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LOGISTIQUE ET

SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
INTÉGRATION , COLLABORATION ET RISQUES
DANS LA CHAÎNE LOGISTIQUE GLOBALE

Pierre Médan
Anne Gratacap

Préfaces de Olivier Labasse et David James

DU NOD
le pidogromme qui figure à-.contre d'en~ sq:>érieur, pr<wOqUŒll une
mêfite une explioolion. Son obiet est b:Xsse bn.de des achats de IM-ei et de
d'olener le lecteur sur la menace que f'E!'Vl.e,oupointquelopos.sibilî!émêtnepotX
particulièrement dons le domoîne DANGER
de l'édition technique el ooÏ'lersi·
klire, le dé\<eloppement mouif dl,,
pliolocopilloge.
®
reprê1.ente pour rcwenir de l'écrit, ~---, les ouleurs de aéer des œt.M'E!S
nouveles el de les foire éditer cor·
rectement e5ioif:iurd'hui menoœe.
Nous ropp&Jons donc que Ioule
reprocl..cJioo, pomelle ou lolole,
Le Code de Io propriète inlellec· de Io ptêsenbe publication esl
tuelledu 1~ juillet 1992 interdit lEfftOl'OOlll.a interŒle SOM ooeorisotion de
en effet e.xpress.émenl Io photoco· TŒ LE UVRE tooeeur, de soo éditeur ou du
pie ô usage collectif sons out0<i· Centre fronçais d'exploitation du
sotion des ayants droit. Or, celte pro~que droit de copie (CFC, 20, rue des
s'est géoérolis.ée dons les êloblis.semenb Gronds·Augu~ins, 75006 Pori:S).

© Dunod, Paris, 2008


ISBN 978-2-10-049113-1

Le Code de Io propriété intellectuelle n' outorisont, aux termes de l'article


L 122·5, 2° et 3 ° o), d'une port, que les « oopies ou reprodvction.s s1rictement
ré.~rvées ô l'usage privé du copiste et non destinées à une vtilisa lion collective»
et, d'autre port, que les, onolyses et le.s courtes cisotion.s don.s un bvt d'exemple et
d'illuslTotion, « fou le re pié~n totion ou reproduction intég rale ou partielle foile
sons le con.sentement de l'ou1ew ou de ses oyonts droil ou oyonts couse est
illkite • (or1. l. 122~).
Cette reptésentotion ou reprodt>Clion, par quelque procédé que ce soit, con.stitue-
roil donc uoo conlrefaçon sonctionnée par les a r ticles l. 335-2 el suivants d u
Code de Io propriélé i ntel lectue~le .
Remerciements

Nous souhaitons remercier très sincèrement un cenain nombre de professionnels qui


nous ont permis d'illustrer cet ouvrage et de confronter nos idées sur Je sujet:
Benoît Fau re, directeur de la plate-forme Décathlon de Brétigny.
Brigitte Michaud, directrice supply chain. de Reckitt-Benckiser France et Belgique.
Catherine Fourni er, rédactrice en chef de Logistiques Magazine.
David Jammes, directeur logistique chez Procter & Gambie.
Dominiqu e Thisse, directeur logistique et service cli ent de Wyeth-Lederlé.
François Benreau, président de Norbert Dentressangle Logistics.
Gérard Couffinhal, logistic manager consumer Europe chez Philips.
Jean-Pierre Chami llard, directeur des opérations du groupe Econocom.
Laurence Corchia, directrice supply chain. de Matte) Fran ce.
Olivier Labasse, délégué général d'ECR-France.
Nous sommes particulièrement honorés que Messieurs Oli vier Labasse et David
Jammes aient accepté d'écrire la préface de cet ouvrage et espérons que ce dernier
soit à la hauteur de Jeurs attentes.
Nous tenons en fin à remercier les étudiants du Master 2 spécialité Logistique de
l'Université Paris-1 Panthéon-Sorbonne (UFR de gestion), pour Jeurs contributions
directes ou indirectes. Leurs questions et Jeurs travaux de recherche furent toujours
une source d'enrichissements et de réflexion.

À Maxime

À Thibaut
,
PREFACE

L orsque Pi erre Médan m'a proposé, à l' issue de la conférence ECR France de
novembre 2006 organisée sur Je thème« Gérer l 'inédit. Réinventer le modèle
de partenariat», de rédiger la préface de son futur ouvrage, j e me suis senti flatté et
embarrassé: honoré de par la qualité du demandeur et de son coauteur et perplexe
tant Je suj et a été exposé. Pi erre Médan a su me prendre par les sentiments, ceux qui
ne laissent pas insensible l'un des promoteurs historiques de l'ECR (Efficient
Consumer Response) en Fran ce: il allait être question de mise en œuvre opération-
nelle et d'approche coll aborative dans un ouvrage à visée pédagogique, destiné
notamment à un public d'étudiants qui seront les indu striels, les distributeurs et les
logisticiens de demain. Bref, un ouvrage différent pour une vision nouvelle.

« Travailler ensemble, industriels et distributeurs, pour mieux répondre aux atten-


tes des consommateurs, plus rapidement et à nu>indre coût» est la vocation de l'ECR
qui s'exprime dans plusieurs domaines stratégiques, de l'optimi sation de la chaîne
globale d' appro vis ionn erne nt à 1a gestion effi cace de la demande des consomma! eurs.
2
o L 'optimisation ne peut se réaliser que par une gestion coll aborative des flux
'§ d'informations et des flux de produits incluant l'ensemble des acteurs de la chaîne.
Î C'est ainsi qu'a été développée avec succès, depuis plus de 10 ans en France, la
J gestion panagée des approvisionnements (GPA) qui permet simu ltanément, pour les
' flux pour lesquels elle a valeur à s'appliquer (produ its permanents, ... ), une amélio-
] ration du taux de service, de la fraîcheur et de la qualité des produits, une baisse des
6
g stocks et des coüts sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement du consomma-
VI LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

teur. Le concept est de passer d'une gestion de flux poussés dans la chaîne (appro-
che traditionnelle commande-livraison avec son conège de montées en stocks et de
ruptures) à des flux tirés par la demande consommateur.

Nous avions, dans les premiers pi lotes, estimé les enj eux, pour la fili ère françai se
des produits de grande consommation (PGC), dans une fourchette allant de 1,2 % à
2,3 % du prix de vente consommateur selon les secteurs de produits, les situations
logistiques initial es et Je niveau d'implémentation de la nouvell e stratégie. Les objec-
tifs ont été atteints et la GPA est aujourd'hui très largement déployée en France chez
les adhérents d'ECR France qui sont l'ensemble des acteurs de la grande distribution
et plus d'une soixantaine de sociétés et groupes industriels des PGC. Elle modifie
signifi cativement la façon de travai ll er du producteur et du distributeur car la mise en
œuvre du partenariat a eu des impacts opérationnels et organisationnels. Il s' agit de
substituer à la recherche exclusive de l' excell ence par fonction, cloisonnée, l'effi-
cacité de la gestion multifonctionnelle en mode de projet transversal, orienté client.
En 2002, nous avons décliné la GPA en version multiacteurs (GPA mutualisée) pour
permettre aux PME et aux plus petits flux de produits d'accéder aux bénéfices de la
pratique, sans désoptimiser Je remplissage des camions. Les changements culturels et
organisationnels sont à J' œuvre, la GPA mutuali sée devient une réalité de notre pays.

Les professionnels gagnent à exercer la collaboration dans de nombreux autres


domaines qui concourent à élever le taux de service en linéaire et la satisfaction du
consommateur; l'effi cacité des promotions, l'optimisation de la gestion de produits
saisonniers et celle de l'introduction de nouveaux produits requièrent la qualité des
prévisions et la concertation des approvisionnements (CPFR - Collaborative Plan-
ning Forecasting and Replenishment, ... ). Aujourd'hui ces approches prennent
encore plus de valeur dans Je cadre du développement durable car aux enj eux écono-
miques sont joints des enj eux environnementaux. C'est pourquoi les adhérents
d'ECR France ont développé une cartographie des flux de transport pour optimiser
Je remplissage des camions et diminuer, avec les prestataires logistiques et les trans-
poneurs, les émissions de C0 2 et la congestion des infrastructures routières. Ces
nouveaux outils collaboratifs prennent également toute leur imponance dans Je
contexte actuel de la pénurie des capacités de transport, quelque en soit Je mode.

Le commerce est depuis la nuit des temps gage de prospérité économiqu e, d'enri-
chissement cu lturel et d'ouvenure politique; l' efficacité de la chaîne d'approvision-
nement grâce à la gestion collaborati ve est son nouvel horizon.

Très bonne lecture.

Olivier LABASSE
Délégué général
ECR France
Préface vn

L 'évolution de la fonction logistique vers ce que nous appelons la Supply Chain


s'accompagne de nombreux défis en rennes de technologie et d'organisation.
Pour tout professionnel de la Supply Chain, l'ouvrage de Anne Gratacap et Pierre
Médan offre ainsi un éclairage particulièrement intéressant sur les grandes problémati-
ques du moment. La Supply Chain se nounit de nombreux concepts, processus, systè-
mes et technologies. Mais quelles sont les raisons d'être de cene fonction? La présence
optimale des produits en rayons, certainement. La capacité de répondre aux change-
ments rapides des besoins du marché, également. Et enfin, la maîtrise chaque jour
renouvelée de la complexité qui en résulte. Tout cela au meilleur coüt, cela va de soi.

L es moyens mis en œuvre pour parvenir à ces objectifs sont autant humains que
techniques. Les interfaces entre les équ ipes de la Supply Chain et les services
commerciaux, les systèmes d'information ou le marketing ne peuvent plus se
contenter d'une simpl e communication de« si lo à si lo». La mise en place d'équipes
multifonctionnelles apporte une réelle avancée. L 'organisation ainsi intégrée et
tournée vers un but commun (par exemple le cli ent) considère alors les possibilités
et besoins de chaque fonction non plus comme des contraintes mais comme les
composantes d'une dynamique commune. Les stratégies qui en résu ltent offrent de
nouvelles possibilités de création de valeur.

Considérons par exemple l'optimisation du lancement d'un nouveau produit.


Quand les fonctions Supply Chain, marketing, systèmes de l'infonnation et
commerciale travaillent ensemble, au-delà de simplement «communiquer entre
elles», de nouvelles solutions plus optimales apparaissent. On comprend faci lement
les bénéfices ainsi obtenus en tenne de rapidité de la montée en distribution, ou
encore de cohérence entre la présence du nouveau produit en magasin et les médias.

Ne nous trompons pas, c'est bien de valeur ajoutée dont il est question quand on
développe les nouvell es stratégies pour la Supply Chain. L 'approche multifonction-
nelle interne est la première étape d 'une collaboration plus large dans la relation
client-fourn isseur. Elle ouvre une nouvelle ère où la Supply Chain est reconnue pour
sa participation à des solutions globales pérennes de croissance des affaires.

Au moment où ses technologies et processus deviennent de plus en plus effi caces,


mais aussi de plus en plus complexes, la Supply Chain doit meure en œuvre les stra-
~ tégies qui en feront une pierre angu Jaire de la création de valeur. Gageons que les
'§ acteurs de la Supply Chain sauront relever, main dans la main avec les autres fonc-
o lions, le défi quotidien du service au consommateur tout en construisant les solu-
j lions logistiques de demain et en participant à la croissance des affaires.
• David JAMMES
] Di recteur Logistique
6
Q Procter & Gambie
'
TABLE DES MATIERES

D PROPOS INTRODUCTIFS

QJ DE LA LOGISTIQUE AU SUPPL YCHAIN MANAGEMENT 5

Section 1 Évolution et définitions de la logistique 8


1 À l'origine, la logistique militaire 8
2 La lente maturation d'une définition 9
3 Le périmètre actuel de la logistique 13
Section 2 Le supply chain mtmagement 19
1 Beaucoup de bruit pour rien ? 20
2 Les freins au pa~sage à une analyse en termes de SCM 21
3 Définition du SCM 25
4 Les fondements théoriques du SCM 32
5 Le SCM, comme moyen de supprimer le bullwhip ejfecr 38
] Conclusion : le SCM, principal déterminant
6
g de l'avantage concurrentiel 43
X LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

L'EXTERNALISATION DE LA LOGISTIQUE:
LA LOGISTIQUE DÉSINTÉGRÉE 47

Section 1 Définition de l' external isation et évolution


de l' externalisation logistique 48
1 De l'externalisation à l'externalisation stratégique:
le ca~ de la logistique 48
2 Évolution de l'externalisation de la logistique 53
Section 2 Les fondements de l' externalisation logistique 60
1 Les raisons pratiques 60
2 Lorsqu'un prestataireexternalise sa logistique 63
3 L'approche de l'extemalisation logistiq ue
à travers les modèles théoriques 67
Section 3 Les principaux risques liés à l'externalisation logistique 73
1 La perte de contrôle 74
2 La qualité 76
3 Les coüts 76
4 Les ressources humaines 77
5 Perte de savoir-faire 78
Conclusion 78

0 STOCKS, APPROVISIONNEMENTS ET NIVEAU DE SERVICE 81

Section 1 Les bases de la gestion des stocks et des approvisionnements 83


1 Définitions et typologies 83
2 Le rôle des stocks dans les processus productifs 86
3 La gestion des stocks e t des approvisionnements en fonction
de l'importance stratégique des produits:
la méthode ABC ou des 20/80 87
4 Les coüts des stratégies de stockage et d'approvisionnement 87
5 Les modèles génériques de gestion des stocks 89
Section 2 La gestion des stocks et des approvisionnements
en uni vers certain 94
1 Le modèle de Wilson 94
2 Le regroupement des commandes,
une stratégie« gagnant-gagnant » 96
3 Gestion des stocks sous contrainte 100
Table des mari ères XI

Section 3 Gestion des stocks et niveau de service 102


1 Définitions 104
2 Niveau de service e t modèles génériques de gestion de stocks 107
3 Taux de qualité de service e t grande distribution 115
Conclusion 120

LA GESTION DES APPROVISIONNEMENTS


DANS LE CADRE DE L'ECR 121

Section 1 La logistique au sein de l'ECR 123


1 Le contexte historiq ue 123
2 Définition e t caractéristiques 126
Section 2 Le cross-docking 129
1 Définition 129
2 Les différentes formes de cro.tç-docki11g 129
3 Facteurs clés de succès du cross-docki11g 133
4 Synthèse des coüts e t des bénéfices 135
Section 3 La gestion partagée des approvisionnements 142
1 Définition e t fonctionnement général 142
2 Les conditions de réussite de la GPA bilatérale 150
3 Les résultats attendus <le la GPA 156
Section 4 L ' approfondissement de la collaboration avec le CPFR 162
1 Définition 162
2 Objectifs 164
Conclusion 167

LE PILOTAGE DES FLUX DE PRODUCTION 169

Section 1 La gestion des fl ux en production 170


1 Les grands modèles de gestion des flux 170
2 Diversité, posrpo11eme111 et logistique interne 175
0
•@ 3 Le pilotage sous MRP, DRP et j1owcasri11g 178
0 4 Le juste à temps 187
ii
J Section 2 La logistique dans le secteur automobile 192
1
1 Le pilotage en flux synchrones 193
]
2 Les PIF, un moyen de maîtriser la logistique amont 197
6
Q 3 La logistiq ue c hez PSA Peugeot Citroën 201
XII LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Section 3 La logistique et la maîtrise de l'information 207


1 L'importance des prévisions de la demande 208
2 Information e t traçabili té 212
3 La Radio Freque11cy /De111ijicario11 219
Conclusion 225

0 LA GESTION DES RISQUES DE LA SUPPL Y CHAIN 2T7

Section 1 Des nouveaux modèles d'organisation de la logistique ...


aux nouvelles contraintes en termes de gestion
des risques 228
1 Le risque au cœur de la problématique de la supply clrai11:
une démarche complexe 230
2 La gestion des risques dans le contexte de la supply clrai11 :
quelles sources de risques? 232

Section 2 Analyse d'une variété de risques et de Jeurs conséquences 236


1 Une typologie agrégée 236
2 Proposition d'une typologie fonctionnelle: cas d'illustration 239
3 Une typologie des risq ues selon les impératifs logistiques 245

Section 3 Comment aider Je supply chain manager à identifier


et gérer les risques? 250
1 La formalisation de la réflexion du supply clrai11 manager
en termes de risque 250
2 Réflexion e t formalisation d'une approche collaborative
de la gestion des risques au sein de la supply clrai11:
l'approche ECR 255

Section 4 Étude de cas Dell : pour une cu lture globale de la gestion


des risques logistiques 264
1 La prise de conscience collective du risque et sa prévention 266
2 La recherche de sol utions globales et le contrôle du résultat
par Dell 270
Conclusion 272
Table des mari ères xm

D BIBLIOGRAPHIE T75

Ouvrages 275
Articles 276
Revues scientifiques 282
Revues et périodiques 282
Les sites internet 283

D INDEX 285
PROPOS INTRODUCTIFS

C ent mi llions de réponses trouvées en moins d'une seconde. C'est ce que


Google indique lorsqu e nous lui demandons des informations sur le supply
chain management. Troi s cents pages écrites en un peu moins de deux ans. C'est ce
que nous vous proposons de lire sur le sujet dans l'ou vrage qui suit.
Mais à la différence des anicles du célèbre moteur de recherche, affichés dans un
gigantesque désordre, notre ouvrage est structuré, construit autour de deux notions
fondamentales: la logistique et le s upply chain management.
L 'une raisonne du passé, sage et assez clairement définie, l'autre paraît un peu
trop à la mode pour s'y fier totalement. Mais que dire d'une mode qui dure ... années
après années? Que dire d'un concept qui fait les titres d'un nombre croissant
d'ouvrages, d' an ici es, de revu es et de conférences, professionnelles ou scientifiques ?
Toute une communauté de praticiens et de chercheurs serait-elle dans l'erreur?
Il est de bon ton, quand une idée ou une personne s 'élève trop, sunout lorsque son
origine est transatlantique, de lui trouver soudain de nombreux défauts. Tomber
.~ dans ce piège, c'est sans doute se priver, sur Je pJan théorique d'une notion essen-
f
ii
tielle, et sur le plan pratique d'une source de progrès.
j À l'instar de grands spécialistes mondialement reconnus, nous souhaitons modeste-
1 ment défendre dans ce livre l'idée que le supply chain mtmagement n'est pas un phéno-
] mène de mode, même si certaines notions qui gravitent autour de ce concept s'avèrent
6 moins peninentes et en affaiblissent prufois la ponée. Sans aucun pani pris (pourquoi en
Q
2 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

aurions-nous?) nous avançons l'idée que le supply chain management est aujourd'hui
une des sources principales de la compétitivité et de la performance des entreprises.
Cette première expli cation de l'existence de notre travai l ne suffit pas à justifier
l'ensemble de notre ouvrage, c'est pourquoi nous nous proposons d'en tracer le fil
conducteur, chapitre par chapitre, mais pas forcément de façon chronologique.
La confusion et la vulgarisation des termes qui résultent souvent d'un abus de
langage nous ont conduits dans un premier temps à mettre en avant la différence
qui existe la logistique et le supply chain management. Ce dernier recouvre des
concepts, des organisations, des modes de fonctionnement et de coordination qui
n'existent pas dans le cadre de la logistique. Identifier le passage de la logistique au
supply chain mtmagement contribue à situer l' entreprise au sein du «stade de
maturité» auquel ell e appartient en termes de gestion des flux physiques et immaté-
riels. Ceci nous apparaît comme un des premiers intérêts de cet ouvrage (chapitre 1).
De même, la notion d'optimisation revient sans cesse lorsque l'on s'intéresse à la
supply chain (optimisation des adwts, optimisation de la chaîne u>gistique, desappm-
visionnements, des flux de production, de l'activité stockage entreposage). L'ensem-
ble des acteurs-entreprises, cabinets conseil, universitaires - proposent des solutions
plus ou moins peninentes pour répondre à cet impératif. Cependant, assez peu d'inter-
venants sur le sujet s'efforcent d'expli citer et d'i llustrer les méthodes et les outi ls
qu'ils proposent afin d'assurer cette optimisation. L'étude de la gestion des stocks et
des approvisionnements (chapitre 3) et celle du pi lotage de la production (chapitre 5)
nous permettront de pallier cette lacune. Les enjeux en termes de satisfaction client, de
maîtrise des coüts et d'évolutions des TIC (voir notamment la RFID) nous incitent à
mener une réflexion clai re: quels outils, pour quels usages et quels objectifs?
Illustrer concrètement la nécessité d'adhérer à une démarche de pensée structurée,
par opposition à une simple dimension technique, constitue un autre enj eu de notre
réflexion. À l'image du JAT que l es entreprises ont souvent assimilé à un outi l, à
défaut d'en considérer la dimension presque phi losophique, le supply chain manage-
ment est lui aussi trop souvent réduit à une conception purement instrumentale. Or il
ne s'agit pas d'une simple boîte à outi l dans laquelle chacun pourrait« piocher» à sa
gu ise selon sa situation. Le secteur de la distribution (chapitre 4) nous est apparu per-
tinent pour illustrer ce changement d'état d'esprit et de pratiques inter-entreprises. Il
détaille les processus collaboratifs, les modalités de fonctionnement intégrées et les
systèmes d'information panagés ...• que le secteur a su mettre en place afin d'aboutir
à une supply chain efficiente. La contribution d'associations telles qu'ECR-France
ou GS 1-France sur le sujet favorise largement cette prise de conscience.
Le développement des TIC constitue l'une des composantes JTu'tjeures de l'évolu-
tion des entreprises. Elles facilitent la coordination d'organisations physiquement
éloignées et donc, contribuent à la maturité de la supply chain. Cette dynamique s'ins-
crit notamment dans une tendance marquée à l'extemalisation stratégique de certaines
Propos imroducrifs 3

activités. Les entreprises qui se recentrent sur leur cœur de métier en extemalisant la
logistique se doivent d'assurerun niveau étroit de coordination avec leurs partenaires,
en partageant de façon sécurisée les flux d'information tout au long de la chaîne.
Les enj eux stratégiques de l'externalisation logistique, tant en termes de facteurs de
compétitivité pour l' entreprise, que de remise en cause éventuelle de sa pérennité,
constituent un champ d'étude qui ne pouvait être passé sous silence (chapitre 2).
Enfin, toujours dans le cadre de préoccupations fortement actuelles, si l'on conçoit
la supply chain comme facteur de compétitivité de l' entreprise, il convient aussi
d'analyser la nature des risques qui y sont associés. Fai re de la supply chain un fac-
teur de création de valeur pour l'entreprise et plus globalement pour ses partenaires
suppose d'une part d'identifier son degré éventuel de vulnérabilité et d'autre part de
le gérer. Celui-ci est d'autant plus prégnant que l'interaction entre organisations, le
développement de structures en réseaux, l' existence d'une architecture informatique
commune, etc. ne peuvent qu'amplifi er la nature des risques sous-jacents et leurs
conséquences. Cette problématique de gestion des risques, qui prend aujourd'hui
une dimension croissante dans le domaine de la gestion, ne pouvait donc pas être
ignorée dans celui du supply chain management (chapitre 6).
Les six chapitres ci-dessus présentés ne sauraient faire le tour du sujet. Il s tente-
ront d'en éclairer certains aspects sur la base d'une triple dimension: stratégique,
tactique et opérationnell e. Nous demandons à la fois au spécialiste et au généraliste
du supply chain management de ne pas être trop sévères, en pensant bien que le pre-
mier trouvera trop sommaire ce que le second percevra comme trop précis.
Adaptation de la supply
chain aux évolutions
de l'envlron..ne-ment
Stratégies d"extemallsatlon
Stratégies de collabo<atlon de la logistique

Gestion
Gestion des risques
de-s stocks e t des de la supply chaln
approvlsloMements
Optimisation
du niveau de setVlce
Optimisation
du systè-me d'inf(){matlon

Le supply chain management au cœur des trois dimensions de /'entreprise


1 DE LA LOGISTIQUE
AU SUPPL YCHAIN
MANAGEMENT

D istribution physique, logistique, logistique intégrée, logistique globale,


management logistique, management de la chaîne logistique, supply chain
mtmagement, global supply chain numagement ... sont quelques-uns des termes uti-
lisés lorsque le spécialiste évoque la logistique d'entreprise. Pour le grand public,
ces expressions sont évidemment synonymes et leurs définitions ne présentent pas
un grand intérêt, tant elles semblent all er de soi. Pour le gestionnai re et/ou le cher-
cheur en sciences de gestion, l'assenion précédente doit être examinée avec pru-
dence. Pour prufaitement comprendre et maîtriser les enj eux stratégiques de ce
récent« domaine» du management, il est indi spensable d'en connaître la terminolo-
gie, ainsi que sa lente construction.
L 'histoi re d'une célèbre association américaine traduit assez bien les changements
de perspective qui ont prévalu au cours de ces quarante dernières années dans le
domaine de la logistique. Créée en janvier 1963, l'association NCPDM signifiait
2
0 alors National Coun.cil of Physical Distribution Management. E ll e a été formée par
'§ un groupe d'enseignants, de consultants et de managers, précurseurs et visionnaires,
o qui envisageaient l'intégration du transpon, de l' entreposage et de la gestion des
ii
J stocks ... comme l'avenir de la discipline. Malgré cette dernière idée avant-gardiste,
1 à cette époque, la distribution physique venait à peine d 'être reconnue dans les
] entreprises comme une fonction imponante; ce fut donc la distribution physique qui
6g prima dans le choix du nom.
6 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Ultérieurement, à cause de la formidable progression du champ d'action de la


logistique, l'association préféra s'appeler Council oflogistics J\/l(lnagement (CLM)
dès 1986. Enfin, devant la montée en puissance du concept de supply chain mtmage-
ment, l'association décida en 2005 de changer une nouvelle fois de nom et choisit
Cowu:il ofSupply Chain J\/l(lnagement Pmfessionals. Réunissant environ dix mille
membres, le CSCMP est une association puissante et dynamique, qui fournit des
aides au développement de carrière, du conseil et toutes les opponunités d'un grand
réseau. Ces changements d'intitulés ne sont pas anodins et sont le reflet des profon-
des modifications dans l'organisation de la logistique au sein des entreprises. Paral-
lèlement, ces associations-comme l'ASLOG en France ou l'ELA en Europe 1 -, ont
aussi influencé les pratiques logistiques, dans la mesure où les réflexions théoriques
des chercheurs purent ainsi être la rgement présentées et expliquées aux managers
membres des associations. De même, les revues professionnelles2 furent dès l'ori-
gine des relais efficaces. Les« bonnes pratiques» y sont présentées souvent à partir
de témoignages, et les anicles de recherche parus dans les revues académiques de
haut niveau y sont simplifiés, au bénéfice des hommes de terrain.
Afin de fournir un cadre conceptuel solide à la suite de l'ouvrage, nous avons
choisi d'étudier la signification des termes uti lisés en logistique. Comme point
d'encrage, nous avons retenu le débat qui anime toujours les logisticiens, chercheurs
ou praticiens : leur domaine de compétence appartient-il à la logistique, tout simple-
ment, ou font-i ls du supply chain mtmagement, parfois même sans le savoir? Au-
delà des mots et de l'ironie, nous montrerons au cours de ces pages que la distinction
est plus profonde qu 'elle n'en a l'air.
En 2004, dans un anicle de recherche, Larson et Halldorsson 3 présentaient les
quatre visions possibles des liens entre la logistique et le supply chain m(lnagement.
En 2007, les mêmes chercheurs aidés de Poist, reprenaient leur analyse et propo-
saient la fi gure l .J4.

1. ASLOG : Assodalion française des log:i.'iticiens d' enlreprise el depuis 2003 Association française
p<mr la logi'ilique; ELA : Europe.an l<>g i'ilic:s Assodalion (créée en 1984) dont le membre fondateur
est 1· ASLOG,comprend les assodalions d'une trenlaine de nalion.'i européennes.
2. À l'instar de l'assodalion NCPDtvt, il e..~t inléres.s.anl de constate r que la revue Log;stiques A1agazine
a po11é pendant une lrentained'année.'i le litreA1tu11tte1t1io11 et Stockage avant d'en change.r en 1985.
3. P.D. Larson, A. Halldorsson, « Logislic.~'i vs Suppl y Chaln fvtanagemenl : An lnte.rnalional Sutvey )),
/111en1t1tio11a/ .lounwl of Logistics: Research and Applications, vol. 7, n° 1, 2004.
4. P.D. Larson, R.F. PoL'~ A. Halldorsson, «Perspectives on loi,>islit" vs SCM: a survey of SCM
profes.sionals )), .Journal of Business Logisrics, vol. 28, n° 1, 2(X)7.
De la logisrique au supply chain management 7

Traditionnalist Unionist
Logistics

Re-labeling lntersectionist

l~
SCM

Source : Larson, Poise, Halldorsson, 2007.

Figure 1.1 - Les quatre visions de la logistique versus supply chain management

Comme le graphique l'i ndique très clairement, les quatre perspectives sont :
- la vision des traditionalistes, qui considèrent que le SCM fait partie, est englobée,
dans la logistique;
- la vision des unionistes, à l' opposée de la précédente, qui présentent la logistique
comme un élément du management de la supply chain ;
- la vision des partisans d'un changement de nom, le contenu restant identique;
- la vision des intersectionistes qui considèrent que les deux tenmes ne recouvrent
pas le même contenu, malgré quellques éléments en commun.
;jj
'§ L'article de 2007 rend compte d'une enquête menée très sérieusement par les
il auteurs auprès de 600 professionnels appanenant au CSCM P Gournalistes, consu l-
·~ tants, professeurs et indépendants furent écartés). Les résultats de cette enquête sont
·c
~ à la fois attendus et originaux. Qu'auriez-vous répondu? Pour laisser le temps au
E lecteur d'y réfl échir et pour lui donner quelques bases de réflex ion complémentai-
o res, nous présenterons les résu ltats à la fin de ce chapitre. Nous vous laissons par la
'§ même occasion découvrir notre propre positionnement.
0
ii
j

]
1 Section 1 • Évolution et définitions de la logistique

6
Q
Section 2 • Le supply chain management
8 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ÉVOLUTION ET DÉANITIONS DE LA LOGISTIQUE

1 À l'origine, la logistique militaire

L' origine mil itaire de la logistique est incontestable. Durant des mill iers d'années,
alors que l'organi sation économique était fondée sur un artisanat éclaté, les seules
grandes organisations étaient les armées. Or l' effi cacité d'une armée dépend de sa
mobil ité et de la force de ses soldats. Alexandre Le Grand (356 - 323) fut certaine-
ment le premier chef de guerre à fournir une réponse novatrice à l'arbitrage mobi li té-
approvisionnements en vivre. Plutarque ' raconte que c'est Alexandre lui-même qui
a donné l'ordre de brû ler les chariots de son armée, afin de la rendre plus mobile. Le
parall èle avec l' entrepri se« agile» est immédiat: du fait de niveaux de stocks très
faibles, ell e peut être réactive et proactive.
Dans une étude passionnante, Xavier Laly2 indique que « les nombreux ouvrages
traitant d' Alexandre Le Grand montrent que celui-ci préparait très en avance ses
conquêtes, en sécurisant autant que faire se peut le soutien en vivres, eau, fournitures
le long des routes à emprunter. Il y avait une réelle planifi cation des opération s, des
points et dates de regroupement avec la flotte, la conception d'un réseau de magasins
avancés, des durées de campement prévues sur les territoires selon les saisons, etc.».
Alexan dre Le Grand, comme Jules César puis Napoléon, ont organisé la logistique
en lui donnant une cenaine fonne d ' autonomie. Sous Alexandre, le général Parmé-
nion avait le commandement d'un corps logistique chargé des activités de soutien ;
appartenant à l'état-major, il participait à l' élaboration des plans de bataille. Jules
César est connu pour avoir créé la fonction logista, à la tête de laquell e un offi cier
devait organiser les campements précédant les mouvements des légions, et prévoir
les dépôts d' approvisionnement en territoire soumis 3 . Enfin , Napoléon a créé le
train d' arti ll erie en 1800, le train du gén ie et le train des équipages en 1807. Face à
la tai lle croissante de l'armée napoléonienne, aux exigences de très forte mobil ité
imposée par !'Empereur et à l'éloignement des champs de bataill es, les compagnies
civiles privées ne furent plus j ugées assez efficaces. Ainsi , toutes les opérations de
transpon mi litaire sont maintenant effectuées par des mil itaires. En util isant quel-

1. Plutarque, La Vie des hommes ;/lustres, Pari~ Gallimard, 195 1.


2 . X. Laly, «Alexandre Le Grand, précurseur de la lo~'1slique moderne)), Stratégie logistitµte, n° 54,
mar.; 2<Kl3.
3. Ph. ~P. Domie.r, Recomposi1io11 de /'appro che logistit/lte dans le sec teur des pmduits de grtmde
d{ffusio11: i111égrn1io11 fo11ctio1111el/e, i111égratio11 sec torielle, i111égrnrio11 géographique, thèse de
doctora~ École des Mines, avril 1997.
De la logisrique au supply chain management 9

ques expressions à la mode, on pourrait dire que l'acti vité de soutien non stratégique
assurée par des prestataires extérieurs devient stratégique et intégrée. Ces chan ge-
ments d'organisation logistique au sein des armées préfigurent de l'évolution qui
sera plus tard constatée au sein des entreprises.
D ' aill eurs, la notion de soutien ne disparaîtra pas du champ logistique, même si
elle change de sens. En effet, comme les militaires utilisent des systèmes d'arme-
ment dont la complexité est croissante, certains spécialistes considèrent que le
soutien logistique durant toute la vie d'un système est une préoccupation essentielle.
Il revient aux fonctionnaires et in gén ieurs du Department of Defense (États-Unis),
dès le début des années soixante, d'avoir initi é ce type de raisonnement à travers le
célèbre Integrated Logistic Support, traduit par «soutien logistique intégré». Ce
concept a très vite été élargi aux équipements industriels et aux produits, de plus en
plus perfectionnés, issus de la recherche civile. La création de la SOLE- Society of
Logistics En gineers 1 - en 1966 en est l'exemple type. E ll e définit la logistique
comme « la gestion adéquate et le soutien effectif des éléments logistiques durant
toutes les phases de la vie d 'un produit ou d 'un système afin d' assurer une approche
effi ciente des budgets et des dépenses». Nous retrouverons cette définition, qu'il est
nécessaire de compléter, à cause de son caractère spécifique.

2 La lente maturation d'une définition

Dans l'entreprise, les premiers spécialistes à avoir pris en compte des aspects
logistiques sont cenainement les hommes du marketing. L 'un des quatre P étant
pllwe, la distribution physique est naturell ement ancrée dans les problématiques du
marketing. Dès 1922, Fred E. Clark 2 insiste en précurseur sur les fonctions de trans-
port et de stockage, avant de reconn aître l'importance du service, qu'i l juge panie
intégrante du produit. Deux ans plus tard, dans ses Readings in Marketing, il va
consacrer un chapitre entier à la distribution physique, telle qu'ell e est toujours définie
aujourd'hui3. Il serait trop long de passer en revue tous les chercheurs en marketing
qui se sont intéressés à la logistique, puis qui en ont fait leur centre d'intérêt princi-
il pal. À titre d'exemple, citons Donald J. Bowersox et David J. Closs qui ont tous
-~
·c deux un Ph. D in marketing.
~E C'est ainsi qu'en 1948, le comité de l' American Marketing Association chargé
o des définitions propose pour le terme logistique : «mouvement et manutention de
"§ marchandises du point de production au point de consommation ou d'utilisation 4 ».
0
ii
j
1
1. Aujourd'hui, SOLE signifie The lntematioll{I/ Society of Logistics (hu p://www.sole.o rg ).
] 2 . F.E. Clark, Princip/es ofMarketing, New York, The Macmillan Company, 1922.
3. F.E. Clark, Readings in Marketing, New York, The Macmillan Company, 1924 .
6
Q 4. Selon D. Tixier, H. Matheel J. Colin, La Logistique d'entœprise, ParL,, Dunod, 1996.
10 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Durant de longues années, seu le la panie « aval » de la chaîne de l'offre va être


évoquée, au point de faire du terme logistique un synonyme du terme distribution
physique. Dans cet esprit, l'articl e de John F. Magee 1 intitulé « The logistics of
distribution» sera traduit seize ans après par « La distribution fonction clé de
l'entrepri se». En 1969, Donald Bowersox2 indiqu e encore que le terme de physical
distribution a pour synonymes les termes business logistics, logistics of distribution,
materials management.
En 1963, venant à peine d'être créé, le NCPDM donne une définition complète de
la gestion de la distribution physique :
« Terme employé dans l'industrie et le commerœ pour décrire le vaste spectre
t/ 'activité!i nécessaires pour obtenir un mouvement efficient de produits finis depui~
la sortie des chaînes de fabrication j usqu' au consommateur, et qui dans q uelques
cas inclm le mouvemem des marières premières depuis leur foum isseur j usqu' au
débm des c haînes de fabrication. Ces activités incluem le tran sport des marchandi-
ses, l'emreposage, la man utemion, l'emballage de protection, le comrôle des srocks,
le choix des emplacemems d' usi01es et d'emrepôts, le trai tement des commandes,
les prévisions de marché et le serviœ offert aux cliems. »

Comme l'indiqu e à juste titre la définition, le spectre des activités liées à la distri-
bution physique est très large. Pour la première fois, la configuration du réseau
logistique (choix des emplacements des usines et des entrepôts) et les prévisions de
la demande sont intégrées dans le périmètre de la distribution physique. Notons
aussi que la panie amont de la chaîne est présente, malgré le terme réducteur« dans
quelques cas» !
Précurseur, J.F. Magee 3 va cependant très vite améliorer sa défin ition in itiale,
considérant que la logistique est une «technique de contrôle et de gestion des flux
des matières et de produits depuis leur source d'approvisionnement jusqu'à leur point
de consommation». Même si cette nouvelle définition n'évoque que les flux physi-
ques - et pas encore les flux d'information-, ell e n'en est pas moins fondamentale
car la panie amont de la chaîne logistique est enfin prise clairement en considération.
Progressivement, les définitions s'affinent et expriment parall èlement la montée
en puissance de cette fonction dans les entreprises. En 1972, le NCPDM propose
une nouvell e définition :
« Tem1e décrivam l'inlégration de deux activités (ou plus) dans le bm de planifier,
mettre en œuvre et comrôler un fl ux efficiem de matières premières, produi ts semi-

1. John F. fvtagee, «The logislics of dislrïbutton ))• Harvard Bus;ness Rev;ew, juillel 1960, trad. dans
Hnrvt1rrl· l'Erpn11si011, n° 2, en 1976.
2. D.J. B<)\ve.rsox, « Physical Distribulion Devek>pmenl, Currenl SLatus, and Polential )), .lounwl of
Marketing, vol. 33, n° 1, p. 63-70, 1969.
3. J.F. fvtagee, /11d11strit1/ Logisitcs. Analysis and A1a11age11œ111 of Physica/ Supply and Distribtttion
Systems, New York, McGrnw-Hill, 1968 .
De la logisrique au supply chain management Il

finis et produi ts finis, de leur poim d 'origine au poim de consommation. Ces activités
peuvem i nclure, sans que la liste soi t exhaustive, le type de service offert aux cliems,
la prévision de la demande, les communications liées à la distribution, le comrôle des
stocks, la manutention des matériaux, le traitement des commandes, le service après
veme et des pièce~ détachées, le choix des emplacemems d' usines et d'emrepôt~, les
achats, l'emballage, le trai temem des marchandise~ retournées, la négociation ou la
réutilisation des élémems récupérables ou mi~ à la ferraille, l'organisation de trans-
ports et le transport effectif des marc handises ainsi que 1' emreposage et le stockage. »

Très précise et exhaustive, cette définition comble les vides de la précédente version
de 1963, en y intégrant d'une part la question de la planification et du contrôle, et
d'autre part, les phases d'approvisionnements et de retour - reverse logistù,'s. Remar-
quons qu'elle n'évoque toujours pas les flux d'informations associés aux flux physi-
ques si largement décrits. Cenains spécialistes ne panagent pas toujours les définitions
de Jeurs confrères. Ainsi, selon Ball ou 1, la logistique ne peut pas tout englober:
« La mission de la logistique est de fournir des biens et des service~ aux consomma-
teurs au bon endroit, au bon moment, et dans les conditions souhaitées, tom en assu-
ram la plus grande comribrnion à l'emreprise. »

V. Giard indique que l'auteur exclut explicitement de la logistique des préoccupa-


tions de pi lotage de la production et souligne que la logistique crée de la valeur en
jouant fondamentalement sur la date de mise à disposition et sur la localisation des
produits.
En 1973, Je futur grand spécialiste de la logistique, James L. Heskeu 2, élargit Je
cadre un peu étroit et fonctionnel des définitions précédentes en ajoutant la notion
de« création d'utilité», qui préfigure cell e de création de valeur. Il définit alors la
logistique comme la« gestion de toutes les activités qui contribuent à la circulation
des produits et à la coordination de l'offre et de la demande dans la création d'uti lité
par la mise à disposition de marchandises en un lieu et à un moment donné ».
Dans un article de 1977, Heskett3 in siste ensuite sur Je niveau de service, notion
qui deviendra l'un des pi liers de J'ECR 4 . Il suggère aussi par cette définition que la
logistique va donner lieu à optimisation, puisqu'il s' agit d'atteindre un objectif, Je
niveau de service, au moindre coüt :
« La logi~tique en globe les activités qui maîtrisem les flux de produi ts, la coordina-
tion des ressource~ et des débouchés, en réalisam un niveau de service donné au
moindre coût. »

1. R.H. Ballou, Bus;ness Logisrics A1tmage1ne1t1, Prenlic:e Hall, 1999.


2. J.L. Heskell, N.A. Glaskowsky, R.rvt. )vie, Business logistics, New York, Ronald Press Compagny,
1973, sekm la traduction de D. Tixier, H. Matheel J. Colin.
3. J.L. Heskell, « l<>gi.stic:s: essenlial lO slrategy )), Harvard Business Review, nov..-déc. 1977. traduil
en 1978 par « La logi.stique,élémenl dé de la stralégie )), Harvard·l'Expansion, n° 8.
4. ECR: E.flicie111 Consumer Respo11se traduil par « rép<m.seoptimale aux consommaleurs )).
12 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Le titre de l' article « La logistique, élément clé de la stratégie» préfigure le change-


ment progressi f mais puissant qui va prendre forme dans les années quatre-vingt: de
soutien, la logistique devient un élément clé de la stratégie. Si le titre est révélateur,
l'article en lui-même marque une profonde modification de la réflex ion. Il propose une
analyse dynamique en termes de fl ux physiques et flux d'information, où ces derniers
rendent possible une coordination efficace des premiers. L'influence d'Heskett est
grande, c'est pourquoi dès 1986, le Council of Logistics Management va revoir sa
définition de 1972, d'une pan en la simplifiant, d'autre part en y ajoutant la notion de
fl ux d'information. Pour le CLM, la logistique est« the process of planning, imple-
menting, and controlling the efficient, cost-ejfective jlow and storage of raw materials,
in-process invenwry,jinished goods, and related injimnationfù>w from point-of-origin
ro point-ofconsumption for the purpose of confonning ro cuswmer requirements ».
Fi nalement, Heskett va plus ou moins directement œuvrer pour faire de la logisti-
que un domaine de la gestion à part entière. Ainsi, il met l' accent sur une double
mutation: d'une logistique cloisonnée qui ne représente que des coüts, on passe à
une logistique intégrée, source de profit.
En France, Heskett va faire des émules, dès le début des années quatre-vingt. Son
approche stratégique et organisat ionnell e inspirera par exemple les travaux de
T ixier, Mathe et Coli n 1• Dès 1979, T ixier évoque le caractère systémique de la
logistique et la nécessaire maîtrise des fl ux d' information. L' ASLOG se situe dans
une logique proche et insiste dans sa définition sur l'i mpératif de performance:
« La logistique est l'ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au
moindre coû c, d' une quantité de produit, à l'endroit et au moment oll une demande
existe. La logistique concerne donc toutes les opérations déterminant le mouvement
des produits tel que localisation des usines et entrepôts, approvisionnements, ges-
tion physique des encours de fabrication, emballage, stockage et gestion des srocks,
manutention et préparation des commandes, cransports et tournées de livraison.»
La vision des chercheurs et prati ciens français associés à l'AFNOR est sensible-
ment différente, dans la mesure où ils accordent une attention particu li ère à laques-
tion du cycle de vie du produit. Ainsi, la norme AF NOR NF-X 50-600 présente la
logistique sous deux aspects indiss.ociables : la logistique de fl ux (traditionnell e) et
la logistique de soutien. Cette nonne a été définie en 1999 sous le titre« Fonction et
démarche logistique », puis actualisée en mars 2006, intitulée «Management logis-
tique. Démarche logistique et gestion de la chaîne logistique». Il est ici fait plus de
place au supply chain management, bien que le terme ne plaise pas vraiment aux
chercheurs affili és. Selon la définition officielle, la logistique est une fonction
«dont la finalité est la satisfaction des besoins exprimés ou latents, aux meilleures
conditions économiques pour l'entreprise et pour un niveau de service déterminé.

1. D . Tixie.r, H . rvtathe el J. CoHn, la Logisri11ue au service de /'e111œprise : moyens, mécanismes et


e11jem, Paris, Dunod Entre prise, 1983.
De la logisrique au supply chain management 13

Les besoins sont de nature interne (approvisionnement de biens et de services pour


assurer le fonctionnement de l' entreprise) ou externe (satisfaction des clients). La
logistique fait appel à plusieurs métiers et savoir-faire qui concourent à la gestion et
à la maîtrise des flux physiques et d ' infonnations ainsi que des moyens».

3 Le périmètre actuel de la logistique

La définition actuelle fi gurant sur ne site du CSCMP 1 est très proche de cell e don-
née en 1986 et 1991 par le CLM, ce qui prouve que la définition s'est bien stabili-
sée. La seule nouveauté, de tai lle, consiste à préciser que la logistique correspond à
une partie du supply chain mtmagement :
« /.,,()gistics mtuwgement is lhat partt of supply chain management tlwt pltm!i, imple-
ment!i, tuul controls the ejJkient, effective f<>nvartl t11ul reverse flow tuul swrt1ge <>/
gt><><l!i, setvices antl re/atetl i11formt1tù>11 between the 1x>it1t <>/ 1>rigi11 tuul the 1x>it1t <>/
c1>11!iw11ptù>11 in <>rtler t1> meet cust1>111er.\·' ret1uirements. »

Faisant quelques infidélités volontaires, mais mineures au texte précédent, nous


avons choisi de traduire cette défini ·tion importante par: le management logistique
est cette partie du supply chain management qui prévoit, met en place et maîtrise de
façon effi ciente les flux, les contre-flux et les stocks de marchandises, ainsi que les
services et les infonnations associées, de leur point d 'origine à leur point de
consommation, de façon à satisfaire les exigences des cli ents.
Malgré la clarté de cette définition, l'expression « between the point of origin and
the point of consumption » peut masquer l' ex istence de sous-définitions, pounant
fort utilisées dans les entreprises. Il s'agit notamment des notions de inbound logis-
tics, procurement, manufacturing support, materials management, et physical dis-
tribution. La conn ai ssance de ce vocabulai re est nécessaire à la compréhension
global e du fonctionnement de la logistique, et prépare le passage au concept de sup-
ply chain management. Reprenons chacun de ces tennes:
- procurement: il s'agit de la gestion des achats, pris dans son acception la plus
large. Il in clut le sourcing, la négociation, le transport, la réception et l'inspection ,
l entreposage et la manutention. En production, on préférera parler de purcha-
sing, alors que dans le commerce de gros et de détails, on uti lisera davantage le
tenne buying. Souvent considéré comme un synonyme de inbound logistics 2, le
tenne procurement est le plus utili sé;

1. Nous rnppekms au lecteur que le CSCMP e.-t le nouveau nom du CLM, qui déjà remplaçait le sigle
NCPDM. Voir Counc:il of Supply Chain Management Profi:.o;.,i<mals, http://www.""'mp.org/
2 . Il s'agil de la logi.'ilique interne, qui couvre le mouvemenl des maliè.res, des compos.anls el des
produits reçu.' des fournL,seur.; (défi nitio11 de I' ASLOG).
14 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- manufacturing support: la logistique support de production s'intéresse à la


gestion des stocks et des flux entre les différentes étapes de la fabrication. Dans le
domain e de la production, mais d 'un point de vue logistique, la première respon-
sabi lité est de paniciper à la formulation du plan directeur de production 1 (ou
master production sch.edule) et de faire en sone que les matières, les composants
et les en-cours soient di sponibl es au moment où la fabri cation en a besoin. Il ne
s'agit pas de s' intéresser à la façon dont la production se déroule (c'est-à-dire au
«comment») mais plutôt de répondre aux questions: quels produits, quand les
fabriquer, et où les fabriqu er?
- materials management: la gestion des matières et des composants s'intéresse à
toutes les questions li ées à la manutention des matières et des composants à l'inté-
rieur de l 'usine ou de l'entreprise;
- ph.ysical distribution: la distribution correspond à la gestion de tous les mouve-
ments de produits finis vers le cli ent final, auquel s'ajoutent les flux de retour. Le
système de distribution relie le producteur au grossiste et au détaillant. On trouve
parfois le terme de outbound logistics.
Ainsi, la logistique englobe les éléments ci-dessus et décrit le processus complet
des mouvements de matières, de composants et de produits à l'intéri eur, à travers et
à l' extérieur de l'entreprise, comme l'indique la fi gure 1.2.

s Physical flow - Materials management c


u 0
p N
p
Manufacturing Physical
s
L Procurement
support Distribution
u
I M
E E
R R
s
: ~1~~~~~~~1n_r_.or_m_a_t_w_n_~_0_w~~~~~~--' s

Source: Adapté de Bowersox et Closs, l..t>gi.<tica/ 111t111age111e111,


Mc Graw Hill, 1996, p. 34.

Figure 12 - Les corrposants du management logistique

1. Celle question se.ra abordée dans le chapitre consacré à la gestion des besoin.'i.
De la logisrique au supply chain management 15

L 'objecti f traditionnel d'un système logistique, plusieurs fois rappelé dans les
définitions précédentes (notammen1 cell e d'Heskett en 1977), est d'atteindre un
niveau de service donné pour un coüt minimum. Mais plus précisément, cet objectif
est en fait celui de la physical distribution. Il ne doit donc pas masquer les autres
objectifs opérationnels de la logistique. Sans classement hiérarchique, ces derniers
sont présentés ci-dessous. Ensemble, ils déterminent la performance logistique :
- la réponse optimale au client: il s' agit de la capacité de l'entreprise à répondre
dans les mei lleurs délais aux exigences des clients. Depuis plusieurs années, les
entreprises s'intéressent à l' Efficient Consumer Response 1• C'est un ensemble de
pratiques et de techniques, tant en marketing qu'en logistique, qui vise à optimi-
ser les assortiments, les promotions et le niveau de service, par une meilleure
coopération entre l'industri e et Je commerce. L'expérience montre aujourd'hui
que l' ECR peut être considérée comme une stratégie à pan entière ;
- la variabi lité minimale: les retards de livraison, les problèmes lors de la fabri cation,
les livraisons vers un mauvais entrepôt. .. peuvent conduire à une forte variabilité
dans les processus logistiques, à l'origine de coüts élevés et de cli ents insatisfaits.
Les coopérations logistiques et les TIC permettent de réduire la variabilité;

- Je stock minimum : il est nécessaire de faire deseffons pour réduire les stocks, afin
de maîtriser les coüts logistiques, sans pour autant sacrifier Je niveau de service
client. Comme l'a montré Ishikawa, réduire les stocks conduit à mettre en lumi ère
des problèmes que les stocks masquaient auparavant. Malgré tout, il ne faut pas
négliger Je fait que les stocks sont uti les au fonctionnement d'un système logistique
et qu'ils peuvent être financièrement justifiés lorsqu'i ls permettent de réaliser
d'importantes économies d'échell e dans la production ou dans la livraison ;

- la consolidation des transpons: ce poste représente un des coüts logistiques Je plus


fort. Or on sait que Je coüt de transpon est directement li é à la nature du produit, à
la taille de la cargaison et à la distance. Comme il est difficile de jouer sur Je produit
et sur la distance, il faudra être attentif au volume transponé. Ce dernier doit être
Je plus important possible pour que Je coüt par unité soit Je plus faible. La massifi-
cation des flux est recherchée, tant par les industriels que par les distributeurs ;

la qualité: il faut appliquer à la logistique les principes du Total Quality Manage-


ment, appliqué en production de façon plus classiqu e et quasi-systématique. Les
techniques de brainstorming (graphique d'Ishikawa, méthode des SM) ou les
méthodes statistiques (Statistical Process Control) peuvent permettre d'étudier et
d'améliorer certains processus logistiques peu effi caces ;

1. Le sile d'ECR ~ France exp<>se dairemenl les objectifs, Lanl en markeLing qu'en logi.'ilique de /'effi·
cient consumer response: h u p://www. ec r~france. org.
16 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- analyse en termes de cycle de vie du produit : les garanties offertes au client et le


recyclage de plus en plus fréquent des matières obligent les entreprises à se préoc-
cuper des questions logistiques sur l' ensemble de la vie d'un produit. Les spécia-
listes AFNOR de la logistique affirment qu'il est fondamental d'étudier la
logistique en fonction du cycle de vie du produit. Cela ne concerne pas unique-
ment les systèmes d'armement très coüteux dont nous avons déjà parlé, mais une
grande majorité de biens durabnes. Cette analyse suppose d'évaluer le coClt de
cycle de vie, appelé life cycle cost qui englobe la totalité des coClts d'un produit ou
d'un équipement, de sa naissance à sa mon, c'est-à-dire de sa conception à son
retrait, en passant par sa fabrication , sa distribution et son utilisation.
Pour faire la synthèse des précédentes définitions et de ces objectifs, et afin de
bien saisir le périmètre de la logistique, nous emprunterons à Bowersox et Closs 1
leur définition. Selon eux, la peiformance logistique ne peut être atteinte que si
l'entreprise réussie à coordonner la conception du réseau logistique, l'information,
le transpon, la stratégie de stockage, l' entreposage, la manutention et l'emballage.
Reprenons rapidement ces éléments:
- la conception du réseau logistique (network design): concevoir le réseau signifie
qu'i l faut déterminer le nombre, l'emplacement et les tâches respectives de
chaque élément du réseau. Ce dernier est composé des usines, des entrepôts, des
plates-formes et des centres de distribution ;
- l'information: est-il nécessaire de rappeler à quel point la maîtrise, l' échange et
la rapidité d'obtention de l'information constituent des éléments clés de la
peiformance ? Le rôle des prévisions est aussi à sou ligner. Par ailleurs, les tech-
nologies de l'information et de la communication (EDI et internet notamment)
faci litent aujourd'hui la mise en place de processus logistiques tels que les flux
synchrones ou le réapprovisionnement en continu et la gestion partagée des
approvisionnements;
- le transpon: c'est cenainement l'élément le plus ancien, et qui a le plus intéressé les
logisticiens. Son coClt, malgré une baisse significative, le place toujours en tête des
préoccupations. C'est aussi la fonction que les entreprises préfèrent externaliser;
- le stockage: les décisions concernant le stockage dépendent fondamentalement de
la structure du réseau logistique et du niveau de service client retenu. Certes, les
considérations financi ères ne sont pas absentes: la volonté de limiter le montant
des capitaux investis dans les stocks et celle de réduire les coüts liés au stockage
ne doit pas être négligée ;

1. D.J. Bowe.rsox., D.J. Ck>ss, Log;stictd A1a11age11œ111: The /11tegra1ed Supply Chain Process,
McGrnw-Hill, 1996.
De la logisrique au supply chain management 17

- l' entreposage, la manutention et ll'emball age: bien que ces fonctions paraissent
moins nobles que les précédentes, elles ne doivent pas être négligées. T rès
souvent, les choix effectués dans ces domaines conditionnent la rapidité des
livraisons, la qualité des produits et la réalisation d'une véritable traçabili té.
Bien sflr, ces éléments sont en interaction les uns avec les autres, au sein d'une
chame logistique, encore appelée supply chain (étudiée dans la section suivante).
Mais il est intéressant de montrer que ces éléments peuvent aussi être «connectés»
à la sphère marketing. Comme nous le rappelions au début de ce chapitre, la logisti-
que fut longtemps considérée comme une partie du marketing. Auj ourd'hui, le mar-
keting ne cherche plus à englober la logistique. Quelles sont donc les nombreuses
proximités 1 entre logistique et marketing?
Le premier point commun correspond au fait que ces deux domaines du manage-
ment ont le même obj ectif central : satisfaire le client. Ainsi, le produ it doit être dis-
ponible au bon endroit et au bon moment. Parodiant les 4P, J. Coyle2 et al.
proposent d'ailleurs une défi nition die la logistique basée sur les 7R : « Logistics is
to ensure the availability of the right pmduct, in the right quantity, and in the right
condition, at the right place, at the right rime, fi>r the right customer, at the right
cost. » Le second point commun évident est la recherche du profit. En simpli fi ant, le
marketing souhaite permettre à l'entreprise de maximiser ses bénéfices et la logisti-
que œuvre pour qu'un niveau de service client très satisfai sant soit atteint au coflt
total le plus faible. Le troisième point commun correspond à la volonté d'améliorer
l' intégration des processus au sein de l'entreprise. Alors que le marketing développe
une stratégie cohérente autour de ses 4P, la logistique tente de réussir la coordina-
tion de ses différents éléments. Étant donné que l'un des éléments du mix-marketing
est la« place » ou la distribution, il est faci le de comprendre que la logistique j oue
dans ce domaine un rôle essentiel. Dans un anicle fondateur, Douglas Lamben
propose, dans un graphique, une vue d'ensemble des liens entre marketing et logis-
tique 3, ainsi qu'un rappel des éléments constitutifs de la logistique.

.,,c
;jj

il
-~
·c
~
20
·c.
0 1. Une analyse pettinenle des liens entre marketing el logistique est développée dans l'ouvrage Ftmda·
~
0 mentais of Logistics M{/Jlagement, de D.B. Grant, D.M. Lambe tt, J.R. Stock e l L.M. Ellram,
ii Mc Graw Hill, 2<Xl6.
j
1
2. John J. Coyle, Edward J. Bardi, C. John Langley, 711e M(IJlagement of Business Logistics, We-'l
] Publishing Company; 5th ed., 1992.
6 3. D. M. Lambe tt, 711e Deve/opment ofan ln ve111ory Costing Mathodology . A S111dy of the Costs Asso·
Q ciated with Holding lnventory, NCPDM, 1976.
18 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Tableau 1.1 - Les grandes périodes de la logistique

Logistique intégrée
Logistique
cloisonnée
Logistique intégrée et
collaborative/SCM ?

Période Avant 1980. 1980-1995. Après 1995.

Horizon temporel Court terme. Moyen terme. Moyen et long termes.

Réduire les coûts Réduire les coûts Réduire les coûts


logistiques. et les délais et les délais logistiques.
Priorité Améliorer la qualité des
logistiques.
du responsable
Améliorer la qual~é des prestations logistiques.
logistique
prestations logistiques. Améliorer les niveaux
de service.

Rôle Faible, car les systèmes Élevé, car intégration Fort, car partage de
de l'information propriétaires ne facili- de plus en plus pous- l'information fréquent
dans le système tent pas les transferts sée de l'information. et recherché à travers
logistique d'informations. la VMI et CPFR.

Type de relation Relations souvent Les rapports de force La logique « win-win )•


entre les agressives et liées au sont fréquents, mais domine, sans angé-
membres de la pouvoir de négociation d'autres relations appa- lisme cependant.
supply chain de chaque membre. raissent possibles.

Faible, car ralentie par Élevée, car les stocks Forte, car l'information
les multiples stocks tout se réduisent et l'infor- est partagée, ce qui
Vitesse des flux au long de la chaîne mation est plus fluide. conduit à des niveaux
et modalités logistique. lmportance de la plate- de réactivité plus forts.
de stockage Importance de l'entre- forme. 1mportance du réseau
pôt. d'entrepôts etde plate-
formes.

Reconnaissance Faible et peu enooura- Élevée et facil~ée par Forte.


de la logistique gée dans la pratique. les TIC. Paradigme dominant.
comme fonction
transversale

Mesure de la 1ndicateurs par fonction Quelques indicateurs Le niveau de service


performance issus de la comptabilité transversaux. est placé au centre
logistique classique. des préoocupations.

Tout au long de cette première section, nous avons souligné la difficu lté de définir
la logistique, et la multiplicité des approches possibles. Même si nous n' avons pas
encore exposé la totalité des éléments (qui seront présentés dans les chapitres ulté-
rieurs), nous souhaitons préciser qu 'une étude chronologique permet aussi de distin-
guer plusieurs périodes dans la logistique d 'entreprise. Le tableau 1.1 fournit les
caractéristiques principales de ces périodes, où la logistique était cloisonnée, puis
De la logisrique au supply chain management 19

intégrée, puis intégrée et coopérative. Cooper et Ell ram 1 ont proposé un tableau de
ce type où ils comparaient J'approche traditionnelle à J'approche « supply chain ».
Comme l'indique la définition de Tixier, Mathé et Colin2, qui avaient prufaite-
ment anticipé l'arrivée de cette troisième période:
« La fonction de la logistiq ue dan.s l'entreprise est d'assurer au moindre coût la
coordination del' offre et de la demande, aux plans stralégique et tactique, a i11si 911e
/ 'entretien à li>ng tenue tle lt1 lfr.tâlité tles rt1pp1>rt!i f<>urni.\'Sew·;o;-cfien/.\' qui la
concernent. >)

Sachant qu'elle est intégrée et coll aborative, faut-il alors encore parler de logisti-
que, ou est-i l préférable d'utiliser Je terme supply chain management?

LE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Avant de prolonger l'étude de la logistique par cell e du concept de SCM, revenons


brièvement sur Je sens du terme anglais supply. En tant que substantif, il signifi e
«offre» ; employé comme verbe, il se traduit par« fournir» ou« approvisionner».
«Chame de J'offre» et« chaîne d'approvisionnement» sont donc deux expressions
acceptées et synonymes pour traduire supply chain. Mais comme cette expression
est passée dans Je vocabu laire de l'entreprise, nous l' emploierons souvent sans cher-
cher à la traduire.
Précisons que Je périmètre de la supply chaina évolué cenainement à cause d'un
environnement concurrentiel et globalisé. Initialement, l'expression supply chain
s'uti lisait pour décrire la chaîne d'approvisionnement d'une entreprise. Il fallait y
associer Je qualificatif« intégrée »pour évoquer la chame globale du fournisseur au
client. Aujourd'hui, il faut bien reconnaître, que même si la distinction est toujours
possible, Je terme intégré est impli cite.
Étant donné qu'i l s'agit d'une chaîne, la représentation la plus classique de la sup-
ply chain est une séquence horizontale de nœuds et de flèches, d'amont en aval, du
fournisseur du fournisseur au cli ent du client, comme Je dit la formule. L'image du
pipeline 3 a souvent été prise, dans cenains cas à juste titre. Mais la perception
linéaire ne permet pas de décrire correctement Je phénomène, rarement aussi simple

1. rvt. Cooper, L. Ellram, « Characterislics of Supply Chaln fvtanagemenl and lhe lmplic:alions for
Purchasing and l<>gistic:s Stralegy )), 111e /11ten1t1rio11al .!011n1t1/ of Log;stics A1tmageme111, vol. 4,
n° 2, 1993.
2. D. Tixier, H. Matheel J. Colin, La Logistique d'e111reprise, Paris, Dunod, 1996.
3. A.J. Maitin, DRP: le moteur de /'ECR, P<ui,, Éditions ASLOG, 1990.
20 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

dans la réalité, sunout depuis que d'importants mouvements de délocalisation-


relocalisation ont eu lieu au sein die nombreux groupes mondiaux. C'est pourquoi
nous préférons Je parall èle avec l'arbre pour mieux retranscrire les chaînes logisti-
ques souvent complexes que l' on trouve par exemple dans l'i ndustrie. L'arbre ayant
des racines et des branches, la représentation de la supply chain est un peu plus
réaliste.
L' importance du concept de chaîne logistique est telle que certains auteurs affir-
ment auj ourd'hui que Je modèle concurrentiel n'oppose que rarement les firmes
entre elles, mais en revanche, oppose les supply chains entre elles. Le management
de la supply chain, dans ces conditions, devient éminemment stratégique.

1 Beaucoup de bruit pour rien ?

Parlant de la supply chain, Vincent Giard 1 précise que «considéré par cenains
essentiell ement comme un argument de vente de consultants, ce concept a pourprin-
cipal intérêt de forcer à une vision processus, J'analyse et la résolution de problèmes
interdépendants, Je plus souvent traités de man ière indépendante à la fois pour des
raisons organisationnelles (périmètre de responsabi lité lié aux services) et intellec-
tuell es (réduction canésienne de la complexité), par aill eurs liées».
La question qu i se pose2 alors est de savoir s' il faut uti liser Je terme logistique (ou
logistique globale, ou logistique intégrée, ou management logistique), ou s'il est
préférable de choisir l'expression supply chain management? Cenains auteurs et
non des moindres3 ont d'ailleurs résolu Je problème en proposant une nouvell e ter-
minologie, Je SCLM, c'est-à-dire le supply chain logistics management. D'autres
choisissent d'ajouter au titre de la seconde édition de leur ouvrage Je terme supply
chain management'.
Mais cette question a-t-ell e encore un intérêt ? Ne correspond-elle pas à une que-
relle dépassée et peu productive ? Notre avis sur la question est à double détente.
Pendant les premières années où Je terme SCM est apparu, Je confli t entre les
consu ltants et les anti-SCM (certains logisticiens et universitaires puristes) a conduit
à de très intéressants débats et finalement à l' acceptation unanime des spécialistes

1. V. Giard, Gestion de la production et des flux, Paris, F.conomic:a, 2003.


2 . À l'occasion de conférences réunis.s.anl des professionnels. nous avons constaté que c:eue question
fait encore l'objet de COOlTOve.rses et de petites phrases ac:érée.'i du Sl yle : « Le SCfVt englobe telle·
ment de choses qu'il n'engk>be plu.'i rien)).
3. D.J. Bowe.rsox., D.J . Ck>ss e l B.rvt. Coope.r, Supply Chain Logistics A1tmagement, New York,
Mc Graw Hill, 2• éd., 2<Kl6.
4. Ph.·P. Domie.r, fvt. Fende.r, La Logistit/tte globale et le supply cllllin ma11ageme111, Paris, Éditions
d'Organisation, 2007. L'édilion précédenLeéLaiLinlilulée La Logistitµte globale.
De la logisrique au supply chain management 21

que la transversali té prônée par les défenseurs du SCM était un élément essentiel de
la performance des entreprises.
Aujourd'hui, dans la mesure où le plus gros du travai l a été fait, c'est-à-dire dans
la mesure où il ne viendrait à l'idée d'aucun manager de considérer la logistique
comme une fonction isolée des autres, étanche et cloisonnée, la distinction sémanti-
que est beaucoup moins imponante. Cenains arguent qu'i l n'était pas utile de fai re
tout ce« tapage »autour du SCM et que cette évolution aurait eu li eu de toute façon,
sans qu' il soit nécessaire d'inventer un nouveau vocabulaire. Ou encore, que le
vocabulaire existait déjà. Nous entrons là dans un débat philosophique sur le destin,
adapté au management. Si Taylor n'avait pas ex isté, le monde industriel aurait-il
aujourd'hui le même visage? Si les promoteurs du SCM n'avaient pas défendu
leurs idées, la logistique aurait-ell e la place de choix qu ' elle occupe aujourd' hui
dans le monde des entreprises, ou l'aurait-ell e obtenue si vite ? C'est toujours plus
facile a posteriori de dire que le SCM n'a rien inventé que la logistique n'aurait de
toute façon apporté. Le nombre d'auteurs, américains ou non, qui expliquent les
points positifs du SCM, ainsi que l' intérêt des entreprises pour ce concept, nous
confortent à ne pas douter de l'influence favorable de cette démarche. Pour autant,
cela ne signifie pas que le SCM a tout inventé, que le SCM est paré de toutes les ver-
tus ou qu'il résout toutes les difficullés.

2 Les freins au passage à une analyse en termes de SCM

En dehors des réticences évoquées plus haut, concernant les désaccords de forme
sur l'utilité de substituer ou non SCM à management logistique, il existe selon nous
trois raisons majeures et interdépendantes pour expli quer que le management de la
supply chain ne s'est pas faci lement imposé dans les entreprises.

.,,c
;jj 2.1 Les capacités de traitement des problèmes

~ Concernant Ja résoJution de probJèmes compJexes, J'influence de Descartes 1 a été


-~ considérable.« Diviser chacune des difficultés que j 'examinerais, en autant de par-
·c
~ cell es qu'il se pourrait, et qu'il serait requis pour les mieux résoudre» : voici la
E méthode recommandée par le deuxième précepte 2 du célèbre Dismurs de la
o métlu>de. La plupan des individus réagissent ainsi et d'une certaine manière, la
"§ structure interne des entreprises respecte aussi ce principe. La complexité des situa-
o
ii
j
1
1. R. Descarles, Discours de la métluxle, Pari.li, Flammarion, 20<Xl.
] 2. lnséparable du deuxième, le lTOi.'iième précepte esl «de conduire par ordre mes pensées, en
commençanl par les objets les plus simples el les plus aisés à connaîlre, p<>ur monte.r peu à peu,
6
Q comme par degrés, jusques à la connai.'is.ance des plus composés )).
22 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

lions et des décisions a conduit les entrepri ses à créer des départements spécialisés,
ayant pour mission de résoudre les problèmes localement, avant de leur faire remon-
ter la ligne hiérarchique. La vision globale prônée par les tenants du SCM heu ne la
méthode cartésienne car elle fait une large place aux processus transversaux, forcé-
ment plus complexes à organiser et à gérer que les dépanements cloisonn és.

2.2 La division du travail


Lorsque la division du travail est un modèle d'organisation (version de Taylor et
de Ford), il est déjà difficile de se diriger vers une entreprise décloisonnée; mais
lorsque la division du travai l est un mode de fonctionnement spontané (version de
Smith), alors, cela devient encore plus délicat car les individus doivent lutter contre
leur nature profonde. Spontanée ou non, la spécialisation des tâches et des rôles fut
à la base des grandes périodes de prospérité des pays industrialisés. Revenir sur ce
qu i a fait la richesse des entreprises et qui a permis l'améli oration des niveaux de vie
de milli ons d'individus n'est pas chose aisée. Or le SCM, sans contester la totalité
des principes de la division du travail, remet malgré tout en cause quelques-uns de
ses fondements. L'organisation des entreprises en grands départements relativement
autonomes, schématisée par l'organigramme, est une forme bien diffici le à remettre
en cause. D'un point de vue pratique, nous ne doutons pas de la difficu lté de mettre
réell ement en place une supply chain et un supply chain manager. Il s'agit d'un vrai
défi car le projet est à la fois stratégique et opérationnel. Par ailleurs, les difficultés
augmentent lorsque l' entreprise décide de pi loter sa supply chain à l'aide d'un pro-
giciel et que les actionnaires ont du mal à percevoir la rentabilité de l'in vestisse-
ment. Comme leurs coll ègues de la production ou du marketing, les logisticiens
doivent tenir compte du ROI - retum on investment - et les changements souhaités
doivent s'y plier. Or, face à la complexité des chaînes logistiques des grandes entre-
prises, en perpétuell e recomposition et constituées de nombreux prestataires, il
s'avère très difficile de mesurer le ROI d'un projet transversal.
Enfin, même si l' environnement des entreprises a changé, les inenies organisa-
tionnelles sont d'autant plus fortes que la li sibilité des changements est faible. Lors-
que les objectifs ne sont pas clairs , lorsque le projet dépasse le strict périmètre de
l'entreprise, lorsque le consensus sur la définition du SCM n'est pas réalisé, ou lors-
que la comptabi lité a du mal à établir le ROI du projet de réorganisation autour de la
supply chain, la division du travai l est souvent considérée comme une «valeur
sflre ».

2.3 Les réticences des autres départements

Dans le passé, la logistique était presque toujours, soit une branche du service
marketing/ventes, soit une branche du département production ; on comprend que
De la logisrique au supply ch ain management 23

ces derniers n'aient pas accuei lli très favorablement les demandes d'autonomie des
logisticiens. Les directeurs des services marketing et/ou de production n'étaient pas
favorables à l'idée de perdre une partie de leurs activités et prérogatives. Ce senti-
ment s'accroît lorsque la logistique devient transversale et conduit chaque responsa-
ble de fonction à se pli er à un objec1if général, ou à une stratégie globale... définie
par un j eune supply chain manager.
Encore aujourd'hui, si la majorité des entreprises possèdent un département logis-
tique (67 % pour le BTP et 93 % pour la construction automobi le et aéronautique),
ce département est encore fréquemment rattaché à la direction industrielle, dans
30 % des cas, ou à la direction commerciale dans 16 % des cas. Il ne dépend direc-
tement de la direction générale que dans 37 % des cas.
On assiste parfois à de véritabl es batailles entre les différents services des entre-
prises, dont la plus célèbre a opposé les hommes de la production et les hommes du
marketing. Dans les années soixante, ces derniers fustigent« la production» et sou-
tiennent que la prospérité ne viendra désonnais que du marketing. Il est vrai que les
ingénieurs ont occupé pendant long1emps une place de choix dans les organigram-
mes des entreprises industriell es. Ces querelles peuvent paraître accessoires, mais
nous pensons qu'elles éclai rent le sujet. En effet, donner tant d'imponance au mar-
keting, c'est reconnaître au dernier mai ll on de la chaîne, le client, un rôle prépondé-
rant, qu'il n'avait pas jusqu 'à lors. Par un basculement lent mais puissant, l'aval
prend le pas sur l'amont. Peter Drucker 1 disait en 1975:
« Le bm du marketing est de rendre la vente superflue, de con naî tre et de com pren-
dre si bien le client que le pmd ui t sera naturellement adapté à se~ besoins et se ven-
dra de l ui-même. Idéalement, la démarche marketing doit conduire à un client prêt à
acheter. Tom ce qu' il y a lieu de fai re est de rendre le pn><luit disponible. »

Malgré l'objectif commun que le marketing et la logistique panagent, c'est-à-dire


satisfaire les besoins des consommateurs, cette phrase penne! d'expliquer en panie
la place subalterne occupée durant des années par la logistique, et même encore
aujourd'hui. Traditionnellement, le marketing distingue deux grandes catégories de
besoins:
- les besoins objectifs : caractéristiques intrinsèques du produit, fonctions assurées,
perfonnances, quali té des composants et globalement du produit ;
0
•@ - les besoins subjectij:ç: motivations profondes d'achat, positionnement par
0 rapport à des groupes socio-économiques, besoins créés par la publicité, symbo-
ii li sme ...
j
1

]
6 1. P. Dtucke.r, La Nouvelle Prnri11ue de la diœc tion des e111reprises, Paris, Édilions d'Organis.alion,
Q 1975.
24 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

N'y aurait-i l donc pas de place pour le besoin qui consisterait pour le consomma-
teur à vouloir trouver le bon produit en rayon au moment où il a envie de l'acheter?
Est-ce assimi lable à un besoin? Ce qui était peut-être vrai hier dans un monde pré-
indu striel ne l'est plus aujourd'hui. Car dans la plupan des situation s, les consom-
mateurs, habitués à un certain niveau de prestation, trouvent que la disponibilité des
produits dans les rayons des grandes surfaces est normale, voire correspond à un
objectif banal pour une entrepri se dont le but est la vente. Assisterions-nous à
l'apparition d'une troisième catégorie de besoin: le besoin implicite? Seuls les
logisticiens, les fournisseurs et à la limite les clients avenis, savent combien il est
diffici le de parfaitement réaliser, chaque jour, en des centaines de lieux et sur des
milliers de références, ce banal objectif.
Dans le cadre de ses recherches sur la motivation des individus au travail, Herz-
berg avait alors défini ce qu'il appe lait desjè1cteurs de satisfaction et des facteurs de
dissatisftiction dans le cadre de sa lhéorie dite bi-factoriell e. Par exemple, la recon-
naissance d'un travail parfait par son supérieur est un facteur de satisfaction, donc
de motivation, alors que le fait de ne pas avoir assez de place dans son bureau est un
facteur d'insatisfaction. En revanche, avoir assez de place est perçu comme normal
et réell ement peu motivant, donc est perçu comme une sone de condition de travai l
minimale.
Ainsi, le goüt unique d'une confiture anisanale vendue en hypermarché sera sans
conteste un facteur de satisfaction (besoin objectif) alors que l'absence du produit
du rayon sera plutôt assimilée à un facteur d'insatisfaction. Le rôle de la logistique
consisterait alors à ne pas annuler les effons du marketing, finalement à« rendre le
produ it disponible» comme le dit Drucker. Combien de directeurs commerciaux ont
critiqué leurs homologues logisticiens lorsque d'importantes ruptures avaient lieu
en magasins, seu lement quelques jours après le lancement d'une campagne publici-
taire. Il est aujourd'hui évident que la mission de la logistique n'est pas aussi simple
que Drucker le sous-entendait. Les effons entrepris par les indu striels, les prestatai-
res et les distributeurs pour fai re baisser les taux de rupture en lin éaire en sont la
preuve. Les réflexions d'ECR-France 1 sur la question du niveau de service montrent
la complex ité du problème et la difficulté d'arriver au« zéro défaut» sur une chaîne
1ogi st iq ue.
Alors que chaque« grande» fonction de l' entreprise a eu son heure de gloire, il
semble aujourd'hui que cela soit au tour de la logistique. Avec un peu de recul, cela
paraît tout à fait normal. Encore qu'il fai ll e s'entendre sur les termes. S' il s'agit de
la logistique en tant que fonction cloisonnée, soit en amont, soit en aval, cela n'a

1. ECR-France a consacré une grande pa1tiede sa confifrencedu 9 novembre 2006 ( J()! annive.r.s.airede
s.a création) à la que..~Lion du niveau de se.1vice. Les g roupes de lravail d'ECR-France onl d'ailleurs
rédigé un documenl de synlhèse sur ce s:ujel en mai 2004. Nous évoque.n:ms en détail ces probièmes
dans un chapitre ultérieur.
De la logisrique au supply chain management 25

guère de sens et nous replonge dans les querelles stéri les. En revanche, et nous pen-
sons que c'est le cas, si l'intérêt po:rté à la logistique s'explique par une exigence
d'intégration et de collaboration, alors, ce qui pourrait être pris pour un phénomène
de mode, parfois initié par quelques consultants mercantiles, procurera aux entre-
prises d'imponants bénéfices. Même si le SCM ne tient pas toutes ses promesses,
et c'est vrai qu'ell es sont nombreuses, il oblige à réfl échir autrement et incite
notamment à considérer les entreprises placées en amont ou en aval comme des
partenaires.

3 Définition du SCM

Près de 60 mi llions de réponses sont données par Google lorsque l'on entre supply
chain mtmagement dans son moteur de recherche ! Et comme trop d'informations
rue l'information , beaucoup d'étudiants n'arrivent finalement pas à définir claire-
ment le SCM... et ils ne sont pas les seu ls. Il faut reconnaître que la linérature aca-
démique, très prolixe, ne permet pas facilement d'en saisir le sens et le périmètre. La
jeunesse du concept, son origine multidisciplinaire, et les querell es de clocher ont
longtemps expliqué l'absence d'une définition universell e. Pour éviter de tomber
dans ce piège, nous n'ajouterons pas une définition supplémentaire (la nôtre), à la
longue liste de cell es qui ex istent déjà. Par une étude chronologique, nous souhai-
tons faire panager notre compréhension du concept, toujours soucieux de partir des
sources américaines et des spécialistes mondialement reconnus.
Ainsi, dans un anicle de référence publié en 1997 1, dont on ne peul que vivement
recommander la lecture, Cooper, Lamben et Pagh définissent le SCM et tentent de
montrer en quoi il se distingue de la logistique. Ils précisent que le terme SCM appa-
raît pour la première fois dans la littérature en 1982, dans un article au titre révéla-
teur« Supply-chain management: logistics catches up with strategy » 2 .
Précisons cependant que dès 1958, Jay W. Forrester3 proposait déjà une analyse
de la distribution et une réflexion sur la nécessaire intégration des entreprises au
sein d'une chaîne logistique. On lui doit aussi d' intéressants développements sur ce
que l'on appell e aujourd'hui en logistique « l'effet bullwhip » ou parfois «effet

2
o 1. fvt.C. Cooper, D.fvt. Lambe.11 eLJ.D. Pagh, « SCfVt: fvtore Lhan a new name for k>gistic:s )) 1 111e /mer·
.§" national Jountal of Logisrics A1tmagemen1, vol. 8, n° 1, 1997.
; 2. O.R. Keith, fvt.D. Webber, Supply·Chain A1tmagement: Logisrics Catches up whh Strategy,
-a_ Outlook, 1982, ré.édité in rvt. Christopher, Logisrics: The Strategic Issues, Umdre..'i, Chapman &
j
, Hall, 1992.
] 3. J.W. Forresle.r, « lndusuial Dynamic:s: A fvtajor Breakthrough for Deci'iion fvtake.rs )), Harward
6 Business Revh!~t~ vol. 38, juil.·aOÛL, 1958. Puis avec son céièbreouvrage: /11dustrinl Dy11tu11ics, New
g York, Wiley, 196 1.
26 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Forrester ». Pour de multiples misons, dans une chaîne logistique classique, on


constate une hausse des variations de la demande au furet à mesure que l'on s'éloi-
gne du client final. Le SCM permet d'apporter des solutions à ce fonctionnement
non optimal et fon coüteux. Nous étudierons ce mécanisme en détai l dans le dernier
paragraphe.
En 1984, La Londe 1 évoque dans un article précurseur l' engouement pour les
modes de fonctionnement coll aboratifs, tels que ceux appelés aujourd'hui GPA ou
CPFR, et insiste sur le rôle fondamental que le partage de l'information peut jouer,
notamment sur les stocks. Sur ce point, dès 1985, plusieurs auteurs2 soulignent
l'importance de réduire les stocks, dans et entre les entreprises. À partir des années
quatre-vingt-dix, aucune définition sérieuse du SCM ne pourra négliger les flux
d'information ·\ leur prévision et leur gestion. Ces questions fondamentales corres-
pondent à la période où un certain nombre de grands pays industrialisés commen-
çaient à comprendre la pensée japonaise du just-in-time; ell es feront l'obj et de
chapitres ultérieurs.
Laissant de côté les aspects coll aboratifs, dont on sait pourtant aujourd'hui qu'ils
sont primordiaux, certain es associations américaines trouvent un nouvel angle
d'auaque: la notion de processus. n est ici indispensable d'en préciser le sens.
À l'opposé de l'entreprise venicale basée sur les fonctions, va progressivement
naître, au moins en théorie au début, l'entreprise horizontale (ou transversale par
référence aux organigrammes venicaux) basée sur les processus et sur les
«équ ipes de projets». On dira qu'un processus est un ensemble d'activités organi-
sées, coordonnées dans le temps, produisant un résu ltat précis qui représente une
valeur pour un client interne ou externe. La démarche qu i consiste à remodeler
l'entreprise autour de ses processus sera appelée dès 1993, Business Process Reen-
gineering, dans un ouvrage fon connu écrit par Hammer et Champy. Au risque de
heurter les marketeurs ou les logisticiens, rappelons que l'obj ectif principal du
BPR était d'améliorer la satisfaction du client. Cela passe par la réduction des
coüts, par la recherche d'une mei ll eure qualité des produits et des services, mais
aussi par la recherche d'une plus grande réactivité et d'une réduction des délais.
Cette approche globale et transversale ne manquera d'inspirer les chercheurs en
logistique.

1. B.J . La Umde, ((A reconfiguralion of logislic:s syslems in lhe so·s: slrategies and challanb'CS »,
Jountalofbtts;ness /og;s1;cs, vol. 4,n° l. , 1984.
2 . T.C. Jone..'i, D. W. Riley, « Using inventory for compelitive advanlage throug h suppl y chain
managemenl )), /1t1en1a1;011a/ Journal of Physical Distriburion and A1a1eria/s A1tmagement, vol. 15,
n° 5, 1986.
3. C'est par exemple le c;L, de l'article de L.M. Ellram, M.C. Co<>per, « SCM, pattner.>hip, and the
shippe.r - Lhird pa11y relalion.~ hi p )), The /11ter11atio11a/ .lounwl of Logistics !t1tmagement, vol. 1, n° 2,
1990.
De la logisrique au supply chain management 27

Ainsi, en 1994, la définition du lntemational Center for Competitive Ex'-'eilence


(ICCE) met l'accent sur l'aspect processus: « SCM is the integration of business
processesfrom end user through original suppliers that provides products, services
and infonnation that add value fi>r cuswmers. »À l' époque, le JCCE dépendait de
l'uni versité de Nonh Florida et ses travaux étaient coordonnés par Douglas Lam-
bert. En 1996, ce groupe de chercheurs migre vers l'Ohio University et change de
nom pour s'appeler le Global Supply Chain Forum. T rès vite, ce dernier propose sa
définition, bien peu différente de la précédente: « SCM is the integration of key
business processesfrom end user through original suppliers that provides products,
services, and infonnation that add value fi>r customers and {)f/ier stake/u>lders. »
Comme nous le disions, l'élément qui mérite ici d 'être sou ligné est l'importance
accordée à la notion de processus. Le SCM nécessite de passer d'une gestion de
fonctions cloisonnées, en si los, à une gestion de processus intégrés. Ainsi, des
associations telles que l'ILEC 1 ou ECR-France s'attachent à définir des processus
référentieis 2 afin de permettre aux différentes entreprises de la supply chain de par-
ler un même langage et d'amélio:rer la liaison entre leurs différents services.
D 'autres associations, tell e que GSl -France, ont grandement contribué à créer de
véritabl es standards entre industriels et distributeurs 3 .
Le Global Supply Chain Forum 4 a repéré huit processus clés:
- cuswmer relationship management (CRM, gestion de la relation client), que nous
évoquerons ci-après ;
- supplier relationship management (SRM, gestion de la relation fournisseur): cela
consiste à développer et à maintenir des relations étroites avec un petit nombre de
fournisseurs. Il s'agit de construire des relations de confiance, permettant des
gains réciproques pour le fournisseur et l' entrepri se;
- customer service mtmagement (gestion du service client): l'entreprise doit assurer
la gestion au quotidien des attentes de son client, définies en termes de produits et/ou
de services dans le contrat. Par exemple, le service cli ent aidera le client à mieux
comprendre toutes les fonctionnali tés du produit, ou encore, lui fournira des infor-
mations en temps réel sur les dates de livraison s ou sur la disponibi lité du produit ;

1. Créé en 1959, r ILEC (Institut de liaisons e l d·é1udes des industries de C011'0mmation) recherche les
0 méthodes susceptibles de pe.rrnellre au C()Uple indu.'ilriel - di'ilributeur de travailler en.'iemble dan.'i
•@ les meilleures conditions.
; 2. li s· agit d'un standard souple, organis.alionnel, el non d'une n<ume au sen.'i strict
-& 3. GS 1-Franc:e, ex- Gencod EAN-Franc:e, est une association qui définit les règles internationales
~ d. identification des produits (par code à b:.'lrn:s, ou par puce RFID) e l de stanclardL"1tion des corn mu-
] nications (EDI).
6 4. Douglas rvt. Lambe.11, «The eighl essenLial suppl y chaln managemenl processes )•. Supp(y Chain
g A1a11ageme111 Revieu~ vol. 9, n° 1, 2004.
28 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- demand mtmagement (gestion de la demande): il s'agit de gérer l'équilibre entre


les capacités de la chaîne logistique et les besoins des cli ents. L'élément clé de la
gestion de la demande est la prévision. Pour maîtriser la synchronisation entre
l'offre et la demande, les prévisions seu les ne suffisent pas. Il faut aussi vei ll er à
améliorer la flexibi lité ;
- order fullfilment (gestion du passage des commandes) ;
- manujèicturing flow management (gestion des flux de production) ;
- product development and commercialization (commerciali sation et développe-
ment du produit);
- returns management (gestion des retours).
Plus raisonnablement, Chopra et Meindl 1 ont considéré que tous les processus au
sein d'une supply chain pouvaient être classés dans trois macro-processus:
- suppli er relationship management ;
- customer relationship management;
- internai supply chain mtmagement (ISCM, ou gestion de la chaîne logistique
interne).
Parmi ces huit processus ou parmi ces trois macro-processus, le Customer Rela-
tionship Management est certainement le processus le plus connu. La gestion de la
relation client a pour objectif la fidélisation des clients grâce à une offre de produits
et de services personnalisés. Le CRM doit préalablement identifi er les cli ents clés,
avant d'exploiter les données indiv idu elles de ces derniers, à panir d'un système
d'information perfectionné, qui uti lise par exemple les datawarelu>uses et les tech-
niques de datamining. Les produits et les services concernés seront décrits dans le
cadre d'un contrat (souvent appelé IPSA - pmduct and services agreements). Notons
que le SRM est un processus tout aussi imponant et que CRM et SRM sont li és pu is-
que dans une relation bi latérale industriel-distributeur, si le premier fait du CRM
avec le second, le second fait du SRM avec le premier.

Exemple

Les e mreprises leaders en CRM peuvent créer des équipes trans-fonctionnelles dédiées à un
cliem, afin de proposer des comrats p:roduitslserviœs sur-mesure. À titre d'illustration, Procter
& Gam ble France a récemmem mis en plaœ des équipes trans,ersales de ce type, chargées de
gérer la relation avec des cliems privilégiés. Une équipe est composée de logisticiens, de finan-
ciers, de marketeurs, de commerciaux . .. Lorsque le distribrneurest de très grande taille, P&G
lui dédie une seule éq uipe; dans le ca~ o~ le cliem est de taille plus modeste, une équipe

1. S . Choprn, P. Meindl,Supp/y Chain Ma11age111e111: Strategy, Plm111i11g & Operatio11, Pearson, 2(KJ7.
De la logisrique au supply chain management 29

s'occupera de plusieurs cliems du même rype. P'arexemple, P&G dispose d'une équipe CRM
dédiée à Carrefour' (figure 1.3).

~~~~ÉQ~U-IP_E_s_c_L_IE_N_T_S~~~~I ~I~~~éo~u_1P_E_S_P_RO~DU~1_T_S~~~
Fonctions Fonctions
Équipe Équipe
Équipe client 1 Directeur Catégorie 1 Directeur
multWonctionnelle multWonclionnelle

Équipe Équipe
Équipe client 2 Directeur Catégorie2 Directeur
multWonctionnelle multWonclionnelle

Équipe Équipe
Équipe client 3 Directeur Catégorie3 Directeur
multWonctionnelle multWonclionnelle

Équipe Équipe
Équipe client 4 Directeur multWonctionnelle Catégorie4 Directeur
multWonclionnelle

Équipe Équipe
Équipe client 5 Directeur Catégories Directeur
multWonctionnelle multWonclionnelle

FONCTIONS TRANSVERSES ET FONCTIONS SUPPORT

Légal/ RH/ Comptabillté /Service Client/ Transport/ Informatique ..

Source: David Jammes, directeur logistique, P&G.


Figure 1.3- Les équipes transversales chez Procter & Gambie

Dans une sorte de surenchère, certains auteurs ont dénombré encore davantage de
processus, tel Fred Hewitt 2, qui en a comptabi li sé 14 au sein de la supply chain.
Alors que la plupart des spéciali stes améri cains considèrent que Je SCM est un
concept pertinent, Je nombre de définitions proposées et Je périmètre retenu pour-
raient condu ire Je concept à perdre du sens, de la clarté, bref à devenir une notion
fourre-tout. Il faut reconnaître que cette crainte est déjà une réali té, dans la mesure
où de nombreux logisticiens français n'apprécient guère Je concept de SCM. Une
définition clai re est indispensable, d 'une part à la compréhension du concept,
0
d'autre part à sa mise en pratique dans les entrepri ses.
•@
0
ii
j
1
1. Nous reme.rdons David Jammes, directeur logi.stique che.z Procte.r & Gambie, p<mr les précieuses
] informalion.'i quanl à l'organisalion des équipes CRfvt de P&G.
2 . F. H ewill, «Suppl y chain redesib'fl )), The /11ten1t1rio11al .lounwl of Logistics A1a11ageme111, vol. 5,
6
Q n° 2, 1994.
30 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Face à ce risque d'appauvrissement du concept, quelques grands spécialistes mon-


diaux du SCM, ont décidé de réagir. Ainsi, Gibson, Mentzer et Cook 1 ont récem-
ment travai ll é à la construction d'une définition du SCM qui fasse consensus.
D 'un point de vue méthodologique, les auteurs ont adressé un questionnaire aux
membres du CSCMP pour mieux comprendre Je SCM à travers son rôle, sa défini-
tion, son périmètre... En tout, sept cent quarante-quatre réponses furent analysées,
soit 12 % de l' ensemble des membres du CSCMP. Il est important de noter qu'envi-
ron 75 % des réponses analysées proviennent d'entreprises, Je reste de consultants et
d' enseignants.
La première question qu i est posée concerne la perception du rôle du SCM dans
l'organisation. Traditionn ell ement, certaines définitions du SCM se focali sent sur la
stratégie, d'autres sur les activités et les processus. Sur la perception du SCM, les
réponses sont les suivantes :
- une combinaison entre stratégie et activité: 72,6 % ;
- une stratégie qui transcende les fonctions2 : 15,6 % ;
- une fonction d'entreprise: 9,0 % ;
- autre : 2,8 %.
Ainsi, pour avoir un consensus et une définition largement acceptée, elle devrait
inclure à la fois des éléments relati fs à la stratégie et aux activités clés. Cela sous-
entend aussi que les consu ltants et les enseignants devraient éviter d'être trop
théoriques: même si Je fait que Je SCM a pourobjectif d'être transversal (transcen-
der les fonctions), la réalité quotidienne des entreprises ne doit pas être ignorée.
La deuxième question aborde Je périmètre du SCM, à travers les activités que Je
SCM doit englober pour être un concept de management effi cace. Nous avons mon-
tré plus haut que certaines études présentent le SCM comme la réunion de huit, voire
de quatorze processus. Panant de l'hypothèse largement acceptée que Je SCM com-
prend forcément la logistique, les achats et les activités de fabri cation, Mentzer sou-
haite savoir si d'autres activités souvent citées dans les définitions du SCM en font
réell ement panie. Les résu ltats, résumés dans Je tableau 1.2, montrent un périmètre
beaucoup plus modeste.

1. B.J . Gibson, J.T. rvtentze.r, R.L. Cook , «Suppl y chain managemenl : Poursuil of a consensus
detinilion )), .lounwl of Business Logistic s, vol. 26, n° 2, 2005.
2 . Les au leurs préci'ienl que r analyse des réponses sek>n la catégorie du rép<mdant est intére..'i..'\.ante: les
enseignants el les consullanls rép<mdenl davanlal:,'C que les prote.•istonnel'i que le scrvt esl avant tout
une stratégie qui lranscencle les fonctions.
De la logisrique au supply chain management 31

Tableau 1.2 - Le périmètre du SCM selon /'enqu§te de Mentzer

Pourcentage de réponses

Activité faiblement
Activité incluse Activité influencée
Activités touchée par
dansleSCM par le SCM
leSCM

Collaboration 80,8 17,6 1,6


client/fournisseur

Tl 49,7 47,2 3, 1

Marketing 39,4 46,5 14,1

Finance 32,4 57,4 10,2

Ventes 32,4 55,4 12,2

Conception du produit 24,3 47,0 28,6

Source: Mentzer, <>p. cit.

Cenes, toutes les activités étudiées jouent un rôle dans le SCM, mais une seule
activité apparaît j ouer un rôle décisi f: il s'agit de la collaboration cli ent/fournisseur.
Les technologies de l'i nformation semblent aussi entrer dans le périmètre du SCM,
ce qui est beaucoup moins le cas des quatre autres. Ainsi, toujours dans le but
d'obtenir un consensus sur la définition, Mentzer considère qu'il faut absolument y
inclure la notion de coll aboration entre fournisseurs et clients, mais qu'il est préféra-
ble d'ignorer les autres fonctions, dont la présence est nettement moins pertinente.
C'est pourquoi les résu ltats précédents expliquent l'accord de Mentzer sur la défi-
nition adoptée par le CSCM P :
« Le SCM englobe la planification e t la gestion de toutes les activités relevam de la
recherche de fou misseurs, de 1' approvisionnemem et de la transformation, ainsi que
toutes les activités logistiques. Cela inclm nmammem une coordination et une colla-
boration entre les partenaires de la chaîne, qui peuvent être des fournisseurs, des
imermédiaires, des prestataires de service e t des cliems. Fondamemalemem, le
SCM imègre donc la gestion de l'offre et la gestion de la demande dans l'emreprise
et entre les enueprises. >)

Aujourd'hui, cette défi nition peut être considérée comme la défi nition du SCM.
Précisée à l'occasion de la seconde question de l'enquête de Mentzer, ell e insiste sur
la coordination et la coll aboration nécessaire au sein de la chaîne logistique. Ell e tra-
duit de plus assez bien le fait que le SCM concerne à la fois les niveaux stratégiques,
tactiques et opérationnels (obj et de la première question de Mentzer). En effet, il est
possible d'analyser le SCM par rappon à ces trois niveaux.
32 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Le niveau stratégique, qui fait du SCM une sorte de phi losophie, se manifeste à
travers trois éléments:
- l'importance donnée au cli ent ;
- la place de la coll aboration entre les membres d'un SCM ;
- la vision systémique, qui condui1 à rompre avec la phi losophie canésienne classi-
que, évoquée en début de section.
Les niveaux tactique et opérationnel s'intéressent à la façon dont cette
«philosophie » va être mise en œuvre concrètement au sein des entreprises de la
chaîne logistique. Il s'agit par exemple de comprendre comment l'intégration des
flux physiques et des flux d'informations va être réalisée. Quels sont les outils per-
mettant de réaliser la collaboration client-fournisseur sur Je terrain? Comment par-
tager, contrôler et transférer les informations? Comment planifier la production
pour l'optimi ser et gérer les stocks?
Dans cet environnement, Je SCM associe généralement une démarche wp-dmvn
(classique dans les entreprises), de la stratégie vers l'opérationnel, à une démarche
btmom-up, où Je niveau opérationnel doit absolument faire remonter les informa-
tions vers les niveaux supérieurs. Dans ce chapitre, bien des réponses ont été appor-
tées concernant la description du nive au stratégique; les prochains chapitres seront
davantage consacrés aux niveaux tactiques et opérationnels.

4 Les fondements théoriques du SCM

Notre analyse ne serait pas compl ète si nous ne cherchions pas à identifier les fon-
dements théoriques qui expliquent la naissance du supply chain management. Fina-
lement, par rappon à la présentation un peu convenue, qui consiste à dire que Je
SCM est né dans un cabinet de consei l aux visées bassement mercanti les, il s' agit
d'une certaine façon de donner au SCM ses lettres de noblesses. Des inventions,
qu'i l s'agisse de produits ou de concepts, il y en a des centaines tous les jours ; les
inventions qui durent et qui ont du succès sont beaucoup plus rares et pour la plupart
s'expliqu ent par un manque. À n 'en pas douter, Je terme logistique était devenu
insuffisant pour réunir sous sa bannière toutes les activités que Je SCM englobe
aujourd'hu i.

4.1 Une« petite» révolution managériale :


la découverte que l'entreprise est un système ouvert
Nous Je rappelions plus haut, J'approche analytique classique vise à ramener
l'étude d'un système à l'étude de ses éléments constitutifs les plus simples. L'ana-
De la logisrique au supply chain management 33

lyse systémique, notamment issue des travaux de biologistes au début du xx• siècle 1,
s'inspire du fonctionnement des ê1res vivants. Un système est un ensemble de
parties interdépendantes, autrement dit un ensemble de sous-systèmes en interac-
tion. Il ne fait plus de doute aujourd'hu i que l' entrepri se est un système, composé de
ses grands départements interdépendants. De plus, c'est évidemment un système
ouvert, car l'entreprise est ouverte sur son environnement2.
Assez vite, les théoriciens ont mis en évidence un résultat qui a fait couler beau-
coup d'encre: Je tout est supérieur à la somme des panies. Ce qui signifie que les
interactions entre les sous-systèmes comptent au moins autant que les parties ell es-
mêmes. Nous sommes au cœur du suj et, car comme l'indiquent les définitions, Je
SCM s'intéresse sunout aux interactions, aux liaisons et aux interdépendances3. La
performance globale d'une entreprise, ainsi que sa position concurrenclell e (perfor-
mance relative) dépendent donc d'une double efficience: celle des activités, des
fonctions, des dépanements et celle des interfaces, appelée parfois interstitielle.
Jusqu'à une période récente, Je management s'est sunout préoccupé de l'effi-
cience des activités; Je SCM souhaite que l'on accorde au moins autant d'impor-
tance à l' effi cience des liaisons, qui font qu'une entreprise n'est pas la simple
juxtaposition de départements. Nous y reviendrons dans les développements consa-
crés à la chaîne de valeur.
Le raisonnement systémique devrait même autoriser des ineffi ciences ponctuelles
si cela permet d'améliorer la performance de la chaîne prise dans sa globalité. Ima-
ginons, dans un contexte de réduction des stocks, une usine qui décide de passer à
une fabrication en flux tirés. À cause des arrêts possibles de la fabrication (ou des
ralentissements) pour cause de demande nu ll e (ou en baisse), un ouvrier peut deve-
nir moins productif, alors que J'usine aura moins de stock, donc une plus grande
réactivité et des niveaux plus élevés de qualité.

4.2 Un apport théorique plus méconnu :


le modèle de différenciation/intégration de Lawrence et Lorsch
il
·~ La théorie classiqu e mettait en avant l'existence d'une one best way. Cette idée a
·1 été remise en cause radicalement dans les années soixante par J'approche dite contin-

E
o 1. L. von Be.1talantl)', 111éorie générale des systèmes, Paris, Dunod, 1973.
•@ 2. c.e.1taines définiltons du scrvt ulilisenl le terme systémique; c'est par exemple le cas de celle du
; Suppl y Chain Research Group (auaché à l' unive.rsilé du Tennessee) : «The systemic, strntegic coor·
-a_ di11ario11 of the trnditional business fimctions whhin a panicu/ar comptmy and across business
~ wi1hi11 the supply chai11,Jor the purpose of i111provi11g the /011g· ten11e petfon11a11ce of the i11divid11a/
] companies tutd the supp(y cllllin as a whole. ))
6 3. L'intérêLdu concepl de sysLème en logislique s•esl par exemple Lraduil par la cré.alion du LaboraLOire
g de recherche en k>gistique systémique en 2<KKl au sein du CNAM Paris.
34 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

gente, ill ustrée par les travaux de Burns et Stalker, Woodward, Lawrence et Lorsch.
Selon eux, la structure des entreprises dépend donc d'un certain nombre de facteurs
contingents, parmi lesquels l'incenitude, la taille, la stratégie ou l'environnement.
Dans un ouvrage de référence, Lawrence et Lorsch 1 exposent les fondements de leur
théorie et se posent la question suivante: quelle sone d'organisation doit-on choisir en
fonction des variables économiques et des conditions du marché? Autrement dit, com-
ment une entreprise doit-elle être structurée pour être efficiente? Il s'agit là d'une ques-
tion intemporelle. Demander à ses principaux fournisseurs de se rapprocher de l'usine
d'assemblage, externaliser le transpon, le stockage et certaines opérations à valeur
ajoutée, demander à une autre entreprise d'assurer l'ensemble des prestations logisti-
ques préalablement réalisées en interne ... constituent quelques exemples de la peni-
nence de cene question. Le SCM tente d'apporter des réponses à cette interrogation.
La réponse de Lawrence et Lorsch (basée sur une étude terrain de dix entreprises
américaines) passe par la définition de deux termes, aujourd'hui bien connus: diffé-
renciation et intégration.
Par différenciation, les auteurs entendent « les différences d'attitudes et de com-
ponements et non uniquement le s impl e fait du fractionnement et de la spécialisa-
tion». Cette différenciation sera analysée selon quatre axes:
- la formalisation de la structure de chaque département (division): on distingue
notamment les structures selon qu 'ell es sont fonement hiérarchisées ou non ;

- les relations interpersonnell es dans chaque département : ces relations peuvent


être centrées sur la tâche à accomplir ou sur les compétences des employés selon
que la tâche est bien définie ou complexe et mal définie ;
- la nature des objectifs de chaque département: par exemple, les objectifs des
services commerciaux peuvent ne pas être ceux des services de production ;
- l'ori entation temporelle de chaque division : par exemple, alors que la vente et la
production sont sunout centrées sur le coun terme, la R&D est orientée sur le
long terme.
Par intégration, les auteurs font référence à « la qualité de la coll aboration qui
existe entre des dépanements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux
demandes de l' environnement». Traduite en langage plus moderne, cette phrase
signifie que les différents dépanements d'une entreprise doivent coopérer pour
répondre le mieux possible aux exi gences des cli ents. Sur un plan purement interne
nous avons là une des premières définitions de I' Efficient Consumer Response.

1. P.R. Lawrence e l J. W. l<>rsch, Orga11ii11rio11 and E11v;,rmme111, Harvard Unive.rsily Press, 1967,
traduil par Adapter les structures de /'er11reprise, Paris, Édilion.'i d'Organi.'ialion, 1973.
De la logisrique au supply chain management 35

La problématique soulevée il y a déjà cinquante ans semble toujours pertinente,


pour deux raisons:
- d'une part, parce que sur Je plan interne, on sait à quel point il est important que
des mécanismes d'intégration puissent compenser la nécessaire différenciation des
rôles (qui est une condition d'efficacité): Je SCM doit être un vecteur d'intégration
en donnant les moyens aux différents départements d'être en phase, de panager des
objectifs communs, d' être mutuellement informés de l'activité des autres .. ., etc.;
- d'autre part, parce que l'on retrouve la même problématique sur Je plan externe:
les entreprises, de plus en plus spécialisées sur leur e<>re business, pratiquant
J' externalisation logistique (voir chapitre suivant) ressentent de plus en plus Je
besoin d 'être intégrées au sein d'une supply c/win cohérente et à travers laquell e
l'information circule parfaitement.
Ce que Lawrence et Lorsch avaient proposé dans un cadre interne à l'entreprise est
aujourd'hui encore plus pertinent car celas' applique aussi en externe. Alors que les théo-
riciens de l'école de la contingence avaient suggéré la création de pa~serelles entre les
divisions, les promoteurs du SCM tentent de généraliser l'intégration des dépanements
et des entreprises par les moyens modernes dont on dispose aujourd'hui (et dont
Lawrence et Lorsch ne disposaient pas à l'époque). En effet, il faut reconnaître que les
outils informatiques et de communication facilitent la circulation et Je panage des infor-
mation~. tant à l'intérieur de l'entreprise qu'au sein de la chaîne logistique. Les Progi-
ciels de Gestion Intégrée (PGI), comme leur nom l'indique, fournissent des outils de pl us
en plus puissants qui facilitent l'intégration. Couplée à l'amélioration du scanning, la
progression exponentiell e des capacités de calculs, de mémorisation et de transfen, per-
met ainsi de traiter et d'envoyer dan~ des temps très couns de gros volumes de données.
Lors de son intervention au CNAM •,André J. Manin, inventeur du DRP, a insisté
sur les progrès technologiques réalisés depuis quelques années, qui penneuent
aujourd'hui de véritablement réaliser les rêves d'intégration des pionniers de la
logistique. Son tout nouveau concept portant Je nom de jlowcasting en est la
preuve ; il vise à pi loter toute la supply chain uniquement grâce aux prévisions de
vente des magasins détaillants.
Dans un environnement fonement concurrentiel, dynamique et souvent global, il
devient essentiel pour l'entreprise de concevoir de puissants mécanismes d'inté-
gration. Le SCM en fait partie. D 'une certaine façon, il se substitue à l'intégration
2
0 capitalistiqu e, qui fut fréquente à certaines périodes. Dans les prochains chapitres,
'§ nous aurons l'occasion de constater que Je SCM s'appuie en effet sur une intégra-
o lion électronique (EDI) ou sur une intégration organisationnelle (technique du
ii
j
1
] 1. Conférence du 26 avril 2<Kl7 au CNAM ParL,, sur le thème « Le pilo~•ge en Lemps réel de la .rnpply
6 d1t1i11 par la demandedienl )). Le DRP signifie Distrib111io11 Resource P/a1111i11g el co1Tespond à une
g estension de~' méthode MRP à la dL,tribution (voir c hapitre 5).
36 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

cross-docking, gestion panagée des approvisionnements), ou souvent sur les deux


ensembles.
À l'occasion de la conférence ECR 2006, du 9 novembre 2006, il a été longue-
ment souligné l'importance du panenariat cli ent-fournisseur. D 'aill eurs, le titre de la
conférence était «Gérer l'inédit et réinventer le modèle de panenariat ». Dans son
allocution d'ouvenure intitulée « La méthode du dialogue intelli gent », Jacques
Dermagne, président du Conseil économique et social, a expliqué que le partenariat
entre les producteurs et les distribu1eurs était fondamental. La table ronde consacrée
à« la valeur du panenariat dans la nouvell e donne économique» a permis à Coca-
Cola, l'Oréal et Bel de confronter neurs avis avec ceux de Carrefour, Système U et
Monoprix. Tous furent unanimes pour considérer que la collaboration est nécessaire
pour mieux travailler, indispensable pour mieux satisfaire le client final.

4.3 La chaîne de valeur


Cherchant à identifier les sources de la compétitivité des firmes, Michael Poner a
introduit le concept de chaîne de valeur dès 1986 dans un de ses ouvrages phares,
L'Avantage concurrentiel'. La chaîne de valeur permet de décomposer l'activité de
l'entrepri se en une série de sous-activités qui s'enchaînent. Pour cela, la firme doit
être capable d'identifier les activités qui sont fonement créatri ces de valeur, de cel-
les qui ne le sont pas. Définissant la valeur, Michel Gervais 2 précisait que « la
valeur est la somme que les clients sont prêts à payer pour obtenir le produit qui leur
est offen. Cette valeur résulte de di fférentes activités réali sées par les fournisseurs,
la finne et les circuits de distribution, que ceux-ci soient intégrés ou non à la
firme».
Porter distingue les activités génératri ces de valeur en activités principales et en
activités de soutien. Les activités principales sont essentiellement celles de la créa-
tion matérielle à la vente du produit, incluant son transpon jusqu 'au cli ent et le ser-
vice après-vente. Ell es sont directement impliquées dans la création de valeur. Les
cinq activités principales sont les suivantes :
- logistique interne: ell e regroupe les activités liées à la réception, à la manuten-
tion, au stockage et à l'affectation des matières premières et des composants au
produit;
- production: il s'agit de la fabrication des produits, y compris l'élaboration de la
planification des flux de product ion ;

1. fvt.E. Po11e.r, Competitive Adva111age : Crearing tutd Sustaining Superior Petfonutmce, New York,
The Free Press, 1985, traduil par l 'Avar11age co11eurre11tiel. Paris, JnLe.rF.dilion.'i, 1986.
2 . rvt. Ge.1vais, Stra1égies de /'e111reprise, Paris, Economica, 1995.
De la logisrique au supply chain management 37

- logistique exteme: ell e regroupe toutes les activités liées à la distribution physi-
que des produits aux clients (stockage, transport) ;
- commercialisation et ventes : sélection des circuits de distribution, fixation des
prix, activités de promotion, gestion de la force de vente ...
- services: cette activité comprend les missions d'installation, de réparation , de
formation, de fourniture de pièces de rechange ... visant à accroître ou à main-
tenir la valeur du produit; l'imponan ce croissante de cette activité n 'est pas à
démontrer.
Les activités de soutien viennent à l'appui des activités principales et améliorent
l' effi cacité ou l' effi cience de ces dernières, en assurant :
- les achats des moyens de production (achats et approvisionnement) ;
- en fournissant la technologie (recherche et développement des technologies direc-
tement liées aux produits et au processus de production ou à des activités de
soutien) ;
- en gérant les ressources humaines (recrutement, embauche, formation, développe-
ment du personnel. .. ) ;
- et en assumant les activités admini stratives indispensables au bon fonctionnement
de l'ensemble, ces activités englobent la direction générale, la planification, la
finance, la comptabilité, le juridique, les relations extérieures et la gestion de la
quali té; ell es forment ce que M. Porter appelle« l'infrastructure de la firme».
Un des avantages de la chaîne de valeur, outi l d'analyse stratégique permettant à
la firme de disposer d'avantages concurrentiels, est qu'i l peut s'utiliser en valeur
absolue et en valeur relative. D 'un point de vue absolu, Porter insiste sur le fait
qu'une entreprise qui souhaite amé li orer sa performance globale doit progresser,
non seu lement sur chaque activité principale, mais aussi, sur les liaisons entre ces
activités et entre les chaînes de valeur des entrepri ses qui appaniennent à la supply
chain. D 'un point de vue relatif, lorsque cela est possible, il est bon de comparer sa
propre chaîn e de valeur à celle des concurrents.
Le constat est sans appel : les activités logistiques sont présentes dans chaque acti-
vité principale et dans l'activité de soutien appelée procurement. On comprend donc
pourquoi l'anal yse de Porter est depuis vingt ans une référence constante dans la
0
conception transversale de la logistique.
•@ La chaîne de valeur de Porter est sans doute à la base de nombreux anicles dans le
i domaine du supply chainmanagement. Même si Poner a pu lui-même être influencé
J par cenaines recherches dans le domaine de la logistique, son mérite n' en est pas
' moins grand: il a su présenter et expliquer avec clarté son concept de «value
] chain »et donner à son analyse un caractère concret et opérationnel, ce qui a conduit
6
g la plupart des grandes firmes de l'époque à uti liser son modèle.
38 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Encore auj ourd'hu i, de nombreuses entreprises analysent leurs activités selon


cette méthode, évoquent indifféremment «chaîne de valeur» ou « supply chain »
pour décrire leur chame logistique, et mettent la création de valeur au centre de leurs
préoccupations. Dominique Thisse (directeur logistique et du service cl ient de
Wyeth Phannaceuticals) définit son métier de la façon suivante: «créer de la valeur
en répondant à la demande exprimée ou induite de l'utilisateur fi nal par une coordi-
nation de l'ensemble de la chaîne de mise à disposition des produits et services
associés». Afin d'i ll ustrer la pertinence et la modernité de ce concept dans le
domaine de la logistique, nous citerons aussi le thème du congrès européen de la
logistique (EUROLOG) 1, qu i s'est déroulé en juin 2006: « La logistique dans la
chaîne de valeur: conceptrice ou exécutante ? ».
Ainsi, grâce aux concepts de syslème, de processus de différenciation/intégration
et de chaîne de valeur, nous avons tenté de donner au supply chain management un
cadre théorique relativement solide. Que la gestion de la chaîne logistique relève à la
fois de la stratégie et de l' opérationnel ne fait plus aucun doute. Tous les autres
domaines du management, plus mClrs, tel que le marketing, la production, ou la
finance ... se conçoivent aussi selon cette partition.

5 Le SCM, comme moyen de supprimer le bullwhip effect

Chronologiquement, l' effet bullwhip a été étudié pour la première fois par J. For-
rester en 1958 et 19612. Cela explique pourquoi ce phénomène est encore appelé
«effet Forrester ».Dans un article pionnier, ce grand chercheur était arrivé à deux
conclusions:
- d'une pan, une hausse de 10 % de la demande au niveau du détaillant (ou distri-
buteur) se transformait en une hausse de 40 % au niveau du fabricant ;
- et d'autre pan, il fallait environ six mois pour que cet effet d'ampli fication se
manifeste.
Auj ourd'hui, il semble que seule la seconde partie de la proposition ait changé : le
rapport est touj ours d'un à quatre, mais grâce aux TIC, il suffit de quelques jours
pour que l' effet remonte du détaillant au producteur.
Pl us récemment, John Men!Zer, iD lustmit ce problème avec l'exemple suivant 3 :
« Pit:ture t1 trtulitù>nal retail supply clwi11. \Ve Jwve a rettliler servi11g the entl-use
cuswmer, t1 wlwle.•it1ler supplyi11g the retailer, t1 ma11ciftu:turer supplying the wlwle-

1. Le prO,b'Tamme de ce congrès fib'llre sur le site der AS LOG : hup://www.aslog.org.


2 . J. W. Forresle.r, «A major breakthrough for decision-make.rs )), Harvard Business Revh!w, 36(4).
1958, el /11d11s1ria/ Dy11a111ics, Cambridge USA, The MIT Press, 196 1.
3. J.T. Mentzer, F1111da111e111a/s ofSCM, Sage Publications, 2(K):I.
De la logisrique au supply chain management 39

!itller, tuul t1 supplier pr<>villi11g rt1w 11wterit1ls t1> the mtmuft1cturer. The rettliler lws
t1 ftlirly gt.><:><I forecasting prt><:e.,·s antl pretlit:t entl-use cust1>mer tlemtuul at J 000
1111it.<f<>r the plt11111i11g peril><I. Bew.11.<e f<>rew.<t ha.< f.)YJictilly experienced +/ - JO %
ern>r, the rettliler <>rtlers J /OO un its fn>m the wlwle.•wler - tlulf is, /OO tmits for
.wfety stock. Likewi.<e, the wlwlesalen>rders I /OO p/11.< JO % (()r I 210 1111it.<)fn>111
the mt111tiftu:tur er. Similor tl!i!iw11ptù>1u' a re matie ail the wt1y tlown the !iupply
clwin. >)

Comme chaque maillon appliqu e + 10 % par rapport au mai llon placé immédiate-
ment en aval, les commandes passées:
- par Je retailler au wlwlesaler seront de 1 100;
- par Je wlu>lesaler au mtmiifacturer seront de 1 2IO ;

- par Je mtmufacturer au supplier seront de 1 331.


De même, n'oublions pas que Je supplier va prévoir un stock de 1 464 unités pour
se couvrir face à une commande de l 331 unités.
Ainsi, partant d'une hausse possible de la demande finale de + 10 %, Je producteur
considère une variation de + 33 % et Je fournisseur de + 46 %. Nous retrouvons
dan s cette ill ustration récente Je schéma décrit par Forrester il y a environ un demi-
siècle.
Si chaqu e mai llon de la supply cltain avait un stock de 1 100, cela suffirait pour
satisfaire la demande, même dans l'hypothèse où celle-ci s'accélère. Le stock supé-
ri eur à 1 100 est un stock inuti le. Au total, Je stock inuti le est égal à 705 unités 1•
Dans le même esprit, il est intéressant de déterminer Je stock de sécurité global,
c'est-à-di re sur l'ensemble de la supply chain. Il correspond à la somme des stocks
de sécurité de chaque maillon, soit 1 1OS unités2.
Ainsi, pour se protéger contre une éventuelle hausse de 10 % de la demande, la
chaîne logistique possède un stock de sécurité égal à 110 % de la demande finale.
Cela n'apparaît pas comme une solution optimale.
Réfl échissant à une solution, Forrester proposait de considérer les différents flux
(d'information, de marchandises, et monétai res) comme des systèmes hydrauliques,
dan s lesquels les flux s' écou leraient sans barrière et ni rupture. Face à une logistique
cloisonnée, composée d'opérations indépendantes et déconnectées, la réflex ion de
~ Forrester est d'une grande modernité et peut-être considérée comme un des fonde-
"§ ments du supply chain management. Plus récemment, Mentzer évoquait la nécessité
0 d'une gestion fine de la demande, c'est-à-dire d 'une planification de la demande
j (demand planning).
1

]
6 1. 705 = ( 1 l<Xl - 1 ICKJ) + ( 12 10 - 1 ICKJ) + ( 1 33 1 - 1 l<Kl) + ( 1464 - 1 l<Xl).
g 2. 1 105 = ( 1 l<Xl - 1CKXJ) + ( 1 2 10 - 1<KKJ) + ( 1 33 1 - 1<KXJ) + ( 1464 - 1 <XKJ).
40 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Créé par Hau Lee, Paddy Padmanabhan et Seungjin Wang 1 en 1997 pour décrire
l'accroissement de la variabi lité des commandes 2 au sein d'une supply chain, Je
bullwhip ejfect, ou effet« coup de fouet», traduit aujourd'hu i parfaitement bien la
difficu lté de passer d'une vision cloisonnée à une vision globale et unifiée de la
supply chain. Or Je bullwhip ejfect réduit l' effi cience de la supply chain, et cela se
manifeste par une hausse des coüts. Ces derniers constituent un indicateur indirect,
alors que l'écart-type des commandes correspond à l'indicateur principal. À cause
du cloisonnement et de la variabilit é de la demande, les membres de la supply chain
ont tendance à trop stocker, d'où d'imponants frais finan ciers. À leur tour, ces
stocks élevés entraînent des phénomènes d'inertie: chaque mai ll on souhaite écou-
ler son stock avant de passer à un nouveau produit. Cela ralentit considérablement
Je potentiel d'adaptabilité de la su.pp/y c/win aux changements de modes et/ou de
produits.
L 'effet «coup de fouet » concerne tous les secteurs, même ceux qui ne connais-
sent pas de fortes variations saisonnières, donc de fones fluctuations d'activité.
S. Whang (professeur au MIT, comme J. Forrester) a montré que Procter & Gambie,
malgré une demande finale assez stable, connaissait Je bullwhip ejfect sur Je marché
des couches pour bébé, les fameuses Pampers. À partir de cet exemple, les causes
principales furent mises en évidence. Lee et al. (1 997) proposent trois cau ses
majeures et quelques éléments de solution.

5.1 La déformation des informations


Dans de nombreux cas, seu ls les di stributeurs connaissent la consommation réell e
du marché ; en effet, les fournisseurs ne disposent que des commandes pour estimer
Je marché. Or, on sait qu'une mu lti tude d'éléments font que les commandes ne tra-
du isent pas fidèlement la demande. Les contraintes administrati ves, financières,
logistiques, de transport... déforment l'information initiale lorsqu'elle est transmise
au mai ll on amont. Finalement, Je fabricant fait de mauvaises prévisions, non pas
parce qu'il serait mauvais statisticien, mais parce qu'i l se base sur des historiques
de commandes, et non des historiques de ventes dont il ne dispose pas. Deux phéno-
mènes viennent aggraver cette situation : il s'agit de la variabilité de la demande et
des délais de livraison. Plus ces deux éléments sont élevés, plus l'effet bull whip est
fort.

1. H.L. Lee, V. Padmanabhan, S . Wang, " The bullwhip effect in suppl y chain, Sloan Management
Review, 38(3), 1997 ,el lnformaliondisl(HÜOn in a supply chain: the bullwhip effecl )) 1 A1tmagemem
Science, 43(4), 1997. Ceue dernière é:tude a été choisie en 2(X)4 comme faisant paitie de dix
meilleurs papie.rs publiés dans la revue A1a11ageme111 Sdence.
2 . Celle variabililéesl mesurée par l'éca11-typedes commandes. Dans la majorité des cas, on con.'itale
que la variabilité des commandes augmente de l'aval ve.rs l'amont
De la logisrique au supply chain management 41

Pour faire face à cette déformation de l'information entre les mai ll ons d'une sup-
ply chain, la solution est aujourd'hui connue: c'est le partage de l 'infonnation. Le
stade aval fournit au stade amont une information plus détai ll ée sur son activité, sans
pour autant remettre en question de manière systématique l'organisation antérieure
des commandes. Nous montrerons dans les prochains chapitres que la gestion
panagée des approvisionnements (GPA) constitu e un levier puissant pour réduire
le bullwhip ejfect ou que la méthodeflowcasting d'André Martin 1 permet de le
supprimer totalement.

5.2 Production et commandes par lot


Oulre des frais réduits de passation de commandes, les entreprises décident sou-
vent de commander par lot car ell es bénéficient de prix préférentiels, tant en produc-
tion que dans le domaine du trans-port. Lorsque les ventes par semaine sont en
moyenne de six cents unités et que la capacité du camion est de mi ll e, plusieurs pos-
sibi lités s'offrent au distributeur:
- commander exactement six cents, mais subir des coüts de transports non opti-
maux (du fait du camion non rempli) et prendre le risque d'être en rupture de
stocks;
- commander mi lle afin de bénéficier du mei lleur tarif du transponeur, et de limiter
les risques de rupture; dans ce cas, le fournisseur peut être déstabi lisé dans ses
prévisions puisque le distributeur ne lui passera aucune commande la troisième
semaine ((1 000- 600) + (1 000- 600) = 800 unités, plus que suffisant pour satis-
fai re la troisième semaine de ventes sans commander).
Cette variabilité croissante de l'aval vers l'amont, n'est pas toujours le fait du dis-
tributeur. Le fabricant peut aussi en porter une part de responsabilité à cause des
contraintes productives qui ne lui permettent pas toujours de produire exactement la
quantité souhaitée par le client.
Plusieurs solutions permettent de limiter ces difficu ltés. Le développement des
transactions électroniques et des réseaux sécurisés permet des échanges normalisés
peu coClteux ; ainsi, les coClts de passation unitaires des commandes baissent avec
l'usage de l'EDI ou du Web-EDI. Par ailleurs, l'externalisation ou la mutualisation
du transpon peut éviter les combinaisons non optimales. Le prochain chapitre
consacré à J'extemalisation logistique montrera l'intérêt de faire appel à un presta-
l taire de grande taille, ayant suffisamment de client pour regrouper des commandes
; de petite tai lle. Cette solution peut aussi passer par la mutualisation du transpon,
ii organisée par les industriels eux-mêmes ; nous aborderons cette question à J'occa-
~ sion du chapitre consacré à la gestion des approvisionnements.
]
6
g 1. A. Martin, M. Dohett y,J . Harrop, Flowcas1i11g, The Retail Supp(y Chain, les auteur.;, 2<Kl6.
42 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

5.3 Les fluctuations de prix


Deux phénomènes ont été constatés sur les marchés de biens de consommation
courante. D 'une pan, les cli ents (distributeurs) qui pensent que le fabri cant
« rationne » sa production peuven1 accroître exagérément leurs demandes dans le
but de contourner la stratégie de rationnement. D ' autre pan, lorsqu 'une entreprise
propose une promotion, ses cli ents achètent souvent plus de produits dans le but de
remplir leurs stocks. Quand le prix revient à son niveau courant, les cli ents arrêtent
d' acheter et l'entreprise entre dans une phase de déstockage 1• Les marketeurs appel-
lent ce double mouvement « l'effet bump-trough » .Alors que la demande reste sta-
ble, les politiques tarifaires (initiées aussi bien par les producteurs que par les
distributeurs) de remise sur quanti lé ou liées aux promotions favorisent des cycles
de réapprovisionnements longs et des quantités variabl es. Ainsi , changer les prix des
produits provoque le bullwhip ejfect, parce que les entreprises achètent plus ou
moins que leurs besoins réels.
La solution est la célèbre stratégie EDLP (every day low price) où le prix est fixé
à un niveau constant et assez bas toute l'année, de telle sone que les acheteurs n 'ont
aucun intérêt à constituer des stocks spéculatifs. Cette stratégie a notamment permis
à Sam Wallon de créer l'empire Wal Man. En Europe, elle se heune à la pratique de
la promotion encore très largement uti lisée.
Complétant les études précédentes, d' autres spécialistes ont in sisté sur le fait que
le bullwhip ejfect proviendrait d'entreprises qui ne comprendraient pas la dynami-
que globale de leur supply chain 2, c'est-à-dire de firmes pratiquant une optimisation
locale, sans vision globale (ces entreprises maximisent leurs propres profits sans
prendre en compte les effets de leur décision sur le reste de la supply chain)3. Le
SCM propose justement d 'arrêter de raisonner localement et offre des outils pour
améliorer les performances des ch aînes logistiques.

1. Ceuedynamique est très bien décrile par Gilles Paché el Thie.1ry Sauvage, in l a /og;s1;que, enjeux
strt1tégit1ues, p. 88-93, Paris, Vuibe.rl Entreprise, 2(X)().
2. J.D. S te.rrnan, « rvtodeling manage.rial be.havior )), !t1tmageme111 Scie11ce, 35(3) 1989.
3. F. Chen, Z. Dre.zne.r, J.K. Ryan, D. Simc:hi-Levy, « Quanlifying the bullwhip effect in a simple
supply chain: Lhe impacls of fore.casting:, le.ad Limes and infotmaüon )), !t1tmageme111 Science, 46(3).
2<KXl.
De la logisrique au supply chain management 43

CONCLUSION :

L LE SCM, PRINCIPAL DÉTERMINANT


DEL' AVANTAGE CONCURRENTIEL

Dans l'un de ses derniers livres 1, John Mentzer se demande pourquoi tant de spé-
cialistes et de chercheurs consacrent autant de temps et d'énergie à parler et à écrire
sur le SCM. Évidemment, avec ce premier chapitre, nous nous sentons concernés!
La raison que donne Mentzer est simple: sur un marché globalisé, le SCM va pro-
curer à l' entreprise qui en applique les principes et la philosophie un fort avantage
concurrentiel. Ainsi, nous retrouvons l'idée de Poner, selon laquelle la performance
el l'avantage compétitif se conslruisenl par une recherche permanente d'améliora-
tion des différentes activités et des processus transversaux qui traversent ces activi-
tés. L 'ouvrage de Mentzer, à la fois théorique et basé sur de nombreux cas, recense
les douze déterminants (drivers) qui permettent d'obtenir un avantage concurrentiel,
dans le cadre d'une démarche de SCM. Il développe et illustre longuement ch aque
déterminant. Pour des raisons évidentes de place, nous ne pouvons pas présenter une
analyse aussi détaillée, mais le grand intérêt de cette réflexion nous pousse à présen-
ter succinctement certains déterminants.
En premier li eu, il est nécessaire de coordonner et d'intégrer les fonctions tradi-
tionnelles de l' entreprise à l'intérieur de cell e-ci avant de le faire au sein de la supply
chain. L 'auteur insiste sur le fait que les processus internes doivent être parfaitement
maîtrisés et intégrés avant de se lancer dans une gestion intégrée de l'ensemble de la
supply chain. Le SCM est une démarche globale diffici le, qui ne doit pas être sous-
estirnée et mal préparée.
Au sein d'une supply chain, l' entreprise ne doit collaborer avec ses panenaires que
sur les fonctions non stratégiques. La construction d'une supply chain conduit à exter-
nali ser ce naines fonctions, puis à collaborer avec les entreprises prestataires. Cepen-
dant, la stratégie d'externalisation doit être utilisée avec prudence, car l'entreprise ne
doit pas se départir de ses compétences clés. La firme doit rechercher les synergies.
La réussite dans les deux premiers déterminants conduit logiquement à l'apparition
il
de synergies. Elles doivent être activement recherchées, identifiées et gérées.
·~
·c
~ Pour obtenir un avantage concurrentiel, il est nécessaire que l'entreprise com-
E prenne que tous ses clients ne sont pas égaux et agisse en conséquence. Certains
o clients sont essentiels, d'autres moins importants et en fin , d'autres nous empêchent
°§ de servir parfaitement les deux premiers.
0
ii La supply chain est parcourue par un nombre considérable de flux, qu'il s'agisse
j
1 de flux de produits, de flux d'information ou de flux financiers; l'entreprise doit les
]
6
Q 1. J.T. Menlzer, F1111dame111als ofSCM, Twelve Drivers ofco11q>e1ilive Adva111age, Sa!,>e Public:atior1', 2(Xl4.
44 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

identi fi er et les gérer afin d'améliorer les prévisions et de permettre la synchronisa-


tion des activités.
Aujourd'hui, la demande est complexe, changeante et donc de plus en plus diffi-
cile à prévoir. Gérer la demande au sein de la supply chain est une des missions les
plus délicates du SCM. Il existe deux grandes catégories de demande: cell e du
cli ent final, cell e d'une autre entreprise qui intègre le produit acheté dans son pro-
cessus de fabrication. Dans la supply chain, la firme qui sen directement le client
final est confrontée à la demande indépendante. Toutes les autres entreprises en
amont font face à une demande dérivée, c'est-à-dire une demande qui est dépen-
dante des politiqu es d'achat et d e gestion des commandes (order fulfillment)
de l' entreprise située en aval. Le niveau de service client et les coüts de la supply
chain dépendront en panle de la qualité des processus mis en œuvre pour gérer ces
demandes.
Déterminant plus original que les précédents, mais tout aussi intéressant, la
volonté de substituer l'information aux actifs. À panir du constat que le coüt
d'obtention de l'information devient de moins en moins cher, l' entreprise peut tirer
de gros avantages en remplaçant les actifs par de l'information. Par exemple, grâce
à une prufaite maîtrise des flux d'information entre le fournisseur et le distributeur,
l'entrepri se peut se passer d'entrepôts gigantesques et gérer ses livraisons en cmss-
docking.
Enfin , reconnaître que tous les produits ne sont pas égaux et que tous ne contri-
buent pas de la même façon à la profitabilité de l' entreprise ou de la supply chain.
Ainsi, trop de chaînes logistiques conservent en stock des produits qui devraient être
arrêtés par manque de ventes. Dans le secteur des pièces détachées pour l'automo-
bi le, à cause du nombre considérab le de produ its et de lieux de stockage, le système
de gestion des stocks doit conserver la trace de 800 000 SKUL 1• Régulièrement, les
panenaires de la supply chain doivent déterminer les SKUL qui n'ont pas vendu de
produ it pendant un mois, deux mois ... etc. La globalisation contribue chaque jour
un peu plus à complexifi er les chaînes logistiques des entreprises. Pour ne pas être
dépassées, ces dernières doivent dlonc maîtriser le développement de leur propre
supply chain.
Parmi ces déterminants, nombreux sont ceux que nous allons retrouver et étudier
dans la suite de cet ouvrage. Qu'in s'agisse de l' externalisation qui fait l'objet du
prochain chapitre, de l'analyse des formes de collaboration entre producteurs et dis-
tributeurs à travers la GPA et le cr<>ss-docking, ou encore de la planification des flux
au sein de la supply chain (méthodes MRP et DRP... ), les drivers proposés par
Mentzer et les recommandations associées seront souvent présents dans la suite de
l'ouvrage.

1. SKUL = S10ck Keepi11g Unit by Loca1io11 (ou unitédegeslion de stock, UGS).


De la logisrique au supply clrai11 ma11ageme11r 45

Pour clore ce premier chapitre, revenons à l' enquête présentée en introduction ...
dont vous n'avez pas encore les résultats. Bien qu'il n'ait pas été interrogé (les pro-
fesseurs furent exclus de l'enquête), vous avez certain ement compris que John
Mentzer appanient à la catégorie des «un ionistes». De même, il ne vous aura pas
échappé que nous panageons aussi ce point de vue. Les résultats de l'enquête de
L'lrson, Halldorsson et Poist sont les suivants:
- unionistes: 47 % ;
- intersectionnistes: 28 % ;
- traditionalistes: 19 % ;
- partisans du changement de nom : 6 %.
Ainsi, la vision qui domine est celle qui place la logistique à l'intérieur d'un
ensemble plus vaste, le supply chain management. C'est cette position que nous
développerons et défendrons dans la suite de cet ouvrage.
2 LEXTERNALISATION
DE LA LOGISTIQUE ·
LA, LOGISTIQUE
, ,
DESINTEGREE

U ne des questions récurrentes que se posent les dirigeants d'entreprise est de


savoir si l'on doit« faire» ou« faire-faire». La réponse à cette interrogation
varie selon les époques et les caractéristiques des secteurs concernés. Si la firme
d'après-guerre se caractérisait par la mise en œuvre de stratégies de diversification,
cell e des décennies quatre-vingt et quatre-vingt-dix accorde une place prépondé-
rante aux opérations de recentrage sur le cœur de métier. Conséquemment, la straté-
gie d 'extemalisation est alors souvent choisi e comme mode de croissance privi légié,
accompagnant la stratégie de spécialisation de la firme sur la valorisation de ses
compétences clés (core competen.ces). Il se trouve que la logistique est une des prin-
cipales fonctions externalisées. Faut-il conclure de ces deux dernières propositions
que la logistique n'est pas une activité stratégique?
La stratégie d'IBM est emblématique. En octobre 1998, IBM signe le plus gros
contrat d 'extemalisation jamais signé en Europe, pour cinq ans renouvelables, en
cédant l'essentiel de sa logistique à Géodis 1• Ce dernier reprend trente-deux entre-
pôts et sept cent cinquante salariés d 'IBM, afin d'assurer les prestations logistiques

1. En novembre 1999, GéodL' a décidé d·e:<ternaliser auprès d.IBM Global Se1viœs une paitie de la
l:,'e..'iÜOn du sysLème d'infotmation de C.albe.rson (sa filiale de la branche rvtessagerie). Le contral de
1 milliard de dollars, signé pour une durée.de dix ans, conce.me la conception, le développemenL, le
déploiemenl el la maintenance des applicalions, ainsi que la l:,'e..'ilÏOn des réseaux. ) Bfvt S• esl substitué
à Sysmectia, filiale de C.albers<>n, e l a repris une cinquantaine de salariés.
48 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

de l'infonnaticien en France, en Itali e et en Allemagne. Au Royaume-Un i, un contrat


du même type a été signé avec Tibett and Britten. Ces accords ne sont pas anodins
car les activités concernées sont essentiell es: approvisionner en composants les huit
usines européennes d'IBM, fournir les cl ients dans les délais les plus réduits, orga-
niser un service après-vente performant sont les principaux défis que Géodis devra
relever. En mars 2004, Géodis signe de nouveau avec IBM un contrat paneuropéen
de Sans. Sur une très grande partie de l'Europe et de lAfrique, Géodis doit assurer
la distribution des produits finis d'IBM, doit prendre en charge les formalités doua-
nières et organiser la reverse logistique.
L'obj ectif de ce chapitre sera notamment de caractériser l'extemalisation logistique,
d'en comprendre les motivations et d'en étudier les risques.

Section 1 • Définition de l'externalisation


et évolution de l'extemali sation logistique
Section 2 • Les fondements d e l'externalisation logistique
Section 3 • Les principaux risques liés à l'extemali sation logistique

DÉANITION DE L'EXTERNALISATION
ET ÉVOLUTION DE L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE

Toute externalisation n'est pas stratégique. Mais comme l'indique l'exemple


d'IBM, les décisions d'extemalisation logistique peuvent aussi engager l'avenir de
l'entreprise et à ce titre sont bien souvent des décisions stratégiques.

1 De l'externalisation à l'externalisation stratégique:


le cas de la logistique

1.1 La notion d'externalisation


Face à la complexifi cation de l'environnement, l' entreprise doit repenser son
organisation dans son ensemble (reengineering). De nouveaux modèles organisa-
tionnels permettent de répondre aux impératifs de l' environnement en termes de
flexibilité, réactivité et diversité. Ainsi, dans les années quatre-vingt l'extemalisa-
tion (outsourcing) constitue une avancée managériale et organisationnelle majeure,
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 49

susceptible de rendre les structures die l'entreprise plus adaptables aux variations de
l' environnement. La fonction Jogislique n'échappe pas à la règle, les entreprises
décidant de concentrer Jeurs ressources sur les activités susceptibles de créer un
avantage compétitif et de faire appen au marché pour les autres. Selon l'importance
de la logistique dans Je processus de création de valeur de la chaîne, cette fonction
fera ou non l'objet d'une décision d' externalisation.
L 'AFNOR donne la définition su ivante de J' externalisation:
« L'exrernalisation est un service défini comme le résultat de l' intégration d'un
ensemble de services élémentaires, visant à confier à un prestataire spécialisé tout
ou partie d' une fonction de l'e ntreprise "client" dans le cadre d' un contrat plurian-
nuel, à base forfaitaire, avec un niveau de service et une durée définis.»

Plus simplement, J'externalisation consiste selon Barthélemy 1 à «confier une


activité et son management à un fournisseur ou à un prestataire extérieur plutôt que
de Je réali ser en interne ».Bien souvent, les entreprises choisissent d'externali ser les
activités ou les fonctions considérées comme non stratégiques, donc éloignées du
cœur de métier et des compétences.
Outre la clarté de ces di fférentes défi nitions, elles présentent l'intérêt de bien dis-
tinguer J' externalisation d'autres pratiques managériales et organisationnell es.
Ainsi, trois caractéristiques essentiell es se dégagent pour qualifier J' externali sation :
- d'une part, J'externali sation modifie de façon durable les frontières de la firme;
- d'autre part et corrélativement, l'externalisation revêt la plupan du temps un
aspect stratégique en remettant en cause la confi guration structurelle des ressour-
ces en vue d'accroître sa capacité à générerde la valeur; ainsi, sa mise en œuvre
s' accompagne du transfen technique et fi nancier d'actifs matériels et/ou immaté-
riels indispensables au périmètre dl' activité concerné par J'externali sation ; dans Je
cas d'une décision tactique consis1ant à se« délester» d'une activité peu rentable,
Je concept de valeur apparaît dans la réalisation d'économies sur les coClts de fonc-
tionnement ainsi que dans l' obtention de nouveaux gains de productivité;
.,,c
;jj

, enfin, une opération d'externali sation est indissociable de la volonté de sauve-


il garder Je cœur de métier de l'ent reprise; celui-ci recouvre des activités jugées
-~
·c «stratégiques» par opposition à des activités quali fiées de «périphériques», i.e.
~ peu ou pas créatrices de valeur.
20
'§ 1.2 L'externalisation stratégique : le cas de la logistique
0
ii L 'analyse de B. Quéli n (2002) permet d'approfondir la notion en envisageant Je
j
, cas de« J'externalisation stratégique». L'intérêt de son approche est double:
]
6
Q 1. J. Baothélemy,Stratégies d'extemalisatio11, Paris, Dunod, 2' éd., 2(Xl4.
50 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- ell e permet de situer la problématique de J' externalisation dans Je cadre d'un


contexte global, celui de la logistique dans son ensemble, plutôt que « local » de
type activité de transport par exemple;
- ell e place la question de J'externalisation au centre du débat sur « Je cœur de
métier» de l' entreprise ou « les compétences clés», qui domine aujourd'hui Je
discours des dirigeants d'entreprise.
Selon l'auteur, J' externalisation stratégiqu e se caractérise par J' externali sation de
fonctions imponantes par leur taille et leur place dans Je processus de création de la
valeur ajoutée. À ce titre, l'auteur cite lui-même Je cas de la logistique dont la place
croissante dans Je processus de création de valeur n'est plus à démontrer. Il en est de
même pour d'autres fonctions comme l'informatique et les télécommunications. Le
rôle majeur joué par les technologies de l'information dans Je domaine de la logisti-
que ne fait qu'accroître la dimension stratégique que revêt la stratégie d'externali sa-
tion logistique. L'externali sation stratégique concerne des contrats, de longue durée,
aux montants imponants, faisant fréquemment l'objet de transfen de ressources vers
Je prestataire. L'existence de ce transfen n'est pas une condition nécessaire à la
définition de J'externali sation stratégique, comme l'indique Je tableau suivant
(tableau 2.1).

Tableau 2.1 - Les quatre grands types d'extemaKsation

Forte Externalisation stratégique Externalisation stratégique


Proximité avec transfert de ressources
avec le « oœur
de métier )• Externalisation tradfonnelle
Faible Externalisation traditionnelle
avec transfert de ressources

L'activité existe déjà au sein


L'activité est nouvelle
de la firme

Externalisation de l'activité

S<>11rce: Adapté de Barthélemy, 2004.

Cette classification repose d'une pan sur l'ex istence ou non d'une internali sation
préalable de la fonction externali sée. Si la fonction était préalablement réalisée en
interne, alors il faut, en externalisant, transférer des ressources. D'autre part Je degré
de proximité de l'activité avec le cœur de métier confère Je caractère stratégique ou
non à J' externalisation. Plus l'activité externalisée est proche du cœur, plus l'opéra-
tion d'externalisation prend un caractère stratégique.
Si nous devions positionner sur cette matrice Je cas IBM-Géodis, évoqué plus
haut, nous Je situerions à l'endroit marqué d'un cercle. En première analyse, les acti-
vités concernées par cette externalisation logistique ne semblent pas relever de son
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 51

cœur de métier (l'informatique). Cependant, ces dern ières années, IBM a entrepris
un virage maj eur vers les activités de service (IBM Global Services), vendant même
en décembre 2004 sa di vision PC à l'entreprise chinoise Lenovo. C'est pourquoi
nous pensons que les activités externali sées ne sont pas si éloignées du nouveau
métier d'IBM.
Enfi n, l' externalisation stratégique se caractérise par le fait que les prestataires
logistiques acceptent des responsabil ités croissantes allant bien au-delà des opéra-
tions logistiques stricto sensu. La réalisation de tâches dites à fone valeur ajoutée,
préalablement dévolues à la fonction de production, est auj ourd'hui fréquente et
même recherchée par les logisticiens.
Ainsi, contrairement à ce que l'on trouve souvent dans cenains anicles de la
presse économique et financière, l'externalisation stratégique n'est ni une alliance,
ni de la sous-traitance, ni du downsizing. La plupan du temps basée sur des contrats
couns, la sous-traitance concerne maj oritairement des activités industriell es et ne
donne pas li eu à des opérations de transfen de personnel et/ou de cession d'équipe-
ments. Le downsizing consiste à réduire la taill e de l'entreprise par suppressions
d'emplois, a fi n d'améli orer la compétitivité. Dans une alli ance, les obligations sont
réciproques et l' un des panenaires n'impose pas les niveaux de performance que
l' autre doit atteindre sous peine de sanctions.

Exemple: L'externalisation logistique du textile par Carrefour:


une externalisation stratégique de grande envergure confiée à ND Logistics 1

À partir de j uillet 2002, le nouvel emrepôt situé à Vert-Saim-Denis (Seine-et-Marne) apparte-


nant à ND Logis tics va traiter tous les fl ux « textile» de Carrefour, leader français dans ce
domaine avec plus de 200 millions de pièces ven due~ chaque année. Cette plate-forme de
220 000 m1 (90 000 m1 au sol) se substitue aux six précédems sites qui existaiem e n France;
elle reçoit les produits de plus de 300 fournisseurs de Carrefour et approvisionne chaque jour
environ deux cems hypermarchés Carrefour.
.,,c
;jj
Tam pour Carrefour que pour ND Logis tics, il s'agit d' un grand projet logistique car les inves-
0
tissemems industriels et fonciers sont importams (environ 100 millions d'euros). En effet,
il l' emrepôt, doté de cem quatre quais de chargemem et déchargemem, bâti sur une zone de
-~
·c 20 hectares, pern abriter environ quatre-vingt-einq mille palette~. Le~ nombreux équ ipemems
~ arnomatisés très perfectionnés om constirné un investissement supérieur à l'emrepôt en lui-
2 même (décamionage arnomatique, trieurs pour le plat et le suspendu, zone de stockage arno-
0
' Q. matisée, etc.). Par ailleurs, les aspects sociaux e t environnememaux n' om pas é té négligés lors
0
~
de l' avant-projet. Malgré les équipemems, la main-d'œuvre y est importame, e mre quatre
0
ii
j
1
1. Les informalion.'i qui suivenl proviennent d'une pa11 de la visile du sile du prestataire en novem·
bre2005, e l d'autre part d'une conférence donnée par Françoi.'i Be.11reau, président de Norbert
]
6 Dentress.angle l<>gi.'ilic:s., à l'occasion des JS" Assises de la /ogisri11ue ( 15 oct 2003). On pou1Taaussi
Q consulle.r un dos.sie.r cOn.'iacré au textile d:.=tn.'i Logistiques A1agaûnes, n° 177, mai 2003.
52 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

cents et six cents e mployés. La circ ulation d es véhicules a été optimisée à l occasion d e la
réorganisation du textile, ce qui a pem1 is d e réduire considérablement les transports, d ont le
nombre a é té d ivisé par cinq.
Mais il s' agit aussi d ' un projet stratégique puisque Carrefour souhaite accroître sa compétiti-
vité dans le secteur du textile e t à améliorer la qualité du service offerte au client. F. Bertreau
p récise que ce projet va bien au-delà d e la gestion d ' un e ntrepôt géant: « Le but n'est pas
d 'optim iser le fonctionnement d ' un e ntrepôt mais d 'optimiser le fonctionnement d e la .fllpply
chai11. » Les d eu x objectifs affichés d e Carrefour confortent cette analyse :
- abaisser le taux d e mpmre e n linéaire, souvent très élevé dans le textile (car d e l'ordre d e
20 %) : la fidélisation d e la clientèle passe en grande partie par d es rayons toujours parfai te-
ment approvisionnés ;
- fai re en sorte que les mag asins se concentrent d e nouveau sur leur cœur d e métier, qui est la
vente, et non la logistique : le prestataire intervient alors pour faciliter la maîtrise de la
c haî ne logistique par le d o nneur d 'ordre .
En effet, d evant l' augmentation du no mbre d e fournisseurs, il fallait d ésengorger les quais d e
réception d es hy permarchés en réduisant considérablement les livraisons d irectes d es fournis-
seurs. Par ailleurs, pour permettre aux personnels d e Carrefour d e se concentrer sur la relation
d irecte avec les clients, torn en réduisant les coûts, il fallait livrer les marchandises prêtes à la
vente. N D Logistic.s assure d onc d e nombreuses tâches d e préparation d es commandes.
Les spécificités du textile vendu en g rande surface font d e la maîtrise d e la chaî ne logistique
un élément essentiel à la profitabilité d e ce secteur:
- à chaque saison, d e uès gros volum es sont à mettre en place rapidement ;
- face à la mode, il farn sa voir réagir vite, d ' arnan t que les clients sont habimés aux réassorts
continus effectués par les c haî nes spécialisées (Gap, Zara, Promod . .. );
- une forte activité d e promotions, à gérer dans d es d élais uès courts, tolll en conservant un
« permanent », c'est-à-dire d es articles que le mag asin d oit proposer torne l' année dans une
q uantité suffisante (toutes tailles en to utes cou leurs) ;
- e nfin, dans le cadre d ' une politiqu.e commerciale d e prix bas, la complexité provient aussi
d es uès nombreu x fournisseurs lmv-C().'1.1', d 'Europe d e l'Est, du Maghreb ou d ' Asie.
Selon F. Bertreau, le c ahier d es charges a tenté d e prend re en considération l'ensemble d e ces
spécificités. Les d eux partenaires, dans le cadre d ' un d ialogue permanem, ont mis beaucoup
d e temps pour le réd iger et pour préciser « q ui d oit faire qu oi».
Les principaux éléments du cahierde.s charges sont les suivants :
- d es livraisons dans toute la France en 48 heures;
- une d isponibilité pem1anente d e tom es les références;
- la suppression d es livraisons d irectes d es fournisseurs vers les mag asins;
- la suppression d es contrôles e n ma gasin ;
- la préparation d es commandes par rayon e t groupe d e fa mille;
- la livraison du plat e t du suspendu dans le mêm ecamion ;
- la réduction du volume d es réserve.sen magasin ;
- la capacité d e fai re face à d es pic.s journaliers pouvant représenter 170 % d e la moyenne d es
vemes.
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 53

Ce projet constitue une innovation, tant sur l'échelle que sur d'amres aspects (par exemple,
gérer conjoimement le plat et le suspendu). Mais Carrefour s' est momré particulièremem
exigeam sur la fiabilité des process utilisés. Mettam tom son textile dans les mains d' un seul
prestataire, Carrefour demande un fonctionnement sans faille. Le contrat d'externalisation a
été signé pour neuf ans, durée qui devrait permettre aux partenaires de remabiliser les installa-
tions ' . li est fondé sur une confiance réciproque qui s'est constmite depuis plusieurs années
par de nombreuses collaborations dans le domaine logistique. Par ailleurs, ND Logistics avait
déjà lexpérience du textile car il avait racheté une emreprise spécialisée italienne.

2 Évolution de l'externalisation de la logistique

2.1 Quelques données chiffrées


Réservée au départ à des fonctions de support «basiques» de la chaîne de valeur
(nettoyage, restauration, maintenance ... ), l'extemali sation a étendu son périmètre
d'influence. E ll e concerne désormais la logistique, les achats, la production, la
comptabi li té, la gestion des ressources humaines, le SA V ... et parfois même la
R .-0. Le baromètre Outsourcing d'Ernst & Young (2005) classe les activités de
l' entreprise en sept fonctions, présentées selon le degré de recours à leur externali sa-
tion (tableau 2.2 base : entreprises qui extemalisent au moins une fonction).

Tableau 2.2 - Les fonctions externalisées

Distribution, logistique 83% Production 62%


et transport
Services généraux 95 % Administration, finances 62%

Informatique, télécomm unications 73% Marketing, communication 28%

Ressources humaines 72%

Comme nous le constatons dans le tableau, la fonction logistique est presque en


tête lorsque l' on interroge les dirigeants d'entreprise. Ces ch iffres ill ustrent bien le
fait que des fonctions de support au caractère «complexes» ou «sensibles» i.e.
proches du cœur de métier sont ainsi de plus en plus fréquemment externali sées. Plus
2
0 qu'un simple moyen de réduire ponctuellement les coüts, l' externalisation s'assimi le
'§ désormais à une stratégie de réorganisation de la chaîne de valeur et s'inscrit sur le
o long terme. Le tableau 2.3 indique les principales motivations de l'extemali sation.
ii
j
1

] 1. A l'issue du conlral, Ca1Tefour se.ra libre de prolonl:,re.r la collaboralion el de chanl:,re.r de presl al aire.
Afin d'évite.r celle éventualité, «ND Logislic:s fora son possible p<mr satisfaire parfaitement le
6
Q distributeur)) indique François Be.rlreau.
54 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Tableau 2.3 - Les raisons de /'externa/isation

Avantage
Avantage
en termes Flexibilité, Stratégie
en termes
de qualité souplesse d'organisation
de coûts
et de compétence

61 % ':f7 % 36 % 20 %

Source: Ernst & Youn g, Baromètre 0111.w11rci11g 2005.

Cette analyse s'appli que selon nous parlicu lièrement bien au cas de la logistique
dont l 'objecti f, nous le rappelons, est d' optimiser la gestion des fl ux physiques et
informationnels :
- les modali tés de gestion des acti fs matériels et immatériels constituent un des
fondements du processus de création de valeur de l' entreprise;
- la maîtrise du temps et des délais, l'impératif de flexibilité et de réactivité, font de
la logistique un des facteurs clés de succès de l' entreprise.
L'avantage concurrentiel que peut représenter la logistique dans l'entreprise
démontre Je caractère stratégique que revêt J' externalisation logistique. La dimen-
sion stratégique de la Jogislique est largement perçue par les dirigeants d'entreprises
européens pu isque la tendance à J'extemali sation de la logistique se maintient
très largement en 2007 dans la plupart des pays. Ceci est con fi rmé par des études
améri caines.

2.2 De la sous-traitance ponctuelle à l'externalisation


de la supply chain tout entière
Comme nous l'avons dit en introduction, J' extemali sation n' est pas un phéno-
mène nouveau. Les interrogations concernant l' alternative« faire ou fai re-faire»
se sont en effet touj ours posées pour nombre d'activités de l' entreprise. Si la sous-
traitance constitue alors la solution «classique», ell e s'assimile souvent à une
solution tactique de court ou moyen terme (même dans Je cas de la sous-traitance
de spécialité par opposition à la sous-traitance de capacité). Elle présente un
certain nombre de faiblesses lorsque les décisions prennent un caractère plus
stratégique.
Or, aujourd'hui, les entreprises se voient contraintes de con fi er à des prestataires
extéri eurs des fonctions de plus en plus élaborées et complexes comme la logistique.
De ce fait, J' extemalisation constitue un réel choix stratégique pour l' entrepri se qu i
s'inscrit dans la durée, au sein d'un contrat spéci fi que. Pl us largement, il est à noter
que J' externali sation logistique s' inscri t pleinement dans des logiques de partenariat
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 55

d'entreprises' visant à améliorer la compétitivité de la filière tout entière. En effet,


c'est la chaîne logistique globale qu i se doit d'être performante et réactive afin de
créer de la valeur pour le cli ent final. Il s'agit donc de maximiser la compétitivité de
chaque mai llon de la chaîne sur la base d'une étroite coll aboration entre entreprises.
C'est dans ce contexte que le terme d'entreprise étendue prend tout son sens 2. Les
entreprises partenaires forment ainsi une seule entité, une organisation dédiée à la
valorisation du processus de création de valeur pour le client final. Elles interagissent
tout au long de la supply chain pour permettre la réalisation de cet intérêt partagé,
intérêt qui ne se limite pas à la diminution des coüts logistiques de chaque acteur.
Selon une étude de I' Aslog, près die 90 % des entreprises sou~-traitent un ou deux
maillons de la chaîne logistique. Le plus souvent, il s'agit du stockage et du tran~pon.
Cependant, depuis quelques années, un nombre croissant d'entreprises confie au pres-
tataire la réalisation d'opérations à plus fone valeur ajoutée, et parfois même externalise la
totalité de la supply chain. Dans ce dernier cas, le prestataire ne doit pas se contenter d' exé-
cuter fidèlement le cahier des charges comme il est demandé à un simple sous-traitant,
mais doit exprimer son professionnalisme par une prise d'initiative continue. Les entre-
prises appelées 3PL3 sont davantage que de simples sous-traitants en logistique,
puisqu'elles assurent en plus de leur mission de base (le transpon, le stockage) des services
à plus fone valeur ajoutée, réalisant ainsi des tâches de plus en plus variées et complexes.
Les sociétés appelées 4PL (Fourtlt Party Logistics) assurent une forme d'extema-
lisation plus poussée dans laquelle le prestataire 4PL prend en charge l'optimisation
d'une chaîne logistique intégrant le chargeur, le prestataire logistique et le client
final. Le prestataire 4PL exerce une activité de planification, d'interface avec les
autres mai ll ons de la chaîne, et plus globalement de coordination de flux d'informa-
tions. Sorte «d'intégrateur logistique », il conçoit à la fois l'architecture logistique
et le système d'informations s'appli quant aux processus qu'il souhaite intégrer.
C'est pourquoi les compétences clés d'un 4PL doivent s'exprimer dans les domai-
nes du consei l, du pilotage, de l'informatique et des télécommunications (maîtrise
des réseaux). En revanche, il n'assure pas le transpon des flux physiques, con fiés à
des prestataires 3PL ou à de simples transponeurs selon le cas.
Selon les spécialistes tels qu 'Eurostaf, il y aurait en France une vingtaine de socié-
tés 4PL. Les plus connues sont Géodis, Norben Dentressangle (ND Logistics),
STEF-TFE, TNT Logistics, ACR Logistics, Exel, Danzas...

1. le livre bltmc du panenariat, commis.sK)n rechnique de la sous-trailanc:e, de 1986 définil le pa11e-


narial comme« un éLal d'espril renclanl possible la c:réalion entre les partenaires de relalion.'i privilé·
b'Îée.'i, fondée.li sur la reche.rc:he en commun d'objectifs à moyen ou kmg terme menée dans des
conditions pe.1meu..anl d'as.sure.r la réciprocité des avanlages )).
2. rvt. C.apraro, G. BagHn, L'E111reprise étendue et le déve/oppeme111 des foun1;sseurs, Lyon, Presses
univer.iilain:s de Lyon, 2(KJ3.
3. 111ird Party Logistics : il s· al:,'1.l del' entrep:ri.se, lroisième acteur enlre le« charl:,reur )) el le dienl final.
56 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Cette terminologie anglo-saxonne est largement uti li sée dans le secteur de la


logistique et chez les professionnels. Néanmoins, il convient de signaler l'usage
croissant du terme fran çais PSL - prestataires de services logistiques - pour dési-
gner les prestataires 3PL et 4 PL. Ainsi, la revue spéciali sée Logistiques Magazine
indiquait en octobre 2004 l' existence de trois grandes famill es de PSL:
- les PSL classiques: ils assurent des prestations basiques tell es que le stockage, la
manutention et le transport des produits pour un client ;
- les PSL à valeur ajoutée: en plus des fonctions précédentes, ils ajoutent des pres-
tations plus complexes, qu i peuvent être industriell es (différenciation retardée),
administratives (facturation), informationnell es (traçabi lité), ou encore logisti-
ques (gestion des flux retour) ;
- les PSL dématériali sés : ces prestataires ne possèdent pas ou peu de moyens
physiques propres; ils font appel à un ensemble des prestataires spécialisés pour
proposer à leurs cli ents des solutions logistiques sur mesure, mobi li sant pour ce
faire des actifs matériels (équipements, entrepôts de PSL à valeur ajoutée) et
immatériels (connaissances, solutions informatiques développées par le 4PL lui-
même ou par un spéciali ste en systèmes d'information intégrés).
Globalement, les deux premières catégories sont assimi lables à la notion de 3PLet
la troisième catégorie à cell e de 4PL. Aujourd'hui, les PSL classiques ne sont prati-
quement plus appelés 3PL comme par le passé. Le terme 3PL 1 s'uti li se surtout lors-
que des services à plus forte valeur ajoutée sont inclus dans l'offre du prestataire.
Le vocabulai re ne semble cependant pas tout à fait stabili sé. Ph.-P. Domier 2 évo-
que la montée en puissance du terme de Lead Logistil-'S Provider (LLP):
« Plutôt que de contracter avec un grand nombre de prestataires, le donneur d'ordre
est encouragé à ne plus contracter qu' avec l ' un d'entre eux en première approche, à
c harge pour l ui de définir et de piloter lensemble des autres prestataires, qui i11 fi11e,
prendront en c harge lensemble de la prestation. »

Selon une étude menée en 2002 conjointement par l'ASLOG, l'ISLI et PEA
Consulting (réunis dans un Observatoire de la prestation logistique), une majorité
d' entreprises ne seraient pas encore matures pour extemaliser les activités de pi lo-
tage. Cela rejoint la position de nombreux spécialistes et professionnels qui expri-
ment une grande prudence vis-à-vis de la compétence-terrain des prestataires 4PL
ou LLP. Cependant, depuis 2002, on ne peut que constater que le contenu des pres-
tations offenes est de plus en plus technologique. Les prestataires qui se conten-

1. Une é lude réali.'iée par Accenlure e l la Norlheasle.rn Unive.rsily mel en évidence la place c rois.sanle
des 3PL dans le mouvemenl d'ex.Le.malis.alton logi.'ilique aux Élats-Unis: 2004 Annual 3PL. Use.r
and Provider Surveys, The 12 th Annual US R utune 5CXl Manufacturer User Survey ..
2 . Logistitptes Maga;J11e, n° 20 1, octobre 2(Xl5.
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 57

taient de préparer les commandes s ' engagent dans le pré et post-manufacturing, le


conditionnement à façon ... Ces évolutions supposent des systèmes d'informations
performants et requièrent également des compétences de haut niveau, bien éloignées
du cœur de métier initial (le transport, le stockage) (figure 2.1 ).

PSL dématérialisés PSL à valeur ajoutée PSL classiques


4PL - LLP 3PL 3PL
Gestion de la chaîne Services de facturation Transport
logistique Services après-vente Gestion des stocks
Maîtrise des flux Conditionnement Magasinage
d' information Co-manufacturing Manutention
Proposition de solutions Préparation
logistiques globales
des commandes
et sur-mesure

Figure 2.1 - Les domaines d'action des prestataires logistiques

2.3 Étude des différents ser vices offerts


par les prestataires logisti.ques
Sans vouloir prétendre à l'exhaustivité, nous présenterons succinctement les pres-
tations logistiques faisant classiquement l'obj et d'une externalisation. Ces thèmes
seront précisés dans les chapitres ultérieurs.

>- Les prestations basiques


• Le transport
L' activité transport est soumise depuis quelques années à plusieurs impératifs, par-
fois contradictoires et d'inégale importance. Les prestataires doivent tout d'abord
faire face aux conséquences des réorganisations productives adoptées par les indus-
triels et les distributeurs. Ainsi, le passage d'une gestion en flux poussés à une gestion
en flux tirés, les opérations à plus fortes valeurs ajoutées telles que les livraisons sur
2
0 linéaires en hypermarchés ou les livraisons en mode synchrone à l'intérieur des usi-
'§ nes illustrent la complexité croissante de l'extemalisation des transports. Jean-Claude
o Michel, président de la SITL (Semaine internationale du transport et de la logistique)
ii
J et président du directoire du groupe Norbert Dentressangle, disait à ce sujet :
1
] « Nous sommes progressivemem passés d'une logique économique de stockage à
6 une logique de flux, emraînam une augmentation du trafic d'o~ la nécessité d'opti-
Q miseroes fl ux, à la fois en diminuam les camions incomplets et les retours à vide.»
58 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

D'autre part, dans un contexte marqué par l'ECR, le respect des délais et du niveau
de service est souvent de la responsabili té des prestataires. Les clauses contractuell es
sont de plus en plus détai ll ées et enferment les prestataires dans un ensemble de
contraintes strictes, auquel s'aj oute la réglementation du transpon routier.
Enfin, ils sont soumis à la pression des instances nationales et européennes sur les
questions d'environnement et de développement durable. Flux tirés et juste-à-temps
ont provoqué un accroissement du nombre des livraisons, ce qui rend plus difficile le
respect des normes anli-pollution. Aujourd'hui, les transpons de marchandise sont
responsables d'environ 1S % des émissions de gaz à effet de serre en France. Or, mal-
gré les avancés technologiques réalisées sur les moteurs, ce chiffre a tendance à croître
du fait de l'augmentation des flux de transpon roulier. C'est pourquoi les industriels,
logisticiens et distributeurs se préoccupent de ces questions. En mars 2005, la SITL a
créé un prix de l'i nnovation logistique spécial « développement durable». En panena-
riat avec l' AD EME (Agence de l' environnement et de la maîtrise de l'énergie), le prix
a été décerné au Groupe Auchan pour son action en faveur du développement du
transpon de ses marchandises par voie fluviale. Auchan privilégie le transport fluvial
pour alimenter ses plateformes logistiques. Il est parmi les premiers grands distribu-
teurs à uti liser cette voie pour le transpon de ses conteneurs maritimes en provenance
du monde entier et environ 60 % du volume impon se fait par voie fl uviale.

Exemple : Carrefour et le développement durable

Rappelons qu'en France, Carrefour compte deux cem seize hypemiarchés, mille quinze super-
marchés Champion, mille six cent vingt-sept magasins de proximité (Shopi, 8 à Huit, Marché
Plus, Proxi) e t six cem vingt magasins hard-<liscoum Ed. Sacham que les hypermarchés sont
livrés chaque jour(emre six et dix camions), que les supermarchés som livrés de trois à six fois
par semaine et que les amres magasins le som d' une à deux fois, on comprend mieux 1' impor-
tance accordée au transport de marchandise.
Dès 2003, Carrefour a aussi pri~ l' initiative d'un projet de transport par voie fluviale, e n bascu-
lam 30 % du flux textile de la rome sur le fluvial (du Havre au port de Gennevilliers, par conte-
neurs). Finalemenc, environ lrois mille conteneurs ont été transportés e n2003, se substiruant ainsi
à trois mille camions. D' amres projets-te.sr som en cours d' expérimemation. En décembre 2004,
1' ADEME et Carrefour om signé un a.ccord-eadre d'une durée de trois ans afin de « renforcer et
d'étendre le.~ i nitiative.~ d'amélioratiooi environnementale liée.~ aux activités de Carrefour».
Par ailleurs, à partir de j uillet 2004, Carrefour et son pre.~tataire logistique Norbert Demre.~san­
gle, om mis en place un projet pilote de transport combiné rail-rome au départ de len trepôt de
Vert-Saim-Denis en direction de treme-crois hypermarchés des régions PACA e t Languedoc-
Roussillon.
Enfin, Carrefour e.~ t à lorigine en 2003 de la création d u Club Démeter Environnemem e t
Logistique. Transformé depuis peu en association loi 190 1, il rassemble de.~ acteurs industriels
(Coca-Cola, Ferrero, Procter, Ne.~tlé, L' Oréal. .. ), des pre.~tataires logistiq ue.~ (STEF-TFE,
ACR), I' AD EME et le CRET-LOG. L' objectif e.~ t de fom1erde.~ groupe.~ de travail pour réflé-
c hir à des solmion s permertam des écon omie.~ de carburam et développer des projets tests.
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 59

• Le stockage et la gestion des stocks


Le stockage et la gestion des stocks, également considérés comme des prestations
banali sées parfaitement maîtrisées par les logisticiens, connaissent cependant
d'importantes améliorations du fait notamment :
- des techniques et des technologies utilisées au sein des entrepôts et des plates-
formes, dans Je cadre des activités de manutention et de gestion des emplace-
ments (gestion aléatoire, trans-stockeurs, trieurs automati sés);
- des technologies de l'information permettant de relier industri els et distributeurs,
via Je prestataire logistique (systèmes EDI, GPA ... ).
Nous évoquerons en détail ces questions à l'occasion des chapitres su ivants.

>- Les prestations élaborées


• Les prestations de pré-manufacturing et post-manufacturing
Ces prestations peuvent être réali sées dans Je cadre d'une logistique d'approvi-
sionnement et d 'échan ges inter-industri els ou dans celui d'une logistique de distri-
bution. Dans Je but d'éviter l' excès die références lors de l'approvisionnement d'une
usine, il peut être demandé au prestataire logistique d'effectuer, dans ses entrepôts,
des opérations de pré-manufacturing au profit de l'industri el. Il s'agit alors d'assem-
bler des composants de base afin de constituer un sous-ensemble spécifique. Le
prestataire peut aussi réaliser des activités de post-manufacturing (encore appelé
postponement ou différenciation retardée) lorsqu'i l personnali se Je produit Je plus
tard possible, c'est-à-dire Je plus prêt possible du client. Nous serons plus précis sur
cette question à l'occasion du chapitre S.

Exemple : Géodis pratique le pré-manufacturing pour PSA


.,,c
;jj
Le 2 1 octobre 2004, PSA Peugeot Citro<!n et Géodis ont inauguré la plate-forme logistiq ue
0
d'Ottmarsheim (Haut-Rhin) de 17 ()()() m1, encore appelée « magasin avancé fournisseur »
il (MAF). Situé à quinze minutes de l' usine PSA de Mulhouse, œ MAF de Géodis est destiné à
-~
·c faciliter l ' organisation en flux synchrones ' de l ' usine d'assemblage. Le site de Mulhouse est
~ aujourd'hui dédié à la production des véhicules de la plate-forme 2 de PSA Peugeot Citro<!n.
2 li assure la fabrication des Peugeot 206, 206 CC et 307, et des Citro<!n C4 et C4 Coupé. En
0
' Q. 2004, la production de Mulhouse a représenté trois œnt soixan re-dix-neuf mille œ nt uni tés. Le
0
~
contrat d'externalisation stipule que Géodis doit assurer, en flux synchrones, pour le compte
0 de PSA : le stockage, le montage et la livraison en bord de c haîne de pare-chocs et panneaux
ii
j
1
~uTlve.r en bord de chaîne exactement dan.'i l'ordre d'ulilis.alion, el très peu
1. Les comp<>s.anl'i doivenl
]
6 de temps avant Pour plus de détails, se rep<>11e.r au chapitre consacré au pilotage de la production
Q (chapitre 5).
60 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

de porres destinés aux Peugeot 206, Peugeot 307 e t Ci tm~n OI. Ainsi, le MAF Géodis assure
des fonctions dites « à forte valeur ajoutée», qui relevaiem j usqu' à lors des compéten ce~ du
constmcteur ou des équipememiers. A titre d'illustration, considérons les pare-chocs de la C4.
Le système informatique de Géodi~ édite e n cominu les commandes du constructeur (ordre de
réquisition). Au total, quatre cem quatre-vingt-quatre pare-chocs différems peuvem ê tre livrés
e t en vimn mille unités som livrées cbaq ue jour. À partir des modèles de base standardisés, les
équipes du logisticien vom assurer au sein du MAF la différenciation en effec111 am les opéra-
tions suivantes:
- découpes pour les lave-phares, les capteurs de stationnemem et les calandres;
- mon rage des optiques amibmuillards, des capteurs et des câblages.

Préalablement réalisées par les indus1riels eux-mêmes, ces opérations sont


aujourd'hu i fréquemment prises en charge par des prestataires el traduisent assez
bien J'évolurion de J'extemalisation logistique. Pour de nombreux observateurs, Je
développement de ces pratiques va se poursuivre car ell es permettent d' imponan!s
gains de productivité.

• Les prestations globales

La prestation globale es! à la logistique ce que la haute couture es! à l'i ndustrie du
vêtement. Chargeurs industriels ou di stributeurs peuvent décider d'exremaliser un
ensemble de prestations logistiques, c'est-à-dire une panie assez longue de la chaîne
logistique. C'est par exemple Je cas de Carrefour dans Je secteur du textile en
France: les fournisseurs de Carrefour livrent la plate-fonne Géodis, puis cette der-
nière livre les magasins. Le prestataire a conslruil un site 101alemen1 dédié (Ven-
Sainr-Denis) à Carrefour, el plus globalement a imaginé des processus information-
nels el physiques sur-mesure pour le client.

LES FONDEMENTS
DE L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE

1 Les raisons pratiques

Pour une entreprise, nous avons déjà vu que la décision d'extemaliser la logistique
peul être motivée par un certain nombre d'arguments de nature économique, financière
el stratégique qui j usti fient son intérêt el son développement (Baromètre outsourcing
2005 d' Emsl & Young). D 'autres études effectuées aux Étals-Unis arrivent à peu près
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 61

aux mêmes résultats, prufois avec un degré de précision supérieur. PE Consulting 1 et


les chercheurs Peters, Lieb et Randall 2 proposent les raisons suivantes (tableau 2.4).

Tableau 2.4- Les motivations de /'extemaKsation logistique

Étude de PE Consu lting % Étude de Peters, Lieb et Randall %

lmprove service 87 Lower cost 56


Reducecost 85 Greater ffexibitHy 55
lncrease ffexibi6ty 79 lmproved operational efficiency 53
Avoid investment 61 AbitHy Io focus on core business 51
Non-core activity 59 lmproved customer service 49
Obtain speciatist management 50 lmproved expertise/market know/edge 29
and access Io data

lmprove control 50 Other 8

Ces études, parfaitement sérieuses, du fait même de la nature des questions et des
réponses, ne prennent pas directement en compte cenains arguments macroécono-
miques, pounant essentiels à la compréhension du phénomène d'externalisation
logistique. Tentons d'y remédier.
Ainsi, le fait que l' espace économique et commercial s'agrandisse constitue un
facteur à prendre en considération. En effet, face au phénomène de mondialisation
des échanges et de globalisation des marchés, les stratégies de délocalisation des
activités vers des pays à faible coCll de production se multiplient. En découle une
inadéquation spatiale croissante entre les sites de production et les sites de consom-
mation, qui fait de la maîtrise de la logistique une dimension clef de la réussite de
l'entreprise. De surcroît, malgré des distances toujours plus longues, les contraintes
de temps apparaissent primordiales. La réduction générali sée des niveaux de stocks,
la diffusion des pratiques japonaises de management (lean production,just-in-time),
lobsolescence rapide des produits, et les phénomènes de mode exigent un fort degré
de réactivité, qu'une chaîne logistique bien pensée peut permettre d'atteindre.
Dans un tel contexte de globalisation économique et d'hypercompétitivité, l'exter-
nalisation de la fonction logistique peut constituer une stratégie adaptée dans la

1. PE Consulling, 71te CJumging Ro/e of1hird-Party Logistics: Can the Customer Ever be Satisfied,
Jnslituteof l<>gLstit", Corby, 1996.
2 . M.J. Peters, R.C. Lieb, H.L. Ranclall, «The Use<~· Third-Party Logislit" Se1vices by European
Jndu.stry »,Transport Logistics, 167- 179, 1998.
62 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

mesure où il s'agit de confier à des spécialistes Je soin de gérer cette activité. Le


prestataire dispose normalement d'une expérience et d'une tai ll e plus favorable par
définition que cell es de l' entreprise cliente. Externaliser permet donc d'assurer un
cenain niveau de qualité grâce à J' expenise du prestataire. L 'entreprise cliente n'a
alors plus besoin de réaliser en propre des investissements dans un domaine spécia-
lisé qui serait peu rémunérateur pour ell e. Progressivement, les entreprises (l es char-
geurs) œuvrant dans cet environnement global et fortement concurrentiel ont
constaté que les activités logistiques n'étaient rentables que pour des niveaux d'acti-
vité et d'investissement très élevés. Seule la massification opérée par les prestataires
permet de satisfaire au fameux ROI - retum on investment - que les marchés bour-
siers ont placé au centre de Jeurs exigences. Face à ce constat, les prestataires ont
vite réagi et se sont lancés dans une course à la taille critique et aux mètres carrés.
Comme nous l'avons déjà sou ligné, ce mouvement quasi planétaire d'externalisa-
tion logistique n'aurait cenainement pas eu la même ampleur sans l'usage exponen-
tiel des NTJC.
Cette externalisation peut être d'autant plus justifiée si l'on prend en considération
- parall èlement à la gestion de J'offre - la gestion de la demande par l' entreprise. Le
comportement du consommateur s'analyse aujourd'hui comme peu fidèle et versa-
tile. Le consommateur change facil ement de li eu de distribution ou de marque si sa
demande n'est pas rapidement satisfaite. Une rupture de produit ou de service étant
toujours possible, la pratique d'une stratégie d'externalisation logistique clairement
calculée permet de minimiser les risques. L 'accroissement de la flexibilité de
l'entreprise grâce au processus d'externalisation favorise ainsi une meilleure réacti-
vité face à la volatilité de la demande.
Dans ce contexte de concurrence accru, les entreprises cherchent de nouveaux
leviers financiers de compétitivité. La réduction des coüts logistiques de l'entreprise
au moyen de J' externalisation constitu e alors un argument de poids. C'est Je cas
notamment face à l'in efficience interne des ressources logistiques. Ainsi, si les éco-
nomies d'échelle réalisées en interne dans la fonction sont trop faibl es par rapport au
marché, et/ou plus globalement, si les ressources logistiques apponent une faible
contribution aux résu ltats globaux de l'entreprise, alors J' externalisation constitue
une réponse appropriée. Dans ce dernier cas de figure, J' externalisation permet à
l'entreprise de se défaire d'actifs du bi lan dont la rentabi lité est inférieure à la renta-
bi lité moyenne des autres opérations effectuées. Il en sera de même si la réalisation
d'une étude benchmarking démontre que les ressources internes dégagent de faibles
performances par rappon à cell es réalisées par les concurrents et les éventuels
prestataires.
Par ailleurs, J'externalisation permet de rendre variables un cenain nombre de
coüts, qui étaient fixes lorsque la l ogistique était interne. Cette variabi lisation des
coüts fixes est d'une grande utilité lorsque l'activité économiqu e est instabl e. Le
chargeur ne paye que les prestations qu'il consomme. Et lorsque la conjoncture est
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 63

mauvaise, il n'a pas à supporter l es lourdes charges fixes liées à la présence


d'imponantes infrastructures, décidées et dimensionnées à un moment où J'acli vité
était en croissance (et sur la base d'un niveau moyen élevé). Imaginons le cas très
simple d'une demande quotidienne moyenne de cent avec des pics réguliers de cent
cinquante (au maximum). Si l' entreprise possède sa propre flotte de camions, en
admettant que l'on charge vingt-cinq par camions, il en faudrait six pour être cer-
tain de satisfaire totalement les clients. On notera déjà que si la moyenne est égale à
cent avec des pics réguliers de cent cinquante, cela signifie qu'i l y a aussi des
«creux» réguliers de cinquante. Ces jours-là, l'entreprise disposera de quatre
camions inuli lisés. De plus, si le produit décline ou que J'acli vité est maussade,
l'entreprise pourra très vite avoir un camion constamment à l'arrêt. Un cenain nom-
bre de charges seront malgré tout à payer, que les camions rou lent ou pas. Ces
inconvénients sont réduits lorsque l'activité logistique est externalisée. Cenes, le
prestataire ne va pas ignorer ses propres coüts fixes en ne les facturant pas à son
client. Mais lorsque le prestataire travaille pour plusieurs clients, ses coüts fixes
sont répanis. Il est donc dans l'intérêt du prestataire et du client que le prestataire
soit de grande taille.
Enfin, l'extemalisation peut se justifier par le recentrage de l'entreprise sur son
cœur de mélier. La volonté des dirigeants de concentrer ses activités et ses moyens,
sur un certain nombre de compétences clés, susceptibles d'apporter de la valeur au
consommateur, et sur lesquell es l' entrepri se détient un avantage concurrentiel jus-
tifie la mise en œuvre d'une stratégie d'externalisation de la logistique (voir Poner
et l'analyse de la cham e de valeur). !Le recentrage sur le cœur de métier conduit à se
désengager d'aclivités jugées «périphériques» c'est-à-dire non susceptibles de
dégager un avantage concurrentiel. La décision repose concrètement sur l' étude
des coüts logistiques de l'entreprise. Ainsi, par exemple, pour un supermarché, les
coüts logisliques représentent entre 8 % et 12 % du chiffre d'affaires, alors que
la marge nette se situe entre 2 % e1 3 %. Il est alors bien plus facile d'améliorer
la marge en réduisant sur les coüts logistiques que d'augmenter la productivité
.,,c
;jj de 3 %.
,
il
:~ 2 Lorsqu'un prestataire externalise sa logistique
~
2 Le dilemme qui se pose à l'entreprise consiste soit à améliorer en interne la maî-
0

'§ trise de ses coüts logistiques, soit à mettre en œuvre une stratégie d'extemalisation.
o L'extemalisalion logistique est susceplible d'assurer une mei lleure gestion des res-
ii
J sources financières de l' entreprise sur la base:
1

] - d'un dégagement des fonds propres;


6
g - d'une réduction du niveau des immobi lisations ;
64 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

d'une diminution des coüts de stockage (gain de surface non négli geable, en parti-
culier pour les GMS) ;
d'un all égement des charges administratives et des charges de personnel ;
d'une apparition des coüts «cachés» : J'externali sation permet de rendre cenains
coüts apparents et rend donc aisée la mesure de la performance logistique.
Ces arguments s'analysent comme autant de facteurs susceptibles de favoriser la
décision d'extemalisation. Mais la logique économique, fi nancière et stratégique
qu i domine ce choix ne doit pas négl iger une réflexion de nature plus contingente :
l'activité ne pourra être externalisée que si ell e dispose d'une réelle capacité
«d'extraction» par rappon à son contexte organisationnel d'origine. Autrement dit,
la fonction doit pouvoir être aisément déconnectée du contexte organisationnel
interne pour être gérée en externe. La question qui se pose est cell e de la spécificité
de cenaines fonctions logistiques tant en termes d'infrastructure (spécificité du
transpon ou des conditions d'entreposage) que de compétence ou du savoir-faire
(expenise paniculière liée à la maintenance du stock) comme nous allons Je voir.

Exemple

Econocom Product & Solutions (EPS) 1 est une division d u group Econocom. EPS est spécia-
lisé dans la fou miture de produ it~ et de solutions dans le domaine des inf rastrucrnres en tech-
nologies de l'information, à destination des entreprises ou des organismes publics.
Le métierd'EPS consiste à réaliser:
- la revente à des entreprises de matériels informatiques et de logiciels ;
- l'intégration des produits: par exemple, décompression d'OS, personnalisation de configu-
ration, d'accès internet, d 'ami-virus . .. , e tc.;
- lingénierie œchnique: par exemple, lors de linstallation de SAP sur un nombre important
de machines (toute la partie qui précède le paramétrage fo nctionnel de SAP) ;
- la gestion de projets: par exemple, les projets de déploiement (dossier avant-vente, person-
nalisation, installation sur site . .. ).
EPS s'adresse à e nviron cent quatre-vingts fournisseurs, tant de matériels (constmcteurs) que
de logiciels (éditeurs) dans le secteur de l'informatiq ue. Les principaux fo um isseurs d'EPS
sont : HP (45 %), NEC (8 %), IBM (7 %), Microsoft (6 %), Siemens-Fujitsu (5 %), l.exmark
(4%).
En amont,cequ' EPS appelle le« top 10 fournisseurs• lui pem1et de réaliser90 % de son chif-
fre d'affaires. En aval, parmi les cinq cents clients, les cinquante plus gros correspondent à
90 % du c hiffre d'affaires. Précisons qu' EPS ne travaille pas avec la GMS.

1. Entre.Lien du 27 oclobre 2(X)5, avec Je::1n-Pie.1Te Chamillard, direcleur des opéralion.'i de la division
Products & Solulion.'i de F.conocom, validé par la direction générale.
L'e.>1emalisario11 de la logisrique : la logisrique désimégrée 65

li existe trois grands schémas de distribution, c ' est-à-dire crois types de supply chai11, du cons-
tructeur/éditeur au cliem final (1' emreprise) :
- la veme directe ( 1) : les clients se menem directemem e n comact avec le constmcteur, qui
livre ensuite la commande sans passer par des intermédiaires (même s' il y a sous-traitance
de la prestation de transport). La société DELL est un pionnier dan s ce domaine et a cons-
lm it son organisation amour de œ busi11ess nuu/el. Jusqu'à ces dernières années, œ mode
d 'organisation de la s upply clwi11 était perçu comme original et peu rnilisé par la plupart des
autres constructeurs. Aujourd 'hu i, c'est en train de changer : les grands constmcteurs
comme HP s'y mettent aussi;
- la veme avec Corporate Resellers (2): ces derniers som des revendeurs qui possèdem des
stocks et une grande connaissance des cliems fi naux (du marc hé). lis assurem la personna-
lisation des produits et leur transport vers les cliems, généralemem des grandes emreprises.
Jusqu' au débrn de l' année 2002, la su11ply chain dans laquelle s'insérait EPS avait cette
fo m1e. EPS avait environ 20 millions d 'e uros i mmo bilisé~ e n stocks. Le paradoxe, c 'est que
ce niveau de stock était fi nan cièreme m élevé pour l' emre prise, mais ph ysiquemem insuffi-
sam pour avoir des délais de livraison corrects et concurre ntiels face aux grossistes. C'est
pourquoi certains c1>q>()rt1te resellers, et notamment EPS, s' approvisionnaient de plus en
plus souvem chez les grossisres, rédüisam ainsi les délais de livraison ;
- la veme avec grossistes puis revendeurs (3) : il s' agit de revendeurs, sou vem régionaux, qui
s' adressem à des segmems bien précis d 'emreprises (PME, selon secteurs d ' activité . .. ). Ces
imermédiaires s' adressent à leur tour à des grossistes, fournisseurs multimarques souvent de
grande taille. Ces grossistes disposem de stocks importams (en moyenne aujourd ' hui, trois
semaines de stock) e t fo m appels à leur tour à des tran sporteurs classiques pour assurer leurs
approvisionnemems et leurs livraisons. Le~ grossistes possèdem deux compétence~
principales : négocier les prix avec les constructeurs e t les éditeurs, gérer les stocks.
Depuis quelques années, le secteur de l'info m1atique connaît de sérieuses difficultés. Non
seulemem les produits deviennem de plus en plus rapidement obsolètes, mais leur prix de
veme a considérablemem baissé, du fait d ' une concurrence de plus en plus fo rte e t mondiale.
Les enueprises du secteur ne sont donc plus sur un trend de croissance. Les marges ont aussi
diminué. Or certaines activités som complètemem indépendames de ces évolrnions: par
exemple, un employé de manutentio11 qui manipule des produits d oit travailler de la même
façon, que le produit coti te 1 500 € ou qu ' il coûte 500 € . En revanche, pour maintenir des
niveaux de c hiffre d 'affaires et de profit, la force de veme doit compen ser les réductions de
prix e t de marge par du volume, ou bien l' emreprise pern proposer de davamage de services à
forre valeur ajornée.
Pour fai re face à cet e nvironnemem ins table et très fo rtemem concurremiel, sur le modèle déjà
en vigueur c hez EPS Belgique, EPS F ran ce a modifié dès 2002 l'organisation de sa supply
clwi11 . L'e mreprise ne s' adresse presque plus au x constmcteurs/éditeurs, mais passe par les
grossistes. Den va ainsi de 90 % de son activité. Ainsi, EPS a tissé des liens commerciaux
avec trois grossistes de taille imernationale: Ingram Micro, DSM-Actebis et Tech Data
France. À titre d 'exemple, ce dernier grossiste est la filiale de Tech Data Corporation
( 17 milliards de dollars de chiffre d ' affai res), premier grossiste américain e t deuxième gros-
siste mondial. Tech Data France, créée en 1984, est un grossiste généralisre multi-spécialiste
qui gère et suit au jour le jour environ vingt mille référe nce~.
Disposam d 'une grande connaissance d e ses cliems e t souhaitam se recemrer sur les activités
à forte valeur ajoutée qu' elle maîtrise, EPS a donc externalisé auprès de ce~ trois grossistes de
66 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

taille mondiale ou européenne, la prestation logistique constituée par le stockage de masse e t


le transport des marchandise~. Lorsque le cliem passe une commande basique sans service
d ' intégration poussé, les produits ne lransitent pas par l' e mrepôt d'EPS mais arrivem directe-
mem chez le cliem en é tam « estampillée~» Econocom. En revanche, si le prod uit doit subir
une personnalisation complexe, alors celle-ci sera effectuée chez EPS.
O n peut lire sur le site internet d'F.conocom: « Ec1>111><:om's busi11ess 11u><lel is weightetl
t1>wt1rtls vt1riable costs (1>utsourci11g of supply clwi11 ma1wgement tuu/ use<>/ agents withi11 the
sales force), e11abli11g it fi> adapt f<> a cyc/ica/ market. » L' 1>11t.w11rci11g logistique a permis
de multiplier le stock disponible pour les cliems par 15 e t de réduire de 40 % les délais de
livraison.
Le~ objectifs d'EPS trad uisem la volomé de modifier la .wpply chai11 pour l' adapter aux
nouvelles contraintes environnement.ales:
- volonté de baisser le niveau des stocks: e n quelques mois, EPS est passé de 20 millions
d'euros à 2 millions d'euros (valeur immobilisée en stock). Les stocks som maimenam
« portés» par les trois grossistes, partenaires d'EPS. Le rôle joué par les grossistes s' est
donc accm. Le volume considérable de leurs stocks, leur expérience dans le domaine, la plus
grande disponibilité de leur mai n-d'œuvre (flexibilité des horaires) e t l' utilisation de
process arnomatisés dans des entrepôts spécialisés som des élémems qui om poussé EPS à
rniliser tornes les compétences du grossiste. Comme c'est jusremem la grande taille qui
confère ici un a vamage esse miel, EPS a abandonné lidée de vouloir dupliq uer les stocks en
imeme, sur une plus petite échelle, forcémem moins remable. En moyenne, Ingram, Tech
Data et DSM Actebis om respectivemem 80, 80et 30 millions d'euros de stock. Soit au total
190 millions d'euros de stock ; comparé aux 20 millions dom EPS disposait avam sa réor-
ganisation, on comprend l' imérêt de repenser la .fllpply chai11. Par ailleurs, les produits
informatiques som assez spécifiques: il~ ont un cycle de vie qui s' est considérablemem
raccourci ces demières ann ée~ (la d urée de vie d' une UC est d 'e nviron 4 mois) et connais-
sem de nombreux changemems de prix. Ce~ deux élémems complexifiem d'arnam la
gestion des stocks et om fortemem incité EPS à réduire ses stocks et à les confier à des e mre-
prises de grande taille dom c 'est le métier;
- volomé de réduire les délais de livraison aux cliems fi naux: les délai~ ont baissé de 40 %
depuis la mise en place de la nouvelle .wpply chai11. Cette baisse considérable s'expliq ue par
le fait que la probabilité qu' un produit commandé soit en stock c hez le grossiste est nette-
mem supérieure à ce qu'elleétait lorsqu' il s' agissait du stock d ' EPS;
- volomé de se recemrer sur son métier de base pour que les cliems perçoivem l'emreprise
comme un spécialiste de l' imégration. La valeur ajoutée de l'e mreprise se situe dans la
maîtrise e t le suivi commercial du cliem, dans la qualité des prestations d' imégration qui lui
serom proposées, non dans la logisliq ue. C'est pourquoi les activités logistiques om presque
toutes é té extemalisées. EPS en réalise e ncore q uelques-unes pour certains constmcteurs
(exemple: pour NEC, qui ne dispose pas de réseau de grossiste, EPS achète directement au
constructeur) et lorsqu' il s'agit de livrer les produits personnalisés aux cliems;
- volomé de flexibiliser la structure et de variabiliser les coûts. L'externalisation d'une part
importante de la logi~tique permet d'alléger les coûts fixes et les capitaux immobilisés. En
effet, le stockage coûte cher à deux. niveaux: physiquemem car il nécessite des infrastructu -
res adaptée~. financièremem car il suppose des engagemems de capitaux. Par exemple, les
e mrepôts doivem être dimension nés de relie façon que la moyenne des pics puisse ê tre stoc-
kée. li ne s' agit pas de prévoir le s tockage du niveau moyen des stocks car cela s' avérerait
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 67

insuffisant e n période de forte activité. Mais lorsque l'activité baisse, ces éléments pèsent
d'autant plus lourd e n c harges fixe.s. En revanche, faire appel à un grossiste permet de ne
payer que des c harges variables (linéarisation des coûts d'achat): EPS paie pour ce qui e.st
acheté.
Pour conclure cette illustration, nous citerons Jean-Louis Bouchard, président d'Econocom
(mars 2005) : «En 2004, nous avons innové dans chacune de nos activités. Dans notre activité
Products and Solutions, nous avons mis e n œuvre le modèle '"full outsourcing" en France.
Associant l'externalisation de notre logistique et le déploiement d' une force commerciale
constituée d'agents, ce modèle a peml is à notre filiale française de redevenir profitable dans
un marché difficile pour tous. Grâce au déploiement e n France du modèle full outsourcing,
Econocom se positionne parmi les rare.s sociétés de services informatiques européennes à
avoir dégagé des profits dans son activité de distribution en 2004. »

3 L'approche de l'externalisation logistique


à travers les modèles théoriques

Bien que n'ayant pas été construits pour la logistique, certains modèles peuvent
améliorer la compréhension de la décision d'extemaliser la logistique. Le plus célè-
bre est certainement le modèle de W illiamson '· appelé théorie des coüts de transac-
tion, que nous abrégerons désormais par TCT. Les modèles fondés sur les
ressources et la théorie de l'agence constituent des apports intéressants et fournis-
sent un nouvel éclairage 2 . Alors que dans le domaine de l'extemalisation, le premier
est largement utilisé, les seconds sont beaucoup plus con fidentiels.

3.1 La théorie des coûts de transaction


À la su ite des travaux de Coase, W illiamson tente de fournir une expli cation argu-
mentée des frontières de l'entreprise. Il évoque donc la question de l' externalisation
en général, et propose un modèle qu' il est parfaitement possible d'adapter à l'exter-
nalisation logistique.
En simpli fiant à l' excès les conclusions du modèle, on dira qu'une entreprise
choisira ou non d'externaliser la logistique en procédant à un arbitrage entre deux
types de coüts: les coüts générés par la contractualisation (coüts de transaction)
avec le ou les panenaires susceptibles de prendre en charge la fonction logistique et

1. O. E. William.son, The E co110111ic /11stinttio11s of Capitalism, The Free Press, 1985, lrad. fr., Les Jn..n;.
nttions du capitalisme, lnterEdiltons, 1994. O.E. William'ion, A1nrkets tutd Hierarchies: Analysis
tutd Antitrust Implications, The Free Pres~ 1975.
2 . L. Popp<>, T . Zenge.r, « Tesling ahe.malive theories of Lhe tirm: trans.aclion cosl, knowledge·based,
measuremenl explainalion.'i for make-<>r·buy dedsions in lnformalion.'i se.1vices )), Strategic A1ana·
ge111e111 .lot1rll{I/, vol. 19, 1998, p. 853-877.
68 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

les coüts de coordination internes liés à la gestion de la fonction logistique par


l'entrepri se elle-même. Or ces coüts de transaction sont l'addition d'une succession
de coüts:
- coûts de négociation et de rédaction du contrat: dans un processus d'externalisa-
tion logistique, il n'est pas rare que les négociations durent plusieurs mois, avant
de finaliser l'accord (cas Carrefour- ND Logistics) ;
- coûts d 'inadaptation: ils sont liés à un changement dans les conditions initiales
provoquant l'inadaptation du contrat de dépan à la nouvell e situation;
- les coûts de marchandage : ils sont liés à la renégociation des termes du contrat
par les parties, en vue d'adapter le contrat à la nouvelle situation ;
- les coûts d 'établissement et de jimctionnement des structures de gouvernance
chargées de régler les conflits;
- les mûrs d 'engagements : si les parties les ont prévus dans le contrat en cas de
rupture, il peut par exemple s'agir du versement d'indemnités.
Malgré les difficultés rencontrées pour effectuer des vérifications empiriques, la
précision de l'analyse permet de mieux comprendre l'intérêt de la TCT et son
succès. La TCT est peninente car son champ d'action est vaste; ainsi, plusieurs
paramètres vont venir influencer cet arbitrage: le degré de spécificité des actifs, la
fréquence des transactions et l'opponunisme possible des prestataires.
• Examinons la question de la spécificité des actifs concernés dans le cadre de la
logistique, sachant que Williamson distingue quatre types de spécificité d'actifs,
que l'on peut rencontrer séparément ou non :
- la spécificité de site, ou spécificité géographique: par exemple lorsqu'un sous-
traitant est localisé à côté de son donneur d'ordre pour réduire les coüts et les
délais ou permettre un fonctionnement en flux tirés. Sous-traitants et donneur
d'ordres sont ici en fermés dans une relation bilatérale de laquelle il est difficile
et/ou coüteux de sortir;
- laspécificitédedestination: il s'agit d'investissements destinés à la fabrication un
produit déterminé, à la demande d'un acheteur particulier, par l'extension des
capacités de production initiales (exemple: agrandissement d'une usine exis-
tante). Williamson parle d 'actij:ç dédiés;
- la spécificité d 'actij:ç physiques : si les équipements et les matériels ne peuvent
être que très difficilement uti lisés (ou à un coüt très supérieur, voire prohibitif)
dans un autre emploi que celui pour lequel ils sont initialement prévus, on dit que
ces actifs sont spécifiques ou encore faiblement redéployables ;
- la spécificité d 'actij:ç humains : la définition précédente reste la même, mais il
s'agit cette fois d'investissements en capital humain.
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 69

Le degré de spécificité des actifs correspond au fait que les activités de distribu-
tion et/ou de stockage nécessitent parfois des matériels de manutention ou d'entre-
posage non standards(« spécifiques») car ils se destinent à des produits et/ou des
marchés particuliers. En entrepôt, nes grands trieurs automatisés ne peuvent pas
s'adapter à tous les produits; ainsi, un trieur conçu au départ pour assurer plus rapi-
dement la constitution des commandes pour un produit léger ne pourra être utilisé
par la suite en cas de rupture du contrat initial, que pour des produ its approximative-
ment du même poids. Des investissements et/ou un savoir-faire ad /wc s'imposent
alors pour parvenir à mener convenablement l'acti vité. Lorsque les actifs sont très
particuliers (par exemple palettes de chargement particulièrement volumineuses
avec système de guidage sophistiqué, système de saisie de l'information et de trans-
mission infrarouge, gestion des entrepôts sophistiquée... ) alors l'internalisation
semble la solution la plus appropriée.
Cependant, dans le domaine logistique, une pan majoritaire des actifs ne sont pas
spécifiques. Les prestations de transport et de stockage (très fréquentes) utilisent des
actifs souvent basiques, tels que les camions, les chariots élévateurs, les entrepôts,
les systèmes de stockage à étage... , etc. Tout ceci peut parfaitement être uti lisé dans
le cadre de très nombreux contrats et favori se donc l' externalisation. Il en va de
même pour la partie liard des systèmes informatiques et de commun ication. En
revanche, tous les programmes sur mesure permettant par exemple d'assurer les
transfens de données entre le donneur d'ordres et le prestataire seront spécifiques à
un binôme donné et diffici lement rédéployables.
• Cela est d'autant plus vrai lorsque la spécificité des actifs se combine à une autre
difficu lté, le défaut d'évaluation des performances du prestataire. Dan s cette
dernière hypothèse, le partenaire peut tenter de profiter de la situation i.e. adopter
un comportement opportuniste. Il s'agirait pour ce dernier de pratiquer par exem-
ple des tarifs excessifs pour ses prestations sans que le client ait la possibilité de
contester le montant. Le fort degré de spécificité des actifs rendrait alors diffici le
la recherche d'un autre prestataire sur le marché. Le second paramètre clé de la
TCT est donc l'opportunisme. Pour le donneur d'ordres, les questions qui se
posent sont les suivantes: le prestataire pourra-t-i l fai re preuve d'opportunisme
une fois le contrat signé ? Pui s-j e me donner les moyens, aujourd'hui, de contre-
carrer l'opportunisme éventuel de mon prestataire dans le futur?
Wi ll iamson distingue deux formes d'opportunisme:
la sélection adverse, catégorie d'opportunisme précédant la signature du contrat
(par exemple, un logisticien fournit des informations partielles ou fausses sur le
nombre de colis/heure que son trieur automatique a la capacité de traiter aux
heures de pointe);
le risque nu>ral, catégorie d'opportunisme s'exerçant dans la phase d'exécution
du contrat. Ce componement est rendu possible par l' incomplétude du contrat,
70 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

et/ou s' il est coüteux pour l'une des panies de contrôler Je comportement de
l'autre panie.
Le contrat doit donc prévoir des c lauses d'arbitrage et de renégociation en cas de
liti ge. Il doit aussi prévoir des systèmes d'incitation et de punition : incitation à res-
pecter Je contrat, dédommagement financier en cas de non-respect. Mais avant tout,
Je contrat d'externalisation Jogistiq ue se caractérise par Je niveau de services que Je
prestataire s'engage à respecter. Pour avoir une valeur juridique, l' engagement sur
un niveau de services (service Level agreement) doit fai re panie intégrante du
contrat d'externalisation et doit préciser Je niveau de performance exigé par Je
chargeur, ainsi que l' ensemble des garanties offenes par Je prestataire. Selon les
cas, Je niveau de services est composé d'un nombre plus ou moins élevé d'indica-
teurs de qualité. Chargeur et presrataire s'accordent sur une valeur de référence,
pour chaque indi cateur. Il pourra être précisé que la non-réalisation de la valeur de
référence (dès la première fois, ou plus généreusement à panir de la seconde fois)
sera sanctionn ée par un dédommagement forfaitaire ou proponionnel. Dans Je
cadre de prestations logistiques, trois indicateurs de base peuvent assez faci lement
mis en œuvre pour mesurer Je niveau de service : Je taux de service, Je taux de qua-
lité, et les retards de livraison. Prévu pour 8 heures du matin, Je camion n'arrive
qu'à 10 h 30. Sur les cent quarante-deux lignes de commande, douze sont livrées
incomplètes. Et sur les cent trente lignes complètes, 2 % des produits se sont brisés
pendant Je transpon.
• Enfin, selon la théorie, plus les transactions sont fréquentes, plus l'entrepri se
devrait avoir intérêt à adopter une stratégie d'internalisation de ses activités logis-
tiques. En effet, l'investissement dans des immobilisation s logistiques, du maté-
riel et/ou de J' expenise se justifie pleinement. Lorsque les transactions ont un
caractère occasionnel, alors les mécanismes de marché (externalisation) sont plus
efficaces. Il semble bien dans ce cas que les raisons «empiriques» ou macro-
économiques évoquées plus haut J'emponent sur la théorie. Combien d'externali-
sation concernent des prestations de transport, régulier et récurrent, entre un
fournisseur et ses distributeurs ! Encore une fois, Je contrat entre Carrefour et ND
Logistics en est une preuve.
L'externalisation de la fonction nogistique ne peut pas s'expliquer seu le à J'aide
de la théorie des coüts de transaction. En effet, des limites intrinsèques à celle-ci
condu isent à chercher ailleurs d'autres explications. Ainsi, parmi ces limites, nous
retiendrons la question du contrat de long terme. Le contrat de longue durée n'est
pas approfondi par la théorie ci-dessus, or les stratégies d'externalisation logistique
sont souvent basées sur ce type de contrat. En effet, lui seu l permet de créer
des conditions favorables à la réalisation des intérêts de l'entreprise et de son
prestataire.
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 71

3.2 La théorie de la ressource et des compétences


L a théorie des ressources' analyse l' entreprise comme une« coll ection de ressour-
ces productives», chaque entreprise étant dotée de ressources propres. La firme
possède en interne la capacité à produire des savoirs et à ce titre, ell e s'oppose au
marché. Il s'agit donc d'une théorie qu i ne s'appuie pas sur les coüts de transaction.
La firme n'est pas une structure par défaut, mais ell e existe car ell e dispose d'une
efficacité propre. Des ressources el des capacités organisationnell es particulières
permettent à cenaines entreprises de construire des avantages concurrentiels sign ifi-
catifs et durables. C'est le cas de Darty qu i dispose de compétences distinctives dans
le domaine du SA V et de Carrefour dans la gestion des approvisionnements. Les
compétences auront un caractère stratégique et permettront d'assurer la pérennité
d'un avantage concurrentiel, si ell es possèdent les caractéristiques suivantes :
- la valeur;
- la rareté;
- l'imitabilité imparfaite;
- la substituabilité imparfaite;
- la durabi li té;
- la non appropriabilité ou non redéployabi lité.
Étudier l'extemali sation à l' aide d e la théorie des ressources et des compétences
permet de comprendre pourquoi et comment l' entreprise se recentre sur son cœur de
métier, l'extemalisation étant considérée comme un« transfert de ressources» vers
un prestataire. Cette démarche conduit l'entreprise à concentrer ses investissements
et ses activités internes sur son core business. En contrepartie, elle se pone acqué-
reuse de l'offre des prestataires sur le marché pour les activités j ugées« annexes».
Appliqué au cas de la logistique, l' entreprise n'est pas autosuffisante en ce qui
concerne l'ensemble de ses ressources, et la stratégie du cœur de métier la conduit à
recourir à la complémentarité de l'of fre de prestataires logistiques. P ar ailleurs, dans
de nombreux cas, les compétences mobilisées pour assurer la logistique ne vérifient
pas les caractéristiques précédentes, et ne sont pas stratégiques.

3.3 La théorie de l'agence


0
'§ Une relation d'agence est «un contrat par lequel une personne (le principal)
0 engage une autre personne (l' agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque
j qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l' agent» (Jensen et
1

]
6 1. R. GranL, «The resource-based lheo1y of compelilive advantage: implicalion for strategy
g fotmulalion )), Ca/ifon1itu1 A1tmageme111 Review, n° 33, 199 1.
72 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Meckling, 1976). Toute relation contractuelle entre deux individus peut être consi-
dérée comme une relation d'agence. Cette relation pose un problème du fait d'une
pan de la divergence d' intérêt et d'autre part de l'asymétrie d' information qu i peut
exister entre les deux parties. Ce type de situation génère en effet des coüts
d'agence: dépenses de survei ll ance et d'incitation, coüts d'assurance, coüts
d'opponunité (écart entre Je résultat de l'action pour Je principal et Je componement
optimal pour Je principal). La difficulté à laquell e est confrontée l'entreprise est
alors de déterminer la forme d'organisation (choix hiérarchie versus marché ou
internalisation versus externalisation) qui minimise les coüts d'agence.
L'efficacité logistique suppose une disponibilité permanente de l'information. En
effet, cell e-ci permet de réagir rapidement aux éventuels dysfonctionnements du
réseau logistique ou/et aux aléas de la demande. On comprendra que les risques de
désinformation incitent à l'i ntégration de la fonction logistique. La performance
d'une relation de délégation reposera alors sur la capacité à construire un système de
contrôle effi cace des activités Jogistiques 1• Le dispositi f de contrôle s'organisera
autour de contrats, d' incitations, de sanctions, de communications ... nécessaires
pour garantir les intérêts respectifs du principal (Je commanditaire ou l'entreprise) et
de l' agent (Je commandité ou preslataire logistique). Les rappons de pouvoir et de
confi ance, les normes sociales, de même que la nature des actifs (voir ci-dessus)
font partie intégrante du contexte.
Il semble bien que la TCT et la théorie de l' agence aient des préoccupations com-
munes, lorsque l'on s' intéresse à J'externalisation de la logistique. De tous les para-
mètres proposés par ces deux théories, il est possible de n'en retenir que deux pour
clarifi er Je choix stratégique. Dans une sone de synthèse, c'est ce que F. Aertsen 2
propose de faire. Selon lui, Je choi x entre l'internalisation et J' externalisation de la
logistique dépend de deux critères :
- Je degré de spécificité des actifs qu i mesure l' usage d'actifs spécialisés, de maté-
riels ou progiciels spécifiques, dans les activités logistiques ;
- la mesurabilité des performances : nous retrouvons ici la notion de niveau de
service. Dans cenains cas, il sera possible d'évaluer les coüts logistiques et la
qualité de service des opérations à partir de critères rigoureux et consensuels
(frais admin istratifs de traitemen t de commandes, nombre de litiges, respects des
délais ... ).

1. fvt.L. l<>gan, « Using agency lheory to design suc:cessful outsourdng relationships )). f111en1t1rio11al
.!ou mal of Logistics M(IJlageme111, vol. l I, 2<KKl.
2 . F . Ae.rL'ien, « Conlracting oul the physical distribution funclion: a lracle~ off belween as.sel specifie
d l y andperformance measuremenl )), /11ter11atio11a/ .lountal of Physica / Distriburion tutd Logistics
A1a11ageme111, vol. 23, n° 1, 1993.
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 73

Ainsi, lorsqu'i l existe conjointement un fort degré de spécificité des actifs et


d'importantes difficultés à évaluer les performances (ou de fones incenitudes sur les
résultats), l'internalisation de la logistique sera choisie par les chargeurs. En effet, le
partenaire contractuel pourrait être tenté d'en profiter de la situation pour conduire
des comportements qualifiés d'oppo:n unistes : par exemple, extorquer un surprofit à
ses clients sans que ceux-ci aient les capacités de contester le montant excessif des
prestations, vu la faibl e mesurabilité des performances. Pour toutes les autres éven-
tualités, l' externalisation l'emponera, comme l'indique la fi gure 2.2.

Externalisation
Non
Forte spécificité de la logistique
des actifs Internalisation
Oui
de la logistique

Oui Non

Forte incertitude sur les résultats


Importantes d~ficultés pour mesurer les résultats

Figure 22 - Internalisation versus externalisation logistique

Comme les prestataires se placent à l'intersection de plusieurs chames de valeur,


ils peuvent consolider les deman des adressées par leurs différents clients et ainsi
plus facil ement investir dans des équ ipements appropriés. Il en résulte que la spéci-
ficité des actifs tend à se réduire, ce qui favori se l'extemali sation si l'on se réfère à
la fi gure 2.2.
Dans le cas où les actifs ou les services rendus conservent malgré tout un haut
degré de spécificité, le choix de l'option contractuelle ne peut se justifier que par
une améli oration de la mesurabil ité des performances. Plus il y aura de transparence
de la part de prestataires, plus l'internalisation de l'activité logistique perdra du ter-
rain au profit des prestataires.

LES PRINCIPAUX RJSQUES LIÉS


À L'EXTERNALISATION LOGISTIQUE

Comme nous le suggérions ci-dessus, l'extemalisation ne possède pas que des


avantages. De nombreux services logistiques continuent d'être gérés par l' entreprise
ell e-même. D' autres ayant externali sé telle ou telle activité, décident de redevenir
maîtres de ladite activité par un processus d' internali sation. Il faut veiller à ce que les
74 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

avantages de l'externalisation logistique (économie d'échelle, gains de productivité,


amélioration de la qualité, réactivité ... ) ne conduisent pas à en sous-estimer les limi-
tes et les risques. Nous uti li serons le tableau suivant pour examiner les risques d'une
stratégie d'externalisation logistique. Notons que seulement une entreprise sur dix n'a
pas été satisfaite par l'externalisation engagée et qu'une sur cinq a cessé l' extemalisa-
tion d'au moins une fonction. L'arrêt n'étant pas forcément synonyme de méconten-
tement, il peut aussi signifi er que l'entreprise change de stratégie (tableau 2.5).

Tableau 2.5 - Les inconvénients de /'externa/isation

Perte de contrôle 23%

Problème de qualité 15 %

Problème de coût 18 %

Difficultés dans la gestion des ressources humaines 19 %

Perte de savoir-faire etde compétences 15 %

Source: Ernst & Youn g, Baromètre 0111.w11rci11g 2005.

1 La perte de contrôle

Considérons donc le problème de la pene de contrôle, puisqu'il s'agit du risqu e le


plus souvent cité. Le problème qui se pose ici est notamment celui de la confidentialité
et de la sécurité des infonnations échangées. On comprendra, bien que B. Quélin
affirme que ce risque est en fait plus théorique que réel, que le problème de la con fiden-
tialité des données est particulièrement sensible dans une activité comme la logistique,
qui par définition, a pour objet de gérer au mieux des fl ux matériels et immatériels.

Exemple : Le problème de la confidentialité au sein d'un entrepôt partagé

Le projet HECORE 1 consiste en un.e mutualisation des stocks et des livraisons, e ntre trois
e ntreprises concurrentes dans le secteur des détergents. Ces trois grandes e ntreprises ont
confié au prestataire Kuehne & Nagel la gestion de leurs stocks au sein de deux e ntrepôts
(Savigny-le-Temple et Saint-Quentin-Fallavier). Pour préserver la confidentialité des opéra-
tions promotionnelles de co-packing, le prestataire a prévu dans c haque entrepôt une zone à
accès contrôlé. L'efficacité de ces opérations commerciales souvent décidées dans des délais
très brefs, dépend de leffet de surprise de la concurrence. Elles doivent donc être tenues secrè-
tes, malgré la collaboration profonde des trois entreprises et le prestataire unique.

1. Nou.'i l'éLuclie.rons plus en dét.ail dans le chapilre 4 à r occasion de la gesLion muluali.'iée des
approvi.'iionnements: il s'agit de Reckiu -Benckise.r, H enkel e l Colgale.
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 75

Les professionnels insistent alors sur la nécessité d'un suivi régu li er des activités
réali sées par Je prestataire, notamment afin de li miter les risques li és à une con fiden-
tialité limitée. Ce suivi nécessite la mise en place de procédures et d'outils de sur-
vei ll ance et de contrôle, par exemple la mise en place de tableaux de bord. Bien
entendu, des coüts induits sont li és au développement de ces dispositifs, et ont pour
conséquence de limiter à plus ou moins long terme les gains escomptés. Nous avons
déjà évoqué la nécessité d'inclure dans Je contrat des clauses spéci fi ques destinées à
estimer Je préjudice lié au manque de performance volontaire ou involontaire du
prestatai re logistique.

Exemple: Suite du cas Econooom Products & Solutions

EPS a été le premier mrp()rate r eseller à a voir été certifié ISO 9002, p uis ISO 9000 dans la
nouvelle version 2000 des normes. C'est aussi un des rares distributeurs à être certifié sur
1' ensemble de la chaîne, à la fois sur la partie logistique et la partie commerciale. Les concu r-
rems ne som souvent certifiés q ue sur la partie logistique. Le~ efforts accomplis par EPS pour
obtenir la certification de son processus, e t pour conserver ce ne certification som complétés
par la construction de tableaux de bords exhaustifs. Ces derniers som composés de nombreux
indicateurs mensuels q ui permertem de mesu rer la performance, de suivre l' activité d ' EPS et
de ses partenaires au sein de las11pply chai11, et de corriger les évenlllelles dérives.
Certains indicateurs concernem donc les opérations internes, dom EPS assume seul la
responsabilité :
- erreurs d'intégration, erreurs de séria lisation ;
- mesure des délais de livraison (en valeur absolue): l'objectif est d ' intégrer 96 % des
commandes e n J + 2 ;
- respect des délais contraims, lorsque le cliem impose une date précise de livraison ;
- erreurs d'expédition, erreurs de réception ;
- écart de stock
D' amres indicateurs s' iméressen t à la performance des grossistes. Ainsi, EPS construit un
tableau de bord par grossiste, grâce aux infomiations fournies par les liaisons ED!. O n y trou ve
par exem pie :
- les taux d'erreurs de livraison ;
- le taux d'erreurs de livraison d'alerte (seuil d'alerte à partir d u q uel des mesu res correctives
sévères ou des sanctions pourrom être envisagées);
- les délais de résolution des litiges ;
- les délai~ de livraison y som aussi indiqués. Par exemple, sur le tableau de bord de septem-
bre 2003, on constate q ue les trois phns gros grossistes avec lesquels EPS travaille livrem emre
75 % et 85 % des commandes client~ en J + 5 (mode livraison directe), toujours en partam de
la validation de la commande chez EPS j usqu' à la livraison chez le client. Avam la réorgani-
sation de la .fllJJJJIY chai11 d' EPS, ce pourcemage était très inférieur, emre40 % et 50 %.
Malgré la présence de q uelques indicateurs moyennemem bons en septembre, on constate q ue
la réorganisation se tradu i~ comme en Belgique, par des niveaux de performance supérieu rs.
76 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2 La qualité

La qualité est aussi un suj et d'inqu iétude. La crainte provient du fait que Je presta-
taire, connaissant par définition moins bien Je produit que l'entreprise ell e-même, ne
lui accorde pas l' attention nécessaire. Qu'il s'agisse des conditions de stockage, de
transpon, d'emballage ou de manutention, les spécificités du produit doivent être
parfaitement connues et comprises par Je prestataire. Ce n'est évidemment pas tou-
j ours Je cas, comme Je montre l'illustration véridique suivante.

Exemple : Externalisation logistique et qualité de la prestation

Dans le milieu des années quatre-vin gt-<lix, une entreprise leader dans le domaine de la fabri-
cation de volets roulants décida d' extemaliser le transport de ses produits fi nis, en provenance
des usines vers les points distribution . Quelques mois après la mise en place effective de cette
nouvelle organisation, 1' entreprise constata un nombre de pannes statistiquement élevé, signa-
lées par les clients mécontents, sur les volets roulants électriques. Lors de l'installation, e nvi-
ron un volet électrique sur dix ne fonctionnait pas et obligeait un technicien de l'entreprise
(spécialisé dans les réparations) à se déplacer. La plupart des pannes provenaient d' un
mauvais contact au niveau de lalimentation électrique de la motorisation. S urprise par ces très
mauvais résultats et pénalisée par le coût élevé des réparations sous garanties, l'entreprise
décida rapidement d'en rechercher la cause. Après de multiples et infructueuses tentatives
dans les usines, après un certain nombre de vérifications des composants, elles' assura que les
volets électriques fonctionnaient ious départ usine. Or le taux de panne restait stable à 10 %.
Fort logiquement, le prestataire fut incriminé. Malgré l'emballage en carton des volets, les
modèles électriq ues é taient manipulés trop bmtalement lors du chargement des camions. Les
employés du prestataire n' avaient pas intégré, ignorant totalement la spécificité du produit, le
fait qu' il fallait c harger e n douceur les modèles électriques. Pour eux, tous les volets étaient
aussi résistants les uns que les autres. De strictes consignes ont été données au plus haut niveau
pour que le prestataire assure désormais un service de qualité.

3 Les coûts

Les répondants sont 18 % à penser que les coüts peuvent être un sujet d'insatisfac-
tion. Rappelons que l'i tem « coüts et effi cacité» est aussi Je premier avantage de
J'extemalisation, cité dans 61 % des cas. Concernant les coüts, deux situations sont
susceptibles de provoquer une certaine crainte:
lorsque Je prix de dépan demandé par tous les prestataires soll icités à l' occasion
d'un appel d'offres est plus élevé que Je coüt de réalisation en interne: dans ce
cas, il faut avoir la certitude que J'externali sation permettra d'accroître soit la
qualité de la prestation, soit de rédu ire les délais, soit de faciliter ultérieurement la
pénétration d'un nouveau marché ... ;
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 77

- lorsque le prix demandé lors des renégociations périodiques augmente fortement,


l' entreprise peut se sentir prisonnière, enfermée dans une relation bi latérale de
laquell e il est diffici le et coüteux de sonir rapidement.
Un cenain nombre de modèles économiques ont montré que l' existence d'un
agent supplémentaire au sein d'une chaîne logistique conduisait à augmenter le prix
du produit fini , tout simplement parce que l'agent en question devait aussi réaliser
un bénéfice. Dans le cas de l'extemalisation logistique, il ne s'agit pas vraiment
d'un agent supplémentaire, mais d'un prestataire qui va se substituer à une fonction
réalisée préalablement en interne. La décision dépendra donc de l'arbitrage rappelé
ci-dessus.

4 Les ressources humaines

Dans près de 20 % des réponses, les incon vén ients liés à la gestion des ressour-
ces humaines peuvent constituer une difficu lté, principalement pour deux raisons.
Tout d'abord, externaliser ne signifie pas rompre toutes relations avec la fonction
qui est transférée. Au contraire, il faudra certainement prévoir des réunions régu-
li ères avec le prestataire afin de coordonner les efforts, les décisions et les straté-
gies. Les chefs d'entreprises indiquent que l' extem alisation , surtout dans les
débuts, exige un surcroît massif de travai l. Parfois, une équ ipe de quelques cadres
est transférée temporairement chez le prestataire pour s'assurer que tout se passe
comme prévu.
Ensuite, il existe en France un risque juridique propre à la gestion du personnel.
En effet, dans le cas d'une extemalisation des activités, la loi autori se le transfert de
personnel de l' entreprise vers le prestataire conformément à ce que suggère l'ani cle
L. 122-12 du Code du travail. Mais juridiquement ce transfen n'est admis que si les
activités concernées sont des« entités économiques autonomes». Ce terme signifie
«un ensemble organisé de personnes et d'éléments corporels ou incorporels permet-
tant l'exercice d'une activité économique poursuivant un objectif propre ». Laqu es-
tion qui se pose alors est de savoir si la logistique constitue ou non une entité
économique autonome. Dans l'affinnati ve, l'extemalisation est autori sée; à défaut
elle sera jugée comme abusive. L'exemple introductif illustre cette situation, puis-
-~ que sept cent cinquante salari és d'IBM ont été transférés chez Géodis.
§
0 Pour déterminer la raison d'être de cette disposition, il faut se rappeler que parmi
ii
j les avantages de l'extemalisation nous avons précédemment cité le fait qu'elle per-
1
met d 'assurer une certaine flexibilité à l' entreprise. L'obj ectif sous-tendu par cette
] disposition est en fait d'éviter de ne faire de l' externalisation qu'un simple outi l au
6
Q service de la flexibilité quantitative de l'entreprise.
78 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Selon Je Baromètre Outsourcing, seulement 11 % des entrepri ses interrogées


déclarent avoir rencontré des probl èmes de cette nature. Cependant, la question qu i
peut se poser est de savoir si les salariés transférés sont sati sfaits. Outre Je change-
ment parfois brutal, et l'impression d'être en« pays inconnu», au bout d'un an, il s
perdent les avantages du contrat d'origine et tombent sous les dispositions, souvent
moins avantageuses, prévues par leur nouvell e entreprise. Ces modifications pro-
fondes doi vent donc être compensées par une attention particu lière de la firme
accueillante, de façon à ce que J' externalisation soit réussie sur les plans humain et
organisationnel.

5 Perte de savoir-faire

Le risque de pene de contrôle, évoqué en premier, peut aussi s'entendre au sens de


pene de savoir-fai re et d 'expertise. L'externalisation d'une fonction ou d 'une acti-
vité tout entière peut condu ire l'entreprise à ne plus disposer en interne d'un certain
nombre de compétences spéci fiques, associées à du matériel et/ou des équipements
spécifiqu es. Même si ce transfen de connai ssances et d'informations est volontaire
au dépan, il peut rendre l'entrepri se plus vulnérable car ell e s'est démunie d'une
panie des ressources et du capital susceptibles de lui permettre de répondre à une
modification de son environnement.
Enfin , il existe des risques non évoqués dans le tableau chiffré précédent, tels que
les risques de dépendance et de réduction du pouvoir de négociation. Dans Je secteur
de la logistique, comme dans d'autres secteurs, moins les prestataires sont nom-
breux et plus le pouvoir de négociation de l' entreprise s' affaiblit. Par aill eurs, la
dépendance et la capacité à réintégrer l'activité en interne seront d'autant plus gran-
des que Je degré de spéci fi cité des actifs est élevé et que les transferts de compéten-
ces furent imponants. Plus rares mais tout à fait réels, les risques de défai ll ance du
prestataire logistique ne doivent pas être négligés. Ces risques condu isent ainsi les
entreprises à se tourner de façon croissante vers des prestataires de gran de tai ll e,
étant par là assurées d'une certaine pérennité.

L CONCLUSION

Alors que nous avions insisté au chapitre 1 sur l'imponan ce de l'intégration, sur Je
fait que la logistique avait bien souvent un rôle moteur dans les processus d'intégra-
tion, ne peut-on pas être surpris du mouvement massif d'externalisation rencontré
dans la sphère logistique? Le paradoxe n'est qu'apparent. Depuis quelques années,
s'appuyant sur les progrès considérables de l'informatique et des télécommun ica-
L'e.>1emalisario11 de la logisrique: la logisrique désimégrée 79

lions, les entreprises ont pu mener die front une stratégie d'extemalisation , doublée
d'une stratégie d'intégration électronique. Les grandes entreprises, généralement à
l'origine des innovations organisationnelles uti lisant les NTJC, ont contribué à dif-
fuser leur uti lisation chez tous leurs partenaires (en amont chez leurs fournisseurs,
en aval chez les distributeurs). C'est certainement parce que l'intégration électron i-
que est devenue possible que l' ex-ternalisation de la logistique a pris une telle
ampl eur.
3 STOCKS,
APPROVISIONNEMENTS
ET NIVEAU DE SERVICE

S tocks et approvisionnements sont presque touj ours les deux faces de la même
médaille, dans la mesure où le stock est le résultat d'une différence de débit
entre un fl ux entrant et un flux sortant. Impossible de traiter l'un sans évoquer l' autre.
Mais l'entreprise peut défi nir des priorités; ell es conduisent, soit à donner plus
d'importance aux stocks, soit à favoriser les approvisionnements. Dans le domaine
universitaire, de très beaux modèles de gestion de stock ont été développés dès le
début des années cinquante et traduisent la volonté d'en optimiser la gestion. L'objec-
ti f était de trouver la quantité optimale de réapprovisionnement (Ec{)lu>mic Order
Quantity), c'est-à-dire la quantité qui permettait de minimiser le coüt total de gestion.
.,,c
;jj
La périodicité des approvisionnements se déduisait alors des résultats précédents.
~ La principaJe limite de ces modèlles, par aiJJ eurs très utiles à Ja compréhension
-~ d'un certain nombre de mécanismes et d'arbitrages fondamentaux, c'est bien sou-
·1 vent de ne se placer que dans un cadre local, et non d'embrasser la supply chain tout
_ entière. Par ailleurs, notamment à cause d'une utilisation excessive des modèles, la
Ë gestion des stocks a trop souvent donné l'impression qu' il était impossible de jouer
0

"§ sur deux variables à la fois: l'amélioration du niveau de service nécessitait un


Î accroissement du stock de sécurité - la réduction des stocks conduisait à la dégrada-
J lion du taux de service. Aujourd'hu i, toutes les entreprises ont conscience qu' il est
' indispensable de contrôler ces deux leviers à la fois, et s'appliquent à mettre en
] œuvre des stratégies et des techniques qui rendent conj ointement possible la baisse
6
g du niveau des stocks et l'amélioration de la satisfaction des clients.
82 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Cette dernière problématique est même abordée au niveau européen, à travers le


projet ECLIPS 1, mis en place en avril 2006. Ce projet, qui réunit des sociétés de
conseil, des universités et des industriels, est financé sur trois ans par la Commission
européenne. Selon un chef de projet,« le premier axe de recherche vise à réduire
l'investissement dans les stocks de 10 % à 1S % tout en conservant le même taux de
service».
La réduction des niveaux de stocks a quatre venus essentiell es. Les trois premières
apparaissent immédiatement lors des interviews et des enquêtes sur le suj et, la der-
nière est un peu plus subtile et fait référence au Toyota Produ ction System :
- baisse des coüts logistiques li és au stockage ;
- réduction du coùt de l'obsolescence des stocks à travers les produits mis au rebut
ou déclassés (notamment pour les produits où le renouvellement des gammes est
rapide: texti le, hi-tech,jouets à na mode ... );
- baisse des immobilisation s financières, améli oration du BFR et de la trésorerie ;
- mise en évidence des dysfonctionnements, au sein de la supply chain, que les
niveaux élevés de stocks contribuaient à masquer.
Dans la majorité des cas, la satisfaction des clients passe par la disponibilité du
produ it en linéaire. Le niveau de service occupe donc une place essentiell e dans les
stratégies ECR des distributeurs et des fournisseurs.
Réduire les stocks et dans le même temps, améliorer le niveau de service n'est
mécaniquement pas réalisable sans changements dans les processus logistiques et
productifs, et/ou sans de profondes réorganisations des relations qui unissent four-
nisseurs et distributeurs. C'est la supply chain tout entière qui est impactée par ces
nouvelles orientations stratégiques. Selon ECR-France, les principales sources de
progrès dans ce domaine proviendraient d'une collaboration plus étroite entre les
producteurs et les distributeurs.
Sans être exhaustif, il existe un certain nombre de moyens permettant de réduire
les stocks sans dégrader la satisfaction des clients, voire même en l'amél iorant.
Dans ce chapitre et dans les suivants, nous allons étudier la plupart de ces moyens
que nous rappelons rapidement ci-dessous :
- favoriser l'intégration en temps réel des information s les plus récentes dans les
systèmes de prévision, et amélio:rer globalement la qualité des prévisions;
- uti li ser les logiciels de gestion de stocks et de planification des besoins comme des
logiciels d'aide à la décision, sans être esclave des résultats chiffrés;

1. ECLIPS signifie Ertended Col/aboratiFe i111egrated Ufecyc/e P/a1111i11g System. Pour plu.'i d'infor~
mations voir le sile : hup://w\\l\v.edipsp rojoct com.
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 83

- fabriquer à la commande à chaque fois que c'est possible ou uti liser la différen-
ciation retardée;
- éviter les systèmes logistiques trop complexes, constitués par exemple d'un
nombre excessif d'entrepôts (on peut montrer que Je stock de sécurité du grand
entrepôt est inférieur à la somme des stocks de sécurité des petits entrepôts);
- travailler avec un nombre plus réduit de fournisseurs, avec lesquels des rapports
de confiance peuvent naître et se développer ;
- encourager la collaboration entre fournisseurs, prestataires et clients, dans Je cadre
de nouveaux schémas d'approvisionnement, tels que la GPA ou Je CPFR;
- éviter la diversité excessive des références, les gammes mal maîuisées: la diffé-
renciation s'appuie sur une diversité visibl e qui crée de la valeur, et non sur une
diversité invisible ;
- ne jamais négliger Je facteur humain : expliquer très clairement à tous les
employés l'objectif recherché et les associer aux changements.

Section 1 • Les bases de la gestion des stocks et des approvisionnements


Section 2 • La gestion des stocks et des approvisionnements en univers cenain
Section 3 • Gestion des stocks et niveau de service

LES BASES DE LA GESTION DES STOCKS


ET DES APPROVISIONNEMENTS

1 Définitions et typologies

Comme nous Je disions au début dlu chapitre, la gestion des stocks est indi ssocia-
~ ble de la gestion des approvisionnements car, tel un réservoir, Je stock provient
"§ d'une différence de débit entre un flux entrant et un flux sonant. C'est pourquoi Je
0 niveau d'un stock peut être mesuré par une durée d'écoulement. On dira par exem-
j pie que la quantité en stock permet d'assurer dix jours de vente.
1
Ainsi, l'un des premiers ratios à maîtriser est Je taux de couvenure, défini comme Je
rappon entre la valeur moyenne du stock (en unités monétaires) et la valeur moyenne
de la demande (en unités monétaires par unité de temps). L'intérêt de ce ratio est qu'il
84 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

peut être utilisé pour comparer les produits entre eux au sein d'une même entreprise,
ou pour comparer les poli tiques de stockage des entreprises d'un même secteur.
Il faut être prudent dans l'utilisation de ce ratio, car un taux de couverture global
peut masquer des situations par produit fon différentes.
Imaginons une entreprise qui gère quatre produits. À un moment donné, vous dis-
posez des informations fournies dans le tableau 3.1.

Tableau 3.1 - Informations et niveau de couverture

Prix Quantité Ventes Ventes Couverture


Produits par semaine Stock
unitaire en stock par semaine en semaine

P1 12€ 75 25 900€ 300€ 3,0

P2 25€ 90 30 2 250€ 750€ 3,0

P3 35€ 120 40 4 200€ 1400€ 3,0

P4 95€ 150 50 14 250 € 4 750€ 3,0

21 600 € 7200€ 3,0

Le taux de couverture est de trois semaines pour chaque produit, et il est aussi de
trois semaines pour l'entreprise: cela signifie que le stock permet de couvrir trois
semaines de ventes.
Si les informations avaient été celles données dans le tableau 3.2, le taux de cou-
venure global aurait aussi été égal à 3, malgré une grande différence selon les pro-
du its. Le produit P4 ne peut pas être géré comme les trois autres, d'où le danger
d'une analyse trop globale.

Tableau 32 - Taux de couverture

Prix Quantité Ventes Ventes Couverture


Produits par semaine Stock
unitaire en stock par semaine en semaine

P1 12€ 75 10 900€ 120€ 7,5

P2 25€ 90 10 2250€ 250€ 9,0


P3 35€ 120 10 4200€ 350€ 12,0

P4 70€ 150 75 10 500 € 5250€ 2,0

17 850 € 5970€ 3,0


Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 85

T rès connu et utilisé en logistique, l'inverse du taux de couverture est appelé taux
de rotation des stocks (inventory tunu>ver). Le taux de rotation est un indicateur du
renouvell ement des stocks dans une période donnée. Il est souvent calculé comme Je
rapport entre la consommation annuelle et Je stock moyen.
Afin d'éviter de trop Jourdes immobilisations, les entreprises ont intérêt à avoir
des taux de rotation élevés, encore que cela puisse dépendre du type de produit.
Pour des articles périssables ou soumis à la mode (forte saisonnalité), Je taux de
rotation doit être élevé afin de limiter les risques de supporter des stocks de fin de
période paniculièrement coO!eux (produits périmés, obsolètes ou démodés). Le taux
de rotation peut être plus faible pour des biens durables. Outre Je caractère saison-
nier de l'activité et les caractéristiqu es du produit, les délais de fabrication et
d'approvisionnement sont les principaux facteurs d'influence du taux de rotation
des stocks.
Le taux de couvenure et Je taux de rotation sont des indicateurs utilisés fréquem-
ment dans les entreprises. Mais ils ne concernent pas tous les types de stocks. En
effet, quatre grandes catégories de stocks peuvent être présentées. L'activité de
l' entreprise, ainsi que ses relations avec ses panenaires détennineront l'importance
de ces différents types de stocks. Nous distinguerons donc:
- les stocks de fournitures: il s'agit des éléments consommés lors du cycle produc-
tif, mais qui ne sont pas des constituants du produit. Ell es font rarement l'objet de
modélisation ;
- les stocks de matières premières : qui constituent souvent Je point de dépan du
cycle productif;
- les stocks de fabrication, composés d'en-cours et/ou de composants: du fait des
différentes contraintes que nous aborderons dans un prochain chapitre, les métho-
des uti lisées relèvent davantage de la planification de la production ou du juste-
à-temps que de la gestion des stocks stricto sensu ;
les stocks de distribution, composés de produits fini s et de marchandises : dans ce
cas, à cause des caractéristiques mêmes de la demande (indépendance des
consommateurs, grand nombre d'acheteurs), la gestion de ces stocks peut être
modélisée.
C'est donc cette dernière catégorie qui va particu lièrement nous occuper dans ce
chapitre. Cependant, lorsque les en-cours ou les composants sont achetés comme

0
des pièces de rechange (pièces détachées), certains modèles peuvent être adaptés à
0 ces stocks de fabrication.
ii
j
1

]
6
Q
86 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2 Le rôle des stocks dans les processus productifs

Accepter que les stocks possèdent des fonctions, jouent un rôle, ne signifie pas
que le gestionnaire ne doit pas se préoccuper de les réduire. La volonté de diminuer
les immobilisations en stock ne remet pas en cause les quatre grandes fonctions
suivantes.

2.1 Le stock permet ou facilite la confrontation de l'offre


et de la demande

Alors que la demande des clients est éparpillée sur l'ensemble d'un territoire, le
lieu de fabrication est souvent un ique. Il impone donc de fournir les produits à
l'endroit et au moment où les consommateurs se présentent. Cet aspect est d'autant
plus marqué que les ventes sont soumises à saisonnalité. Les jouets achetés pendant
la période de Noël sont fabriqu és longtemps avant les achats massifs des mois de
novembre et décembre.

2.2 Le stock contribue à r éguler les processus productifs et logistiques

Alors que les différentes étapes d'un processus productif et logistique sont rarement
synchronisées, les stocks vont assurer un meilleur équilibre entre les ressources et
les capacités.

2.3 Le stock atténue l'influen ce des aléas

La présence d'un stock peut penneure de répondre favorablement à une hausse


non prévue de la demande. Généralement, toute campagne promotionnelle est précé-
dée par la constitution d 'un stock supérieur à ce qui serait nécessaire pour faire face
à l'augmentation prévue des achats. En effet, il est préférable d 'écouler lentement le
produ it en cas d'impact moyen de la publicité, que de se trouver en rupture si la cam-
pagne fonctionne mieux que prévu. L'aléa peut aussi concerner la fabrication. Dans
ce cas, le stock limite la diffusion d es incidents à l' ensemble du processus productif.

2.4 Le stock peut conduire à bénéficier de l'économie d 'échelle

La production ou l'achat en grande quantité conduit à des coüts de fabrication ou


à des coüts d'achat traditionnellement plus faibles. Par exemple, la production dite
«par campagne »consiste à fabriquer durant plusieurs jours (voire plusieurs semai-
nes) le même anicle, sans être contraint de neuoyer et de re-régler les équipements.
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 87

3 La gestion des stocks et des approvisionnements


adaptée à l'importance stratégique des produits :
la méthode ABC ou des 20/80

Lorsqu'une entreprise commercialise un nombre élevé de produits (ou de référen-


ces dans la gamme), elle s' intéressera forcément à l'importance relative de ses pro-
duits, non seulement pour augmenter ses parts de marché, en lançant par exemple au
bon moment une campagne publicita ire bien ciblée, mais aussi pour gérer avec intel-
ligence les flux et les stocks des di fférentes marchandises. La méthode ABC 1 ou
méthode des 20180 permet de consacrer du temps et des moyens aux produits straté-
giques (catégorie A) et donc d'éviter un gaspillage de temps et de ressources à cause
d'une gestion excessivement fine, donc inadaptée, sur des produits d' importance
mineure (catégorie C). Entre ces deux extrêmes, on trouve la catégorie B qui fera
l' objet d'une attention mesurée.
Dans le cas de petites entreprises gérant peu de références, un gestionnaire averti
est parfaitement capable d'effectuer ce classement lui-même, sans faire appel à ce
type de méthode. En revanche, ell e devient indispensable lorsque le nombre de réfé-
rences est élevé, et que le gestionnaire souhaite étudier plusieurs critères. En effet, il
est intéressant d'étudier la convergence de deux ou trois critères, dont les résultats
seront croisés, pour plus de pertinence. Ainsi, le classement peut se faire en fonc-
tion du chi ffre d'affaires, du bénéfice, de la marge sur coüt variable, de la surface
occupée ...
Dans le domaine logistique, la méthode ABC doit absolument être uti li sée pour
permettre d'affecter efficacement les ressources aux produits ou aux catégories de
produits qui en valent la peine; a contrario, pour éviter de gaspill er des ressources
dans la gestion de produits, par exemple, en fi n de vie.

4 Les coûts des stratégies de stockage


et d'approvisionnement

La création d'un réseau logistique ou son améli oration ne peut être réalisée qu'à
2
0 condition de disposer du coüt de chmque solution. Même si la connaissance des dif-
"§ férents coüts est di fficile et imprécise, le manager ne doit pas les ignorer dans son
o raisonnement et dans son arbitrage2.
ii
j
1
] 1. Méthode qu· il ne fau t pas confondre avec méthode com p~•b le appelée Activity Baud Cos1i11g.
6 2 . On trouve.ra dan.'i Fu11dame111n/s of /ogistics mtmageme111 (de GranL, Lambe.rl, Slockel Ellram, 2(X)6)
g une analyse très précise des différenls c<>Ùl'i de sl ocka~re.
88 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

4.1 Le coût de lancement d'une commande


Malgré les progrès de l'i nfonnatique et des télécommunications, passer une com-
mande est rarement gratuit. Il existe un cenain nombre de frais administratifs classi-
ques, tels que l' établi ssement des bons de commandes, des bordereaux d'envoi, la
réception des marchandises, les contrôles et suivis des commandes, etc. À ces frais
souvent considérés comme forfaitaires, il faut parfois ajouter les coüts de lancement
d'une nouvell e mise en fabrication liée à la commande (réglages des mach ines,
tests), ainsi que les coüts de transport.

4.2 Le coût de possession du stock

Le coüt de possession du stock est égal à la somme du coüt de détention et du coüt


de stockage physique. Le coüt de détention correspond au taux d'intérêt que l'entre-
prise aurait pu obtenir sur le marché si elle avait choisi de ne pas immobiliser ses capi-
taux. Il s'agit simplement de prendre en compte le manque à gagner, autrement dit le
coüt d'opportunité du stockage. Dans la mesure où l'immobilisation se réduit au fil
des ventes, il est logique de s'appuyer sur le stock moyen. Il est ensuite nécessaire
d'ajouter les frais liés au stockage physique, c'est-à-dire les loyers d'entrepôts, le
chauffage ou la réfrigération, les impôts locaux, les salaires des magasiniers, les poli -
ces d'assurance, etc. Bien que cenains de ces coüts soient fixes, on considère tradi-
tionnell ement l'ensemble des coüts de stockage physiques comme des coüts variables.

4.3 Le coût de rupture ou de pénurie


C'est certainement le coüt le plus difficile à évaluer dans la mesure où la rupture
de stock peut avoir plusieurs conséquences :
- soit la vente non réalisée est simplement reponée : on imagine que l'entreprise
veill era à se faire pardonner le retard, d'où une contrepanie monétaire (remise sur
le prix initial, «petit »cadeau ... ) ;
- soit la vente non réali sée condui1 le client à acheter un produit substituable d'une
autre marque par exemple: la marque absente du rayon est pénalisée, alors que le
distributeur n'en perçoit les conséquences que plus tardivement ;
- soit la vente non réalisée est perdue : le client achète le produit aill eurs.
Nous reviendrons en détail sur ces questions lors de la dernière section de ce chapitre.

4.4 Le coût des invendus


Pour un nombre élevé de produi t, stocker trop de produit condu it l'entreprise, à
l'i ssue de la période de gestion, soi1 à brader les produits obsolètes ou démodés, soit
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 89

à les j eter. Quell e que soit la situation retenue, le sur-stockage entraîne une réduc-
tion du bénéfice attendu.
Ainsi, l'entreprise devra effectuer un arbitrage déli cat entre ces différents types de
coüts, sachant que le principe des vases communicants s'applique de façon complexe :
- stocker de grandes quantités à la !fois permet de li miter le coüt total de passation
mais conduit à des frais de possession élevés et selon la nature du produ it, à des
risques d'invendus;
- stocker de petites quantités à la fois permet de contenir le coüt de possession mais
provoque un accroissement des frais de passation, ainsi qu'une augmentation des
risques de rupture.

5 Les modèles génériques de gestion des stocks

Sur la base de l'i mage du réservoir, la maîtrise de la gestion des stocks et des
approvisionnements dépend principalement de la double maîtrise de la demande
(flux sonanl) et des approvisionnements (flux entrant). D'autres facteurs influencent
la gestion des stocks, et notamment :
- l'efficacité et la qualité du système d'information : selon une théorie bien connue
et aujourd'hu i parfaitement acceptée, il doit y avoir «alignement stratégique»,
c'est-à-dire une forme poussée de cohérence, entre le système d'information et la
stratégie de l'entreprise;
- la nature du produit: les préoccupations ne seront pas les mêmes selon qu'il s'agit
qu'un stock à rotation non nu ll e ou nulle. Lorsque le produit connaît une demande
li mitée dans le temps (phénomène de mode, produ it périssable, obsolescence), on
parlera de stock à rotation nulle et dans ce cas, le gestionnaire devra surtout vei ll er
à bien dimensionner le stock de dlébut de période, afin d'éviter d'être en rupture
ou invendu en fin de période. Lorsque le produit est périodiquement reconduit,
qu' il s'agit d'un stock à rotation non nulle, le souci précédent s'efface et le volume
de chaque approvisionnement redevient l'élément discriminant;
la stratégie de l'entreprise, couplée aux spécificités du secteur d'activité: par
exemple, appartenir au secteur de l'automobile crée expli citement des contraintes
pour le constructeur, dans les domaines des stocks et des approvisionnements,
dans la mesure où ce dernier ne peut plus faire autrement que d'organiser une pan
majoritaire de sa production en flux tirés.
Les grands systèmes de gestion de stock sont donc construits de telle façon à tenir
compte de ces éléments. Ils doivent permettre de répondre à deux questions intime-
ment li ées: quand approvisionner le stock et de combien l' approvisionner?
90 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

À la question «quand commander?», deux grandes catégories de réponses peu-


vent être données :
- périodicité fixe (PF), par exemple le 20 au soir de chaque mois ;
- périodicité vari able (PV), lorsque le niveau du stock atteint valeur définie à l'avance.
De même, à la question« combien commander?», on peut aussi proposer deux
grandes catégories de réponses :
- quantité fixe (QF): son calcul peut donner lieu à optimisation ;
- quantité variable (QV): il sera par exemple possible de commander exactement la
quantité qui a été consommée au cours d'une cenaine période, en vu de ramener
le stock à un niveau satisfaisant.
Lorsque l'on croise ces réponses, on trouve donc quatre possibilités, présentées
dans le tableau 3 .3.

Tableau 3.3 - Les modèles génériques de gestion de stocks

PF PV

Modèle de la quant~é économique Gestion sur seuil ou à point de commande


ou modèle de Wilson
Alors que les quant~és sont fixes et souvent
Cela suppose une parfa~e con naissance optimisées, la souplesse est donnée par la
QF de la demande future, puisqu'aucune sou- périodicité. La commande sera passée lors-
plesse n'est introduite dans ce système. Son que le niveau du stock atteint une certaine
utilité réside dans sa simplicité et son côté valeur, calculée en fonction du niveau de ris-
pédagogique. Le modèle de Wilson in~ial que de rupture retenu.
adopte ces hypothèses.

Gestion calendaire à niveau Cette double souplesse oond u~ à des modé-


de recomplètement lisations complexes, qui vont bien au-delà
Il s'agit d'un modèle où ce sont les quantités de cet ouvrage. Sur le plan pratique, il s'agit
d'un système très réactif et adaptable. Lors-
av qui donnent de la souplesse au système de
que le stock devient inférieur ou égal à une
gestion, alors que le stock est examiné à
certaine valeur, une commande est passée,
intervalles réguliers. Périodiquement, le
de volume égal à ce qui a été consommé
stock est ramené à son niveau de départ.
lors de la précédente période.

5.1 Le système à point de commande (figure 3.1)

Une commande est passée dès que le niveau du stock devient inféri eur ou égal au
stock d'alene, souvent appelé point de commande, ou ROP pour reorder point. La
difficulté consiste à déterminer la valeur du stock d'alerte, qu i devra logiquement
comprendre deux éléments :
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 91

- la quantité pennettant de faire face à la demande moyenne pendant le délai de


livraison (ou lead time) ;
- une quantité supplémentaire limi tant les risques de rupture, appelée stock de
sécurité.
Appelons:
- ROP : point de commande;
- DM : demande moyenne par unité de temps ;
- DL : délai de livraison contractuen en unités de temps;
- STS : stock de sécurité.
Alors, on peut donc écrire que ROP =(DM x DL)+ STS.

Stock

''
ROP
'
Temps

Figure 3.1 - Système de gestion de stocks à point de commande

On notera que :
-le moment o~ l'on passe la commande n' est pas connu à l' avance puisqu' il dépend de
l'évolution delademandeet du niveau du stock d'alerte choisi;
-les délais de livraison peuvent ne pas être identiques, d'o~ l'utilité d'un stock d'alerte
supérieur à ce que serait en moyenne la consommation pendant la période de livraison.

Cette technique s'appuie souvent sur un inventaire pennanent - perpetual inven-


wry system ; chaque article qui son du stock est comptabi li sé, ce qui pennet de
savoir à tout moment où en est le niveau du stock. La détennination du stock
d'alene est facili tée par les nouvell es technologies et l' informatique. Mais la gestion
par point de commande n'implique pas forcément un système d'infonnation sophis-
tiqué. La technique dite «des deux magasins», souvent uti lisée, pennet une tenue
92 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

de stock assez simple. Il s'agit de scinder physiquement Je stock en deux stocks de


niveaux A et B. On fixe Je niveau d e B au niveau du point de commande et on com-
mence par vider Je stock A. Dès que ce dernier est vide, on sait qu'i l faut passer une
commande.
Le système à point de commande a Je mérite de la rigueur et de la simpli cité ;
cependant, son fonctionnement est coüteux lorsque Je système d'information est
complexe ou peu performant. De pl us, Je fait de gérer les stocks selon des périodici-
tés variables rend difficile Je regroupement des commandes, pounant rentable lors-
que plusieurs produits sont li vrés p.a r un même fournisseur.
Remarques:
1. En «avenir certain», c'est-à-dire lorsque la demande réell e est parfaitement
connue, la demande moyenne est égale à la demande réelle et la présence d'un stock
de sécurité n'est plus justifiée.
2. Comme nous nous plaçons généralement dans un système PV-QF, la quantité
qu i est commandée lorsque Je ROP est atteint correspond à la quantité dite économi-
que ou de Wi lson. Nous l'étudierons ultérieurement.
3. Nous considérons Je délai de li vraison contractuell ement défini entre Je client et
son fournisseur, et non un délai de livraison moyen. On ne peut pas mettre sur Je
même plan l'al éa concernant la demande et celui concernant la livraison ; en effet, la
livraison émane d'une entreprise alors que la demande émane d'un grand nombre de
clients. Évidemment, dans la réal ité, ces considérations n'empêchent pas que Je
délai de livraison puisse varier.
4. Dans la section 3 consacrée à l'univers risqué et au taux de service, nous revien-
drons en détai l sur Je calcul du ROP. en uti li sant les méthodes probabilistes classiques.

5.2 Le système de gestion calendaire à niveau de recomplètement


(figure 3.2)

La gestion calendaire suppose l'examen du stock à intervall es de temps réguli ers,


par exemple, Je 20 au soir de chaque mois. À cette date, Je gestionnaire passe une
commande d'un volume égal à ce qui a été consommé pendant la période précé-
dente. Ainsi, comme Je montre Je graphique suivant, la quantité commandée à l'ins-
tant 10 correspond au niveau de recomplètement auquel on a soustrait Je stock
disponible à l'instant 10 .
La principale difficu lté réside dans la fixation du niveau de recomplètement (noté
NR):
NR = DM x (P +DL) + STS
où P est la durée d'une période en unités de temps.
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 93

Stocks

NR
1 1
01 1 1
1 1
1 1
1 -----1-----
1
1 01 02b 1
• 1 1
____ j: __• __ 1 - 1
1
1 1
02a !. 1 02 =Q2a + Q2b
! 1

_i __~----- - -
1
1
1
1
1
1

p
1 DL
14
.,14
.. p
1 DL
14
.,1,.
.. 1
..,
1 Temps
1 1 p 1
Commande Commande 1
'
Figure 32 - Organisation calendaire à niveau de recomplètement

Lorsque la périodicité est identique pour chaque produit, ce système faci lite le
regroupement des commandes et réduit les frais fixes administratifs et logistiques.
Il n'est cependant pas toujours apprécié des fourn isseurs qui doivent s'adapter
aux fl uctuations des quantités commandées. Il peut aussi entamer la rentabi lité de
l'entreprise qu i suppone des coüts de li vraison non optimaux (par exemple, lors-
que les camions ne sont pas remplis). C'est pourquoi, il existe des systèmes mix-
tes à périodicité fixe où la commande n'est passée que si le niveau du stock a
atteint le stock d'alerte. On parl e de gestion calendaire conditionnelle ou de sys-
tème à recomplètement périodique à point de commande. Quoi qu'il en soit, le
choix d'un système s' effectue au cas par cas et nécessite une réfl ex ion globale et
.~ la prise en compte de nombreux paramètres (nature du secteur, du produit, de Ja
f
ii
demande).
j

]
'
6
Q
94 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LA GESTION DES STOCKS


ET DES APPROVISIONNEMENTS EN UNIVERS CERTAIN

Malgré sa simplicité, la connaissance du modèle de Wilson permet de comprendre


les grands arbitrages de la gestion des stocks en univers certain. Cependant, dans le
cadre du supply chain management, où les liens entre les di fférentes fonctions de
l'entreprise ne peuvent pas être négligés, le modèle de Wilson doit être élargi afin
justement de mieux prendre en considération les exigences d'optimisation globale
des stocks. C'est pourquoi nous abandonnerons assez vite les hypothèses de base,
pour nous inscrire dans un cadre plus réaliste, par exemple dans lequel les approvi-
sionnements sont groupés ou pour lequel la direction de l' entreprise fi xe un montant
max imum à l'immobilisation financière en stock.

1 Le modèle de Wilson

Ce modèle s'intéresse principalement aux stocks de distribution (produits fin is ou


composants gérés comme des marchandises) à rotation non nulle. Les principales
hypothèses sont les suivantes:
- les produits sont gérés individuelllement ;
- la demande est connue et distribuée uniformément tout au long de la période;
- le délai de livraison est connu et constant ;
- le prix des produ its ne dépend pas des volumes commandés ;
- les quantités commandées doivent couvrir exactement les besoins.
Un cenain nombre de conséquences résultent de ces hypothèses :
- il ne peut y avoir ni de rupture de stock, ni de produit invendu ;
- la présence d'un stock de sécurité est inutile;
- le stock d'alerte est égal à la demande pendant le délai d'approvisionnement.
Le modèle de Wi lson, aussi simple soit-i l (cenains diraient «simpliste») vise à
proposer un outil permettant d'arbitrer efficacement entre les deux stratégies extrê-
mes, auxquelles tous les responsables logistiques ont au moins une fois été
confrontés :
- se faire livrer souvent des commandes de faible volume;
- se faire livrer rarement des commandes de fon volume.
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 95

L 'objecti f du modèle consiste donc à déterminer le volume q* d'une commande


qui minimise le coüt total de gestion du stock. Ce dernier étant la somme du coüt
total de passation et du coüt total de possession.
Notons les paramètres du modèle, en considérant que la période de référence est
l'ann ée (hypothèse pratique, mais pas systématique):
- le coüt de passation (ou coüt de lancement) d'une commande: CL;
- le taux de possession annuel, exprimé en pourcentage du prix du produit: t;
- la quantité demandée pour l'année en volume: D ;
- le prix unitaire du produit: P ;
- la quantité d'une commande: q;
- le nombre de commandes par an : N.
Ainsi, nous pouvons écrire:

CT(q) = rn cd+ rn Pt] (1)

L 'extremum de cette fonction s'obtient aisément par annu lation de la dérivée


(condition du 1er ordre):

i)CT( q) = o~ [- Q c J+ [! Pt] = o
i)q q2 L 2
Finalement, après simplification, on retient la seu le valeur positive :

q* = lCLDPt (2 )
Sur le plan mathématique, il est faci le de véri fier que pour q*, la dérivée seconde
de la fonction de coüt est positive. L 'extremum est donc bien un minimum (condi-
tion du deuxième ordre) ; on peut ajouter que CT(q) est une fonction convexe et q*
un minimum global.
Ceue quantité optimale sera appelée quantité éc{)Ju>miqu.e, quantité de Wi lson,
ou souvent EOQ (Eco1u1111ic Order Quantity). Au voisinage de q*, on constate que
~ le coüt total est assez peu supérieur au minimum, ce qui permet sans hésiter de
'§ retenir des valeurs arrondies pour q* , plutôt que les valeurs théoriques souvent peu
0 réalistes.
ii
j Une fois que l'on a obtenu la valeuroptimale q*, il est aisé de calcu ler:
1

] - le nombre optimal de commandes: N* = Dlq*


6
g - le coüt total minimum, en reportant la valeur numérique de q* dans l'égalité (1).
96 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Notons que la détermination du stock d'alerte est indépendante de la détermina-


tion de q*. En effet, le point de commande ne dépend que de la vitesse d'écoulement
du stock et du délai de la livraison •, et non des coüts associ és au stockage.
Parce que les hypothèses du modèle sont nombreuses et restrictives, le modèle de
Wilson peut apparaître comme fragi le et d'application particulièrement limitée.
Ainsi, le fait de se placer en avenir certain, alors que l' environnement économique
se situe davantage en avenir risqué, peut laisser croire à un manque de peninence
du modèle. Outre le fait qu'i l est d'utilisation aisée, trois arguments plaident en
sa faveur et atténuent la ponée des critiques précédentes, dont nous ne nions pas
l'existence.
Tout d'abord, il est d'une grande logique. Dans Jeurs choix quotidiens, les res-
ponsables de la gestion des stocks (ou des achats) sont effectivement confrontés à
l'arbitrage mis en évidence par ce modèle: commander peu mais souvent ou com-
mander beaucoup mais rarement. Ensuite, tout en lui conservant son ossature ini-
tiale, le retrait de certaines hypothèses lui permet d'être plus proche des
préoccupations concrètes des entreprises. La prise en considération de prix dégres-
sifs, ou de contraintes financi ères, physiques ou de transport améliore considérable-
ment son intérêt.
Enfin , ne perdons pas de vue qu'il s'agit d'un modèle et qu'à ce titre, il n'aspire
pas à l'uni versalité, mais plus modestement à fournir une aide à la décision. Sur ce
point, le modèle de Wilson joue parfaitement son rôle, d'autant plus que la sensibi-
lité de ses résultats à des variations de la quantité optimale ou à des variations des
paramètres est assez réduite. Cette faible sensibilité est un atout, car il vaut toujours
mieux disposer d'une direction à suivre et d'informations, mêmes imprécises, que
d'être dans l'obscurité la plus totale.

2 Le regroupement des commandes,


une stratégie« gagnant-gagnant »

Les panenariats noués entre distributeurs et fournisseurs dans le cadre d'une


démarche ECR, les avantages d'une gestion intégrée, ou encore la volonté de
réduire les transpons routiers constituent de réelles motivations aux stratégies de
regroupement des commandes et des approvisionnements.

1. Ain.'ii, deux situalions de complexilé différente apparais.sent selon que la valeur de tJ'~ est supérieure
ou intf.rieure au p<>inl de commande. Le premie.r cas ne pose guè.re de difficulté; en revanche, le
second suppose l'existence de plusieur:s commandes en cours el fait référence à la technique de
l't1pprov;sio11neme111 en noria.
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 97

Le grand distributeur Grandis achète au fournisseur Petifour un certain nombre de


produits finis pour les revendre en l état. Grandis s'interroge pour sa voir quell e organi-
sation choisir: une gestion individualisée ou une gestion groupée. Lors de la négocia-
tion du contrat entre les deux entreprises, il a bien été précisé que le transport serait à la
charge du fournisseur (un camion ne peut transporter au maximum que 80 m3>. Le taux
de possession est de 1S % l'an, quelle que soit la référence. Le coüt de passation d'une
commande basique est CL= 200. Dans le cas d'une commande groupée, le coüt
de passation noté CLG est formé d'une partie fixe (Cu = 200) et d'une partie variable
(CL2 = 166/3) fonction des k produits rassemblés sur le bon de commande.
Voici les informations concernant les six produits que Grandis achète à Petifour:

Volume Volume
Demande Prix unitaire Demande Prix
Réf. Réf. unitaire unitaire
annuelle unitaire en rn3 annuelle
en m3

A 1 000 66,67 0,80 D 4000 10,67 0,35

B 2600 25,65 0,50 E 5000 53,33 0,31

c 3000 32,00 0,50 F 8000 21,33 0,17

Pour comparer les deux méthodes, nous étudierons dans les deux cas les trois
critères suivants :
- le coüt de gestion de stock (CT) ;
- la valeur moyenne immobi lisée (VMI) ;
- le nombre de camions nécessaire.

2.1 Gestion individualisée des références


À l'aide des résultats de la section 1 (EOQ de Wilson), nous détenninons facile-
ment les valeurs de q* puis den* et le coüt total, pour chacune des références gérées
individuellement.
L a VMI se calcule de la façon suivante :
VMI = I,. qj. P;
2
On souhaite ensuite obtenir le nombre total de camions que cette solution néces-
site chaque année. Pour cela, il est essentiel de commencer à calculer, pour chaque
référence, le nombre de camions qu'une seu le commande suppose. Il serait erroné
de prendre comme base de calcul la demande annuelle globale d'une référence, dans
la mesure où cette valeur n'est jamai s livrée en une fois.
98 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Calculs pour la référence B :


- une commande= 520 unités ;
- volume nécessaire= 520 x 0,50 = 260;
- nombre de camions nécessaires pour une commande= 260/80 = 3,25 soit 4 camions ;
- nombre total de camions nécessaire dans l'année = 4 x 5 = 20.

Volume ml Nb de
Nb de
Réf. n·'
1 qt CT;(n;') VMI
en m 3 née essai res camions
camions
au total

A 5 200 2000 6667 0,80 160 2 10

B 5 520 2000 6668 0,50 260 4 20

c 6 500 2400 8000 0,50 250 4 24

D 4 1 000 1 600 5334 0,35 350 5 20

E 10 500 4000 13333 0,31 155 2 20

F 8 1 000 3200 10666 0,17 170 3 24

Total 15 200 50668 118

Ainsi, par an, la gestion individualisée nécessitera 118 camions, coütera 15 200 €
et immobi lisera en moyenne 50 668 €. Le taux moyen de rempli ssage des camions
sera de 85,8 %.

2.2 Stratégie de regroupement des approvisionnements


L'entreprise peut donc choisir de rationaliser la gestion de ses stocks et de ses
approvisionnements, en regroupan l toutes les commandes passées à un même four-
nisseur sur un même bon de commande. Dans la grande distribution, la mise en
œuvre du caregory mtmagement a conduit les gestionnaires à revoir leur politique
d' approvisionnement dans le sens d 'un regroupement des produits par catégorie.
Lorsque l'on regroupe l'ensemble des produits, la première étape consiste à déter-
miner le nombre N* de commandes groupées qui minimise le coüt global de gestion
du stock. Il sera ensuite possible de calculer la quantité optimale à commander pour
chaque article.
Le coüt global de gestion du stock s'écrit donc, pour l' ensemble des références:
6
D·P·t D·P·t D·P·t
CG(N) = N. c + 1 1 1 + . .. 6 6 6 = N. C + ~ , , ,
LG 2. N 2.N LG ~ 2.N
i = 1
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 99

Il suffit ensuite d'annuler la dérivée pour trouver la valeur N* qui minimise ce


coüt (on pourra vérifier que la condition du second ordre est bien respectée) :
é)CG(N)_o-c ~ D;· P;·I;_ • D ;· P ;·I;
-~~ - - LG- "-" - 0 ~ N = + '""'-'---'--'
2
é)N i = I 2·N 2·C LG

À l'occasion de chaque commande, la quantité économique pour chaque produit


(q;'*) est donc déterminée par Je rapport : q;* = D/N*.
Sachant que: ~
L,; O.P • = 106 400
• •.1.

CLG =CL,+ 6CL2 = 200 + 6 3166 532

alors:
N* = 106 400 = IO
2 x532
Le coüt de passation total est donc de 532 x 10 = 5 320 € .

Références <t Coût de possession VMI ml nécessaires

A 100 500 3334 80

B 260 500 3335 130

c 300 720 4800 150

D 400 320 2134 140

E 500 2000 13333 155

F 800 1 280 8 532 136

Total 5320 35467 791

Ainsi: CG(I 0) = 5 320 € + 5 320 € = 10 640 € .


Finalement :
Je coüt global est moindre que Je coüt total associé à la gestion individuali sée
0
(CG= 10640<CT= 15200);
•@
0 - la VMI est aussi nettement inféri eure (35 467 < 50 688).
ii
j Reste à comparer les exigences en matière de nombre de camions. Sur ce point
1
aussi, la stratégie de regroupement est meilleure, comme l' indique Je bref raison-
]
nement su ivant: chaque commande nécessite 791 m 3, soit 791180 = 9,89, soit
6
Q 10 camions. Puisque nous avons 10 commandes groupées dans l' année, Je nombre
100 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

total de camions est donc de 100. Le taux de rempli ssage des camions passe à
98,8 %.
L'écart entre les deux solutions est signifi catif car il représente environ 1S % de
camions en moins en faveur du groupage. Dans une perspective de« développement
durable», cette baisse pourrait être mise à l'actif de l'industri el. Comme le fournis-
seur prend à sa charge le coüt du transport, le distributeur aura peut-être envie de
négocier une baisse du prix d'achal des produits.
L'entreprise peut prolonger la technique précédente, à l'aide de la méthode
ABC, dans le but de ne pas regrouper sur un bon de commande unique tous les ani-
cles, sans distinction, d'un même fournisseur. Il s'agit de la technique du regroupe-
ment sélectif. L'objectif consiste à déterminer une périodicité de base pour une
catégorie de produits, et des périodicités qui soient des multiples de la périodicité
de base pour d'autres catégories. Le regroupement sélectif est souvent une straté-
gie financièrement intéressante ; cependant, il est nécessaire de la faire accepter
par ses partenaires, souvent réticents du fait d'un accroissement de la complexité
des livraisons (la préparation d'une commande devient plus difficile et coüt plus
cher).

3 Gestion des stocks sous contrainte

Le SCM ne permet plus d'envisager la gestion des stocks comme isolée des autres
départements de l' entreprise, d'autant que le juste à temps assimile le stock à du gas-
pi llage. L'objectif consistera donc à réduire les stocks à chaque fois que cela est pos-
sible, notamment en fixant une limite à la valeur immobi lisée en stock. Ainsi, il est
fréquent de voir des directions générales imposer aux services concernés une limita-
tion à la valeur du stock moyen global.
Imaginons que les services financiers de l' entreprise Grandis demandent au res-
ponsable des approvisionnements de gérer les stocks de façon optimale tout en res-
pectant une valeur moyenne immobilisée maximale de 40 000 € (au lieu de
50 668 €dans le modèle de base). Nous présenterons le modèle en considérant que
les k produits sont gérés isolément ; le raisonnement est facilement transposable à
une situation où les approvisionnements sont regroupés.
La difficulté principale du modèle réside dans le formalisme mathématique néces-
saire à une résolution rigoureuse du problème. En effet, ce dernier consiste à mini-
miser sous contrainte une fonction de plusieurs variables. L'obj ectif est donc de
résoudre le programme suivant :
k k o. k q.
Min I. CT(q;) = CLx I. _! + I. :j x P;x t
i= 1 i= , Q, i= 1
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 101

sous la contrainte:
k
q
L ~XP; = VMIE
i = 1

avec VMIE = Valeur moyenne immobi lisée exigée.


Pour une fonction sous contrainte, le mode de résolution mathématique le plus clas-
sique consiste à écrire le lagrangien, puis à lui appli quer les conditions de 1er ordre.
Pour de plus amples précisions sur les développements mathématiques, nous ren-
voyons le lecteur à notre ouvrage Management de la production (Dunod, 2005).
À l'i ssue d'une longue série de simplifications, le résultat peut être présenté sous
une forme « agréable » :

~ = 2X VMJE X {i5;
ql k ~ r>;
L J P;D ; 1

i = 1

Le tableau suivant illustre le cas de l' entreprise GRANDIS lorsque la valeur


moyenne immobilisée en stock est fixée à 40 000 € (au lieu de 50 668 € ).

Réf. D; q;* rt' CT; (n;') VMI

A 1 000 157,88 6,334 2056 5263

B 2600 410,45 6,335 2057 5264

c 3000 394,73 7,600 2467 6316

D 4000 789,34 5,068 1 645 4211

E 5000 394,74 12,666 4112 10526

F 8000 789,52 10,133 3290 8420


.,,c
;jj

, Total 15 627 40000


il
-~
·c Ainsi, on constate que:
~ l'investissement financier en stock est bien d 'environ 40 000 € (à quelques
20 dizaines près suivant les arrondis retenus dans les calcu ls);
Î - le coüt total de gestion du stock est évalué à environ : 15 627 €.
ii
J Le supplément de coüt de 427 €par rappon au modèle de base (15 200 € ) corres-
' pond aux frais financiers liés à la contrainte définissant l'immobilisation moyenne
] maximale en stock. Plus la contrainte est fone, plus les quantités optimales dimi-
6
g nuent et plus le nombre de commandes augmente.
102 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Le capital financier n'est pas l'un ique ressource que l'entreprise souh aite gérer
avec la plus grande rigueur dans Je cadre d'une stratégie de stockage. Les capacités
physiques de stockage ne doi vent pas être négligées car ell es constituent une donn ée
incontourn able pour toute politique de stockage et d'approvisionnement. Il peut
s'agir du volume maximal que les réfrigérateurs peuvent accueillir, du nombre de
palettes qu'un entrepôt peut recevoir, de la surface totale disponible ... etc.
Revenons maintenant à Grandis et supposons que Je volume (en m 3) des entrepôts
de l'entreprise soit égal à une valeur V. Cette dernière fixera logiquement une limite
à la politique de gestion des stocks. Connaissant Je volume des différents produits
(en m 3, notée v;). on peut imaginer une modélisation, proche de cell e où la contrainte
s'exerçait sur la valeur moyenne immobilisée en stock.
Mais si raisonner sur Je stock moyen lorsque l'on souhaite évaluer un coüt est pos-
sible, en revanche, c'est risqué lorsqu'i l s'agit d'un approvisionnement physique,
car c'est la totalité de q* qui est livrée et non Je stock moyen. La valorisation précé-
dente de la VMIE ne prend pas en considération la place maximale nécessaire dont
il faut disposer si l'on fait l'h ypothèse que de nombreuses commandes sont livrées
en même temps et sont susceptibles de saturer l'entrepôt.
Dans Je cas où la contrainte est une contrainte physique, on doit considérer la
valeur des approvisionnements pondérée par une constante que Je responsable choi-
sira en fonction de son expérience et du nombre de produits concernés :
On posera donc :
k
2, aq;v; = V avec: 0,5 <a:; 1
i = 1

C'est là Je seul changement par rapport au modèle précédent.

GESTION DES STOCKS Ef NIVEAU DE SERVICE

Lors des coll oques ou des con férences faisant intervenir des professionnels de la
logistique, tous placent au cœur de Jeurs préoccupations les questions relatives au
niveau de service. Concept à la fois technique et transversal, Je niveau de service
s'inscrit dans les thèmes récurrents de J'ECR. La conférence d'ECR-France en
novembre 2006 nous con firma l'importance de cette question.
En univers ce nain, la notion den iveau de service n'a guère d'intérêt. Car à moins
de retenir délibérément une stratégie de rupture de stock (avec repon des ventes
manquées), les modèles dans lesquels tous les paramètres sont connus considèrent
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 103

que les commandes des cli ents sont parfaitement satisfaites. En revanche, pour se
prémunir contre une demande aléatoire, et contre les ruptures de stocks paniculière-
ment néfastes en termes d'image (et d e chiffre d'affaires), les logisticiens vont intro-
duire dans leur modélisation les notions de stock de sécurité et niveau de service 1•
Arrêtons-nous un instant sur les raisons qui expliquent que la notion de taux de
service soit devenue depuis une décennie un des concepts clés du supply chain
mtmagement. Tout d'abord parce que la satisfaction du cli ent est au cœur des straté-
gies de croissance des entreprises. La présence du produit en rayon est une condition
nécessaire, même s'il est évident qu'elle n'est pas suffisante pour remporter l'adhé-
sion du consommateur. Ensuite car il traduit une préoccupation essentiell e de la
logistique: le besoin de plus de transversalité. Tous les acteurs, qu'il s'agisse de
l'industriel, du prestataire logistique ou du distributeur, sont d'accords pour dire que
la réduction des ruptures ne peut s'obtenir que par une réflexion globale et des
efforts conjoints. Nous retrouvons les problématiques évoquées lors du premier cha-
pitre, à savoir, l'importan ce d'une optimisation global e, face à une séquence d'opti-
misations locales.
Par ailleurs, depu is une vingtaine d'années, le taux de service a été influencé par
de nombreux facteurs, à tous les niveaux de la supply chain. On trouve ainsi :
- la réduction des stocks, notamment à cause:
• du développement des pratiques de juste-à-temps dans l'industrie,
• de leur apparition dans le secteur d e la grande distribution (GPA),
• de la forte diminution des surfaces consacrées aux réserves;
- l'imponante augmentation du nombre de références (ell es ont plus que doublé en
vingt ans), couplée à l'élargissement des gammes ;
- la faible hausse des surfaces de vente, sunout lorsque la surface de vente est
rapportée au nombre de références ;
- la moindre surveill ance des rayons du fait d'une réduction des personnels et des
changements dans l'organisation des achats (plus grande centrali sation) et la
passation des commandes (usage massif de l'informatique).
2 Globalement, ces facteurs auraient pu conduire à une dégradation du niveau de
.~ service. VraisembJabJement, J'impo:rtance donnée au client, Je développement des
f
ii
«bonnes pratiques» logistiques, la collaboration fournisseurs-distributeurs et
l'usage croissant des TIC ont permis aux niveaux de service de progresser dans la
j
, plupart des secteurs.
]
6
g 1. Ou encore« Laux de se.1vice )) (fil/ rate).
104 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Après en avoir rappelé les défi nit ions et les principales caractéristiques, nous
montrerons que les modèles de gestion de stock en univers risqué peuvent influ encer
différemment le calcul du stock de sécurité. Enfin , nous nous attacherons à étudier
le niveau de service au niveau du mai ll on ultime de la supply chain, c'est-à-dire
chez le distributeur.

1 Définitions

Peut-être vaut-il mieux commencer par distinguer taux de service et taux de qua-
lité de service. Bien que cette distinction soit peu fréquente, ell e traduit cependant
deux concepts différents. Le premier est utile a priori pour dimensionner le stock de
sécurité, le second davantage a pt>steriori pour mesurer l'efficacité de la stratégie
préalablement retenue.
Dans un prochain paragraphe, nous montrerons que le taux de service correspond
au pourcentage qu'un gestionnaire va retenir pour déterminer le stock de sécurité.
Ce pourcentage indiqu e la probabilité de ne pas être en rupture de stock, soit pen-
dant le délai de livraison dans un système à point de commande, soit pendant le délai
global' dans un système calendai re.
L'aspect technique de ce concept est évident et la maîtrise de quelques notions de
statistiques est nécessaire à la parfaite compréhension de cet outil. La variabilité de
la demande est ici la seule raison de la rupture.
Or d'autres facteurs permettent d'expliqu er une rupture. Des erreurs dans
l'adresse de livraison, des incidents de transpons, des produits livrés défectueux qui
ne pourront final ement pas être mis en rayon ... etc. C'est pourquoi il est intéressant
de définir le taux de qualité de service, qui correspond, par exemple, au rappon
entre le nombre de commandes livrées conformes et le nombre total de commandes
passées. Ce TQS peut aussi se calculer sur la base des lignes de commande ou des
quantités commandées. Ainsi, lorsque le critère retenu est la commande, on ne se
préoccupe pas du niveau de la rupture, peu impone qu 'elle soit fone ou faibl e, seu l
compte le fait qu'elle ait eu lieu. En revanche, lorsque le critère est la quantité, le
TQS tiendra compte du nombre de produits manquants. D 'où la grande difficulté de
comparer, d'une entreprise à l'autre, des systèmes de gestion de stock, lorsque la
définition retenue n'est pas la même.
La distinction que nous venons de souligner, entre taux de service et taux de qua-
lité de service, malgré son intérêt et sa peninence, est rarement utilisée dans
l' entreprise. Cette dernière, même si ell e comprend parfaitement la différence,
ne s'embarrasse pas de ce problème de vocabulaire. Ainsi, la notion de taux de

1. li s'agil de la somme de la durée de la périodeconstanle Tel du délai de livraison.


Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 105

service pourra être uti lisée aussi bien dans son sens premier que dans le sens de
taux de qualité de service. Nous accepterons cette simplifi cation sans toutefois la
cautionner.
Ainsi, le taux de service se décline différemment selon la position du binôme
considéré au sein de la chaîne logistique :
- on peut trouver le taux de service amont, ou taux de service du fournisseur: du
producteur-industriel à l'entrepôt du client ;
- le taux de service aval : de l'entrepôt cli ent au point de vente final ;
- le taux de service en linéaire, ou taux de service au consommateur ou sheif
availability: il s'agit de la disponibi lité d'un produit en rayon.
Comme nous l'indiquions plus haut, le taux de service (ici, il s'agit en fait du
TQS) entre deux maill ons peut être défini de plusieurs façons. Afin d'i llustrer nos
propos, prenons l' exemple d'un grand entrepôt national de stockage de pièces déta-
chées automobiles, qui approvisionne quotidiennement les garages-réparateurs de la
marque. Imaginons quatre commandes simplifi ées en provenance de quatre garages
indépendants de la région de Lill e. Pour cette région, il a été convenu que toute com-
mande, reçue par l'entrepôt avant 9 heures du matin, est livrée le jour même avant
18 heures aux garages. Cela n'est pas le cas de toutes les régions, puisque Midi-
Pyrénées est li vrée en J + 1, voire parfois en J + 2.
Il est impératif de définir contractuellement la rupture et la période associée (ou
au moins de façon paniculièrement précise lorsqu'i l s'agit d'une relation entre deux
établissements de la même entreprise), dans la mesure où la rupture doit forcément
s 'inscrire dans une durée précise. Évidemment, si vous laissez un mois à une com-
mande pour être servie, elle le sera cenainement sans rupture ... à la fin de ce mois.
Considérons donc les commandes suivantes reçues toutes avant 9 heures par
l' entrepôt national et livrées dans la journée. Lorsque la case quantité contient un
seu l nombre, il s'agit d'une commande livrée en totalité; lorsqu'i l y a deux nom-
bres, le second correspond à la quantité réellement reçue par le garage (avant
18 heures en J).
106 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Garage n • 1 Garage n • 2 Garage n• 3 Garage n• 4

Réf. Oté Réf. Oté Réf. Oté Réf. Oté

A 30-20 A 10 E 20 A 30
B 40 B 15 F 25 B 30

c 50 c 20 G 15 1 40
D 40 D 10 H 10 J 20

E 35-15 1 30 K 25
F 20 J 15 L 60
G 25 M 60

Re111ar911e : on considère ici que le garage n° 1 est un peu « mal traité » puisque les préférences
A et E ne som pas fournies e n totalité, alors qu'elles le sont pour les amres g;irages.

Le taux de quali té de service peut être calcu lé de plusieurs façons:


- soit globalement, en considérant l'ensemble des informations ci-dessus :
• par rappon aux quantités : ratio entre les quantités réellement livrées et les quan-
tités commandées (645/675 = 95,55 %) ;
par rapport aux lignes de commandes: ratio entre le nombre de lignes de
commandes complètes livrées et le nombre total de lignes de commandes (22/24
= 91,67 %) ;
• par rapport aux commandes : ratio entre le nombre de commandes li vrées
complètes et le nombre total de commandes passées (3/4 = 75 % ) ;
- soit individuellement, par garage : les quantités peuvent être prises pour base de
calcul (alors que pour le garage n° 1, le taux est de 210/240 = 87,50 %, le taux est
de 100 % pour les trois autres garages);
- soit individuellement, par référence pour un jour donné: là encore, les quantités
peuvent servir de base de calcul (par exemple, la référence A aura un taux de
60nO = 85,71 % alors que la référence B aura un taux de 100 %).
Ainsi, sur cet exemple, on constate que les résultats sont très différents selon la
définition du TQS qui est retenue. Les disparités peuvent s'avérer encore plus fortes,
dans la mesure où certains taux sont plus sensibles que d'autres. Imaginons que la
référence A pour les garages n° 2 et n° 4 ne soit pas li vrée. Dans ce cas, le taux est
globalement de :
- 605/675 = 89,6 % par rapport aux quantités ;
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 107

- 20/24 = 83,3 % par rapport aux lignes de commtmdes ;


- 1/4 = 25 % par rappon aux commandes.
Tous les taux ont diminué, mais celui qui a diminué le moins est celui calculé sur
la base des quantités. Le taux par rappon aux commandes est paniculièrement faible.
Un niveau de service fondé sur les quantités pourrait surévaluer les performances,
alors qu'un niveau de service basé sur les commandes pourrait conduire à des résu l-
tats paniculièrement médiocres, ne reflétant pas la réali té et les efforts entrepris dans
la gestion des stocks. La position intermédiaire qui s'appuie sur les lignes de com-
mande peut s'avérer un choix judicieux pour ce type d'activité.
Une autre solution consisterait à pondérer les anicles selon leur degré d'impor-
tance, ou d'essentiali té. En effet, toutes les ruptures n'ont pas le même degré de gra-
vité. Plus un produit joue un rôle essentiel dans l'activité de l' entreprise, plus cette
dernière devra se protéger contre une rupture.
Toute gestion de stock sérieuse nécessite l'usage de la méthode de classification
ABC ou des 20/80. Les références appartenant à la catégorie A sont en général peu
nombreuses, mais représentent un volume de consommation élevé. Sur ces référen-
ces «stratégiqu es», il semble donc essentiel de garantir une excell ente quali té de
service. Un stock de sécurité important permet de minimiser les risques de ruptures
sur de tels produits. Mais il est possible d'arriver au même résultat avec un stock de
sécurité réduit : la solution consiste en une surveill ance attentive de la référence.
Des systèmes d'alenes informatisés existent fréquemment et permettent de s'aper-
cevoir, presque en temps réel, des augmentations imprévues de la demande. Par des
procédures de réapprovisionnement d'urgence bien maîtrisées, le gestionnaire peut
éviter les ruptures, malgré un stock de sécurité faible 1 (équivalent à un niveau de
service théorique lui aussi assez faible). Cette méthode n'est envisageable que si le
nombre de références appartenant à la catégorie A n'est pas trop élevé. C'est pour-
quoi nous all ons maintenant étudier l es moyens d'arriver à un cenain taux de qualité
de service, grâce à la fixation d'un certain taux de service.

Niveau de service et modèles génériques


de gestion de stocks
0

'§ Dans la section précédente, nous avons présenté les grands modèles de gestion de
o stocks, en univers certain ; transposons maintenant les raisonnements dans le cas
ii
j
1
] 1. Taux de roLalion des slocks el taux de se.1vice ne varient pas forcément dans un sens opposé : accro;.
6 tre la frét1ue11ce des approvisionnemenl'i e l surveille.r les produits stratégiques améliorent le Laux de
g se.1vice à parür d'un stock de sécurité réduit
108 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

d'un univers risqué. Pour des misons de place, nous avons fait le choix de ne traiter
que des deux grands modèles, sur seu il et calendaire, pour des stocks à rotation non
nu ll e, alors qu'il existe bien d'autres modèles. Ils nous semblent à la base d'un nom-
bre considérable d'applications et d'i llustrations dans le domaine de la logistique
intégrée. Bien des entrepôts décident de leurs réapprovisionnements en s' appuyant
sur ces bases, même si quelques contraintes supplémentaires viennent en richir et
complexifi er leurs organisations.

2.1 Gestion sur seuil et niveau de ser vice


Le principe de la gestion sur seuil (ou à point de commande) reste le même, que
l 'environnement soit certain ou aléatoire: il se résume à passer une commande lors-
que le stock devient égal à un certa in niveau, que nous avons appelé stock d'alene.
Dans les développements qui suivent, nous admettrons que seule la demande est
aléatoire, le délai de livraison étant considéré comme cenain. Bien que facilitant le
raisonnement, cette hypothèse n'en est pas moins proche de la réalité : les entrepri-
ses maîtrisent beaucoup mieux leurs fournisseurs que leurs clients ! Par ailleurs, il
est délicat de construire une loi de probabi lité sur le délai de livraison, notamment
dans la mesure où Je nombre de livraisons est généralement assez faible et parce que
les causes de retards sont peu nombreuses. Les fortes pénalités demandées par
contrat aux fournisseurs irrespectueux des délais prédéfinis conduisent à ce que ces
délais soient finalement assez bien lenus. Pour autant, nous ne prétendons pas que le
stock de sécurité ne doit en aucun cas tenir compte de l'allongement éventuel du
délai de livraison.
Selon Giard (2003), une solution approchée 1 pour un problème de ce type, où la
demande est aléatoire et le délai de livraison est cenain, s'effectue successivement
en deux étapes indépendantes :
- première étape: à l'aide du modèle de Wi lson, donc sur le même principe qu 'en
univers certain, on détennine dlans un premier temps la quantité économique
EOQ qui minimise le coüt de gestion de stock, composé classiqu ement du coüt de
possession et du coüt de passation ;
- seconde étape : on calcule le stock d'alene STA qui minimise un second coüt de
gestion de stock, cette fois-ci, somme d 'un coüt de possession C2p et d'un coüt de
rupture CR ; on en déduit ensu ite le stock de sécurité.
Cette solution penne! donc d 'obtenir des valeurs EOQ et STA qui sont optimales.
Mais il faut savoir que la valeur du stock d'alerte qu i minimise le second coüt de

1. Celle solulion ne se.ra valable que si le stock d'ale.rleest infifrieur à la quanLilé économique, c·e..~ l·
à·dire si le systèmeesl à point de commande unique.
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 109

gestion dépend du ratio 1 : C2P/(0,S · C2P +CR). Or ce ratio est d'origine comptable
ou financière et de ce fait, ne répond pas toujours aux impératifs commerciaux
fixant un niveau de service élevé et traduisant une« orientation cli ent »marquée. En
effet, rien n'assure que la valeur obtenue grâce à cette formu le (assimilée au risque
de rupture de stock) soit faible, et donc que Je niveau de service soit élevé.
C'est pourquoi nous préférons, à l'image de ce qui se pratique dans les entreprises,
calculer Je stock d'alene en fonction d'un niveau de service exigé. Ce dernier, défini
par les responsables de l' entreprise, tiendrait compte du secteur, de la nature du pro-
duit, de la force de la concurrence... etc. Pour résumer, nous ne cherchons plus à calcu-
ler Je stock d'alene qui minimise un coüt, mais qui satisfait à un certain taux de service.
Travaill ons sur un exemple. Suite à un relevé méthodique de ses ventes passées,
l'entreprise X élabore la statistiqu e de la demande hebdomadaire de son produit
vedette, Je Fizz, dont Je délai d'approvisionnement est de deux semaines. La
demande hebdomadaire au cours des cent quatre-vingt-quatorze dernières semaines
est indiquée dans Je tableau 3.4.
Tableau 3.4 - La demande hebdomadaire de Fizz

Demande
[0-20[ 20-40 40-60 60-80 8().100 10().120 120-140 140-160 160-180
hebdomadaire

Effectifs 2 10 20 35 60 35 20 10 2

Le fait que la série statistique soit parfaitement symétrique et uni modale n'est pas
dCl au hasard. Nous souhaitons en effet que Je passage à la loi normale ne pose pas de
difficu lté. Sans aucun calcul, mais simpl ement par l'observation, on peut dire que la
moyenne est égale à 90, ainsi que la médiane et Je mode. On calcule facilement
J'écan-type, qui est égal à 31,26.
Ainsi, nous admettrons que la demande hebdomadaire, notée OH, suit effective-
ment une loi normale :
- de moyenne moH = E(DH) = 90 ;
- et d'écart-type <Jm1 = 31,26.
Puisque Je délai de li vraison (DL) est de deux semaines, il faut déterminer les
paramètres de la loi de la demande pendant ces deux semaines.
0

"§ La loi de probabilité de la demande durant ces deux semaines (notée DOL) se
o déduit de la loi de la demande hebdomadaire précédente. Déterminons J' espérance (E),
ii
j
1
] 1. La méthode pe.rrnellanl d'oblenir ce rnÜ() esl as.se.z complexe el suppose des développemenl'i qui
6 dépa.•i.senl lecadredecel ouvral:,'C; nous renvoyons le lecteur intéressé par des approfondissements à
g ~' démort,tralion de V. Giard (2<Kl3).
110 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

la varian ce (VAR) et J'écan type (o) de la demande pendant Je délai d'approvision-


nement:
m 00L = E(DDL) = 2 X E(DH) = 2 X 90 = 180
VAR (DOL)= 2 X V AR(DH) = 2 X 31,262"" 1 954,375
<JooL = Ji X <JoH = Ji X 31, 26 "' 44,208
Attention, il faut éviter de tomber dans Je piège classique qui consiste à croire que
les deux écan-types (celui de la demande et celui de la demande pendant Je délai de
livraison) sont proportionnels, comme les deux moyennes. Ce sont les variances qu i
sont proportionnelles, ce qui conduit à écrire:

O"ooL = Jd X O"oH
où d représente Je délai de livraison, exprimé dans la même unité que la demande.
Remarque : si la demande est hebdomadaire, et que Je délai de livraison est de
deux semaines, alors d sera égal à 2 ; si la demande est mensuell e, alors d sera égal
à 0,5. Il faut donc être prudent.
Cherchons Je niveau du stock d' alene et du stock de sécurité (STS) pour que la
probabi lité de rupture de stock soit de a, ou autrement dit que Je niveau de service
soit de 1 - a:
p(D > mooL + STS) = a~ p(D $ mooL + STS) = 1 - a
m 00 L+STS-m 00 L)
~P ( T :s; = 1 -a
<JooL
Final ement, cela donne :
STS) STS
~p ( TS - - = 1-a~ - - = 1(1 -a)~S TS = <J00 L.l(l -a)
O"ooL (JDDL

- où Io -a> est lu dans la table de na loi normale centrée réduite ou obtenu à J'aide
d'un tableur ;
- où m 00L est la demande moyenne pendant le délai de li vraison ;
- où <JooL est l'écart type de la demande pendant Je délai de livraison.
Le stock d'alerte, pour un niveau de service donné, correspond simplement à la
somme du stock de sécurité et de J.a demande moyenne pendant Je délai d'approvi-
sionnement, c'est-à-dire :

ST A(I -a) = lllooL + (t (1 - a) X O"ooL)

ou STA (l -a) = (d X m 0 H) + (1 1 _aX Jd X <J0 H)


Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 111

Si l'entreprise souhaite connaître ne point de commande, tel que la demande soit


inférieure à ce niveau soit égale à 95 %, il suffit d'uti liser Je résultat général précé-
dent sachant que :
m 00L = 180; <YooL = 44,208; t95 % = 1,65
donc STS 95 % = 44,208 X 1.65 = 72,94 soit STS 95 % = 73
et STA 95 % = 180 + STS 95 % = 252,94 soit STA 95 % = 253
Rappelon s qu'i l ne s'agit pas de la valeur qui minimise Je coüt de gestion, mais de
la valeur du stock d'alene pour laquelle Je niveau de service est de 95 %.
En résumé, la politique de gestion des stocks et des approvisionnements de Fizz
mise en œuvre par l' entreprise X consiste, dès que Je stock atteint deux cent cin-
quante-trois unités, à passer une nouvelle commande. Bien que cenainement non
optimale ' au sens strict du terme, cette politique devrait normalement permettre à
l'entreprise de donner pleinement satisfaction aux clients, et en ce sens, elle peut
malgré tout être qualifiée d'optimale.
Plus Je taux de service est élevé, plus Je stock de sécurité sera élevé, comme l'indi-
que Je tableau 3.5 établi à partir de la table de la loi normale centrée réduite2.

Tableau 3.5 - Relation entre le taux de service et t

Probabilité ou taux de service 0,800 0,850 0,900 0,950 0,975 0,990 0,995

Coefficient t lu sur N(0,1) 0,84 1,04 1,28 1,65 1,96 2,33 2,58

Il est d'usage d'effectuer une représentation graphique sur laquell e on matérialise


la totalité des éléments que nous venons d'étudier, y compris la courbe de la loi nor-
male lorsqu'elle est utilisée (figure 3.3):
- Je cas n° 1 correspond à une situation où les ventes pendant Je délai de livraison
ont été supérieures à ce qu'elles sont en moyenne: Je stock de sécurité a joué son
rôle. Deux semaines après avoir passé la commande, la livraison vient s'ajouter
au stock physique ;
Je cas n° 2 illustre une situation où la consommation pendant Je délai de livraison
a été inférieure à la moyenne: l'entreprise ne «pu ise» pas dans son stock de
sécurité;

1. Le hasard peul cependanl condulre le ralio fo tmé par les coûts de pos.se..•i.ston el de tupture (qui
conduil à lrouve.r une valeur STA qui minimise le coûl toi.al de geslion) à ê tre a peu près égal à 5 %.
2. Aujou rd' hui, les Lableurs offrenl aussi la p<>ssibilité de calcule.r la valeu r de t pour une
probabili té donnée. Par exemple, à raide du Lableur Excel, en écrlvanl dan.'i une cellule
« = LOl.NORMALE.JNVERSE(0,95 ;O; 1) », on obtiendra t = 1,65.
112 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- enfin, le cas n° 3 traduit l'insuffisance du stock de sécurité ; normalement, ce cas


ne devrait se produire que rarement, puisque le risque de rupture retenue dans cet
exemple est de 5 %.
Sans y consacrer trop de place, nous souhaitons cependant attirer l'attention du
lecteur sur les quatre points suivants :
1. Pendant le délai de livraison, on entre dans le stock de sécurité une fois sur
deux : en effet, pendant les deux semaines du délai de livraison, on vend en
moyenne 180, ce qui signifi e que la probabilité de vendre moins de 180 est de 50 %
et de ven dre plus de 180 est de 50 %. Cela justifie le fait que l'axe de symétrie de la
courbe de Gauss est bien l'ax e en pointi llé du stock de sécurité (STS = 73, pour
95 % de taux de service).
2. Lorsque l'on entre dans le stock de sécurité, le fait d'avoir calculé le stock
d'alerte avec un taux de service de 95 % ne signifie pas que le risque de rupture est
de 5 %. En effet, si on atteint le stock de sécurité au début de la période de livraison,
le risque de rupture est Évidemment plus élevé.
3. L'entreprise peut être intéressée par la connaissance du taux de rupture global
(TRG) sur l'année, et non uniquement par le taux de rupture lors d'un cycle
d'approvisionnement. Or plus il y a de cycles, plus le TRG est élevé. Dans l' exem-
ple précédent, nous avons une demande annuell e probable de quatre mi ll e six cents
quatre-vingts unités (quatre-vingt-dix unités en moyenne par semaine pendant
cinquante-deux semaines). Imaginons que les paramètres financiers nous aient
conduits à trouver une quantité économique de commande d'environ cinq cent qua-
tre-vingt-cinq. Cela correspond à huit cycles d'approvisionnement sur l'année.
Dans ce cas, avec un taux de rupture par cycle de 5 %, la probabilité de ne pas être
en rupture sur l'année entière est: O - a )B = 66,34 %. Il est intéressant de raisonner
dans l'autre sens, en se demandant quel doit être la valeur du taux de rupture par
cycle, pour un taux de service annuel donn é. Dans ce cas, lorsque l'entreprise
désire un niveau de service de TS sur l'ann ée, on cherche a tel que: (1 - a )B = TS
d'où a= 1 -Ts11s.
Si TS = 95 % alors, a= 0,64 % ce qui correspond à un niveau de service par cycle
de 99,36 % et à un niveau de stock de sécurité d'environ cent douze unités (à la
place de soixante-treize unités lorsque le niveau de service par cycle était de 95 %).
4. Dans la réalité, on constate fréquemment que plus la demande moyenne est
élevée, plus l' écart-type est faibll e. Or, sur le plan statistique, plus le rappon
entre l' écart-type et la demande moyenne (appelé coefficient de variation) est
faible, plus l'hypoth èse de normalité de la demande est solide, et plus le niveau
du stock de sécurité sera faibl e renativement au niveau de la demande pendant le
délai d'approvisionnement. In versement, plus ce rapport est fort, plus l'hypo-
thèse de normalité est contestable et plus le stock de sécurité devra être élevé
(figure 3.3).
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 113

St ock

STA 95,.= 253


~l~~e i \ \·.....

------------~---=-::.~
Stoc k !: \
de sécurité
. 3 \ j

Temps

~
:.
DL = 2 semaines '
11 ' ~
1 1 RR S=5%
Commande Livraison

Figure 3.3 - Système à point de commande

2.2 Gestion calendaire et niveau de service


Lors de la section 1 de ce chapitre, nous avons indiqué les principales caractéristi-
ques de la gestion calendaire. Le schéma effectué à cette occasion reste valable.
Dans le cadre d'un environnement risqué, Je raisonnement «calendaire» est très
proche de celui présenté pour la gestion à point de commande.
Deux phases sont nécessaires:
la durée de la période de temps constante Test déterminée par déduclion, grâce au
calcu l de la quantité économique de commande;
- reste à déterminer Je niveau de recomplètemenl, appelé NR sur Je graphique de la
section 1 : ce niveau NR doit permettre de satisfaire la demande durant la période
T à laquelle s'ajoute Je délai d'approvisionnement
Imaginons que la durée de la période T soit de trois semaines et que Je délai de
livraison DL soit de 1 semaine. Admeuons que la demande hebdomadaire ' suit une
loi normale de moyenne moH et d'écarHype <JoH·

1. L'unité de lempsde l'ensemble des élémenL'i conce.rnésdoil êLTecohérenle.


114 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Alors, la demande pendant la période globale T +DL suivra une loi normale:
- de moyenne (T +DL) · moH :

- et d'écart-type: cr 0 H · JT +DL
Ainsi, lorsque le taux de rupture souh aité est de a, autrement dit, que le niveau de
service soit égal à 1 - a, la valeur de NR est donn ée par la formule :
NR (l- a) = m 0 H · (T+DL)+ (l (l- a) · <J0 H· Ji'+Di)
Il est aisé de constater que le stock de sécurité est supérieur à ce qu'il est sous une
gestion à point de commande. C'est logique dans la mesure où la période T est
intégrée dans le raisonnement. Cet inconvénient peut être compensé par une plus
grande faci lité à organiser et à regrouper les approvisionnements.
Par ai ll eurs, la gestion calendai re s'impose parfois à cause de la nature du produit.
Lorsque ce dernier ne peut pas être stocké à l'avance, qu'i l perd une partie ou la
totalité de sa valeur après une période donnée, et qu'i l ne fait pas l'objet d'un réap-
provisionnement en cours de période, la gestion calendaire constitue le principal
modèle d'organisation. Dans ce cas, il s'agit d'étudier les stocks à rotation nulle,
pour lesquels les prévisions de la demande sont l'élément essentiel de la rentabilité
du vendeur. En effet, la question à laquelle le logisticien doit répondre est la
suivante: quel est le niveau du stock de début de période qui minimise l'espérance
mathématique du coüt de gestion? Ce dernier est composé d'un coüt de rupture et
d'un coüt des produ its invendus, suivant les cas. Du fait de la brièveté fréquente de
la période de stockage, le coüt de possession est négligé, et du fait même des lance-
ments programmés à dates fixes, le coüt de passation s'assimile à une constante. La
réponse à la question précédente fait appel à un raisonnement proche 1 de celui des
stocks à rotation non nulle : selon le niveau de service que lon s'impose, le stock de
sécu rité va augmenter en fonction de l' écan-type de la demande et d'un coefficient
(souvent donné par la table de la lo i normale).
Ainsi, les modèles précédents, dlans un univers risqué où la demande n'est pas
connue avec certitude, montrent qu e la présence de stocks de sécurité est néces-
saire au fonctionnement efficace de la supply chain. Inuti le de communiquer
autour de la satisfaction du cli ent si le dernier mai ll on de la chaîne logistique ne
fait pas correctement son travail : servir le cli ent lorsqu'il décide d'acheter! Cela
montre que la réduction du niveau des stocks doit être réalisée avec une grande
rigueur, sans chercher à tout prix à suivre la mode. Les stocks sont souvent néces-
saires, même si leur localisation géographique, leur positionnement au sein de la

1. Pour dispose.r du modèle de gestion calendalredans le cas de stocks à rotation nulle, le lecteur inlé·
res.sé p<>UITa par exemple se réte.re.r à J.1tmageme111 de la production, A . Gralacap el P. fvtédan,
p. 209-2 15, 2• éd., ParL,, Dunod, 2<Xl5.
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 115

supply chain (en amont, au centre ou en aval) et leur niveau quantitati f doivent
faire l'obj et d'une optimisation globale. Avoir une vision transversale et globale
est une condition nécessaire à l'amélioration de la satisfaction du consommateur
fi nal.

3 Taux de qualité de service et grande distribution

L 'étude de la disponibi li té des produits en li néaire est intéressante pour plusieurs


raisons, outre cell es que nous avons rappelées plus haut. D'une pan car on imagine
que le chiffre d'affaires et les bénéfices des distributeurs pourraient être mei lleurs,
d'autre pan, car ces taux de rupture élevés raisonnent souvent comme une sorte de
paradoxe logistique. Alors que le niveau de service entre l' entrepôt du fabricant et
l'entrepôt régional du distributeur est souvent proche de 100 %, alors que celui entre
l'entrepôt régional et le magasin peut faci lement être proche des 97 %-98 %, com-
ment expli quer que le taux de rupture en linéaire soit aussi fort ?

3.1 Un taux de rupture à géométrie variable


Face aux dizaines de mi lli ers de « grandes surfaces», face aux centaines de mil-
liers de références et aux mi lli ons de consommateurs dont on ne connaît pas les
désirs, la tâche consistant à mesurer la qualité de service est loin d'être simple. Pour-
tant, du fait même de cette complexité, cette mesure est plus que j amais nécessaire à
la grande distribution et aux industriels a fi n d'améli orer les processus logistiques et
de réduire les coüts dans un contexte de forte concurrence par les prix. En effet, les
ruptures en linéaires concernent toutes les catégories de produits (avec des ruptures
pouvant all er de S % à 30 %), tous les producteurs et tous les types de distributeurs
(du supermarché à l' hypermarché, avec des ruptures moyennes de 8 à 12 % envi-
ron). Plus précisément, les taux de rupture varient selon :
- le pays (par exemple relativement faible en Itali e et fort aux États-Unis);
- le produit (assez élevé dans le rayon Bazar) ;
- la taille des magasins ;

0
- les promotions ;
•@ le jour de la semaine;
0
ii - l' heure de la J· ournée.
j
1
Une étude d'une durée d'un an réali sée en 2000 sous la direction d'ECR-France
] dans cent quinze hypermarchés et trois mi ll e quatre cent quinze supermarchés, sur
6
Q cent fami lles de produits, montrait des taux de rupture de 9 % à 16 % selon les
116 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

famill es de produit avec une moyenne de 10,3 %. Depuis cette date, la problémati-
que des ruptures en linéaires est abordée de plus en plus souvent lors des conféren-
ces réunissant distributeurs, producteurs et experts. Un cenain nombre de solutions
ont été proposées et ont permis de :réduire ce pourcentage. Selon les études d' ECR-
France, le taux de rupture moyen se situerait à 9,5 % en 2006.

3.2 La mesure du taux de ser vice en linéaire


La définition de la rupture selon ECR-Fran ce se veut pragmatique: «Un produit
est dit en "rupture magasin" lorsque le consommateur ne peut l'acheter, ne l'y trou-
vant pas, alors que ce produit est habitu ell ement présent dans le linéaire.» Reste à
établir comment on mesure cette rupture sachant que Je distributeur ne dispose pas
de la« liste des achats » de ses clients lorsqu'i ls entrent dans le magasin. Pour rem-
placer cette liste que les distributeurs n'auront jamais, il reste différentes méthodes
pour mesurer le taux (de qualité) de service aux consommateurs:
- de façon directe et visuell e, par des relevés de présence ou d'absence du produit du
linéaire: ce travail est effectué soit par le personnel du distributeur lui-même, soit
par des équipes dédiées du fournisseur, soit enfin par des sociétés spécialisées ;
- de façon directe et informati sée, par la comparaison continue entre les livraisons
(entrées) et les ventes (sonies caisses): encore une fois, l'uti lisation de gigantes-
ques bases de données mises à jour en temps réel permet d'estimer avec plus ou
moins de précision les stocks, définis nous l'avons vu comme une différence de
débit entre un flux d'entrée et un flux de sonie;
- de façon indirecte et informatisée, par l'étude des données de caisses : réalisable
depuis que le scanning et les systèmes d 'information associ és sont parfaitement
maîtrisés, l'analyse des sorties de produits peut être réalisée par le distributeur ou
par des pané listes, spécialisés dans ce domaine.
Attardons-nous sur cette dernière méthode. ECR-France a défini un cahier des char-
ges fixant les principaux objectifs. Il s'agissait pour un jour donné, pour un produit
donné (identifié par son code à barres) et pour un magasin donné, d'être capable de
calculer le taux de rupture en linéaire. La société !RI a répondu à ces exigences en pro-
posant une solution technique adaptée au cahier des charges. Expérimentée dès 2002,
cette méthode consiste à traiter par i nformatique les relevés des caisses en menant en
évidence les ruptures, pour un anicle donné, par comparaison des ventes d'un article
d'une journée avec la moyenne des ventes quotidiennes des semaines précédentes.
Au cours d'une journée donnée, pour un produit donné, deux cas sont possibles:
- si les ventes sont nu ll es, on considère qu'il y a rupture complète, car il n'est statis-
tiquement pas possible que les ventes nulles soient imputables à l'absence de
demande;
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 117

- si les ventes sont anormalemenl basses, on considère qu'il y a une rupture


partielle; cela signifi e que les premiers clients de la journée ont acheté les
derniers produits se trouvant en rayon et que les clients suivants n'ont plus trouvé
le produit.
Dans les deux cas, la prise en compte de la moyenne n'est pas suffisante; l'écart-
type est indispensable. Ainsi, il ne sera pas possible d'établi r de façon certaine
qu'un produit X est en rupture compllète si la moyenne journalière de vente (des cin-
quante-deux dernières semaines) et l' écart-type sont respectivement de 15 et 8. Ces
valeurs signifi ent que les ventes sont parfois null es parce que la demande est nulle.
Il est donc risqué de choisir des produits à faibles ventes pour construire un indi ca-
teur de niveau de service. En revanche, si la moyenne est de 150 et l'écart-type de
40, la probabill!é de ne rien vendre lorsque l'ardcle est en rayon est Infiniment
petite; de ce fait, on peut en conclure avec une très très faible possibilité de faire
erreur que si les ventes sont nulles, c'est parce que le produit était absent du rayon
dès l'ouvenure du magasin.
Il faut aussi vei ll er à prendre en considération lors de ces calcu ls, l'influence des
promotions touchant des produits substiruables à celui étudié. En cas de promotion
sur un produit concurrent, il ne faudra pas s'étonner que les ventes du produit soient
anormalement basses, sans qu'il y ait eu la moindre rupture. La stratégie commer-
ciale rend l'évaluation des ruptures plus complexe.
Afin de matérialiser tous les cas possibles, considérons les données présentées sur
la fi gure 3.4. Nous disposons sur ce graphique:
- des ventes moyennes pour chaque jour de la semaine (calculées sur un nombre
élevé de semain es passées) ;
- des ventes réelles de la semaine érudiée;
- d'une borne supérieure, calculée en ajoutant à la moyenne deux écart-types ;
d'une borne inférieure, calculée en retirant à la moyenne deux écart-types.
Le lundi : les ventes réell es sont légèrement inférieures à la moyenne, mais rien
d'inquiétant car ell es sont cependant bien au-dessus de la borne inférieure. On ne
peut donc pas statistiquement considérer qu'une rupture, même partielle, a eu li eu.
C'est possible, mais fon improbable .
.~ Le mardi : Jes ventes réeJJes sont., cette fois-ci, supérieures à la moyenne. CeJa
f
ii
signifi e que les clients ont effectivement bien trouvé le produit en rayon.
J Le mercredi et le vendredi : les ventes réell es sont bien plus basses que la borne
' inférieure. Celan 'est pas normal et statistiquement, cela signifi e que des clients sou-
] haitant acheter le produit ne l'ont plus trouvé en rayon, à partir d'une certaine heure
6
g de la journée. On parle alors d'une rupture paniell e.
118 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Le j eudi : les ventes réell es sont nu ll es, traduisant une rupture totale. En effet, sta-
tistiquement, la probabili té que les ventes de ce produit soient nulles le j eudi est
quasi nulle.

250
Ventes anonnalement basses
.... rupture partielle --------, 1

200 -: 1
1
1 ''
1 1
1
1'
150 '
1 1 o Moyennes
1' 1'
!l 1 1 o Ventesréelles
~ '
''
1 '~ - Moyenne - 2Sigma
100 - Moyenne + 2Sigma
''
t
50
Ventes nulles
...... --- ce jeudi
.--- - - - - - .... rupture
complète
Lundi Mard i Mercred i Jeudi Vend red i Samedi

Figure 3.4 - Les différents cas de rupture

Sur ces bases, ECR France défi nit deux taux de rupture di fférents:
- le TRQC : pourcentage du nombre des références avec ventes nulles pour le jour
analysé sur le nombre de références vendues dans les semaines précédentes pour
le même jour de la semaine;
- le TRQP : pourcentage du nombre des références avec des ventes anormalement
basses sur le nombre de références vendues dans les semaines précédentes pour le
même jour de la semaine.
En additionnant ces deux taux de rupture, on obtient le taux global de rupture quo-
tidien, c'est-à-dire celui perçu par le cli ent lorsqu 'il est en magasin. En 2000, une
étude a montré que le taux global de rupture équivalait à 14 % du chi ffre d' affaires,
ce qui est considérable même si ce pourcentage est à relativiser fortement du fait des
achats de substitution.

3.3 Causes et conséquences des ruptures en linéaire


En l'an 2000, le groupe de travail d' ECR-France qui a effectué l'étude citée plus
haut, a relevé treize causes de ruptures. Cenaines sont liées aux industriels (ruptures
Srocks, approvisio1111eme11Ts er niveau de service 119

en fabrication, emballages indispon ibles bloquant les livraisons ... ), d'autres aux pres-
tataires logistiques (erreurs d'adressage des colis, intempéries, grèves ... ), mais la plu-
part des causes sont dues à l'environnement du magasin (merchandising, systèmes
d'informations et ressources humaines). Cette dernière série de causes fournit une
première explication au paradoxe logistique évoqué précédemment. Selon cette étude,
les principales causes de rupture en magasin relèvent (la li ste n'est pas exhaustive):
- de la fréquence et du moment du réapprovisionnement du rayon ;
- des processus de recomplètement inefficaces en l' absence de réserve magasin;
- de la fréquence insuffisante des réapprovisionnements par les entrepôts ou les
plates-formes ;
- d'un système automatisé de réapprovisionnement inadapté;
- des di fficultés dans la gestion des références concernées par les promotions;
- d'une quasi-impossibilité à prévoir parfaitement les ventes de chaque produit,
selon le jour de la semaine et la période.
Il semble donc que la fragilité de la chame logistique soit plus grande en aval
qu'en amont; cela peut s'expliquer par la convergence soudaine de plusieurs dizai-
nes de mill iers de produits en provenance de centaines de fournisseurs. Il est normal
que le point de convergence, par exemple l' hypermarché, soit lieu de toutes les dif-
fi cultés, malgré le soin apporté en amont aux liaisons bilatérales.

Tableau 3.6 - Conséquences en cas de rupture en linéaire

Impact de la rupture
Étude
Solutions
ECR
Pour le fabricant Pour le distributeur

SubstMion : le client Vers une autre Manque à gagner Impact assez faible.
trouve un produ~ lui marque :60% et défi e~ d'image, avec
apportant à peu près le risque de voir le client
la même satisfaction et rester fidèle au nouveau
les mêmes services. prod u~.

Vers la même Impact assez faible si Sauf si le produit


marque: 9% le nouveau produit est manquant permettait
de la marque du prod u~ de générer de fortes
recherché. marges.
Non-achat = abstention Réduction temporaire ou définitive
d'achat. du chiffre d'affaires.
Non-achat = achat chez Impact différencié selon Impact immédiat assez
un concurrent. 31% que le oonsorn mateur fort, et risque de perte
trouve ou non chez de clientèle sur le moyen
le concurrent le produit long terme.
initialement recherché.
120 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Les valeurs en pourcentage du tableau 3.6 sont des valeurs globales, lorsque la
rupture a lieu une première fois (chiffres an 2000). Les enquêtes mesurent aussi ces
paramètres par produit, et pour des ruptures répétées. Dans ce cas, plus le produit est
« impliquant », plus le risque de non-achat est fon. Il est par exemple de 60 % pour
le «rasage » et les couches pour l es bébés. Plus la rupture est récurrente, plus le
pourcentage de non-achat augmente. Selon MCA (cité par ECR-France), la substitu-
tion ne concernerait que 30 % des clients en cas de troisième rupture.
Une étude de ECR-France/IRI a calculé que les ruptures en linéaire ont coüté aux
industri els et distributeurs près de 177 mill ions d'euros sur le troisième trimestre
2006 ! Ce chiffre représente 5,8 % du chiffre d' affaires des produ its de grande
consommation.
Selon les premiers résu ltats du baromètre national 1, présentés par MM. Labasse et
Géradon de Vera lors de la conférence ECR de novembre 2006, ce sont au total près
de 3,3 milliards d 'euros de manque à gagner que les ruptures font perdre aux entre-
prises françaises par an (environ 2 mill iards après substitution).

L CONCLUSION

Ainsi, l'amélioration du fonctionnement de la chaîne logistique (et particu li ère-


ment vers l'aval), en rédu isant les ruptures en li néaire, permet d'accroître le chi ffre
d' affaires et la marge, ainsi que de fidél iser la clientèle. Cette amélioration peut pas-
ser par des changements de bon sens, de faible envergure, comme par exemple de
disposer de suffisamment de personnels pour mettre rapidement en rayon les pro-
du its en rupture. Mais les progrès de la supply chain peuvent aussi demander des
réorgan isations plus profondes et p lus radicales, où le concept de stock joue un rôle
souvent essentiel. Le développement des entrepôts géants en grande banlieue, aux
dimensions sans cesse croissante, la pratique de la GPA pour un nombre de produits
en augmentation, et plus globalement la collaboration entre industriels et distri-
buteurs en ce qui concerne la gest ion des stocks et des approvisionnements, nous
permettent d'affirmer que des solutions existent ou restent à développer afin d'amé-
liorer le niveau de service.

1. Basé sur r~malyse journaliè.re des sorties de caisse colleclées auLOmaliquemenl par lRl-France sur
envlron mille qualre cenl'i magasins adhérents d'ECR-FnUlce (Lecle.rc, Géanl Casino, Auchan,
Carrefour, Cora .. . ). el représentanl cinquante el une catégories, soit un peu moins de trois mille
réte.rences.
4 lAGESTION
DESAPPROVISIONNEMENTS
DANS LE CADRE
DEL'ECR

M ême si le chapitre précédent s'est déjà largement intéressé aux probléma-


tiques d'approvisionn ement, notre réflexion serait incomplète si nous
n'étu dions pas la situation spécifique de la grande distribution. Cette derni ère assure
une part imponante des ventes pour un nombre croissant de produits, et pas seule-
ment pour la partie alimentaire où ell e est maj oritaire 1• Ainsi, analyser les solutions
logistiques retenues par les grands distributeurs est un point de passage obligé pour
toute personne intéressée par le supply chain management.
De plus, depuis quelques années. les méthodes mises en œuvre permettent de
résoudre les diffi cultés que nous évoquions dans le chapitre trois, et notamment,
d'améliorer le taux de service tout en réduisant le niveau des stocks. Au moment où
le taux de croissance de la grande distribution est paniculièrement faibl e, toutes les
voies conduisant à la stabi lisation des marges sont prises très au sérieux. Réduire ses
coüts de gestion (par la baisse des stocks), augmenter ses ventes (par la baisse des
ruptures en lin éai re) et dans le même temps améliorer son image auprès du consom-
mateur (par la présence des produits en rayon) constituent un axe de progrès que les
industriels et les distributeurs ne peuvent plus se permettre de négliger.

1. En 2005, la pa.11 de marché des « Grandes surfaces d' aHmentalion générale )) est de 68 % pour les
produils alimenlalres e l de 19 % p<mr le.li produits non alimenlaires. Pour ces de.rnie.rs, ce sont les
«magasins non aliment.aires spédali.'iés )) qui assurent envlron 4 2 %des ventes.
122 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Dans une enquête, neuf entrepri ses ont répondu sur le thème de la collaboration
(tableau 4.1 ) interentrepri ses dans la grande distribution. Les résu ltats ci-dessous
traduisent un fon désir d'améliorer le service offert au client et de réduire les stocks
et plus généralement les coüts.

Tableau 4.1 - La collaboration inter-entreprises

Recherche de l'amélioration de service client 90%


Motivations Réduction des stocks dans les centres de distribution 60 %
et réduction des coûts
Amélioration de la performance des opérations commerciales, 70%
des conditions d'achats et introduction de nouveaux produits
Bénéfices d'ordre plus rapide
économique
Synchronisation des référentiels d'où baisse du risque 60 %
d'obsolescence

S<>urr:e: Jou mal de la logi.<tit111e, janvier/février2005.

Nous insistons bien sur le fait que les progrès ne peuvent provenir que du couple
industri el-distributeur. Largement évoquée dans le premier chapitre, l'imponan ce
des interactions en logistique s'exprime ici de façon exemplaire, aux dires de la plu-
pan des professionnels. Les avancées les plus grandes proviennent de la collabora-
tion entre ces deux groupes d'acteurs, que tout a pourtant fréquemment opposé, et
continue bien souvent d'opposer.
En effet, la négociation entre les distributeurs et les industriels a souvent relevé du
conflit et du rappon de force. Pendant des années, la logique qui a prévalu à tous les
niveaux de la relation était cell e d'un j eu à somme nulle. Ce que le distributeur, par
son pouvoir de négociation, était arrivé à gagner, était perdu par le producteur. Plus
rarement, l'inverse pouvait être vrai. Aujourd'hui, entre la loi Dutreil 2 1, la stagna-
tion du pouvoir d'achat des ménages, les volumes en baisse dans l'alimentaire, le
hard discount et le renforcement des fameuses MDD, la situation des industriels et
des distributeurs n'est pas des plus confortable. Dans ce contexte, durant des années,
tout panage d'informations sur les ventes, sur les clients ou sur les points de vente2
était jugé comme stratégique et hautement confidentiel. Or il est évident que les

1. Appliquée dès le 1erjanvier 2(X)6, celte seconde loi a pour objectif de p<mrsuivre le mouvemenl de
bais.se des prix des produits de grande C(>nsommalion enclenché en 2()()4, p<mr auelndre un recul de
5 % à fin 2007. La loi s'a1ticule auLou1· des thèmes suivanL'i: suppre..•i.ston prOb'Tes.sive des marges
arriè.re, davantage de souples.se dans les négociations comme.rciale.'i, un conlrôle plu.'i sLricL des
c<><>pérations comme.rdales .. .
2 . Not.ammenl, LOul ce qui peul pe.rmellre de connaître les comp<>11emenls d'achal des dienls el leurs
al tentes.
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 123

améliorations dans Je domaine de la logistique ne pouvaient, en grande partie, pro-


venir que du partage de ces informations stratégiques. Comme nous Je rappelions à
l'occasion de l'étude du bullwhip ejfect, c'est la connaissance directe par l'amont
des informations fournies à l'aval par les clients, qui est source de gains pour
J' ensemble de la supply chain.
Les difficultés actuelles, ainsi que les nombreuses expériences de coll aboration
réussies, conduisent les grands noms de l'industri e et de la distribution à faire taire
Jeurs querelles, notamment dans Je domain e de la logistique. Après avoir rappelé les
principes fondateurs de / 'Efficient Consumer Response, nous avons choisi d'étudier
en détail les principaux processus logistiques de J'ECR, à savoir Je cross-docking, la
gestion panagée des approvisionnements et Je CPFR. Non seulement ces méthodes
de gestion des flux apportent souvent des réponses au problème de la baisse
conjointe des stocks et des taux de rupture, mais ell es illustrent aussi prufaitement
les bénéfices d'une gestion intégrée et collaborative de la supply chain.

Section 1 • La logistique au sein de J'ECR


Section 2 • Le cmss-docking
Section 3 • La gestion panagée des approvisionnements
Section 4 • L'approfondissement de la collaboration avec Je CPFR

LA LOGISTIQUE AU SEIN DE L'ECR

1 Le contexte historique

En 1992, aux États-Unis, quatorze associations soutenant l'industri e alimentaire


ont créé un groupement qui fut appelé Efficient Consumer Response Movement, et
se donnait comme objectif d'apaiser les fones tensions qui existaient déjà alors entre
~ Je commerce et l'industrie. Ce groupement choisit une société de consei l à qui il
"§' demanda de réfléchir à la façon d'optimiser la gestion de la supply chain. Un an plus
0 tard, Je concept d'ECR apparut dans un rappon élaboré par la dite société, Kun
j Salmon Associates 1, intitu lé Efficient Consumer Response: Enlumcing Consumer
1

]
6 1. Kut1 Salmon ..l\ssociates, Effident Conswner Response : EJ1l1tmd11g Consumer \11/ue in the Gmcery
g /11d1«try, W,L,hington, R><>d Marketing t nsLiLuLe, 1993.
124 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

\lalue in the Gmcery lndustry. Dans ce rappon, l'ECR est définie comme« a gm-
cery-industry strategy in which distributors and suppliers are working closely
together to bring better value to the grocery consumer. By joint/y ji>cusing on the
ejficiency of the tMal grocery supply system, rather than the efficiency ofindividual
components, they are reducing total systems costs, inventories, and physical assets
while impmving the consumer's c/wice of high quality, fresh g mcery pmducts ».
Visionnaire, ce cabinet avait prévu de forte diminution des niveaux de stocks et
des taux de rupture, notamment grâce à un échange d'informations entre industriels
et distributeurs. Transmettre à son fournisseur ses prévisions de vente ou les dates
exactes de ses opérations promotionnell es permet d'améliorer la visibilité du pro-
ducteur et finalement Je niveau de service, tout en réduisant les stocks tout au long
de la supply chain. Le célèbre couple précurseur fut Wal-Mart et Procter & Gambie,
dont les pilotes ont été étudiés à la loupe par un nombre sans cesse croissant
d'industriels et de distributeurs, américains puis européens.
Le rappon de 1993 avait identifié quatre processus clés (tableau 4.2), au sein des-
quels les activités menées en collaboration devaient être harmonisées, améliorées, et
fondées notamment sur la création de groupes de travai l inter-fonctionnels et inter-
firmes.

Tableau 4.2- Le champ des quatre processus ECR

ECR Process S<:ope

Efficient Store Assortments Provicling a complete, easy-to-shop, assortmenl ofprodixts


wantecf by the consumers
Efficient Replenishmenl Maintaining high in-stock /eve/s of the required assortmenl
Efficient Promotioo Harmonising the promotion activities between manufacturer and
retaier by communicating benefHs and value
Efficient Product Introductions Developing and introducing new products
the consumers really wanl by meeting their uhimate needs

Source: À partir du rapport, op. cit., p. 29.

Un rappel chronologique est intéressant pour remettre en perspective la situation


actuelle, où la coll aboration logistique semble assez naturell e et créatrice de valeur
aux yeux de la grande majorité des acteurs concernés.
Par le passé, Je schéma logistique dominant était la livraison directe des distribu-
teurs par les producteurs, souvent en franco de port. Les grandes surfaces en étaient
à leur début, et utilisaient alors des zones de stockage arrière considérables. Livrant
directement les points de vente, les industri els disposaient d'une bonne connais-
sance de Jeurs marchés. Plusieurs éléments vont venir modifier cette organisation.
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 125

T out d'abord, la législation devient de moins en moins favorable aux grands dis-
tributeurs. Ainsi, la loi Royer de 1973 réglemente les ouvertures et les extensions de
surfaces commerciales. Comme les surfaces à partir desquelles le contrôle s'exerçait
étaient trop grandes, et conduisaient notamment les magasins hard-discount à
échapper à la réglementation, la loi Raffarin de 1996 est venue durcir le texte de
1973 ' . La stratégie va progressivement consister à agrandir la surface de vente en
utilisant les réserves du magasin. Bien que la transformation d'une surface de stoc-
kage en une surface de vente nécessite aussi une autorisation, cell e-ci semble plus
facilement accordée que les extensions traditionnell es. Cette évolution encourage
les distributeurs à remplacer leurs réserves par la construction de grands entrepôts,
qui approvisionnent plusieurs magasins.
Les industriels sont bien obli gés de s'adapter à cette nouvelle organisation, et
livrent auj ourd'hui majoritairement les entrepôts. Cenains producteurs, parfois à
juste titre, ont même considéré qu'i l s'agit d'un avantage. Or les producteurs qui
livrent ces grands entrepôts ne peuvent plus prétendre à la même rémunération pour
leurs services logistiques, que lorsqu'ils livraient directement les points de vente. Ils
se voient donc contraints de dissocier leur prix en deux parties : (a) le prix du pro-
duit et (b) le prix des services logistiques. Ces dern iers peuvent varier selon les exi-
gences des magasins. Pour le distributeur, l'arbitrage est simple: le schéma
logistique centrali sé sera rentable s i le prix du produ it «rendu magasin», c' est-
à-dire (a) auquel s'ajoute le coüt de l a nouvell e logistique prise en charge par le dis-
tributeur, est inférieur au prix vente pratiqué par le producteur dans la confi guration
précédente (c'est-à-dire (a)+ (b)).
Or il se trouve que plusieurs éléments font que la centralisation n'est pas seule-
ment subie, mais vou lue par le dislributeur. En effet, grâce à cette massifi cation
des stocks et des fl ux, le distributeur va réaliser d'imponantes économies. Par
exemple, il réussira généralement à obtenir des remises sur quantités, sunout lors-
que les acheteurs de la centrale sont parfaitement formés aux techniques de négo-
ciation. En optimisant le remplissage des camions, en rationalisant les livraisons,
le stockage et la manutention, ses coüts vont baisser. De plus, comme nous
l'avons montré dans le chapitre consacré à la gestion des stocks, le regroupement
de plusieurs lieux de stockage en un seu l conduit à rédu ire le niveau global du
stock de sécurité. La centralisation des stocks conduit donc à des coüts de pos-
session plus fai bles et à rédu ire les immobili sations fi nancières (améli oration
0 du BFR). Enfi n, les producteurs, privés des livraisons directes et subissant
•@
0
ii 1. La k>i Royer soumeuail à auLoris.alton les c réations de magasins de plus de 1 ()()() m2 dans lescommu~
j
1
nes de moins de 40 ()()() habitants el supérieurs à 1 500 m2 dans les autres communes. Les exlension.'i
] de surfa.ce de plus de 200 m2 étaient également soumises à autoris.alion si elles introduisent le maga~
6 sin dans le champ de la loi ou si le magasin a déjà dépa.•isé le seuil. La loi Raffarin soumet dés.01mai.'i
Q à auLOris.alion lOule créaüon de magasins de plu.'i de 3CXl m 2 el lOuteextension de surface.
126 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

« l'intennédiation » des entrepôts-distributeurs, sont dans une position de relative


fai blesse quant à la connaissance précise de leurs cli ents finaux. Tous ces élé-
ments conduisent à rendre la centralisation de la logistique plus avantageuse pour
la grande distribution.
Les industriels, conscients des dangers d'une trop grande maîtrise de l' informa-
tion par les distributeurs, tentent de rééquilibrer la situation en acceptant par exem-
ple les réorgan isations logistiques, tell es que le cross-docking, la GPA ou le CPFR.
Ces nouvell es modalités d'approvisionnement conduisent l' industriel à retrouver le
lien manquant avec le cl ient.
Ceue vision des liens industrie-commerce n'exclut pas le fai t que les deux parties
peuvent aussi rechercher de nouve ll es formes d'organisation pour être plus perfor-
mantes, plus réactives, dans un uni vers hautement concurrentiel. Olivier Labasse,
délégué général de l' association EC R-France, résume l'ECR comme« la démarche
conj ointe d'un industriel et d'un distributeur en vue de répondre aux besoins du
consommateur plus rapidement et à moindre coüt, de lui offrir un mei lleur service et
ainsi de le fidéliser».

2 Définition et caractéristiques

Autrement dit, il s'agit d'une collaboration entre panenaires en vue d'améliorer la


satisfaction du consommateur fina l, en lui offrant le bon produit, au bon moment,
dans les quantités souhai tées et au meill eur prix (fi gure 4.1 ). En prenant un peu de
hauteur, nous pourrions presque dire que l'ECR est au couple industri el-distributeur
ce que le juste-à-temps est au couple fournisseur-industriel. La grande distribution
est ell e aussi en train de vivre la transition entre une logique de flux poussés et une
logique de fl ux tirés par la demande.
Certains évoquent la demand chain ou la demand driven chain pour traduire le fait
que ce n'est plus l'offre, mais la demande qui est l' élément moteur. Même si les
deux coexistent encore souvent dans les faits, il est certain que plus la demande
j ouera un rôle essentiel, plus l' opt imisation des stocks et des approvisionnements
sera un facteur clé de réussite ou un avantage concurrentiel. Partir de la demande du
client fi nal pour fabriquer une automobi le, ou partir du slu>pper pour réapprovision-
ner le linéaire d'un hypermarché procède globalement du même combat 1• Cela
nécessite de fai re poner ses efforts sur l'améli oration des prévisions de cette
fameuse demande, clé de voüte du système. Mais, face aux aléas, climatiques, sai-
sonniers ou autres, face à l'i nfl uence variable d'une campagne publicitaire, parfois

1. Notons que c'esl l'obse.1vaüon d'un dienl qui fail ses courses qui a insp iré le ju.sle· à·Lemps che.z
ToyoLa; le tlux Liré dans la ,b'Tancle disLrï bulton n'esl que le ju.ste reLOur des choses.
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de l'ECR 127

GESTION DE LA DEMANDE SUPPORTS


TECHNOLOGIQUES

Stratégie de la demande Données communes


(EAN/UCC) et
standards de
Optimisation Optimisation
communication (EDQ
des assortiments des promotions

Optimisation Création Analyse des coûts


de l'introduction de la valeur (Méthode ABC)
de nouveaux produits consommateur Analyse de la valeur

GESTION DE LA CHAÎNE D'APPROVISIONNEMENT INTÉGRATEURS

Stratégie d'optimisation Plan, prévisions


des approvisionnements et approvisionnements
concertés (CPF R)

Réapprovisionnement efficace
E-Business
Excellence
opérationnel le Commerce
Approvisionnement électronique
piloté par la demande

Source: ECR-France.

Figure 4.1 - Les quatre piliers de la démarche ECR

même face au manque d 'infonnation (pour les nouveaux produ its), la prévision de la
demande ne suffit pas. Indispensab le, elle doit cependant être accompagnée d'u n
pi lotage fin des activités logistiques. Le système d 'infonnation joue ici un rôle
2
0 essenti el que nous développerons ullérieurement.
•@
Mondial ement acceptés par les organismes ECR, les treize concepts majeurs
0
ii de l 'efficient consumer response peuvent être regroupés en quatre rubriques
j principales:
1

] - la gestion de la demande ;
6
g - la gestion de la chaîne d 'approvisi onnement (ou SCM);
128 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- les supports technologiques, qui regroupent les activités de soutien aux deux
concepts précédents ;
- les intégrateurs, qui étudient les démarches transversales et les nouveaux modes
de commun ication.
Ainsi , l'ECR se définit comme une stratégie dans laquelle industriels et distribu-
teurs coopèrent afin de mieux satisfaire le consommateur final en lui offrant le bon
produ it, au bon moment et au bon prix. Domi er et Fender 1 vont dans ce sens et pré-
cisent que« l'objectif principal visé est de chercher à rationaliser la chame de distri-
bution pour accroître la valeur apportée aux clients tout en li mitant les coüts s'y
rapponant ».
Comme nous le verrons en détail dans les prochaines sections, les « outi ls» de
l'ECR permettent notamment :
- la réduction des coûts: grâce aux possibilités d'économies importantes sur les
opérations physiques et administratives des deux panies, la supply chain sera plus
performante ;
- la dynamique commerciale : les acteurs ne doivent pas s'arrêter à la simpl e coopé-
ration logistique, mais instaurer une véritable coopération commerciale (CPFR),
comme dans les domaines des emball ages, des promotions, ou de l'introduction
de nouveaux produits ...
Depuis ces dix dernières années, l'ECR est sans doute le mouvement qui a plus
bouleversé les rapports entre la grande distribution et ses fournisseurs. Cenains
mauvais esprits pourraient dire qu ' il fallait bien que la grande distribution trouve
une parade aux évolutions négatives qu 'ell e subissait (baisse du panier moyen,
réduction des dépenses alimentaires au profit de la téléphonie, du son et de
l'image ... ), ainsi qu ' à la fone concurrence du hard-discount. Quelles que soient
les raisons profondes et de toute façon mu ltiples, les résu ltats des démarches ECR
sont plutôt encourageants. Sur le plan marketing, une attention nouvelle est portée
à la constitution de l'assortiment, au lancement des nouveaux produits et à la ges-
tion des promotions. Sur le plan logistique, l'ECR a notamment permis d' apponer
une réponse au dilemme bien connu puisque l'augmentation des niveaux de ser-
vice en li néaires s'est produite alors que des réductions massives des stocks
avaient lieu.
Comme nous le rappelions dans le premier chapitre, c'est parce que les acteurs ont
travaillé à l'amélioration de l' ensemble de la supply chainet de ses interfaces, et non
à l'amélioration isolée de ses mai ll ons, que les bénéfices sont bien présents.

1. Ph. ~P. Dornie.r el rvt. Fende.r, la Log;sritµte globale : enjeux, principes, exemples, Paris, Éditions
d·o1-ganL"•tion, 2<Kl2.
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 129

LE CROSS-DOCKING

1 Définition

La définition la plus claire et la plus englobante est donn ée par le Glossaire ECR
publié par ECR-France :
«Le cr1>S!i-tlt><:ki11g (lransbordemen.t quai à quai ouj71>w tlur>ugh tli!itributfr>n) est un
système de distribuùon dans lequel les marchandises réceptionnées par le centre de
distribution ou la plate-fom1e ne so nt pas stockées (notamm ent verticalement) mais
préparées pour une réexpédition immédiate à destination des magasins. »

L e cross-docking se différencie donc des systèmes plus classiqu es où la mise en


stock, puis le picking constituent les principales opérations effectuées dans un entre-
pôt. Le J .0. du 26 octobre 2006 traduit le cross-docking par un terme finalement peu
évocateur de «passage à quai », avec la définition suivante: «Uti lisation de plate-
formes de répartition communes à plusieurs entreprises pour l'acheminement des
marchandises. »
Le cross-docking a un triple objectif, qu i est (1) l'accélération des flux de mar-
chandi ses, par la (2) suppression des stocks entre l'usine de l'industri el et les points
de vente du distributeur, et par la (3) rationalisation des transports entre les diffé-
rents sites. En simplifiant, il s'agit d ' adapter les méthodes industrielles de juste-
à-temps aux stratégies d'approvisionnement de la grande distribution '·

2 Les différentes formes de cross-docking

L es typologies viennent compléter la définition. Il existe deux grandes catégories


de stratégies cross-docking.

2.1 Le pré-allotissement par !.'industriel


ou prepacked cross-docki11g
L e pré-all otissement (figure 4.2) signi fi e que l'industri el li vre à l' entrepôt des
marchandises déjà conditionnées et déjà identifiées par point de vente. Le rôle de la
plate-forme se résume donc à décharger puis à rediriger les marchandises en fonc-

1. J. Karlin, J. Liker, M. Whœler, « Applying Toy<>~• production system principles to cross-dock


ope.rations)), Supp(y Chain and Logisrics .lountal, été 2(X)2.
130 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

INDUSTRIEL A INDUSTRIEL B INDUSTRIEL C

A A A A

PLATE-FORME

:-~
---------:
-------------- __ ., :- ---------- ---: ,- --------------- _ .,

: A B :
!._ _________ ,'
1
~! :~:!~!
~------ ______ J ~-------- ________ :
-------- --------'

POI NT POINT POINT POINT


DEVENTE 1 DEVENTE 2 DEVENTE3 DEVENTE4

Figure 42 - Le pré-a lotissement par l'industriel ou prepacke<I cross.<Jocking

lion des commandes des magasins. En amont, le fournisseur a forcément plus de tra-
vail, pu isqu'il prépare les commandes spécifiques de chaque point de vente. Deux
cas peuvent se produire :
- les commandes passées par les points de vente sont centralisées par la plate-
forme, qui les transfère aux différents fournisseurs ;
- les commandes sont directement passées par les points de vente aux différents
fournisseurs.
Le preptl{:ked cross-docking nécessite un système d'information performant,
notamment parce que tous les points de vente du distributeur doivent être déclarés et
identifiés chez l'industriel. Ce derni er doit aussi prévoir les équipements nécessaires
à la constitution des livraisons, composées souvent de palettes hétérogènes différentes
selon les magasins, dans des délais généralement assez brefs. L'install ation de casier,
de gou lotte ou de zone prédéfinie, par point de vente est fréquente. Lorsque l' indus-
triel stocke ses marchandises dans un entrepôt, les équipements peuvent alors être
beaucoup plus sophistiqués et coüteux. C'est par exemple le cas des grands« trieurs»
utilisés après le picking manuel pour répartir automatiquement les marchandises par
magasins. Ces éléments expliquent que le pré-allotissement ne soit retenu que dans le
cas où le distributeur représente une part importante de l' activité de l'industriel.
La fluidité et la rapidité ne sonl pas les seuls avantages du cross-docking pré-
all oti. Cette méthode permet aussi de réduire considérablement les risques de dété-
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 131

rioralion des produits et des emball ages. De nos jours, le packaging compte beau-
coup dans l'acte d'achat, notammenl dans la grande distribution où le cl ient est seul
devant le produit, c'est pourquoi la plupan des distributeurs (hors hard-dismunt)
dépensent beaucoup d'énergie pour que les produits soient parfaitement présentés
en linéaire. Parce qu' il est en droit de supposer que le produit est défectueux, un
emball age détérioré peut conduire le client à choisir un article concurrent ; et même
si le choix se pone sur la marque initiale, le produ it dont l' emballage est abîmé
constitue un coüt à la fois pour l'enseigne et pour le producteur. En effet, ce dernier
doit parfois payer des pénali tés lorsque le taux de produits défectueux ou d 'emball a-
ges abîmés est trop élevé. Final ement, livrer un produit et un emballage en parfait
état est un objectif de premier plan dans le domaine de la grande distribution. Grâce
au pré-allotissemenl, les produits ne sont man ipu lés qu'une seule fois, protégés dès
le départ (l es palettes sont par exemple « filmées» à l'intérieur de l'usine) pour
n'être déball és qu'une fois dans le magasin.
Par ai ll eurs, ce système permet une réduction mathématique du risque d 'erreurs
dans la composition des livraisons. Il est logique de voir baisser la probabi li té de
survenance d'erreurs avec la réduction du nombre de manipu lations subies par les
produits et du nombre de saisies des infonnations associ ées.

2.2 L'éclatement sur plate-forme ou allotissement en centre de


distribution, ou encore intermediate handling cross-docking

INDUSTRIEL INDUSTRIEL INDUSTRIEL


A B c

B c

PLATE-FORME

,-----------
: AISI :
,-------------- ---..
: RBlSBI :
:--------------: :-_______________ _
.: ~ :
~ ----
'
-----'
l: ________________
~ :
: .:~
~ ..: : ~
~
'------- -------' 'M-------- --------
0
•@
0
ii POINT POINT POINT POINT
j DEVENTE 1 DEVENTE 2 DEVENTE3 DEVENTE 4
1

]
6
g Figure 4.3 - L'éclatement sur plate-forme ou a/lotissement en centre de distribution
132 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Dans ce cas (fi gure 4.3), l' industriel prépare sa livraison à la plate-fonne, soit en
répondant à la commande global e du centre de distribution, soit en agrégeant
l'ensemble des demandes des points de vente du distributeur. Il constituera par exem-
ple dix palettes de produits X, deux palettes de produits Zet trois de produits W. Une
fois déchargées du camion, les palettes sont positionnées sur une zone spécifique et
les produits sont prélevés et répanis sur les quais d'expédition, en fonction des quan-
tités demandées par chaque magasin. Cette procédure s'appell e « l'éclatement sur
plate-fonne ».Elle est suivie par ce que l'on nomme la« consolidation», c'est-à-dire
le regroupement des produits des différents industriels, selon les demandes fi nales.
Qu' il s' agisse de la première ou de la deuxième fonne de cross-docking, ell e
contribue à simplifier les procédures d'approvisionnement basées sur les livraisons
directes, du fournisseur au point de vente.

Exemple : La mise en place d'une solution cross-docking avec éclatement chez


Castoramat

Avant la mise en œ uvre d u cms.<-â<><:ki11g, la livraison directe était le principal schéma


d ' approvisionnement des mag;isins Castorama1, à partir des deu x mille cinq cents fou misseurs
vers les cent dix magasins (et environ cent cinquante si on ajoute les B rico-Dépôts). Dans cette
configuration, le nombre de liaisons point à point étant considérable, le groupe a cherché
d ' autres solutions. Cependant, il lui a fall u tenir compte de certaines contrain tes, et notamment
d u fai t q ue beaucoup de fournisseu rs de Castorama étaient peu fiables: 38 % é taient en retard,
27 % livraient dans les temps e t 35 % étaient e n avance. Ce manque de fiabilité engendrait
d 'importants surcoûts, tels q ue la gestion des litiges, la mobilisation excessive de personnel~
pour la réception des marchandises au lieu de faire d u suivi client e t l'oblig;ition de disposer
d ' un stock de sécurité.
Face à ces difficu llés, Jean-Philippe Bahar-directeur des synergies d u Groupe Castorama - a
e u pour mission de rendre la c haîne d'approvisionnement plus efficace. Pour cela, son éq uipe
a réalisé une analyse globale de la situation, notamment à travers :
- la collecte d'informations sur les différents ft ux de produits: en unité de ventes, colis,
palette, camion et chiffre d'affaires;
- la liste des foumisseurs en fonction de leur fiabilité et la liste des produits en fonction d u
taux d'encombrement et de rotation ;
- la liste des fournisseu rs prioritaires pour lesquels le passage à un nouveau mode d'approvi-
sionnement aurait un impact sur la rentabilité de Ca-;torama (trois cent vingt et un fournis-
seurs s'avèrent ê tre prioritaires sur un total de deux mille cinq cent trente-quatre);
- les différents types de schémas d'approvisionnement ;
- le rôle des logi~ticie ns, des achetetnrs, et des informaticiens dans les c hangements.

1. Jllustralion réalisée à pattir de C. Ané, L . Decaen, L. Paravisini, « Lecross-docking, outil de l'ECR


- Condilions de réussile el implicalion.'i », dos.sie.rde reche.rche, masle.r l<>gi.'ilique, unive.rsité Paris-1
Panthéon-Sorbonne, 2(K):I.
2 . Castorama révolulionne son schéma d'approvisionnemenl : LSA, n° 177 1, 6 juln 2002.
la gesrio11 des appr ovisio1111eme11Ts dans le cadre de l'ECR 133

Tableau 4.3 - Évolution des mcdaKtés d'approvisionnement chez Castorama

Modes de livraison 2001 2002 2003

Cros.1-docki11g : 15% 30% 50%


- pour les fournisseurs les plus fiables
- pour les produiL~ à livrer régulièrement ou lors d'une opération
spéciale
Avec stockage en entrepôt : 15% 15% 25 %
- pour les fournisseurs de produits popula.ires qui ne sont pas
très fiables
- pour les produiL~ d'impor1a1ion

Livraison directe: 70% 55 % 25 %


- lorsque Je volume des livrai son.~ est important mai~ la valeur
est faible
- pour les produiL~ saisonniers el les produits fragiles

Source: Castorama. 2Œ>3.

Aidé par un spécialiste de la prestation logistique, 1' emreprise AB Logis tics, 1' étude de ces
différe ms c ritères a conduit la direction logistique de I'emre prise à faire considérablement
évoluer les schémas logistiques :
- différems modes de livraison som utilisés conjoimemem, pour tenir compte de la spécificité
du couple fournisseurs/produits (voi:r tableau 4.3);
- de plus, les produits som cemralisés par plate-forme ;
- des consignes strictes om été définies afin d ' une part que les poims de veme passem les
commandes un jour fixe dans la semaine, e t d 'amre part que les fo um i~seurs respectem le
créneau horaire de livraison qui a été planifié.
La montée en puissance du crt>.'iS-<li>cki11g t1vec éclatement conlrebalanœ la forte diminution
des livraisons directes. Même si la multiplication des références e t la réduction des délais de
livraison (il fam être plus rapide que son concurre nt) rendem forcémem les livraisons directes
.,,c
;jj moins iméressantes, dans certains cas, elles s'avèrem fort indispensables.
,
il
:~ 3 Facteurs clés de succès du cross-docking
~
~ Avant toute chose, les panenaires qui souhaitent modifi er et moderni ser leu r sup-
'§ ply chain doivent préalablement réfl échir au périmètre concerné par l'activité gérée
o en cross-docking, en se posant notamment les cinq questi ons su ivantes:
ii
J quels sont les entrepôts concern és?
] seront-i ls totalement ou parti ellement transformés en plate-forme ?
6
g quels sont les produits concernés?
134 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- quel type de cross-docking faut-i l choisir ?


- faut-i l faire appel à un prestataire, et si oui, quel sera son rôle?
Pour commencer en cross-docking, choisir un périmètre trop large peut conduire à
perdre de vue l'intérêt de la stratégie, les coüts et les problèmes J' emponant sur les
avantages. C'est pourquoi, ECR-France, dans ses recommandations propose une
approche en trois étapes :
- travai l préparatoire, où les panenaires devront notamment répondre aux questions
précédentes;
- mise en œuvre et suivi des tests;
- analyse des résultats et généralisation (ou pas) de la technique à d'autres produits
et/ou d'autres entrepôts.
Une fois ce travail préparatoire commencé, les panenaires doivent toujours se rap-
peler que la condition de base du fonctionnement est que les flux entrants et sonants
doivent être parfaitement synchronisés. Sans quoi très vite, des stocks non prévus se
forment ou des ruptures sont à gérer. Or, au sein d'une plate-forme, la formation de
stocks li ée à des plannings déficients va sans doute penurber et gêner toutes les
autres opérations, créant les conditions d'une hausse globale des erreurs. En effet, la
place réservée au stockage est rédu ite au strict minimum.
Cette synchronisation parfaite des réceptions et des expéditions n'est possible que
si plusieurs conditions sont rempli es. Ainsi, Je distributeur, Je prestataire logistique
éventuel et l'industriel doivent:
- disposer d'un système d'information performant, capable d'échanger rapidement
les informations ' associées aux. flux physiques; or il n'est pas facile de faire
communiquer des systèmes d'information basés sur des architectures différentes ;
- respecter un cahier des charges défini avec une grande précision, ne laissant au
hasard aucune des tâches et des procédures que chaque panenaire doit exécuter;
- travai ll er avec un grand niveau d'exigence et de qualité pour que la confiance
s'installe et que Je cross-docking puisse réell ement être avantageux : par exemple,
dans Je prepacked cross-docking, la palette préparée par l'industriel (et« filmée»
en usine) ne va pas être ouvene et contrôlée sur la plate-forme, ce qu i fait qu'une
erreur du producteur ne peut pas être «rattrapée» lors du transit, contrairement à
une situation de stockage classique;
- réussir à compenser les différentiels de coüts li és à la mise en œuvre du cross-
docking: par exemple, il est fort probable que l'industriel soit désavantagé,

1. fvtême si rus.age de l'EDJ n'esl pas une condition indispen.'iable, ce lype de communicalion fo.dlile
el accélè.re les échanges d' informalion. C'est donc un élément fo.vorable, malb'Té le coût encore élevé
de celte solution.
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 135

surtout dans le cas du pré-allotissement (coüts de préparation des commandes en


hausse), par rappon au distributeur (coüt de possession en fone baisse sur la
plate-forme).
Étant donné que la fréquence des approvisionnements augmente, il est essentiel de
survei ller l'évolution du coüt du transport amont. Ce dernier a de fones chances
d'augmenter, ce qui en soit n'est pas grave; cependant, il ne faudrait pas que cette
hausse, couplée aux frais supplémentaires de pré-allotissement chez l'i ndustriel,
dépasse les réductions de coüts constatées dans le centre de distribution. L' intérêt
économique du cmss-docking serai! alors remis en cause, et il ne resterait que les
avantages« techn iques» et d'image (amélioration des niveaux de service) particu-
lièrement difficiles à estimer.
Tous les produits, quels qu'ils soient, peuvent être gérés en cross-docking. Cepen-
dant, les avantages de ce système sont variables selon la nature des produits. Dans
l'environnement actuel hyperconcurrentiel où le temps a une place essentielle, le
cmss-docking représente auj ourd'hui, pour cenains produits, quasiment la seule
méthode d'approvisionnement possi ble. Sans chercher à être exhaustif, nous pou-
vons évoquer les produits suivants:
- les produits sous contrainte de date comme les produits frais, les fruits et légumes,
pour lesquels il est fondamental d'optimiser les délais d'approvisionnement à
cause du caractère périssable de ces articles (plus les temps de transpon sont
longs, moins les produits seront p:roposés longtemps à la vente) ;
- les produits à faible rotation, dont la possession en stock serait coüteuse, et qui
sont parfois encombrants. Par exemple, Décathlon gère en cmss-docking la
plupart de ses appareils de muscu lation ; l'enseigne de spon ne les demande au
fournisseur qu'une fois la commande passée par le client ;
- les produits à fone valeur unitaire, pour lesquels l'immobilisation fi nancière et le
stockage seraient prohibitifs, ne sont généralement pas stockés dans les entrepôts
régionaux. Il est possible de les retrouver dans les très grands entrepôts nationaux
ou internationaux, à moins qu' ils fassent l' obj et d'une gestion en fl ux tirés;
- les produits qui appaniennent à des famill es comprenant de très nombreuses réfé-
rences, dont l'éclatement et la consolidation seraient paniculièrement complexes
à gérer, uti lisent la méthode du pré-all otissernent. C'est souvent le cas des CD,
des DVD et des livres.
0
•@
0
-a.
j
4 Synthèse des coûts et des bénéfices
1

]
Selon tous les spécialistes, il est difficile de conclure globalement à l'i ntérêt sys-
6
g té mati que du cross-docking. Ses coüts et ses avantages dépendent de nombreux
136 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

paramètres, propres aux acteurs impliqués (indu striel, distributeur, prestataire logis-
tique), propres à la qualité des relations que ces acteurs nouent entre eux, propres à
cenaines conditions environnementales (évolution du prix des carburants). Une
chose est cenaine, il est nécessaire de raisonner en termes de supply chain et non en
termes d'entreprise. C'est finalement une prufaite illustration de ce que nous évo-
qu ions dans Je premier chapitre, à savoir la nécessité de considérer l'ensemble de la
supply chain pour parvenir à un optimum de gestion dans Je domaine de la logisti-
que. Car en cross-docking, nous savons que les coüts des uns sont approximative-
ment les bénéfices des autres, d'où Je besoin de mettre en place des procédures de
panage des coClts lors des négociations introductives.
D 'après les études, les coClts logistiques représentent environ 17 % du prix de
vente au client. Ils se répartissent entre Je distributeur et l'industriel selon Je
tableau 4.4.

Tableau 4.4 - Répartition des coOts logistiques

Côté producteur Côté distributeur

Coût de gestion de l'entrepôt (si l'industriel dispose Coût de gestion de la plate-forme


de son propre entrepôt ou si un prestataire lui assure de distribution.
ce service).

Coûts de transport : de l'usine à l'entrepôt, puis de Coût de transport : de la plate-forme


ce dernier à l'entrepôt ou à la plate-forme distributeur. vers les points de vente.

Coûts admi nistrat~s de prise de oom mandes. Coût de gestion des points de vente.

La mise en place du cross-docking impacte la presque totali té de ces postes de


coClts (tableau 4.5). Selon une étude del' ASLOG, la répanilion des coClts logistiques
globaux a évolué assez rapidement, entre 2001 et 2003. Le coClt des transports a
augmenté de 10 %, ce qui n'est pas vraiment une surprise, notamment à cause des
pratiques« en flux tirés» mises en œuvre dans l'industrie et dans la grande distribu-
tion, mais aussi du fait des délocali sations et de la hausse du prix du pétrole.

Tableau 4.5- Jrrpact du cross docking sur les différents coOts

Les coûts logistiques 2001 2003

Transports 43 % 47 %

Entreposage et logistique 48 % 45 %

Traitements administratifs et frais financiers 9% 8%


la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 137

Sans pessimi sme excessif, un accroissement continu du coüt du transpon routier


semble logique car le prix du pétrole est structurell ement en hausse (épuisement des
ressources), et aussi parce que la tendance est à l'intégration des externalités négati-
ves dan s le prix des carburants et des péages. C'est pourquoi les réorganisations des
chaînes logistiques vers des pratiques d'approvisionnement en flux tirés, comme le
cmss-docking, doi vent être examinées avec précaution, car elles peuvent être renta-
bles à l'instant t puis peu rentables en t + 1 !
Cepen dant, le seul aspect économique (matériali sé par les« coüts logistiques»)
n'est pas su ffisant pour juger de l'intérêt global d' une stratégie de cmss-docking.
D 'autres facteurs, plus quali tatifs, doivent être pris en compte, comme l'indiqu e le
tableau de synthèse suivant (tableau 4.6).

Tableau 4.6 - Les différents /acteurs à prendre en corrpte lors de l'adoption


une démarche cross docking

Chez l'industriel Chez le distributeur

Augmentation des coûts de préparation

Augmentation des ooûts moyens car:


- moins de palettes oomplètes
- moins de palettes homogènes
Coûts Augmentation des ooûts de transport vers la
plate-forme à cause de la :
- hausse de la fréquence des livraisons
- désoptimisation du remplissage des camions

Augmentation des ooûts admi nistrat~s de traitement des oommandes

Réduction du nombre de retours Élimination des ooûts de stockage

Élimination des coûts


de mise en stock et de picking

Amélioration du taux de service


Bénéfices
Pour certaines catégorie s de produits (fruits, légumes, produ~s frais), le cross-
docking est un système d'approvisionnement presque inoontournable.
Il permet ainsi l'augmentation de la durée de vie du produit en linéaire

Réduction des délais " oommande-livraison • et par oonséquent, réduction


des erreurs de prévision
138 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEM ENT

Exemple : Évolution de la logistique chez Décathlon '

1. L es principales caractéris tiques des apprm•isi onn em ent~ et du stockage j us qu' en 2002
Décathlon possédaiem deux grands cypes de fournisseurs: les grandes marques imemaliona-
les (GMI), telles que Nike, Reebok, particulièremem présemes dans les rayons . .. e t les sous-
traitams, qui fabriquen l les pmd uils vend us notammem sous la marq ue Décathlon. Afin de
limiter les risques, un même arlicle pern être produit par plusieurs sous-traitams d itfére ms. Ces
derniers réalisent la fabricalion selon un cahier des charges technique et comm ercial. Les sous-
traitams étaiem majoritairemem des emre prises françaises ; le reste se partageait à peu près
équitablemem emre les arnres pays d ' Europe et ceux du reste du monde.
Décathlon possédaiem des cemain e.~ de fournisseurs et sous-traitams, et une dizaine d 'UTP
(unité de transit producreurs), sorte de plate-forme principale, premier poim d 'emrée de.s
marchandises da11s la « sphère » Déc athlon. On trouvait ens uite les EGR (entre pôt grossiste
régional), q ui reconslirnaien t le plus fidèlemem possible la gamme préseme e n magasin. Enfin,
il y avait environ deux cent cinquame magasins commerciaux, dom les trois-quarts en France.
Ce.s derniers som réparlis par grande région. P'arfois, UTP e t EGR étaiem réunis au sein d ' un
même pôle logistiq ue; c'était le cas de la plate-forme logislique de Bréligny (Essonne)
j usqu' en 2002 (figure 4.7).

Fournisseurs

Sous-traitants
Plusieurs centaines
~
Unités de transit
producteurs
UTP
awiroo 10
~
Entrepôt
grossiste
EGR
ooviroo 20
..
---- -- ------------------- -- ---1>
Magasin
Décathlon
enVÎ'oo250

Figure 4.4 - La précédente organisation logistique de Décathlon

Le.s deux catégories de ftux :


- leflt« cla.f.fit111e : avec stockage des prod uits dans le.~ UTP puis dans les EGR, qui représen-
tait environ 75 % des ftux (traits gras sur le graphique). Chaque fo umisseur ou sous-traitam
ne livrait qu' à un seul UTP, qui stocke les produits; en revanche, un UPT pern recevoir un
même produit de plusieurs fou mis.seurs ou sous-traitam ; Les UTP som d onc d e.~ emrepôts
spécialisés par grande.~ catégories d e produits. Chaque UTP livre tous le.s EGR, q ui stockem
le.s produits et artendem le.s commandes de.s mag;isins. Le.s EGR disposem donc de toute la
gamme ' e ndue en mag;isin. Enfin, chaque EGR livrait le.s mag;isins situés dans sa région
(critère géographique) ;

1. Exemple réalisé sur la base d'entre.Liens avec le directeur logi.'ilique de la plate-fotme de Bréligny,
rvtonsieur Benoît Faure. en tevrie.r 2007M
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 139

- le ftux en cm.<.<-<l<><:ki11g : avec stockage des produi ts dans les UTP puis passage en transit
par les EGR (trai ts en pointillés).
Environ 2 5 % des approvisionnements ne suivaiem pas œ cheminem em classique et étaiem
directem em livrés au x magasins sa01 s être préal ablemem stockés dans un EGR, o~ ils ne
passaiem qu'en tran sit. li s' agissai t notammem des produi ts coûteux (ex .: pl anche de
muscul ation sophistiquée) et des co01sommables (balles de tennis). Le pourœ mage des ftux
en cross-tlt><:ki11g avait augmenté et semblait devoir continuer à croître.
Le cm.<.Nli><:ki11g permettai t à Décathlon de ne stocker qu' une seule fois, dans les UTP, les
références coûteuses, peu vendues, pour lesquelles les cliems acceptem généralemem un délai
de livraison raisonnable. Localiser le stock de tels produi ts au plus près des clients dans les
EGR conduirait à multiplier les immobilisations coûteuses, sans avoir l' assurance de ventes
régulières dans c haque magasin.

Pour un grand nombre de consommables, l a problémati que est différente c ar ils doi,ent être
toujours disponibles en magasin. Le cm.<.<-<l<><:ki11g permet alors d 'éviter un stockage en EGR
totalemem improductif. P'ar exemple, lorsqu' un magasin commande des balles de tennis, il
serai t absurde, vu l a narnre du produi t, de commander une petite q uantité de boî tes. Les
commandes concernent des lots substantiels, souvent matérialisés par un conditionnement en
cartons. Puisque le carton n' a pas besoin d 'être ouvert, afin d 'extraire quelques uni tés, l a
commande sera gérée en cm.<.<-<l<><:ki11g. Dans un souci de simplification des ftux, les respon-
sables logistiques om décidé qu ' il en serai t de même lorsque le volume de l a commande effec-
rnée par le magasin est supérieur à l a moitié du nombre de produi ts comenus dans le
conditionnemem type (can on, ou autres). Chez Décathlon, on parlai t alors de C()111111t111t/e()pe11.
Pour que œ tte procédure puisse être appliquée, le produi t d oit préalablemem appartenir à l a
liste des produi ts éligibles à une c1>111111t11ule ()pe11. Les produi ts coûteux som raremem éligibles
car les livraisons par multiple de lot conduiraient souvem le magasin à des immobilisations
financières excessives.
Par exemple, si le carton standard de boîtes de balles de tennis de marque X contiem quarante
boîtes, lorsq u'un magasin passe une commande:
- supérieure à vingt boîtes, l a commande sera directemem oriemée \ers l'UTP spécialisé et le
magasin recevra un c arton plein, q ui aura simplem em transité par l ' EGR qui couvre géogra-
phi quem em le magasin demandeur ;
- inférieure ou égale à vingt boî tes, la commande sera alors gérée classiquemem par l ' EGR
concerné et le magasin recevra ex accem em le nombre de boîtes demandé.
2. Les principaux traits caractéristiques en 2007
Le cas Décathlon est un bon exemple d 'interdépendance emre les stratégies logistiques et les
stratégies commerciales ou marketing.
Décathlon Production a été créé en 1986 avec pour mission d ' assurer l a conœption et l a fabri-
cation d ' articles signés Décathlon. Très tôt, l ' emreprise a proposé ses propres marques, par
univers; ainsi en 1996 som nés Quechua et Tribord, respectivemem pour l a randonnée et les
sports narni ques. Depu is notre précédeme analyse de 200 1, l a stratégie de Décathlon s'est
poursuivie et s'est tradui te par une réduction continue de l a présenœ des grandes marques
internationales (GMJ) dan s les rayons d es magasins. !ne.sis (golf), B twin (cycle) et plus réœm-
mem Géonarne, Aptoni a, Kalenji, R>ugenza som le.s noms de.s produi ts Décath lon, l argement
présems en rayon . .. et se substirnan t peu à peu aux produ i ts de.s GMT.
140 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Décathlon Production
Fournisseurs - Sous-traitants
Plusieurs centaines

r - - - - : - ~
Centres d' Approvisionnement Continentaux
1 CAC
Anvers - Li lie - Lyon - Marseille - Paris
l- - - - - -: :.. __________________ ____,
...
• , '
Centres d' Approvisionnement Régionaux
CAR
:

France : 9 - Espagne : 3 - Italie : 3 - Belgique : 1

1

Magasins Décathlon
France : environ 300 / Monde : environ 450
- - - J

Figure 4.5- La nouvelle organisation de Décathlon

Cette évolution n'est pas sans conséquence sur la gestion des srocks et des approvisionne-
ments, comme nous allons le préciser plus bas. Malgré une terminologie différente, la nouvelle
organisation reprend les niveaux précédents, comme l'indique le schéma ci-après (figure4.8).
Alors que parle passé, le centre logistique de Brétigny é tait à la fois un UTPet un EGR, il est
devenu depuis 2002-2003 uniquement un CAR. Ces derniers sont gérés par Décathlon. En
revanche, les CAC n' appartiennent pas à Décathlon.
En effet 1' entreprise a décidé d' externaliser lamont de sa logistique auprès de grands prestatai-
res, tels que Norbert Dentressangle (CAC de Lyon) ou de FM-Logistic. Face à la uès forte varia-
bilité des approvisionnements en provenance de l'étranger et particulièrement d'Asie, seuls les
prestataires de grande taille sont capables des' adaprer à la hausse comme à la baisse des appro-
visionnements, du fait de leur expérience et parce qu' ils ont un porrefeu ille important de clients
(ce qui permet la compensation des volumes). Malgré cette difficulté, Décathlon souhaiterait
gérer un CAC, pour pouvoir mesurer e t comparer ses proœssu set se~ résultats à ceux des CAC
gérés par les prestataires. Le choix de ce « CAC pilore » devrait intervenir sous quelques moi~.
li aété montré par les dirigeants de Décathlon que la diminu tion du niveau des stocks pouvait
ê tre un véritable levier de croissan.ce, dans la mesure o~ les gains réalisés pem1ettaient
d 'ouvrir des magasins. La gestion des fl ux e t des stocks représente donc une source importante
de création de valeur.
Afin de réduire le niveau global de s tockage par rapport à la précédente organ i~ation logisti-
q ue, il a é té décidé qu' une gestion par code article serait mise en place, conduisant à ce qu' un
code article ne puisse jamais être srocké à la fois dans un CAC et dans un CAR.
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de l'ECR 14 1

li s' agit d ' une d ifférence majeure avec l ' ancien système, dans l equel un produi t pouvai t être
stocké, au pire des cas, chez le fournisseur, au x niveaux de l'UTP, de I' EG R et du magasin '
Cerres, même par le passé, ce n'étai t pas le c as de tous les produi ts puisque le fonctionnem em
en cross-docking limi tai t le stockage multiple d ' une même référence. Les nouvelles procédu-
res conduisem à une rationalisation des srocks, un produi t ne pouvam pas se trouver stocké à
deu x niveaux différems en même temps. En revanche, à eau se de l a croissance de Décathlon
et de son extension géographi que, il sera biemôt possible de stocker l a même référence dans
deu x CAC. Les délais de livraison emre les CAC et les CAR seromde ce fait raccourcis, ainsi
que le délai global de mise à disposition en magasin.
A ctuellemem, comme 1' indi que le giraphi que traduisam l a nou velle organisation, il existe
plusieurs catégories de ftux logistiques :
- les fit« classique.< : il s' agit de produi ts qui som srockés soit en CA C soit en CAR, avam
d 'être livrés en magasins (trai ts épais). A insi, certains produ i ts seront stockés en CA C en
basse saison, puis en CAR en harne saison, afin d 'être plus proche des magasins et donc de
réduire les délais d ' approvisionnements.
Le degré de finesse dans l a stratégie de stockage condui t parfois même à différencier le
produi t selon les tailles ou les poinrures. Par exemple, les baskets de pointure standard 38-
43 som stockés en CAR alors que celles inférieures à 38 ou supérieures à 43 som stockées
en CAC. Plus les références som régulièremem demandées, plus elles doivem être proches
des lieu x de vente;

- les fit« centralisé.< : il s' agit d ' une organisation en cross-docking pré-alloti, o~ le CAR sert
dans ce cas de pl ate-fom1 e de transi t, les produi ts étam stockés en CAC et les commandes
étam préparées en CAC. Environ un tiers des expéditions vers les magasins sui,em ce
chem inemem (trai t en pointillé);

- les fit« lwb : dans ce cas, c'est le CA C qui deviem l a pl ate-forme de transit, le stockage
ayant lieu en CAR (trai ts al temé.s et poimillés). Cela signifie que les foumisseurs préparem
les commandes directem em pour les magasins;
- les fit« 4 : il s' agit de livraisons d irectes, sans rupture de charge, des fournisseurs vers les
CAR (trai t fin). Ce ty pe d ' approvisionnemem n'est pas majoritaire, mais dépend de condi-
tions ponctuelles de livraisons. Par exemple, certains vélos fabri qués en Pologne, en Italie
ou au F\>rtugal som livré.s di rectement aux CAR ; de même, certains vêtemems de m omagne
produi ts en Asie arrivent par bateau et som ensui te dirigés vers les CAR.
Aujourd ' hui encore, le niveau moyen des stocks est assez élevé. Cela s'explique en partie à
cause de l ' activité de production de Décathlon. Étam d onné que chaque marque gère ses ftux,
les plus anciennes som mieux gérées, alors que les plus récemes et les marques Décathlon som
moins bien gérées du fait d ' un relatif manque d 'expérience.
À partir de mars 2007, Décathlon va modifier ses procédures d ' approvisionnem em des maga-
sins. La rechni que du prélèvement à l'1111ité d 'e11v()i - appelée prélèvemem à l'Union euro-
péenne - deviendra progressi,emem la règle. Cela pem1 ema aux mag;isins de recevoir une
quami té égale à ce qui a été commandé, et non pas souvem supérieure du fait des quantités
multiples comen ues dans les cartons. Par exemple, imaginons qu' un carton de deux cems
produi ts comienne cinq cartons de quaranteprodui ts. Par le passé, un magasin qui commandai t
cinquame produi ts se voyai t livrerquHre-vingts produ i ts (deux petits cartons). Aujourd 'hui, le
magasin recevra exactement cinquante produits car un carton sera ouvert pour 1' occasion.
142 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Non seulemem les commandes quoridiennes classiques serom facililées, mais les opérations
commerciales pourrom aussi être mieux gérées, du poim de vue des approvisionnemems.
Actuellemen~ les ftux promotionnels som poussés vers les magasins en fonction du c hiffre
d'affaires. Plus exactement, il existe trois « classes» de magasins selon leur chiffre d'affaires.
Or, lorsqu' un magasin se situe e n début de classe, il reçoit la même qua mité que le magasin
situé e n fin de classe. De ce fait, I' appmvisionnemem peut être surdimensionné par rapport à
la caille du magasin. Avec le prélè,emem à l'Union e uropéenne, les magasins pourrom beau-
coup plus facilemem obtenir une quantité mieux adaptée à leur taille.

1S.03""'
~ LA GESTION PARTAGÉE DES APPROVISIONNEMENTS

Au même titre que le cmss-docking, la gestion partagée des approvisionnements


est auj ourd'hui considérée comme une des méthodes phares de l'ECR. D 'une cer-
taine façon, on peut même dire qu'ell e supplante le cross-docking dans la mesure où
le besoin de collaboration entre industriels et distributeurs est encore plus indispen-
sable à la réussite de cette nouvell e forme de logistique.
Progressivement, avec la croissance du nombre total de références présentes en
hypermarchés (entre soixante-dix mille et cent vingt mille), et malgré les progrès de
l'i nformatique, il est devenu très diffici le pour les distri buteurs de bien gérer toutes
leurs références. Pour cenaines, ils devaient fai re face à des stocks pléthoriques,
pour d'autres, à des ruptures en linéaires. D 'un côté, de très lourdes immobilisations
financières et une gestion très déli cate des stocks de marchandises souvent fragi les
et/ou périssables, de l'autre, d'imponants manques à gagner et des transfens de
clientèle. Les industriels n'étaient guère mieux lotis. À cause de la présence des
maillons situés en aval (grossiste, entrepôts, point de vente) et des stratégies d'achat
de leurs cl ients, les producteurs avaient de plus en plus de mal à réguler la fabrica-
tion. Ainsi, les distributeurs ont eu l'i dée de «décentraliser» la gestion de leurs
références, en la transférant à l' industriel. Maîtrisant parfaitement son produit, dési-
reux de réduire les ruptures en li néai re et de mieux planifier sa production, l'i ndus-
triel y a aussi vite vu son intérêt.

1 Définition et fonctionnement général

Il est classique de distinguer deux grands types de GPA : cell e qui unit deux entre-
prises souvent de grande taill e, appelée GPA bilatérale, et celle qu i réunit plusieurs
fournisseurs souvent de taill e plus modeste, appelée GPA mutualisée (ou GPA
multi-foumisseurs).
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de l'ECR 143

1.1 La GPA bilatérale


À son tour, la GPA bilatérale, encore appelée GPA «classique» ou tout simple-
ment GPA, se divise en deux catégories, que l' on connaît sunout par leurs acrony-
mes américains :
- le CMI ou co-managed inventory: il s'agit d 'une coll aboration li mitée où le
distributeur doit confirmer la proposition de commande faite par l'industriel ;
- le VMI ou vendor-managed inventory: il s'agit de la forme la plus aboutie, où le
distributeur n'a pas besoin de confirmer la proposition de commande pour que
celle-ci soit exécutée.
Alors que dans le premier cas, le client a toujours le dernier mot, le VMI conduit
les deux parties à se faire mutuellement confiance. L 'expérience montre que le CMI
est retenu lors de la première période de la coll aboration, cell e où les agents doivent
apprendre à mieux se connaître. À l' issue de cette période de test, et si le pourcen-
tage de commandes modifiées n'est pas trop fort, les deux entreprises choisiront cer-
tainement de passer en VMI.
La chronologie du fonctionnement en GPA est la suivante (fi gure 4.6). Grâce à ses
liaisons informatiques, chaque point de vente (PdV) transmet quotidiennement au
centre de distribution (CD) les sonies de caisse (1), qui peuvent aussi donner lieu à
des commandes.

1
PRODUCTEUR 1 1
DISTRIBUTEUR 1

• l ' industriel reçoit:


- Etats des stocks

'...
2

~ EJ
... -
du centre de distribution ' 3 '-
ou ',,
'
EJ
- Sorties de caisse '' ~
' CENTRE DE
consolidées , ''
DISTRIBUTION
~
4 ',, ~
1 '
5 ''
+ ' Entrepôt

EJ
ou
Plate-fo rme
Fabrication
ou
+ I!..
6
Utilisation des

~ EJ
stocks - usine

Figure 4.6 - Fonctionnement général de la GPA


144 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Deux cas peuvent alors se produire:


- appelée« GPA au centre de distribution», le CD fournit à l'industriel un état de
ses stocks et de ses mouvements (2): livraisons en cours, expéditions vers les
Pd V, produits périmés, transferts de produits entre entrepôts...
- appelée « GPA au point de vente», le CD fournit à l'industriel les sonies de
caisse consoli dées (2). Les PdV peuvent aussi envoyer directement les sonies de
caisse à l'indu striel, sans l'intermédiai re du CD.
De nouveaux, deux cas peuvent se produire:
- appelé CMI, l'indu stri el adresse une proposition de commande (3) au distribu-
teur, qu i la corri ge éventuellement pu is la valide et retourne au producteur une
confirmation de proposition (4) ;
- appelé VMI, l'indu stri el n'est pas tenu de demander l'aval du client pour définir
les paramètres de la commande, et dans ce cas, les étapes (3) et (4) sont sautées.
Les services chargés de gérer l.a GPA adressent à l'usine (ou à l'entrepôt de
l'u sine) un ordre de préparation de la commande (5), ain si que des plannings prévi-
sionnels qui devront servir au responsable de la production pour mieux organiser la
fabrication. Les produits sont ensu ite livrés au CD (6), puis aux différents PdV (7)
en fonction de leurs demandes respectives.
Lorsque les PdV adressent directement leurs sorties de cai sse à l'industriel, ce der-
nier peut organiser des li vraisons directes pour chaqu e PdV. De même, rien n 'empê-
che un distributeur de passer une commande «normal e» à l'industriel.

Exemple: Les bonnes pratiques logistiques de Philips1

1. Présentation et contexte
Le groupe Philips est présent sur q uatre grands marchés à travers ses quatre divisions :
Lighting, Consumer Electronics, Domestic Appliances and Persona! Care, Medical systems.
Chaque division possède sa propre organisation. Ainsi, la division Lighting (éclairage) est
composée de deux b11.<i11e.<.< 1111it.1· : lampes (ampoules) e t luminaires (éclairage d'installations
collectives). Notre analyse s'est focalisée sur la BU Lt1111p.<, qui se divise selon le type d'acti-
vité e ntredeux grandes catégories de services:
- les supply groups ou œnues d'approvisionnement: regroupées sous un même cenlre de
responsabilité, plusieurs usines fabriq uent les mêmes produits;

1. Cet exemple a été construit en 2(KJ3-2004 à pattir de plusieur.; entretiens avec Gérard Coutlinhal,
Logistic A1tmager Consume r Europe de Philips LighLing. Depuis, p<>ur des raison.'i stratél:,'1.ques
complexe..'i, l'organisation k>gisltque a éLé remodelée par la maison mè.re, el tend ve.rs plu.'i de centra~
lis.alion. C.ela ne remet pas en queslion rinLérêLde celle illustralion el la réussiLedu LCCE.
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 145

- les markets groups: chargés de la commercialisation. Chacun groupe gère un marché


spécifique: grand public, profession.nels du bâtimem et de la décoration et OEM (fabricams
de four, de meubles de salle de bain, e tc.).

2. La création du L CCE - Logistic.ç Co111pete11ce Ce11ter Europe


Le I"' janvier 200 1, Philips a créé trois centres de compétence, placés sous l'arnorité du
Marché « Grand Public » Europe, dom le rôle est de superviser 1' ensemble des directions
commerciales. Ces cemres doivem fou mir une aide aux uni tés com merciales dans les domai-
nes du marketing, du comrôle de gestion et de la logistique, et doivent pem1ettre :
- des réduction s de coûts administratifs, grâce à la cemralisation de fonctions gérées préala-
blemem par chaque pays de la zone concernée ;
- une standardisation des procédures au niveau européen ;
- la mise en œuvre de projets de dimension européenne,
Installé dans les locaux de la division « grand public » de Philips Éclairage France à l vry-sur-
Seine, le LCCE a été créé pour répondre aux exigences des grands distributeurs en matière de
logistique. Son rôle consiste à proposer des schémas logistiques, novateurs et différenciés, aux
cliems de Philips, pour améliorer l'efficacité de la .<upply chai11. Le c hoix de la France s' expli-
que par le fait que les leaders européen s de la grande distribution som des entreprises françai-
ses, clientes de Philips depuis plusieurs décennies, et avec lesquelles se som développés des
partenariats durables sur le marché français. La France est aujourd'hui le marché le plus en
poime en Europe sur ce type de collaboration s. Philips a donc la volomé de généraliser ces
« be.st practices » à 1' ensemble de ses cliems européens.

3. L es différents modèl es de livraison


En Europe, deux grands emrepôts assurem le stockage e t la distribution des ampoules Philips.
L'Europe du Nord est desservie par l'emrepôt d' Acht aux P.ays-Bas, et l ' Europe du Sud, par
l ' emrepôt de Villeneuve-Saim-Georges (VSG), dom la surface de stockage est de 26 000 m1.
VSG reçoit des produits en provenance de tornes les usines européennes de Philips. Cet emre-
pôt, construi t en 1990, est devenu progressivemem un emrepôt de dimension européenne, du
fait de la fermeture des sites de stockage belge, l uxembourgeois et i talien. À chaque é tape de
cette cemralisation, le stock de VSG se réduisait pour accueillir les nouveaux produi ts sans
être obligé de s' agrandir. Pour compen ser l ' accroissemem des distances, il a fallu pe.ser sur le
délai de préparation des commandes. Ainsi, la constitution des colis y est particulièremem
arnomatisée, grâce à des équipements modernes.
Selon les cliems, plusieurs modèles de livraisons som possibles. Certaines configurations sont
classiques, d'arnres correspondem à des pratiques collaboratives.
1. Le modèle de livraison « direct magasins», est utilisé avec des cliems tels que Casino, le
BHV et Cora. l..'emrepôt prépare les commandes et les livre par magasin. li s'agit d'un mode
de livraison coûteu x pour Philips puisque les employés de VSG som totalemem mis à comri-
brnion. Ce.s services serom facturés au cliem selon un pourcemage qui est fonction de
nombreu x paramètres (nature du cliem, pouvoir de négociation, volumes annuels achetés,
nombre de palettes hétérogènes préparées, n ombre de palettes homogènes, etc.)
2. Le modèle de livraison « sur emrepôt -. consiste à livrer des palettes homogènes à un emre-
pôt du client. Casino, Cora, Monoprix et Système U pratiquem de la sorte. Le.s produits serom
stockés dans l ' emrepôt du distributeur, avam d'être utilisés dans la préparation des comman-
146 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

des livrées aux magasins. Le~ livraisons sur e ntrepôt sont généralement réalisées à partir de
VSG; pour les produits à très forte rotation lfa.<t 11u>ve,.,.·), l'usine de Dijon peut livrer directe-
ment le client, sans passer par VSG {on parle alors logiquement de « livraison directe»). Ce
modèle présente de nombreux avantages car il permet de livrer des quantités importantes en
palette com piètes e t homogènes, e t donc offre la possibilité de mettre en place la G PA.
3. Le modèle de livraison en cmss-docki11g avec éc/ate111e11t sur plate-forme de dégm11page. li
consiste à livrer des palettes homogè nes à une plate-fom1e client ou à une plate-forme presta-
taire. Ce dernier constituera des palettes hétérogènes pour répondre aux commandes des
magasins. Avec ses six platefom1es, Carrefour utilise ce modèle. La principale différence avec
le cas précédent (livraison sur e ntrepôt) provient de la définition même du concept de plate-
forme. Comme nous lavons déjà souligné dans les sections antérieures, une plate-forme est un
lieu de transit o~ la durée de stockage des pmd uits est très brève, voire nulle.
4. Le modèle de livraison en cms.N/ocki11g avec pré·afotissement (prepacked cmss-</ocki11g).
Contrairement au cas précédent, c'est ici l'entrepôt de VSG qui constitue les palettes hétéro-
gènes pour chaque magasin selon les commandes. Ces palettes hétérogènes sont toutes livrées
à la plate-forme client. Ce dernier va regrouper, par magasin, toutes les palettes livrées par les
différents fournisseurs. I..' ensemble est ensuite livré en une fois. Auchan e t quelques centrales
d ' achat régionales Leclerc ont choisi cette organisation.

4. Le coût des process logistiques


li est possible de classer les différents modèles logistiques en fonction de leur coût respectif,
dont la connaissance est essentielle. I..' entrepôt de VSG reçoit les produits des usines euro-
péennes, les stocke, prépare les commandes e t gère les expéditions. Pour reftéter ses cotit~
logistiques, l'entrepôt de VSG utilise plusieurs cost-<lrivers (coût d' unité d 'œuvre, sorte
d ' un ilé de mesure des coûts variables). Le~ principaux cost-lir ivers sont :
- le nombre de palettes complètes préparées;
- le nombre de colis préparés;
- le nombre de colis repalettisés;
- le nombre de m3 envoyés à des clients qui demandent une palettisation spéciale;
- eic.
L'ensemble de ces coûts est réperclllé sur les unités commerciales par le biais de la facrnre
mensuelle que VSG leu renvoie. Le~ études de coûts sont très utiles, d ' une part pour tenterde
réduire les coûts logi~tiqu es (et donc d ' accroître la rentabilité), d'autre part pour faire adopter
par le client une organisation logistiq ue plus performante. En effet, dans les négociations
commerciales, Philips peut faire varier le prix du produit en accordant des ristoumes dont le
taux dépendra des quantités et du type d'organisation logistique souh aitée par le client. Le
document qui indique ce~ taux est appelé SRPC - setvice re/ated price card. P.am1i les cost-
drivers retenus, on trouve le pourcentage de lignes de commande passées en ED! et le pour-
centage de commandes livrées e n palettes complètes.

1.2 La GPA mutualisée

Une des caractéristiques de la GPA classique est la massifi cation des approvision-
nements. Les partenaires sont souvent de gros industri els et de grands distributeurs.
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 147

Les volumes li vrés aux entrepôts régionaux ou nationaux sont suffisamment impor-
tants pour que Je transport par camions soit optimisé (camion complet). Pour per-
mettre aux indu striels de tai lle plus modeste li vrant des quantités plus faibles, de
bénéficier des avantages de la GPA, cenains producteurs ont eu l'idée de mettre en
place un système dit de « GPA mutualisée». Les fournisseurs s'associent afin
d'optimiser la charge des camions grâce à des process logistiques tels que Je mu lti-
drop et/ou Je multipick. Selon les définitions d'ECR-France 1 :
- Je multipick consiste en une consolidation de livraisons de plusieurs producteurs
ou de plusieurs usines vers un même li eu de livraison (centre de distribution ou
point de vente). Cette consoli dation est réali sée par enlèvements successifs des
produits auprès des différentes usi nes ou des différents entrepôts impli qués;
- Je mu ltidrop consiste en une consolidation à partir d'un même point de dépan des
livraisons vers plusieurs points d'une même région ou d'un même client, pour
accroître l'utilisation de la capacité du camion (et/ou augmenter la fréquence de
livraison).
Ainsi, la GPA mutualisée consiste à con fier à un groupe de fournisseurs la gestion
et Je contrôle du réapprovisionnement à la place de l'entrepôt central du distributeur.
L'objectif est de constituer un flux d e transpon commun afin d'arriver à des coeffi-
cients de remplissage des camions les plus proches possibles de 1OO%. Du fait de
cette massification, il est certain que Je prestataire offrira de meilleures conditions.
Cela induit presque mécaniquement une hausse des fréquences de li vraison, une
baisse des stocks dans l'entrepôt distributeur et de meilleurs taux de service. Ainsi,
grâce à ce système, les produits qui sont en rupture en grande surface vont faire
l'objet d'une livraison rapide, alors qu'ils auraient pu rester en attente longtemps
chez Je producteur, avant qu'un chargement ne soit destiné au magasin.
Face aux contraintes environnementales (réduction des pollutions) et la pression
des distributeurs (réduction des stocks), la GPA mutualisée est certainement une
stratégie qui a de l'avenir, pour peu que cenaines conditions soient réalisées.
Ainsi, Je fait d'être situé à proximilé géographique de ses partenaires, constitue un
facteur détenninant. Olivier Labasse indique qu'ECR-France a «mis au point un
programme qui favorise la reconnaissance des opportunités de mutualisation. Une
base de données va penneure aux industri els de s'identi fi er géographiquement, ce
qui constitue l'étape initiale. L'infonnation sur les li eux d'expédition et de livraison
sera également fournie ». Effectivement, pour réussir la GPA mutualisée, encore
faut-il connaître les fournisseurs qui pourraient être intéressés par la mutualisation
vers l'entrepôt d'un distributeur.

1. ECR·France, Optimisn1io11s /ogistit/Ues nmlti{our11isseurs/multi·clie11ts et i111égrario11 des prestn·


taires /ogistit/Ues, 2002.
148 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Si la proximité géograph ique est imponante, la simi litude dans les volumes de
ventes par période constitue une seconde condition de fonctionnement. Dans la
mesure où les réapprovisionnements dépendent de l' écou lement des produits chez le
distributeur, la mutuali sation sera très diffi ci le si cet écoulement n'est pas sensible-
ment identique d'un fournisseur à l 'autre.
Une fois ces deux conditions franchies, reste à rendre la collaboration opération-
nell e. Pour cela, la plus grande transparence est nécessaire, entre les industriels qu i
panicipent à la GPA. Ils doivent planifi er leurs livraisons communes, et définir avec
précision les plans de transpon, afin de respecter coll ectivement les« fenêtres» de
livraison de l' entrepôt.

Exemple : Le projet HECORE : une mutualisation réussie de la logistiquet

Les sociétés f/e nkel, Colgate et Reckitt-Benckiser, om réœmmem pris l'initiative de mutuali-
ser leurs moyens logistiques pour grouper leurs livraisons, dans le cadre d' un programme
appelé « HECORE ». D s'agit d' une expérience originale e t réussie de gestion mutualisée des
approvisionnemems (GMA) emre trois emreprises concurremes.
Carrefour est à lorigine de ce grand projet de réorganisation logistiq ue dans la mesure o~
Carrefour a demandé à ses principaux fou misseurs de 1' aider à réduire se~ stocks en emrepôts,
d 'environ dix jours de veme, c'est-à-dire à peu près d u tiers. Comme le barème q11t111titatif de
Reckitt é tait de ue me-troispalettes (un camion complet), les e mrepôts d i~tribrneu rs Carrefour
recevaiem treme-trois palettes lors des approvisionnemems. Cela permet effectivemem de
comprendre pourquoi le distribrneur souhaitait une diminrnion de ses stocks. Reckitt a rapide-
mem calculé le coû t d' une telle mesu re, q ui multiplierait par crois les livraisons, e t a constaté
q ue ses coûts logistiq ues augmemeraiem alors de 37 % ( + 25 % pour les coûts de transpon,
+ 10 % pour les coûts de picking et + 2 % pour le fuel). Symétriquemem, Carrefour pouvait
attendre une baisse de ses coûts de gestion de 15 %. li fallait e nvisager une arnre solution.
U ne première temative de 11111/tipick, frn organisée avec Gilette, limitée à la parfumerie. Mais
les volumes n' étaiem pas suffisams pour q ue ce changemem ait un impact significatif sur les
stocks d u client. C'est pourquoi Reckitl s'est uès vite orienté vers une stratégie de mutualisa-
tion sur son cœur de métier, les produits d'entretien, oll les volumes sont évidemment bien
supérieurs. D fallait trou \er une e mreprise aux produ ils compatibles et disposam d ' un emrepôt
proche de celui de Reckin. La sociélé Henkel répondait aux deux conditions. Ainsi, les emre-
prises se som en tendues pour définir une q ua mité fixe par camion, et des jours de livraison om
é té décidés avec Carrefour. Le prestataire passait successi,emem dans les deux emrepôts pren-
dre les palettes, puis les livrait à l'e mrepôt Carrefour. Malgré la baisse déjà imponame des
stocks q ue ce schéma pem1ettait, Carrefour considéra q u'elle n'était pas sufti~ame.

1. Cel exemple a éLé réalisé à pattir d'un entre.Lien avec Bril:,'1lle fvtichaud, direclrice supply chain de
Reckiu-Benc:kiser France e l Belgique, le 4 mai 2(XJ7. Par ailleurs, le pr<~el HECORE a aussi fait
l'objel d'attides dan.'i la presse spécialisée: Logisti11ues !t1agazine. n° 2 12, nov. 2006,Supply Chain
Magazine, 11ewsletter, n° 2 14, 6 déc. 2006, LSA, n° 1990, 22 mar.; 2(XJ7.
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 149

D'o~ l'idée d ' associer un troisième partenaire au tandem Reckitl-Henkel. Mais à trois, le
ramassage d eviem plus problématique, si tan l est qu'il soit possible d e trouver une troisième
emrep rise iméressée et compatible. Reckitl et Henkel d écidèrem d e poursuivre leur associa-
tion en se réun issant dans un seul entrepôt, avec l'espoir qu' une autre société se joindrait rapi-
d emem à eux. S uite à d es comacts i merpersonnels, Colgate répondit favorablemem et en
mars 2005, le trio lança un appel d 'offres auprès d e transporteurs. Après un processus d e sélec-
tion classique, Kuehne & Nagel (K& N) frn retenu en octo bre 2005, nmammem parce qu' il
d isposait d éjà d ' un grand emrepôt, à S aviny-le-Temple, susceptible d ' accueillir les stocks d es
trois emreprises (el qui é tait d éjà l' emrepôt d e Reckitl).
Avam d e lancer l' appel d 'offres, il falla it d écider d e la configuration logistique, à savoir fonc-
tionner avec un ou deux entrepôts nacionaux. Le trio décida de couper le territoire en deux,
avec une partie nord orientée vers S avigny (60 % d es stocks) e t une partie sud oriemée vers
Lyon (emrepôt e n fin d e construction à S aim-Quemin-Fallavier, 40 %). Malgré la complexité
évide me qu' une telle d écision alla il provoquer dans lorganisation d e la logistique, les volu-
mes étaiem trop élevés pour ê tre cemralisés dans un seul emrepôl. Cela au rail conduit à stocker
par an environ neuf cem mille palettes, soit treme millecamions, ce q ui est considérable.
Pendam les prem iers mois, seul Heoikel rejoignit Reckitl dans l' emrepôl d e S avigny-le-
Temple. Ce f rn d ' ailleurs une période d ifficile c ar K& N é tait soumis à d eux d ifficultés. D ' une
part, il avait davamage l' habirnde d e gérer d e petites quamités e n picking e t non d e gros volu-
mes e n palettes; d ' arnre part, il falla it libérer d e la place dans l'emrepôt, ce qu i signifiait
concrètemem d e fai re sortir certains cl iems au profil d e Henkel.
Une fois q ue le second emrepôl proche d e Lyon frn terminé, aux e nvirons d e l'été 2006, il fut
alors possible d 'imégrer le stock d e Colgate dans les d eux sites, en transféram une partie d es
stocks parisiens d e Reckitl e t Henkel vers Lyon pour fai re d e la place au troisième partenaire.
Durant d e nombreux moi~, un nombre élevé d e navettes emre les d eux sites som venues s' ajou-
ter aux ft ux d e transports d éjà no mbreux d e l' activité logistique d es trois industriels. Cela
provoqua quelques engorgemems e t quelques problèmes d e sarnration. Pendam d eux mois,
d es conférences téléph oniques e urem lieu chaque jour emre les q uatre parties pour résoudre
les problèmes e t coord onner les ft ux.
La force d e ce projet e t son succès, c'est aussi d ' avoir su organiser la collaboration entre les
d iffére ntes e mreprises. Les d irecteurs d es entreprises se rencomraiem d eux fois par mois (sree-
ri11g group), les chefs d e p rojet se rencomraiem c haque semaine (C<>re ream) e t les grou pes d e
.,,c
;jj
travail à chaque fois que cela était nécessaire (w<>'* groups). Avec le recul, un projet d ' une telle
0 ampleur, sur deux sites, avec trois partenaires de grande taille, ne pouvait pas se mettre en
il place aussi rapidemem sans quelques d ifficultés e t con train te~ 1• Certai ne~ on l pu ê tre surmon-
-~
·c
tées (d éveloppemem EDI, système d 'infom1ation, confidemialité ... ) assez facilem em,
d ' arnre~ l'om été progre~sivem enc.
~
2 À partir d e l arrivée d e Col gate dan.s le~ e mrepôts, la murnalisation à trois a réellemem
0
' Q. comm encé. Le~ e mreprises om d éfini d e~ jours d e livraison avec le~ emrepôts du client. Pour
0 Carrefour hypem1an:hé, les volumes fure m suffisams pour pouvoir livrer chaque jour ; en
~
0 revanche, pour Carrefour supermarché, trois livraisons par semaine f urem d écid ée~. Parallèle-
ii
j
1

] 1. Il esl facile de montre.r que l'existence de deux entrep<)L'i fail malhématiquemenl croÎ tre le slock de
sécurité lOLal (somme des stocks de sécu1; té des deux e nlre pôts) par rapp<H1 à la siLuaLion où il n· y
6
Q aura.il qu·un entrepôt
150 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

mem, les entreprises 0 111 aussi déterminé le nombre de palettes qui seraiem transportées dans
chaque camion. Aujourd'hui, lOUS les deux moi-;, une réunion a lieu enlre les lrois partenaires
pour faire le poim sur la répartition. Si l' un d'entre e ux a constalé que son nombre de palette
exoède ses ftu x réels, il pern la laisser à son partenaire qui en aura peut-i!tre !' milité en cas de
surcharge temporaire. Une fois que la nouvelle répartition est décidée, elle reste valable
pendam les deux prochains mois. Ch.aque emreprise paye le transport au prorata de la réparti-
tion en question. Si une entreprise n' utilise pas son « quota >), c'est elle qui en as sume le coût,
e t non pas ses partenaires. À linverse, pour donner de la souplesse à la mmualisation, lorsque
le volume commandé est très élevé (par exemple, suite à une campagne promotionnelle en
hypermarchés) et que le quota ne suffi t plus, chaque e mreprise a la possibilité de livrer le cliem
par camions séparés, à ses frais de façon traditionnelle. Reckitl appelle ce type de livraison, la
livrai.wn de /()t.< secs, par opposition à la livraison de lots mmuali~és. Ces derniers som trans-
portés par des prestataires qui 0 111 fai t l'objet d'un appel d ' offres par le trio, et qui s' engagem
à fou mir aux trois e mreprises exactemem les mêmes niveaux de prestations (tarifa, taux de
service). En revanche, pour les lots secs, c hacun travaille avec les transporteurs de son choix,
aux conditions négociées individuellement.
Selon les industriels les gains obtenus som conséquems puisque ce nouveau dispositif devrait
permettre de passer d ' un taux de rem.plissage des camions de 75 % en m oyenne à 100 % dans
la plupart des cas. Aujourd'hui, c'est environ un tiers des ft ux des trois entrepri~es qui som
concemés par la mmualisation. Au total, ce projet réduit de 20 % le nombre de camions et de
kilomètres parcourus. Plus de 3 ()()() tonnes de rejets de co1 par an SOlll ainsi évitées. L.a
problématique du développemem durable n' est pas anecdotique et Carrefour a largemem
communiqué sur cene question œs derniers temps.
De plus, le fai t d'avoir négocié avec le cliem des jours fixes de livraison facilite 1' organisation
des transports, puisque le prestataire sait à l'avance que tel emrepôt doit être livré le mardi et
le \endredi, tome l' année. C'est encore plus simple pour ceux qui som livrés c haque jour. Le
taux de services' est amélioré.
Brigitte Michaud, directrice supply chai11 France et Belgique de Reckitt-Benckiser, estime
que ce projet concilie préoccupations économiques et intérêt général. Malgré quelques
marges de progrès, notammem en ce qui concerne la répartition des ft ux emre les deux emre-
pôts, le projet HECORE est certainemem une réussite, et la meilleure prell\e, c 'est qu' il aété
élargi à de no uveaux cliems.

2 Les conditions de réussite de la GPA bilatérale


Comme le montre la figure 4.6, l.a GPA n'est pas une adaptation à la marge, mais
correspond à une réorganisation du système logistique, aussi bien pour le distribu-
teur que pour l'industriel. Ainsi, tant pour être opérationnelle que performante, la
GPA suppose de respecter un certain nombre de propositions. K. Wri ght précise
ainsi que la VMI repose sur six principes:

après avoir débattu et négocié l es modalités de fonctionnement de la GPA, les


partenaires doi vent définir clai rement leurs responsabilités au sein d'un contrat,
qui précisera au ssi les clauses de recours ;
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 151

- lessystèmesd'infonnation et de communication doivent être testés préalablement


à l'i nstall ation de la GPA, afi n de déceler les problèmes avant de démarrer;
- les informations échangées doivent être précises, sans quoi les risques de surstoc-
kage ou d'une dégradation du niveau de service pourront être équivalents ou supé-
rieurs à la situation antérieure sans GPA ;
- les masses de données fournies à l'industriel doivent faire l' objet de traitements
con fi dentiels et sécurisés, pour que puisse naître une relation de confiance ;
- la GPA ne doit pas être considérée comme un projet (avec un début et une fin),
mais comme un processus, et à ce litre, peut faire l'objet d'adaptation et de
réglages;
- la GPA étant un processus, son efficacité sera fonction du temps et de l' argent
dépensé pour en améliorer le fonctionnement.
Malgré l'i ntérêt de ces six éléments, d'autres variables non évoquées ici semblent
tout aussi fondamentales à la réussite de la GPA.

2.1 L'industriel doit réorganiser certains services


Dans l'hypothèse fréquente où le producteur approvisionne plusieurs cli ents diffé-
rents, n'ayant pas les mêmes méthodes de travail, il est préférable de mettre en place
une personnali sation du service. L'industriel a donc intérêt à ce que chaque distribu-
teur dispose selon sa taill e, soit d'un interlocuteur dédié, soit d'une équipe dédiée
lorsque l'i mportance de l'enseigne l 'exige. Par exemple, chez Procter & Gambie ou
chez Kimberly-Clark, deux très grandes entreprises qui pratiquent la GPA, une per-
sonne ou une équ ipe est affectée à une enseigne. Dans certains cas, les enseignes de
petite taille sont regroupées. Les différences entre Intermarché, Leclerc, Auchan ou
Carrefour sont tell es que les processus doivent être parfaitement adaptés.
Chez l'i ndustriel organisé de la sorte, un chargé de clientèle a la responsabili té
de la GPA avec tous les points de vente d'une enseigne. À l' aide d'un logiciel il
calcule les propositions de commande, puis effectue les prises de commande,
contrôle les opérations logistiques et gère les li tiges. Il est aussi généralement res-
ponsable de l'introduction de nouveaux produits, du suivi des opérations promo-
tionnell es, et plus globalement de la gestion de l'assortiment présent dans les
points de vente. Parce que l'i ndustriel gère les stocks et les approvisionnements à
~ la place du distributeur, l'i ndustriel doit tout faire pour être proche de son cli ent et
"§ bien le connaître. Cela explique que se lancer dans la GPA n'est possible qu'après
0 plusieurs années de relations commerciales fructueuses. Le distributeur ne va pas
j remettre une partie de ses activités entre les mains d'un fourn isseur en qui il
, n'aurait pas con fiance.
]
6 À l'instar de ce que nous disions lors du premier chapitre, la GPA nécessite de
Q passer de la logistique au supply chain mtmagement: l'entreprise doit être beaucoup
152 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

plus réactive aux variations de la demande chez Je distributeur. L'organisation cloi-


sonnée, certes rassurante, est abandonnée au profil d'une gestion transversale, inté-
grée et collaborative. Certains spécialistes considèrent même qu'avec la GPA, un
nouveau métier est né chez les industriels: il s'agit de l'approvisionneur ou Je ges-
tionnaire d 'enseigne. Responsable de l' élaboration des propositions de commandes,
donc de la qualité des calculs et des prévisions effectuées, il est très vite Je pivot de
la relation industriel-distributeur, et gère les ruptures, les reports de livraison et les
soll icitations du client.

2.2 Le partenariat doit exister à la fois dans le contrat


et dans les faits
Après un intense brainstorming et quelques simulations, un protocole d'accord est
généralement signé entre les panies pour définir précisément Je périmètre du parte-
nariat GPA, les objectifs communs poursuivis comme Je taux de service, Je niveau
de stock et les paramètres commerciaux, logistiques et techniques. L'élaboration
d'un code de bonne conduite est nécessaire, par exemple pour éviter qu'une erreur
soit mal interprétée et conduise à remettre en cause l' ensemble du partenariat
La mise en place de ces partenariats nécessite la présence de personnes ayant suf-
fisamment d'expérience pour travai ller en binôme avec les partenaires. Ces groupes
de travail doivent s'articu ler autou:r de produits déterminés, autour d'une approche
marque ou segmentation produits. En effet, cenains produits sont soumis à saison-
nalité, d'autres ne se vendent que dans certaines zones géographiques, et en fin cer-
tains produits se vendent de façon totalement différente en fonction de leur
réactivité à la publicité.
Les éléments évoqués précédemment sont très importants car ils permeuenl de
constituer des groupes de produits en fonction de la zone de chalandise et de l'assor-
timent de base, gérés par Je logiciel de Gestion Panagée des Approvisionnements de
manière un peu différente, avec des niveaux de stocks spécifiques. Lorsque l'on
veut faire de la gestion panagée, il faut avoir une démarche logistique tenant compte
de toutes les recommandations marketing ; ceci permettra à chaque entrepôt de
déterminer pour J' enseigne ou pour un groupe de produits entrepôt, des seu ils
d'approvisionnement, des délais et surtout un taux de service.
L'un des intérêts de la gestion panagée est d'éviter les stocks imponants chez Je
distributeur et les ruptures dans ses entrepôts. Le taux de service est mesuré par les
distributeurs après une analyse de toutes les commandes non satisfaites dans Jeurs
magasins, à partir de Jeurs entrepôts. Ce sont les fournisseurs qu i ont la responsabi-
lité de ce taux de service.
Il n'est pas possible de faire de la gestion panagée des approvisionnements si
l'EDI n'est pas opérationnel entre l es fournisseurs et Jeurs clients. Il faut savoir que
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 153

tous les types de transactions EDI sont possibles dans la grande distribution ; certai-
nes enseignes les pratiquent toutes, d 'autres n'en uti lisent que quelques-unes. Ell es
concernent essentiell ement les éch anges de fiches produits, les propositions et la
prise de commandes de la part des fournisseurs, les mouvements et les situations de
stocks, les avis d'expédition, les factures et les virements.
Pour bien fi naliser un dossier GPA, il faut également un partenaire commercial ou
tout au moins une approche vers un partenariat commercial ; les points déli cats sont
notamment le li ssage des hausses e1 le suivi des ruptures en linéaires. Une fois le
dossier bouclé, il est évident qu'une démarche merchandising s'impose afin d'opti-
miser tout ce qu i a tété fait en amont.
Parmi les objecti fs primordiaux des fournisseurs fi gurent la réduction des délais,
la différenciation retardée des produi ts ; ce qui amène les usines à produire plutôt du
standard et laisser au prestataire logistique le soin de di fférencier le produit, ceci en
fonction des offres promotionnell es en rajoutant un sticker ou en faisant du co-pac-
king. Le temps de réactivité est ainsi beaucoup plus rapide. Le choix d'un prestataire
logistique spécialisé grande distribution est également primordial : lui aussi est
appelé à communiquer par EDI avec le distributeur.

Exemple

Chez Reckitt-Benckiser, société qui possède les marques Air Wick, Destop, Calgon, Calgonit,
Saim-Marc, Abeille et Baranne, le service cliem a é té réorganisé. Cette emreprise a créé une
structure à l'image de la force de veme avec des postes de chargés de clientèle ayant chacun la
responsabilité spécifique d'une ou de deux enseignes. Chez le distributeur, I' emreprise rencon-
tre l' acheteur e t l'approvisionneur. Beoickiser a fait de même e n créam un binôme équivalent.
Le compte clé et le c hargé de clientèle ensemble favorisem les relations compte clé/acheteur
et chargé de cliemèle/approvi~ionneur.

2.3 La GPA doit s'appuyer sur un progiciel et sur l'EDI


Malgré les coüts d'achat et de formation, l' uti lisation d'un logiciel est indispensa-
ble au fonctionnement de la GPA. Les masses de données à traiter et les optimisa-
tions à réali ser afin de prendre en considération un maximum de contraintes ne
permettent pas d'imaginer effectuer ces tâches avec un simple tableur. Pour les
PME, cette quasi-obligation constirue d'aill eurs un problème car ell e est souvent
ressentie comme une barrière à l'entrée technologique. Devant ces difficu ltés, les
grands distributeurs réali sent parfois des études de marché pour leurs fournisseurs
PME afin de leur faci liter l' accès à ce« club branché».
Outre les changements organisationnels rappelés plus haut et la nécessaire infor-
matisation, la GPA requiert auj ourd'hui de plus en plus la générali sation de l'EDI
pour nombre de relations partenaria les. La grande distribution exige réguli èrement
154 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

de ses fournisseurs l'usage des messages en EANCOM® 1, tels que DES AD V (avis
d'expédition), RECADV (accusé de réception), REMADV (avis de paiement),
PRODAT (fiche produit), INVRPT (état des stocks et journal des mouvements),
ORDERS (en GPA, proposition de commande, con firmation de commande),
INVOIC (facture).
À titre d'illustration, nous avons choisi de décrire Je logiciel EWR de la société
Influe-Ill icom. Les raisons de ce choix sont assez simpl es: tout d'abord, il s' agit
d'un des leaders sur Je segment des solutions GPA, ensuite parce qu'il a été choisi
par Philips Li ghting, enfin parce qu'i l est accessible aux PME.
Issue de la fusion en 2005 entre Uli com (créée en 1984) et Influe (créée en 1990),
la nouvell e entité intervient sur deux marchés complémentaires :
- l'intégration de données et la gestion de processus techniques (EDI, B2B, et
EAI) ;
- la gestion de processus collaboratifs tels que la GPA, Je calcul des besoins
d'approvisionnement, Je WEB-EDI et les portails B2B, la data-synchronisation et
la gestion des catalogues électroniques ...
Influe-Illicom se définit à la fois comme un éditeur (crée et développe ses propres
logiciels), un intégrateur (installe ses solutions chez les clients) et un hébergeur.
L'hébergement représente pour l'entreprise trois clients et 30 % du chiffre d'affai-
res. Ce dernier point est plus original et constitue un axe stratégiqu e fort pour
l'entreprise: toutes les solutions peuvent être proposées en mode hébergement. Il
su ffit que l'entreprise s'abonne aux services d'Influe et se connecte à internet pour
uti liser les fonctionnalités choisies. Ainsi, l'install ation technique du moteur de cal-
cu l et les échanges EDI avec Je partenaire sont gérés par l'éditeur. On comprend que
ce type de système puisse intéresser les petits industriels, pour lesquels de lourds
investissements en matériels et en formation sont impossibles.
Étudions les principales caractéristiques du logiciel EWR-Plus de Influe-Illicom2,
utilisé par environ trois cent cinquante clients fran çais et étrangers. EWR-Plus per-
met de pi loter Je réapprovisionnement des entrepôts et/ou des points de vente du dis-
tributeur. Les paramètres qui permettent l' élaboration des propositions de
commandes sont les suivants : Je niveau du stock disponible, les sonies entrepôts,
les prévisions de consommation (calculées ou fournies par Je client), la demande
future connue, les manquants ou les encours, Je calendrier d'activités: préparation,
transpon, déchargement, jours de fermeture de l'entrepôt et des magasins, les

1. EANCOtvt® esl un standard lnle.rseclodel el lnte.malional de communication EDJ basé sur le stan ~
dard EDJFACT (langage Échange de données infotmali.'ié pour l'administralion, lecomme.rce el le
Lrnnsp<Ht défini par les Naliort,-Unies). EANCOM® est un sous·ert,embled·EDIFACT.
2 . li existe aussi EWR-One.
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 155

contraintes logistiques de l' industriel: notamment, optimiser le chargement des


camions.
Le distributeur envoie chaque jour par EDI les sorties d'entrepôts. Ces données
sont automatiquement intégrées dans EWR-Pl us qu i génère une proposition de com-
mande, envoyée au client par EDI pour vali dation. Des alenes peuvent aussi être
paramétrées pour avertir le distributeur et l'industriel qu'une rupture de stock dans
un entrepôt s'est produite ou va se produire (dépassement d'un niveau de sécurité) ' ·

2.4 Les produits concernés par la GPA

Initialement, la GPA ne concernait que les produits stockés, c'est-à-dire gérés sur
stock dans les entrepôts du distributeur. C'est encore vrai pour toutes les situations
où c'est l'entrepôt du distributeur qui fait remonter les mouvements de stocks vers
l'industriel. En revanche, lorsque la GPA obéit aux remontées d' informations des
points de vente vers l'industriel, avec une livraison directe de ces points de vente, le
stockage n'est plus vraiment une condition nécessaire. Ce cas est cependant plus
rare car la massifi cation est difficile à réali ser, et la GPA cenainement moins inté-
ressante, sauf si les volumes vendus par le magasin sont considérables (cas des très
grands hypermarchés).
De même, dans un passé récent, les produits à forte rotation étaient la cible privi-
légiée de la GPA, c'est-à-dire les produits dont les fréquences d'approvisionnement
étaient élevées. Mais selon Bruno Vai llon qui s'occupe du partenariat fournisseurs
chez Carrefour:
« L' en semble des produi ts stockés, y compris les faibles rotations, se prêrem à la
GPA si tam est que les flux som massifiés sur un nombre restreim d'emrepôts ou
livrés suivam les rechniques de mullipick ou de mullidrop pour l ' oplimisalion d u
transport. En termes de fréquence e t de volume, la GPA a du sens dès lors qu' une
commande ou un regroupemem de commandes pern être livré tomes les semaines
pour un volume au moins supérieur à q uinze palenes. »

Exemple : Une logistique différenciée selon le taux de rotation

La croissance du nombre de références et l'importance de la part du non-atimemaire2 dans la


grande distribution expliq uem certaines décisions stratégiques. En effet, il apparaît de plus en
plus coûteux et de moins en moins cohérem de stocker dans le même emrepôl des produi ts

1. EWR-One prop<>se à peu près les mêmes foncltonnali tés. mai.li utilise internet e t pe.rrnet la mu t uali ~
s.ation de pelits indu.slriels, dans le cadre de solution en GPA mullipick ou pe.1mel au distributeur
d'etlectuer une toumée de livraison (GPA multidrop).
2 . Rappelon.s que le te.1me «alimentaire)) va bien a.u-·delà des produits réellement alimentaires puisque
ce~• si&'llifie généralement : é picerie, liquïcle, drt>!,'ll<rie, patfomerie, hy&>iène (pr<>duits ELDPH).
156 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

présentant des caractéristiques logistiques différentes (taux de rotation, conditionnement,


origine, destination, périssabilité . .. ). Cinq types de spécialisation des entrepôts sont utilisés
aujourd' hui par les enseignes:
- spécialisation par famille de prochnits : entrepôt épicerie, non alimentaire, frais ou surgelé,
par exemple, avec une finesse de découpage variable ;
- spécialisation par origine des ftux : entrepôt pour les produits importés;
- spécialisation par saisonnalité: lorsque les produits ont une forte saisonnalité, il est préféra-
ble de les regrouper, ou en cas de stratégie promotionnelle ;
- spécialisation par taux de rotation : il s' agit de regrouper les produits e n fonction de leur
taux de rotation ;
- spécialisation par format : il s'agit de distinguer les entrepôts q ui approvisionnent les hyper-
marchés, de ceux qui livrent les supermarchés et/ou les magasins de proximilé.
Cette demière fom1e avait été c hoisie par Promodès (avant la fusion) qui disposait de deux
réseaux, Logidis (hyper) et Prodis (super). Après sa fusion avec Promodès, Carrefour a réor-
ganisé entièrement sa logi~tique et a choisi de spécialiser fortement ses entrepôts selon un
habile mix des deux derniers critères. Ainsi, trois grands réseaux logistiques ont été créés:
- le premier réseau est dédié aux prod u it~ d 'épicerie à forte ou à moyenne rotation, à destina-
tion des hypermarchés;
- le second réseau travaille sur les mêmes produits mais à destination des supem1arehés et des
magasins de proximité ;
- le troisième réseau se con sacre aux produits à rotation lente comm uns à tous les format~.
En pourcentage, les activités d'app:rovisionnement gérées en GPA concernent majoritaire-
ment les deux premiers réseaux. Dans le domaine des produits ELDPH, les volumes en direc-
tion des hypermarchés notammen[ sont considérables e t permettent de rentabiliser très
largement les process GPA.

3 Les résultats attendus de la GPA

Outre les éléments positi fs, que nous allons présenter, la pratique d'une gestion
des approvisionnements collaborative conduit les partenaires à faire des efforts pour
identi fi er les causes des problèmes et les résoudre. Aux relations purement conflic-
tuell es, s'est substituée une coopération fondée à la fois sur la con fiance et sur les
intérêts particuli ers, favorable à la résolution des difficultés. Même si chaque cas est
un cas particulier, les avantages de la GPA pour les producteurs ne sont pas négli -
geables, même si l'équi li bre avec ceux des distributeurs, fréquemment mis en évi-
dence, n'est pas parfait.
Qu' il s'agisse de l' industriel ou du distributeur, nous proposons ci-dessous une
liste quasi exhaustive des avantages de la GPA. Rares sont les situations où l'ensem-
ble de ces éléments se produ ira.
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 157

3.1 Pour l'industriel

- meill eure plani fication de la production grâce aux informations transmises sur les
ventes par Je distributeur;
- la planification plus effi cace liée à la GPA aura aussi des retombées positives en
amont de l'industriel: les fourn isseurs et sous-traitants de l'industriel auront
certainement une visibi li té plus grande ;
- réduction du nombre de commandes de dernière minute passées par Je distribu-
teur, et qui déstabi li sent l' industriel ;
- réduction du niveau des stocks de sécurité car meilleure plan ification de la fabri-
cation et meilleure maîtrise de l'incertitude par Je partage des infonnations;
- gains divers (gains de place car slockage moindre, gains fi nanciers car moins de
possession) ;
- diminution des li tiges et des pénalités en cas de li vraisons non conformes;
- meill eure gestion des transpons, car amélioration des prévisions;
- meill eure réactivité face à des événements non prévus ;
- meill eure connaissance des besoins des consommateurs : périodes et fréquences
d'achat, existence de saisonnalités insoupçonnées;
- grâce aux remontées périodiques des sonies de stock 1, l' industriel pourra mesurer
en temps réel la réussite du lancement d'un nouveau produit ou les perfonnances
d'une action publi citaire : selon les résu ltats, il pourra prendre plus rapidement
un certain nombre de décisions (par exemple, accélérer immédiatement Je
programme de fabrication, en cas d'engouement des consommateurs).

3.2 Pour le distributeur

- simpli fication de la gestion:


• les distributeurs estiment qu 'entre 90 % et 95 % des propositions de commande
ne sont plus modifiées une fois la période de rodage achevée: les validations
automatiques par Je système infonnatique se traduisent par des gains de temps et
donc par la possibi li té de se consacrer à d 'autres tâches rémunératrices,
• pour les grandes surfaces ali mentaires, environ 50 % du chi ffre d' affaires est traité
en GPA: il s'agit d 'un allégement considérable.

1. Dans ce.1tain.'i pays, el pour ce.1tainesenseignes (Wal-fvtarl aux États-U nis, Tesco au Royaume-U ni).
ce sonl même les sorlies de caisse qui peuvenl falre r objet du lran.'iforl ve.rs l'industriel. En France,
il semble que les expériences de ce type n'existent pas encore, ou lrès contidenliellemenl.
158 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- amélioration du niveau de service en linéaire : dans un contexte où le «service»


est aujourd'hui une fone source de différenciation, la présence du produit en
linéaire devient essentiell e;
- amélioration de la qualité des li vraisons ;
- à cau se de la massification des volumes, possibilité de baisses de prix;
- la gestion des assoniments et des nouveaux produits est facilitée et les délais de
réapprovisionnement sont réduits, du fait de la gestion collaborati ve et de la proxi-
mité qui existe entre les chargés de cli entèle et les acheteurs;
- diminution des litiges;
fone augmentation des taux de service entrepôt vers magasin (qui frôle les
99,S %) et parall èlement forte baisse du niveau des stocks (environ 1S jours de
stock, comparé aux 30 jours lorsque la GPA n'est pas retenue);
- réduction des coüts financiers de gestion des stocks (pris en charge indi viduelle-
ment par chaque indu striel qui pratique la GPA).
Industriels et distributeurs bénéficient donc tous les deux de ceue nouvell e
méthode de gestion des approvisionnements. Précisons cependant que la plupart des
avantages évoqués ci-dessus ne sont pas systématiqu es et forcément équilibrés; il s
ne se manifesteront que si la volonté et les efforts des deux panies sont réunis. Cer-
tains indu striels constatent, malgré la motivation de leurs équipes et les investisse-
ments réalisés, que les bénéfices de la GPA sont assez réduits pour eux, et que le
retour sur in vestissement est faible. Il n'empêche que la GPA est de plus en plus la
solution incontournable, le standard dans le domaine du réapprovisionnement.
Même s'il n'est pas faci le d'évaluer le retour sur investissement pour le producteur,
les demandes répétées et parfois impéri euses des grands distributeurs ne peuvent pas
rester sans réponse de la part de l'indu stri el.

Exemple : Le cas de Procter & Gamble1

1. Le fonctionnement de la GPA ch ez P&G


Fortemem impliquée dans les projets novateurs en malièrede logistique, Procter& Gambie est
uneenueprise pionnière dans le domaine de l'ECR. Les« pilotes» réalisés par le couple Wal-
Mart/P&G som célèbres. De I' emretien aux produits de beau té, P&G fabrique et com mercia-
lise une tremaine de marques connues en France (el plus de trois cems ans le monde): Ariel,

1. Exemple con.~ lruil à pa1t ir du mémoire de D . Guilloün, La Col/abora1;011 Jog;stique entre distribtt·
teurs et industriels: enjeux et voies d'améliorn1io11, fvtasle.r 2 l<>gislique, Université Paris· )
Panthéon· Sorbonne, 2005. Nous reme.rcions patticuliè.remenl D. Jammes, directeur l<>l:,'1slique che.z
P&G, d'avoir relu, actualisé el précisé avec une g rande fines.se d'analyse, en avril 2(X)7, le lexle
initial des auteurs. Précisons que D. Guillotin travaille aujourd'hui dans le se.1vice du A1nrket
P/a1111i11g de P&G.
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 159

M. Propre, Always .. . D' un poim de vu.e logistique, Amiens, Lyon e t un site en Allemagne sont
les trois cemres de distribu lion pour la France. Ces sites som approvisionnés par un certain
nombre d'usines, dom qualre sont situées en France.
La GPA demandam beaucoup de ressources humaines, P&G s' est fixé une condition volumé-
trique minimale par emrepôt avam de lancer un projet de cette e nvergure. C'est pourquoi P&G
a mis en place un système de GPA avec ses plus gros cliems. D' un point de vue logistique,
P&G comprend des équipes produits e t des équipes cliems 1• Au sein des équipes produits, le
market planning gérera par marque les prévisions de demande pour les produits réguliers mais
aussi pour les offres promotionnelles. Les équipes cliems ont été conçues pour être le reftet de
1' organisation des enseignes afin que la communication se fasse plus aisément. Elles compor-
telll, pour les plus importames, des équipes commerciales, des financiers, des responsables de
trtule 111arketi11g et des logisticiens. U01 logisticien sera en c harge d ' un ou de plusieurs e mre-
pôts. De plus, c haque membre de l' équipe sera responsable d ' une c atégorie de produits pour
laquelle il devra s' assure r de la cohére nce et de l' homogénéité de traitemem e mre les diffé-
rems e mrepôts.
Pour que la GPA ne transfom1e pas e 01 un simple ac te de sous-traitance (la GPA pem1et aux
distributeurs d 'externaliser une partie d e la fonction « passage de commandes»), il est indis-
pensable de fixer dès le débrn du partenariat des objectifs précis e n termes de taux de service
et réduction d u nombre de jours de stock. L'industriel pourra alors dresser un bilan annuel e n
collaboration avec le distribrneur. En a yam près de 60 % de se~ produits gérés e n GPA, P&G
a acquis une grande expertise dans le domaine. Selon les distribrneurs, le stock en emrepôt
varie e mre dix et vingt jours, selon les produits. Comme les distribrneurs ne nous om pas
comm uniqué les chiffres anlérieurs à la mise en place de la GPA, il est difficile de comparer.
Quand les objectifs som atteims (le distribrneur réalisam ainsi des économies), voire que les
résultats som mieux positionnés que ceux de la concurrence, la GPA deviem alors un atout
iméressam dans la relation commerciale. Même si les poms emre logistique e t relation
comm erciale ne sont pas toujours évidents ou existants.
Le~ échanges d 'infomiations par EDI servem de base au process de GPA. Les sorties d 'e mre-
pôt som compilées dans le système dans la nuit pour être disponibles pour consultation le
matin suivant. Pour chaque référence, une proposition de commande pern être générée e n
fonction du besoin calculé par le logiciel. Ce dernier avait été développé e n interne avam d 'être
externalisé. Créé il y a plus de dix ans, il a évolué au rythme des besoins d ' un marché de plus
en plus exigeam e t rapide (lancements très fréquems de nouveaux produits) et dom l' activité
.,,c
;jj
promotionnelle ne se réduit pas.
0

il Le syslème se base sur les sorties emrepôts e t des paramètres de saisonn alité, de poids journa-
-~
·c
lier. .. pour calculer une prévision à court terme. Celle-ei est suffisante pour une génération de
commandes en GPA, mais nous le verrons plus tard, pas pour permettre un proce~s intégré de
~ .fllpply c/wi11 en amont avec les usines de production. La prévision e st rnilisée pour générer la
20
commande GPA. Mais des sorties e n deçà ou au-delà de limites decomrôle avertissem l' rnili-
' Q.
0
sateur d 'une décision manuelle à prendre.
~
0 Le volume promotionnel étam importam, la GPA pour les produits P&G prend égalemem en
ii
j compte les prod uits e n promotion. li est dans cette configuration indispensable de main renir
1

]
6 1. Le premie.r chapitre a présenté l'organisalion mauidelle de P&G, telle que nou.'i la reLrouvon.'i id
Q décrile.
160 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

une communication privilégiée avec le cliem pour le su ivre dans sa gestion des promotions et
adapter le niveau de stocks. À l ' issue de l a génération arnomatique et de l ' analyse du logisti-
cien, les commandes doivem être passées avam 1 1 heures. On comprend donc que le temps
d 'érnde est limi té et requiert une force expertise du logisticien. Les commandes passerom en
ordonnancemem et pl anification dans 1' après-mi di pour être ensui te préparées et livrées au
plus court à J + 2. Le~ délais de livraison som définis en fonction de l'impl amation des emre-
pôts, des temps de route et de l a réglememation du transport en vigueur.

2. Les avantages de la GPA sel on P&G


Réduire le niveau de.ç stock.ç
L' objectif de P&G est de livrer les bons produi ts au bon momem dans les bonnes quantités . ..
torn en maî trisam ses propres stocks. Pour cela, P&G utilise massivemem I' ED!, qu' il s' agisse
de trai ter les commandes GPA ou non, Ce système procure fiabilité el rapi di té d'échange. En
GPA, ayam l aco-respon sabilité des commandes, les équi pescliems de P&G tentem d 'optimi-
ser les moyens de transport. Néanmoins, cette collaboration est aussi onéreuse pour I' indus-
triel car sa c harge de travail est au gmemée. Les membres de l 'équipe GPA dédiés au
d istribrneur doi,em di aloguer avec lui pour le satisfaire au mieux. Néanmoins, en comparaison
avec l' an cien système, il n' est plus néce~saire de vérifier les commandes du cliem c ar il ne les
saisit plus. La GPA demandam un personnel uès formé et qualifié reste donc un coût en termes
de productivité. L'équilibre pern se 1rou,er en s'imerrogeam sur les méthodes d 'excellence
collaborative avec ses partenaires distribrneurs, l a GPA est alors un vecteur d 'importance car
elle permet une connaissance abornie de l a .fllpply c/wi11 et offre des leviers communs de pilo-
tage. Ceci va, par exemple, comribu.er à l a gestion et optimisation, cette fois, des stocks de
1' industriel.
Faciliter la mise e11 /i11éaire de.ç 11011veaux produits
Lorsqu' un ensemble de partenari ats est déjà construi t, les délais de mise en œuvre avec chaque
partenai re peuvem être rédui ts. Le~ nouveaux produi ts troll\e rom plus rapi demem leur pl ace
dans les linéai res. Or, pour un industriel, il est essentiel de pouvoir commercialiser ses prod ui ts
dans les meilleurs délais afin d 'en exploiter les bénéfice~ suffisammem longtemps pour rema-
bili~er tous les investissements engagés. Comme l a concurrence y est rude, l a veille concurren-
tielle efficace, les efforts d 'innovatio01 doivem être vite remabilisés.
Se rapprocher d11 co11sommate11r
Grâce à l ' acquisition régulière d ' informations sur les évolrnions et carac téristiques du marché
à travers les vemes, l'industriel acq uière une plus grande maî trise de l a partie avale de l a
.wpply clwi11. C'est finalemem l'objectif ultime de torne démarche partenari ale de .fllpply
c/wi11 : créer de l a valeur pour le di stribrneur et l industriel par une meilleure répon se aux
besoins des consommateurs.
f._tre pl11.f pré.çe11t auprè.ç de.ç distributeurs
Par des partenariats plus nombreux et plus profonds, l' industriel devient un acteur incontour-
nable dans les réftexions du distribuueur et dans l a recherche de solrnion lorsque des diffi-
c ul tés surviennent. Un partenari at permet d onc d 'engager l a discussion afin de travailler
sur des projets en commun. Enfin, le dynamisme dom pern faire preuve l'i ndustriel entraî-
nera une meilleure reconnaissance de l a part du d i stribrneu r. Une relation dans l aquelle s'est
établi un respect des compétences d e l' arnre pourra évenmellem em faciliter les relations
commerciales.
la gesrion des approvision11eme11Ts dans le cadre de l'ECR 161

3. Les difficultés non anticipées


Une planification de la production difficile à améliorer malgré la GPA.
Comrairemem à ce qui se d i t trop f réquemmem, l a GPA ne permet pas à P&G de pl an ifier
directemem sa production 1• En effet, l a génération de commandes en GPA se satisfait d ' une
prévision à court tem1 e alors que l a pl an ification de l a production nécessiterai t une prévision
à long terme (commande des matières premières.. .). Pourl' instam, les informations véhicu-
lées par l a G PA permetteIll au x équipes cliems et produi ts de se concemrer davamage sur l a
pl an ification à court/moyen terme. En effet, dans le cas de P&G, les temps de réponse som
très rapi des, les commandes passées le matin au jour J serom livrées à partir de J + 2. Le
produi t doit par conséquem être d isponible en emrepôt pour un picking directemem en jour
J. La prévision des commandes prend alors une importance considérable pour éviter toute
rupture.
Le.ç prohlème.ç de com1111111ication avec Je distrih11te11r.
La GPA demande une forte implication des deux parties. La communication doit être comi-
nue. Elle est alors souvem conf romée aux aléas du quotidien tels que l a gestion des problèmes
de disponibilité produ i ts, l a gestion des grèves de transport, les péri odes de vacances ou de
poms, l a forte activité promotionnelle qui déborde les équipe~ etc. Cette communication
repose par essence sur ceux qui chez le distribrneu r et l industriel gèrem les dossiers. Le~
changemems de personnes requièrem de reconstruire les liens et les habi tudes de communi-
cation, au-Oelà de proce~s qui ne peuvem pas prévoir tomes les situations et problèmes à
résoudre.
Le partage de.ç gains existe, mais il n 'e.çt pas forcément équilibré.
Si les gains en réduction d ' invemaires et de temps som généralemem bien établis pour le distri-
brneur, il s' avère plus complexe de quamifier les gains pour l ' industriel. L'établissemem d 'un
partenari at et de liens logistiques lénus som bien sûr des bénéfices importams. La GPA ne
permettalll pas à date le pilotage en amom d'une.wpply clwi11 complexe et Européenne, il n' y
a pas de gain d 'invemaires (donc financier) mesurable pour l'industriel. li faudrai t quamifier
les avan rages tels que l a rapi di té de mi se en œuvre des innovations, l amélioration de certains
taux de service ou le pilotage fin de l a gestion des pénuries. Si cela est possible et fait ponc-
tuellemem, il n' existe pas de mesure globale comin ue de ce bénéfice.

.,,c
;jj 4. Les étapes suivantes de la collaboration
0
P&G France se pen che maintenant vers la notion de « cu.\'/1>mer tlriven supply clwi11
il 11etw1>rk ». L'enjeu est de mettre en pl ace une gestion plus imégrée de l a chaîne logistique.
-~
·c Cela passe notamment par l ' utilisation d ' un systèmed ' infom1ation commun à tomes les emi-
~ tés. D' ailleurs, les modules de SAP som progressivem em utilisés par un nombre croissam
d 'équ ipe~. Ain si, les données remrées sont compilées plusieurs fois par heure pour ac tualiser
20
' Q. les propositions et assurer un partage fiable de l' information. Une quasi-synchronisation des
0
~
imerfaces permet que chaque employé relié à l a pl ateforme ai t une vue en temps réel des
0 données. Le ftux d 'information en est plus tran sparem et rapi de.
ii
j
1

] 1. Sur ce sujeL, il ne fo.udrail pas croire que P&G est un ca'i pa1ticulie.r. V raimenl très peu d'entreprises
a1Tivenl à « connocle.r )) leur process GPA à leur systèm e de fabrication, aulremenl que par un
6
Q système de prévi.'iton.
162 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Pour conclure partiellement cette illustration avant de la retrouver au niveau d u CPFR,


ouvrons la réftexion par u ne série de questions, qui constituent autant de marges de progrès :
quel syslème sera capable de réali ser 1' intégration parfaite et continue de la demande des
magasins vers les usines '?
comment compléter les infomiations GPA et les prévisions qu' elles permettent avec les
volumes non gérés en G PA '?
comment assurer plusieurs horizo ns de prévisions (courtes pour les commandes, moyen-
nes/longues pour la production) e t gérer leur synchronisation en fonction des demandes
spécifiq ues de chaque client, des contraintes des usines, des capacités de transport, de la
variabilité de la demande ou de l'évolution de l ' activité promotionnelle'?

L'APPROFONDISSEMENT
DE LA COLLABORATION AVEC LE CPFR

L ' illustration précédente a mis en évidence à la fois les li mites de la GPA et les
di ffi cultés de ne pas disposer d'outils coll aboratifs plus équitables et performants.
Le fait que la GPA ne puisse pas concerner tous les produits, que les prévisions
manquent de visibilité (fenêtre réduite à un mois), qu'une planifi cation conjointe
des ventes ne soit pas possible, que toutes les informations ne soient pas partagées,
que le distributeur soit souvent de mauvaise foi quant aux progrès réalisés par
l'i ndustriel. .. constituent des limites et des freins à dépasser. Malgré son usage
encore restreint, on peut imaginer que le Collaborative Planning and Forecasting
Rep/enishment permettra d'approfondir la coll aboration et conduira à faire apparaî-
tre d'importantes synergies.

1 Définition

Le CPFR est un concept qui est né aux États-Unis, à l'i nitiative du VJCS (Volun-
tary Interindustry Commerce Standards) qui le définit ainsi :
« A slwretl prr><:e.,·s ()! creati()n between tw<> 1>r mare ptuties with tliverse skills tuul
k1wwletlge tleliveri11g a tmifietl apprtx1ch that pn>villes the 1>pti11wl frtm1ew1>rkf<>r
CU.'ifl)lller !illfi.eft1C/Ïl)ll. »

Ce processus collaborati f s'est développé grâce aux effons de quelques grandes


entreprises américaines du secteu:r des biens de consommation, telles que Gap,
Gill eue, Hewlen-Packard, Ki mberly Clark, Kra ft Food, L evi Strauss, Nabisco,
Philips, Procter & Gambie, Sara Lee, Sears, Wal-Man, etc. Auj ourd'hui, il semble
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 163

susciter en France un intérêt à la fois grandissant chez les grandes entreprises et


mitigé chez les petits industriels.
GSl-France définit le CPFR comme «une approche d'intégration globale de la
chaîne d'approvisionnement, qui réunit les concepts de l'offre et de la demande
développés dans une démarche de partenariat entre industriels et distributeurs, afin
de mieux répondre à la demande des consommateurs. Dans le cadre de l'ECR, cette
pratique permet donc de franchir une nouvelle étape dans les relations entre un
industriel et un distributeur en positionnant leur coll aboration dès l'élaboration des
plans commerciaux et des prévisions».
Le CPFR est un processus en neuf étapes, qu'i l est possible de regrouper en trois
grandes phases:
- phase 1 : planification ;
- phase 2 : prévision ;
- phase 3 : réapprovisionnement.
Ce qui le différencie de la GPA, c'est notamment l' existence de la phase 1 de pla-
nification et d'élaboration des plans commerciaux dans le processus collaboratif. Le
CPFR est un processus plus global et normalement plus intégré que la GPA. Les
spécialistes recommandent d'ailleurs de commencer la collaboration en pratiquant
une GPA dynamique, avant de se lancer dans un CPFR, qui ne doit d'ai ll eurs pas
conduire à stopper le fonctionnement en GPA. Le CPFR est fondé sur l'anti cipation
la plus exacte possible de la demande des cli ents. Pour sa mise en place, le CPFR,
tout comme la GPA, suppose donc la construction de relations d'échange étroites et
durables basées sur l'engagement et la confiance afin de mettre en commun l' exper-
tise sur les ventes. Le panage des informations échangées doit se faire préférentiel-
lement en temps réel. Le CPFR permet de plani fi er cenains événements pour éviter
les ruptures ou les surplus. Le schéma ci-dessus met en évidence le fait que le CPFR
prend en compte les exceptions et les promotions, qui compliquent généralement la
maîtrise de la chaîne logistique. D 'ai lleurs, pour ses défenseurs, le CPFR n'est pas
simplement un outil de l'ECR, mais bien un processus complexe qui pilote l'ensem-
ble de la supply chain.
il
:~ Un des premiers cas de CPFR en Europe concerna le groupe allemand Henkel
~ (spécialisé dans les détergents, les cosmétiques, les adh ésifs ... ) et le distributeur
E espagnol Eroski. Ce dernier est leader de la grande distribution, avec une cinquan-
o taine d'hypermarchés et plus de hu it cents supermarchés. Cette coll aboration est
"§ particulièrement bien décrite sur le site d'EAN-France 1•
0
ii
j
1

]
6
g 1. hllp ://www.eannet*france.org.
164 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Dans la plupart des expéri ences de CPFR, les données échangées par l' industriel
et le distributeur sont :
- les sonies entrepôt et plus globalement les donn ées de stock entrepôt, à la pério-
dicité quotidienne;
- le calendrier des événements partagés, à la périodicité trimestrielle ;
- les prévisions de vente, transmises le plus régulièrement possible ;
- les programmes d'approvisionnement, à la périodicité hebdomadaire;
- les commandes, calculées une fois par jour.

2 Objectifs

En parfaite adéquation avec les missions de l'ECR, les principaux objectifs du


CPFR peuvent être classés selon nous en fonction de leur degré d'imponance:
- objectifs perçus comme prioritaires :
• assurer une cohérence entre les objectifs commerciaux du distributeur et ceux de
l'industri el,
• transformer ces plans commerciaux en stratégie chiffrée dans les plannings opéra-
tionnels des partenaires,
• assurer des mises à jour régu lières des données sur les ventes, afin de fiabi liser les
prévisions et les plans d'approvisionnement,
• réaliser une préparation conjointe des promotions pour en augmenter l'efficacité
et les suivre quotidiennement dans les points de vente,
• réduire les stocks tout au long de la chaîne d'approvisionnement,
• améliorer le taux de service et augmenter la rotation des stocks,
• réduire le temps de cycle de commande;
- objectifs généralement considérés comme secondaires :
• dynamiser les ventes, par exemple en décidant une action commerciale sur un
produit dont les stocks seraient trop importants;
• améliorer la ponctualité des livraisons, notamment pour éviter les problèmes
d'encombrement et de surcharge de travail pour les employés de manutention,
conduisant à multiplier les erreurs et les dommages divers ;
• limiter le nombre de produits endommagés.
la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 165

Pour montrer que certains objectifs secondaires peuvent donner lieu à de vrais
processus coll aboratifs d'amélioration, étudions Je cas des produits endommagés.
Selon certaines enquêtes, Je coüt annuel des produits invendables (unsaleables)
oscillerait aux États-Unis entre 2 et 3 mi lli ards de doll ars ' . Ainsi, Kraft Food a lancé
un programme de réduction des dommages aux produits. En concenation avec les
distributeurs et les prestataires, les emball ages secondaires ont été améliorés et de
nouvelles règles de pall etisation on1 été adoptées, tout simplement pour éviter les
entassements excessifs de produits et les écrasements des produits. A l'issue de ce
projet, Je nombre de produits endommagés a baissé de 25 %.
Ce constat nous renvoie de nouveau aux réflexions du J•r chapitre, relatives aux
interdépendances et la nécessité de considérer la supply chain dans son ensemble
pour progresser. Ne s'intéresser qu'à un maillon est dangereux. Les industriels et les
distributeurs en ont fait l'expérience dans Je précédent domaine. En effet, pour
réduire Je coüt de la logistique, une finne peut réduire Je coüt des emball ages
(secondaires). Mais, si cette décision conduit à une augmentation des produits
endommagés, Je gain initial sera noyé dans une pene bien supérieure. Le problème
est d'autant plus pernicieux que Je gain est facilement évaluabl e (coüt unitaire de
l'emball age de moindre qualité est connu), alors que la perte sera beaucoup diffici le
à apprécier, car elle est diffuse sur l' ensemble de la supply chain et que tous les
dommages n 'ont pas pour unique cause la qualité des emball ages.
Enfin, les entreprises définissent conjointement des indicateurs de perfi>nntmce,
afin d 'évaluer la réussite de Jeurs acl ion s communes:
- Je niveau de service de J' entrepôt ;
- Je nombre de promotions;
- Je pourcentage de commandes urgentes;
- la fiabi lité des prévisions de vente ;
- Je coefficient de remplissage des camions;
Je coefficient de palettes complètes ;
Je taux de rotation des stocks.

1. li s'agil d'enquêtes réalisée.li nolammenL par la Gmcery A1tumfncturers Assodation (GfvtA). Les
facteurs explic:alifs sont prind palemenl les dommage..'i. les dépassements de date el l'obsolesc:enc:e.
Les produits abîmés représentent plus de la moitié des pertes. Ain.'ii1 Kraft Food a lancé un
prO,b'Tamme de réduclion des dommages aux produits. En c<mc:e.1talion avec les distributeurs el les
prestalalres, les emballages secondaires <ml été améliorés el de nouvelles règles de palleLi.'ialion ont
é té adoptée.li (toul simplemenl pour évite:r les entas.semenl'i exces.sifS de produits). A ris.sue de ce
projel, le nombre de produils endomma~ié..'i a baissé de 25 %.
166 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Exemple: Le CPFR chez Procter & Gamblel

Selon un spécialiste de la logistique de P & G, « le but du CPFR est de franchir une étape
supplémentaire dans la coopération industriel-<! istributeur à travers un réel partage des infor-
mations et des processus». À l ' heure actuelle, seul un groupement d'enseignes est concerné
par le CPFR. Contrairement à la GPA o~ le fabricant est le seul décideur sur les prévisions de
ventes et donc le principal acteur des propositions de commandes (ceci n'excluant pas la
collaboration et 1' échange d'informations qualitatives), le CPFR se ba~e sur une collaboration
au niveau des prévisions. Cette approche tente de concilier une vue plus réaliste du marché,
c'est-à-Oire prendre en compte la connaissance fine de ses produi ts et de leur cycle de vie par
l'industriel avec la v ue globale d u marché d' une catégorie dans ses maga~i ns par le distribu-
teur. En effet, pour que les prévisions soient fiables, il faut prendre en compte tous les para-
mèlres extérieurs pouvant influencer sur les ventes. Une campagne de promotion concurrente
prévue en même temps ou peu avan.t en est un exemple. Le process de CPFR requiert beau-
coup de ressources humaines chez les deux acteurs et des process complexes pem1ertant
l'échange d ' information tout en respectant la concurrence et la confidentialité. li faut en effet
être en perpétuelle communication, revoir les prévisions, les affiner. .. li n' est donc pas
surprenant qu' un seul partenariat de ce type ait été mis en place par P & G France sur un péri-
mètre rédui t de lactivité.

Comme l'indique cette dernière ill ustration, le CPFR ne constitue pas un remède
miracle et des progrès peuvent encore être réali sés. On comprend facilement que les
entreprises industrielles buttent assez vite sur les questions de con fidentialité, dans
les domaines de l'assortiment optimal et de la promotion. Le distributeur sera très
vite tenté de jouer sur la concurrence de ses principaux fournisseurs. Fournir à un
indu striel des indications sur les performances de la campagne promotionnell e d'un
concurrent peut être interprété comme une tactique du distributeur pour manipuler
l'indu striel. De surcroît, la fone croissan ce des marques de distributeur ne simplifi e
pas les relations entre les producteurs et les distributeurs, qui deviennent parall èle-
ment de véritables concurrents.
Enfin , dans le contexte actuel, où les grandes surfaces se battent avec acharnement
sur les prix, il devient très difficile de ne pas répercuter ce combat sur les fournis-
seurs. D 'autant que cenains d'entre eux sont parfois à l'ori gine de cette guerre des
prix (producteurs chinois). Malgré nes diffi cultés et les animosités, nous restons con-
vain cus que la collaboration entre industriels et distributeurs (et prestataires) doit
être un objectif de premier plan pour améliorer l' effi cience globale des processus
logistiques.

1. Suite de l'exemple réalisé en collaboralion avec Déborah Guillotin e l David Jammes.


la gesrio11 des approvisio1111eme11Ts dans le cadre de /'ECR 167

L CONCLUSION

Aujourd'hui encore, trop d'entreprises ignorent J'ECR et considèrent, parfois avec


une cenaine fonne de mépris, que les résultats obtenus ne compensent pas les efforts
déployés. Malgré les difficultés qu 'elles peuvent rencontrer et qui ne doivent pas
être sous-estimées, on constate que les entreprises qui pratiquent une stratégie ECR
y trouvent des bénéfices, sont plutôt satisfaites et cherchent le plus souvent à renfor-
cer les mécanismes de collaboration mis en place. Bien sflr, personne n'a jamais
assuré qu 'un panenariat entre un industriel et un distributeur pennettait de partager
les gains selon une clé 50/50. Il est !fréquent de dire que le second est avantagé. La
réalité est plus complexe et le partage des gains dépend, cenes du rappon de force
qui existe entre les parties (en tant qu 'entité globale), mais aussi des hommes qui
sont à l'origine de la collaboration. !La négociation n'est pas une affaire de logiciel
ou de système d 'infonnation. Beaucoup de professionnels rencontrés considèrent
que la logistique est appelée à entrer de plus en plus dans les négociations commer-
ciales. L'intrusion dans le débat de la question du développement durable ne peut
que leur donner raison. Contraints de trouver des solutions qu i respectent de plus en
plus l'environnement (et les normes international es), les producteurs et les distribu-
teurs devront intégrer la dimension nogistique le plus tôt possible lors des négocia-
tions. Il reviendra aux prestataires de s'adapter à la demande des nouveaux schémas
d'approvisionnements. Ces changements sont en cours et confinnent les idées avan-
cées dans le premier chapitre, à savoir que la logistiqu e actuelle ne peut être perfor-
mante que si ell e embrasse l' ensemble des mai llons de la supply chain.
5 LE PILOTAGE
DES FLUX
DE PRODUCTION

P endant de nombreuses années, seules les activités de transpon qui permet-


taient de livrer les matières premières à l'entreprise ou les produits finis aux
clients appanenaient au domaine de na logistique. La gestion des flux à l'intérieur de
l' entreprise faisait partie du management de la production. Aujourd'hui, il n'est pas
possible de s'intéresser au supply chain management sans s'interroger sur le pi lo-
tage des flux à l'intérieur de l' entreprise, ou entre les différentes entreprises d'une
même chaîne d'approvisionnement.
La mondialisation des échanges, les stratégies globales et la complexification des sché-
mas industriels ont renforcé l'imponance de la logistique de production (parfois appelée
inbound logistics). Aujourd'hui, le pi lotage des flux ne se réduit plus simplement à gérer
les stocks, mais à gérer à 1a fois au sein de la supply chain, les approvisionnements, la
production, les stocks et les livraisons afin de minimiser les coüts et les risques. Le MRP
"' - numufacturing resources planning - fut le premier système sophistiqué de pilotage,
"§ avant l'apparition des systèmes de pilotage en flux tirés dans le cadre pl u~ large du ju~te
il à temps. Nous orienterons en~uite notre réflexion sur le secteur automobile, d'une part à
-~ titre d'illustration, mais aussi parce que ce secteur a toujours innové dans le domaine de
·c
~ la gestion des flux, conduisant par mimétisme bien d'autres secteurs à de sérieuses réor-
E gani salions dans leurs processus logistiques. Enfin, nous terminerons le chapitre par une
o analyse du rôle et de la place de l'information au sein de la supplychain.
•@
0
ii
j
Section 1 • La gestion des flux en production

]
1
Section 2 • La logistique dans le secteur automobile
6
Q
Section 3 • La logistique et la maîtrise de l'information
170 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

LA GESTION DES FLUX EN PRODUCTION

Après avoir étudié les modèles génériques de gestion des fl ux, nous nous intéres-
serons au lien qui existe entre les choix producti fs et les choix logistiques; ainsi,
offrir de la diversité aux clients suppose une réflexion sur le schéma logistique le
mieux adapté. Nous aborderons ensuite les aspects plus techn iques des méthodes de
planification (M RP, DRP etjlowcasting) et les mettrons en perspectives par rappon
au juste à temps.

1 Les grands modèles de gestion des flux

Au sein d'une supply chain, les choix logistiques de l' entreprise industrielle peu-
vent être infl uencés par plusieurs facteurs et notamment par les exigences des
clients, la nature des produ its et les pratiques des concurrents. Aux deux extrémités
d'un continuum de méthodes de pilotage des flux, on trouve traditionnell ement la
technique desjlw: poussés (encore appelée production sur stock,push system, make
to stock) et la technique des flux tirés (ou production à la commande, build to order,
pull system). Entre les deux, une multitude de solutions existent, en fonction des
choix et des contraintes des entreprises. Un des éléments principaux d'arbitrage se
situe dans la comparaison de deux délais :
- le délai (Dl) qu i sépare le passage de la commande de la mise à disposition du
produit, souvent appelé order-to-delivery lead rime ;
- le délai (02) que le cli ent ou l'entreprise considère comme raisonnable, d'un
point de vue commercial, touj ours entre le passage de la commande et la récep-
tion du produit par le cl ient.
Lorsque le délai D2 est nul, c'est-à-dire si les clients n'ont pas l' habitude d'auen-
dre le produit ou n'acceptent pas de l'auendre, l'entreprise n'a guère d'autre choix
que d'anticiper les achats futurs des cli ents. Le pilotage est donc en fl ux poussés.
Dans le cas où le délai Dl est inférieur au délai D2, l' entreprise a le temps de pro-
du ire à la commande ; le pilotage est en fl ux tirés. Si le délai D2 est inférieur au
délai D 1 (sans que D2 = 0), pour être compétitive, il faudra que l' entreprise uti li se le
délai D2 uniquement pour terminer la fabrication du produit et/ou pour assurer la
livraison. Cela signifi e que l' entreprise aura préalablement accompli les tâches
amont. Dans la chaîne logistique, un cenain nombre d'activités sont réali sées avant
même que la commande soit passée, les autres le sont après. Le li eu d'entrée de la
commande dans le processus est appelé point de pénétration de la commande (P PC)
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 171

ou point de découplage 1, ou enco:re green ligne par des cadres de PSA ou de


Renault.

1.1 Production par anticipation totale


Pour de nombreux produits de grande consommation, relativement simples à
fabriquer, les entrepri ses ne pouvant pas faire attendre le client sont contraintes de
produire par anticipation, sans qu'un besoin effecti f et clairement identifi é se maté-
rialise. Selon Dallery et Babai2, dans le cas où l' entreprise ne dispose pas d'une
bonne visibi lité sur la demande future, ce sont les prévisions et les ventes passées
qui déclenchent la production. Les exemples sont nombreux et la part croissante des
ventes réalisées en grande distribution ne fait d'accentuer le phénomène: les
consommateurs trouvent de plus en plus normal de ne pas attendre le produit. Fon
logiquement, ce componement d'achat, tout à fait acceptable lorsqu'il s'agit d'un
paquet de lessive, s'étend à des biens beaucoup plus complexes, pour lesquels il est
difficile, coüteux et risqué de ne pas faire attendre le client. Difficile car les prévi-
sions sont toujours délicates à construire lorsque les quantités vendues sont faibles,
coüteux car cette stratégie implique généralement des stocks élevés, et en fin risqué
car les produits peuvent ne plus plaire aux clients.
Dans la fi gure 5.1, toutes les activités d'approvisionnement, de production et de
distribution jusqu'au point de vente doivent donc être réalisées avant que le client ne
se manifeste.

1.2 Production à la commande


Notamment pour limiter les coüts élevés et les risques excessifs d'obsolescence, le
lancement de la fabrication peut intervenir uniquement lorsque la commande est
ferme, et pas avant. On parle alors de production à la commande ou très fréquem-
ment de BTO (pour build-to-order) ou encore de gestion enjlw: tirés (pull system).
C'est le client final qui déclenche le flux en exprimant une commande ferme. En
théorie, ce ne sont donc plus les prévisions qui déclenchent la fabrication. Pour des
produits complexes ou aux spéci fications parfaitement définies par le cli ent, ce
mode de pi lotage s'imposera, malgré les délais souvent très longs acceptés par le
client. L'illustration classique de ce type de fonctionnement est la construction aéro-
nautique ou de satell ites (figure 5.1).

1. Customer order decoupUng point, notion introduile par la Philips l<>gistic:s School.
2 . rvt. Z. Babai, Y. Dalle.ry, « Jmpacl del' inf(>rmalion sur la demande sur le choix du mode de pik>Lage
de tlux dans la chaîne k>gistK}ue )•. 5e conférence francophone de moclélis.alion el simulation -
rvtoclélis.alton el simulation p<>ur l'analyse el l'oplimis.alton des systèmes industriels el k>gisltques.
du I" au 3 sept. 2<Kl4, Nantes.
172 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Fabricant Grossiste Détaillant CLI ENT

Flux poussés Point de pénétration de la commande


et OTD lead time et délai c lient 02 = 0

Figure 5.1 - Production en flux poussés

Fabricant Grossiste Détail lant CLIENT

Flux tirés
et OTD lead time
Point de pénétration
de la commande 02 > OTD /ead time

Figure 5.2 - Production en flux tirés

Dans la fi gure 5.2, le client accepte d'attendre suffisamment, ce qui permet de ne


déclencher la toute première phas.e d'approvisionnement auprès des fournisseurs
qu'une fois la commande passée.
Dallery et Babai (déjà cités) proposent une réflexion intéressante dans laquelle le
niveau d'information sur la demande impacte le mode de pi lotage. Nous en don-
nons, dans le tableau 5.1, les principales conclusions. Au risque de surprendre cer-
tains lecteurs, le fonctionnement en kanban (sur lequel nous reviendrons dans la
panie consacrée au juste à temps) ne doit pas être considéré comme équivalent à la
production à la commande, bien que le kanban soit une forme originale de flux tirés.
De façon symétrique, le MRP, qui est généralement répenorié comme une méthode
de flux poussés, peut parfaitement être utilisé dans le cadre de la production à la
commande.
Le /)ilorage des flux de /)rod11crio11 173

Tableau 5.1 - Information et modes de pilotage

Information Lim ~ée À partir À partir de commandes


sur la demande de prévisions fermes

Mode Gestion par anticipation Gestion à la oom mande


de gestion
des flux

Modalités (1) Pilotage par renouvellement (2) Pilotage par les besoins futurs
de pilotage de consommation (réelle)

Types de flux Flux tirés Flux poussés Flux tirés

Appellation Kanban et dérivés MRP et dérivés


générique

(1) Ce pilotage de flux se base essentiellement sur la consommation des stod<s.


(2) À partir des prévisions de la demande ou des oommandes fermes, l'entreprise oonstruit un planning de
fabrication (ou POP) et tout dena s'organiser pour répondre à ce planning.

Source : adapté de Dallery et Babai.

1.3 Production par anticipation partielle


Comme nous l'indiquions plus haut, il est possible de conci li er les deux modalités
précédentes ; on parle alors de production par anticipation partielle (figure 5.3).
- les premières opérations du cycle productif sont réali sées sur la base des prévi-
sions de la demande et de l' extrapolation des ventes passées, sans attendre la
commande du client ;
- les dernières opérations, souvent l'assemblage et la livraison, ne sont lancées
qu ' après Je passage effecti f de la commande.

F/r 1 Fabricant Grossiste Détaillant CLIENT

F/r 2
Flux t irés

F lux poussés

Point de pénét ration de la commande


et délai client < OTD /ea:i time

Figure 5.3 - Production par anticipation partielle


174 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Selon Giard, «on parle d'assemblage à la commande dans Je cas de production de


produ its finis fonement diversifiés fabriqués à partir d'un nombre limité d'ensem-
bles faiblement diversifiés de composants ou de sous-ensembles plus ou moins
interchangeables au montage, généralement conçus dans une approche modulaire,
ces composants et sous-ensembles étant Je plus souvent fabriqu és pour stock et
l'assemblage final s' effectuant pour répondre à des commandes de cli ents. »
Ainsi, ce type de pilotage bénéficie des avantages de la production sur stock (délai
de livraison assez court) et de ceux. de la production à la commande (accroissement
de la variété des produits finis). On peut citer les cas bien connus de:

- la restauration rapide, où une partie de la production est réalisée par anticipation


et l'autre partie est réalisée à la commande, essentiellement par la cu isson et
l'assemblage de« composants» déjà prêts ;
- l'industrie automobi le, qu i différencie Je produit de base après la commande
ferme d'un client (nous aurons bientôt l'occasion de nuancer cette affirmation).
Dans ce schéma, on fait l'hypothèse que la commande du client entre dans la sup-
ply chain au moment où les deux fournisseurs ont livré Jeurs composants de base au
fabricant. On imagine que ce derni er effectuera l'assemblage selon les souhaits du
client, en se servant dans les stocks de pièces standardisées. Lefinish-to-orderou Je
assembly-to-order est aujourd'hui lrès utilisé.

1.4 La localisation à la commande


Plus connue sous Je terme américain de locate-to-order, la localisation à la com-
mande n'est pas vraiment un mode de pilotage au même titre que les précédents.
Tout d'abord, à notre connaissance, il ne s'uti lise que dans Je secteur de l'automo-
bi le, où un réseau de concessionnaires commercialise les véh icu les. Ensuite, il ne
s'est vraiment développé que depuis la présence d'internet (et paniculièrement du
haut débit). Enfin, parce que la commande ne déclenche pas une fabrication.
Inventé par Je Forrester Research, Je LTO signifie que Je constructeur offre au
client la possibi lité, soit par internet, soit chez un concessionnai re, de choisir son
véhicule parmi ceux qui existent déjà, physiquement ou sur Je papier. Les voitures
peuvent être en concession, en transit, sur la ligne d'assemblage, ou enfin dans Je
système de planification de la production. Parmi l' ensemble des véhicu les ainsi pro-
posés, Je client a de fortes chances de trouver celui qu'i l recherche, à de petites
différences près, souvent peu signi ficati ves. D 'aill eurs, les consommateurs améri-
cain s sont beaucoup moins attachés à la commande sur mesure que les Européens.
Plutôt que d'attendre de Jongues semaines (voire des mois) Je véh icule de leur choix,
ils acceptent d'acheter les modèles constru its sur la base d'un push nu>del assez
traditionnel.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 175

En termes d'organisation , le LTO possède le gros avantage de coüter moins cher


que le BTO classique; ainsi, il permet de fabriquer des produits à des coüts raison-
nables. Encore qu'il faill e relativiser selon que le constructeur décide d'incorporer
de nombreuses options. Même s'il n'offre pas au client une disponibi lité immédiate
du véhicule (les délais peuvent être longs selon la « position » du véhicu le dans la
supply chain), il permet de le rassurer au moment de l'acte d'achat: le véhicule
choisit n' est pas une référence hypo1hétique, il ex iste bien ou va très vite entrer sur
la chaîne d'assemblage.
Peu à peu, tous les grands constructeurs automobi les se sont dotés d'un site inter-
net permettant au cli ent de con figurer soi-même le véhicule de son choix, et permet-
tant ensu ite de localiser le modèle le plus proche en termes de caractéristiques. Si le
modèle retenu par l'algorithme ne convient pas au client, ce dernier est évidemment
libre de commander le véhicule souhaité par le canal de son choix (internet ou
concession). Pour fonctionner effi cacement, le LTO s'appuie sur une base de don-
nées regroupant toutes les informations sur les véhicules qui vont, qui sont en train
ou qui sont déjà produits, ainsi que ceux qui sont en transit ou en concession. Cette
base de données géante doit être mise à jour en temps réel, afin que les sorties (ven-
tes) et les entrées (fabrications) soient parfaitement comptabilisées.
Dans d'autres secteurs, des sites internet de ce type se sont progressivement déve-
loppés, permettant aux clients de localiser les points de vente distribuant le produit
recherché, ou indiquant aux cli ents sous quel délai l'arti cle demandé serait livré à tel
ou tel magasin. Il s'agit de fournir des informations fiables aux clients lors du pro-
cessus d'achat. Mais il s'agit au ssi, à chaque fois que cela est possible, de faire assu-
rer par le client la dernière étape de l a ch aîne logistique. Le client ne se déplace que
lorsque le produit est en stock, ou bien, le cli ent est heureux de trouver rapidement
le produit dans un point de vente éloigné qu'i l ne fréquente pas habituellement.
Ainsi, le LTO est un substitut économique au bui ld-to-order.

2 Diversité, postponement et logistique interne


il
-~
·~. Contraintes par un environnement de plus ne plus concurrentiel et à l' écoute d'un
·- client plus exigeant et aveni, les entrepri ses tentent de conci lier standardi sation et
~ diversité. Afin de bénéficier d'importantes économies d 'échelle, un maximum de
"§ composants devra être produit en grande quantité. Afin de satisfai re les cli ents et
0 les marketeurs qui segmentent le marché, les entrepri ses proposeront de larges
j gammes de produits, différenciés el variés 1• Standardisation et diversité semblent
1

]
6 1. La variéLé correspond au nombre maximal de déclinaisons qu'un produil fini peul connaîlre. Les
g secleurs à forte varié.Lé sonl l'auLomobile, l'informalique, l'indusL
rie du meuble el l'électroménage.1:
176 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

s'opposer, mais grâce aux effons en conception et à une logistique interne adaptée,
les deux objectifs peuvent être atteints pour des coüts raisonnables. Par ai lleurs, il
existe en production deux types de di versité, qui ne doivent être traités de la même
façon.
On trouve ainsi la diversité non visible par Je client, qui concerne les composants
des produits ou d'une gamme de produits. Cette diversité, les industriels ont fait
depuis des années de gros efforts pour la réduire au maximum, et ainsi réduire les
coüts de production. La stratégie de plate-forme adoptée par les constructeurs auto-
mobiles en est une bonne illustration ; nous y reviendrons dans la section deux de ce
chapitre. De façon basique, lorsqu'il est possible de remplacer différents types de
vis par un point de coll e, les avantages sont immédiats, tant au niveau du coüt direct
qu 'en ce qui concerne les coilts de gestion des stocks. Ou encore, lorsqu'un cons-
tructeur automobi le réussit à ce que tous les moteurs de ses véhicules (voitu re parti-
culi ère) comportent 65 % à 70 % de pièces communes, là encore, l' économie est
flagrante. S'i l est possible de remplacer deux composants aux caractéristiques pro-
ches par un composant unique, on parle alors de « commonalité ». Les avantages
pour J' industriel sont les suivants :
- réduction de la complexité du processus productif;
- diminution descoütsde gestion die stock et des coüts de lancement en fabrication ;
- économies d'échell e réalisées sur les composants produits ou achetés en plus
gran de quantité; ces gains permettent de limiter l'accroissement du prix du
produit su ite à l'utilisation du composant unique (logiquement plus onéreux car
plus complet) ;
- mei lleure maîtrise de la reverse logistics, par une gestion simplifiée des retours et
des réparations.
Le second type de diversité est cell e qui est visible par Je client. C'est notamment
sur cette diversité que les services marketing s'appuient pour segmenter Je marché.
Il est donc essentiel que cette diversité soit prufaitement maîtrisée, ni trop faibl e, ni
excessive sous peine d'avoir des coüts de gestion prohibitifs.
Selon Anderson et Pine 1, la diversité des produits en production peut s'obten ir par
la personnalisation du produit par l'uti lisateur, par l'auto-adaptation du produit en
fonction de l'utilisation, ou encore par la personnalisation du produit par Je fabri-
cant. Pour Giard 2, cette dernière forme de diversité peut prendre plusieurs formes
principales, et notamment la conception modulaire (la diversité sera obtenue grâce à

1. D. Anderson, J. Pi ne, Agile Product Deve/opment for A1ass Cus10111;za1io11: How to Deve/op and
Deliver Products for A1nss Customii11ri.011, Nidte J.1arkets, .If(, BTO and Fle:âble A1amifacnoing,
MacGrnw-Hill, 1997.
2 . V. Giard, «Analyse économique de la st.andardis.alion des produits)), Cahiers de Recherche du
GREGOR, n° 13, IAEde Paris, Universi té Paris-), 1999.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 177

l' association de modules offrant des caractéristiques spécifiques) et l'utilisation de


composants adaptables.
Cette recherche conj ointe de diversité et de standardisation a donc conduit les
industriels à réfl échir à des modes de pilotage originaux, aujourd'hu i prufaitement
connus. Selon Giard et Mendy, le pt>stponementest un concept fondamental, forma-
lisé dans les années cinquante (par W. Alderson) et s'explique par le fait que
« l'entreprise doit retarder le plus possible l' exécution de certaines opérations de
production, d'assemblage ou de conditionnement en ne les déclenchant qu'à la
réception des commandes fermes pour répondre, sans stock inutile, aux besoins
exacts exprimés par le cl ient 1 ».
Selon une enquête réalisée en 2003 conduite par APICS, Ernst & Young et Oracle,
91 % des répondants utilisant le postponement ont évoqué comme principaux
avantages:
- l' amél ioration de la satisfaction des clients;
- la réduction des stocks.
On trouve de plus les avantages suivants:
- la réduction très fone des stocks dies produits fin is ;
- la rapidité des livraisons ;
- une plus grande variété de produils peut être offerte ;
- les prévisions sont rendues plus aisées : en effet, il est inutile de prévoir chaque
produit; seules les prévisions plus globales sont uti les.
Le postponement est un concept imponant, proche de la mass customizt1tion, mais
qu'il faut distinguer du build-to-order. Selon Agrawal, Kumaresh et Mercer, «mass
cuswmization means selling highly individual products on a mass scale. Build-to-
order metms that a product is built only in response to a cuswmer order, but the
product may or may not have to be cuswmized. This is a subtle dijference, but a cri-
tical 01ie 2 ». Le dictionnaire API CS défi nit la personnalisation de masse comme:
il « tlie creation of a high-volume product with large variety so that a cuswmer may
-~ specify his or lier exact nu>del out <>fa large volume of possible end items while
·c
~ mtmufacturing cost its low because t,if tlie large volume ». La plupan des spécialistes
E considèrent que le postponement esl équivalent à la différenciation retardée; quel-
" ques-uns considèrent que le postponement, c'est de la mass customizt1tion à laquell e
"§ on ajoute de la rapidité.
0
ii
j
1
1. V. Giard, G. fvtendy, « Le pas.sage de 1· approvisionnemenl synchrone à la produclion synchrone dan.'i
] la chaîne logi.'ilique )•. Lam'\.ade, \\0rking ptqJer, 2004.
2 . fvt. Agrawal, T .V. Kumaresh, G.A . fvte.rce.r, «The folse promise of mass cusLomiz.ation )), The
6
Q McKimey Quanerly, n° 3, nov. 2(Kl 1.
178 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Commonali té, différenciation retardée, postponnement et modu larité ... sont donc
des méthodes qui permettent de réconci lier, dans une cenaine mesure, la production
à la commande avec la production sur stock. Le tableau 5.2 propose une synthèse des
avantages et des inconvénients des modes de pi lotage que nous venons d 'étudier.

Tableau 52 - Avantages et inconvénients des différents types de pilotage

Modalités
de gestion Avantages Inconvénients
des flux

Make Io stock - Délai de livraison très oourt - Stocks importants de produits finis
ou Buitd Io stock (BTS) - Économie d'échelle possible - Prévisions oomplexes car néces-
s~é de prévoir au niveau de chaque
article
- En cas de mauvaise prévision,
rupture de stock ou invendus
- Risque d'obsolescence pour les
produits et les oomposants.

locale Io order (LTO) - Rassure l'acheteur lors de - Stocks assez importants


l'açiquisition - Rédu~ les choix possibles
- Ev~e les surooûts d'une - Risque d'obsolescence
production pure à la oommande

Anish Io order - Délai de livraison assez court - Risque d'obsolescence


Assembly Io order - Stocks de produits finis assez pour les oomposants
(ATO) rédu~s
Postponement - Possibilité de prévoir de façon
Différenciation retardée agrégée
- Flexibilité et capacité de
réponse forte

Make Io order - Assez faible risque - Délai de livraison assez long


ou Build Io order (BTO) d'obsolescence
- Adapte le produit aux désirs
du oonsommateur

Design Io order - Très faible risque - Délai de livraison très long


d'obsolescence

3 Le pilotage sous MRP, DRP etflowcasting


Mondialement connu depuis plus de quarante ans, le MRP est cenainement le sys-
tème de pi lotage de la production le plus utili sé dans les entrepri ses. Souvent pré-
senté comme une simple technique en flux poussés, basée sur les prévisions de la
demande, le MRPest en réali té une méthode adaptabl e à n' impone quel type de ges-
tion de flux, poussés ou tirés. Cette caractéristique en fait cenainement sa force.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 179

Dans le contexte actuel où l' intégration de la supply chain est un élément essentiel,
le MRP est de plus en plus souvent complété par le pilotage sous DRP, lorsqu'un
réseau de détai llants est concerné par la vente du produit. Moins célèbre que son
grand frère, le DRP s'inscrit dans les méthodes modernes visant à« conduire» la
supply chain par la demande, ce qu i conduit à parler de demand chain ou de
demand-driver supply chain. En fi n. malgré la« jeunesse» du concept, nous pré-
senterons le jlowcasting, techn ique actuell ement testée aux États-Unis sur de très
grandes entreprises.

3.1 Naissance et évolution du MRP

Classiquement, on dlsdngue deux grandes périodes dans la planlficaclon des


besoins. La première est celle de la capacité infi nie, c'est-à-dire cell e où la direction
de la productionji:lisait comme si les usines disposaient des capacités pour fabriquer
tout ce que les plannings prévoyaient. À cette époque, vers la fi n des années
soixante, le MRP signifiait alors« nwterial requirements planning 1 »et fut plus tard
nommé MRP-1. Il a été «pensé »par Joseph Orli cky pu is rendu opérationnel quel-
ques années plus tard par Orlicky lui·-même et deux spécialistes de la gestion de pro-
duction, Plossl et Wight 2 . En fonction de la nomenclature du produit fini, il
permettait de calculer, pour chaque composant et par période, les quantités à fabri-
quer ou à acheter à un fournisseur, afin que la commande soit bien prête.
Dans la réalité, les capacités de production ne sont évidemment pas in finies. C'est
pourquoi les concepteurs du système précédent (notamment O. Wight) ont rapide-
ment intégré dans leur système un second module en capacité finie. Par ailleurs, ils
vont aussi élargir leur réfl exion à toutes les ressources de l'entreprise et pas unique-
ment aux besoins en composants. C'est ainsi que le MRP devient le Manufacturing
Resource Planning ou MRP-2 3 . À l'avenir, lorsque nous parlerons du MRP, il
s'agira du MRP-2.
;jj

§ 3.2 Les bases de fonctionnement du MRP


A la base du raisonnement fondateur de J. Orli cky, on trouve les notions de
besoins indépendants et de besoins dépendants. Ceue distinction est non seulement
fondamentale pour le fonctionnement du MRP, mais aussi pour la compréhension
0
du DRP et duflowcasting.
•@
0
ii 1. En françai'i, PBC planiticalton des besoin.sen composanl.
j
1
2 . J. Orlicky, A1ateria/ Ret1uiœme111 Pltuming: the New \\~y of life in Production and /11ve11tory A1tulll•
] ge111e111, Mc Graw-Hill, 1975; G. Plossl & O. Wight, Prod11ctio11 (IJld /11ve11tory Co111ro/ : Princip/es
(IJld Tec/111iq11es, Prenlice Hall, 1967.
6
Q 3. O. Wighl, Réussir sa gesrion industrielle par la méthode A1RP· 2, Éditions de l'Usine nouvelle, 1987.
180 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

À panir d'une étude sur quatre cents entreprises, Mentzer et Moon 1 sont arrivés à
la conclusion que Je «management de la demande» n'était pas bien compris par
une grande majorité des acteurs au sein d 'une supply chain. Ils insistent, comme
Orlicky quarante ans plus tôt, sur l'imponan ce de distinguer trois catégories de
demande:
- la demande indépendante (independent demtmd): dans toute supply chain, il
ex iste un client final qui demande une cenaine quantité de produit. Il peut s'agir
d'un consommateur dans un magasin, mais aussi d'une entreprise qui ach ète Je
produit pour ses propres opérations. Le client final détermine la demande réell e
pour Je produit, celle qui parcoun la supply chain. Il n'existe qu'un seu l client
final. Encore appelés besoins externes, les besoins indépendants proviennent
donc du client final et l 'entreprise ne peut que les estimer;
- la demande dépendante (dependent demand): une fois que Je besoin indépendant
est fixé (pour une référence donnée), il sera possible de calculer l'ensemble des
besoins en composants, à J'aide de la nomenclature du produit fini. Ces besoins
sont appelés besoins dépendants (ou induits);
- la demande dérivée (derived denumd): toutes les autres entreprises de la supply
chain sont confrontées à une demande qui est tempérée par les niveaux de stock,
les stratégies d'achat et de commandes des entreprises se situant en aval. Cette
demande est appelée demande d érivée. La demande dérivée pour une entreprise
est souvent la demande dépendante de ses clients.
Globalement, Je MRP penne! notamment de calcu ler 2, à panir des besoins estimés
des clients et par période :
- les quantités exactes à fabriquer pour chaque composant du produit fini (appelés
ordres de fabrication , ou OF);
- les quantités exactes à commander auprès des fournisseurs lorsque l' entreprise ne
fabrique pas ell e-même (appelés ordres d'achat) ;
- et les plans de charge des ateliers de fabrication.
Mais avant d 'étudier la façon dont on obtient ces informations, deux étapes
sont indispensables. Il s'agit de la construction du plan industri el et commercial
(PIC) et du plan directeur de production (POP ou MPS pour master production
schedule).

1. J.T. fvtenl.Zer, fvt. A . fvtoon, « Uncle.rslanding demand », Supp(y Chain A1tmagement Review,
janvier 2(Kl4.
2 . T. Vollmann, W. Be1r y, D. Whybark, M<1111ifac111ri11g P/a1111i11g OJ1d Comrol .~ystem, Mc Graw-Hill,
1997.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 181

3.3 Deux tableaux essentiels au MRP : le PIC et le PDP


Le plan industriel et commercial est un document dont l'importance au sein des
entreprises ne cesse de grandir. Il est aussi appelé sales and operations planning
(souvent abrégé en S&OP), ou encore plan de production (ou agregate production
plan) 1• Directions des ressources humaines, des achats, du marketing, financi ère, de
la production ... se réunissent régul ièrement pour construire le PIC ou le mettre à
jour. Le PIC est sous la responsabilité de la direction générale, qui donne son aval
ou tranche les éventuels conflits d'intérêt entre les différentes directions qui panici-
pent à son élaboration. Car les orientations ne sont pas toujours simples à définir et
peuvent être subjectives. Bien que de périodicité annuelle ou semestrielle, il est dit
«gl issant » car il est régulièrement révisé afin d'intégrer les dernières informations
disponibles, tant concernant les prévisions de demande, que les éventuell es modifi-
cations de l'environnement (concurrence, mode, progrès technique ... ). L'objectif de
l'entreprise consiste à évaluer les besoins financi ers, en équipements, en ressources
humaines et en composants, nécessaires à la réalisation des prévisions, dans le but
de repérer et de corriger le plus tôt possible les grands déséquilibres entre les
charges et les capacités.
Selon Tom Wallace2, spécialiste américain du PIC, le S&OP se définit comme un
ensemble de processus de prises de décision visant à équilibrer la demande et la
capacité, à aligner le volume et le mix produit, ainsi qu'à intégrer les plans finan-
ciers et opérationnels.
Le PIC correspond à la traduction chiffrée de la stratégie globale de l'entreprise à
moyen terme par famille de produits. Toute entreprise a besoin d'un minimum de
connaissances sur le niveau de son activité future afin de décider de la nature et du
montant des investissements à réal iser (ou des désinvestissements), de la main-
d'œuvre à embaucher, ponctuell ement ou de façon définitive, des crédits à solliciter
auprès des banques...
L'imponance des enjeux et le nombre de protagonistes impliqués ne rendent pas la
tâche aisée à la direction Générale. Rassembler toutes les données en provenance des
divers services n'est pas une mince affaire et les mises à jour ne sont pas toujours réa-
lisées dans les temps, ce qui conduit parfois le PIC à souffrir de quelques insuffisances.
Le plan directeur de production (ou master production sch.edule) constitue le pre-
mier niveau de désagrégation du PIC : pour chaque référence, il indique les quanti-
tés à fabriquer par période. Le POP est construit à panir des prévisions de la

1. li esl prétCrable d'uliliser le terme PJC ou S&OP. pluLôl que le terme« plan de production)) ; cela
pe.rrnel d'évite.r les confusion.'i entre plan de produclion el plan directeur de produclion. De plus,
dans les grandes entreprises, on trouve aussi un plan slratél:,'1.que, qui chapole le PJC el fournil les
,b'Tancles orient.alion.'i stratégiques de long terme.
2 . Thom;L, F. Wallace, Sales lllld Operario11:s P/a1111i11g, Wafüce Editions, 2<Kl4.
182 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

demande, auxquelles vont s'ajouter toutes les commandes fermes connues le jour de
son élaboration. La somme de ces deux éléments constitue les besoins bruts. Les
besoins nets seront obtenus en tenant compte des stocks et des fabrications en cours.
Dans la pratique, pour éviter à l 'entreprise de connaître de trop fortes perturba-
tions de dernières minutes, le POP est divisé en deux zones:
- une zone fenne, ou gelée, dont la longueur est très variable selon les secteurs
industriels (de quelques jours à plusieurs semaines, voire plusieurs mois): dans
cet intervall e de temps, les besoi ns bruts ne doivent pas être modifiés. L'objectif
consiste à éviter que les mises à jour régu lières du POP, par exemple par intégra-
tion des nouvelles commandes prises par le service commercial, ne bouleversent
pas les périodes les plus proches, créant ainsi une fone instabilité et des difficultés
d' organisation au sein des ateliers;
- une zone libre: plus on s'éloigne de la période actuelle, plus les valeurs peuvent
être remises en cause sans perturber le fonctionnement des ateli ers; les responsa-
bles de la production ont alors du temps pour réorganiser le travai l, embaucher
quelques intérimaires, accepter dies demandes de congés ...
À titre d'illustration, à l'aide du tableau 5.3, examinons le POP d 'un produit X, dont
le délai de fabrication est d 'une semaine. Pour des raisons techniques et financières,
le lancement de la production se fait par lot de 75 produits. Par sécurité, l'entreprise
souhaite disposer d'un stock de sécurité minimum de 50 unités. Nous construisons le
POP en semaine 0, c'est-à-dire aujourd'hui pour les 8 semaines à venir.

Tableau 5.3 - Le plan directeur de production

POP Produit X Zone ferme Zone libre

Semaines 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Ventes prévues 100 90 80 70 100 90 80 70


Commandes fermes 50 100 0 60 0 40 0 0

BESOINS BRUTS (dds) 150 190 80 130 100 130 80 70

OF attendus (dds) 150 75 75 150 150 75 75

Stock(fds) 300 150 110 105 50 100 120 115 120

Stocks en (N -1) + 150 -40 +30 -25 -50 -30 +40 +45
Besoins bruts (en N)

BESOINS NETS (dds) 90 20 75 100 80 10 5

OF (dds) 150 75 75 150 150 75 75

Remarque : dds signifie débrn de semaine et fds signifie fin de semaine.


Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 183

Si la lign e« stocks (en N - 1) - besoins bruts (en N) »est supérieure à 50, alors:
besoin net= O.
Si cette ligne est comprise entre 0 et 49, cela signifie que le stock de sécurité ne
sera pas atteint ; il est donc nécessai re d 'avoir un besoin net de la valeur du complé-
ment à 50. Enfin , si cette ligne est négative, cela signifie que le stock n'est pas suf-
fisant pour satisfaire les besoins bruts ; le besoin net est égal à la val eur absolue de
cette ligne, auquel on aj oute les 50 du stock de sécurité.

3.4 L'architecture générale du MRP


C' est à partir du POP de chaque produit fini qu 'il sera possible de procéder à
l' éclatement de la nomen clature et aux calculs des besoins nets pour tous les compo-
sants. Les prévisions de la demande et l' élaboration du POP sont les éléments de
base du MRP. Rappelons que sa vocation est d' assurer une planification réalisable
de la production, en vue de satisfaire les clients, tant sur le plan des quantités que des
délais (l'exigence de qualité étant sous-entendue).
Pour un composant quelconque C, les OF du produit fini calculés dans le POP
vont servir de base au calcul des besoins bruts du composant C. Il suffira de mu lti-
plier les OF du POP par le nombre de composants C nécessaire à la fabrication d'u n
produit fini. Il faut aussi tenir compte des stocks et des en-cours de fabrication. Cette
méthode est reproduite à l'identique au fur et à mesure que l'on descend dans la
nomenclature.
A chaque nouvelle information qui« entre dans le système MRP »(par exemple, une
nouvell e commande ferme est annoncée en semaine 5), il est possible et souhaitable de
recalculer l' ensemble des valeurs, notamment grâce aux progiciels et à la puissance des
ordinateurs. Plus le délai qui sépare deux opérations de mise à jour des tableaux est
long, plus cela signifie que la zone ferme est longue, et moins le système est souple.

~ 3.5 L'intégration de la distribution avec la méthode DRP


La distribution resource panning, inventée par André Martin 1 dans les années
quatre-vingt, cherche à planifi er les besoins de distribution, et vise notamment à
améliorer l' effi cacité du MRP et l' effi cacité des circuits de distribution complexes
~ (nombreux distributeurs et nombreux points de vente, gérés ou non par le produc-
'§ teur). André Manin a appliqué pour la première fois la solution ORP chez Abbott
0 Canada en 1975. Progressivement, de nombreuses grandes entreprises ont connecté
j leur MRP-2 à un système ORP, généralement avec succès. Sears, Wal-Man, Coca-
'
]
6 1. André J. fvtatt in, Distribution Resource P/a1111i11g, OHve.r Wighl Publicalions, 19<.Xl, traduiL sous le
g titre orii,>inal, Diffu.,i<m AS LOG, 1996.
184 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Cola ... et d'autres firmes un peu moins connues tell e que Legrand ont adopté ORP.
Nous souhaitons insister sur ORP car il s'agit d'un outil auj ourd'hui parfaitement
reconnu pour ses qualités d'intégration, de fl exibi li té et de réactivité.
À la place de partir de la li gne des besoins bruts du POP, la méthode ORP propose
de commencer la plani fication en détaill ant l' ensemble des demandes prévisionnel-
les des différents points de vente (POV) li vrés par le centre de production. Les X
points de vente concernés adressent au centre de distribution (ou entrepôt central)
leurs demandes prévisionnell es et leurs commandes fermes. Le centre de distribu-
tion consolide ces deux éléments et les utilise en tant que Besoins Bruts. Ces der-
niers sont alors intégrés dans le PO P et le MRP se déroule ensuite normalement.
Selon Manin, le ORP est un processus qui se déroule en trois étapes principales:
- première phase: entrer les données de base du ORP :
• prévisions de vente par unité de stock et par dépôt,
• commandes clients à date,
• stocks dispon ibles à la vente par unité de stock et par dépôt,
• ordres de fabrication lancés par produit fabriqué,
• ordres d'achat lancés par produil acheté,
• délais d'achat, de production, de distribution,
• modes de transpon utilisés,
• fréquences des li vraisons,
• politiques de stocks de sécurité par unité de stock et par dépôt,
• quantité minimum d'achat, de production, de distribution ;
- deuxième phase: le ORP génère une simulation des besoins en ressources et
détermine pour un cenain nombre de périodes:
• Les quantités à produire ou à acheter, par produit et par dépôt,
• les besoins en capacité de transport,
• les besoins en main-d'œuvre et en équipement par dépôt,
• les besoins financiers (pour les stocks) ;
- tmisième phase: le ORP compare les besoins en ressources aux disponibilités des
dépôts, pour un certain nombre de périodes. Le gestionnaire recommande alors
des actions afin d'améli orer l'efficacité du système dans son ensemble. En effet,
l'avantage du ORP consiste à visualiser à la fois les éléments de production et les
éléments de distribution.
L'anticipation est certainement l'élément essentiel dans l'optimisation d'un réseau
logistique car il n'est jamais simple d'organiser la production et le transpon des pro-
duits, surtout lorsque ce dernier est externalisé. Le lissage de la production (autrement
Le /)ilorage des flux de /)rod11crio11 185

dit sa régularité, ou stabilisation) est fréquemment exigé pour des raisons financières et
techniques, c'est pourquoi le DRP est utile en tant qu'outil de planification et d'antici-
pation. La gestion utilisant le point de commande pouvait aboutir à un POP stable, mais
au prix de niveaux de stocks particulièrement élevés. Dans un environnement où la
demande était stable, cette méthode pouvait se justifier, ce n'est plus le cas auj ourd'hui.

3.6 Le Flowcasting, suite logique du DRP


L.eflowcasting est un concept récent, développé par André Martin, et actuell ement
en phase de test aux États-Unis. Selon l'inventeur, il ne s'agit pas d'une méthode révo-
lutionnaire, mais il s'agit au contraire de faire preuve d'un grand pragmatisme. À
l'occasion d'une conversation, Orl icky a donné à André Martin le consei l suivant:
« Never fi>rcast what you can calcult1te. » L' idée a fait son chemin dans l'esprit du
logisticien, jusqu'à ce que les barrières technologiques tombent, ces dernières années.
Jusqu'à présent, dans une supply chain, chaque maillon réalise ses propres prévi-
sions, comme le montre la figure 5.4 (adapté de la présentation d'André Martin, le
26 avri l au CNAM). On pourrait d'ailleurs penser que cette situation est parfaite. En
effet, aujourd'hui, quels sont les sociétés de conseils ou les vendeurs de progiciels (ou
les enseignants) qui n'incitent pas les entreprises à faire des prévisions? Cenes, lors-
que toutes les entreprises de la supply chain arriveront à prévoir parfaitement la
demande du maill on placé en aval, la situation sera optimale. Malheureusement, sur-
tout dans le monde actuel, changeant el mondialisé, il est impossible de ne pas se tromper.
Dans ce cas, est-il utile de faire des prévisions? La réponse est évidemment positive.
Quand l'entreprise ne dispose pas des infonnations détenues par son client, ell e n'a
d'autre choix que de prévoir le mieux possible la demande de ce client. Et ainsi de suite
en remontant la chaîne jusqu'au célèbre «fournisseur du fournisseur». Le problème
dans ce cas-là, nous le connaissons déjà: il s'agit de l 'effet bullwhip, traité à la fin du
premier chapitre. La succession des prévisions et des spécificités de gestion condu it la
supply chain à des excès de stocks, à un manque d'adaptabilité, à des ruptures ...

Fournisseur Industriel Grossiste Détaillant

Prévisions Prévisions Prévisions


Prévisions
de la demande

Figure 5.4 - Les prévisions au sein de la supply chain


186 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Pour André Martin, cette succession de prévisions est néfaste. Le seul maill on où
les prévisions peuvent se justifier, c'est le maill on placé le plus en aval qu i sert le
client fi nal. On retrouve ici la probllématique évoquée initialement par Orli cky, puis
par Mentzer: l'existence de deux grandes catégories de demandes (ou de besoins)
qu i ne doivent pas donner lieu à un traitement identique. La demande indépendante
qu i émane des cl ients doit faire l' objet des prévisions les plus précises et des modè-
les les plus adaptés. En revanche, tous les autres maill ons connaissent une demande
dépendante, qu i ne doit plus être prévue, mais qui doit être calculée. André Martin
souhaite fi nalement appli quer les principes du MRP à la totalité de la supply chain.
La fi gure 5.5 traduit cette nouvelle façon d'envisager la circulation des fl ux d'infor-
mation et des flux physiques au sein de la supply chain.
Selon André Martin, deux difficultés ont retardé la mise en place de cette
méthode, fi nalement assez simple sur le plan conceptuel. D'une part, pour que le
flowcasting puisse fonctionner, il est nécessaire que l'i nformation soit panagée et
soit diffusée tout au long de la chaîne logistique. D'autre part, il faut que le progiciel
qu i gère jlowcasting et l' ordinateur qui suppone le progiciel soient suffi samment
pu issants pour accepter des centaines de mill iers, voire des mi llions de SKU (stock
keeping units). Une SKU désigne une référence élémentaire, c'est-à-dire un produit
stocké à un endroit précis. Le nombre de SKU dépend du nombre de produ its gérés
et du nombre de li eux de stockage. !Dans le réseau très dense d'un grand distributeur,
les SKU peuvent très vite dépasser le million.

Fournisseur Industriel Grossiste Détaillant

Calcul ~ Calcul~ Calcul ~


Prévisions
de la demande

Figure 5.5 - Les prévisions au sein de ta supply chain

Les méthodes DRP etflowcasting sont typiquement des méthodes appanenant au


supply chain mtmagement, qui impli quent une vision globale et transversale, une
coll aboration, ainsi qu'un panage de l' information. Selon André Manin, les menta-
lités européennes et notamment françaises seront progressivement amenées à évo-
luer sur ces dern iers suj ets, sous peine d'une moindre effi cacité face aux entreprises
qu i pratiquent activement la coll aboration et le transfert d'informations.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 187

4 Le juste à temps
Le juste à temps est souvent présenté comme une nouvell e philosophie du mana-
gement de la production et de la logistique. Évidemment, ce n'est pas faux dans la
mesure où les principaux concepts du JAT s'opposent parfois radicalement à des
dizaines d' ann ées de pratiques industri elles. Un ouvrage titre même Penser à
l'envers ' lorsqu' il décrit Je JAT. Cependant, il ne faut pas oublier que les spéciali s-
tes japonais qui en sont à l'origine n'avaient pas pour objectif d'en faire une nou-
velle phi losophie. Ils souhaitaient « simplement », avec bon sens et pragmatisme,
lutter contre Je gaspillage des ressources, qu 'il s'agisse de matières, de temps ou
d'espace. Le pilotage en flux tirés permettait de réduire les stocks, par conséqu ent,
permettait de réduire les immobil isations finan cières et les surfaces consacrées au
stockage. La contrepanie de tous ces avantages, sur lesquels nous reviendrons, c'est
la relative« fragilisation » de la supply chain. Cette derni ère doit parfaitement fonc-
tionner, car Je moindre in cident désorganise considérablement Je système. Dans
cette optique, Je JAT peut être assimilé à l'ensemble des conditions de bon fonction-
nement d 'un système à fl ux tirés (ou à flux tendus).

4.1 Contexte et principes directeurs du JAT


L 'idée du JAT germe chez T. Ohno 2, dès la fin de la Seconde Gu erre mondial e,
alors que Je Japon est très faible sur Je plan industriel. Directeur de la fabri cation
chez Toyota, Ohno décide d'appliquer à la fabrication automobi le l'organisation
logistique des supermarchés américains, où les clients se servent exactement de la
quantité dont ils ont besoin et où les rayons sont réapprovisionnés en fon ction des
ventes. Dans Je monde, T. Ohno et S. Shingo3 seront connus pour avoir diffusé les
bases de ce nouveau système industriel et logistique.
L 'objectif premier du JAT est de llivrer juste au bon moment, c'est-à-dire ni trop
tôt, ni trop tard, les composants ou les marchandises demandés par Je client. Ni trop
tôt pour éviter les stocks qu i coütent chers à l'entrepri se, ni trop tard pour éviter les
ruptures qui atteignent l'image de marque de l' entreprise. T rès vite, on ajouta à cette
précision temporell e, quatre éléments complémentaires:
- Je produit doit être de quali té ;
la marchandise livrée doit être cel Je qui a été commandée ;
"§ -
0
la li vraison doit avoir li eu au bon endroit ;
Î et dans les quantités demandées.
j
1
] 1. De Benjamin Coria~ 1990.
6 2. T. Ohno, L'Esprit Toyota, ParL,, M;L"on, 1990.
g 3. S. Shingo, !t1nitrise de la pmduc rion et méthode kanlxm, Paris, Éditionsd'Organis.alion, 1980.
188 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Aujourd'hui, même si le facteur temps nous semble être toujours l'élément fonda-
mental du JAT, la plupart des définitions prennent en considération les cinq élé-
ments présentés, ce qui permet nalUrellement d'évoquer les aspects logistiques du
JAT.
Face à la logique en flux poussés, la nouvell e organisation mise en place chez
Toyota, baptisée TPS - Toyota Production System - s'appuie sur une logique en
flux tirés. L'entreprise ne livre ou ne met en fabrication que si le client final en a for-
mulé la demande, c'est-à-dire le besoin.
Voici succinctement les trois éléments clés qui permettent de comprendre la phi lo-
sophie du JAT :
1. Toute opération inutile en production et en logistique doit être évitée, afin de
réduire le coüt de revient du produit rendu au consommateur. Ohno (1990) précisait
que« ce système de production es1 né dans un environnement japonais parce qu'i l
ne pouvait probablement pas naître ai lleurs». Petit pays par la superficie et pauvre
en ressources naturelles, les dirigeants des entreprises japonaises n'ont pas attendu
la rareté actuell e des matières premières pour l'intégrer dans leur décision.
Trouvant la comparaison particulièrement explicite et intéressante, nous repren-
drons le célèbre graphique d' Ohno pour présenter son raisonnement. Les principales
sources de gaspi ll age sont représentées par les récifs qui se trouvent au fond d'un
chenal. On trouve ainsi :
- les délais excessifs lors des changements de fabrication;
- les composants en rupture chez le fournisseur;
- les retards de li vraison ;
- les défauts commis lors de la fabrication ;
- la mauvaise uti li sation des ressources (hommes, matières, locaux, équipe-
ments ... ) et le manque de motivation ...
L'entreprise qui fonctionne est matériali sée par le bateau qui navigue sur l'eau,
alors que le niveau de l'eau correspond au niveau des stocks. Le raisonnement est
simple: un niveau élevé de stocks pennet à l' entreprise de fonctionner, apparem-
ment comme si tout allait bien, sans être gêné par les facteurs de non-compétitivité
cités ci-dessus. Par exemple, lorsqu'un cli ent reçoit des marchandises abîmées, la
présence de stocks pennet d'effectuer un échange standard.
Pour éviter que les stocks ne masquent les problèmes, Ohno suggère de faire pro-
gressivement baisser leur niveau. Ainsi, ce que l'entreprise doit apprendre à faire, ce
n'est pas de gérer les stocks au mieux pour que les problèmes n'en soient plus, mais
de supprimer les problèmes à la racine pour qu'ils ne penurbent plus le développe-
ment de l'entreprise. Si les principales sources de gaspillages sont éradiquées, les
stocks n'auront plus d'utilité.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 189

2. La réactivité de l'entreprise constitue sa seconde préoccupation majeure. Dans


un monde hyper-concurrentiel où la vitesse d' introduction d'une innovation compte,
où la réussite d'une opération commerciale dépend de la rapidité de mise en œuvre,
la circulation des flux , tout au long de la supply chain et pas uniquement à l'intérieur
d'un maill on, devient un élément essentiel de la compétitivité. Pour réagir immédia-
tement à la concurrence et/ou aux. ex igences quantitatives et qualitatives de la
demande, il faut maîtriser et raccourcir les cycles de fabrication et de distribution.
Là encore, la réduction des stocks évite l'inenie et penne! de s'ajuster plus vite aux
consommateurs en quête de nouveauté.
3. Enfin , parall èlement à ce qui peut être accompli dans Je domaine de la gestion
des flux au sein de la supply chain, il est essentiel de moderniser l'apparei l produc-
tif, pour Je transfonner en un système intell igent, capable notamment de s'arrêter
automatiquement en cas d'anomalie. Il s'agit du «)idoka », inventé initial ement
dans Je textile par Sakichi Toyoda 1• Cette modernisation doit être réalisée sans
excès, avec pragmatisme, grâce à des méthodes où la concertation n' est pas exclue
(cercle de qualité, méthode kaizen). La maintenance préventive, utilisant testeurs et
capteurs, fait panie de ce dispositif qui penne! d'anticiper les pannes et de les éviter.
Une fois que les principes du JAT sont appliqués, il est alors possible de meure en
œuvre les flux tirés dans l'entreprise et entre les entreprises d'une même supply
chain.

4.2 Le système kanban

Le système kanban a été mis en p lace pour la première fois dans les ateliers de
montage de Toyota en 1953, puis élargi aux fournisseurs à panir de 1965; mais il a
fall u dix ans pour que les fournisseurs l'utilisent tous.
Le terme« kanban »possède deux significations, l'une étroite, l'autre plus large.
Il s'agit d'abord d'une étiquette apposée sur un conteneur susceptible d'accueill ir un
nombre défini de pièces. Ce kanban, souvent muni d'un code à barres, contient alors
un certain nombre d'infonnations re latives au composant, à la quantité, aux ateliers
d'origine et de destination.
Mais Je kanban est aussi un système d'infonnation et de gestion de stock, décen-
tralisé et souvent simplifié, entre deux ateliers ou entre deux entreprises. À ce titre,

0
il est une des applications mondialement connues de la gestion en flux tirés ou en
0 flux tendus. Pour les spécialistes, il correspond à un système de gestion de stock par
j recomplètement de la consomnwtion réelle des composants. D 'ailleurs, PSA
1

]
6 1. Kiichlro Toyoda esl le fondaleur de la Toyota rvtowr Co1µoralion. Son pè.re, Sakichi Toyoda, ful
g rinvenleurdes mélie.rs à lis.se.r auto·aclivé.'i.
190 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

emploie un tenne assez proche pour évoquer son propre modèle kan ban , il s'agit du
système RECOR (renouvellement de consommation réelle).
Comme le montre la figure 5.6, imaginons trois ateli ers d 'une même usine qui
fonctionneraient en kanban. Le poste amont fournit deux postes en aval. Décrivons
le fonctionnement concret de ces trois ateliers, en notant que les flux d'infonnati on
(les kanbans li bres 1) vont de l'aval vers l'amont et les flux de produits (les conte-
neurs remplis) vont dans le sens inverse.
Pour l'instant, aucun client ne se manifeste auprès du poste n° 1, qu i ne produit
donc pas. Il a sans doute fonctionné préalablement car deux kanbans sont placés sur
le plannin~ de l'atel ier d'usine en amont. Le poste n° 1 dispose de deux conteneurs
en stock. A la demande de client, le poste n° 2 est en train d'uti li ser un conteneur
pour la fabrication ; lorsqu 'il l'a en tarné, le poste n° 2 a envoyé la cane kanban vers
le planning amont. Il dispose aussi de deux conteneurs d' avance en stock.
Précisons un point important: pour l'atel ier d' usinage amont, recevoir une cane
kanban est synonyme de recevoir un ordre de fabrication. Le planning à kanbans
n'est là que pour organiser les priorités lorsque l'amont li vre plusieurs postes en
aval. Plu s le nombre de canes dans la colonne 1 du planning est élevé, plus cela
signifie que le poste n° 1 consomme de pièces. Pour organiser la production au sein
de l'atelier d' usinage, le responsabl e doit donc tenir compte des vitesses respectives
de consommation de pièces par les deux postes situés en aval.

AMONT AVAL

. c:J
ATELIER
DJ
USINAGE
... ... ... DJ
Planning à kanbans
... DJ
Poste n• 1 Poste n• 2
POSTE

LJ LJ DJ N°2

LEU DJ
LEU LEU 0
Figure 5.6 - Fonctionnement du système kanban à simple boucle

1. Un kanban libre est un kanban détaché du <.'<>nteneur sur lequel il était apposé.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 191

Les règles de fonctionnement de l 'ateli er d'usinage peuvent varier en fonction du


contexte. Cet atelier peut décider d'une mise en production dès qu'une cane kanban
lui arrive. Mais il peut aussi ne réagir qu'à l'arrivée d'une seconde cane, en créant
ainsi un lot de fabrication. Cenains disent qu'il existe autant de systèmes kanban
que d'entreprises. Pour le responsable de l'atel ier amont, l'essentiel consiste à tout
faire pour que les postes placés en aval ne soient jamais en rupture. Le planning à
kanbans et son expérience l'aident dlans cette mission. Étant donné qu'il connaît le
nombre total de kanbans, distinct a priori pour chaque poste aval, il peut déduire de
son planning les stocks présents devant chaque poste aval.
Précisons enfin que l' organisation précédente fait référence au kanban à simple
boucle, mais qu'un système de ktmban à double boucle existe lorsque les ateli ers
sont désynchronisés ou géographiquement séparés. Au système précédent, on ajoute
alors une boucle avec des kanbans de transfen entre un stock de conteneurs (munis
de leur kanban de production) et le poste aval.

4.3 Conditions de fonctionnement et similitudes


avec les flux poussés

Cenains sont peut-être surpris de noter la présence de stocks devant chaque poste
aval. Il ne s'agit pas d'une erreur car les stocks existent bien dans un système kan-
ban. Ils permettent à chaque poste aval de fonctionner pendant la durée du recom-
plètement, depuis le moment où une cane a été retirée du conteneur en aval,
jusqu'au moment où un nouveau conteneur plein revient devant le poste aval. La
durée du temps de cycle varie en fonction de la complexité de la fabrication et du
schéma logistique. Car n'oublions pas que le système kanban peut être appliqué
entre deux ateliers géographiquement distincts (de deux entreprises différentes).
Dans ce cas, le « kanban papier» traditionnel peut être remplacé par un kanban
électronique grâce à l' informatisation de la gestion des flux.
Plus le nombre de kanbans en circulation est élevé, plus le système est souple et
sécurisé. Plus le nombre est faible, moins il y aura de conteneurs en stocks. Ohno
précon isait, lors d'une nouvell e expérience kanban, de commencer par fixer un
nombre de kanbans supérieur à ce qui paraissait nécessaire. Une fois que les opéra-
teurs se seront approprié le système, il sera possible de retirer progressivement quel-
ques cartes kanbans (donc, quelques conteneurs) afin de tendre le système. Ce
.~ dernier sera parfaitement tendu Jorsque Je conteneur arrivera pour être utilisé en
f aval, exactement à la fin du temps de cycle. En exagérant, quelques minutes de plus
ii et le poste aval est en rupture. La gestion en flux tendus est un cas paniculier finale-
~ ment assez fragi le, puisque le moindre incident peut casser le flux.
] Le caractère décentrali sé d'un système kanban apparaît ici clairement, dans la
6
g mesure où c'est le responsable d'atelier qui gère et planifie le fonctionnement.
192 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Même si MRP et kanban possèdent quelques similitudes, le premier n'est pas mis en
œuvre par les exécutants eux-mêmes, mais par un service central de planification de
la production. Ainsi, le système kanban est simple et responsabi lise les opérateurs
pu isque ces derniers sont toujours les fournisseurs d'autres opérateurs placés en
aval. La réactivité du système repose essentiell ement sur les utilisateurs et sur les
décisions rapides qu'i ls peuvent prendre lorsque l' environnement extérieur change.
Par exemple, les kanbans doivent être acheminés vers l'amont avec une grande
régularité et sans perte de temps. Par ailleurs, les paramètres du système doi vent être
révisés périodiquement pour toujours« coller» à la demande des postes aval. En cas
d'emballement de la demande, de nouveaux conteneurs doivent être mis en circula-
tion rapidement ; dans le cas inverse, on retirera quelques cartes du système lors de
leur arrivée sur le planning à kanbans.
Globalement, la méthode kanban en atelier donne de bons résultats et permet de
réduire le niveau moyen des stocks tout au long d'un processus de fabrication. Mais
ell e ne peut pas s'appliqu er en toutes circonstances. La première condition concerne
la demande, qui doit être assez régulière pour que les opérateurs ne soient pas trop
soumis à une trop forte variabilité de leur activité. Que doivent faire les opérateurs
lorsqu'i ls n'ont pas de travail ? Du nettoyage, du rangement et de la maintenance,
diront cenains à juste titre. Mais il faut pour s'adapter à ce type de pratique un état
d'esprit ouven et une bonne compréhension des avantages que le système procure à
l'entreprise. De plus, le kanban ne doit pas se priver de réaliser des prévisions de la
demande, afin d'anticiper les évenluels pics futurs. Même en kanban, et comme en
flux poussés, l'équi libre entre la charge et la capacité doit faire l'obj et d'une atten-
tion paniculière si l'entrepri se est soucieuse de son efficacité.
La seconde condition majeure d'efficacité réside dans la capacité à changer rapi-
dement de production. Bien que cela soit possible, la fabrication en kanban «par
campagne'» comme si les ateliers fonctionnaient en MRP n'a guère de sens et
d'intérêt. En kanban, l'outi l industri el doit être fl exible pour permettre des change-
ments de séries rapides.

LA LOGISTIQUE DANS LE SECTEUR AUTOMOBILE

Depu is le début du xx• siècle, le secteur de l'automobi le a été un précurseur, tant


dans le domaine de la production que dans celui de la gestion des flux (au sens
large), d'où l'intérêt que nous lu i portons. De plus, la logistique automobile est assez

1. Produire par ctuupagne sib'flifie que l'entreprise fabrique pendanl une période as.se.z lonb'lle el de
façon conünue la même marchandise. Cela a p<>ur conséquence de crée.r des stocks volumineux.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 193

spéci fi que du fait des caractéristiques mêmes du produit: complexe et cher, il doit
être géré à l'unité, malgré les volumes relativement élevés. Ces caractéristiques peu-
vent parfois se retrouver pour d'autres produits (à une échelle moindre), et de ce fait,
les progrès réalisés dans le domaine de la logistique automobile peuvent servir à
d'autres industries. Étudier les grandis traits de la logistique dans le secteur automo-
bi le nous paraît donc intéressant car :
- les constructeurs s'adressent à un nombre considérable de sous-traitants, rendant
la fabrication complexe et la logistique des flux indispensable;
- les différentes modali tés du pi lotage de flux, poussés ou tirés, sont panicul ière-
ment présentes dans ce secteur, ainsi que d'autres techniques plus spécifiques
(flux synchrones) ;
- les industriels innovent aussi dans le domaine de la logistique automobile, notam-
ment avec l' apparition des parcs industriels fournisseurs.
Les fl ux tirés sont nés chez Toyota et se sont progressivement étendus à l'ensem-
ble des constructeurs automobiles, puis à de nombreuses entreprises d'autres sec-
teurs. Par le passé, le constructeur programmait la fabrication en fonction des
approvisionnements et des contraintes d'ordonnancement; le cl ient pouvait ainsi
attendre un délai variable souvent l ong. Dans un environnement concurrentiel, le
délai est devenu une variable stratégique à maîtriser. Les constructeurs ont massi-
vement investi dans des programmes de réduction et de sécurisation des délais.
Depuis une dizaine d'années, la plupan des grands constructeurs ont mis en place
des projets pour produire en flux tirés : Renault avec le projet Nouvell e Distribu-
tion (PND) qui vise à li vrer en deux semaines (à panir du passage de la commande)
ou BMW avec le customer-oriented sales pmcessing 1 pour livrer en dix jours, ou
enfin Ford avec le programme SUCCES. Auj ourd'hu i, ce n'est plus le cl ient qui
s'adapte à la production, mais c'est l a supply chain tout entière - fournisseur, cons-
tructeur, prestataire logistique - qui s'adapte au délai contractuel promis au client
(et sur lequel l'entreprise communique et constru it sa stratégie commerciale). Ce
pi lotage moderne ne va pas touj ours de soi et n'est pas sans poser des problèmes,
notamment lorsque les constructeurs privilégient une organ isation logistique en
fl ux synchrones.

1 Le pilotage en flux synchrones


0
•@
0 Il existe deux façons d'organiser une relation« fournisseur-assembleur» en flux
j synchrones: soit c'est l'approvisionnement qui est synchrone, soit c'est la produc-
'
]
6 1. J. rvtiemczyk, rvt. Hohveg. ((Building cars lO CUSLOme.rs orde.r : Whal does il me.an for inbound logis~
g tic:s ope.rations? )), .lournal of Business Logisrics vol. 25, n° 2, 2004.
194 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

tion. Dans les deux cas, la raison qui pousse le constructeur à uti liser cette technique
sophistiquée provient du fait que les usines de montage ne sont pas construites pour
recevoir en bord de chaîne un nombre élevé de composants. Or la personnali sation
de masse conduirait à stocker des quantités très imponantes de pièces ou de modu-
les, parfois très volumineux.
L'approvisionnement synchrone consiste à transmettre à un fournisseur une réqui-
sition de composants, quelques heures avant d'en avoir besoin, afin que ce dernier
livre un lot de composants préparés dans l'ordre exact de leur prélèvement par la
chaîne de montage. On parle alors d'encyclage. Très concrètement, cela signifi e
qu'un ordre synchrone est déclenché en amont du point de consommation, par le
passage du véhicule sur la li gne de montage. Par exemple, lorsqu'un véhicule passe
entre la peinture et le montage (il est donc déjà différencié, puisque déjà peint), il va
déclencher l'ordre synchrone. Grâce à la lecture optique d'une étiquette apposée
sur le véhicu le, l' ensemble des informations le concernant est envoyé aux équipe-
mentiers qui devront li vrer le poi nt de consommation en fonction du temps de
réquisition prévu.
Le terme« réquisition » signifie qu'il s'agit d'une demande qui a fait l'obj et d'un
accord préalable. Dans ce contrat, le donneur d'ordre indique au fournisseur qu'i l
aura besoin d'un certain nombre de pièces sur une période donnée (par exemple
l'année)... mais la variabilité de la demande l' empéche de préciser avec exactitude
les quantités et la date de chaque commande. Dans cenains cas, le constructeur
n'indique même pas au fournisseur la valeur globale sur la période. Ainsi, il peut
régner une triple incenitude donc sur le fournisseur. Ces incenitudes, couplées au
fait que le fournisseur n'est aveni que quelques heures en avance, ont provoqué
d'imponantes reconfigurations des chaînes logistiques dans le secteur automobile.
Pour minimiser les aléas liés à la distance séparant les lieux de production des com-
posants des usines d'assemblage, de nombreux fournisseurs se sont rapprochés du
constructeur. Cette proximité géographique peut prendre la forme de magasins
avancés fournisseurs (MAF), de Sites Avancés Fournisseurs, ou encore de parcs
indu striels fournisseurs (PIF). Nous consacrerons une panie à cette question.
Lorsque le constructeur a la possibi li té de fi ger la production suffisamment à
l'avance (par exemple grâce à un POP comprenant une zone ferme de quelques
jours), il peut transmettre à son fournisseur des information s qui constitueront alors
des ordres de fabrication. Le fournisseur réalise les composants en production syn-
c/mme, de telle façon à ce que le constructeur reçoive les composants exactement
dans l'ordre demandé, c'est-à-dire dans l'ordre de montage prévu par le POP et à la
date souhaitée. Approvisionnement et production synchrones sont donc très pro-
ches, à la différence que la produc1ion synchrone permet au fournisseur de ne pro-
duire que la quantité qui lui est demandée par le constructeur. Le fournisseur n'a
donc pas besoin de constituer des stocks volumineux de composants.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 195

Exemple : Le Système de Production Renault 1


Afin d 'améliorer la productivité de ses usines e t la q ualité de ses véhicules, toutes deux insuf-
fisantes face à la concurrence internationale, Renault a mis en place en 1998 un nouveau
département, la direction de la performance du système industriel (DPST). C'est ce service
qui eu la charge de concevoir le système de production Renault (SPR). Les experts se sont
appuyés sur 1'étude des grands systèmes prod uctifs (Tuyota, Ford) et notamment du système
de production de Nissan dès 1999 (dare du rapprochement e ntre Nissan e t Renault). En effet,
dès le débrn des années quatre-vingH1ix, Nissan avait conçu le Nissan Production Way
(NPW) e t connaissait d'excellents résultats. À partir des années 2000, les échanges e ntre les
ingénieurs de Nissan et ceux de Renault, dans les domaines de la fabrication et de la logisti-
que, fure nt nombreux e t prolifiques, à tel point que le SPR en reprend ra les principaux
éléments.
Le SPR n'est pas un catalogue o~ figurent les descriptions des moyens de production, des
lignes de montage, des machines . .. ni.ais s'intéresse à l'organisation du système industriel e t
logistique e t à la manière de les faire fonctionner de façon efficiente. li est une vraie analyse
de la.wpply chai11 de Renault, de la cooiception des composants par les fournisseurs à la distri-
brnion du véhicule une fois celui-ci fabriq ué.
Deux éléments fo ndamentaux dominent le SPR. D s'agit du pilotage par la qualité et de la lean
prr><l11ctù>11. La qualité doit être prése1ne partorn, aussi bien chez les fournisseurs que dans les
usines Renault. Les ressources doivenn ê tre rnilisées au mieux, ce q ui impliq ue d'éliminer les
gaspillages. Ces deux piliers conduisent à placer le triptyque qualité-coûts-délai au cœur du
SPR.
Malgré 1' intérêt de cette démarche globale, nous souh aitons ici nous orienter sur lanalyse des
prr>cess logistiques dé,eloppés dans le SPR. S ur ce sujet, lobjectif indiqué dans le SPR est de
« fabriq uer les produits demandés au moment demandé». En effet, dès 1999, Renault a aussi
mis en place un projet appelé «Nouvelle Distribrnion », dont l'objectif était de ramener à
quinze jours le délai de livraison d' un véhicule, à partir de la date de commande chez le
concessionn aire. Ce projet, dans ces débuts, était particulièrement ambitieux car les délais
étaient parfois bien plus longs (souven.t cinq à huit semaines).
Pour cela, trois principes sont proposés et mis en œuvre :
- accroître la réactivité à la demande du client : développer un ornil indu strie! Rex ible,
.,,c
;jj réduire le temps d'écoulement
0 - respecter le programme de fabricarion : garantir la production joumalière et les approvi-
il sionnementsjournaliers, respecter strictement l'on:ire de production.
-~
·c - minimiser les stocks: réduire la taille des lots de fabrication, minimiser les en-cours de
~ fabrication et les stocks entre prr>cess.
20
Afin d'atteindre cet objectif et de réali.ser ces principes, le SPR a défini deux processus logis-
·c. tiques de base:
0
~
0 - le L3P- li>gistit1ue petformtmte progrtmimée tm service tlu poste tle trt1vail -consiste à œ
ii que le fournisseur livre des lots de composants compatibles avec les tâches effectuées par
j
1

]
6 1. Exemple réalisé à pa1tir d'infonnations fournies par Pascal Poucle.roux (Dlrecleur général, ln.~Lil ul
Q Renault), de la pres.se spécialisée e l du A1agmine de la red1erche et du déve/oppeme111, publié parRenault.
196 LOGISTIQUE ET SUPPLY CH AIN MANAGEM ENT

le poste de travail. Le L3P conœ m e les petites et moyennes pièces pour tornes les usines de
c arrosserie-momage et de m écaniq ue;
- le L3PS -LJP .<y11chro11i.<ée- con.siste à prod uire et/ou livrer des pièces en ftux synchrone,
sur la base de la séq uence de prochnction définie six jours avant, lors de l'élaboration d u plan
de production ferme (appelé c hez Renault .film véhicules). Le L3PS concerne les pièces
m oyennes, grosses et d iversifiée.~ pour torne.~ les usines de carrosserie-montage. 1..'élar-
gissemem pour les usi ne.~ de mécaniques était à é rndier. La figure 5.7 décrit les base.~ d u
fonctionnement synchrone.
Les effectifs affectés à ce.~ deux p roce.~sus ne som pas marginaux. Ainsi, à l' usine de Douai
(q ui fa brique la Mégane Il), le L3P et L3PS e mploiem e nviron sept cems salariés, sur un
effectif total de six mille personne.~. soit 12 %.

kcrochage tôlerie

en- cours administratifs I en-cours physiques

Peinture Montage

''.
'\

\ ',,
.:,
'
Séquence programmée prévue
' , po ur la TCM de J
~ Prévisionnel ' ,,

Fournisseur \ ...
.n• • llJ
TCM
J

Figure 5.7- Le flux synchrone chez Renauh

Chronologie succincte :
1. Quelques semaines avant : envoi d'un prévisionnel au fournisseur.
2 . En J - 6: envoi au fournisseurd ' u.ne demande de livraison ferme.
3. Le fournisseur prépare les palettes de composan ts par tran che.~ horaires et par zone.~.
4 . Le fournisseur assure l' étiquetage d es palette.~. la livraison et l' envoi d ' un avis d 'expédition.
5. Pour le.~ pièce~ demandées de façon assez irrégulière, mise en tranche horaire au cemre de
préparation logistique (CPL) de Re nault.
6. Livraison e n bord de c haîne en J - 1 o u J.
7 . En J : le véhicule sort de la c haîne (TCM =tombée de c haîne mécanique).
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 197

Turne la c haî ne logi~tique a été inftuencée par œs changements, notamment les fou misseurs,
à qui Renault a demandé d'importants efforts de ponctualité (et de qualité). Renault souhai tai t
absolument arriver à respecier le progr:amme de fabrication, c'est-à-dire la séquence program-
mée des véhicules sur la chaî ne, défi01ie 6 jours avant par les services de planification (ces
derniers tiennent compte des prévisio01s de vente et des commandes fermes). li a élé mis en
place des indicateurs pem1ettant de mesurer la maîtrise du film véhicule :
- SSAR (schedu/ed sequence achieveme111 mti<>) pour le respect de la séquence programmée
entre J - 6et la tombée de chaî ne montage (TCM);
- STAR (schedu/ed rime achieveme111 mtù>): pour le respect de l' heure programmée entre
J -6et la TCM.
Grâce à la mise en place du SPR et plus particulièrement en logistique, des processus L3P et
L3PS, Renault a rapidement amélioré se~ résul tats. Ainsi, on a constaté :
- la réduction du nombre des retouches (et du temps de retouche) ;
- la diminution de~ sortie~ des véhictnle~ de la ligne ;
- la baisse du niveau de~ stocks ;
- une simplification de~ proce~s ;
- une plus grande synchronisation e1nre membre~ de la c haîne logistique.
La conjoncture difficile que traversent actuellement tous le~ constructeurs, Renault y compris,
ne doit pas masquer le~ gains que le programme SPR a permis de réaliser. En aval, le projet
Nouvelle Distribrnion a aussi porté se~ f rui ts puisqu' environ 60 % à 70 % de~ véhicule~
produits sont affectés à un client, alors qu' ils n' étaient que de 30 % avant 1999.

2 Les Parcs Industriels Fournisseurs,


un moyen de maîtriser la logistique amont

Le rapprochement géographique die plusieurs entreprises n'est pas une idée nou-
velle. En Italie, le concept de «district industriel » date de la fin du XIX• siècle. En
Allemagne, on trouve aussi depuis fort longtemps les réseaux de compétences. En
France, plus récemment, la création des pôles de compétitivité s'inspire du célèbre
cluster américain de la Sillicon Vall ey. Malgré quelques similitudes, les parcs indus-
triels fournisseurs constituent encore une modalité spéci fique de développement et
de rapprochement. Spécifique dans na mesure où le facteur décisif est ici la logisti-
que, ce qui n'est pas forcément le cas des concepts cités précédemment.
Jusqu'à une période assez récente (les années quatre-vingt-dix), les grands cons-
tructeurs automobiles ont compensé la désintégration physique verticale par une
intégration électronique ou informationnelle. En effet, la sophistication des véhicu-
les, la complexité des gammes et les exigences de coüts ont conduit l'industri e auto-
mobi le à uti li ser de manière croissante la sous-traitance. Cependant, les exigences
des consommateurs, notamment en lermes de délais, les ont aussi poussés à maîtri-
ser leurs fournisseurs. Cette intégration électronique, en fone croissance depu is le
198 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

développement d'internet, malgré tous les avantages qu 'ell e procure aux uti lisa-
teurs, est apparue insuffisante aux constructeurs.
Cela s'est traduit par une intégration géographique des fournisseurs-équipemen-
tiers - autour des principales usines d'assemblage. Les nouvelles pratiques indus-
trielles et logistiques Guste-à-temps, flux tirés, tendus ou synchrones) sont
cenainement un des facteurs explicati fs de premier plan. Plus les entreprises fonc-
tionnement sans stock dans une logique de pull system, plus ell es redoutent les aléas
et plus elles ressentent la nécessité de maîtriser Jeurs flux logistiques. Quel mei lleur
moyen peut-on trouver pour réduire les aléas logistiques (et concurremment les
coüts de transport) que celui d' install er ses principaux fournisseurs à quelques cen-
taines de mètres de son usine de montage? De plus, la proximité géographique a
d' autres avantages (que logistiques) et n'empêche en rien la proximité électron ique.
Nous reviendrons sur les avantages et les limites.
Lorsque l'on observe les réalisations, cette intégration géographique semble pou-
voir prendre deux formes principalles, que nous qualifierons de « périphérique» et
de « co-Jocalisée » 1 :
- Je PIF périphérique: un cenain nombre d 'équipementiers ont décidé de s'instal-
ler à la périphérie de J'u sine de montage. Le fonctionnement interne de J'u sine
n'est pas modifié car Je constructeur conserve ses précédentes tâches (emboutis-
sage, tôlerie, peinture, assemblage). En règle générale, les fournisseurs du PIF
doivent approvisionner la chaîne de montage selon la technique des flux synchro-
nes, qu ' il s'agisse d'une simple livraison synchrone ou d' une fabrication
synchrone;
- Je PIF co-localisé: les équipem entiers ont accepté de s'installer à l'intérieur de
J'usine pour effectuer les tâches d' assemblage final sur une chaîne de montage
reconfigurée. Même les opérations si délicates de peinture, qui constituent
souvent un goulet d'étranglement, peuvent être confiées à une entreprise spéciali-
sée. Dans ce cas, Je constructeur devient un coordinateur. Le très fon degré d 'inté-
gration des équipementiers rend les montages juridique et financier plus
complexes que dans Je cas des PIF périphériques.
Il existe aujourd' hui dans Je monde une dizaine de PIF dans Je secteur automobile.
Le tableau 5.4 fait état des plus connus (Toyota City, Sandouvi ll e) ou des plus
récents (Trnava).

1. Silvio Pirès propose la lypologie suiv.ante : industrinl co11domi11ium e l modu/ar consonium , in


«New productive systems in the autormolive industry: the cu1Tenl situa.lion of lhree innovaüve
planls in Brazil )), /111en1t1tio11a/ .loun1al of tmtomotive teclmo/ogy tutd ma11ageme111, vol. 2, n° 1,
2<Kl2.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 199

Tableau 5.4 - Les PIF les plus célèbres

Constructeur Véhicules fabriqués Lieu d'implantation Formes

Toyota Plusieurs modèles Toyota City (Japon) Périphérique

Renault Laguna Sandouville Périphérique

PSA Peugeot C ~roën Peugeot 407 - Ci troën CS La Touche-Tizon Périphérique

DaimlerChrysler Smart Hambach Co-localisé

Volskwagen Camions Resende (Brésil) Co-localisé

PSA Peugeot C~roën Peugeot 207 Trnava Périphérique

À titre d'exemple, les fournisseurs présents au sein du PIF de La Touche-Tizon


(pour PSA) sont les suivants :
- Bretagne ateliers : intégrateur-ensembli er: pédalier + ampli ficateur freinage,
tapis plancher avant, garniture pavill on, ventilateurs ;
- Gefco : prestations logistiques ;
- Jnergy : circuits à carburant (réservoir) ;
- Lear: faisceaux électriques, armatures sièges ;
- Valéo: reconditionnement en synchrone;
- Visteon : panneaux de porte, cl imatisation, ébén isterie.
Tous les fournisseurs de PSA ne sont donc pas présents sur le PIF, puisque les entre-
prises suivantes n'ont pas fait le choix de la proximité immédiate; cela ne signifie pas
pour autant qu'elles soient forcément très éloignées : CF Gomma, Cooper, Delphi,
Faurecia, Micheli n, Plastic Omnium, Sanden, Tenneco, 11 group Auto system.
"' Le principal avantage d'un PIF est sans aucun doute un avantage logistique. La
"§ double exigence de diversité et de volume, que nous avons largement évoqué dans la
il section 1 de ce chapitre, a conduit les constructeurs à privi légier l'externalisation et
·~ la production modu laire. Pour satisfaire les consommateurs, les fournisseurs fabri-
·c
~ quent de plus en plus des modules spécifiques à un véhicule; or ces modules sont
E souvent volumineux et fragi les (exemple typique, le tableau de bord) et doivent
o donc faire l'objet de toutes les attentions, sous peine de fortement mécontenter les
"§ clients lors de la livraison (la moindre rayure sur la partie «noble »,en bois ou imi-
Î talion, d'un tableau de bord est inacceptable). Diversité et quali té sont couplées à
J l'exigence du volume, donc indirectement des délais. C'est pourquoi les modules en
' question doivent être livrés en fl ux synchrones avec des temps de réquisitions sou-
] vent très brefs. Grâce aux PIF, les constructeurs ont réussi à obtenir à la fois des
6
g délais courts, une réduction de leurs stocks, un haut niveau de qualité et une grande
200 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

diversité. Parallèlement, les fournisseurs ont plus de facilité à adapter leur rythme de
fabrication sur l'all ure de la production du constructeur.
Le second avantage majeur d'un PIF se situe au plan de la coll aboration que la
prox imité géograph ique peut pennettre et encourager. Les rencontres et les échan-
ges en sont faci lités, la capacité à répondre rapidement à des difficultés s'améliore,
des schémas standards de résolution de problèmes peuvent être mis en place...
À titre d'ill ustration, le PIF de La Touche-Tizon a créé dès sa naissance une asso-
ciation , I' APIATT (Association du parc industri el automobi le de La Tou che-
Tizon), à la demande des fournisseurs présents sur le site. L' APIATT est chargée
de gérer les problèmes communs (règles de sécurité, règles de circu lation sur le
site), de centraliser certain es décisions, de mutualiser les moyens de fonctionne-
ment du PIF el d'être à terme le principal in1erlocu1eur de PSA. Même si la possi-
bilité de changer de fournisseur existe toujours pour le constructeur, la présence
d'un équ ipementier sur le site correspond généralement à un gage de con fiance el à
une relation durable.
En ce qu i concerne les inconvénients, il es! assez diffici le d'en trouver qui aient
un caractère « logistique». En revanche, la seconde catégorie d'avantage semble
parfois pouvoir se transfonner en un ensemble d'inconvénients. De nombreuses
études-terrains effectuées par des chercheurs relèvent les limites ou les faiblesses
des PIF dans les domaines de l'au1onomie el du social. Comme certains employés
ou cadres l'indiquent parfois, il n'es! pas souhaitable que la proximité se rransfonne
en promiscuité. Les rencontres fréquentes el planifiées chez !'équipementier ne doi-
vent pas devenir inopinées ou trop régulières, donnant lieu à penser au fournisseur
qu'i l es! observé ou« audité » en pennanence. Pour le développement du fournis-
seur, il semble préférable que son autonomie soir respectée el préservée. Mais cela
es! d'autant moins faci le que la gestion en flux synchrones place le fournisseur en
situation de fone dépendance rani au niveau économique que managériale. D 'un
point de vue social, les situations paraissent aussi délicates dans la mesure où
coexistent sur le site deux grandes catégories de salariés: ceux qui appartiennent
aux constructeurs el qui bénéficien1 d'avantages liés à la« grande taille» de ce der-
nier, el ceux qui appartiennent au !fournisseur, souvent de bien plus petite taille, el
ne bénéficiant pas des mêmes avantages. Ce naines études 1 montre ni que celte
coexistence peul conduire à des situations de malaises ou/el de revendications, peu
favorables à l'efficacité économique. Malgré l'intérêt du sujet, il dépasse le cadre
de ce! ouvrage.

1. S. Adam-Ledunois, S. Renaull: «PIF, rincontoumable menace sociale)), xvne congrès de


l"AGRH - Le travail au cœur de la GRH, IAE de Lille e l Reims Management Schod, 16 e l
17 novembre 2<Xl6, Reims.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 201

3 La logistique chez PSA Peugeot Citroën

3.1 La politique de plates-formes


Dans un contexte concurrentiel et globalisé, Je succès d 'un constructeur automo-
bi le s'explique principalement par sa capacité à innover et à renouveler régulière-
ment ses modèles. Alors que Renau lt semble connaître quelques difficultés sur ce
dernier point, PSA 1 semble avoir réussi à gérer correctement sa gamme en
s'appuyant notamment sur la politique de plates-formes 2, initi ée dès 1998. Par une
optimisation de l'uti lisation des capacités de production et de la logistique, cette
stratégie faci lite les lancements et favorise la diversité des modèles. Dans un
contexte difficile, la part de marché de PSA est restée stable en Europe de l' Ouest à
14,3 % au 1ertrimestre2007.
Selon la définition même du groupe, une plate-forme est une base commune à
plusieurs véhicules des marques Peugeot et Citroën 3 . Elle est notamment compo-
sée du soubassement, du moteur, de la transmission, et des liaisons au sol (et
d'autres éléments non perçus par Je client tels que la climatisation, les armatures
de sièges... ), et doit représenter un minimum de 60 % du prix de revient d'un
véhicu le. Cette stratégie permet aux. constructeurs de proposer aux cli ents un large
choix de modèles en maîtrisant les coüts de conception et de fabrication. Ainsi, à
panir de cette base commune, PSA est capable de créer des modèles très diffé-
rents, tels que la berline, Je break, ou Je coupé. À l'heure actuelle, PSA dispose de
trois plates-formes en propre qu i ont produit en 2006 environ 2,25 mi ll ions de
véhicu les:
- PF 1 : gammes basses de Peugeot et Citroën (107, C2);
- PF 2 : moyen de gamme (307, C4) ;
- PF 3 : moyen de gamme supérieur (407, CS) et haut de gamme (607, C6),

1. Nous dirons simplemenl PSA, alors qu'il fo.udrail précise.r à chaque fois PSA Peugeol Cilroën.
2 . Renault el la plupa11 des b'Tand'i consuucteurs mondiaux onl plus ou moins adopté une stratégie de
plates· fo tmes. Par exemple, dans le cadre de l'alliance Renault Nis.o;;rn, la Clio lit ( p ~lle· fo tme B)
parlab'C environ 20 % d'éléments communs (Lrain.'i, kmge.rons, systèmes de frelns) avec la Ni'is.an
fvticra. Celte mise en commun a permis de rédulre de 10 % les frais de conc:eplton el de rac:courdr
les délais de développement du véhicule. La Clio lit a é té conçue en 28 mois contre 49 pour la
Clio Il, e t a coûté 190 milliard' d'euros de moins que la Clio Il.
3. Dans l'automobile, la notion de plate- fi:ume peul avoir une autre signification: c'est aussi un
concept de manal:,remenl. Il s'agit de« l'organi.'iation réunis.s.anl sou.'i une mêmedireclion les équipes
charl:,ié.es du développement des pr<~el.s el de la vie série des véhicules comme.rciali.'ié.'i )). Che.z
Renault, on utilise au.'isi le Le.1me quasi éq uivalenl de« plateau )).
202 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

PSA gère aussi en coopération trois plates-fonnes avec Fi at et Toyota (voir ci-
après), qu i produisent environ quatre cent mille véhicules par an. Par exemple
J'usine de Kolin, en République T chèque, abrite la plate-forme commune à trois
véhicules de PSA et Toyota: la Citroën Cl, la Peugeot 107 et la Toyota Aygo.
Grâce à la diminution des temps d'assemblage (baisse d'environ 20 % en quatre
ans), à la réduction des coüts de structure et à la plus grande flexibilité des
moyens industriels face aux évolutions commerciales, la stratégie de plates-
formes permet au groupe d'économiser environ 600 mi lli ons d' euros par an.
Parall èlement à cette stratégie, pour rendre son dispositi f industriel et logisti-
que encore plus performant, PSA a mis en place un plan d'améli oration de l' effi -
cacité industrielle. Il s'appuie sur Je plan Convergence, destiné à aligner tous les
sites de production du groupe sur les meill eures pratiques mondiales. Comme
pour Renau lt, l' amélioration des processus industriels et logistiques était deve-
nue une priorité pour faire face à 1a très fone concurrence des marques asiatiques
notamment.

3.2 La complexité de la logistique


chez un constructeur automobile (PSA)

De façon assez logique, quatre facteurs clés déterminent la structure de la logisti-


que interne ' d'un constructeur automobile:
- Je nombre de fournisseurs: en moyenne par constructeur, ils sont trois cent
soixante-seize aux États-Unis, deux cent six au Japon et trois cent quarante-deux
en Europe;
- Je nombre de sites de fabri cation et d'assemblage;
- la distance entre les fourn isseurs et les usines d'assemblage ;
- les modes de geslion des flux d'infonnation et des flux physiques.
Pour montrer à quel point l'orga nisation de la logistique d'un constructeur peut
être complexe, nous présenterons l'ensemble des sites de première imponance qu i
panicipent à la production de PSA (nous négligeons volontairement de lister les
dizaines de sous-traitants, qui interviennent dans la fabri cation de petits composants
spécifiques). Les capacités de production du groupe sont d'environ 4 mi llions de
véhicules par an (en 2006 et prévision pour 2007 équ ivalente), alors que la produc-
tion globale réell e est de 3,4 mi lli ons d'unités.

1. Nou.'i n'évoquons pas id la k>gisltque de di.slribulton, qui dépend évidemmenl du mailla~re du te.1Tie
toire par lesconces.sionnaires ou les réseaux de vente .
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 203

Dans l' organisation du groupe PSA, on trou ve les usines tenninal es, les sites
logistiques, les usines de « mécanique et bruts» et les usines d 'assemblage 1• Les
usines dites« tenninal es » assurent nes phases final es de fabrication des véhicules:
embou ti ssage, ferrage, peinture et m ontage (tableaux 5 .5 et 5.6).

Tableau 5.5 - Les usines terminales de PSA

Sites Production
Effectif Véhicules
Date de création 2006

Aulnay, 1973 5000 C2 et C3 300 000

Poissy, 1938 7200 Dédié PF 1 289 100


Peugeot : 206, 1007, 207
Usine d'emboutissage (1)

Sevelnord (2)Joint-Venture: 4264 Assemblage : P807, CS, Fiat Ulysse, 147 000
Fiat-PSA, 1992 Lancia Phédra, Peugeot Expert,
C~roën Jumpy et Fiat Scudo

Mulhouse (3), 1962 10400 Dédié à la PF 2 340 900


P206, 206 CC, 307, C4, C4 Coupé

Rennes (4), 1961 9500 Dédié à la PF 3 240 000


CS, C6, P407

Sochaux (5), 1912 14300 P307, 307 SW, 307 CC et 607 330 000

(1) Le sile de Fl>issy oomprend égalemenl une usine d'emboutissage destinée à 60% aux aulres usines de PSA
Fl!ugeol Cilroën. Cela oonduil à des lrès nombreux lransferts enlre les aleliers d'emboutissage de cette usine el
celles qui ne disposenl pas de ce lype d'alelier.
(2) Sociélé européenne des véhicules 1é9ers du Nord, basée à Hordain.
(3) Oulre !'unité lerminale (emboutissage, ferrage, peinlure, monlage), le site oomprend égalemenl des usines
mécaniques el bruis, don! la seule forge du Groupe.
(4) Rennes produit depuis quelques années lous les véhicules Fl!ugeol el Citroën pour les gammes m<>{enne el
.,,c
;jj supérieure sur la même base véhicule, appelée plale-forme n• 3.
, Après la Cs (benine el break) el la 407 (berline, fim), le sile assure depuis fin 2005 l'assemblage de la C6 el de la
407 Coupé. ~ inSlallati on de la plale-brme n• 3 a coûté 150 minions d'euros enlre 2002 el 2003, pour une capacilé
il de 300 000 véhicules par an. Face au site PSA, le parc industriel fournisseur de la Touche-Tizon fonctionne en flux
·~
·c synchrones lents avec rusine.
~ (5) Le sile de Sochaux abrile égalemenl des activités de mécanique, d'expérimenlation el de développement
20
•@
0
ii
j
1

]
6 1. Nous néglige.rons les cenl res techniques el d'essai, aux implicalions logisliques pe u signitica~
g lives.
204 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Tableau 5.6 - Usines termina/es à l'étranger

Buenos Aires (Argentine) 4000 P206, 307, 307 Sedan, Partner 66000
1963 C4 et Berlingo

Madrid (Espagne) 3700 Peugeot : 207, 207 CC 151400


Citroën : C3 Pluriel 84 % à l'exp.

Porto Real (6), 2001 (BrésiQ 2300 Peugeot : 206, 206 SW 90000
Citroën : Xsara Picasso et C3

Trnava, (7) juin 2006 3400 PF1 52000


(Slovaquie) Peugeot 207 180 000 en 2007

Wuhan (8), 1996 (Chine) 9000 Citroën : Fukang, Élysée, Xsara Picasso, 141 500
JV : PSA-Dongfeng C-Triomphe, C2
Peugeot : 206, 307 Sedan

Kolin, mars 2005 3000 Peugeot 107, Citroën C1 102 000 P107
(République tchèque) ToyotaAygo 92 000 C1

Mangualde, 1962 (Portugal) 1450 Citroën Berlingo et Peugeot Partner 57200

Sevel Spa, (Italie), 1978 5700 Peugeot Boxer 200 000


JV : PSA-Fiat Citroën Jumper, Fiat Ducato

Vigo (Espagne) 1958 9200 Citroën : Xsara Picasso, C4 Picasso, dès 455400
2006, Berlingo, Peugeot Partner

(6) Le centre comprend quatre usines : ferrage, peinture, montage et mécanique. Un technopôle, situé à proximité du
site, est dédié aux fournisseurs.
(7) En valeur, 70% des achats de l'usine (hors moteurs et boîtes) pr<>liennent de Slovaquie et des pays d'Europe
centrale. Quelques b urnisseurs du groupe sont basés en Slwaquie : Faurecia, Valeo, Premier, lnergy Automotive
Systems, Magna Donnelly, Visteon, Sofltec ..
(8) L'usine terminale de Wuhan, dont la taille est comparable au site PSA <!'Aulnay, est run des deux sites industriels
de la joint-venture entre PSA et Dongfeng Motor Group, DPCA (DongFeng Peugeot Citroën Automobiles). Le site de
Wuhan aocueme depuis 2004 la nouvelle plate-brme 2 du Groupe et, depuis 2006, la plate-brme 1. La plate-brme 3
devrait également être introduite.

Les deux principaux sites logistiqu es de PSA sont les sites de Vesoul et de Melun-
Sénart. Depuis plusieurs années, Je constructeur a ajouté aux fonctions classiqu es
qu elques tâches de produ cti on à faible valeur aj outée :
- Je site de Vesoul (4 000 employés) : c'est Je magasin central des pièces de
rechan ge pour PSA pour Je monde enti er. Le site de Vesoul gère 140 000 référen-
ces sur 435 000 m2 couven s, sen 109 000 lignes de commandes et expédie chaque
jour 680 tonnes dans 178 camions et 2 wagons chaque jour. Vesoul produit aussi
des pièces ferrées pour la série, la rechange et Je CKD (Completely K1u>cked
Le /)ilorage des flux de /)rod11crio11 205

Down), traite en cataphorèse les pièces de rechange Peugeot et Citroën


(5 700 références) et fabrique coiffes et sièges en cuir, cache-leviers ou freins à
main pour la série (2 500 références) et la rechange. Enfin, Vesoul expédie des
véhicules en éléments détachés (CKD), vers l'international. Vesoul expédie envi-
ron 450 milli ons de pièces détachées à l' étranger par an ;
- Je site de Melun-Sénart (650 employés): il assure Je stockage et la distribution des
pièces de rechange Peugeot (pour certaines commandes urgentes) et Citroën pour Je
réseau commercial de l'Ouest de la France, et des pièces Peugeot et Citroën pour les
concessionnaires et fil iales d'Île-de-France. Près de 105 000 références Peugeot et
Citroën sont répenoriées et stockées, et en moyenne 40 000 lignes de commandes
sont préparées chaque jour, soit environ 147 tonnes de pièces de rechange livrées en
France. Le centre de retour garantie, pour les deux marques, el la cellule coordina-
tion quali té qui y est intégrée, constituent l'autre volet des activités du centre.
Les usines de« mécan iques et bruis» décrites dans le tableau 5.7, fournissent aux
autres usines du groupe les pièces mécan iques (moteurs, boîtes de vitesses et li aisons
au sol) et les bruts (fonderie fonte, fonderie sous pression, forge et outi ll age).

Tableau 5. 7 - Usines de mécaniques et b111ts

Sites/Effectif Caractéristiques principales

Asnières/138 Fabrication d'organes hydrauliques pour la marque Citroën


Charleville/2 450 Réalise les pièces brutes, en fonte à graph~e sphéroïdale (pivots de direction, bras
de suspension, longerons, supports traverses, boîtiers différentiels) et en alliage
d'aluminium (supports moteurs, culasses, carters moteurs V6, traverses arrières,
berceaux avants), destinées aux unités d'usinage ou d'assemblage de PSA.

Septfons La fonderie de ferreux de Sept-Fons prod u~ des pièces automobiles en fonte


grise, principalement des carters cylindres et des pièces de freinage. Ces pièces,
à raison d'environ 34 000/jour, sont livrées aux usines mécaniques PSA de Caen,
Mulhouse, Trémery
Mulhouse/3 030 Mécanique: spécialisée dans les liaisons au sol, elle fourn~ les s~es de production
de PSA dans le monde avec plus de 750 références.
Forge: elle produit 70 % des pièces forgées en acier (250 références) utilisées
dans le Groupe ; il s'agit de pièces à haute technicité, livrées aux usines
mécaniques de PSA (400 tonneslj).
Fooderie d'aluminium: fournit 35 % des besoins du Groupe (1 OO tonnes/j.l
OtAR/ages: de forge, de fonderie sous pression, de fonderie gravité, d'emboutis-
sage etde mécanique diverse, destinés essentiellement aux usines de bruts.
Trémery/4 200 Production de moteurs 4 cylindres essence et diesel (HDi), soit environ
8 OOO~our.
Depuis 2003, le site produ~ les moteurs diesel HDi de 1.6 et 2.0 l~res de cylindrée,
issus de la coopération entre PSA et Ford. En 2006, cette coopération s'est
poursuivie avec le lancement d'un nouveau moteur diesel HDi de 2.2 l~re s à haut
rendement énergétique, destiné à équiper les modèles haut de gamme du Groupe.
206 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Tableau 5.7 - Usines de mécaniques et b111ts (su,e)

Sites/Effectif Caractéristiques principales

Valenciennes (1) Fabrication annuelle de 1,S million de boîtes de vitesses : manuelle, automatique
2260 et mécanique compacte pilotée.
Elles équipent S2 % des véhicules du Groupe et servent aussi Fiat:
- pour Peugeot: 1007, 206, 207, 307, 407, 807, Expert, Partner, 405 Iran ;
- pour Citroën : C2, C3, C4, C4 Picasso, Xsara Picasso, CS, CS, Jumpy, Berlingo,
Xantia 1ran, ZX Chine ;
- pour Fiat : Ulysse, Scudo et le Lancia Phedra.
Sochaux/864 Activités de mécanique, avec:
- usinages de pièces et production synchrone de liaisons au sol;
- production de 41 000 amortisseurs par jour pour la major~é des véhicules du
groupe.
Saint-Ouen/673 Spécialisé dans l'emboutissage et l'assemblage de pièces de pet~es et moyennes
dimensions pour la carrosserie et la mécanique.
Caen/2 200 L'usine mécanique de Caen fabrique 12 000 liaisons au sol et transmissions pour
les Citroën C2, C3, C3 Pluriel, CS, C6, et les Peugeot 1007 206, 207, 307 et 407.
Douvrin (1) Fabrique par jour 7 000 moteurs pour PSA et Renault.
4 100 Depuis 2006, fabrique la nouvelle famille de petits moteurs essence EP fruit de la
coopération entre PSA et BMW.
(1) Créée en 1969, la Française de Mécanique, située à Douvrin, est détenue à part égale par PSA Fl!ugeot Citroën
et Renault ; elle est l'un des plus importants centres de production de moteurs au monde.

Tableau 5.8 - À l'étranger

Caractéristiques principales

Porto Real Fabrique les moteurs essence 1.41 SV et 1.61 16V, destinés aux modèles Peugeot et
(Brésil) 161 C~roën fabriqués localement, et aux modèles fabriqués à Buenos Aires, Sochaux et
Mulhouse.

Jeppene Pour les Peugeot 206, 307, Partner et les C~roën Berlingo, Xsara Picasso et C3,
(Argentine) l'usine réalise :
3S2 - l'usinage des pièces mécaniques (disques de frein, moyeux de roue avant et
moyeux tambour, pièces aluminium, oollecteurd'échappementet pompe à huile);
- le montage de suspensions avant et arrière ;
- le montage des moteurs diesel DWS et DWl O.

Xiang Fan (2) Elle assure la fabrication de moteurs, de boîtes de vitesses, et de liaisons au sol,
Chine destinées à l'usine d'assemblage de voitures de Wuhan. Environ 800 moteurs,
800 trains avant et 600 boîtes mécaniques sont fabriqués chaque jour.

(2) L'usine mécanique de Xiang Fan est l'une des usines de DPCA (DongFeng Fl!ugeot Citroën Automobiles), joint-
venture entre PSA et Dongfeng Motor Group.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 207

Enfi n, les sites d' assemblage à l'étranger (tableau 5.8) fabriquent, sous licence, les
véhicu les qu i leur sont livrés en pièces détachées. Cela suppose de très importants
fl ux logistiques de France vers l' étranger. Les véh icules assemblés sont vendus sur
place. Les sites sont les suivants: Bursa en T urquie, Casablanca au Maroc, Kaduna
au Nigeria, Téhéran en Iran.
La description un peu longue des différents sites de PSA a pour obj ectif de mettre
l'accent sur la complexité de l'organisation industrielle et logistique d'un grand
constructeur automobile.
Les fl ux logistiques sont paniculièrement nombreux dans la mesure où les sites
«mécaniques et bruts» (au nombre de treize) sont le plus souvent distincts des
«usines terminales» (seize sites). D 'imponants transfens internes au groupe ont
lieu chaque jour. Il faut par exemple assembler le bloc-moteur avec des pièces de
fonderie, pu is assembler le moteur et en fin intégrer le moteur complet dans le véh i-
cule lors de son passage sur la chame de montage.
Par ailleurs, nous avons exclu de cette présentation les dizaines de fournisseurs de
premier et second rang, qui travaillent avec PSA en fl ux tirés ou en fl ux synchrones.
Face à cette logistique complexe, presque tous les constructeurs ont tenté de réduire
les aléas et la complexité par la créalion de Parcs Industriels Fourn isseurs, ainsi que
nous l' indiquions plus haut. La plupan des grands fournisseurs de l'i ndustrie auto-
mobile ont accepté de se rapprocher des usines d'assemblage, et la réussite de ce
type de réalisation semble être encourageante, tant en logistique qu'en management
de la qualité.

LA LOGISTIQUE ET LA MAÎTRISE
DEL' INFORMATION
.,,c
;jj

,
il Après avoir rappelé les éléments de base concernant les prévisions de la demande,
:~ nous orienterons notre réflexion autour de la traçabilité. Cette dernière n'est possi-
~ ble que si le système d'information, non pas d'une seu le entreprise, mais de la sup-
E ply chain tout entière, est performant. Les systèmes d'identifi cation des produits
0 jouent ici un rôle fondamental. Le code à barres est évidemment incontournable,
°§ mais il est aujourd'hui complété par la RFID, qui a toutes les chances de provoquer
-Î un saut qualitati f et quantitati f dans Jes processus logistiques d'identi fication et de
J contrôle.
1
208 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

1 L'importance des prévisions de la demande

1.1 La nécessité de réaliser des prévisions


Plus les prévisions sont fi ables et justes, plus les performances de l' entreprise
seront élevées; en effet, la plan ification de la fabrication sera optimisée et l' entre-
prise pourra offrir des prix compét iti fs à ses clients (mei ll eure uti lisation des équi-
pements et des ressources humaines). De même, moins il y a de stocks et <l'en-
cours, moins l'entreprise immobi lise ses capitaux; moins il y a de rupture, plus les
clients sont satisfaits. En fi n, de bonnes prévisions rendent plus efficace l' organisa-
tion de la logistique (réservation des camions chez Je prestataire, livraisons dans les
délais ... ).
Nous avons déjà abordé, en de multiples occasions, l'i mponance des prévisions de
la demande. Lorsque nous avons évoqué la question du bullwhip ejfect, lorsque nous
avons traité dans ce chapitre des deux catégories de demande (indépendante et
dépendante), et lorsque nous avons défi ni Je S&OP (sales and operations p lanning),
il s'agissait bien déjà d'une réfl ex ion autour de la notion de prévisions. Aujourd'hu i
plus qu'h ier, les entreprises ont besoin d'un processus de planification et de prévi-
sùm des ventes, clairement défi ni, qui associe régulièrement les principaux respon-
sables du management de la demande, des finances, des ventes, du marketing, de la
production et de la logistique. Dans de nombreux cas, la prévision des ventes est
intégrée au processus visant à faire correspondre J' offre à la demande; rappelons
que ce processus est généralement .appelé PIC ou S&OP.
Les prévisions sont aussi d'autan! plus imponantes qu'il ex iste des décalages entre
les processus d'approvisionnement de la partie aval de la supply chain et les proces-
sus de fabrication de la partie amont. Bien souvent, ces dern iers demandent du
temps et voient converger vers eux Je résultat de plusieurs process de fabrication.
Alors que les commandes des entrepôts-distributeurs ré.agissent à la demande des
points de vente avec une cen.aine rapidité. Bien sflr, cette non-correspondance entre
Je court terme (distribution) et Je moyen terme (fabrication) est assouplie par l'exis-
tence de stocks dans les entrepôts des industriels et des distributeurs. Cependant,
dans un contexte de réduction des coüts par la réduction des stocks, cette solution ne
fonctionne plus aussi bien et rend les prévisions indispensables.
Trois remarques préciseront notre analyse. D'une part, la prévision est d'autant
plus uti le que la demande est incertaine, changeante et diffici le à maîtriser. Durant
les périodes de fone croissance, de relative fi délité à la marque et de production peu
différenciée, il était beaucoup moins nécessaire de disposer d'un apparei l sophisti-
qué de prévisions. Depu is quelques années, avec la fone concurrence internationale,
les marchés ne connaissent plus les mêmes taux de croissance, les produits sont dif-
férenciés, et de nombreux marchés sont devenus mondiaux. Beaucoup de PME ont
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 209

dCl faire de gros effons et investir dans des outils de vei ll e concurrentielle et de pré-
visions de la demande.
D' autre part, on peul s'interroger sur la nature de la prévision : doit-ell e poner sur
les ventes ou sur la demande ? La réponse est moins simple qu'i l n'y paraît. Répon-
dre les ventes semble« facil e», mais c'est souvent la réalité du terrain. En effet, ce
que la plupan des entreprises peuvent facilement mesurer, ce sont leurs ventes. La
demande est bien plus difficile à appréh ender, mais associer demande et vente n'est
pourtant pas toujours une erreur. Par exemple, sur des produits saisonniers, si les
stocks sont trop élevés et qu'i l reste des invendus, cela signifie que la demande a été
surestimée; dans ce cas, les ventes fourniront une bonne image de la demande.
Inversement, si très vite dans la saison, le produit est en rupture, cela signifie que la
demande a été sous-estimée. Se pose alors le problème de savoir comment il est pos-
sible de mesurer le nombre de ventes perdues pour cause d'absence de produits en
rayon. Cenes, nous avons vu que la grande distribution réfléchissait à celle question
et mettait en place des dispositifs pour mesurer les taux de rupture et tenter d'en cor-
riger les effets néfastes. Mais tous les produits ne sont pas pris en compte, et la
grande distribution n'est pas l'ensemble des entreprises.
Enfin, troisième remarque, peut-être ne faudrait-i l pas tomber dans le piège de
l' excès de prévisions. Dire que toutes les entrepri ses d'une supplychain doivent pré-
voir, n'est-ce pas faire l' erreur que nous évoqu ions avec André Martin et Mentzer?
Du fait de la double définition de la demande (indépendante et dépendante), seule
l' entreprise qui est contact du client final devrait faire des prévisions. Toutes les
autres entreprises en amont devraient se contenter de déduire de celle prévision leur
production. C'est tout le sens de l'intervention d'André Martin et de son système
jlowcasting. La logique est imparable, mais ell e se heurte aux habitudes, aux carac-
tères des hommes et à la stratégie des entreprises. Pour calcu ler plutôt que de pré-
voir, il faut que tous les mai llons de la chaîne logistique disposent de la prévision
effectuée par l'entreprise qui sert le client Toute la difficulté réside dans le« prêt»
de cette infonnation stratégique. Deux facteurs posent problème. Étant donné que le
distributeur n'est pas le seul client d ' un industriel, ce dernier peul avoir des craintes
sur l'usage des informations. Par ailleurs, les distributeurs deviennent de façon
il croissante les propres concurrents des industriels avec les produits MDD (marque de
-~
·c distributeur).
~E Dans la majorité des cas aujourd'hui, les grands distributeurs français ne sont pas
o encore favorables à un tel panage de l'infonnation « sonie de caisses». Les fones
'§ dissensions entre industriels et distributeurs durent cenainement depuis trop
i d'années pour que le passage à un réel partage de l'information s' effectue rapide-
J ment. Il faudra du temps, des négociations et les efforts d'associations telles que
' ECR-France ou GS 1 France, pour que les expériences en cours se généralisent et
] s'approfondissent. Notons cependant que la forte percée de la GPA est plutôt un
6
g signe encourageant. Il semble que na situation ne soit pas la même dans d'autres
210 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

pays où les infonnations sonies de caisses sont gracieusement données aux entre-
prises situées en amont.

1.2 Les différents types de prévision


Globalement, il ex iste deux grandes catégories de prévisions. Les premières sont
qualitatives et fondées sur le jugement et l' expéri ence, les secondes sont quantitati-
ves et uti li sent les statistiques et les probabi lités. Notre objectif n'est pas d'entrer
dans le détail de ces méthodes, mais d'en préciser l'existence 1• Le tableau 5.9
présente les différentes prévisions selon la nature opérationnelle, tactique ou
stratégique des décisions.
Tabléau 5.9 - Prévisions et nature des dllcisions
Nature
des Stratégique Tactique Opérationnelle
décisions
Horizon Long terme Moyen terme Court terme Très court terme
(3 ans et +) (de 6 mois (quelques (quelques jours)
à 2 ans) semaines)
Illustrations Construire une Planfoation de Planification Ordonnancement
usine ou lancer un lacapac~é de la fabrication Ordres de fabrication
nouveau produit PIC POP Ordres d'achat
Niveau de la Grandes familles Familles de Produits Produits, options
prévision de produits produ~s et composants
Degré Maximal Fort Moyen Minimal
d'agrégation
Méthodes • Études réalisées • Expérience • Similitude avec En fonction
utilisées par des syndicats • Opinions des un produit existant des prévisions
professionnels cadres • Analyse statistique précédentes, les logiciels
ou d'autres • Études de de la saisonnalité établissent les besoins
organismes marché • Régressions et nets de chaque article
(lt:JSEE ...) spécifiques corrélations
• Etudes de • Analyse • Moyenne mobile
marché statistique de •Lissage
• Méthode Delphi tendance exponentiel
• Techniques
économétriques

1. Pour plus de précision, le lecteur pou1Ta se rep<>11e.r à R. Bourbonnais, P rév;sio11s des ventes, Paris,
Economica, 2<Kl7 e l A. Gratacap, P. Médan, M(IJlage111e111 de la produclio11, Paris, Dunod, 2<Kl5.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 211

1.3 La mesure de la qualité des prévisions


Peut-être encore plus imponant que la prévision elle-même, la mesure de la qua-
lité des prévisions est essentiell e, sunout si l'on accepte qu'une prévision n'est
jamais exacte. En ermanence, il est nécessaire de vérifier que le modèle retenu ne
sous-estime ou ne surestime pas la réalité. Avec une fone périodicité, grâce à
l'extraction rapide des données, l'entreprise calculera des indicateurs de qualité. Les
plus connus sont l'erreur moyenne, l'erreur absolue moyenne, l' erreur quadratique
moyenne et le signal d'alene instantané.
Notons E, l'écan entre la réalisation et la prévision, pour la période t. Cette erreur de
prévision est souvent appelée, même dans les entreprises françaises,fi>recast ermr.
- l'erreur nwyenne de prévision: il s'agit de la somme des erreurs de prévision
divisée par le nombre d'observations.

t = 1
EM =
k
Il faut l'uti liser avec prudence car d'importants écans, de signe opposé, peuvent
se compenser et laisser faussement penser que la qualité du modèle est
correcte;
- l'erreur absolue nwyenne de prévision: il s'agit de la somme des valeurs abso-
lues des erreurs de prévision divisée par le nombre d'observations. Cet indicateur
est généralement appelé MAD pour mean absolute deviation et c'est le plus
utilisé:
k
I, IE,I
MAD=~
k
Le risque précédent n'existe plus du fait de la valeur absolue qui annule les
compensations d'écans de signe opposé. Pl us le MAD est proche de zéro, plus le
modèle fournit des prévisions conformes aux réalisations ;
l'erreur quadratique nwyenne de prévision: il s'agit de la somme des carrés des
erreurs de prévision divisée par le nombre d'observations:
k
L (E,)2
EQM = ~
k
Il permet de mettre en évidence les forts écarts, du fait de l'élévation au carré de
l' erreur de prévision;
212 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- le signal d 'alerte instantané: il s'agit de calculer à la période) Je ratio suivant:


E
SAI = - 1-
1 MAD
Cet indicateur compare l' erreur observée ponctuellement en j à la moyenne des
erreurs observées jusque-là. Dire que Je SAI est égal à 2 signifie que l'erreur consta-
tée en j est deux fois supérieure à l' erreur absolue moyenne. Cela doit alerter
l'observateur.
Dans Je contexte actuel et dans de nombreux secteurs, l'utilisation de l' ensemble
de ces indicateurs est une nécessité. La maîtrise de l'information est essentiell e à la
perfonnance de la logistique, car dans tous les cas, les flux physiques sont précédés
par des flux d'infonnation. Comme Je sou li gne Mentzer, une fois que la prévision
est faite et qu'elle «entre» dans Je système, ell e devient une base à la plupart des
décisions prises en amont. La production en découle, l'achat de composants ou de
matières premières aux fournisseurs en découle et l'organ isation des flux en dépend.
Une autre infonnation va maintenant intéresser l'entreprise, c'est celle qui permet
de su ivre les flux physiques.

2 Information et traçabilité
La forte croissan ce des années d'après-guerre et Je développement exponentiel du
commerce international ont provoqué une explosion des échanges, tant à l'intérieur
des nations développées qu 'entre ces mêmes nations. Face à cette explosion, qui
gagne aujourd'hui l' ensemble du continent asiatique, les industriels et les distribu-
teurs ont très vite compris que la poursuite de la croissance passerait par une supply
chain perfonnante. Pour gagner en efficacité, et du fait de la mondialisation, les
chaînes logistiques ont eu tendance à se complexifi er. Pour que cette complexité ne
produ ise pas les effets opposés à ceux recherchés, les entreprises ont assez vite com-
pris qu'i l fallait maîtriser les flux d 'information associés aux flux de produits. Face
aux fréquents reconditionnements et aux nombreuses ruptures de charges que
connaît Je produit pendant la phase de li vraison au client, il est apparu nonnal de
coder, d'identifier et de marquer les produ its ou les regroupements de produits.
Cette identi fication et ce marquage ont tout d'abord pennis de fluidifi er la chaîne
logistique, jusqu 'au cli ent final inclus (Je passage en caisse est désonnais plus
rapide grâce aux codes à barres). Ils ont ensu ite pennis aux entreprises de réaliser la
traçabilité de Jeurs produ its.
La compréhension de ces deux objectifs suppose un bref rappel. En 1972, apparaît
pour la première fois Je GENCOD (Groupement d'étude, de nonnalisation et de codi-
fi cation). Pour améli orer Je fonctionnement de la chaîne logistique, quelques indus-
triels et distributeurs ont l'idée de réfléchir sur Je problème de l'identification des
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 213

produits. Aux États-Unis, le standard d'identification UPC (Universal Product Code)


fonctionne déjà. Dès 1974, il inspirera le standard européen EAN (European Article
Numbering), créé par les grands pays européens, dont la France. Trois ans plus tard,
sera créée l'association EAN International. En 1996, le GENCOD change de nom pour
s'appeler GENCOD EAN France. Enfin en 2005, on assiste à la fusion d'UCC 1 et de
EAN International, qu i donne l'actue l GSI - Global Standard One. Son objectif est
de promouvoir un système d' identification unique pour l'ensemble du commerce
mondial. Parall èlement en 2005, GENCOD EAN France se transforme en GS 1
France.

2.1 Un élément de base du système d'information :


le code à barres
Selon Robert Reix2, «un système d'information est un ensemble organisé de
ressources: matériel, logiciel, personnel, données, procédures permettant d'acqué-
rir, traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de données, textes,
images, sons, etc.) dans des organisations». Depuis quelques années, dans le but de
rendre la logistique des entreprises p lus efficace, GS 1 France propose aux entrepri-
ses un processus en cinq étapes pour construire les bases d'un système d'informa-
tion logistique performant.

>- Étape n ° 1: codification et marquage des unités consommateurs (UC)

Grâce à la coopération internationale, toute unité commerciale peut être identi fiée
par un code (figure 5.8), le GTIN (Global Trade Item Number). Il s'agit en fait d'un
numéro, choisi par le propriétaire de la marque, qui donne accès aux informations
contenues dans une base de données. Le GTIN est un code de 14 chiffres, qui peut
prendre plusieurs formes :
codes EAN/UCC-8, complétés à gauche par des zéros,
il - codes EAN/UCC-13,
-~
·c code EAN/UCC-14.
~E Les deux premières formes servent à identifier les UC 3, et les deux dernières per-
o mettent d'identifier les unités logistiques. Le code EAN-13 possède donc un double
"§ usage.
0
ii
j
1
1. Uniform Code Council: organisme de coditicalion qui achninistrail e l gérail les slandard'i
] américains; en 2<Kl5, UCC est devenu GS 1 US.
2 . R. Reix, .~ystèmes d' Infon11a1io11 et mtmagement des orgtmisations, Paris, Vuibe.rl, 20(X).
6
Q 3. Une unité cOn.'iommateur esl un attide destiné à la vente dans un magasin de déLail.
214 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Les unités consommateurs sont dlonc codées (GTIN) et marquées (code à barre);
s'y ajoutent de façon lisible pour les consommateurs, Je numéro de lot et la DLC.

3 453120 23645 .S

Préfixe pays Code entr eprise Code produit Clé de contrôle


attribué par GS1 du propriétaire attribué par calculée par
(le • 3 • pour de la marque, le créateur l' entreprise
la France) attri bué par GS1 du produ it
France (le CNUF)

Figure 5.8 - La codification d'une unité consommateur

>- Étape n° 2: codification des unités logistiques (UL)


Une unité logistique (canon, pallette) est un regroupement d'unités consomma-
teurs. Le standard GS 1 distingue quatre catégori es d'UL:
- une UL standard lumwgène : uni té qui regroupe un nombre fixe d'UC identiqu es
(tous les produits regroupés au s.ein de cette UL possèdent Je même code GTIN).
Elle est standard dans la mesure où ell e figure dans Je catalogue de J'entrepri s.e, et
peut faire l'obj et d'une vente. Cette unité logistique peut être codée sur Je même
principe que les UC, à J'aide de la symboliqu e GfIN. L' entreprise a Je choix entre
deux possibilités :
• solution GfIN-13 : lui donner un nouveau code EAN/UCC-13, différent de celu i
des unités consommateurs (avec préfixe (0) en début) ;
• solution GTIN-14: constru ire un code à panir du code EAN des UC (indicateur
logistique+ code existant+ nouvell e clé de contrôle);
- une UL standard hétérogène: toujours inscrite dans Je catalogue de J'entrepri s.e,
ell e est composée d'UC différentes, selon une répartition donnée. Ell e ne peut
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 215

être identifiée que par la solution GTIN 13 (du fait de l'hétérogénéité du


contenu);
- une UL 1um standard lu>nu>gène: unité qui regroupe un nombre variable d'UC
identiques, faisant l' objet d'une commande spécifique de la pan d'un cl ient;
- une UL iu>n standard hétérogène : unité qu i regroupe un nombre variable d'UC
di fférentes, faisant l'objet d'une commande spécifique de la pan d'un client.
Ces deux dernières catégories d'UL ne peuvent pas figurer dans le catalogue de
l'entreprise (quantités variables et UC différentes en fonction des commandes) et ne
doivent pas se voir attribuer un code GTIN. Pour identifier des UL non standard, on
utilisera le code appelé Serial Shipping Container Code, SSCC (voir caractéristi-
ques ci-après).
Précisons qu' il ne faut pas assimiler un ités logistiques et unités d'expédition.
Ainsi, sur une chaîne de production. il est courant de regrouper X produits dans un
carton. Or, un canon est rarement une unité d'expédition. Cette dernière est plus
souvent la palette.
L 'entreprise dispose donc, suite à la réalisation de ces deux étapes, d'une relation
entre unités consommateurs et un ités logistiques.

>- Étape n ° 3: codification des unités d'expédition


Lorsqu'une commande est expédiée, chaque unité d'expédition (généralement, la
palette) reçoit un numéro séquentiel de colis (code SSCC). Le SSCC est un code à
dix-hu it chiffres :
- un caractère d'extension (de 0 à 9);
- puis le préfixe pays (touj ours le« 3 »pour la France);
- suivi du code de l'entreprise (CNUF) qui crée le SSCC;
suivi du numéro séquentiel donné par le créateur de l' unité logistique;
et terminé par la clé de contrôle.
Ce code unique et séquentiel, revêt une imponance considérable lorsque l'on est
soucieux de la traçabilité car il va accompagner le produit tout au long de la chaîne
logistique:
chez l' industriel, il va être lu lors de la mise en stock (avec enregistrement des
li ens entre le contenu de la palette et le SSCC), puis lors du chargement pour
expédition ;
- chez le prestataire qui réceptionne et expédie à son tour, chaque mouvement peut
ainsi être contrôlé plus efficacement :
• rapprochement du SSCC avec les documents tels que l'avis d'expédition,
21 6 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

• création d'un nouveau SSCC pou r les palettes« fill es» créées en cas de picking ou
de cross-docking, et enregistrement du lien avec les SSCC des palettes« mères» ;
- chez le distributeur, lors des contrôles en réception.

>- Étape n ° 4: marquage en codes à barres des unités logistiques


et d es unités d'expédition
Le code à barres est la représentation graphique des codes numéri ques défi nis ci-
dessus et des informations complémentaires éventuelles associées au code (date de
fabrication, de péremption, numéro de lot...). GSI propose trois types de codes à
barres:
- l'EAN-13 : obligatoire lorsque l' unité logistique est susceptible de passer en
caisse;
- l'ITF-1 4 : lorsque l'entreprise souhaite impri mer directement le symbole sur
l'unité logistique, le code à barres ITF-1 4 s'avère généralement mieux adapté. Il
est en effet plus grand et les tolérances d'impression sont plus imponantes.
- l' EAN-128 (ou GSl-128): il permet d'aj outer au GTI N des informations
complémentaires, souvent précieuses pour assurer la traçabili té du produit. Il
est composé de deux catégories d'éléments: les identifiants de données (qu i
précisent le format et la nature de la donnée qu i suit) et les données proprement
dites.
Par exemple, imaginons que le code sous les barres soit le suivant :
(01)0358 42361125 47( 17)081031 ( LO)AQf35JX.
Dans ce cas, on a trois identifiants :
- (01): qui annonce le GTIN de l'un ité logistique (par exemple du canon);
- ( 17) : qui annonce la DLC du produit (ici, le 31 octobre 2008) ;
- ( 10) : qui annonce le numéro du lot (ici, lot n° AQT 35 JX).
Ainsi, l'EAN-128 est un standard de marquage des unités logistiques. Il permet
de symboliser les codifi cations définies pour les unités logistiques (GTIN) et les
informations complémentaires concernant :
- la traçabilité: n° de lot, dates de fabrication et/ou d'emballage, SSCC. .. ;
- la logistique: dimension, poids, code d'un ité logistique standard... ;
- le transpon: n° d'expédition, code de routage ...

>- Étape n ° 5: échange de données informatisé


L' Electronic Data lnterchange est né aux États-Unis dans le mi li eu des années
soixante-dix dans le but d'améli o:r er les transferts d' information entre les divers
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 217

acteurs de la chaîne logistique (transporteurs, producteurs, transitaires, distribu-


teurs ..., etc.). L'obj ectif de l'EDI est de simplifi er les échanges de documents
banalisés associés aux flux de marchandises, grâce à l'automatisation des procé-
dures répétitives: avis d'expédition, avis de réception, facture, avis de paiement,
etc.
En logistique, le message le pl us uti lisé est « l'avis d'expédition», appelé
DESADV en langage EANCOM97 (i l correspond au classique «bon de
li vraison »). Nonnalement, il est transmis au client immédiatement après le charge-
ment du camion, afin de parfaitement refléter le contenu de la livraison. Le client
reçoit l'avis d'expédition avant de recevoir la marchandise, et peut ainsi, lors de la
réception, bien vérifier l'ensemble de la cargaison. En EDI, les informations conte-
nues dans ce message sont notamment:
- les informations générales: numéro et date de commande, numéro de l'avis
d'expédition, date d'expédition, les GLN 1 ;
- lesSSCC;
- les GTIN avec les quantités, les numéros de lots, les DLC ou DLUO ...
L'avantage principal des échanges infonnatisés d'informations se situe dans le fait
que les nombreuses ressaisies de documents, tout au long de la supply chain devien-
nent inuti les. Il en découle presque automatiquement des gains de temps et une réduc-
tion des taux d'erreurs. Moins d'erreurs signi fi e moins de litiges avec les partenaires
commerciaux. Quant aux gains de temps, ils se traduisent par la réduction des cycles
commerciaux commande/livraison et facturation/paiement. Ainsi, dans le domaine
de la logistique, l'EDI améliore les relations entre panenaires ; il permet par exemple
d'informer le client des principales caractéristiqu es des livraisons, ou d'aviser un
constructeurorganisé en flux synchrones d'un approvisionnement ultérieur. De plus,
l'EDI est le moyen privi légié d'organiser une GPA efficace entre un fabricant et un
distributeur. Devant certains blocages, notamment pour les PME qui trouvaient le
coüt d'une solution EDI trop élevé, on a assisté ces dernières années au développe-
ment du Web/EDI, qui possède les mêmes avantages, mais en passant par le web.

2.2 La traçabilité
Avec les cinq étapes précédentes, lout est en place au sein de la supply chain pour
~ que l'on puisse réaliser la traçabi lité. Ell e a été définie dès 1987 comme« l'aptitude
"§ à retrouver l'historiqu e, l'utilisation ou la localisation d'une entité au moyen d' iden-
0 tifications enregistrées» (norme ISO 8402, puis nonne ISO 9000). Concrètement, la
j traçabi lité consiste en la possibilité de suivre qualitati vement et quantitativement les
1

]
6 1. Global Locatio11 Number, code idenlitianl un lieu et/ou une fonction, nolammenl ceux des
g « commande.r à)),« commandé par )),« li vre.r à )) el «livré par )).
218 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

produ its dans l'espace et dans le temps. C'est-à-dire du premier fournisseur de


matières ou de composants de base, jusqu'au détai ll ant, en passant par les sous-trai-
tants, les industriels et les prestataires logistiques.
D 'un point de vue temporel, il ex.iste deux sortes de traçabi lité:
- la traçabilité ascendante permet, en tout point de la supply chain, de retrouver
l'historique et l'ori gine du lot; l es données doivent pouvoir remonter du produit
jusqu'aux matières premières ;
- la traçabilité descendante, permet, en tout point de la supply chain, de retrouver
la destination d'un lot ou d'un composant. Les données doivent pouvoir descendre
de l'origine du produit jusqu'au produ it fini.
Par ameurs, depuis le 1er janvier 2005, l'ensemble des entreprises du secteur
agroali mentaire doit respecter le Règlement CE 17812002, qui stipu le à l'anicle 18
que « la traçabilité des denrées alimentaires, des aliments pour animaux, [... ] est
établi e à toutes les étapes de la production, de la transformation et de la distribution.
Les exploitants du secteur ali mentaire et du secteur de l'alimentation animale doi-
vent être en mesure d' identifier toute personne leur ayant fourni une denrée alimen-
taire, un aliment pour animaux [ ...]. À cet effet, ces exploitants disposent de
systèmes et de procédures permettant de mettre l'information en question à la dispo-
sition des autorités compétentes, à la demande de cell es-ci. Les denrées alimentaires
et les aliments pour animaux qui sont mis sur le marché dans la Communauté ou
susceptibles de l'être sont étiqu etés ou identifiés de façon adéquate pour faci li ter
leur traçabi li té[ ... ] ». Ce règlement est important car son champ d'application s'est
progressivement élargi des denrées alimentaires à un ensemble plus vaste de pro-
duits, non forcément alimentaires.
Dans une chame logistique d'approvisionnement, mettre en place un système de
traçabi lité consiste à associer une information à un produit (et préalablement à un
composant..., etc.). L'objectif est de pouvoir retrouver, à tout instant, les données
relatives à un produit ou à un lot de produ its à panir d'un ou plusieurs identifiants
clés. Les motivations sont nombreuses; il peut s'agir:
- de déterminer les responsables de fraude ou de problème sanitaire;
- d'effectuer des retraits en cas de crainte concernant la dangerosité d'un produit,
ali mentaire ou non :
• les crises alimentaires successives ont éveillé l'intérêt des consommateurs quant à
la sécurité des chames d'approvisionnement,
• depuis quelques années, les automobiles font fréquemment l'obj et de rappels
constructeurs pour cause de défaillance de composants ou de crainte de
défaillance ;
- de rendre la logistique plus effi cace, en maîtrisant davantage la qualité tout au long
de la supply chain ;
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 219

- d'optimiser la gestion des stocks;


- de suivre le produ it pendant le transport afin de mieux prévoir la date de livraison
et rassurer le client (les produ its suivis se retrouvent plus facilement en cas de
perte);
- dans tout le e-commerce, de suivre un produit « vinuel » (qui a été acheté sur un
site): c'est un élément qu i sécurise le consommateur;
- ou plus simplement, de respecter na réglementation.
Système d'information et logistique sont donc les deux piliers essentiels d'une
stratégie de traçabilité. Une nouvelle fois, nous remarquons l'i mponance de consi-
dérer ici la supply chain comme unifi ée et intégrée. Pour un industriel, à quoi bon
dépenser des sommes considérables pour assurer la traçabilité de ses produits si un
des maill ons de la chaîne d'approvis ionnement ne j oue pas le j eu et négli ge les cor-
respondances in itiales? Le rôle du fabricant est certes essentiel (pour reli er systéma-
tiquement les composants et les matières premières aux lots de produ its fi nis), mais
les maillons suivants, avec toute leur complexité, doivent prolonger le travail initial
d'identification tout au long de la chaîne logistique 1• Les moyens modernes d'iden-
tification seront cenainement à même de facili ter cette ex igence de traçabilité.

3 La Radio Frequency /Dentification

3.1 Présentation et contexte

Dès 1999, l' américain Wal-Man, l' allemand Metro et le britannique Tesco se sont
regroupés au sein d'un consortium baptisé Auto-ID Center, basé au Massachusetts
lnstitute of Tec/uu>logy (MIT), pour mettre au point un standard, qui puisse être
commun à toute la chaîne d'approvi sionnement. Ils ont très vite été rejoints par des
industriels, tels que Procter & Gambie, Uni lever, Motorola et Sun Microsystems.
En juillet 2003, un accord a été conclu entre Auto-ID Center, GS 1 et GS 1 US,
pour créer une structure plus large. Depuis cette date, l'organisation à but non lucra-
ti f, baptisée E PC Global2, rejoint par un nombre croissant d'entreprises, a pour mis-

1. Nous reviendrons en déLail sur la queslion de la traçabilité à l'occasion du prochain c hapitre , cons.a~
cré à la Gestion des Risques de la supply cllllin. L'angle d'au aque du sujet sera par conséquent as.sez
différent.
2 . GS 1 France a créé un centre de compétence EPC, qui a é té appelé EP<> Global France. Il s'agit
d'aide.r les entreprises à s'ouvrir sur ce nouveau standard. Le site inle.rnel de GS I France
(www.gs l .fr) esl patticuliè.remenl bien documenté dan.'i le domaine de la RAD. Il fo.il noLammenl
é ta l de relOursd'expérience particuliè.remenl intéres.s.anls.
220 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

sion d'assurer le déploiement du standard EPC. Ce dernier se compose de trois


éléments:
- un système de codification séquentiell e des produits, c'est l'Electronic Product Code;
- un standard d'étiquette RFID (Radio Frequency Identification);
- un réseau de partage d'informations, l'EPC Network.
Le standard EPC est destiné à faci liter l'interopérabilité entre tous les membres de
la chaîne logistique. Le code électron ique est unique pour chaque produit et assure
l'identi fi cation unitaire des articles. Grâce à internet et à l'EPC Network, toutes les
entreprises de la supply chain peuvent avoir un accès partagé et sécurisé des infor-
mations entre elles.
Jusqu'à une date récente, les utilisateurs de la RFID étaient tiraillés entre quatre
standards, deux en provenance de l'ISO et deux fournis pas EPC Global. De sur-
croît, les problèmes d'utilisation des fréquences, différentes à travers le monde,
notamment entre l'Amériqu e du Nord et l'Europe, ne permettaient pas d'utiliser une
puce dans plus d'une zone à la fois.
Un changement radical a eu lieu en décembre 2004. Car, face aux risques d'aban-
don d'une technologie aussi prometteuse, il ne fallait pas laisser perdurer une situa-
tion où le choix d'un standard était repoussé ... pour cause de trop de standards!
Ainsi, fin 2004, les membres d'EPC-Global ont décidé à l'unanimité d'adopter un
standard unique, baptisé EPC Gen-2 (Gen-2 signifiant «seconde génération ») 1•
Parmi les premiers, HP et Philips se sont unis pour promouvoir cette norme mon-
diale auprès des grands industriel s et distributeurs, et provoquer une baisse des
coüts. De très nombreuses grandes entreprises leur ont emboîté le pas. Les étiquettes
RFID peuvent maintenant être uti lisées presque panout dans le monde.

3.2 Fonctionnement

Les étiquettes RFID sont composées de silicium (pour le microprocesseur) et de


cuivre (pour l'antenne). Le lecteur émet un champ électromagnétique qui active
dans l étiquette RFID un signal radio à une fréquence prédéterminée. Les données
contenues dans l'étiquette sous la forme de code électron iqu e EPC sont alors déco-
dées et analysées par le lecteur. Cellui-ci transmet ensuite toutes les données au sys-

1. La confusion iniliale lrouvail s.a source dms la ditlCrenc:e entre les fréquences RFID des États· Unis
e l celle de !"Europe: les É~lls·Unis utilisent une fréquence de 9 15 MHz UHF qui ne pouvait pas ê tre
adoptée en Europe car il s'agil de la fréquence réservée aux téléphones portables. c· est r Europetm
Telecom Standards lnstilnte (ETSI) qui régule les fréquences radios el le niveau d'éne.rgie pour les
éliqueues RF!D à travers !"Europe . L"ETSt est donc à !"origine du c hoix de la fréquence 866 MHz.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 221

tème informatique, afin que l'ensemble des informations (numéro de lot, DLUO,
dates de li vraison, prix ... ) pu isse être traité.
Il existe deux grandes catégories de « tag RFID » :
- Je tag passif: encodé une seule fois, il fournit ses données aux lecteurs, sans que
ce dernier puisse y ajouter ou modi fier quoi que ce soit. Par Je bobinage de
l' antenne, la puce dispose d'un mécan isme autonome de produclion d'énergie qui
la dispense de pile;
- Je tag actif: il est muni d'une petite batterie qui donne la possibilité au micropro-
cesseur de recevoir à l'infini de nouvell es informations (soit en reprogrammation
lorsque Je tag est uti lisé sur un nouveau produit, soit en dialogue interactif
complet dans Je cas de tag dit intell igent).
Le nouveau standard EPC Gen 2 présente de nombreux avantages par rapport au
précédent standard (Gen-1 ), et notamment :
- une taille plus rédu ite;
- des taux de lecture élevés (environ 600 puces/seconde);
- un rayon d'action de 2 à 4 mètres ;
- des taux d 'erreurs en forte baisse;
- une plus grande sécurité grâce à un meill eur cryptage ;
- une fréquence qui minimise les interférences avec d'autres périphériques 1 ;
- meill eure gestion de la lecture ;
- une mémoire de capacité supérieure pour stocker davantage de données.

3.3 Les avantages de la RFID dans le domaine de la logistique

En« système fermé», la RFID existe déjà depuis de nombreuses années. Pour la
gestion et Je contrôle de Jeurs flux internes de fabrication, de grands industriels ont
souvent retenu la RFID plutôt que l' identi fication par code à barres. Par exemple,
PSA marque Je véhicule d'une puce RFID dès que la caisse sort de l'atel ier de car-
rosserie. Chaque véhicule est identifié dès Je début de sa fabrication. Cela réduit les
erreurs et facilite les lectures lors des passages aux points de contrôle, ainsi qu'aux
points où les réquisitions vont être lancées pour recevoir ensuite les flux synchrones.
0
'§ En« système ouvert», au terme d'un processus normal d'apprentissage, la RFID
0 devrait simplifier les processus de production et d'inventaire, et devrait globalement
j donner aux entreprises une mei ll eure visibilité sur Jeurs chaînes Jogisliques.
1

]
6 1. Pour être précis, la génération n° 2 est une puce RFID ultra haute fréquence (UHF) de 865,6 à
g 867,6 MHz.
222 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Si l' utilisation de la RFID à l'i ntérieur d'une simple usine est moins complexe à
gérer que sur l'ensemble de la chaîne logistique, c'est pounant à ce niveau que la
RFID peut avoir les effets les plus favorables. Qu'il s'agisse de la gestion des
stocks, des processus de contrôle ou plus globalement de la traçabilité, la RFID
apporte des solutions performantes.

>- La gestion d es stocks


Une fois les principales contraintes techn iques surmontées, on peut raisonnable-
ment penser que la gestion des stocks sera facilitée et pourra être réali sée en temps
réel. L'inventaire permanent que beaucoup d'entreprises souhaiteraient avoir n'est
plus si loin. L'install ation de lecteurs dans un entrepôt permettra une transmission
instantanée des données vers le syslème d'information, et leur repérage exact. Ainsi,
il sera plus faci le de savoir où les produits se trouvent, qu'ils soient égarés en zone
de transit sur le quai d'une plate-forme ou stockés à un mauvais emplacement à
l'i ntérieur d'un entrepôt géant (par un cariste qui a commis une erreur par rappon à
l'allocation fournie par le système informatique).

>- Les process us d e contr6le des marchandises


Tout responsable d'entrepôt dira qu'en général, le point d'engorgement, ce sont
les quais de réception (et moins souvent les quais d'expédition). Le manager a deux
choix : il va vite mais ne contrôle pas rigoureusement le contenu du camion qu'il
décharge, ou il prend le temps de contrôler mais en créant des encombrements. La
RFI D représente dans ce cas un très fon potentiel d'économies; ell e simplifiera et
fiabili sera considérablement les réceptions:
- comme une seu le étiquette RFID sera nécessaire sur l'ensemble de la chaîne, les
panenaires successifs ne seront plus obligés d'apposer des étiquettes spécifiques
lors des ruptures de charges;
- les opérateurs pourront davantage se concentrer sur le contrôle qualitati f, plutôt
que sur le contrôle quantitati f, qui les occupe majoritairement auj ourd'hui, et qu i
sera faci lité par la reconnaissance immédiate et globale de tous les produits conte-
nus dans un canon ou sur une pal ette ;
- les taux d'erreurs seront moindres une fois que tout le chargement sera passé sous
le ponique de lecture;
- les vols en entrepôt devraient diminuer.

>- La traçabilité optimisée par la RFID


In itialement, la volonté de Auto-ID Center était de développer une technologie qu i
pu isse assurer faci lement une parfaite traçabi li té des produits, d'amont en aval. La
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 223

puce RFID devrait permettre cette traçabi lité dans de nombreux secteurs, où ses for-
mes peuvent être adaptées aux différents suppons (par exempl e, au textile, mati ère
sèche, acceptant parfaitement la puce RFID).

>- Traçabilité et surveillance antivol en magasin


Depuis qu elques mois, plusieurs entreprises tell es que Checkpoint Systems et Sen-
sormatic, spéciali sées dans la technologie de détection par radio-fréqu ence, propo-
sent un nou veau système réunissan l sur Je même support les fonctions de la puce
RFID et cell es de survei llance anli voJI (standard EAS, Electronic Article Sur-
veillance). Si cette éti quette est mise sur Je produ it lors de la fabrication ou de
l' emballage, c'est bien toute la supply chain qui sera concernée par cette nouveauté,
puisque la marchandise sera même surveillée jusqu'à sa sortie du point de vente.

3.4 Les expériences en cours dans le secteur de la logistique


EPCglobal France a mis en place un Laboratoire« dont la mission fut d 'évaluer
les capacités actuell es de la RFID . !L'objectif est de diffuser aux entrepri ses mem-
bres de GS 1 Fran ce de l'information neutre et objectif sur ce thème2 ».
Au total, neuf tests ont été pratiqués en 2006 par Je Laboratoire EPC-Global
France. À titre d'exemple, voici les trois premiers tests présentés dans Je document
de synthèse (tableau 5.10).

Tableau 5.10

Test sur le site de Rouen : usine de Comment la RFI D réagit-elle lorsqu'il


Total Lubrifiants fabrication et de conditionnement s'agit de lubrifiants?
de lubrifiants.

Test dans l'usine de Flins qui Le suivi des supports réutilisables,


produit les Twingo et Clio. employés pour l'approvisionnement de
Renault
l'usine en composants, peut-il être
amélioré grâce à la RFID ?

Test réalisé sur une plate-forme en La RFI D, bien adaptée au textile,


Armand Thierry peut-elle permettre de lutter oontre la
région parisienne qui traite les
et ND Logistics contrefaçon ?
vêtements " à plat • femme.

"§ 1. Article du RFID Jou mal (www.rfidjoumal.com), du 27 avril 2(KJ7 : « Checkp<>inl combines EAS
; Tags wilh RFID )).
-& 2. Les ré.'iullats des tests 2006 sont rassemblés dans un documenl, publié par GS 1 Franc:e, et qui peut
~ ê tre acheté en ligne: Laboratoire RF!D EPCglobal France - La RF!D appliquée à la logistique.
] Nous reme.rdon.'i GS 1 de nous avoir donné gracieusement ac:c:ès à celte synlhèse. C'est p<mrquoi
6 nous ne fournlron.'i id aucun résullal ; nous nous borne.n:ms à d te.r les nom'i des enlrepri.ses qui onl
g accueilli les équipes du LaboralOire pour les tesls.
224 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Malgré tout, les principaux acteurs de la RFID, actuell ement, sont étrangers. Wal-
Mart, Tesco et Metro, créateurs dès 1999 du centre de recherche Auto-ID, ont ainsi
une longue expérience dans ce domaine et un savoir-faire indén iable. Nous aurions
pu choisir d'évoquer les expériences fon médiatisées de Metro (avec le MetroStore)
ou de Tesco; nous avons préféré revenir sur le rôle pionnier de Wal-Mart.
En 2003, Wal-Man 1 a lancé un vaste projet RFID, impliquant les principaux
membres de sa supply chain, c'est-à-dire ses gros fournisseurs, ses entrepôts et ses
points de vente. Wal-Mart souhaitait que ses cent plus gros fournisseurs utilisent la
RFID avant jan vier2005. Outre l'expérimentation en conditions réelles, Wal-Mart
proposait aussi à ses fournisseurs des journées de fonnation et des visites, afin
d'enclencher un cercle vertueux. Son triple objectif était de suivre les approvision-
nements des usines vers les entrepôts, de faciliter les contrôles liés aux réceptions et
aux expéditions vers les points de vente, et de limiter les vols de marchandises tout
au long de la chaîne logistique (vols dont le montant cumulé pour le distributeur
avoisinait les 14 mi lliards de doll ars par an).
La première expérience en «système ouven » eu lieu entre les entrepôts des
indu striels et sept centres de distribution Wal-Mart de la région de Dall as. Ell e
concerna seulement une vingtaine de produits de huit gros fournisseurs: Gi lette,
HP, J&J, Kimberl y-Clark, Kraft Foods, P&G, Nestlé ?urina et Uni lever. Les diffi-
cu ltés et les dési ll usions furent nombreuses, tant sur le plan technologique que sur le
plan financier. Comme de nombreuses marchandises vendues en grande distribution
contiennent du liquide ou du métal , la diffusion des ondes était imparfaite et seule-
ment trois quarts des données étaient lues. Dans le domaine financier, l'investisse-
ment2 que chaque fournisseur devait réaliser pour adopter le standard EPC
apparaissait comme très supérieur aux espérances de profit. Le ROI était long et
incenain, et les gains potentiels semblaient uniquement présents chez le distributeur.
Cerise sur le gâteau, l'association CASPIAN (Consumers Against Supermarket
Privacy Invasion and Numbering) a reproché à Wal-Man l'atteinte à la vie privée,
que ce système faisait courir aux: consommateurs détenteurs de produits munis
d'une puce RFID. Un boycott s'esl organisé contre l'enseigne et entraîna une dété-
rioration de l'image du distributeur auprès du public. Un cenain nombre de spécia-
listes craignent en effet que la RFID ne condu ise à développer une seconde forme de
traçabi lité, en plus de celle des produits, cell e des individus 3 .

1. Wal-Mait est la première entreprL"' mondiale avec 1,6 million d'empk>yés el 3 16 milliards de
dollars de c hiffres d" atfaire en 2<Kl6.
2 . Toul pr<~el RAD suppose des coûts fixes (locleurs de Lags, logiciels d'intéb'Talton, consulling), des
coÛL'i variables (puces) el des coûts liés à la réorganis.alton des processus opé.ralionnels, lrès ditlidle
àestime.r précisément à l'avance.
3. Pour mieux comprendre la conlestalion e l les arguments, on pou1Ta Hre, de rvt. Albe.rganli, Sous /'œ;J
des puces: la RFID et la dé111ocra1ie, Paris, Acte Sud, 2<Kl7.
Le /)Îlorage des flux de /)rod11crio11 225

Malgré tout, Wal-Mart va persévérer et étendre l'expérience à d'autres fournis-


seurs, à d'autres produits et à d'autres entrepôts, arguant que la RFID lui a permis de
réali ser des gains de l'ordre de 3 % d e son chiffre d'affaires. En début 2006, environ
cent cinquante fournisseurs et cinq cents magasins fonctionnaient avec la technolo-
gie RFID. L'expérience montre que sur l'année 2005, les ruptures de stocks magasin
ont baissé de 1S % et que les articles faisant malgré tout l'objet de rupture sont livrés
trois fois plus vite que ceux marqués d'un code à barres 1• Début 2007, la progres-
sion se poursuit puisque d'une part, plus de cinq cents fournisseurs et neuf cents
points de vente sont en RFID, et d'autre part, la transition au standard EPC-Gen-2 a
été réalisé par Wal-Mart et ses panenaires.

L CONCLUSION

L 'adoption de la RFID par un plus grand nombre d'entreprises sera encouragée


par l' effet «boule-de-neige» (bien connu en économie de l'infonnation); plus les
sociétés utiliseront Je standard EPC, moins il coütera cher, et plus les entreprises qui
hésitaient franchiront Je pas. Mais il est probable qu'elles soient ralenties par les ris-
ques sociaux et sociétaux que l'on a découvens avec CASPIAN. Comme la plupan
des nouvell es technologies, la RFID est vite perçue comme une menace à l' emploi.
Emploi des caissières, à tenne menacées par la lecture globale et immédiate du cha-
riot de la ménagère ; emploi des réceptionnaires en entrepôt et plus globalement
emploi peu qualifi é au sein de la supply chain tout entière. L'impact positif de la
RFID sur la perfonnance et la productivité de la chaîne d'approvisionnement ne fait
aucun doute. Reste à maîtriser la vitesse de passage du système code à barres au
standard EPC, pour ne pas déstabi liser l'organ isation des entreprises et peut-être la
société tout entière. Ces questions nous incitent à réfléchir sur la gestion des risques
au sein de la supply chain. Cela fera l'objet du dernier chapitre.

1. De plus, les donné<:s recœillies par le biais de ~' RFID fournL"en l à Wal-Mart de nombreuses infor·
malions sur ses programmes de supply c llllin, lei que le programme REfVtJX, qui a pour objectif
d' accélére.r les t1 ux des produitsfast move rs (à débit rapide), ou le programme DELO ..l\D, qui vise à
fo.ire baisse.r les nive.aux de stocks.
6 LA GESTION
DES RISQUES
DE LA SUPPL YCHAIN

L 'évolution du management des entreprises est à l'origine de l'accroissement


de la thématique de gestion des risques en sciences de gestion (finance,
stratégie, marketing ... ). Mais Je domaine de la logistique illustre aussi parfaite-
ment Je type de préoccupation qui se pose aujourd' hui en termes d ' identification
et de gestion des risques. En effet, Je développement de structures organisation-
nell es de plus en plus intégrées (supply chain) et de pratiques managériales de
type transversales et basées sur un mode de gestion par processus, suscite des
situations particulièrement intéressantes à étu dier. L' impératif de performance
orienté client de type ECR notamment ne peut aujourd 'hui se réaliser qu'au sein
d'organisations dotées d 'indicateurs de performance - versus indicateurs de vu l-
nérabi lité - susceptibles d' estimer c lairement Je degré de fiabi li té de la cham e de
valeur. Le processus de création d e valeur devenant de plus en plus de natu re
« interstiti ell e », comme nous Je rappelions dans Je premier chapitre (Veltz et
Zarifian, 1994 1), une gestion globale des risques de la chaîne logistique s'impose.
~ Elle implique une identifi cation et une mesure globale du ri squ e-tout au long de la
'§ chaîne de val eur afin d' assu rer la pérennité de(s) J'avantage(s) concurrenti el(s)
0 des entreprises partenaires ain si qu e la quali té du service et/ou du produit rendu au
ii client (ECR).
j
1

]
'5 1. P. VellZ e l P. Zaritian, « Ve.rsde nouve:uu modèles d 'organis.alion de la production ? )), Problèmes
g économiques, n° 2359,janvie.r 1994.
228 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Section 1 • Des nouveaux modèles d'organisation de la logistique ...


aux nouvell es contraintes en tennes de gestion des risques
Section 2 • Analyse d'une variété de risques et de Jeurs conséquences
Section 3 • Comment aider le supply chain manager à identifier
et gérer les risques?
Section 4 • Étude de cas Dell : pour une culture globale de la gestion
des risques logis1iques

DES NOUVEAUX MODÈLES D'ORGANISATION


DE LA LOGISTIQUE .. . AUX NOUVELLES
CONTRAINTES EN TERMES DE GESTION DES RISQUES

Au cours de la dern ière décennie, nombre d'exemples peuvent être donnés afi n
d' ill ustrer la vulnérabilité de la chaîne logistique •.
Toyota a été amenée à interrompre une usine de production sur deux durant six
semaines à la suite d'un incendie dans l'entrepôt d'un de ses fourn isseurs. Le coüt de
ce ne interruption a été estimé à 40 milli ons de doll ars par jours. (Nelson et al., 1998).
En septembre 2001, J'attaque terroriste du Worl d Trade Center à New York a faittrois
mille mons. Comme bien d'autres entreprises, American Express a vu son fonction-
nement penurbé, son système de base de données ayant été extrêmement endommagé.
Le 14 aoüt 2003, la distribution de l'électricité a été interrompue pendant plu-
sieurs j ours dans différents états du Midwest américain et notamment en Ontario.
Les effets de cette interruption ont été ressentis au-delà de la Californie, notamment
chez Apple qu i devait assurer Je lancement d'un nouvel ordinateur. La fabrication
des composants infonnatiques ayan t été largement penurbée par ce défaut d'alimen-
tation, c'est toute la chaîne qui s'en est trouvée affectée. Les menaces de SRAS en
2006 (syndrome respiratoire aigu sévère) en Chine, Hong Kong et au Canada ainsi
qu'en 2007, ont mis en avant de façon évidente la fragi lité de la chaîne de produc-
tion et distribution. La nécessaire m ise en œuvre de mesures de précaution, de pré-
vention et de traçabilité sur une grande partie de la fili ère agro-alimentaire a en effet

1. Voir noLammenl U t.a JüLLne.r, « Supply chain risk managemenl : Uncle.rstancting the business require·
menls from a praclilione.r pe.rspeclive )), 11œ /J11en1t1tio11a/ .lountal of Logistics A1a11age11œ111,
vol. 16, n° 1, 2(Kl5.
la gesrio11 des risques de la supply chain 229

mis en exergue la nécessaire dimension jouée désormais par la gestion des risques
dans Je domaine de la supply chain. !Enfin, et pour conclure sur ces différentes illus-
trations tradu isant les conséquences d'éventuels dysfonctionnements d'un maillon
de la chaîne sur Je système logistique global, mi-janvier2007 une terrible vague de
froid s'est abattu e sur la Californie. !Le gouverneur de la Californie Arnold Schwar-
zeneger a décrété l'état d'urgence. Pour les producteurs d'agrumes, notamment
d'oranges, la facture pourrait attein dre Je mill iard de dollars. La neige est arrivée
avec quinze jours d'avance, provoquant, sur une panie de la cote Est de J' Amérique
du Nord, des coupures d'électricité affectant Je fonctionnement de mi lliers d'entre-
prises et bloquant plusieurs autoroutes dans Je nord-est de l'Amériqu e, des deux
côtés de la frontière entre les États-Unis et Je Canada. Aux États-Unis, c'est Je Nord-
Ouest de l' État de New York qui esl touché. Au Canada, il s'agit du sud de )'Onta-
rio. Les conséquences sur la chaîne logistique tant au niveau des activités de produc-
tion que de transpon sont évidentes.
Parallèlement à ces différentes sources de risque de nature parfois difficilement
prévisible, U. Juttner, H. Peck et M. Christopher' soulignent que de nombreux fac-
teurs au cours de la dernière décennie ont accentué les sources de risque au sein de
la chaîne logistique. Ces facteurs sont contingents au système de production et à la
logistique elle-même.
Ainsi l'obj ectif pounant Jouable des entreprises orienté vers l'efficience versus
l' effi cacité conduit ainsi à disposer d'une chaîne logistique de plus en plus intégrée
donc de plus dépendante du maillon le plus faible. De même, la globalisation écono-
mique et Je développement de stratégies d'externali sation des entrepri ses augmen-
tent le degré de complexité de la chaîne logistique. Le réseau étant désormais
composé de liens latéraux et horizontaux, de feed-back (Lamming, 2000)2, Je man-
que de propriété et Je développement de l'inenie condu isent à fragi liser la chaîne.
Enfin, et notre analyse n'est pas exhaustive, la tendance à la réduction du nombre de
fournisseurs, effectuée trop souvent sans une sélection rigoureuse préalable, consti-
tue aussi une source de risque importante. Il en est de même si leur multiplication
conduit à masquer et à exacerber les sources de défai ll ance plutôt qu'à limiter leur
probabilité d'occurrence.
Afin de mieux appréhender ces différentes causes de dysfonctionnement de la
supply chain, il convient de décri re le système logistique moderne et les démarches
0 de type processus mises en œuvre.
•@
0
ii 1. U. Jullner, H. Peck el rvt. Christopher,« Suppl y chaln risk management : Oullining an agenda for
j
1
future research )), /11ter11atio11a/ .!011n1t1/ ~f Logistics: Research and App/icarions, vol. 6, nov. 4 ,
] 2<Kl3.
2 . R. Lamming, T. Johnsen,J. Zeng, C.Harlàncl, «An lnilial classification of suppl y networks )•, l11ter-
6
Q ll{l/Î011a/ .lot1rll{I/ oJOperatio11 a11d Prod11ctio11Ma11age111e111,20, (6) 2<XKJ.
230 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

1 Le risque au cœur de la problématique


de la supply chain : une démarche complexe

Le développement organisationnel et Je fonctionnement de l'entreprise résultent


aujourd'hu i de la mise en œuvre de deux modules de gestion :
- Je premier module à caractère informationnel conduit à placer Je système d'infor-
mation de l' entreprise au cœurde son activité. Les flux informationnels se substi-
tuent progressivement aux flux matériels. Ils prennent une place croissante dans la
bataille que se livrent les entreprises, souvent confrontées à un niveau d'intensité
concurrentiel élevé ;
- Je deuxième module est de nature organisationnelle et se traduit par Je phénomène
largement répandu d'externalisation des activités de l'entreprise. L'obj ectif final
est alors de recentrer l'entreprise sur Je cœur de métier;
Une des résultantes de ces deux démarches est la constitution d'organisations
transversales et de réseaux d'entreprises (Aoki, 1990 1 ; Josserand, 1998 2) sur la
base d'un système d'information inter-organisationnel.
Appli qué au domaine de la logistique, nous nous trouvons alors confrontés à
un modèle paniculi er d'organisation, celui d'un système logistique « intégré-
désintégré »: «désintégré» car la mise en œuvre de stratégie d'extemali sation
condu it la firme à se séparer d'un certain nombre d'activités confiées à des partenai-
res, « intégré» grâce aux TIC qui assu rent la coordination des flux entre les organi-
sations. Les frontières entre les entreprises apparaissent relativement floues, les
organisations étant plus ou moins paniell ement encastrées les unes dans les autres.
Cette étroite imbrication technologique et économique entre les différents maillons
de la chaîne permet de placer Je client au cœur du processus de création de valeur et
contribue donc à la réali sation d'un véritabl e avantage compétitif au sens de Porter
(1982 3, 19864 ). Cependant, en conlrepartie, un tel degré d' interconnexion organisa-
tionnel, fonctionnel et technologique contribu e aussi, tout en cherchant à minimiser
cenains risques et à valoriser Je processus de création de valeur, à en générer de
nouveaux. La nouveauté de ces risques résulte davantage de la forme qu'ils revêtent
que de leur nature. En effet, c'est leur ampleur, leur imprévisibi li té mais aussi la
difficulté actuell e à faire J' objet d'une couvenure assurancielle qui les caractérise.
Ces risques ont des répercutions désastreuses pour l' entreprise et ses panenaires

1. fvt. Aoki, B. GustatSson el O. William.son, The Finn as a Nexus ofTrea1ies, London Sage, 1990.
2. E. Josse.rand, l '/11tégratio11 des m1i1és piriphéri11ues dans les entreprises en réseau, thèsededoct<>·
ra~ Paris-Dauphine, 1998.
3. rvt. Porte.r, Choix stratégiques et COllC1trre11ce, Pari.li, Economica, 1982.
4. fvt. Porte.r, l'Ava111ageco11curre111iel, Paris, lnte.rEdilions, 1986.
la gesrio11 des risques de la supply chain 231

- l'entreprise étendue' ( Kalika, Ke fi , 2003) - tant du point de vue économique,


finan cierou bien encore humain.
Mais, la réalisation de ces risques soulève d'autres remarques:
- d'une part, les perturbations générées par des événements ponctuels au sein de
la chaîne logistique ne peuvent pas être considérées indépendamment et
peuvent difficilement être circonscrites et isolées. Christopher et al. (1997)
proposent d'ailleurs d'uti liser le terme de supply network plutôt que celui de
supply chain afin d'i ll ustrer cette complexité de flux et ce fort degré d'interac-
tion entre les éléments du système logistique. Ils ont des répercussions sur
l' ensemble de la chaîne logistique selon une logique que l'on peut quali fier
d'effet domino et d'effet d'ampl i fication (voir le lien avec l' effet papi ll on ou la
théorie du chaos) ;
- d'autre part, ces dysfonctionnements se situent dans un contexte de lean produc-
tion comme indiqu é plus haut. Ce contexte se caractérise par une production au
plus juste et une gestion des flux extrêmement tendue (flux tirés versus flux pous-
sés). Christopher et Lee (2004) soutiennent que pour rendre la supply chain plus
effi ciente on la rend paradoxalement plus vu lnérable par la tension des flux
tendus qui s'organ ise. En effet, nes modes de fonctionnement de type JAT, la
gestion des données en temps réel, les approvisionnements en continu, etc.,
contribuent à exacerber la tension qui s'exerce sur la chaîne;
- enfin, les événements affectant la chaîne ne sont pas toujours prévisibles ; l'exem-
ple de catastrophes naturelles ou d'attaque terroriste en constitue une dramatique
illu stration bien que ces cas paraissent un peu extrêmes.
Aujourd'hui le concept de vulnérabilité de la chaîne logistique et de sa contrepar-
tie managériale visant à assurer l'identi fication et la gestion de ces risques se situe à
un stade de réflexion encore embryonnaire. Les différentes approches traditionnel-
les n'intègrent pas encore la dimension systémique de la supply chain si nécessaire
à l' entreprise d'aujourd'hui. La gestion des risques appli quée à la logistique reste
trop souvent li mitée à la gestion de l'organisation perçue indi viduell ement c'est-
à-dire dans le cadre de son activité propre. En effet, beaucoup d'entreprises recon-
naissent aujourd'hui leurs besoins en termes d'audit de risques et sont demandeuses
de solutions, mais trop souvent à un niveau« local ». Or la question qui se pose est
celle du risque et de sa répercussion sur l'ensemble de la chaîne logistique donc sur
l'organisation étendue. La réponse sur ce suj et reste encore assez floue. L' identi fica-

1. L'entreprise étendue «s'étend au· delà des fronlières organis.alionnelles "physiques" gr.:lc:e à la
numéris.alion des processus managériaux e l de ses proc:essu.'i dec<><>rdinalion inlra el inte.r-<>rganis.a·
tionnels. Elle se c:aracléri.'ie par une exte.malis.alion d'aclivilés el par le dévek>ppemenl de parte.na·
riats. Les TJC fourni.'isenl les supp<>1ts de ces proc:essu.'i el partidpenl à ce Litre à la con.'ililution
d'avanlagescompélilifs durables pour l'entreprise)).
232 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

tion des sources de risque de la supply chain et la notion de supply risk management
(management du risque logistique) reste donc à affi ner. Nous all ons donc nous
employer au cours de ce chapitre à all ier à la fois des aspects théoriques et pratiques,
le besoin des entreprises étant largement perceptible.

2 La gestion des risques dans le contexte de la supply chain :


quelles sources de risques?

Le degré de performance - versus vulnérabilité - de la chaîne logistique résulte,


au niveau agrégé, du degré d'imbri cation et d'interconnexion qu i la caractérise. La
qualité des interfaces qu i assurent la compatibilité entre des acteurs et des systèmes
indépendants, voire la disparition die ces interfaces dans le cadre d'un système qua-
siment intégré, est en principe facteur de performance.
Mentzer et al. (2001) soulignent que la caractéristique de la gestion de la supply
chain c'est la coordination des activités entre organisations interdépendantes, au
moins au nombre de trois : entreprise/fournisseur/client. La supply chain ne peut pas
être assimi lée à une organisation unique car la coordination et les efforts conjoints
reposent sur la dépendance, les transactions, la négociation, et la persuasion entre les
différents acteurs guidés à l' origine par des intérêts divergents. Donc à une dimen-
sion plus «microscopique», le degré de fiabi li té de la chaîne résulte logiquement
du degré de fiabilité du maillon le plus faible. Une des questions qui se pose alors au
supply chain manager est de savoir comment appréhender le risque le long des
processus complexes de la supply chain en combinant ces deux dimensions (local et
global) qui en fait n'en font qu'une dans le cadre de la supply chain étendue.
Concrètement, il s'agit d' identifier les risques propres à (Juttner, 2005):
- l'organisation ;
- toutes les organ isations;
- enfin, les risques causés par les liens entre les organisations que nous pouvons
aussi quali fier d'interfaces. En supprimant les interfaces, il est aussi possible
d'envisager de minimiser ces risques.
Tout l' enj eu repose donc sur leur identi fi cation et sur leur maîtrise sur la base, non
seulement d'une réponse technique adéquate, mais sunout d'une coll aboration avec
les différents acteurs d'une chaîne où les entités apparaissent plus ou moins encas-
trées les unes dans les autres. La question se pose alors cell e du degré de compatibi-
lité ou d'adéquation dans le mode de gestion des risques adopté par chaque
entreprise, en coordination avec ses partenaires. Le défi s' avère diffi ci le à relever.
En effet les ressources et les compétences composant les maill ons de la chame et
leurs interfaces sont de nature variable et parfois instable: matières premières plus
la gesrio11 des risques de la supply chain 233

ou moins spécifiques (dangereuses ou non), équipements (au degré de sophistication


variable), infrastructures (élaborées ou non), moyens de transport, technologies et
systèmes informatiques différenciés. acteurs humains ...
De plus, cenaines recherches ont montré que Je concept de risque dans les organ i-
sations est très contingent à la nature de l'industrie 1• L' appréhension du concept de
risqu e logistique dépend don c du contexte et du secteur dans lequel la supply chain
évolue et est gérée (Pablo, 1999). Ainsi, dans les entrepri ses du secteur de l'agro-
alimentai re, pour lesquell es le prix est un facteur clé de succès, Je gestionnaire tend
à rechercher Je niveau de stock minimum. Le risque commercial est fort en cas de
perte de vente. Le management de ces entreprises se caractérise par Je fait qu ' il est
peu sensible aux incidents à faible probabilité mais aux conséquences désastreuses
sur les bénéfices. Les managers ont alors tendance à focali ser leur auention sur des
risqu es considérés comme« atomiqu es» c'est-à-dire des interruptions causées par
des fournisseurs di rects dont les conséquences sont mineures. Ces managers utilisent
d'ailleurs rarement Je concept de «risque» dans leur vocabulaire. Par opposition,
dans Je secteur du transpon aéri en de médicaments notamment, la quali té donc la
sécurité est la priorité. La prise en compte du risqu e est alors bien plus tangible car
la conscience des conséquences dramatiques liées au risque d'un crash est évidente.
Mason-Jones et Towill (1998) ont proposé une typologie des sources de ris-
ques organisée autour de cinq facteurs:
- l' environnement ;
- la demande (aval) ;
- les fournisseurs (amont) ;
- les process ;
- les modali tés de contrôle.
Comme Je propose Juttner (2005), il semble préférable de synthétiser ces cinq
aspects en trois en distinguant comme l'i ll ustre la fi gure 6.1 (Supply chain risk
sources) :
- premièrement, les sources de risques relati ves à l'environn ement. Il s'agit de
perturbations li ées à des cri ses politiques (crise de l' énergie), naturell es (incen-
die ... ) ou sociales (attaques terroristes, conflit social). Ell es entrent dans la catégo-
ri e des sources externes à l' entrepri se de par leur nature même. Parmi ces facteurs
«macro-économiques», il nous semble in téressant d' ajouter ceux li és aux évolu-
tions structurell es et conjoncturelles de natu re socio-économiques et susceptibles
d'influencer la demande (saisonnalité, effet de mode, etc.). Ces évolutions ont des

1. U . Jüllner, H . Peck & rvt. C hristophe.r, « Supply chain risk managemenl : Otlining an agenda for
future research )), /11ten1t1tio11a/ .lountaJ of Logistics: Research ans App/icatio11s, vol. 6, N ° ,
2<Kl3.
234 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

répercussions sur les approvisionnements (réduction du cycle de vie des produits,


pression à l'innovation, etc.) et sur l'organisation de la chaîne;
- deuxièmement, les incenitudes que nous venons de décrire ne sont pas sans consé-
quence sur les interconnex ions ou les liens entre les mai ll ons de la chaîne. D 'une
pan, ces incertitudes constituent directement des sources de vulnérabilité pour les
différentes interfaces considérées isolément, entre les différents maillons de la
supplychain. D 'autre pan, ell es remettent plus globalement en cause l'architecture
générale du réseau. Dans ces deux cas, les sources de risqu e sont de nature interne.
Christopher et Lee (2001) distinguent trois types de sources internes de risques:
• le défaut de propriété: il résu lte du « flou » existant parfois dans le cadre des rela-
tions entretenues entre les clients et les fournisseurs. Selon les auteurs, les phénomè-
nes d'externalisation et de concentration sur les compétences clés, la multiplication
des panenaires logistiques et des intervenants dans le processus de distribution et
transport... complexifi e davantage les relations entre les différentes unités. La
résultante en est un cenain degré de confusion quant aux responsabilités de chacun ;
• cette complexité conduit à des effets de chaos dont nous avons déjà parlé, les effets
du risque s'amplifiant au fur et à mesure que l'on évolue vers l'aval de la chaîn e;
• enfin, l'inenie des acteurs et des o:rganisations face à l'évolution de l'environnement,
les difficultés à faire face au changement, le développement de routines, etc., condui-
sent à sacrifier 1a tlexi bil ité de 1a supply chain au profit de la maîtrise des coüts ;
- troisièmement, les processus peuvent participer au phénomène de délimitation ou
bien de développement du risque selon les mesures mises en place. Ils peuvent
absorber ou bien au contraire amplifier les effets du risque sur la supply chain en
fonction de la manière dont ont été pensées et appliquées les modalités de gestion
des risques dans et entre les différents mai llons de la chaîne. Le degré de dépen-
dance, d'imbrication, d'interconnexion technologique (systèmes d'information ou
SI)... entre les différentes entités de la chaîne logistique est alors concerné. Nous
pouvons ainsi légitimement nous interroger sur la responsabilité réell e des acteurs
lorsqu'une situation de quasi-intégration économique s'est établie entre eux et
qu'un risque se réalise. De la quasi-intégration résulte une situation de dépen-
dance qui se traduit par le fait que la politique de gestion de l'un - notamment ses
modalités de gestion des risques par exemple - est soumise aux impératifs de
l'autre. Qui est alors véritablement le responsable? De même, les mécanismes de
contrôle de la supply chain tels que les modalités du processus de décision, de
passation de commande, de nive.au de stock de sécurité, etc. peuvent aussi contri-
buer à amplifier ou bien au contraire circonscrire les conséquences du risque.
Sur la base de l'analyse précédente, nous constatons bien que les sources de risque
sont multiples, tant externes qu'internes. Dans ce dernier cas, la structure du réseau
elle-même constitue un réel risque. Des interviews menées sur le suj et (Jüttner, Peck
et Christopher, 2003, op. cit.) font cependant apparaître que la structure du réseau est
la gesrio11 des risques de la supply c hain 235

une source de risque souvent négligée. En fait, il est évident que plus le réseau est
complexe, plus la transparence, la visibilité et le contrôle diminuent. Mais il est par-
fois difficile de circonscrire la li mite «raisonnable» à partir de laquelle il est encore
possible de pratiquer une intégration de la gestion global e du ou des risques. Ainsi,
une des questions concrètes qui se pose est de savoir quelle est la frontière délimitant
la prise en charge de la gestion des risques parune entreprise vis-à-vis de ses partenai-
res. Il semble selon les auteurs que dès le troisième niveau du réseau - le sous-traitant
du sous-traitant du sous-traitant par exemple ou bien le fournisseur du fournisseur du
fournisseur - les moyens d'assurer le contrôle nécessaire soient déjà fort limités.
Identifier et gérer les risques réseau suppose donc une réell e connaissance de
l'architecture du réseau, des mai ll ons, des li ens entre les entités, des flux, donc de la
complexité de ceue architecture dans son ensemble. Juttner suggère ici qu 'une des
caractéristiques des sources de risque de la supply chain réside dans le fait que ces
sources sont inextricablement liées à la structure même de la supply chain. La vul-
nérabi lité de la supply chain est alors ainsi définie comme :
« A11 exp()Sure f<> seri1>us tlisturbtmce tuisi11gfrom supply clwi11 risks tuul affet:ti11g the
.fllpply chai11 ".1· ability 11> ejfet:tive/y serve the end c11s11>111er market» (Jllttner, <>p. cit.).

Mais elle suppose aussi de connaître le contexte dans lequel les entreprises évoluent,
leur propre mode de fonctionnement et d'organisation individuelle ainsi que la nature
des liens (plus ou moins fonnel) qu 'ell es entretiennent. En relation avec la définition
précédente, on peut donc dire que lobjectif du supply chain risk mtmagement est alors :
« The illentificatù>n tuul mtuwgement <>/ ri!ik!i for th e !iupply cluli11, thn>ugh t1 C<>·
ortli1wtetl approach tmu>ng.'i·t suppf_y clwi11 member.a', t<> retluce supply clwi11 vulne-
rability as a wlwle » (Jllttner, <>p. cit.).

Erwironemental risks

Process & Control


Supply risks Demand risks
amp lifier or absorber
So11rr:e: Uta Jllttner, 2005, adapted from Ma.~on-Jones and Tuwill, 1998.

Figure 6.1 - Supply chain risk sources


236 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

ANALYSE D'UNE Y ARIÉfÉ DE RISQUES


ET DE LEURS CONSÉQUENCES

Sur la base de l'analyse théorique précédente, il nous semble désormais possible


de nous interroger sur les manifestations concrètes de ces risques au sein de l' entre-
prise. Notre réflex ion se fonde en fait sur trois questions essentiell es qui sont :
- question 1 : quels sont les risques susceplibles d'être clairement identifiés au sein
de la chame logistique?
- question 2: quell es sont les conséquences de ces ri sques pour les entreprises
appartenant à la chame?
- question 3 : quelle(s) solution(s) peut-on envisager pour remédier à ces effets
néfastes?

1 Une typologie agrégée

Une première typologie très globale consiste selon P.R. Kleindorfer 1 à spéci fi er
les sources de ri sques et les vu lnérabili tés de la supply chain selon trois grandes
catégories:
- les contingences opérationnelles : ces facteurs de nature contingente intègrent les
dysfonctionnements et les défail lances des équipements, les interruplions dans la
chaîne, sachant que le risque zéro de dysfonctionnement n'existe pas. C'est le
cas notamment lorsqu'un fournisseur change d'activité, qu' il connaît des diffi-
cultés financières dans son activité actuelle, ou bien encore lorsque des conflits
sociaux se développent surcenai ns sites (grèves ... ). Un simple défaut de mainte-
nance des équipements peut avoir des conséquences importantes (incendie par
exemple);
- les séismes naturels du type tremblements de terre, ouragans et tempêtes : cela a
été le cas en Floride en 2004 où de nombreux ouragans ont penurbé le fonction-
nement des entreprises. C'est aussi le cas en j anvier2007 où de terribles tempêtes
de neige se sont abattues sur une panie des États-Unis conduisant à l'effondre-
ment de cenains bâtiments e1 à l'i mpossibilité d'assurer le transport des
marchandises ;

1. P. R. Kleinclorfor, « fvtanaglng di.stuption risks in supplychain )), Producrion tut Opernrion !t1tmage·
ment, printemps2005.
la gesrio11 des risques de la supply c hain 237

- les attaques terroristes et les instabilités de nature politique (Grossi et al.,


2005) 1 : l'attaque terroriste du World Trade Centeren 2001 constitue une illustra-
tion marquante, mais on peut in clure plus largement dans cette catégori e les sabo-
tages et tous actes de malvei ll an ce émanant des concurrents ou bien des membres
même de l' entreprise en situation de con flit (voir notamment la malvei ll ance de
nature informatique par exemple). Les instabilités politiques de cenains pays
peuvent aussi contribuer au dysfonctionnement de la chaîne. Ces attaques inten-
tionnelles ou indi rectes affectent la chaîne car le développement de stratégies
d'extemalisati on accroît sa complexité et donc sa fragi lité. Dan s ce cas, les
calcu ls en termes de probabilité de survenance du risque sont très diffici les à esti-
mer, l'utili sati on d' analyse de cas extrêmes et de scénarios adéquats constituant
une réponse pl us adaptée.
Nous pouvons reprendre cette typologie en la schématisant dans la figure 6.2.

Actes de terrorisme,
Difficultés financières sabotage
du ou des fournisseurs,
sous-traitants ... ,
cessation d ' activité

Grève, conflits
sociaux

Instabili té
.,,c
;jj
Catastrophes naturelles géopolitique
0

il
·~
·c
~ Source : Adapté de Zsidisin, Raga12 e t Melnyk, 2005.

20 Figure 6.2 - Identification des sources de dysfonctionnement de la supply chain2


·c.
0
~
0
ii
j
1
1. Grossi P. H. Kunre uther (éd.), Catastrophe Modeli11g: A New Approach to Mall{lgi11g Risk, Heiclel-
berg,Sprin!,"r-Ve r~•g, 2(XJ5.
]
6 2. G. A . Zsidisin, G. L. RagalZ el S. A . fvtelnyk, Effective Practicesfor Business Co111i111tity P/a1111i11g
Q in Purchasi11ga11d Supp(y !t1tmageme111, Schoolof fvtanagemenl al fvtichigan State Unive.rsily, 2005.
238 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Dans tous les cas, face à de tels défis,« Business Continuity Planning is 1u>w reco-
gnized as an important strategic priority in d esigning and rehearsing the organiza-
tional and communications architecture for on-going dis ruption risk management
and for crisis management and emergency response » (Harrald, 2002) 1•
En effet, les conséqu ences de ces sources de ri sque sur le fonctionnement de
la supply chain sont notables comme le suggère la fi gure 6.3 qui est loin d'être
exhaustive.

Retard dans Hausse


les livraisons des coûts

Image
Pénurie d' articles, dégradée
---+ ventes perdues,
Dysfonctionnements pertes de clients
Chute du CA
de la SC et des bénéfices

Difficulté voire Pertes de parts


impossibilité de de marché
planifier
l' organisation
de la production Licenciements
et de la logistique économiques

Source: Adapté Zsidisin, Raga12, Melnyk, 2005, <>p. cit.

Figure 6.3 - Les principales conséquences des dysfonctionnements de la supply chain

Dans une logique de pensée où la pérennité de l'activité de l' entrepri se au sein


d'une organisation étendue constitue donc une priorité stratégique, notre démarche
vise à nous concentrer essenti ellement dans la première catégorie de risqu es évo-
quée par P.R. Kleindorfer, les risques de nature« contingente ». En effet, nous sou-
haitons intégrer le débat dan s le cadre du fonctionn ement «ordinai re » de
l'entrepri se, c'est-à-di re dans un contexte où les risqu es de défaill ances classiqu es
(i.e. sans connotation extraordinaire) sont présents.

1. J.R. Ha1Tald, « Coqx u1e business continuili and crisis managemenl as a stralegic fonction )),
\Vorking Paper, The George WashlngLOn Unive.rsily,décembre, 2002.
la gesrio11 des risques de la supply chain 239

Nous laissons aux auteurs bien plus compétents sur le suj et le soin d'approfondir
l' analyse quant aux risques naturels et politiques 1•

2 Proposition d'une typologie fonctionnelle :


cas d'illustration

Notre propos est ici d'envisager en termes d'industrie et d'organisation disposant


de caractéristiques similaires (variabilité de la matière première et des composants,
conditions de transport et de stockage, intensité de la R.-0 ., technologie, compone-
ment de la demande ... ) la réalisation d'un cenain nombre de risques ainsi que leurs
conséquences et les solutions à envisager a fi n d'y remédier. Notre réflexion ne
remet pas du tout en cause l' analyse précédente visant à souligner la nature particu-
lière du risque liée à cenains secteurs ni à l'architecture du réseau (voir l'ill ustration
précédente secteur agro-alimentaire versus transport de médicaments). Notre obj ec-
ti f est d'appréhender concrètement na nature du risque ainsi que ses répercussions
sur les différents maill ons de la chaîne, en paniculier lorsque le marché est relative-
ment mouvant, ce qui est le cas de la plupan des secteurs d'activités auj ourd'hui.
Ell e permet de réfléchir sur la nature des décisions à prendre pour tenter d'y remé-
dier, ces décisions résu ltant d'une démarche de nature unilatérale et/ou d'une
mutualisation du risque.
Notre typologie s' inspire d'une étude menée par Stéphane Somonetta, Direction
des programmes supply chain T VWW-T homson en 2003, marché des produits
bruns. L'obj ectif n'est pas tant de s'attacher ici au secteur des produ its bruns lui-
même et aux vu lnérabili tés rencontrées dans le fonctionnement de cette chame
logistique particuli ère, mais de tenter de généraliser la réflexion à d'autres organisa-
tions ayant des caractéristiques proch es 2. La supply chain s'organise autour de cinq
processus différents (fi gure 6 .4).
Caractéristiques de la supply chain étudiée :
- la plani fication dans l' organ isation est constituée par deux grands axes qui sont
d'une part, la plani fication centrale (multisites/entrepôts) et d'autre pan, la plan i-
fication locale (plan ification par site/fournisseur);
les approvisionnements sont là encore organisés selon une structure bipo-
laire associant les approvisionnements externes (gérés en JAT, Vendor Managed

1. De même, les problèmes de sûreté liés à des s.abotagesel à tout acle volontaire de malveillanc:edan.'i
rorganisation ne font pas id l'objet d'une réflex ton approfondie, mais ils ne peuvent pas être non
plus ex.dus de notre champ d'analyse.
2 . Bien entendu, nous rendon.'i aux auteurs de ce travail tous les mérites qui s'imp<>senl quant à la
qualité de leur reche.rc:he sur le secteur e l r enlreprise en question.
240 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

PLANIFICATION DE LA PRODUCTION ETDE LA LOGISTIQUE

VISION
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET ŒS COMPÉTIENCES
STRATÉGIQUE

E) 1 Productio? Lo gistique
Relations
Client

Figure 6.4 - Organisation de la supply chain

lnvent<>ry ou GPA) et les approvisionnements externes (même compagnie/diffé-


rentes di visions) ;
- la production associ e l'assemblage final/manuel/insertion automatique et la
gestion des capacités de production ;
- la logistique se compose de la distribution locale/régionale/centrale et de la
gestion des entrepôts ;
- les relations clients concernent à la fois la gestion des prévisions/la prise des
commandes et l'analyse de la salisfaction de la clientèle/calcul du taux de service.
A chacun de ces maillons de la chaîne de valeur peuvent être associ és un certain
nombre de risques que nous avons synthétisés dans les tableaux 1 6.1 , 6.2, 6.3 et 6.4.

Tableau 6.1 - Les risques liés à la supply chain de Thomson produits b111ns
Risques liés à la planification (A et B)

(A) Risques liés à l'organisation, à la stru cture et au mode d e coordination


Exemples Conséquences Réponses
c: i=:> c: =::>
Pas de coordination des besoins Gestion locale des stocks par Création d'un planning central
de ventes locaux ni de pilotage chaque entité, selon une logique chargé de la gestion des stocks
central des niveaux de stocks. de type propriétaire : augmenta- au niveau global (plus de logique
tian du niveau du stock global. de balkanisation des fonctions).

Conflits récurrents au niveau local Perte de temps opérationnel Planning et approvisionnements


entre responsable planning et Renvoi mutuel doivent être reliés à une direc-
responsable approvisionnement. de resp<Jnsabilité. tian centrale, la Direction SC.

1. S. Somoneua, Comment appréhender le risque le long des processus supply chai11 dans un marché
en/on e évolu1io11 (produit bnm) ?, Société des ingénieurs des A r t'i el fvtélie.rs,juin 2003.
la gesrio11 des risques de la supply chai n 24 1

(B) Risques liés aux tâches et opérations


Exemples Conséquences Réponses
c: ~
= ::::>
Hausse du nombre de référen- Chaque gestionnaire de stock Élaborer une liste de « high
ces actives avec des objectifs consacre le même temps sur runners • ou de références criti-
de stocks décroissants. chaque référence ; en situation ques afin de se focaliser sur des
de pénurie, les priorités des priorités (méthode de Pareto,
ventes ne sont pas respectées. 20180 ou ABC).
Estimation de la demande diffé- Le pilotage des approvisionne- Définfon d'un •compromis "
rente des ventes réelles. ments co nduit à disposer d'un validé par les ventes et la SC
excès de stock (versus pénu- servant de base à la planifica-
rie). tian des approvisionnements.

Source : Adapté de S. Somonetta, Société des ingénieurs des A tts


e t Métiers, j uin 2003.

Tableau 62 - Les risques liés à la supply chain de Thomson produits bruns


Risques liés aux approvisi onnements (A, 8 et C)

(A) Risques liés aux fournisseurs


Exemples Conséquences Réponses
c: I=:> = ::::>
Graves défaillances (ex. dépôt Arrêt total de la production. Identification et sélection des
de bilan) d'un fournisseur en fournisseurs.
s~uation de monopole dont la Et/ou revue régulière par le
nature des act~s est très service Assurance Qualité
spécifique. Fournisseur des fournisseurs
j~gés • peu fiables "·
Elaboration en parallèle d'une
source alternative de fourniture.
Dépendance technologique à Défaillance de livraison. Définfon des politiques de
l'égard d'un fournisseur. stock appropriées (JAT, VMI,
consignement).

(B) Risques liés aux systèmes d' information


Exemples Conséquences Réponses
c: I=:> = =>
Défaillance d'une plateforme Le fournisseur ne reçxi ~ plus ni Assurer le backup de l'infor-
EDI. c/des, ni demandes de livraison, mation sur papier/email.
ni estimation du niveau des
stocks.

Dépendance du SI D ~ficultés pour changer de Éviter de dépendre du SI d'un


du fournisseur. fournisseur, coût de transfert fournisseur et s'assurer une
élevé Coûts liés au change- maîtrise technologique en
ment d'ERP. interne: mise en place d'inter-
faces informatiques.
242 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

(C) Risques liés aux nomenclatures


Exemples Conséquences Réponses

Multiplication du nombre de
= p
Difficultés pour se fournir si
==
Collaboration avec les services
pièces, d'articles, de oom po- pénurie. techniques afin de réduire le
sants spécifiques. nombre de composants uni-
ques par modèles.
Standardisation des campo-
sants, modularité.
A voir dès la conception des pro-
duits (processus concourant).
Divers~é et spécifi c~é régio- Pas de négociation globale Élaboration de plateformes
nale marquée. avec le fournisseur Pas de plus globales.
support interne en cas de crise Multiplication du nombre de
forte. pièces communes aux d~fé-
rentes régions (cf. secteur auto
et informatique).
Tableau 6.3 - Les risques liés à la supply chain de Thomson produits b111ns
Risques liés à la production (A et B)
(A) Risques liés aux outils et méthodes de travail
Exemples Conséquences Réponses
=p = =
1nadaptation à une variation de Assurer la flexibilité des lignes
Organisation de type mono
produit de la ligne de produc- la demande du client, donc de production tant du point de
tian. absence de flexibilité et de vue interne qu'externe.
réactivi té (rigidité du système).
Déséquilibre dans le fonction-
nement des ateliers : surcharge
versus chômage technique.
Coupure d'électricité, conflit Arrêt de la production. Système de maintenance indé-
social chez le fournisseur Prise en otage des syndicats pendant en • backup "·
d'énergie (ex. : EDF). de l'usine si mouvements Anticipation par des accords
sociaux d'ampleur nationale. avec EDF de mesures de
maintien ou rétablissement
rapide de fourniture d'énergie.

(B) Risques liés aux ressources humaines


Exemples Conséquences Réponses
=R = =:>
Ouvriers spécialisés. 1nadaptation si variation quali- Formation pluridisciplinaire.
tative de la demande client. Polyvalence.
Travail en équipe.
1nconstance du calendrier S~uation de chômage techni- Établissement d'un calendrier
industriel (variabil~é, saisonna- que et 1peu de visibil~é. "glissant '" i e. adaptable
lité, effetde mode). Mauvaise perception du mana- (ex. : jours de congés payés
gement par les employés. variables).
Communication hebdoma-
daire systématique du PIC et
du POP des semaines à venir.
la gesrio11 des risques de la supply chain 243

Tableau 6.4 - Les risques liés à la supply chain de Thomson produits bruns
Risques /lés à la logistique (A et 8)

(A) Risques liés à la stratégie


Exemples Conséquences Réponses
i= F=:> = ::::>
Mise en place d'un entrepôt Corn plexité des priorités de Mise en place d'entrepôts
unique central. livraison pour une référence locaux selon les contraintes
sur plusieurs pays. domestiques et les priorités
Dégradation du niveau marketing.
de service.
Choix d'un prestataire logisti- Dépendance forte, d'où faible Sélectionner le meilleur presta-
que exclus~. pouvoir de négociation. taire logistique par région afin
Inégalité dans la qual~é d'entretenir une concurrence
du service selon les régions. par zone et conserver un pila-
tage en interne.

(B) Risques liés à la distribution


Exemples Conséquences Réponses
i=
!=:> = ::::>
Grève des transporteurs. Arrêt total des livraisons Prévoir des transferts de
et approvisionnements. produits au moyen
Perte de vente, retour d'~in é raires « bis )• en aooord
des prod uits. avec le service planning.
Perte de clients réelle 1nciter les clients à disposer
et potentielle. de stocks minima.

Dépendance du SI du parte- Coût de transfert Éviter les s~uations de dépen-


naire logistique. du fournisseur élevé. dance technologique et assu-
Coûts de changement rer une maîtrise en interne
d'ERP. par le développement
d'interfaces informatiques.

Le bi lan de l' étude menée sur les défaillances de la supply chain Thomson pro-
duits brun, généralisable selon nous, comme nous l'avons déjà précisé, à d'autres
secteurs aux caractéristiques simi laires était la suivante. «Dans un marché à forte
évolution, J' expenise opérationnell e et l'expérience des ressources internes (capital
humain) sont primordiales pour:
anticiper les risques ;
0
•@ documenter et archiver les solutions trouvées aux risques passés;
i - analyser les « bonnes pratiques» de la concurrence (benchmark) ;
j
1
Néanmoins, il est indispensable d'avoir aussi:
]
une organisation supply chain clairement définie avec des responsabi lités claires
6
g pour Je reste de l'organisation ;
244 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- les bons outi ls (ERP ... ) et les backup nécessaires;


- des responsables globaux de process « pmcess own.er »capables de supporter les
différentes divisions d'une même société» (Somonetta, 2003).
En fait, il apparaît que trois éléments prioritaires semblent constituer une solution
face aux défai ll ances de la supply chain. :
- il s' agit tout d'abord du rôle joué par les ressources humain.es. De nombreuses
recherches mettent aujourd'hui en avant le caractère stratégique des ressources et
des compétences' et insistent sur la qualité du management des ressources humai-
nes comme facteur clé de la compétitivité de l' entreprise. Cela est d'autant plus
vrai lorsque l'entreprise est amenée à travailler de façon étroite avec des partenai-
res comme c'est Je cas dans Je cadre de la s upply chain. En effet, les objectifs de
chaque mai ll on de la chaîne n'étant pas forcément identiqu es, tout l'an du supply
chain. manager consiste alors à orienter l'ensemble de ces ressources et de ces
compétences vers la même direction. Il s'agit de la satisfaction du besoin client,
quel que soit le niveau où se trouvent les acteurs de l' entreprise dans le processus
productif. Cette gestion des ressources humaines repose sur une excell ente
maîtrise des compétences et suppose une organisation et un système de responsa-
bi lité clairement défini en interne et en externe ;
- un moyen de contourner cette fronti ère, et qui permettrait éventuell ement de
pallier ce manque de visibi lité, est celui du rôle joué par la confiance. En effet, la
con fiance ne peut-elle pas constituer une réponse à la maîtrise de certains ri sques,
notamment internes (hors risques liés à des catastrophes naturelles par exemple)
dans la mesure où l'architecture du réseau n'autorise pas une réell e visibilité?
Cenains auteurs apportent une réponse ferme à ce suj et. U. Juttner, H. Peck et
M. Chri stopher sou lignent que la gestion du réseau ne peut pas se baser unique-
ment sur la con fian ce que l'on peut avoir dans son ou ses partenaires. Ceci est
d'autant plus vrai selon nous si l'on est dans un contexte de mu ltiplication des
panenaires, ce qu'illustre parfaitement la situation de la plupart des entreprises
occidentales. Ces dernières se caractérisent en effet par des relations avec nombre
de sous-traitants, relations souvent de coun terme et dans lesquell es le forma-
lisme et l' écrit dominent (problème de divergence d' intérêts donc de méfiance
entre les acteurs donnant lieu à la rédaction de contrats). Par opposition, le
modèle japonais s'organi se autour d 'une sélectivité des partenaires, d'une imbri-
cation étroite entre les acteurs des différents niveaux, et de relations durables de
nature informelle ;
- de la gestion des interfaces entre les différents maillons intra et inter-organisation-
nels résulte aussi la qualité du. système de prévention. et de gestion des risques.

1. Voir les développemenls sur la Lhéode des ressources nolammenl ou Ressource Based View
(Pen rose, Barney .. . ).
la gesrio11 des risques de la supply chain 245

Au cœurde la gestion de ces interfaces se trouve Je système d'information. C'est


donc de la fiabilité, ainsi que de la compatibi li té des infrastructures infonnatiques,
que résulte la perfonnance ou les sources de défaillance de la supply chain. Le
problème qui se pose, outre celui de la fiabilité technique des systèmes d 'infonna-
tion, est celui de la compatibi li té des systèmes (versus la différenciation) et du
coüt de cette harmonisation 1• Le thème de la performance et des standards uti lisés
en matière de TIC afin d 'assurer la traçabilité des produits tout au long du proces-
sus de production jusqu 'au client !final sera traité ultérieurement dans ce chapitre.

3 Une typologie des risques


selon les impératifs logistiques

Chopra, Sunil, Sodhi et ManHmohan (2004)2 proposent une typologie complé-


mentaire à l'illustration précédente en distinguant de façon moins opérationnelle les
différentes sources de risques. Les impératifs communément admis et apparemment
paradoxaux auxquels sont con frontés les gestionnai res de la production et de la
logistique consistent à produire au moindre coüt des biens et services de qualité,
dans les moindres délais et susceptibles de s'adapter à une demande variable tant du
point de vue quantitatif que qualitatif (notion de flexibilité, voire réactivité). En rap-
prochant cette définition de la typol ogie des auteurs, on peut discerner et illustrer
différentes sources de risques.
- Défaut de maîtrise des délais (impératifs de qualité et de flexibilité) : Je fournis-
seur ne peut pas répondre aux changements de la demande par exemple ou bien
les matériaux fournis sont de mauvaise quali té. Dans ce cas, les entreprises
doivent être capables d' anticiper ces défaillances en faisant peuvent de flexibi lité.
Ainsi, Toyota Mot or Corporation répond à cet impératif sur ses chaînes d' assem-
blage en faisant appel à des équipes susceptibles d 'être polyvalentes. La solution
adoptée par l'entreprise Cisco consiste à répondre à une défaillance sur la base
d'une logique de priorité. Il s'agit d 'organiser sa réactivité en estimant la création
de valeur du produit en question. L'ordre de priorité est calculé selon Je coüt du
produit et la valeur du produit fabriqué. On retrouve ici la proposition de solution
de Thomson (i ll ustration ci-dessus tableau 6.1 ).

1. C.ed p<>se nolammenl la queslton des nonnes propriétaires; le p<>uvoir de négodalion dont di~ po­
senl de grandes enlreprises appa11enanl à c:erlains secteurs de par r existence de ce l ype de normes
vis-à·vis de structures plus peliles consLilue une source de réflexion déj:.l largement explorée (notion
de banière à rentrée).
2. Choprn, Sunil, Sodhi e l fvtanHmohan, « fvtanaging risk to avoid supply-c:hain breakdown )•. A1/T
S/oa11 A1a11age11œ111 Rev;ew, automne 2(X)4, vol. 46, n° 1.
246 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- Interruption de la livraison (impératifs de maîtrise des délais et des coûts) : les


causes peuvent être multiples (catastrophes naturelles, grèves, incendie ... ). Les
entreprises peuvent alors disposer de plusieurs fournisseurs afin de limiter les
interruptions. Cette stratégie es1 particu lièrement pertinente dans le cas où les
produits sont coüteux et/ou ont un niveau d'obsolescence fort. Ainsi Mororola Jnc.
achète un grand nombre de ses composants complexes à de nombreux fournis-
seurs. Motorola réduit les coüts li és à cette multiplication des fournisseurs pour de
gros volumes de production e1 dispose au contraire d'une source exclusive
d'approvisionnement pour de faibl es volumes. L'entrepri se a ainsi le moyen de
préserver des économies d'échell e, tout en multipliant le nombre de ses fournis-
seurs. Nous rappelons cependanl les limites liées à la multiplication des partenai-
res et au risque li és à l' existence de relations parfois de court terme, formelles, où
l'écrit joue un rôle certain (en particulier dans la cu lture occidentale), donc
souvent non basées sur la confiance. Les coüts de transaction et de transfert
peuvent aussi être conséquents.
- Défaut de prévision (impératif de flexibilité quantitative) : il s'agit d 'une erreur
dans l' estimation de la demande prévisionnelle par rappon à la demande réell e.
Les produits de nature saisonnière, caractérisés par cycle de vie coun ou bien
extrêmement différenciés, augmentent la fréquence de l' erreur. Ce problème est
renforcé par le fait que seuls quelques consommateurs achètent de grosses quan-
tités, le nombre d'acheteurs de !faibles quantités étant nettement plus élevé. Fin
2003, Nokia n'a pas pu répondre à la demande européenne de téléphones portables
ce qui s'est traduit par une véritable situation de pénurie. Les répercussions, non
seulement en termes de chiffre d' affaires, mais aussi en termes de pene potentiell e
de cli ents sont aisément imaginables (les coüts de transfen assumé par le client
étant faible). Cette tendance exacerbée à la consommation en 2003 a conduit ulté-
rieurement Nokia à surestimer la demande du marché européen. Cet exemple
démontre que si l' entreprise avai t augmenté sa visibilité tout au long de la supply
chain, elle n'aurait pas connu de telles difficultés dans l'estimation prévisionnell e
de la demande client. Les systèmes de type CPFR (Collaborative Planning Fore-
casting and Replenishment) ou CRP (Contimwus Replenishment Progr(//nS)
encrés dans le cadre d'une réflex ion de type ECR permettent de limiter ce type
d'erreurs comme nous le verrons. Mais comme leur nom l'indique, une des condi-
tions de leur fonctionnement repose sur l'étroite coll aboration qui doit s'établir
entre les panenaires et donc sur une convergence d' intérêt visant à privilégier le
taux du service cli ent.
- Les risques liés à la propriété intellectuelle (impératif de nwÎtrise des coûts) : les
entreprises concurrentes travaillant avec les mêmes fournisseurs ont tendance à
accroître les risques liés à la propriété intell ectuell e, en paniculier lorsque la
supply chain est très global e et peu intégrée verticalement. Le problème qui se
pose ici, est« classiquement» celui des risques liés à l' externalisation des activi-
la gesrio11 des risques de la supply chain 247

tés de l'entreprise, les organisations ayant de plus en plus tendance à se recentrer


sur leur cœur de métier afin de valori ser leur avantage compétitif. Afin de li miter
ce type de risque, l' entreprise n'a d'autre solution que de conserver en interne tout
ce qui peut lui apparaître comme s1ratégique ou bien de l' externaliser auprès d'une
entrepri se dont elle conserve l'intégralité du contrôle. Cisco a ainsi créé des
processus de production qui ne sont pas aisément copiables par un seul fabricant
et nécessitent la coll aboration de plusieurs intervenants. Ainsi, le savoir-faire et la
connaissance d'un unique fournisseur sont insuffisants pour parvenir à assurer la
réali sation du produit final. Cette illustration nous rapproche d'une analyse en
termes de Ressource Based \liew, qui soul igne le rôle joué par les ressources
notamment paropposition aux actifs dans le processus de création de valeur. Des
actifs, même relati vement spécifiques, peuvent être imitables et/ou faire l'obj et de
transactions sur le marché. Les compétences et savoir-faire sont au contrai re diffi-
ci lement formali sables donc diffusables car de nature endogène. Ceci nous
ramène au rôle joué par les ressources humaines et à la maîtrise des compétences
(cf tableau 6.4). Ces dernières sont par nature difficilement copiables, en particu-
li er si ell es nécessitent l'intervention de différents experts. Mais d'autres solutions
existent pour se protéger des risques li és à la propriété intellectuelle. Ainsi, Moto-
rola a choisi une solution différente de la précédente. L 'entreprise recrute ses four-
nisseurs en sélectionnant avec rigueur des entreprises se trouvant localisées dans
des pays dont niveau de législation en matière de propriété intell ectuelle est extrê-
mement sévère.
- Risque d 'approvisionnement (impératif de maîtrise des coûts): ce risque résulte
des fluctuations monétaires (voir notamment le rapport euro/doll ar) mais aussi
du cours des matières premières (confère la hausse du cours du baril de pétrole
en 2006 notamment). Les conséquences négatives pour les entreprises dont le
processus de production dépend en grande panie des matières premières fournies
sont inévitables ' · Le pouvoir de négociation du fourn isseur est alors très fort et
se répercute sur toute la chaîn e logistique et sur le consommateur final. Là
encore, cenain es entreprises ont proposé des solutions originales. Ainsi, afin de
contourner les risques de change, Chopra et al. citent l'exemple de Toyota. La
firme autori se ch aque usine, lorsque la situation l'impose, à servir exclusivement
le marché local ainsi qu'un autre marché dans le monde. Quant à la hausse du
prix des matières premières, la signature de contrats de long terme avec les four-
nisseurs, la mu ltipli cation de leur nombre ou bien encore l' ex istence de stocks...
peut constitu er une réponse partiellement adéquate à de telles difficu ltés. Mais
ce type de solution n'est pas toujours optimal car si nous retenons le cas de la

1. Il esl aussi à note.r que celle siluaüon à de.."i conséquences sur les produils de subslilulion sur lesquel'i
se « rabauenl )) par défaul les entreprises lorsque ceux·d sonl compalibles avec leur processus de
produclion, mais la flambée des prix ne Larde pas à se manitt..'ite.r aussi sur ce lype de maliè.re.
248 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

redondance du nombre de fournisseurs, cela suppose pour la plupart des entre-


prises de ne pas réaliser d'économie d'échelle. En effet, les rabais lors d'achats
en grosse quantité dans Je cas d'un fournisseur exclusif ou de quelques fournis-
seurs sélectifs sont alors logiquement difficiles à négocier si les fournisseurs sont
mu ltiples. Seules quelques entreprises comme Toyota parviennent à associer à
un nombre conséquent de fournisseurs des économies d'échelle. Mais Je para-
doxe n'est qu'apparent : les usines du géant automobile Toyota ont chacune leur
propre fournisseur exclusif au niveau local, ce qui fait, au niveau agrégé, un
nombre conséquent de fournisseurs dans Je réseau global Toyota. Cisco quant à
ell e dispose de quatre à cinq fournisseurs« superflus» par rapport à ses besoins
constants. Sa stratégie repose en fait sur leur mise en concurrence et sur à des
enquêtes de benchmark de façon à pouvoir maîtriser au mieux les conditions
d'achats.
- Excès de stockage (impératifs de maîtrise des coûts de détention des stocks et des
coûts d'opportunité sachant le manque à gagner lié à ces imnu>bilisations) :
Compaq a connu au début des années 2000 des excès de stockage, disposant de
douze semaines de stocks. Les risques sont ici triples puisqu'ils touchent à la fois
la valeur du produit, son degré d'obsolescence (en paniculier dans Je secteur de
l'informatiqu e et tout secteur ayant trait aux nouvelles technologies) et l'incerti-
tude li ée à la demande. Des excès au niveau des quantités stockées pour des
produits de forte valeur ou bien à coun cycle de vie peuvent avoir des conséquen-
ces dommageables. Les managers ont alors plusieurs solutions pour parvenir à
gérer ce risque selon Chopra, Suni l, Sodhi et ManHmohan:
• la première consiste à centraliser les stocks dans un petit nombre de magasins et
entrepôts. C'est ce que fait Amazon par opposition à l'entreprise Borders qui
dispose de plus d'une centaine de li eux de stockage. Chaque centre de stockage
d' Amazon couvre une très large zone géograph ique. Ceci lui assure à la fois une
mei lleure stabi li té dans les prévisions de ventes, ainsi qu'une baisse du niveau du
stock total grâce à un mode de gestion plus centrali sé ;
• la seconde solution est d'assurer la modu larité des composants, c'est-à-dire de
multiplier les composants communs à différents produits finis et de pratiquer Je
postponement. Ainsi, traditionnell ement, les constructeurs automobiles dispo-
saient en stock de toute une série de palettes de couleur extrêmement riche mais
gérées individuellement. Aujourd'hui, la solution consiste dans un premier temps
à ne conserver en stock que les couleurs de base et dans un second temps à les
mélanger en fonction du choix du coloris spécifié par Je client lors de la
commande. On peut parler d'une cenaine forme de différenciation retardée appli -
quée à la peinture du véh icu le.
Le groupe Benetton combine à la fois la centralisation de ses stocks et Je post-
ponement.
la gesrio11 des risques de la supply chain 249

- Les risques de capacité (impératif de flexibilité et réactivité): c'est la question


de la flexibi lité quantitative des produits mais aussi de la flexibi lité quali tative
qui se pose ici ' · L'entreprise Toyota est souvent citée en exemple pour avoir
proposé des solutions innovantes au problème de l'instabilité de la demande,
quelle que soit sa nature (flexibi li té quantitative et/ou qualitative). Une solution
appliquée notamment par son fabricant de camions japonais Hi no Motores Ltd
est de faire dépendre la vitesse de ses nombreuses lignes de production du
nombre de travaill eurs. Cette organisation permet d'une part à Hino de changer
de production sur n 'impone quel le li gne en y affectant des ouvriers (adaptation
en termes de capacité) afin d'êlre en adéquation avec les fluctuations de la
demande. D'autre part, cela contribue aussi à réduire les capacités excédentaires
d'ouvriers par opposition à une organisation où chaque acteur est spéciali sé sur
une ligne de production donnée (système taylorien). L'entreprise Toyota
procède aussi à la maîtrise de sa flexibili té en s'assurant que chaque usine est
suffisamment capacitaire pour fournir plus que son marché habituel. Les fluctua-
tions de la demande peuvent être assurées par un grand nombre d'usines, ce qui
réduit la capacité totale nécessaire. Nous pouvons noter que cette flexibili té
appliquée au niveau du bas de la pyramide remonte jusqu 'au sommet. En effet,
en cas d'absence ponctuell e de personnel au niveau opérationnel, les managers
Gusqu 'à un cenain stade de la pyramide) sont susceptibles - tout comme les
opérationnels - de pouvoir inteivenir directement sur tout type de ligne de
production. L'intérêt est ici de réduire le besoin en main-d'œuvre extérieure,
devenu rapidement par la suite superflue. Enfin, parmi les possibi li tés permet-
tant à une entreprise de minimiser ses excès de capacité la possibilité de desser-
vir une large zone géographiqu e sur la base d'un site unique de production
constitue une autre solution. Très différent de l' exemple de Toyota, Ferrari
centralise toute sa production de voiture de luxe dans une seu le usine. Cette
organisation fournie à l'entreprise des économies d'échelle -ce qui peut paraître
paradoxal - alors qu'ell e produit beaucoup moins de véhicules que les grands
constructeurs.
- Risque systémique: plus une entreprise établie son système d'information en
architecture réseau, plus les menaces de défai ll ance à quelque endroit que ce soit
sont fones. En 2002, un virus propagé à travers la messagerie mai l du Pentagone,
de la NASA et de Ford (entre autre) a causé des milliards de doll ars de pertes. La
meilleure défense dans ce cas: des systèmes back-up très fiables et des processus
de récupération et de sauvegarde des données susceptibles de dupli quer nombre
de données et transaction. C'est notamment ce type de solution qui a permis après
l'attentat du World Trade Center aux entreprises de fonctionner de nouveau. Nous

1. Par flexibililé qualit.alive nous n'entendons pas bien sur varialion du degré de qualité du produil
mais variété dans r offre qui est proposée au dienl, par opposition à une offre standardisée.
250 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

verrons ultérieurement que la technologie, si ell e accroît la probabi lité de surve-


nance de cenains risques par une architecture intégrée des SI, permet aussi d'en
maîtriser.

COMMENT AIDER LE SUPPLY CHAIN MANAGER


À IDENTIAER ET GÉRER LES RISQUES ?

Afin de tenter d'apporter une réponse somme toute partielle à cette question vaste
et en n'oubliant pas que Je risque zéro n'existe pas, nous proposons dans un premier
temps d'orienter notre réflexion sur rappel (non exhaustif) de la littérature récente
sur Je sujet. Un prolongement de la réfl ex ion permettra nous l' espérons d'enrichir Je
débat.
Nous verrons dans un second temps Je rôle primordial joué par J'ECR afin d'assu-
rer la traçabi lité des produits Je long de la chaîne logistique. La dimension technolo-
gique constituera ici un déterminant imponant dans la maîtrise du risque.

1 La formalisation de la réflexion du supply chain manager


en termes de risque

Dès 2002, Sheffi 1 proposait quelques grands principes susceptibles d'aider à la


prise de décision, qui nous semble intéressants à présenter, même si ces principes
s'appliquaient dans son anicle principalement lors de la réalisation risques
«exceptionnels» :
- privilégier l'expérience au détriment de l'imprévision , c'est-à-dire bénéficier des
effets d'expérience ;
- choisir un fournisseur connu au détriment du fournisseur Je moins cher;
- centrali ser plutôt que disperser des décisions et des opérations de production et de
distribution ;
- coll aborer plutôt qu'entretenir Je secret;
- privilégier la redondance plutôt que l'efficience de façon à ne pas exercer une
pression trop fone sur la chaîne et ainsi contribuer à la fragili ser.

1. Y. Sheffi, « Supply c hain mana~remen l uncle.r the Lhreal of lnte.malional te.rrorism )), /111enwrio11al
.!ou mal of Logistics M(IJlageme111, 12 (2), 2<Kl2.
la gesrio11 des risques de la supply chain 251

Sur la base des réflexions menées par Chopra, Sunil , Sodhi et ManHmohan et des
différents exemples précédemment cités, il semble possible de proposer quelques
recommandations aux managers confrontés au problème de la gestion des risques.
D'une pan, la première recommandation consisterait à prendre conscience de la
dimension du problème que consti1ue la gestion des risques de et par la supply
chain. Pour cela, la mise en place d'un groupe de réflexion au sein de l'entreprise
sur ceue problématique constitue une première étape. Il s'agit de formaliser la
démarche «gestion des risques» de façon à la rendre visible, compréhensible et
indispensable. Elle suppose notamment de prioriser les risques. La méthode des sce-
narios («as if») est une bonne solution pour envisager la réalisation de certains ris-
ques et réfléchir aux moyens de les identi fi er, de les anticiper et de les gérer. Elle
peul s'appliquer à des situations exceptionnell es-catastrophes naturelles par exem-
ple - mais aussi à des risques plus contingents. Toul comme nous sommes passés
d'une« gestion de la qualité par l' entreprise» à une« gestion de l' entreprise par la
qualité», il est envisageable aujourd'hui de glisser progressivement d'une« gestion
du risque par l'entreprise» à une« gestion de l' entreprise par le risque» au niveau
de sa chaîne logistique.
D'autre part, la prise de conscience de la relation qui existe entre le risque et le
coüt des stocks, des réserves, du nombre croissant de fournisseurs, des capacités
excédentaires ... constitue une autre allernative. En fait, ce qui apparaît comme une
solution (l es stocks par exemple) ne fait que masquer les problèmes, donc le risque
de défai llance. Cela est clai rement perçu au niveau individuel (voir le schéma de
Ohno et du bateau voguant sur une merde stocks afin d'éviter les écuei ls adminis-
tratifs, de délais, de défaut qualité, etc.) sous condition de disposer un mode de
réflex ion systémique et mutualiste - par opposition à indi vidualiste i.e. propre à
une organisation - dans la limite du «raisonnabl e ». Ainsi, une des premières
règles consiste à considérer que lorsque le coüt de constitution des stocks est faible,
alors les réserves doivent être décentralisées. En revanche, lorsqu'i l est élevé, la
"' centralisation s'impose. De même, les articles à fort taux de rotation, à faible marge
'§ et faibles risques d'erreurs en tennes d' estimation de la demande peuvent être stoc-
il kés dans différents entrepôts, par opposition aux anicles de caractéristique opposée
-~ qui doivent être centralisés (faible taux de rotation, valeur forte et risque fon).
·c
~ L'adoption d'une démarche différenciée et décentralisée offre les meilleures chan-
E ces de fiabilité pour la première catégorie d'articles. Ell e contribue à assurer la
o fl exibilité et à diminuer les coO!s de transpon. En revanche, des anicles à faible
"§ taux de rotation, à courte durée de vie et risque d'erreur élevé dans l'estimation de
i la demande doivent faire l'obj et d'un degré de flexibilité et de centralisation impor-
J tant. Cela explique pourquoi les constructeurs automobi les par exemple spéciali-
' sent souvent les usines pour les produits qui se vendent très bien dans chaque
] principal marché, mais centralisent les autres modèles à fone valeur ajoutée. Il
6
g s'agit donc bien pour le supply chain mtmager de séparer et classifier les produits
252 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

selon leurs différentes caractéristiques propres en termes de valeur ajoutée, de taux


de rotation ... Mais il s'agit aussi d'associer à sa réflex ion des facteurs de
«discrimination » basés sur la probabi li té de d'occurrence du risque pour chaque
anicle.
Sur la base de la considération précédente, nous constatons que le métier de supply
chain manager est conduit à évoluer:
- soit en s'élargissant: conscient de son nouveau rôle de gestionnaire de risque, le
supply chain manager a désormais une «double casquette» à poner. .. qui peut
lui paraître un peu lourde;
- soit en privilégiant la mise en œuvre de relations de coll aboration étroites entre le
supply chain manager et un expert en gestion de risques. Cette alternative semble
plus adaptée en termes de compétence, mais nécessite un cenain degré d'ouver-
ture et de compréhension pour les différents acteurs concernés.
Donc, une troisième proposition à la question « What manager slwuld do ? »
consiste à inciter les différents acteurs - expert logistique et expen des risques - à
collaborer entre eux. Ce type de collaboration se développe dans d'autres domaines
de façon fructueuse. Ainsi, si nous tentons une analogie par rappon au modèle de
gestion de l'innovation, le modèle de gestion de type concourant (Midler et Garel,
1995) assure une approche proactive de la gestion l'innovation. Il vise à assurer la
convergence entre les différents acteurs concernés par le projet d'innovation de
produit ou/et de processus dès l'amont jusqu'à l'aval. La logique de travai l est de
type coopératif entre intervenants issus de différents métiers: chercheurs, ingé-
nieurs, gestionnaire de la production, logisticien, marketeur, responsable des res-
sources humaine, financier. .. ; elle peut même s'étendre jusqu 'aux fournisseurs et
sous-traitants. Elle repose sur des réunions dont l'objectif est d'anticiper les pro-
blèmes, chaque spéciali se de chaque phase (recherche, développement, prototype,
industrialisation, production, distribution, SA V, etc.) intervenant comme« expen »
sous l'œil bienvei llant des autres acteurs, chargés de valider ou non les proposi-
tions de l' expert à chaque étape du processus. Cette organisation présente pour
principal intérêt d'anticiper les problèmes susceptibles de se poser dans les phases
ultérieures du processus de gestion de l'innovation et d'apponer rapidement des
solutions afin de les résoudre le plus en amont possible. Cela permet donc de
gagner du temps de façon globale et de répondre à un impératif à la fois de coüt, de
délais, de quali té, etc. Ce type de modèle concourant peut selon nous constituer une
source d'inspiration en matière de gestion des risques logistiques. Deux principes
alors doivent être respectés: le principe d'anticipation du risque et celui de la col-
laboration étroite entre acteurs et organisations. Concrètement, une logique d'anti-
cipation des risques par opposition à une démarche de type curatif conduirait,
comme c'est le cas pour la gestion de l'innovation, à passer plus de temps en amont
afin d'identifier les sources de défaillances éventuell es, afin d'y remédier bien
la gesrio11 des risques de la supply chain 253

avant que le dysfonctionnement n'ait lieu. La logique de l'AMDEC (analyse des


modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité) 1 se rapproche de ce type de
démarche mais elle serait à généraliser très largement. In fine, les délais agrégés ou
globaux sont réduits grâce à des possibi lités de chevauchement, mais ponctuell e-
ment l'anticipation de cenains risques et la recherche de solution peuvent conduire
à l'allongement dans le temps de cer1aines phases. Cette démarche ne peut être envi-
sagée que dans la mesure où le supply chain manager et le gestionnaire de risque
sont clairement associés et les responsabilités définies. Cette nouvell e approche
proactive, anti cipatrice et coopérative serait susceptible en réduisant les risques de
délivrer plus de valeur. Mais elle a aussi pour conséquence de changer les modalités
de prise de décision et suppose le partage de l'information tout au long de la chaîne.
En guise de synthèse nous pouvons schémaclser la démarche à suivre de façon à
assurer au mieux la continuité du fonctionnement de la supply chain (figure 6.5).
Mais cette démarche ainsi résumée repose sur une analyse préalable:
- des risques internes et externes à l'entreprise : quel degré risque juge-t-on acceptable ?
- des risques li és au marché: quelle marge d'erreur par rappon à l'estimation de la
deman de peut-on raisonnablement s'accorder?
- du degré de relations et de collaboration à établir entre les entreprises de la
chaîne : comment réduire les risques liés aux interfaces entre organisations, voire
comment supprimer les interfaces entre des organisations indépendantes et auto-
nomes économiquement ?
Il s'agit aussi de façon complémentai re:
- d'évaluer les différents fournisseurs, sous-traitants, etc. : quelle estimation du risque
lié à tel ou tel fournisseur en tennes de qualité, quantité, respect des délais ... ?
- d'entretenir constamment les relat ions établies entre les mai ll ons de la chaîn e à un
niveau jugé« raisonnable »pour chaque entrepri se : gestion globale du risqu e?
.,,c
;jj d'impliquer l' ensemble des ressources humaines et d'impu lser sur la base d'une
0 organisation fonnalisée de type concourante (même si le vocabulai re est propre à
il la gestion de l'innovation) une prise de conscience du risqu e par tous les acteurs,
-~
·c à l'image de ce qui se fait dans un cadre qui n'est pas si éloi gné, celui de la
~ gestion totale de la qualité.
20
·c.
0 1. Esl criltque ce que r analyse collective fa il apparaÎtre comme tel. La critidté peul donc êLTe établie
~
0 par rappo11 au risque d' alTêt d'une ligne de produclton, à la sécurité du personnel, à r image de
ii marque .. . (Mole~ 1993). L'indice AMDEC cort'i'te à ,L,socier une n<»e de crilicité 'utribuée à un
j
1
processus con.'iicléré comme défo.illanl (<:;;ritidté san.'i imp<>rLance, critidté imporlanle .. . ) à la note
] auribuée à la fréquence de la défo.illance. Id des aspecl'i qualilatifs se mêlent à des aspects quan lit a~
tifs p<>Ur tendre ve.rs une a.•isochûion des fi:mcltons de conceplion el d' exploiLaLion, dans le cadre de
6
Q ~'maintenance des équipements (Grntacap, 2(KJ5).
254 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

RÔLE DES RESSOURCES HUMAINES ET DE L'OUTI L INFORMATIQUE

Prise
de conscience Recherche Knownledge
Prévention de sol utions
collective management
du risque

- Interne - Identification Planifier pour - Vérification


-Externe - Évaluation minimiser : des résultats
- Traitement - les conséquences - Recherche
· Gestion · la durée de ce qui va et
- les ressources de ce qui ne va pas
Exécuter - Mise en œuvre
des futures actions

APPROCHE COLLABORATIVE ET CULTURE DU RISQUE

Source: Adapté de Zsidisin, Ragacz, Melnyk, 1>p. cit., 2005.

Figue 6.5 - Comment assurer la continuité du fonctionnement de la supply chain ?

Cette réflex ion suppose une grand e ouverture d 'esprit quant au panage de l'infor-
mation dans et entre entreprises. In s'agit là d 'un pré requis évident d'u n poin t de
vue théorique. Dans la mesure où cela impli que une modifi cation dans la prise de
décision devenue plus coll aborati ve, coopérative et panicipative, ce processus est
déli cat concrètement à mettre en œuvre. Il résu lte en fait d'une véritable phil oso-
ph ie ill ustrée comme le sou li gne U. Juttn er (déjà citée) par le fait qu ' il ne suffit pas
de juxtaposer des concepts et des outi ls de gestion des risques de façon indi viduell e
(tels que le brainstorming, la cartograph ie, l'analyse d' impact, la méthode des scé-
narios, la méthode des 6 Si gma, etc.) mais qu ' il faut impulser réell ement une cul-
ture et des principes reposant eux-mêmes sur des processus, i. e. sur une approche
coll ective de la gestion des risques. T rop souvent les entreprises considèrent en
effet, qu 'elles disposent d'un point de vue indi vidu el d 'u n plan de maintien de
l'activité au cas où un risque se réafüe, mais que ce n'est pas le cas des autres entre-
prises. De plus, le risque zéro n'existant pas, les entreprises doi vent se préparer à la
gestion du risque alors que cu lturellement elles l'assimilent souvent à la notion
d' échec.
Cette démarche de gestion doit faire partie intégrante de la conscience
«collective» (et non plus individuelle) qu 'est l' organisation étendue. L' approche
ECR nous semble bien adaptée à cette conception.
la gesrio11 des risques de la supply chain 255

2 Réflexion et formalisation d'une approche collaborative


de la gestion des risques au sein de la supply chain
l'approche ECR

L 'approche ECR est ici perçue comme le moyen d'une part de prendre conscience
collectivement du risque-tout au long de la chaîne à travers la mise en œuvre de
recommandations, guides, outils... permeuant d'assurer la traçabilité des produits.
D 'autre part, le rôle joué par les technologies« sans fronti ères», i. e. de nature inter-
organisationnell e, assurent dans le cadre de l'ECR la mise en avant les besoins
opérationnels des utili sateurs logistiques tant en amont qu ' en aval de la chaîne.
Ils permeuenc de se prémunir contre les risques, 1ou1 en offrant les moyens de les
identifier, de les localiser et de les circonscrire.
Nous avons rencontré à plusieurs reprises le concept d' ECR et maintes fois évo-
qué l'i nfluence des associations ECR-France et GS 1-France dans l'amélioration des
relations industrie/commerce. Les paragraphes qui suivent reviennent sur ceue
influence et cette problématique à travers le prisme de la gestion des risqu es. Qu e le
lecteur nous pardonne les éventuels éléments redondants, nécessaires selon nous à
l'unité et à la compréhension du chapitre.

2.1 ECR et gestion des risques : l'importance de la traçabilité

Dans une logique de service client. celui-ci devient de plus en plus exigeant en ter-
mes d' impératifs classiques de la gestion de production (coüt, délais, qualité et flex i-
bi li té). Mais depuis plusieurs années, face à la manifestation de cenains risques,
notamment dans le domain e alimentaire (SRAS en 2006 par exemple) mais aussi
non ali mentaire (secteur de la pharmacie, de l'automobile, de l'aéronautique ... )
apparaissent de façon tangible de nouvell es exigences en matière de sécu rité du
consommateur. Ces préoccupations sont d' autant plus évidentes que toute source de
risqu e fait aujourd 'hui l'objet d'u ne forte médiatisation.
il
:~ Les entrepri ses se doivent don c die répondre à ces différents impératifs afin de
~ mériter durablement la confiance du client, que ce soit dans le cadre de leur mode de
E production et/ou dans le cadre de la distribution du produit et/ou du service. À panir
0 de là, s'est développée la logique ECR 1 désormais bien connue.
•@
0
ii 1. Selon André fvtartin, l'ECR pe.rrnel « d' étudie.r, d'analyse.rel d'améliorer la totalité des informalion.'i
j
1
de la chaîne d'approvisionnement depuis le programme de production du fabricant jusqu'au point de
vente final e l ceci à trave.rs chacun des maillons concernés afin d'accroÎtre la valeur ajoutée au
]
consommateur )•. in A.J. rvtarün, ECR (réponse efficace au co11so11u11ateur) : démarche et compo·
6
Q sa111es, édiliort' ASLOG, 1997.
256 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Rappelons que l'ECR consiste à organiser J'échange d'infonnation entre fabricant


et distributeur afin de répondre aux attentes des consommateurs, plus vite et à moin-
dre coüt. De façon générale, les techniques appliquées s'orientent essentiell ement
vers l'introdu ction des produits sur Je marché, la promotion, Je merchandising et
l'approvisionnement. La démarche ECR repose sur les cinq aspects suivants:
- s'attacher en pennanence à fournir une plus-value au consommateur final à
travers une meilleure quali té, un meill eur assortiment, une mei ll eure disponi-
bi lité, un mei lleur service à moindre coüt tout au long de la chaîne
d'approvisionnement;
- développer un fon partenariat ce qu i requien une volonté de collaboration de la
pan des deux panies ;
- uti li ser des moyens d'échange et d'infonnation rapides et fiabl es afin de guider les
choix marketing, logistiques et de production. L'uti lisation des TIC apparaît
d'abord dans Je cadre des magasi ns avec la lecture optique, la gestion de cartes de
fidéli té, Je traitement des données coll ectées... et se poursuit avec l'EDI, la
RFID ... ;
- optimiser Je flux de marchandises dès la conception du produit jusqu'au
consommateur;
- définir en commun un système d'évaluation de l'efficacité globale du système et
de ses bénéfices afin de répanir équitablement les gains obtenus 1•
Mais les réflexions menées dans ne cadre de J'ECR ne peuvent rester insensibles à
la problématique de la gestion des risques dans Je cadre d'un contexte d'organisa-
tions étendues, au sein duquel la supply chain joue un rôle détenninant. Ce concept
d'ECR, ainsi que les pratiques associées, constituent un support exemplaire afin de
faire évolu er Jeurs modes de gestion. Grâce aux groupes de travail qu'elle met en
place au niveau national et international , J'ECR répond au réel besoin des entrepri-
ses sur Je sujet en fonnalisant une démarche de nature coopérative 2 .
Dans Je contexte français, l'EC!R s'inscrit au cœur de la réglementation euro-
péenne visant à protéger Je consommateur et à assurer sa sécurité. Les textes euro-
péens imposent aux entreprises de prendre en compte la sécurité du consommateur
via la traçabi li té tout au long de la chaîne. Mais elle n'en impose ni les moyens, ni
les outils, laissant les états membres relativement autonomes. L'administration fran-
çaise a donc la charge d'étudier et d'évaluer la qualité des dispositifs appliqués par
ses entreprises, tout comme les autres états. Ainsi, les groupes de réfl exion d'ECR-
France s'efforcent d'inciter à la coopération et au partage d'infonnation entre

1. A. Gralacap, La Gesrion de productio11, Paris, Dunod, coll. «La Top<>s )•. 2002.
2 . «Sécurité consommateur : qualité, traçabilité, b'e..'itiOn de crise: p<>ur une nouvelle approche indu.'ia
triel.-distributeur )•. publicalion ECR-France, avril 2(X)4.
la gesrio11 des risques de la supply chain 257

acteurs de la supply chain par le biais de recommandations, de guides de «bonnes


pratiques», d'outi ls, de principes, très concrets à meure en œuvre. Des groupes de
travail sont formés dans chaque pays et aujourd'hu i ECR-France travaille notam-
ment en concertation étroite avec ECR-D-A-CH (Allemagne, Autriche, Suisse) et
ECR-Espagne de façon à standardiser les processus de gestion des risques au niveau
agrégé d' ECR-Europe.
Assurer la sécurité du client présuppose de participer activement à la gestion des
risqu es de la supply chain très en amont de la chaîne. Dans l'entreprise actuelle, la
multipli cation des services quali té, le nombre croissant d 'auto-contrôl es dans le
cadre de la TQC et la TPM - Total Productive Maintenance- constituent une illus-
tration de celle prise de conscience. Mais si l'obj ectif de l'ECR est d 'assurer la sécu-
rité du consommateur, il vise aussi à entretenir de façon durable et défendable la
con fiance que le client a dans le processus de d'approvisionnement, de production et
de distribution de l'entrepri se étendue. Or nous avons souligné son caractère de plus
en plus complexe, donc son degré d e vulnérabilité croissant. La mise en œuvre de
standards de traçabi lité inter-organisationnels permet dans le cadre de l'ECR de réa-
liser les deux enj eux majeurs que sont la sécurité et la confiance du consommateur.
Ell e inclut donc les principes et ouli ls de la TQC et de la TPM tout en all ant plus
loin. En effet, l' entreprise étendue «effi cace» suppose l'aueinte d'une certaine
«taill e critiqu e» en termes de maill ons de la supply chain à partir d'une démarche
pro-active et collaborative.
Afin de mieux comprendre coffiJl!lent la démarche ECR permet d 'identi fi er, de
gérer les risques et d'éviter la réali sation de situation de crise 1 nous allons étudier
- de façon non exhausti ve - l'exemple d'ECR-France. Pour répondre aux attentes
du consommateur, les aspects managériaux et économiques développés par ECR-
France, dans le cadre des recommandations européennes, sont les suivants :
- dimension managériale: il s' agit d'imposer des procédures de gestion de la
quali té sur la base de normes et de standards. De même, une réponse appropri ée,
i.e. proportionnée aux défaill ances susceptibles d'affecter la chaîne doit être
proposée: l' identification et la locali sation précise et rapide de tous les produits et
process non conformes constituent une solution adéquate dans une logique
proactive de gestion des risques de défaill ance;
- dimension économique: la mise en œuvre de processus de gestion de la qualité,
d'identification des sources de risques et de recommandations exige générale-
ment non seulement la bonne volonté des panies prenantes, mais au ssi des inves-

1. La crise esl définie par la DGCCRF corn me « une silualion de ri.'ique (santé, sécurité ou économi·
que) réel ou supposé qui peul crée.r une inquiétude collective; celte silualion est aggravée par un
contexte sensible; elle requie.11 un traitement d'urgence. La dimension médiaüque est rune des
composantes parfois es.senlielled'unecrise )), publicalion ECR-FnUlce, op. dt.
258 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

tissements conséquents. Bien sGr, le coüt de la mise en œuvre de systèmes de


traçabi lité peut vari er selon les entreprises et les secteurs. De même, le type de
technologie choisie, la quantité d'information à traiter, le degré de complexité de
la supplychain, etc. interviennent directement dans l' estimation du coüt. Laqu es-
tion qui se pose ici est cell e d'un choix économique rationnel de type coüt/béné-
fice. La mise en œuvre des bonnes pratiques ECR en termes de traçabilité et de
technologie permettra d'anticiper et de gérer les risques, minimisant ainsi tout
effet d'amplifi cation des sources de défaill ance vers l'aval.
Concrètement, une liste de question élaborée par le groupe de travai l ECR-
France1 permet à chaque mai ll on de la chaîne de juger de la qualité des moyens mis
en œuvre. Ces interrogations s'inscrivent en termes de traçabilité selon deux
dimensions: d'une pan, celle de la localisation géographique du dysfonctionnement
(dimension spatiale) et d'autre part, celle de la réactivité de l'entreprise face à cette
défaillance (dimension temporelle).
Le tableau 6.5, permet de reprendre certain es questions clefs proposées par ECR-
France, la liste n'étant pas exhaust ive. Nous l'avons élaboré sur la base d'une ana-
lyse en termes de force et faiblesse de l' entreprise relative à la fiabi lité du processus
de traçabi lité. À partir des informations obtenues, l'entreprise peut alors amorcer un
double niveau de réflexion :
- réflex ion sur la fiabilité du processus de traçabilité de la supply chain;
- réflex ion en termes de gestion des risques notamment concernant leur identifica-
tion et leurs conséquences sur l'entreprise, les partenaires et les clients. Il devra
s'en suivre une analyse des méthodes à adopter afin d'y remédier.
L' intérêt présenté par cette une réfl exion préalable est d'éviter la survenance d'un
risque susceptible de générer ensui le une véritable situation de crise. Elle suppose la
mise en œuvre d'un système de management collaboratif de la qualité, fondé notam-
ment sur l' extension de systèmes propriétaires, i.e. adaptés à la nature de l'activité.
La norme ISO 90001 : 2000, nonne reconnue mais non obligatoire, en constitue
ainsi une illustration. Elle regroupe les huit principes de management de la qualité :
orientation cli ent, leadership, implication du personnel, approche processus, mana-
gement par approche système, amélioration continue, approche factuelle pour la
prise de décision, relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs. Bien sür,
il s'agit d'intégrer cette démarche dans un processus d'amélioration continue du
système de management de la qualité.

1. Le groupe de travail ECR-France chargé de r élude de la sécurilé du consommateur est comp<>sé


d'un ensemble parilalre d'industriels el de disLributeurs tels que Cora, Carrefour. System U, Y oplail,
Colgate Palmolive, Dan<me, Decathlon, L'Oréal, Metro ..
la gesrio11 des risques de la supply chain 259

Tableau 6.5 - Analyse de fiabilité du processus de traçabilité et conséquences


sur les risques éventuels

Quelle qualité du processus de traçabilité? Quels risques éventuels ?

Pour
Questions + - ?
Pour
les
Pour
Oui Non l'entreprise les clients
partenaires
Peut-on en permanence localiser
les produits au sein de votre
entreprise ?
Où vont les prod u~s lorsqu'ils quit-
tent votre entreprise ?
D'où viennent les matières premiè-
res et les emballages/composants
utilisés pour la production et le
transport ?
Comment prouver le contrôle systé-
matique des flux de matières entran-
tes, en cours d'utilisation et quUant
l'entreprise de façon non ambiguë,
documentée, et permanente?
Existe-t-il des procédures et des
systèmes susceptibles de tracer les
matières premières et les produits
qui entrent, traversent ou quittent
l'entreprise?
Les produits sont-ils étiquetés et
ident~ iés d'une manière qui per-
mette de façon certaine leur
traçabilité ?
Les matières utilisées et les pro-
du~s sont-ils étiquetés de telle
manière qu'un retrait ou un rappel
précis puissent être exécutés ?
Peut-on retirer ou rappeler les pro-
d u~s rapidement de façon à minimi-
ser l'impact d'un dysfonctionnement
ou défaut de qual ~é sur les entrepri-
ses en aval et le consommateur ?
Les systèmes et les procédures ont-
ils fait l'objet de tests: en interne
dans votre entreprise? avec les
fournisseurs ? avec les clients ?
Peut-on lancer immédiatement des
procédures pour retirer un produit
de la chaîne d'approvisionnement ?
260 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Exemple: L'Oréal: parce que la traçabilité le vaut bien !

A fin de« limi ter les ri sques », l'emreprise l.' Oréal 1 a mis l a traçabilité au c œur de sa stratégie,
dans le cadre d ' un programme d ' amélioration cominue. Sur chaq ue article vendu à ses clients
(Wal -Mart, groupe Ca~ino, Marionnaud, Sephora, Carrefour, Leclerc, Jean-Louis David,
D ouglas, M etro, A uchan . .. ) figure l a référence du numéro de lm.
Exemple de référence pour le Shampoing Elsève de L'Oréal, Shampoing Soin, Liss ! mense :
RA344.
Cette référence est porteuse de l ' infom1ation de traçabilité de l ' article. En effet, elle est asso-
ciée à un dossier qualifié de« Dossier lm et échamillonn age » qui stipule pour c haque article
d istribué :
- l a date de production ;
- le lieu de production ;
- les liens avec les composan ts et certains paramètres d u pnx:ess de prod uction ;
- le nu méro vert service Consommateur ;
- l a procédure de gestion de crise.
Selon un principe de c ascade de responsabilité avec transmission des informations utiles au
maillon concemé, s'organise alors un système grâce auquel les d onnées som transm i~es des
composams (fournisseurs) vers les uni tés de consommateur (poim de veme) et inversem em
des uni tés de consommateur aux composams (aval vers amont).
Le pré requis de ce système se trouve dans l' application des standard s imernationaux diffusés
parGS 11. On trouve donc au c œurde l a stratégie de traç abilité de L' Oréal :
- un système de codification prod uil basé sur les standards GS 1 ;
- un référentiel produi t cemralisé pour les références sous maî trise d ' œuvre des usines;
- l' rnilisation d ' attribms produi t d u Gl<>bal Daw Dit:ti<>nary (GDSN) permettam l a synchro-
ni sation des données avec les cliem s de 1' Oréal ;
- un système d 'idemification produi t conforme aux standard s GS de traçabilité- numéro de
lot imégré dans le code à barres de l'étiq uette carton ;
- des ac teurs i demifiés par les codes lieu-fonction (Gl<>ba/ ù x:ati<>n Number );
- l'échange de messages ED! normés (DESADV ).
Le système de traç abilité repose aussi sur l a base d ' une « Fiche réftexe industriel-
d istribrneur » à remplir dès q u' un p:roblème se pose. Sur ce documem standard, figure des
informations (non exhaustives) telles que :
- l a famille de produi t ou rayon ;
- le c hoix d 'opérer un blocage temporaire du produi t ou un retrai t ou rappel;
- l'identité de l'ém etteur, d u destinataire habilité, du lieu de livraison concerné;
- les motifs de l ' alerte;

1. B. Doyelle, L'Oréal, « Sécurité des consommaleurs : qualilé, lraçabililé, gestion de crise )),
www.ecr- france.org .
2 . Cf site \\l\Vw .gs l.fr.
la gesrio11 des risques de la supply c hain 261

- les risques ;
- la décision de conserver ou non des échantillons;
- les acteurs impliqués- foum isseur, usine, tran sporteur, distribmeur...
- etc.
La mise en œuvre d' un système de traçabilité Europe c hez l..'Oréal s'élabore depuis 2000 e t
sera achevée e n 2009. En fait, entre 2000 et 2005 le déploiement de la traçabilité sur les
centres de distribution des usines a é té achevé. Entre 2004 e t 2008 s' organise le déploiement
des centres de distribution des affaires commerciales. De 2007 à 2009, le picki11g détail et la
traçabilité des produits complexes seront mis en œuvre. Cene organisation implique cinq
mille personnes.

La gestion des risques fait panie intégrante d'une logique ECR en soulignant
notamment l'importance de la traçabilité comme facteur de maîtrise des risques.
Mais elle va au-delà dans la mesure où ell e insiste sur la nécessité de communiquer
sur Je défaut éventuel de traçabilité et la survenue de cenains risques afin d'éviter
que les entreprises ne soient confrontées à une véritable situation de crise. La mise
en place d'un système d'échange interactif d'information tout au long de la supply
chain permet d'assurer la transparence des données transmises et peut j ouer un rôle
d'alene si Je risque est imminent. Le rôle de la technologie et des standards de trans-
mission des données est alors essentiel comme l'a illustré notamment l' exemple de
l'Oréal.

2.2 ECR et gestion des risques : technologie et fiabilité


de la supply chain

Face à la multipli cation des intervenants dans la chaîne logistique, aux stratégies
de délocalisation des entreprises et à J'extemali sation d'une partie de Jeurs activités,
il est devenu primordial que chaque maillon de la chaîne travaille sur la base de
mêmes standards technologiques. Ainsi, « il est fondamental que les producteurs,
les industriels, les imponateurs/exportateurs, les grossistes, les prestataires logisti-
ques, les transponeurs et les distributeurs travaill ent ensemble au développement de
technologies standards qui permettent la continuité de la traçabi lité sur l'ensemble
de la chaîne d'approvisionnement 1 ».
E Afin de réali ser cette approche globale, un langage international et multisectoriel
l (versus langage propriétaire) a été élaboré, il s'agit des standards GS 1 (par exemple
; EAN•UCC). Ces langages communs répondent aux exigences de traçabilité tell es
ii que nous les avons décrites à travers leur double dimension spatiale et temporell e.
j
, En effet, il s assurent l'identi fi cation des différents acteurs, de leur position géo-
]
6
g 1. Publication ECR-France, op. cit.
262 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

graph ique, des produits, de leurs modalités de conditionnement et de transport, des


matières premières... Des interfaces entre les différents éléments peuvent ensuite
être gérées. Les données de traçabiDité sont enregistrées puis l'information est diffu-
sée au sein des différents intervenants de la chaîne (nécessité de communication sur
toute source de défaillance éventuelle).
Afin d'aider les fournisseurs de matière première, les industriels et distributeurs,
GS 1 a défini les règles fondamentales de la traçabi lité et propose de reli er les sup-
pons technologiques aux standards EAN•UCC. Les quatre principes de la traçabilité
proposés sont les suivants:
- l'identification unique des produits, des unités d'expédition et des li eux fonction ;
- la saisie et enregistrement des données de traçabilité;
- la gestion des liens et extraction des données de traçabilité ;
- la communication des données de traçabi lité.
Pour chaque principe est associé un suppon technologique ainsi que des outils du
système EAN•UCC. Dans le chapitre précédent, nous avons déjà décrit les diffé-
rents outi ls du système d'identification et de traçabilité, c'est pourquoi nous ne les
présenterons pas de nouveau ici. Toutefois, concernant le li en entre les principes et
les supports technologiques associés, on peut relever qu'au principe:
- d' identification unique des produits, des unités d'expédition et des lieux est asso-
cié l'identification automatisée sur la base d'outi ls technologiques dédiés;
- de saisie et d'enregistrement des données de traçabi lité correspond la saisie auto-
matisée des données sur la base de technologies spécifiques;
- de gestion des li ens et d'extraction des données de traçabi lité est lié un système de
traitement électronique grâce à un certain nombre de progiciels.
- de la commun ication des données de traçabilité résu lte un système d'échange
informati sé spécifié par les outils du standard EAN•UCC.
En fait, la règle fondamentale que chaque maill on de la chaîne se doit de respecter
est la suivante: tout anicle et/ou lieu fonction faisant l'obj et d'une traçabili té doit
avoir une identité unique. L' identifiant global unique EAN•UCC est en quelque
sone la« clef qui permet l'accès à toutes les données disponibles concernant sont
histoire, son appli cation ou son lieu 1 ».
L'échange d'information entre les différents maillons est le garant de la qualité du
processus de traçabilité et donc de maîtrise du risque à la fois par l'identification
géograph iqu e du lieu de survenance du dysfonctionnement et par la possibilité
qu'ont les acteurs de réagir rapidement (ceux sont les deux dimensions dont nous
avons déjà parlé). Afin d'assurer la continuité des flux d'information et donc le

1. Publication ECR-France, op. cit.


la gesrio11 des risques de la supply chain 263

mainlient de l'activité de la supply chain, les TIC jouent donc un rôle conséquent.
Bien sflr, tout suppon peut en principe être utilisé pour échanger des informalions et
permettre l'identi fication de sources de défaillances éventuell es (c'est Je cas du
papier notamment. .. ). Mais c'est l'EDI 1 qu i a été longtemps privi légié par ECR-
France, des solutions WEB/EDI ayant aussi été élaborées. L'échan ge de donn ées
informatisé présente plusieurs avantages en termes de précision, de rapidité de com-
munication et d'économie 2 . L'utilisalion de J'étiquette logistique EAN•UCC est
recommandée lorsque les différents acteurs de la chaîne communiquent des infor-
mations concernant la traçabi lité d'une palette. Elle fournit aussi un li en entre d'un
côté Je flux physique de produit (flux transactionnel) et de l'autre les flux d'infonna-
tion électronique les concernant. La section trois du précédent chapitre a largement
développé ces différents aspects.
Des technologies plus récentes comme la RFID (Radio Frequ.ency Identification)
sont aujourd'hui devenues incontournables. Rappelons qu'elle assure l'identifi ca-
tion à plus ou moins longue distance d'un objet muni d'une étiquette capable
d'émettre des données en uti lisant des ondes radio. Appliquée désonnais dans un
grand nombre de secteurs (la santé, 1a coll ecte des déchets, l'industrie automobi le et
l'aéronautiqu e, Je contrôle d'accès à certains bâtiments, les banques, les materni-
tés ... ), la RFID accélère considérablement la fluidité de la supply chain et minimise
les risques d'erreur et de dysfonctionnement. Les développements de standardisa-
tion EAN•UCC dans Je domaine de na RFID sont internationalement connus sous Je
nom de réseau EPC (Electronic Product Code). L'approche EPC permet d'encoder
un numéro de série unique sur chaque étiqu ette RFID. Ce dernier (Electronic
Product Code) assure grâce à internet la mise à disposition de toutes les données
concernant l'obj et étiqu eté disponible sur Je réseau EPC. Chaque objet - produit,
carton, palette - pourra ainsi grâce à J'approche EPC être idenli fi é dans la chaîne
logistique jusqu 'à l'utilisateur final.
Un certain nombre d'entreprises uli lisent déjà cette technologie3. Ainsi dans
l'industrie pharmaceutique, la RFID contribue au respect de la chaîne du froid ; et
on sait comme cette condition est importante par exemple dans Je cas de la conser-
vation de vaccins. La Food and Drug Administration qui constitue l'autorité améri-
caine en malière de santé, généralise en 2007 son uti lisalion afin de lutter contre les
opérations de contrefaçon des médicaments. On voit bien ici l' enj eu de cette techno-
logie en matière de maîtrise des risques sanitaires et médicaux. Dans Je domain e du

1. L'assodalion F.difranc:e définil le prlnd pede l'EDJ (ou Elec tron;c Data lnterclumge p<>Ur « é.<:hanb'C
de donné.es informalisé )>)comme un lransfe.11 d'ordinateur à ordinateur de donnée.li suucturée.'i.
regroupée.li en mess.ages normalisé.li. gr:.ic:e à des moyens électroniques, A . Gratac:ap, op. dt.
2 . La caractéristique de l'EDJ est que la transmission des données informaliques n· impltque pas le
lransforl d'un support matériel de stoc:kal:,'C des infotmations. En effeL, le suppon papier disparait
car c'esl l'échange.qui fo.il l'objel de l'inf(>1mali.'ialion,el pas .seulemenl les données transférées.
3. RAD sans frontiè.re, Publication ECR France, 2<Kl5,op. cit.
264 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

transpon, cenaines compagnies aériennes utilisent la RFID pour assurer la gestion


de leurs containers à bagages. L 'A380 est lui aussi équipé de la RFID dans les siè-
ges, les gilets de sauvetage et toutes les parties amovibles de l'apparei l qui suppo-
sent une activité de maintenance. Ces puces pennettent une réduction du temps
d'établi ssement des rapports d' inspection avant le vol et minimisent aussi tout ris-
que d'erreur.
En fin, nous avons vu que ses avantages étaient nombreux dans le secteur de la
grande distribution. Outre les processus amont, la RFID concerne aussi les rayonna-
ges dits« intelli gents» qui sont susceptibles, lorsqu'un article est retiré d'un rayon
ou qu'il n'est pas à sa place, d'identifier la nature de ce mouvement et d'actualiser
le stock en temps réel. Le gestionnaire de stock peut alors réagir rapidement de
façon à éviter toute situation de pénurie. Il est tout à fait possible d'envisager
d'appliquer ces systèmes « intelli gents» à tout secteur devant bénéfi cier d'un
contrôle assidu en tennes de traçabilité de par la nature du risque encouru et de ses
conséquences.
Nous avons précédemment abordé des aspects techniques de l'ECR en insistant
sur les notions de traçabi lité et le rôle de la technologie dans sa mise en œuvre. Mais
cette démarche ne peut aboutir que dans le cadre d'une gestion coll aborative des
risques et suppose donc au préalable une nécessaire coopération entre les maillons
de la chaîne. Pour cela, nous nous plaçons dans une dimension plus culturell e du
risque et plus globale par opposition à une dimension de nature opérationnelle. Il ne
s'agit pas ici de minimiser l' intérê1 des différents outils, principes et recommanda-
tions précédemment développés, mais d'envisager la gestion des risques dans une
perspective qui se veut mu lti factoriell e et très globale. Ell e prend alors une conno-
tation stratégique pour l'entreprise et ses partenaires et touche à son système de
valeur.

ÉTUDE DE CAS DELL :


POUR UNE CULTURE GLOBALE
DE LA GESTION DES RISQUES LOGISTIQUES'

Le professeur Borghesi, a proposé, en 2003, une canograph ie des risques sur une
supply chain en créant un indice composite des risques construit à panir de

1. CeueéLucleca.'i a fo.il l'objeLd'une présentalion conjointe de S . Gaultie.r-Oaillard e l A. Grata.cap lors


du colk>que AHvtS, à Annecy, en juin 2(X}6 inLilulés \fers une ide111ijicatio11 des ristµtes intégrée au
mtmageme/11 stratégi11ue: le cas de la suppl y c hain. Nous tenons patticuliè.remenl à reme.rde.r
S . Gaultie.r-Oaillard pour sa contribution.
la gesrio11 des risques de la supply chain 265

8 signaux d'alene: l'aboutissement de la commande (scindé en sous-objectifs), le


respect des délais, la réalisation intégrale, le respect des éléments quali tatifs, la
li vraison intacte, la réaction, scindée en sous-objectif, l'intégrité et la rapidité. Il
considère chaque signal à chaque étape de la supply chain sous deux dimensions :
phase et sous-objectif, chacun étant attribu é d'une pondération équivalente. Cette
technique permet de déterminer la« soli dité »de la chaîne en tenant compte de ris-
ques d'origine essentiellement technique, mais ne permet pas d'intégrer la gestion
des risques à la supply chain.
Nous avons déjà insisté sur le fait que notre conception de la chaîn e logistique
revient à considérer l' entreprise et ses panenaires comme un système logistique
(ayant notamment pour caractéristiqu e d 'être« intégré-désintégré»). Cette vision a
pour limite l'étude de la globalité des flux qui deviennent alors vite inextricables.
Afin de pouvoir les étudier en conservant l'approche systémique, nous avons opté
pour une di vision en sous-systèmes de cette entité, selon la méthode des centres de
risqu es. Cette méthode nous permet de clairement identifier les risques les plus
signi ficatifs qui peuvent surgir tout au long du processus de la supply chain et avoir
un impact sur cette dernière. Pour cette expérimentation dans le cadre de la supply
chain intégrée, le secteur informatique a retenu toute notre attention.
En effet, consécutivement à l'augmentation des ventes de PC au second semestre
2005 (comparativement à la même période de 2004), largement au-dessus des prévi-
sions de Ganner et d'IDC, la vigueur du secteur informatique nous a fonement intri-
gués. Il semblerait que le succès des ordinateurs ponables et la guerre des prix sur
les PC de bureaux en soient à l'ori gine. L 'innovation, la saisonnalité et les cycles de
produits couns sont autant d'éléments qu i caractérisent ce secteur et attirent notre
attention.
Nous avons donc choisi de mettre à l'épreuve notre conceptuali sation sur une
entreprise de ce secteur qu i a su transformer sa gestion de risqu es en avantage
concurrentiel, à travers notamment son modèle de management stratégique du ris-
.,,c
;jj que (Hel fer et al., 2004; Johnson et al., 2005; Koenig, 1996).
~ L 'entreprise De)] nous sembJait tout indiquée de par Jes soJutions qu 'eJJe a su met-
·~ tre en œuvre. Dell , avec une augmentation annuell e de son chiffre d'affaires régu-
·c
~ lière, détient la part de marché la plus importante au niveau mondial (19,3 % selon
E IDC, 17 ,9 % selon Ganner) au coude à coude avec son principal concurrent
o Hewlett-Packard. L 'avantage compétitif de cette entreprise est fondé essentiell e-
"§ ment sur son mode de distribution directe, qui repose sur la performance de sa sup-
Î ply chain. Une perception globale de sa gestion des risques intégrée au management
J stratégique de l'entreprise lui perme1 d'identifier un grand nombre de vulnérabilités
' intervenant tout au long de la supply chain, et participe ainsi à la maîtrise de l'a van-
] tage concurrentiel. Dans un premier temps, sur la base de données qualitatives, une
6
g première répartition des risques a été effectuée. Leurs impacts ont été identifiés.
266 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Puis, dans un deux ième temps, les solutions apponées par Dell à ces vulnérabilités
potentiell es sont présentées. Ell es reposent sur une approche globale impliquant
tous les acteurs et tous les maillons de la supply chain.

1 La prise de conscience collective du risque


et sa prévention
Nous avons pu établir, sur le cas Dell , une li ste de risques d'après la méthode des
centres de risque en fonction des causes et de leurs vulnérabi li tés potentiell es sur la
supply chain.
Dans le cadre des« ressources humaines internes», nous avons identi fié plusieurs
causes pouvant générer des risques :
- rappons sociaux, responsabilité employeur et risque culturel (droits et li berté de
la personne, pratiques discriminatoires, harcèlement; par exemple, non-respect
de la loi ADA aux États-Unis (American Disability Atc)). Ces facteurs indu isent
des risques économiques et sociaux (cessation d'activité temporaire et/ou conflits
sociaux) et/ou un risque juridique;
disparition (décès, dépan en retraite ou démission) d'un individu ou d'un groupe
limité d'individus ayant un rôle stratégique dans l' entreprise (par exemple : direc-
teur commercial, développeur de systèmes informatiques, etc.). Cela se traduit par
un risque fi nancier (perte au niveau du chiffre d'affaires ou coüts imponants pour
trouver un remplaçant ou impossibi li té de remplacer);
- défaut d' implication des différents acteurs qui induit un risque réputation de
non-satisfaction par la« non-qu ali té » des produits et/ou du service apponé au
cli ent;
- avenants aux régimes de prévoyance et retraite qui génèrent des risques économi-
ques et sociétaux (confl its sociaux).
Concernant les« ressources humaines externes», la cause essentiell e de risques
résulte de con fli ts sociaux chez l es fournisseurs qu i participent à la réalisation
d'un risque économique (chômage technique) et d'un risque sociétal (facteur
humain).
Pour les «ressources techniques», les causes potentielles de risques sont
notamment:
- le défaut d'homogénéité dans les pratiques de gestion de la quali té (notion de
qualité-satisfaction) qu i entraîne un risque réputation ;
- le défaut et/ou dysfonctionnement dans les unités de fabrication (notion de qualité
attributs) et/ou de stockage (par exemple: indisponibilité provisoire d'une
machine) qui suppose un risque !financier) ;
la gesrio11 des risques de la supply chain 267

- la défai ll ance au niveau de l'adaptation de l'outil de production (pour suivre les


innovations technologiques) impli quant un risque financi er, un risque économi-
que (commercial) ;
- la délocalisation de la production générant un risque sociétal (conflits).
Les «ressources informationnell es» nous ont permis de déterminer les sources
suivantes:
- non-transmission d'information et/ou manque de réactivité conduisant à la réali-
sation d'un risque économique de nature organisationnelle (communication non
optimale), un risque économique de nature logistique (stocks, approvisionne-
ments);
- disparition d 'un fournisseur clé, associé à un risque financi er, risque économique
(commercial) ;
- changement volontaire d'un fournisseur, entramant un risque financier, un risque
économique (commercial);
- accès non autorisé à des données confidentielles (par exemple, données clients,
données comptables, sonnées sur la stratégie d'entreprise ... ): un risque finan-
cier, un risque réputation dCl à la cybercriminali té, et/ou à la pene de «savoir-
faire », de perte de con fian ce des fournisseurs/clients est alors fortement à
redouter;
- virus, spam ... informatiques, ont pour conséquence la réali sation d'un risque
réputation dCl à la cybercriminali té, associé à un risque financier;
- « incidents» informatiques (par exemple : écrasement d'un disque dur, erreur
utilisateur, dommage aux logiciels, dommage au matériel, etc.) provoquant un
risque financier, un risque économique (commercial).
Dans le cadre des «ressources panenaires fournisseur», les causes potentielles
sont:
défaut qualité : risque financier et risque réputation ;
- fournisseur peu performant, peu fiabl e: risque financier (perte de temps et/ou
«non-qualité) ;
fournisseur en mauvaise santé financière: risque financier;
- fournisseur ayant des valeurs et/ou une éthique non compatibl e avec cell e de
o l' entreprise, induit un risque répulation ;
Î - marchandises défectueuses du fournisseur: là encore risque financier;
ii fournisseur clé, induit un risque économique de non-approvisionnement si
j
1 défai li ance du fou mi sseur.
] Les «ressources panenaires logistiques» permettent de mettre en avant les ris-
6
g ques su ivants:
268 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

- multiplication des intennédiaires: d'où risque économique de confusion dans les


responsabilités, de« manque de 1raçabilité »,et/ou un risque financier (hausse des
coüts) ;
- production de type JAT Guste-à-temps) d'où réali sation d'un risque de rupture
d'approvisionnement, un risque financier, un risque économique (commercial).
Dans le cadre des« ressources cli ents: paniculier et/ou entreprise» :
- sur mesure/assemblage personnalisé : entraîne un risque réputation de non-satis-
faction du client, si difficulté à assembler les composants ;
- obsolescence des produits, probl ème de commande, défaut de service et d'assis-
tance, mauvaise anticipation des besoins des clients au service, vente et marketing:
risque réputation (de l'i nsatisfac1ion du cli ent à la perte du cli ent).
Pour les« ressources fi nancières», les causes suivantes peuvent être avancées :
- placements financiers, investissements, provoquant un risque financier et/ou un
risque juridique;
- règlements créances clients et/ou règlements dettes fournisseurs: un risque fi nan-
cier et/ou un risque j uridique peut survenir;
- éthique comptable: de nouveau probabili té de risque financier et/ou de risque
j uridique.
Les« ressources gratuites» :
- éléments de l' environnement (a ir, eau, terre): probabilité de survenance d'un
risque environnemental de pollution ;
- éléments politiques et sociaux : risque environnemental de gêne des usagers, rive-
rains, etc.
Suite à l'i denli fi cation détaillée de risques potentiels, leur synthétisation dans un
tableau permet de les pondérer suivant leur fréquence et leur gravité, et de pouvoir
ainsi constru ire une canographie des risques. Si nous considérons que la fréquence
peut être évaluée selon le critère de «nombre de fois cité » dans les identifications
précédentes, alors la fréquence des risques peut être résumée dans le tableau 6.6 qu i
a pour obj et de synthétiser les risques en combinant la dimension ressource et la
source de risque.
la gesrio11 des risques de la supply chain 269

Tableau 6.6 - Synthétisa lion des risques: ressources/sources des risques

Risque Risque
Risque Risque Risque Risque
environ- réputa-
économique sociétal juridique financier
nemental lion

Ressources
humaines 2 2 1 1 1
internes

Ressources
humaines 1 1
ex te mes

Ressources 1 1 1 1
techniques

Res. infor-
mationnelles 5 5 3

Res.
partenaires: 1 3 2
fournisseurs

Res.
partenaires: 2 2
logistique

Res.
partenaires: 2
clients

Ressources
financières 3 3

Ressources
2
gratuites

Total 13 4 2 4 15 9

Le risque financi er semble être Je risque Je plus fréquent dans l' entrepri se Dell, de
même que Je risqu e réputation. Un e cartographie des risques pourrait alors être réa-
lisée selon les axes gravité et fréquence. Toutefois la pondération «gravité», très
subjective, est délicate à attribuer à ce stade de l'étude et il est plus judicieux
d'attendre d' autres résu ltats pour étayer notre raisonnement. Il serait alors intéres-
sant de comparer cette matrice aux solutions apportées par Dell afin de mettre en
perspective les solutions stratégiques de l' entreprise.
270 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

2 La recherche de solutions globales et le contrôle


du résultat par Dell
Les solutions adoptées par l'entreprise Dell sont aussi diverses qu 'innovantes ;
ell es se caractérisent par la prise en compte globale des vulnérabilités, c'est-à-dire :
- extension du champ des risques ;
- simultanéité dans les phases d' identification et de traitement des risques;
- et intégration globale du réseau d'acteurs (du fournisseur du fournisseur jusqu'au
cli ent du client - à l'échell e raisonnable de l'entreprise).
Dans le cadre de la fonction «ressources humaines», une fone culture d'entre-
prise a pour objectif de stimuler et de valoriser les employés afin de créer une
culture d'entreprise.
Pour les« ressources techniques », les éléments de solution sont multiples :
- une stratégie de CopyExact a été développée, instaurant un benchmarking interne
au groupe qui se pratique au niveau mondial ;
- les cinq usines de fabrication de Dell utilisent les mêmes processus et les mêmes
pièces;
- les normes sont appliquées partout dans le monde dans un objectif qualité de satis-
faction-client: en Europe, CE+ Nemko, UL et TUY (organismes d'homologation
européens et internationaux indépendants);
- des audits de fabrication sont régulièrement organisés. Ils consistent à contrôler
les systèmes qualité afin qu'ils soient conformes aux réglementations ISO et aux
normes propres de Dell ;
- la maintenance du système de quali té est scindée en deux fonctions: l'ingénieri e
du fournisseur qui vérifie la conformité/quali té du fournisseur avec les exigences
indiquées, et l'assurance quali té gage de qualité des systèmes maintenue;
- des audits qualité aléatoires et continus (mais jamais à la demande) sont réguliè-
rement organisés, sur toutes les commandes, immédiatement avant et après
expédition ;
- le suivi de la quali té s'effectue également par la mise en œuvre de nombreux tests,
notamment, tests des spécifications de Dell (cycle de puissance, fonctionnement à
chaud et à froid, vibrations, chocs, haut degré d'hydrométrie, interférence électro-
magnétique, sécurité, bruit. .. ), des tests de robustesse de la conception (imagerie
thermique, tolérance aux pannes ... ), ou encore des tests de temps moyen entre les
défaillances (durée mécanique ...);
- les choix proposés aux clients doi vent être suffisamment vastes sans toutefois
offrir trop de possibilités de sur-mesure qui nuiraient, par les délais d'assemblage,
aux respects des délais de li vraison du matériel ;
la gesrio11 des risques de la supply chain 271

- l' entreprise s'oblige à détenir une technologie de pointe pour adapter très vite ses
outils de production aux nouvell es exigences du marché (découvertes
technologiques);
- l' entreprise est en recherche continue d'alliances stratégiques lui permettant de
rester leader sur le marché, telle l'alliance stratégique entre Dell et Microsoft pour
la mise à jour en 1 clic du système logiciel, du système d'exploitation et des
appli cations ;
- la production est régionalisée en fonction de sa clientèle: Europe (Irlande), États-
Unis (Caroline du Nord, Tennessee, Texas), Asie. Cette organisation faci lite la
communication et la rapidité de traitement des commandes est avantagée, d'où
l'accroissement d'une mei ll eure rentabili té pour les petits ordinateurs.
Dans le cadre des« ressources informationnell es», les deux principaux atouts de
Dell sont la maîtrise de son réseau informatique interne et sa commercialisation
exclusive par internet. Il faut également citer son implantation en Inde, destination
actuell e pour ]'offshore, dans le domaine de l'informatique. Dell a annoncé fin
avril 2005 qu'elle all ait porter à dix mille personnes le nombre de ses employés d'ici
à la fin de l'année, contre sept mill e à huit mille actuellement. L'Inde devient un
centre de compétence pour le développement de logiciels d'administration système.
De plus, Dell va renforcer ses centres d'appel de Bangalore, Hyderabad et Chandi-
garh, parmi la cinquantaine gérés dans le monde. L'assistan ce permanente proposée
au cli ent est assortie d'un forum en li gne (Dell Talk) destiné aux uti lisateurs et d'un
outil d'autodiagnostic (renu>te assistant) et de résolution de problèmes. De même le
client a la possibi lité de créer une page web personnalisée configurée en fonction de
la nature exacte de la relation client.
Pour gérer ses« ressources partenaires», Dell privilégie le contact direct avec les
fournisseurs:
- l' entreprise accorde une attention toute particu li ère au programme TQM qui lui
permet de mesurer les performances générales du fournisseur, par une mesure des
performances des marchandises reçues. Ce programme permet également de
mesurer des taux d'incidents initiaux sur site, des taux d'incidents répétés sur site,
un nombre d'articles manquants ou non appropriés ou endommagés, une mainte-
nance tierce, ou encore une assistance clientèle;
l'instauration d'un partenariat à lon g terme avec les fournisseurs est fondée sur
0
une communication clai re des attentes de Dell et sur l'engagement du fournisseur
•@
à respecter des normes élevées. Il s' agit d'un partenariat stratégique;
0
ii - la collaboration entre Dell et les fournisseurs s'effectue dans un souci d'améliora-
J
1 lion continue, afin de favoriser des cycles de vie cohérents et stables ;
]
un des atouts de Dell est son modèle direct qui fait de l'entreprise la seu le respon-
6
Q sable. De même la technologie est simplifi ée au maximum pour le cli ent et la prise
272 LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

de commande est personnalisée. Le cli ent peut alors suivre sa commande de la


fabrication à la livraison sur internet via Je site de l' entreprise. Des études concer-
nant les attentes des clients sont réali sées régulièrement;
- Je système de gestion des stocks à flux tendus de 2 heures a pour avantage de ne
pas avoir à réaliser d'inventaire coüteux de produits rapidement obsolètes.
Concernant ses «ressources financières», l'entreprise pone une attention toute
paniculière à son niveau de trésorerie, à son chiffre d'affaires, et à l'évolution de sa
cli entèle. L 'imponan ce des frais fixes, la concurrence sur Je marché, Je cycle de vie
de ses produits constituent également des signaux à surveill er. De même l' éthique
des comptes apporte une nouvell e dimension à la gouvernance d'entreprise car
ell e est devenue une vulnérabilité stratégique pouvant engager la responsabi li té du
dirigeant.
Enfin , dans Je cadre des« ressources gratuites», l' entreprise se doit d'apporter
une attention constante à la préservation de son environnement. Toute pollution
potentielle de l'un de ses composants pourrait nuire à sa réputation. De plus, les
relations avec l' environnement économique sont privi légiées afin de maintenir de
bonnes relations avec des acteurs potentiels en cas de situation dégradée.
Sur la base de l'illustration précédente, nous pouvons considérer que l'entreprise
étendue« effi cace» d'un point de vue logistique se doit de mettre en place un véri-
table programme de gestion des risques adapté à son organisation et aux sources de
son avantage concurrentiel comme c'est Je cas chez Dell. Dans notre exemple, les
mesures prises par Dell supposent d'être en cohérence avec la nature même de la
chaîne logistique (caractère« intégré-désintégré»), source de son avantage compé-
titif. L'efficacité de la démarche repose donc, non seulement sur une appréhension
beaucoup plus globale du risque par tous les panenaires du réseau, mais aussi sur la
prise en compte de différents domaines et variables qui contribuent (plus ou moins
directement) à assurer la pérennité de J'avantage concurrentiel li é à l' excell ente maî-
trise de sa supply chain.

L CONCLUSION

En matière de gestion de risque, aucune« solution miracle» n'est à attendre car Je


risque zéro n'existe pas. Chaque proposition comporte ses limites - par exemple
redondance de fournisseur versus sélection ... Cependant nous insistons sur Je rôle
important de la coll aboration (ECR.) et de la transparence dans Je cadre d'une vision
globale des sources de risques tant en termes de nature que du contexte dans
lequel elles émanent et de l'organisation - nombre de mai ll ons. Selon A. Moberg,
la gesrio11 des risques de la supply chain 273

coprésident d 'ECR-Europe, « il y aura pour nous plus de changements dans les dix
prochaines années - 2006-2016- que dans les dix années précédentes ' ». Il s' agit
donc de se préoccuper du futur en prenant en compte un nombre croissant de
variables: instabi lité technologique, coüt croissant de l' énergie et problèmes
d'approvisionn ement, migration économique, diversité des canaux de distribution et
prise de conscience de l' enj eu que constitue le développement durable ainsi que la
responsabilité sociale de l'entreprise et du consommateur.
Ainsi plus généralement, les réponses à une gestion des risques logistiques ne peu-
vent être recherchées que dans une approche globale incluant à la fois:
- la prise de conscience collective de la culture du risque qui s'impose aux entrepri-
ses d'un point de vue mutuel versus individuel ;
- la structure du réseau, l'ensemble des partenaires, ainsi qu'une base contractuelle
très précise (car le contrat reste un moyen de pression et de contrôle fiable);
- les rapports de force au sein du réseau (degré de dépendance, pouvoir,
con fiance... ), et donc la relation privi légiée avec le ou les prestataires logistiques;
- la nature du risque : risques liés à l'offre (capacités de la fabri cation et logistique
en périodes de pic productif, interruptions de la ch aîne ... ) et risques liés à la
deman de (déséquilibres saisonniers, modes, innovation ... );
- la nature de l'industrie et des produ its (transpon de matières dangereuses par
exemple);
- les mesures de prévention : outsourcing, réseau fl exible de partenaires potentiels,
di versifi cation de l'origine des produits... ;
- l' environnement technologique, sociologique, économique et juridique;
- et la gestion du temps (veille technologique).
Les approfondissements à apporter par les praticiens, les cabinets conseils et le
chercheur en gestion et en TIC sur ces différents aspects conduisent à entrevoir les
différents axes de réflex ion qui méritent d'être explorés sur un tel sujet.

0
•@
0
ii
j
1

]
6
g 1. Site internet ECR, 2<Kl6,op. ci1.
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