plaintes, des demandes de services.
Gr�ce au SFA : les commerciaux gagnent en r�activit� et diminuent de plus en plus
les d�lais de traitement des besoins d'o� une satisfaction accrue de leur
client�le.
3) Outils d�un CRM op�rationnel : On peut citer les outils suivants : Le data
warehouse : Le data-warehouse ou entrep�t de stockage des donn�es clients, il s�y
amoncelle toutes les informations entrantes des clients issues de toutes les portes
d'entr�es de l'entreprise. Cependant, les donn�es inexploit�es ne valent rien,
encore faudra t-il les traiter suivant les param�tres strat�giques pour
l'entreprise. Centres d'appels : Le fonctionnement des call-center est qu'une s�rie
de personnes appel�es op�rateurs se situe dans un local. Ils disposent d'un casque
avec un micro pour r�pondre au t�l�phone et d'un ordinateur pour encoder les
donn�es qui leurs sont transmises ou traiter un dossier. Pour chaque type d'appel,
IL existe une proc�dure standard (� script �) mentionnant les questions � poser et
l'information � en retirer. IL n'y a g�n�ralement pas de place � l'improvisation.
Multicanal : interaction avec le client � travers tous les canaux possibles. Le
domaine met en oeuvre les technologies de travail de groupe et consiste � mettre en
place des canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie
�lectronique, conf�rences, fax/lettres... Cette partie "multi canal" a pour objet
essentiel est d'optimiser les contacts clients et de transmettre le bon message au
bon moment par le bon canal. Service a travers du Web : Le service client passe
traditionnellement par un contact direct, via le t�l�phone, avec un centre de
support. Toutefois, une partie des demandes peut �tre satisfaite sur un site Web
(par exemple, consultation du compte bancaire via Internet) qui int�gre des outils
bas�s sur des technologies. La gestion des services : La gestion des services en
apr�s vente est extr�mement importante dans une logique de fid�lisation des
clients. Elle consiste principalement � r�agir de mani�re ad�quate � toute demande
�manant d'un client. Que la requ�te soit formul�e via un appel t�l�phonique, un
message laiss� sur le net ou un courrier postal, il faut dans un premier temps
qualifier le client demandeur.
II. Au niveau de la direction (le back office) : Le CRM analytique : A partir du
moment o� l'on quitte les interfaces du front-office pour entrer en profondeur dans
les traitements, l'on rentre dans le monde des donn�es, celui du back-office. Ici,
l'on retrouve �videmment toutes les bases de donn�es. Et c'est bien l� aussi que se
situe le CRM analytique.
1) CRM analytique: Automatisation de marketing : Le CRM analytique a pour but
d'�tendre la connaissance des clients et de fournir des �l�ments d'aide � la
d�cision aux responsables marketing. L'automatisation du marketing aide, en effet,
les responsables marketing � mieux conna�tre les diff�rentes segments de client�le,
� mieux pr�parer les campagnes et � mesurer les r�sultats. Il permet la
planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de fid�lisation
par le biais de diff�rents modules EMA (Enterprise Marketing Automation) propos�s.
Ces modules permettent de g�n�rer automatiquement une action personnalis�e
d�clench�e par un �v�nement (ex : envoi d'un courrier de bienvenue suite � un
abonnement) ou en fonction d'une action programm�e (exemple : relance t�l�phonique
suite � une campagne). L'application est capable de g�rer des r�gles de gestion
complexes afin d'optimiser l'efficacit� des interactions avec le client (ex :
nombre maximum de sollicitation sur une p�riode donn�e, g�n�ration d'�chantillons
de population test ou t�moin, etc.).
2) Missions principales d�un CRM analytique : Parmi les missions d�un CRM
analytique on trouve : Traduire l'approche analytique en indicateurs commerciaux
que les conseillers en agence peuvent facilement s'approprier est essentielle et
conditionne la r�ussite du projet ; Permettre la planification et l'automatisation
des campagnes de prospection ou de fid�lisation ; Permettre de g�n�rer
automatiquement une action personnalis�e d�clench�e par un �v�nement (ex: envoi
d'un courrier de bienvenue suite � un abonnement).
3) Outils d�un CRM analytique : On peut citer les outils suivants : Le Datamining :
C'est un logiciel d'analyse statistique, il permet de rendre les r�sultats
accessibles � tous les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet
d'analyser et d'interpr�ter un gros volume de donn�es, de diff�rentes sources afin
de d�gager des tendances, de rassembler les �l�ments similaires en cat�gories
statistiques et de formuler des hypoth�ses. A partir des informations collect�es,
l'entreprise pourra obtenir des r�ponses objectives sur lesquelles fonder sa
strat�gie op�rationnelle. La centralisation des donn�es clients doit ainsi
faciliter le pilotage de toute l'activit� de la soci�t�. En effet, l'informatique
d�cisionnelle (Business Intelligence et Datamining) permet d'�laborer les diverses
composantes de la strat�gie (commerciale, marketing, canaux de vente, fid�lisation)
et fournit tous les tableaux de bord n�cessaires. Les datamarts sont des sous-
ensembles de l'entrep�t de donn�es, qui contiennent que les informations
n�cessaires � certaines fonctions de l'entreprise (application de marketing direct,
analyse des r�ussites des r�sultats commerciaux, centres d'appels, segmentation,
etc.). Il est en effet beaucoup plus facile de traiter et analyser des bases de
donn�es cibl�es que l'ensemble des informations sur le client. Le CRM op�rationnel
et analytique sont fortement li�s puisque l'op�rationnel distribuent de la
connaissance � l'analytique qui lui-m�me remonte des donn�es � l'op�rationnel pour
lui permettre d'affiner cette connaissance.
Conclusion : Dans cette partie, nous avons trait� trois chapitres essentiels : Le
marketing relationnel : qui a pour objectif d�arriver � construire une formulation
conceptuelle de la strat�gie CRM et pour la faire nous avons donn� une pr�sentation
de la perspective du Marketing relationnel (MR) qui fournie une base th�orique
ad�quate pour l��tude de la cr�ation, du d�veloppement et du maintien de relations
clients fortes et durables. La gestion de la relation client : concernant ce
chapitre, nous avons essay� dans un premier lieu de comprendre la notion du CRM par
des d�finitions, puis nous avons vu quelques approches du CRM et pour bien
comprendre cette notion, il est n�cessaire d�expliquer sa m�thodologie et ses
diff�rentes parties. Dans un second point, nous avons trait� les fondements du CRM
comprenant les enjeux de ce dernier, ses fonctions, ses diff�rentes politiques,
ainsi que ses composantes, ses objectifs, ses avantages et inconv�nients, puis ses
principaux outils et facteurs cl�s de succ�s de cette strat�gie en terminant par
les secteurs d�applications du CRM. La gestion de la relation client au sein du
secteur bancaire : ce chapitre commence par la mise en ouvre du CRM au milieu
bancaire avec la pr�sentation des d�fis de la relation client pour la banque, les
enjeux du CRM pour le client, la d�marche du CRM au secteur bancaire et le r�le du
personnel front office et nous avons termin� ce chapitre par un deuxi�me point qui
est l�utilisation du CRM au niveau de la banque qui se caract�rise par deux niveaux
essentiels ; au niveau des agence (le front office) qui est le CRM op�rationnel et
au niveau de la direction (le back office) qui est le CRM analytique. Bref, nous
avons essay� lors de cette partie de r�pondre � plusieurs questions en rapport avec
la gestion de la relation client.