Sincronicidade

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São Francisco
um livro de negócios da BK
Sincronicidade
O interior
Caminho de
LIDERANÇA
Introdução por Peter Senge
Joseph Jaworski
Betty Sue Flowers, Editora
Sincronicidade
Copyright © 1996 por Joseph Jaworski
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Primeira edição
Edição impressa em capa dura ISBN 978-1-881052-94-4
Edição impressa em brochura ISBN 978-1-57675-031-5
PDF e-book ISBN 978-1-60509-299-7
2009-1
PARA O MEU PAI
QUEM LEVOU POR EXEMPLO
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CONTEÚDO
Prefácio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .ix
Agradecimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .xiii
Introdução por Peter Senge. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .1
PARTE UM: PREPARANDO-SE PARA A VIAGEM
1. Watergate. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .17
2. Fazendo uma marca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . .26
3. A jornada
começa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .32
4. liberdade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .36
5. Teste Grand
Prix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
.40
6. A arte de
amar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .46
7. Unidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .51
8. O sonho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .57
9. Cairo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . .63
10. Limites em colapso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . .68
PARTE DOIS: CRUZANDO O LIMIAR
11. O mistério do
compromisso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
12. O guia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .77
13. Sincronicidade: o centímetro cúbico da sorte. . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
vii
TERCEIRA PARTE: A VIAGEM DO HERÓI
14. O momento do balanço. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . .91
15. The Wilderness Experience: uma porta de entrada para o diálogo. . . . . . . . .
. . . . . .99
16 Diálogo: O poder do pensamento coletivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
109
17. Lições: Encontrando as
Armadilhas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118
18. O poder do compromisso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .131
PARTE QUATRO: O PRESENTE
19. O retorno - e se aventurando adiante novamente. . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . .139
20. Configurando o campo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . .147
21. Barricadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .154
22. Novas fronteiras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . .160
23. Um mundo de possibilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .172
24. Criando o futuro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . .181
EPÍLOGO: Bretton Woods e Hadamar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . .187
Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . .198
Index. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . .205
Sobre o autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . .212
O Centro de Liderança Generativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
213
viii CONTEÚDO
PREFÁCIO
Todos nós tivemos aqueles momentos perfeitos, quando as coisas se reúnem em um
quase
maneira inacreditável, quando eventos que nunca poderiam ser previstos, muito menos
controlados,
notavelmente parecem nos guiar ao longo de nosso caminho. O mais próximo que
cheguei de encontrar uma palavra
pois o que acontece nesses momentos é "sincronicidade". O clássico de C. G. Jung,
“Sincronicidade: Um Princípio de Conexão Acausal”, define sincronicidade como “um
coincidência significativa de dois ou mais eventos, onde algo diferente do
probabilidade de chance está envolvida. " No belo fluxo desses momentos, parece
como se estivéssemos sendo ajudados por mãos ocultas. Eu tive muitas vezes
experiências acidentais, tanto nos negócios como na minha vida pessoal, e sempre
ficaram muito intrigados com eles, imaginando como eles ocorreram. Ao longo dos
anos, minha
cresce a curiosidade, principalmente sobre como essas experiências ocorrem
coletivamente
dentro de um grupo ou equipe de pessoas. Eu vim ver isso como o território mais
sutil
liderança, criando as condições para "milagres previsíveis".
Minha busca para entender a sincronicidade surgiu de uma série de eventos na minha
vida
isso me levou a um processo de transformação interior. Como resultado dessa
transformação
Decidi seguir um sonho que mantinha perto do meu coração por vários anos.
Foi a decisão mais difícil que já tomei, mas no dia em que o fiz, cruzei um
limite. A partir daquele momento, o que aconteceu comigo teve a mais misteriosa
qualidade sobre isso. As coisas começaram a se encaixar quase sem esforço, e eu
comecei a
descubra pessoas notáveis que me fornecerão assistência crucial. este
durou mais de um ano. Então eu perdi o fluxo e quase destruí o sonho que tive
trabalhou tão duro para estabelecer. Por fim, recuperei a capacidade de participar
de
o que mais tarde passei a entender como uma ordem criativa em desenvolvimento.
ix
Essas experiências me levaram a procurar o significado por trás de extraordinários
momentos no tempo. Por que tantas portas se abriram para mim depois que cruzei o
limiar?
Como perdi a capacidade de criar o futuro que eu imaginava? Como eu recuperei
essa capacidade? Que princípios poderiam ser discernidos a partir dessas
experiências? Se este
dinâmica ocorre em indivíduos, por que não pode ocorrer coletivamente em
organizações e
até sociedades também? Que qualidades de liderança podem inspirar essa dinâmica a
ocorrer?
Sou o primeiro a reconhecer que, ao tentar abordar essas questões,
estão explorando as fronteiras do conhecimento humano, e que tudo o que é dito aqui
é
apenas um começo. Mas esta é a história da minha jornada pessoal em busca do
respostas a essas perguntas e da minha transformação interior ao longo do caminho.
eu convido
você faça essa jornada comigo. Ao longo do caminho, você conhecerá algumas das
pessoas
que lideram o renascimento agora ocorrendo em muitas disciplinas: filosofia,
física, neurobiologia, teoria da liderança e aprendizado organizacional. Essas
pessoas
estão quebrando as fronteiras entre disciplinas diferentes e transformando-as em
seus alcances mais distantes - para onde todos eles convergem, levando a uma
compreensão de como os seres humanos, individual e coletivamente, podem
desenvolver a capacidade de ver o que quer emergir neste mundo e, assim, ter a
oportunidade de moldar o futuro em vez de simplesmente responder às forças em
geral.
Este livro está organizado em quatro partes que acompanham a jornada Joseph
Campbell
descreve em O herói com mil faces. Campbell apresenta uma imagem composta
da missão heróica, que é um arquétipo do processo de mudança humano e, eu
sugerem, as organizações podem passar. Mesmo que essa seja minha história, eu não
pretende que seja uma autobiografia. Pelo contrário, pretende ser todo mundo
história; é por isso que me referi aos membros da minha família - que desempenharam
um papel tão crucial
papéis na minha própria jornada - somente quando é essencial para a história em si.
Como Campbell
Como apontado, a jornada do herói é a jornada de qualquer um de nós que escolhe
procurar
nosso verdadeiro destino. Reflete as passagens inevitáveis que encontramos quando
descobrimos como
para criar o futuro. Dificilmente temos a linguagem para descrever a mudança
fundamental
mente que nos permite participar dessa ordem criativa em desenvolvimento. Uma
história é a
maneira mais poderosa, de fato, a única maneira que sei começar.
Escrevi intencionalmente este livro de forma a incorporar a jornada em si,
que os capítulos anteriores representam o nível de consciência que experimentei
naquele
momento específico. A melhor maneira que conheço para levar o leitor à jornada
x PREFÁCIO
em si é ecoar para o leitor o que eu estava realmente experimentando. Eu lutei com
isso
decisão porque alguns dos incidentes nos capítulos anteriores não são muito
lisonjeiros.
No entanto, todas as nossas experiências formam uma parte essencial do nosso
caminho de desenvolvimento, ajudando
para nos moldar naquilo que estamos no processo de nos tornarmos. Nesse sentido,
como eu olho
de volta, sou menos crítico quanto aos dias anteriores. Encorajo-vos a fazer o
mesmo
ao considerar sua própria jornada.
A história começa com "Preparando-se para a jornada", uma descrição do inautêntico
a vida e o chamado à aventura, que vêm de várias maneiras, sutis e explícitas.
É o chamado para se tornar o que fomos feitos para ser, o chamado para alcançar
nossa vital
Projeto. A parte dois, "Atravessando o limiar", descreve o momento da decisão,
quando dizemos "sim" ao chamado para a aventura. Se realmente nos comprometemos a
seguir nossos
sonho, descobriremos que existe uma força poderosa além de nós mesmos e de nossa
consciência
vontade, uma força que nos ajuda ao longo do caminho, alimentando nossa busca e
transformação.
A Parte Três fala de "A Jornada do Herói", a provação suprema inevitável que testa
nosso compromisso com a direção que tomamos e nos oferece a oportunidade de
aprender com nossas falhas. A seção final, “O presente”, descreve a história da
missão
realizado e o que trouxe para os indivíduos e para a sociedade como um todo.
Aqui, descrevo o processo de transformação na jornada.
A introdução de Peter Senge foi projetada para ser uma espécie de roteiro para o
leitor.
Senge é o autor do livro pioneiro The Fifth Discipline, que causou uma
grande interesse mundial em organizações de aprendizagem. Nos últimos quinze
anos, Senge e vários colegas do MIT vêm trabalhando para
entender como mover as organizações no caminho do aprendizado. Eles acreditam que
A essência de uma organização de aprendizagem envolve não apenas o desenvolvimento
de novas
capacidades, mas também mudanças fundamentais de mente, individual e coletivamente
- o
muitas mudanças que são o assunto deste livro. Nada de substância real acontece,
eles
digamos, sem esse tipo de transformação. Dado esse interesse em transformação e
como ele pode ser conduzido de maneira mais eficaz, parecia apropriado pedir a
Peter que escrevesse o
introdução. Eu também tinha um motivo mais pessoal para solicitar isso a ele. Como
Peter
explica na introdução, ele estava profundamente envolvido em me ajudar a escrever o
livro, e ele esteve presente comigo quase o tempo todo enquanto eu fazia a jornada
em direção à totalidade que descrevo nestas páginas.
Resta apenas contar-lhe as sérias reservas que tive sobre
escrevendo e publicando este livro. Como eu poderia começar a contar aos outros
sobre a jornada
PREFÁCIO | XI
em direção à transformação pessoal quando eu me vejo tantas vezes preso em meu
próprio
deficiências? Encontrei bastante conforto ao ler o livro de Henri J. M. Nouwen
Alcançando. Nouwen disse que, por um longo tempo, hesitou em escrever esse livro,
mas
que ele havia encontrado consolo e encorajamento nas palavras do século VII
ascético, João da Escada:
Se alguns ainda são dominados por seus antigos maus hábitos, e ainda assim podem
ensinar
meras palavras, que eles ensinem. . . . Pois talvez, sendo envergonhados por seus
próprias palavras, eles começarão a praticar o que ensinam.
Espero que este livro o sirva em sua própria transformação pessoal e
que você chegará a um entendimento ainda mais profundo do que é revelado aqui sobre
como
esses milagres previsíveis podem ocorrer em sua vida, na liderança de seus
organização e na sociedade como um todo.
Joseph Jaworski
Hamilton, Massachusetts
Fevereiro de 1996
xii PREFÁCIO
AGRADECIMENTOS
Este livro traça uma jornada que abrange duas décadas da minha vida. Ao longo do
caminho, eu
conheci as pessoas mais notáveis que adicionaram novas dimensões importantes ao meu
compreensão e para a minha vida. Muitos são mencionados nas páginas deste livro,
mas outros não são. A todos, expresso minha mais profunda e sincera gratidão.
Devo uma dívida adicional de gratidão:
• Aos meus parceiros em Bracewell e Patterson, que continuaram a construir o
empresa com integridade e excelência. Nossos profundos laços de amizade, que foram
forjados
durante os primeiros anos de construção da empresa, permanecem hoje.
• Aos curadores nacionais do Fórum de Liderança Americana e ao capítulo local
fundadores e diretores executivos, que serviram ao longo dos anos e dedicaram suas
compromisso, energia e recursos para a empresa. Eu particularmente desejo
agradecem Dennis Mullane e Harry F. Merrow, Presidente e Executivo
Diretor, respectivamente, do primeiro Fórum de Liderança Americana independente
Capítulo. Eles tiveram a coragem e a previsão de avançar nos primeiros dias e
atuou como meus mentores e guias durante todo o meu mandato no Fórum.
• Aos funcionários do escritório nacional do American Leadership Forum e ao Comitê
Executivo
Grupo Ventures, com quem tive o privilégio de ser associado.
• A todos os colegas do American Leadership Forum com quem trabalhei e cujos
crescimento e desenvolvimento serviram para informar e iluminar os meus.
• A Peter Senge e Betty Sue Flowers, que foram meus colaboradores neste livro.
Mas, por sua dedicação e profundo carinho, este livro nunca teria sido
concluída.
xiii
• A Charles e Beth Miller, que generosamente incentivaram e
oportunidade de escrever no cenário inspirador de sua casa em Santa Fe, Nova
México.
• À minha esposa, Mavis, e meus filhos, Joe S., Leon e Shannon, pelos cuidados,
interesse, compreensão e apoio moral que eles forneceram ao longo dos anos em que
trabalhei
este manuscrito.
• E, finalmente, a minhas assistentes executivas, Mary Dabney e Sheila Sutton, e a
Cinde Hastings, por sua dedicação e apoio valioso durante todo o processo de
Este trabalho.
xiv AGRADECIMENTOS
INTRODUÇÃO
de Peter Senge
CONTANDO UMA HISTÓRIA
Por muitos anos eu disse às pessoas que, embora existam muitos livros sobre
liderança, existe apenas uma que estudantes sérios precisam ler - Liderança
Servidora
por Robert K. Greenleaf. Os livros mais recentes sobre liderança foram sobre o que
líderes e como eles operam, por que o mundo dificulta a vida deles e
o que as organizações devem fazer para melhor desenvolver líderes. Estes livros são
repleto de conselhos aparentemente práticos sobre o que indivíduos e organizações
deve fazer diferente. No entanto, poucos buscam informações mais profundas sobre a
natureza
Liderança. Por outro lado, Greenleaf convida as pessoas a considerar um domínio de
liderança
fundamentado em um estado de ser, não fazer. Ele diz que o primeiro e mais
importante
escolha que um líder faz é a opção de servir, sem a qual a capacidade de liderar é
profundamente limitado. Essa escolha não é uma ação no sentido normal - não é
algo que você faz, mas uma expressão do seu ser.
Também é um livro que qualquer pessoa que leve a sério a liderança terá que
ler. A sincronicidade se baseia diretamente no pensamento de Greenleaf e vai além,
especialmente em esclarecer a natureza da escolha de liderar e a profunda
entendimento ou visão de mundo da qual essa escolha possa surgir.
Para Greenleaf, ser líder tem a ver com o relacionamento entre o líder
e o led. Somente quando a escolha de servir sustenta a formação moral de
líderes exerce o poder hierárquico que separa o líder e os liderados não
corrupto. As hierarquias não são inerentemente ruins, apesar da má imprensa que
recebem hoje.
1
O potencial da hierarquia para corromper seria dissolvido, de acordo com Greenleaf,
se
os líderes escolheram servir aqueles que lideravam - se viam seu trabalho, suas
razão de ser, como verdadeiro serviço. Por essa idéia, devemos uma grande dívida à
Greenleaf. Dele
as idéias também ajudam bastante a explicar a “falta de liderança” da maioria
instituições contemporâneas
guiados como são por pessoas que subiram para posições
autoridade devido a habilidades técnicas ou de tomada de decisão, conhecimento
político ou desejo
por riqueza e poder.
Joe Jaworski leva o entendimento de Greenleaf ainda mais. Ele sugere que o
escolha fundamental que permita verdadeira liderança em todas as situações
(incluindo, mas não
limitada à liderança hierárquica) é a escolha para servir a vida. Ele sugere que em
um
No sentido profundo, minha capacidade como líder vem da minha escolha de permitir
que a vida se desenvolva
através de mim. Essa escolha resulta em um tipo de liderança que conhecemos muito
raramente, ou que associamos exclusivamente a indivíduos extraordinários como
Gandhi ou
Rei. De fato, esse domínio de liderança está disponível para todos nós e pode de
fato ser
crucial para o nosso futuro.
Acredito que essa ampliação do insight original de Greenleaf seja tão relevante
hoje para
duas razões. Primeiro, o livro de Joe muda a conversa para além do poder formal
hierarquias de "líderes" e "aqueles liderados". Cada vez mais, as hierarquias estão
enfraquecendo e
instituições de todos os tipos, de empresas multinacionais a sistemas escolares,
trabalham
através de redes informais e equipes autogerenciadas que formam, operam, dissolvem
e
reforma. Não basta simplesmente servir aqueles que você lidera formalmente,
porque você não pode ter subordinados formais na nova organização
estruturas. Segundo, o livro de Joe redireciona nossa atenção para como
coletivamente
moldar o nosso destino.
No Ocidente, tendemos a pensar na liderança como uma qualidade que existe em certos
pessoas. Essa maneira usual de pensar tem muitas armadilhas. Procuramos indivíduos
especiais
potencial de liderança, em vez de desenvolver o potencial de liderança em
todos. Nós somos facilmente distraídos pelo que esse ou aquele líder está fazendo,
pelo
melodrama de pessoas no poder tentando manter seu poder e outras tentando
arranque-os deles. Quando as coisas estão indo mal, culpamos a situação
líderes incompetentes, evitando assim qualquer responsabilidade pessoal. Quando as
coisas
desesperados, podemos facilmente nos encontrar esperando um grande líder resgatar
nos. Por tudo isso, perdemos totalmente a grande questão: “O que somos,
coletivamente, capaz de criar? "
2 INTRODUÇÃO
Por causa de nossas obsessões sobre como os líderes se comportam e com as
interações de
líderes e seguidores, esquecemos que, em essência, liderança é aprender como
para moldar o futuro. A liderança existe quando as pessoas não são mais vítimas de
circunstâncias, mas participe da criação de novas circunstâncias. Quando as pessoas
operam
neste domínio de liderança generativa, dia após dia, eles se aprofundam
compreensão de, como Joe diz, "como o universo realmente funciona". Esse é o
verdadeiro presente
de liderança. Não se trata de poder posicional; não se trata de realizações; Está
enfim, nem mesmo sobre o que fazemos. Liderança é criar um domínio em
quais seres humanos aprofundam continuamente sua compreensão da realidade e se
tornam
mais capazes de participar do desenrolar do mundo. Por fim, a liderança é
sobre a criação de novas realidades.
Explorar essa visão de liderança através de um livro é quase uma contradição em
termos. Como esse território não pode ser totalmente entendido conceitualmente,
qualquer tentativa de
digerir e explicar intelectualmente é, na melhor das hipóteses, um tipo de mapa. E
o mapa não é o
território. Para entender o território, precisamos conquistar o entendimento, e
isso
o entendimento não sai barato. Todos nós ganhamos isso em nossa experiência de
vida. eu acho que
essa é uma parte do que os budistas querem dizer com "a vida está sofrendo". Nós
temos que sofrer
através da vida, não no sentido da dor, mas em termos de viver através dela.
Uma maneira de “viver” nesses territórios sutis de liderança é através de uma
história.
Quando Greenleaf escreveu Liderança de Servo, ele "entrou" na lista de Hermann
Hesse
Journey to the East, um relato autobiográfico da jornada de um homem em busca de
iluminação. Ao longo do caminho, o leal servo do narrador, Leo, o sustenta
através de muitas provações. Anos depois, quando o homem encontra a sociedade
esotérica, ele é
buscando, ele descobre que Leo é seu líder - então o servo é o líder, e
a liderança é exercida através do serviço.
Aqui também Joe entra através de uma história: a sua. O resultado é um livro
incomum -
raro entre livros de liderança e raro entre livros de negócios - um
conta da jornada de uma pessoa. Isso pode apresentar algumas dificuldades para os
leitores utilizados
a contas “especializadas” da liderança que dão conselhos e propõem teorias. Ainda
As idéias de Joe sobre liderança e o processo pelo qual ele chegou a essas idéias
são inseparáveis. Sua vida tem sido seu veículo para aprender, assim como seu
aprendizado
foi sobre como os líderes devem servir a vida.
Além disso, essa não é apenas a história de Joe, pois a história pessoal de Joe
está entrelaçada com
eventos históricos em que todos participamos. Esta história começa quando seu pai,
Leon
INTRODUÇÃO 3
Jaworski, tornou-se o Promotor Especial de Watergate. Durante a investigação,
O coronel Jaworski ficou profundamente perturbado com a crescente evidência que
implica
Nixon e seus assessores mais próximos na conspiração de Watergate. A única pessoa
que ele sentiu que
quem podia conversar sem medo de comprometer a investigação era seu filho Joe,
também um
advogado. Pai e filho fizeram um ao outro as mesmas perguntas que a nação em breve
pergunte: Como isso pôde ter acontecido? Como poderíamos chegar a isso - nosso mais
alto
e funcionários mais confiáveis agindo como criminosos comuns?
O convívio com essas perguntas levou Joe a uma série notável de
empresas. Após vários anos de luta com seu chamado, ele decidiu deixar
o prestigiado escritório de advocacia internacional que ele ajudara a construir.
Ele começou a
território completamente estrangeiro - liderança pública - e criou a
Fórum de Liderança (ALF). A visão da ALF era estabelecer uma rede nacional de
profissionais talentosos e diversificados da carreira, comprometidos em criar um
novo
geração de liderança pública. Hoje, os programas da ALF operam em várias
comunidades e regiões nos Estados Unidos com resultados bem-sucedidos. Depois de
quase
dez anos, Joe deixou o cargo de presidente da ALF e aceitou o cargo de chefe
do processo de planejamento de cenários para o Royal Dutch Shell Group. Dentro
Neste trabalho, ele ajudou a moldar o que muitos consideram o principal processo de
planejamento de qualquer
grande corporação.
Para mim, a história de Joe representa a jornada de uma pessoa em nome de todos nós
que estão lutando com as profundas mudanças necessárias em instituições públicas e
institucionais.
liderança para o século XXI. Nossas experiências ao longo da vida com elenco
hierárquico
uma longa sombra, dificultando a nossa reflexão fora da estrutura do
liderança hierárquica. Abusos de autoridade hierárquica como Watergate,
infelizmente, são
ainda hoje conosco, suscitando profundas preocupações sobre nossa capacidade
coletiva de liderar
nós mesmos. A saga da ALF mostra o que um pequeno grupo de pessoas comprometidas
pode fazer para
afetar positivamente a liderança pública.
Especialmente interessante para mim é a justaposição da ALF e da Shell
experiências. Os anos de Joe na Shell fornecem uma visão interna única de como o
planejamento da Shell
processo, incluindo a primeira apresentação pública dos dois projetos globais de
longo prazo
cenários que agora estão guiando o pensamento entre os gerentes da Shell em todo o
mundo. ampla
empresas multinacionais como a Shell representam uma nova forma de sistema social
na
mundo, com imenso poder, para o bem ou para o mal, de influenciar o futuro. Hoje, o
mundo
4 INTRODUÇÃO
corporação transcende as fronteiras nacionais e tem um impacto no mundo que vai
além do governo. Neste livro, começamos a ter uma idéia de como isso
poder pode influenciar positivamente o futuro. Em particular, vemos como o cenário
processo pode alimentar novas formas criativas de pensar e influenciar o futuro
dentro e fora da própria corporação.
M E T I N G S W I T H R E M A R K A B L E P E O P L E
Meu contato com este livro também começa com uma história. Era outono de 1992 e eu
estava em Londres a caminho de uma viagem pela Europa. Eu estava conhecendo Joe
para
café da manhã, não o vê há cinco anos. Enquanto isso, ele havia deixado
ALF, onde eu havia ajudado no período inicial de 1980 a 1983, e ele havia
já trabalha para a Shell há dois anos. Coincidentemente, eu conhecia dois de seus
predecessores na posição, Pierre Wack e Peter Schwartz, bem como Arie de
Geus, ex-chefe de todo o planejamento da Shell, e tinha alguma idéia do
natureza extraordinária do trabalho que Joe mantinha agora. Então, eu estava
ansioso para ver meu velho amigo
e apanhados em suas atividades.
Como ele me contou sobre o empolgante trabalho de desenvolver o novo mundo global
da Shell
cenários, fiquei cada vez mais envolvido. Então ele me contou sobre o livro que ele
era
escrevendo. De muitas maneiras, Joe é uma pessoa tímida; portanto, escrever um
livro sobre sua vida não
venha facilmente. No entanto, ele sentiu que sua história continha lições
importantes que poderiam ser compartilhadas
somente através de um livro. Por um lado, havia as fascinantes histórias da ALF,
e agora Shell
Por outro lado, porém, abaixo dos detalhes superficiais dessas atividades,
as profundas mudanças pessoais pelas quais Joe passou, guiadas por uma série de
reuniões
com pessoas notáveis como John Gardner, Harlan Cleveland e alguns dos
principais cientistas do nosso tempo. Fiquei surpreso quando Joe me contou sobre
conhecer o
físico David Bohm, em 1980, uma reunião sobre a qual eu nunca soube. Com o tempo
passou, Joe percebeu que essa reunião era crucial e que o
conversa com Bohm plantou sementes dentro dele que levaram anos para
desenvolver e que agora o estavam levando a uma visão radicalmente nova de como
os seres poderiam moldar seu destino. Quando nosso café da manhã terminou, eu disse
a Joe que faria
qualquer coisa que eu pudesse para ajudá-lo a terminar este livro.
Eu também tive uma reunião crucial com David Bohm. Foi em 1989, como eu estava
os estágios finais da escrita da Quinta Disciplina. David deu um pequeno seminário
na
INTRODUÇÃO 5
MIT para um grupo de nós interessados em seu trabalho sobre o diálogo. Na época, eu
estava
buscando desesperadamente uma compreensão teórica mais profunda de um determinado
fenômeno que observei nas equipes, que considerava essencial para entender a
disciplina de aprendizado em equipe. Ao longo dos anos, meus colegas e eu passamos
a usar o
termo "alinhamento" para descrever o que acontece quando as pessoas de um grupo
realmente começam a
funcionar como um todo. Usaríamos exemplos como conjuntos de jazz extraordinários e
equipes de campeonato de basquete para evocar uma noção do alinhamento.
Mas eu sabia em um nível mais profundo que não podia começar a explicar como esse
misterioso
funcionando como um todo realmente surgiu.
Eu também sabia que o que eu estava procurando não estava disponível no mainstream
teorias contemporâneas de gestão sobre equipes. Muitas dessas teorias são
de natureza essencialmente individualista, fundamentada na psicologia individual ou
na
psicologia de grupos. Senti profundamente que esse fenômeno de alinhamento não era
individualista, mas fundamentalmente coletivo. Eu não conhecia nenhuma teoria que,
em qualquer
maneira começou a explicar como o estado aparentemente misterioso de "estar no
ritmo"
(como os músicos de jazz chamam) ou "na zona" realmente funciona. Teorias baseadas
em
raciocínio individual, interações interpessoais ou padrões de comportamento em
grupos
parecia inerentemente inadequado.
No seminário, quando Bohm descreveu seu trabalho sobre o diálogo, eu disse a mim
mesmo:
menos agora eu sei que não sou louco. " Bohm falou sobre o fenômeno do pensamento
e como nossos padrões de pensamento podem nos manter em cativeiro. “O pensamento
cria o mundo
e depois diz 'eu não fiz' ', disse ele. Ele falou sobre uma "ordem generativa" em
que, dependendo do nosso estado de consciência, “participamos de como a realidade
desdobra-se. ” A teoria de Bohm foi além da interdependência para a totalidade.
A interdependência é algo que você pode ver. Por exemplo, mãe e filho são
interdependente de inúmeras maneiras que você pode observar. Essa interdependência
é uma espécie de
janela para um domínio mais profundo da totalidade. Existe interdependência no que
Bohm
chamado de nível "explicado". Mas a totalidade existe no "implícito", que é o
nível não manifesto ou pré-manifesto. Quando estamos envolvidos em algo que é
profundamente
significativos e sintonizados entre si, os seres humanos podem participar da
“Desdobramento” da totalidade implicada na ordem manifesta ou explicada.
Agora, essa conversa em 1989 com David Bohm era uma espécie de plantio de sementes
para
eu também. Eu sabia que apenas compreendi vagamente o que Bohm estava dizendo,
partes das quais
ressoou profundamente comigo. Outras partes pareciam estranhas, estranhas ao que eu
tinha
6 INTRODUÇÃO
foi treinado para pensar. Ao longo dos anos, lendo e relendo a Totalidade e os
A Ordem Implícita, onde Bohm expõe a teoria básica, ajudou. Mas quando Joe
começou a me contar naquela manhã sobre sua conversa com Bohm, percebi que
aqui estava um presente muito especial. Mais tarde, quando Joe me mostrou a
transcrição do
conversa (ele de alguma forma teve a presença de espírito para gravar a reunião),
eu
ficou impressionado com a simplicidade e clareza da maneira de Bohm explicar seu
pensamento para
Joe. De muitas maneiras, a natureza pessoal das perguntas de Joe parecia permitir a
David
fale pessoalmente também. Tendo estudado seu trabalho, posso dizer que existem
sutilezas
para o pensamento de David, que só comecei a entender através da reunião de Joe com
ele.
Eu percebi que, de certo modo, Joe e a história que ele estava vivendo está tendo o
potencial para se tornar um veículo para comunicar as idéias seminais de David a um
público muito maior do que ele jamais alcançaria com seus próprios escritos.
Talvez, de alguma maneira, David e os outros principais pensadores com os quais Joe
conheceu
sentiu isso também. Caso contrário, é difícil entender como essas reuniões
teria ocorrido. Quando Joe o conheceu em 1980, Bohm já era um famoso
físico. Einstein disse uma vez que Bohm era a única pessoa de quem ele já
teoria quântica entendida. Bohm havia escrito o livro principal sobre quantum
teoria no início dos anos 50. Por que esse homem, que era bastante reservado e
protegendo sua privacidade, concorde, com um dia de antecedência, em passar a tarde
seguinte
com um estranho advogado americano que acabara de ligar para ele por telefone?
A resposta está em parte nas qualidades pessoais de Joe, que de alguma forma
possível que as pessoas se abram para ele. Joe tem menos investimento em parecer
entender as coisas do que quase todo mundo que eu conheço. Ele costuma dizer:
"Sabe, eu não
acho que realmente entendi "ou" não tenho certeza se estou fazendo justiça ". Ter
realizado o que ele realizou, e ter o tipo de fama que ele
herdado de seu pai, e ainda manter essa qualidade infantil de ser
capaz de imaginar, é realmente extraordinário. Eu nunca conheci alguém que seja tão
bom em
perguntando como Joe é. Talvez essa seja uma das razões pelas quais as pessoas são
tão abertas ao seu redor.
Outra razão menos óbvia é que pessoas como Bohm provavelmente tinham a sensação de
que
era importante conversar com Joe. Eles sentiram que deveriam passar um tempo com
ele. Há sim
um senso de destino que viaja com Joe. É um fenômeno muito sutil descrever
porque muitas pessoas têm objetivos elevados e muitas têm um senso de auto-estima
importância. Joe não tem absolutamente nada disso. O senso de destino que
experimento
ao redor de Joe está realmente ao seu redor, não nele. Não está na personalidade
dele. Se Joe diz,
INTRODUÇÃO 7
"Isso é realmente importante", é porque essa é a realidade que ele está vendo, não
porque ele é
Expressando uma opinião. Pouco dele bloqueia o que está acontecendo ao seu redor.
Aprendi que um dos dons dos artistas é a capacidade de ver o
mundo como ele realmente é. A visão do que pintores ou escultores pretendem criar é
crítico, mas é de pouca utilidade se eles não puderem observar com precisão o
estado atual de
sua criação. A maioria de nós não é muito boa em perceber a realidade como ela é.
Muito do que
nós "vemos" é moldado por nossas impressões, nossa história, nossa bagagem, nossos
preconceitos.
Não podemos ver as pessoas como elas realmente são, porque estamos muito ocupados
reagindo às nossas próprias
experiências internas do que elas evocam em nós, então raramente nos relacionamos
com a realidade.
Nos relacionamos principalmente com lembranças internas de nossa própria história,
estimuladas e
evocado por tudo o que está externamente diante de nós.
De alguma forma, Joe tem um relacionamento mais direto com as coisas do que a
maioria de nós, e eu
acho que é isso que as pessoas sensíveis vêem nele. Joe não é apenas um bom
ouvinte,
ou um bom interlocutor, ou um aluno infantil. Eu acho que pessoas como David Bohm
têm
a sensação de que, contando a história a Joe, sua história será realmente ouvida.
Um tipo de
a fidelidade emerge disso. Joe conta sua história, mas nossa experiência é muito
mais
como olhar através de uma janela do que assistir a um filme. Não ouvimos apenas o
dele
memórias, olhamos através de suas experiências algo que realmente estava lá.
E quando podemos ver o que é verdade, algo novo pode aparecer. Eu acho que é por
isso
pessoas como David Bohm e o biólogo Francisco Varela, que vieram para
entender o que significa operar claramente no momento, acreditar que eles devem
gastar
tempo com essa pessoa.
Partilho essas impressões de como Joe trabalha para não lisonjear ele, mas espero
ajudar
você aprecia em um nível mais pessoal do que se trata essa história. Se pudéssemos
ver a realidade mais como é, ficaria óbvio o que precisamos fazer. Nós não
estar agindo de acordo com nossas próprias histórias, nossas próprias necessidades
ou nossas próprias reações puramente reativas
interpretações. Veríamos o que é necessário no momento. Nós faríamos exatamente
o que é exigido de nós, agora, bem aqui. Foi exatamente isso que David Bohm foi
falando sobre quando ele falou de viver a própria vida "participando do
desenrolar".
Você não pode fazer isso, a menos que possa realmente ver o que está certo diante
de você. Nesse caminho,
A história de Joe é uma bela demonstração da orientação pessoal necessária para um
organização de aprendizagem a operar.
Movendo-se como acontece entre eventos públicos históricos e principais
desenvolvimentos, a história de Joe naturalmente nos atrai
Todos nós estamos buscando uma maior compreensão
8 INTRODUÇÃO
nestes tempos notáveis, quando há tanto motivo de desespero quanto de esperança.
Até
embora nossa liderança política e institucional esteja perdendo respeito e
credibilidade, e
crises societárias centrais apodrecem, estamos adquirindo uma maior compreensão de
como o universo
trabalho. Uma mudança histórica na visão de mundo científico-materialista ocidental
é
ocorrendo. Talvez os dois estejam conectados. Talvez nossas instituições e
liderança
são, em geral, fundamentadas em uma maneira de pensar sobre o mundo cada vez mais
obsoleto e contraproducente. Talvez seja por isso que eles estão desmoronando.
A nova liderança deve ser fundamentada em entendimentos fundamentalmente novos de
como o mundo funciona A visão mecânica newtoniana do século XVI do
universo, que ainda guia nosso pensamento, tornou-se cada vez mais disfuncional
nestes tempos de interdependência e mudança. As mudanças críticas necessárias para
garantir
um mundo saudável para nossos filhos e os filhos de nossos filhos não serão
alcançados por
fazendo mais do mesmo. “O mundo que criamos é um produto da nossa maneira de
pensando ”, disse Einstein. Nada mudará no futuro sem fundamentalmente
novas formas de pensar. Este é o verdadeiro trabalho de liderança. E este livro é
um bom
lugar para começar o trabalho.
F U N D A M E N TA L S H I F T S O F M I N D
Quando o livro estava quase completo, a história implícita nas experiências de Joe
começou a emergir com tanta coerência que parecia apenas dizer a si mesma. Através
de um
uma série de sessões de trabalho com Joe e Betty Sue Flowers, editora de Joe,
descobrimos,
sempre que algo não estava claro, simplesmente perguntávamos a Joe: "Bem, diga
nós o que realmente aconteceu ”, e ele faria. Enquanto ouvíamos, balançávamos a
cabeça
e diga: "Bem, basta escrever dessa maneira". Eventualmente, todo o processo começou
a
lembram uma espécie de arqueologia pessoal, já que Betty Sue e eu simplesmente
guiávamos Joe
compartilhando sua experiência em primeira mão.
Então comecei a sentir que precisávamos nos afastar da história e refletir mais
amplamente em toda a jornada. Em um nível, o objetivo maior do livro era
sugerem que podemos moldar nosso futuro de maneiras que raramente percebemos. O que
fez o Joe
história tão convincente que ofereceu uma compreensão emergente de como isso pode
acontecer.
Uma tarde, perguntei a Joe: “Quais são os princípios orientadores ou a organização
princípios, com os quais este livro se refere? ” Quase sem hesitar, ele
INTRODUÇÃO 9
respondeu descrevendo certas mudanças de mente necessárias e as consequências de
essas mudanças. Ele reconheceu que tudo isso era muito novo para ele e que essas
idéias
devem ser tratados como idéias preliminares, vislumbres iniciais em um vasto
território novo.
No entanto, acho que serão úteis, principalmente para os leitores que desejam
um roteiro conceitual antes de embarcar na jornada de Joe.
Primeiro, disse Joe, precisamos estar abertos a mudanças fundamentais de mente. Nós
temos muito
modelos mentais profundos de como o mundo funciona, mais profundo do que podemos
saber. Pensar
que o mundo possa mudar sem mudanças em nossos modelos mentais é loucura.
Quando perguntei a Joe mais especificamente sobre o que seriam essas mudanças, ele
disse que
trata-se de uma mudança de ver um mundo feito de coisas para ver um mundo aberto e
composto principalmente de relacionamentos, onde tudo o que se manifesta, o que
vemos,
tocar, sentir, provar e ouvir, o que parecer mais real para nós, é realmente
não substancial. Um nível mais profundo da realidade existe além de qualquer coisa
que possamos articular.
Quando entendemos isso, começamos a ver que o futuro não é fixo, que vivemos
em um mundo de possibilidades. E, no entanto, quase todos nós carregamos um
profundo sentimento de
renúncia. Estamos resignados a acreditar que não podemos ter nenhuma influência no
mundo, em
menos não em uma escala que importa. Então, nos concentramos em pequena escala,
onde pensamos que
pode ter influência. Fazemos o melhor possível com nossos filhos ou trabalhamos em
nosso
relacionamentos, ou nos concentramos em construir uma carreira. Mas, no fundo, nos
resignamos a
sendo absolutamente impotente no mundo maior. No entanto, se tivermos um mundo de
pessoas que
todos se sentem impotentes, temos um futuro predeterminado. Então, vivemos na
desesperança
e desamparo, um estado de grande desespero. E esse desespero é realmente um produto
de
como pensamos, uma espécie de profecia auto-realizável.
Na maioria das vezes, esse desespero é indiscutível, especialmente entre os
pessoas. Não queremos falar sobre isso, porque queremos manter uma fachada de
tendo nossas vidas juntos. Então criamos todos os tipos de diversão. Nossa própria
cultura
oferece diversões abundantes. Ele nos diz que tudo o que precisamos nos preocupar é
como
Veja. Exercite-se, coloque o corpo em forma, vista-se bem. A vida é sobre
aparências.
Também existem desvios na história que contamos sobre o mundo - que o mundo é
dominado pela política e interesse próprio, por exemplo. Todas essas diversões são
simplesmente
maneiras de encobrir a profunda sensação de desespero decorrente do nosso
sentimento de que podemos
não faça nada sobre o futuro.
Mas quando passamos por essa mudança de mente, começamos a perceber que o senso de
o desespero que sentimos surge de uma visão fundamentalmente ingênua do mundo.
Dentro
10 INTRODUÇÃO
De fato, absolutamente tudo ao nosso redor está em movimento contínuo. Não há nada
na natureza
que fica parado. Quando olho as folhas da árvore, vejo realmente um fluxo de
vida. Essas folhas não estarão nessa árvore em alguns meses. Neste exato momento,
eles estão mudando. Em breve, eles terão uma cor diferente. Em breve, eles estarão
mentindo
no chão. Em pouco tempo, eles farão parte do solo. Em breve, eles farão parte de
outra árvore Não há absolutamente nada na natureza que fique parado.
Um dos grandes mistérios do nosso atual estado de consciência é como podemos
viver em um mundo onde absolutamente nada é fixo, e ainda perceber um mundo de
"Fixação". Mas uma vez que começamos a ver a realidade como ela é, percebemos que
nada é
permanente, então como o futuro poderia ser corrigido? Como poderíamos viver em
algo além de um
mundo de possibilidade contínua? Essa percepção nos permite sentir-nos mais vivos.
Pessoas
como David Bohm e o especialista em gerenciamento W. Edwards Deming tinham
vitalidade. Onde eles conseguiram? Talvez eles tivessem menos consciência presa
em manter a ilusão de fixidez, para que tivessem um pouco mais de vida.
Por causa de como pensamos, estamos estrangulando a vida de nós mesmos. Quando
começamos
para ver o mundo como ele é, paramos de nos estrangular.
Naquela tarde, quando conversamos, Joe disse: “Quando essa mudança fundamental de
opinião
ocorre, nosso senso de identidade também muda e começamos a nos aceitar como
legítimos
seres humanos." Acabei de chegar a um ponto da minha vida em que posso começar a
apreciar o que realmente significaria aceitar um ao outro como humano legítimo
seres. Parte desse aperto de ferro sobre nós mesmos, que mantém a ilusão de fixidez
envolve ver a nós mesmos e um ao outro como fixos. Eu não te vejo; eu vejo o
imagens armazenadas, interpretações, sentimentos, dúvidas, desconfianças, gostos e
desgostos que
você evoca em mim. Quando realmente começamos a nos aceitar como legítimos
seres humanos, é realmente incrível.
Talvez seja isso o que significa amor. Praticamente todas as religiões do mundo
têm, de uma maneira
ou outro, reconheceu o poder do amor, essa qualidade de nos vermos como
seres humanos legítimos.
“Então”, disse Joe, “quando começamos a aceitar essa mudança fundamental de mente,
começamos
nos ver como parte do desenrolar. Também vemos que é realmente impossível para
nossos
vive para não ter sentido. " A única maneira de experimentar minha vida como sem
sentido é
trabalhar o máximo possível para me dizer que não tem sentido. Em um nível mais
profundo
da realidade, minha vida não pode deixar de ter sentido, porque tudo é
continuamente
e estou conectado a esse desenvolvimento de maneiras que nem consigo
INTRODUÇÃO 11
Imagine. Não é preciso esforço de vontade, habilidade específica, aprendizado ou
conhecimento. isto
é realmente o meu direito de primogenitura. É o que significa estar vivo. Robert
Frost disse que em casa
é aquele lugar que você não deveria ganhar. Não precisamos ganhar esse tipo de
significado em nossas vidas. Já está presente.
Joe disse: “Operando nesse diferente estado de espírito e ser, chegamos a um
sentido diferente do que significa estar comprometido. " Na nossa imagem
tradicional de
compromisso, as coisas são feitas com muito trabalho. Nós temos que sacrificar. Se
tudo
começa a desmoronar, nos esforçamos mais ou dizemos a nós mesmos que não somos bons
o suficiente, ou
que não nos importamos o suficiente para sermos comprometidos. Então vacilamos
entre dois estados
de ser, uma forma de auto-manipulação, em que fazemos as coisas dizendo
nós mesmos que, se não trabalharmos mais, isso não será feito; e o outro um estado
de
culpa, em que dizemos que não somos bons o suficiente. Nenhum desses estados de ser
tem
nada a ver com a natureza mais profunda do compromisso.
Quando operamos no estado de espírito em que percebemos que fazemos parte do
desdobrando, não podemos nos comprometer. Na verdade, é impossível não ser
comprometido.
Nada acontece por acidente. Tudo é parte do que precisa ser
acontecer agora. Nós apenas cometemos os erros que temos que cometer para aprender
o que
estamos aqui para aprender agora. Este é um compromisso de ser, não um compromisso
de
fazendo. Descobrimos que nosso ser está inerentemente em um estado de compromisso
como parte de
o processo de desenvolvimento. A única maneira de não se comprometer é perder essa
percepção,
cair novamente na ilusão de que não estamos participando da vida. Esta descoberta
leva a uma integridade paradoxal da rendição, rendendo-se ao compromisso:
concretize meu compromisso ouvindo, do qual meu "fazer" surge. As vezes
os maiores atos de compromisso envolvem não fazer nada além de sentar e esperar até
Eu apenas sei o que fazer a seguir.
Atualmente, na maioria de nossas organizações, os gerentes que adotam essa atitude
seriam
considerados não-gerentes porque não estão fazendo nada para corrigir problemas.
Estavam
viciado na noção de que compromisso e atividade são inseparáveis. Então criamos um
fluxo contínuo de atividades, garantindo que todos nos vejam fazendo muitas coisas
então eles acreditam que estamos realmente comprometidos. Se ficarmos ocupados o
suficiente, talvez
até nos convencemos de que nossas vidas têm algum significado, embora,
profundamente
abaixo, sabemos que eles não poderiam ter nenhum significado, porque tudo está
sem esperança, e somos impotentes, e não poderíamos afetar nada.
12 INTRODUÇÃO
Um dos indicadores interessantes dessa conexão paradoxal entre nossos
sensação de desamparo e nossa atividade incessante é a quantidade de dificuldade
que temos
realmente dizendo: "Sabe, eu não posso fazer nada sobre isso". Muitas vezes achamos
que
as pessoas nas organizações precisam criar uma crença de que podem fazer a mudança
acontecer
para justificar sua atividade sem sentido. Então eles estão presos em um enorme
conjunto de
contradições. Em um nível, eles acreditam que não podem influenciar nada. Em outro
nível, eles criam uma história que diz: "Nós podemos fazer isso acontecer", e eles
ocupam
eles mesmos fazendo coisas que sabem que não terão nenhum impacto. É como ratos em
um
esteira; eles se cansam depois de um tempo. Recentemente, um gerente de muito
sucesso me disse
que de repente ela percebeu que, durante toda a vida, acabara de pisar na água. Nós
viver em um estado contraditório de compromisso frenético, de pisar na água, saber
na verdade, não estamos indo a lugar algum. Mas temos pavor de que, se pararmos,
nos afogaremos.
Nossas vidas não terão sentido.
Quando esse novo tipo de compromisso começa a operar, há um fluxo ao nosso redor.
Coisas
apenas parece acontecer. Começamos a ver isso com movimentos muito pequenos, apenas
no
na hora e no lugar certos, todos os tipos de ações consequentes são criados. Nós
desenvolver o que os artistas chamam de "economia de meios", onde, ao invés de
obter
coisas feitas através de esforço e força bruta, começamos a operar muito
sutilmente. Um fluxo de
o significado começa a operar à nossa volta, como se fizéssemos parte de uma
conversa maior.
Este é o significado antigo do diálogo: (dia • logos) "fluxo de significado". Nós
começamos
perceber que de repente as coisas são atraídas para nós de maneiras muito
intrigantes.
Uma estrutura de causas subjacentes, um conjunto de forças, começa a operar, como
se fôssemos
cercado por um campo magnético com ímãs sendo alinhados espontaneamente neste
campo. Mas esse alinhamento não é espontâneo - é apenas que os ímãs são
respondendo a um nível mais sutil de causalidade.
Quando criamos o Centro de Aprendizagem Organizacional do MIT, há alguns anos, um
coisa mais notável começou a acontecer. As pessoas começaram a aparecer. Em um
período
de cerca de dois ou três meses, três mulheres incríveis apareceram. Eu os conheci
onze anos antes, em uma reunião específica, e eu comecei a pensar neles novamente
porque o trabalho que eles estavam fazendo estava conectado de maneiras importantes
a novos desenvolvimentos
no centro. Mas eu não sabia como chegar a nenhum deles, ou mesmo onde eles moravam.
Dentro de dois meses, cada um deles telefonou e disse que havia aprendido sobre o
que
estavam fazendo e queria ver como ela poderia ajudar.
INTRODUÇÃO 13
As causas de tais incidentes são muito difíceis de entender, mas parece
que quando começamos a operar nesse novo estado de espírito, fundamentado nesse
diferente
compromisso, algo começa a operar à nossa volta. Você poderia chamar isso de
"atração" -
a atratividade das pessoas em estado de rendição.
Por fim, quando estamos em um estado de comprometimento e entrega, começamos a
experimentar
o que às vezes é chamado de "sincronicidade". Em outras palavras, a sincronicidade
é um resultado. Está
importante entender as causas subjacentes da sincronicidade, porque se
não, podemos realmente tentar promover a sincronicidade da mesma maneira que
tentamos
controlar o resto de nossas vidas. As pessoas tendem a elevar a sincronicidade em
uma espécie de
experiência mágica e mística. Na verdade, é muito pé no chão. A água flui ladeira
abaixo
por causa da gravidade. Obviamente, a própria gravidade é um fenômeno bastante
misterioso. isto
parece ser um tipo de campo, como se todos os objetos físicos do universo tivessem
algum
atração um pelo outro. Mas mesmo que ninguém saiba exatamente como a gravidade
funciona, podemos observar o resultado: a água flui ladeira abaixo. Nós não
discutimos sobre o
resultado porque é observável. É assim que a sincronicidade parece operar
neste campo de profundo compromisso.
No mesmo sentido, essa atratividade, o campo que começa a se desenvolver em torno
pessoas que experimentaram essas mudanças de mente, cria um fenômeno que Joe
chama milagres previsíveis. "Milagre" é uma palavra engraçada porque conota o
incomum
ou misterioso. Mas, de fato, o que é "milagroso" pode ser exatamente o que está
além do nosso
compreensão atual e modo de vida. Se não estivéssemos fazendo uma imensa
esforço para nos separar da vida, podemos realmente viver a vida dia a dia, minuto
a cada minuto, como uma série de milagres previsíveis.
14 INTRODUÇÃO
PARTE UM
PREPARAÇÃO PARA A VIAGEM
O que outras pessoas estão dizendo
O QUE VOCÊ PODE FAZER OU SONHAR, PODE COMEÇAR.
OUSADIA TEM GENIUS, PODER E MÁGICA.
- Goethe
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1. WATERGATE
Era outubro de 1973 e eu tinha trinta e nove anos. Watergate estourou
em setembro do ano anterior. Eu estava no meio de viver "a boa vida" e
embora eu estivesse acompanhando as notícias do caso Watergate
de perto, havia mais ruído de fundo do que qualquer outra coisa. Minha atenção
estava focada
na advocacia em Houston, Texas, construindo um escritório de advocacia
internacional e
gerenciar meus negócios.
O Comitê Watergate do Senado estava em pleno funcionamento, e John Dean, o
O conselho do Presidente, havia testemunhado que o Presidente Nixon conhecia a
cobertura de Watergate
em setembro de 1972. Também havia testemunhos de que John Ehrlichman, um dos
dos conselheiros mais próximos do presidente, havia aprovado pagamentos em dinheiro
ao Watergate
assaltantes. O Comitê ouviu testemunhos de que o Presidente havia
instalou um sistema de gravação ativado por voz no Salão Oval, que havia registrado
todos
conversas que ocorrem lá sem o conhecimento ou consentimento do visitante.
Os dois associados mais próximos de Nixon, Ehrlichman e H. R. Haldeman, haviam
renunciado.
John Dean havia sido demitido. Archibald Cox, o Promotor Especial de Watergate,
gravações intocadas da Casa Branca que fossem relevantes para o caso, e
posteriormente foi demitido como Promotor Especial por ordem do Presidente Nixon.
Advogado
O general Elliot Richardson, que havia escolhido Cox para o cargo, recusou-se a
cumprir
Pedidos de Nixon e renunciou. Seu vice, William Ruckelshaus, também se recusou a
demitir
Cox, e recebeu alta. O procurador-geral Robert Bork, o próximo na linha de
sucessão, foi nomeado procurador-geral interino e retirou Cox do cargo.
Essa série de eventos foi apelidada pela imprensa como o "Massacre de Sábado à
Noite".
A essa altura, como a maioria dos americanos, fiquei profundamente alarmado e senti
que
deve haver muito mais nisso do que já havia aparecido.
17
No final de outubro, o general Alexander Haig, chefe de gabinete de Nixon,
telefonou para minha
pai, Leon Jaworski, e disse que queria discutir a possibilidade de participar do
Trabalho do promotor. Meu pai voou para Washington na manhã seguinte. Reação
pública a
o massacre de sábado à noite aparentemente fora muito mais violento do que o
A Casa Branca havia antecipado. O Congresso estava pensando em criar um Especial
Ministério Público fora do controle do Presidente.
Naquela reunião, Haig pediu ao meu pai que aceitasse o trabalho. “A situação neste
país é quase revolucionário. As coisas estão prestes a desmoronar. A única
esperança de
estabilizar a situação, é para o Presidente poder anunciar que alguém em
quem o país confia concordou em servir. " Meu pai concordou em levar o
trabalho apenas se tivesse certeza de que seria capaz de prosseguir a investigação
com
independência completa
e que ele teria o direito de levar o Presidente a
tribunal, se necessário.
Durante os meses seguintes, meu pai foi descobrir o assustador
dimensões da conspiração Watergate, e ele deveria compartilhá-las comigo, em
confiança, como ele aprendeu deles. Essa foi uma experiência de mudança de vida
para mim.
O que outras pessoas estão dizendo
Era noite de Halloween quando meu pai voltou para casa da reunião com
General Haig. As notícias de sua aceitação vazaram em Washington, então a mídia
representantes haviam se reunido na casa. A maioria dos membros da nossa família
tinha
reuniram-se ali, e o ar parecia elétrico de excitação.
Mas mais tarde naquela noite, fiz uma longa caminhada sozinho. Pensei no sacrifício
meu
pai estava prestes a fazer. Ele tinha 68 anos, em processo de aposentadoria. Eu
preocupado com sua saúde e com o enorme estresse que ele estaria enfrentando no
próximos meses. A maioria das pessoas o conhecia como membro do estabelecimento, o
sócio sênior de um dos escritórios de advocacia mais poderosos do país e um dos
melhores litigantes nos Estados Unidos.
Eu o conhecia de maneira bem diferente. Eu o conhecia como filho de um imigrante
polonês e como
um americano raro e excelente - um homem modesto, quase autoconsciente, que
mantinha um profundo
crença de que quando somos chamados, devemos servir. Ele detestava estar no centro
das atenções.
Em meio a pressões e controvérsias, ele buscou prazeres simples, trabalhando
próximo
para a terra, gastando muito tempo jardinando. Ele levantou belas azáleas e
camélias que ele adorava fotografar.
18 WATERGATE
Quando eu era jovem, toda noite eu andava de bicicleta até o ponto de ônibus para
conhecer meu pai, e depois voltávamos para casa juntos para o nosso grande branco
casa. Muitas vezes depois do jantar, ele pegava o carro e voltava para o
escritório,
particularmente quando ele estava em julgamento, o que parecia estar quase o tempo
todo. Mas lá
havia tempo de sobra para as crianças: brincando juntos nos parques, jogando
beisebol nos finais de semana, jogando na praia, pescando. Nas manhãs de domingo,
ele
coloque os três no colo e leia os papéis engraçados para nós. Ele foi maravilhoso
pai. Então a Segunda Guerra Mundial chegou e tudo mudou.
Uma tarde, eu estava brincando lá fora, quando de repente meu pai apareceu.
Era muito mais cedo do que ele normalmente chegava em casa. Eu o segui para dentro
de casa
onde minha mãe estava polindo móveis e fazendo algumas tarefas domésticas em geral.
Ela
olhou para cima e disse: "Bem, Sr. Jaworski, o que você está fazendo em casa a esta
hora do dia?"
E meu pai respondeu: "Capitão Jaworski para você, minha querida." Lembro-me do
olhar de
consternação no rosto da minha mãe. A partir desse momento, nossas vidas nunca mais
seriam as mesmas.
Nós não vimos muito do nosso pai depois disso. Enquanto ele estava no exterior, foi
realmente
duro com minha mãe. Ela esperaria pelas cartas dele e, quando elas chegassem, nós
todos se aglomeram ao redor dela na sala de estar. Ficaríamos muito perto de nossa
mãe
enquanto ela tentava ler as cartas para nós sem chorar. Ela nunca conseguiu. Nós
todos a seguravam e a abraçavam com força enquanto chorava, às vezes
incontrolavelmente, como ela lia.
Quando meu pai voltou da Europa, ele era uma pessoa completamente diferente.
Fomos à estação de trem para encontrá-lo, e a primeira coisa que notei foi que ele
era cigarro de fumo em cadeia. Ele não tinha fumado antes. Quando chegamos
em casa, o que me lembro mais claramente do que qualquer outra coisa nos próximos
dias foi
que ele estava xingando: "caramba" e "inferno" e "filho da puta". Eu nunca o ouvi
usar
aquelas palavras antes. Havia uma vantagem nele, uma dureza. Ele não se importava
muito com
as flores. Ele parecia nervoso e começou a trabalhar muito quase imediatamente.
Mais tarde, quando eu era mais velho, ele me disse que muitos de seus amigos e
parceiros haviam
ficou em casa e não foi para a guerra. Eles haviam ganhado muito dinheiro no
Enquanto isso, enquanto estávamos em situação financeira bastante pressionada por
causa de seu tempo de guerra
pagar. Ele tinha muito o que fazer, então começou a se dedicar a isso. isso foi
desse jeito a partir de então, desde que eu me lembre. Todos os seus parceiros
e jovens associados da empresa se referiam a ele como "o coronel" e comecei a fazer
assim também. Quando olho para trás, isso pareceu marcar a mudança em nosso
relacionamento.
WATERGATE | 19
Durante a primeira semana em que ele voltou, ele insistiu que eu fizesse aulas de
boxe. Eu
não queria ter aulas de boxe, e quando eu disse isso, ele me envergonhou por ser
receoso. Ele parecia estar muito decepcionado comigo, o que doeu. Este foi o
primeiro de um
série de eventos que refletiam o tipo de relacionamento que tive com o coronel de
esse ponto em frente. Eu era um garoto desinteressado, bobo, mas sensível e
vulnerável,
cheio de admiração e imaginação e aberto a todas as possibilidades. Eu estava
sempre tentando
chame a atenção dele, tentando fazê-lo me aceitar pelo que eu era e pelo que queria
ser estar. Foi uma luta que durou anos e anos. A longo prazo, tornei-me
ferozmente independente, e tão contrário a qualquer um que me controle que eu acho
que fui
ao mar com ele.
Talvez seja por isso que durante anos eu fui tão selvagem. Mesmo antes da quinta
série, eu estava
sempre organizando travessuras. Gostaria que minha irmã mais velha me ajudasse a
colocar grandes pedras em
ferrovia para ver o que aconteceria. Outra vez, atirei fogo em um campo, não
intencionalmente, mas eu estava brincando com fogo. O fogo poderia ter queimado um
todo
bloco de casas se o corpo de bombeiros não o tivesse tratado prontamente. Quando eu
estava
Na quarta série, encontrei algumas mulas pastando em um campo e pensei que seria
realmente
engraçado soltá-los no prédio da minha escola, então eu fiz. Aos treze anos, eu me
esgueirava
saia de casa e role o carro do coronel pela calçada, muito silenciosamente, e
depois dirija por algumas horas, voltando logo antes do amanhecer, quando
o coronel se levantava e ia trabalhar. Aos dezesseis anos, peguei sua caminhonete e
dirigi para o México por uma semana com alguns dos meus amigos.
O que outras pessoas estão dizendo
Quando meu pai foi a Washington para assumir o cargo de Watergate
Promotor, ele não sabia em quem em quem realmente podia confiar. Aqueles cedo
meses foram difíceis para ele. Ele era conhecido como o homem do presidente, o
advogado que
supostamente poderia ser controlado, o amigo de Lyndon Johnson, que sabia onde o
poder
leigos e respeitados. Sua equipe de setenta e cinco era composta por jovens
advogados que eram
herdado principalmente de Cox. Meu pai foi dificultado pelo descontentamento de
alguns
membros dessa equipe e, como a maioria das pessoas nessas circunstâncias, sentiram
uma certa
grau de dúvida. Conversamos por telefone com frequência durante esses primeiros
dias.
Em um telefonema pouco antes do Natal, a voz do coronel era grave. Ele disse
ele não podia falar sobre as coisas por telefone, mas se perguntava se eu estaria
o rancho da família quando ele podia passar alguns dias lá no Natal.
20 WATERGATE
Nosso rancho ficava entre a pequena vila de Wimberly e Austin, Texas, na
Ranch Road 12. O coronel havia comprado a terra no final da década de 1940, depois
que ele chegou
de volta da guerra e pagou trinta dólares por acre por isso. Era cedro sólido e
esfregar. Nos primeiros cinco anos, dos quatorze aos dezoito anos, trabalhei
verões e a maioria das férias com as tripulações que estavam limpando aquela terra.
o
O coronel costumava se juntar a nós, e ele teve uma enorme satisfação ao criar
ambientes parecidos com parques de áreas tão densamente cobertas de matagal e cedro
que nem mesmo
grama poderia crescer. Nos últimos anos, tornou-se um assunto de família, quase um
ritual, onde o
Coronel, meu cunhado, e eu passávamos os fins de semana na fazenda, levantando-nos
cedo, antes que o calor se tornasse insuportável, para cortar cedro, puxar tocos
mortos e queimar
o matagal. Este era o lugar sagrado do coronel, onde ele limpou a mente e
onde ele conseguiu sua energia.
O que outras pessoas estão dizendo
Depois de receber a ligação do coronel, marquei alguns dias de folga
para gastar no rancho. No caminho, pensei em quão sério ele parecia.
no telefone. Eu estava ansioso para ouvir sobre os desenvolvimentos em Washington
nas últimas semanas.
Quando cheguei lá naquela noite, o coronel parecia cansado e passamos o tempo
depois do jantar, conversando sobre as coisas em geral e falando sobre o negócio de
a operação de um quarto de cavalo na fazenda.
Depois do café da manhã na manhã seguinte, carregamos o jipe com todo o necessário
parafernália - motosserras, machados de dois gumes, picaretas, muita água fria,
frutas e
algumas cervejas. Por volta das sete e meia, atacamos os “boondocks”, como o
coronel
chamou e foi trabalhar. Limpamos o cedro sem parar por algumas horas,
e, quando fizemos uma longa pausa, o coronel e eu sentamos sob um grande carvalho e
conversamos.
Era o mesmo que fazia vinte anos. Ele sempre usava as mesmas roupas
lá em cima. Como minha mãe disse: "Ele parecia algo que o gato usa". Dele
calças folgadas foram enfiadas em suas botas de trabalho Red Wing e seguradas por
um cinto que
tinha visto seus melhores dias anos antes. Sua camisa era uma camisa do exército
cáqui de sua guerra
anos, com as mangas cortadas
Depois de trabalhar por algumas horas, as roupas
estava encharcado de suor e havia lascas de madeira, sujeira e sujeira por todo
cabelo e sobrancelhas. Enquanto penso nisso, sorrio. Seu rosto parecia uma chaminé
varredura. Mas foi quando ele estava mais relaxado, mais feliz.
WATERGATE | 21
Quando nos agachamos embaixo da árvore, o coronel começou a me dizer o que estava
acontecendo.
a mente dele. "Bud, estamos ouvindo as fitas. O Presidente está ao seu alcance em
essa coisa. Eu ouvi o Presidente dos Estados Unidos, um advogado que tomou o mesmo
juramento que você e eu fizemos, subornando o perjúrio como um criminoso comum. Ele
estava dizendo
Haldeman como testemunhar sob juramento mentiroso e ainda evitar o perjúrio. Aqui
está
Presidente dos Estados Unidos, seu conselho e seu chefe de gabinete - três dos
homens mais poderosos do país, pessoas encarregadas da mais alta responsabilidade
em
nosso governo - e eu os ouvi conversando e conspirando contra os fins da justiça
como bandidos. Criminosos desprezíveis e de terceira categoria. Sua voz estava
subindo e seus olhos estavam
piscando. Ele se levantou, foi ao jipe e puxou um envelope de papelão marrom,
que ele quase jogou aos meus pés. "Aqui, basta dar uma olhada nisso!"
Começamos a folhear a transcrição. A parte a que o coronel se referia
foi a agora infame conversa de 21 de março de 1973 entre Nixon, Dean e
Haldeman e, como meu pai me dissera, continha a parte em que Nixon
estava treinando Haldeman sobre como mentir sob juramento sem cometer perjúrio.
A linguagem deles era uma mistura de frases desconexas, palavrões e obscenidades.
isto
era como dois caras meio bêbados em uma sala dos fundos atirando craps. Eles
conversaram sobre
recebendo um milhão de dólares para chantagear dinheiro para manter as coisas
caladas. O que era
contido nesta transcrição era claramente suficiente em minha mente para permitir
que um júri
concluir, sem sombra de dúvida, que o presidente havia se juntado a uma
conspiração. isto
ficou claro que Nixon estava à altura de seus olhos em todo o negócio.
Minha mente relembrou as muitas vezes que ouvi Nixon falar com o
Povo americano na televisão sobre Watergate, nos assegurando que ele não estava
envolvido, que todo esse caso foi desproporcional. Esse foi o público
Nixon. Agora eu estava vendo o Nixon particular - o verdadeiro Richard Nixon. A
traição dele
da Constituição e seu assombroso abuso de poder me deixaram mal do estômago.
Repulsa e ódio brotaram em mim. Eu tinha um sentimento de medo por todo o país,
medo que se seguiu à percepção de que estávamos sendo liderados por um homem com
tão pouco
personagem. Como alguém com uma base moral e ética tão baixa pode ascender ao
mais alto cargo da nação mais poderosa do mundo? Como isso pôde acontecer?
Quem foi o responsável? Como podemos impedir que isso volte a acontecer?
Olhei para o coronel e pude ver que seu coração e sua alma estavam doendo.
como o meu. Ele estava olhando para o chão, coçando a terra com um galho,
e então ele olhou para mim e disse: “Quando eu subi lá, eu nunca
22 WATERGATE
espera encontrar o presidente no meio disso. Isso nunca me ocorreu
que ele estava no banco do motorista. A situação é explosiva. Mas você não pode
respirar um
palavra disso para qualquer um. Prejudicaria o direito dos outros e, eventualmente,
Nixon
a um julgamento justo. ”
Eu sabia disso sem o coronel dizer isso. Eu sabia que ele precisava muito
alguém apenas para confiar - alguém em quem ele confiava, com quem ele podia
compartilhar
esta. Ele falou de uma profunda premonição de que as coisas piorariam muito
do que qualquer um em Washington jamais imaginou. E estava nos ombros dele para
ajudar a ver
a nação através de um dos eventos mais traumáticos de sua história. Eu o
tranquilizei.
“Coronel, fique depois disso. Eu sei que você continuará fazendo a coisa certa. "
"Com a ajuda de Deus", acrescentou.
O que outras pessoas estão dizendo
A coisa mais difícil para mim nas semanas e meses que se seguiram foi ter esse
conhecimento e, ao mesmo tempo, observe o Presidente mentir ao povo americano em
televisão. É impossível descrever o sentimento de desprezo que tive enquanto o
observava.
Fiquei desiludido com nossa liderança política, mas reconheci que todos nós
tínhamos
alguma responsabilidade pessoal pelo que estava acontecendo em Washington. fomos
recebendo o que merecemos. Comecei a pensar no papel que cidadãos comuns gostam
eu mesmo deveria estar jogando na vida de nosso país.
O que outras pessoas estão dizendo
Cerca de um mês depois de me encontrar com o coronel, o procurador-geral e seus
seis
co-condenados compareceram ao tribunal do juiz Sirica por sua acusação no
Acusação de encobrimento de Watergate. Todos foram acusados de uma acusação de
conspiração
obstruir a justiça. Nas palavras do coronel, foi "uma tragédia americana
incomparável
. . . um momento histórico. " Ali estava o ex-chefe da polícia em
o país, o ex-assistente do presidente, o consultor especial da
Presidente, um funcionário do Comitê para Reeleger o Presidente e o General
Assessoria à Agência de Informações dos Estados Unidos. Todos, exceto um, eram
advogados - um
fato doloroso, sobre o qual o coronel e eu conversamos muitas vezes.
Nos próximos meses, a equipe do coronel, a mídia e o público
ganhou mais confiança nele. Palestra sobre o Congresso nomeando seu próprio
Especial
O promotor cedeu. Sessenta e quatro fitas adicionais foram intimadas, incluindo a
fita
WATERGATE | 23
23 de junho de 1972, que provou sem sombra de dúvida que não apenas a
Assessores presidenciais, mas o próprio presidente havia participado do Watergate
cobrir. Eu estava lá em julho, quando o coronel e sua equipe discutiram o caso
perante a Suprema Corte dos Estados Unidos. Dentro de três semanas, o Tribunal
proferiu sua decisão confirmando que a “carta” que o Presidente lhe dera
como Procurador Especial de fato lhe garantiu o direito e o poder de tomar
qualquer pessoa, incluindo o presidente, a tribunal; que esta carta teve o efeito
da lei;
e que a Suprema Corte era a autoridade final sobre a lei. Os tribunais
A decisão foi unânime e confirmou que o Presidente, que havia sido nomeado
um co-conspirador não indicado nos casos de Watergate, teve que produzir os
sessenta e quatro
fitas de conversas do Watergate. Nixon tentou se safar de virar um
poucos resumos editados e transcrições ilegíveis das fitas, que, como se viu
estavam incompletos e cheios de erros.
Dentro de algumas semanas, o coronel tinha essas fitas, que incluíam algumas
conversas entre o Presidente e Haldeman em 23 de junho, apenas seis dias após
a invasão do Watergate. Nessa fita, eles conversaram sobre o uso da CIA para obter
o
FBI fora da investigação. Nem Haig nem o diretor jurídico de Nixon, James St.
Clair, sabia sobre essa fita em particular. St. Clair disse a Nixon para revelar
isso
publicamente ou ele iria se demitir. Na tarde de 5 de agosto, o Presidente
divulgou sua declaração e admitiu que as fitas estavam "em desacordo" com sua
declarações anteriores. Agora, sua própria transcrição mostrou que ele sabia da
encobrimento e participou, seis dias após o arrombamento.
A partir desse momento, o coronel escreveria mais tarde: “Para mim, a revelação foi
a
fim do pesadelo. . . . As conclusões que cheguei sobre a culpabilidade de [Nixon]
foram agora confirmados e absolutamente esclarecidos. . . . Eu tinha andado pelas
ruas de
Washington sabendo que ele continuamente distorcia os fatos enquanto eu, que
conhecia o
verdade, teve que permanecer em silêncio. O alívio que senti é impossível de
descrever.
Dois dias depois, em 7 de agosto de 1974, Nixon renunciou. O resto foi uma limpeza
operação e, no final de outubro, o coronel havia renunciado e estava a caminho
de volta para Houston.
O que outras pessoas estão dizendo
24 WATERGATE
Fazia apenas um ano, mas que ano tinha sido. Watergate provou que
a Constituição americana funciona e, como o coronel disse, “ninguém - absolutamente
Ninguém está acima da lei." Mas os eventos daquele ano deixaram uma marca pessoal
profunda
em mim, como aconteceu com a maioria dos americanos que viveram essa tragédia
nacional. Eu
perguntou-se se algum presidente em exercício seria totalmente confiável novamente.
Além disso, eu
via isso como uma questão não apenas de liderança política, mas de liderança
institucional em
geral. Comecei a considerar os problemas de auto-reforço que nos confrontavam:
líderes inescrupulosos que abusam do poder que lhes foi confiado e preguiçosos,
cidadãos indulgentes que, de fato, convidam esse tipo de comportamento. Eu senti
uma profunda preocupação
e um verdadeiro senso de responsabilidade pessoal sobre esse estado de coisas, mas
o que
me incomodou ainda mais foi o meu próprio senso de impotência para fazer mudanças
duradouras.
Como poderíamos lidar com esse problema e realmente fazer a diferença?
As sementes foram plantadas para o que representaria uma grande mudança na maneira
como
gastaria o equilíbrio da minha vida, mas levaria anos até eu desenvolver o
capacidade de deixar essas sementes crescerem.
WATERGATE | 25
2. FAZENDO UMA MARCA
Quando Watergate estava se desenrolando, eu praticava direito há treze
anos, e pela maioria dos padrões, obtive sucesso. Eu casei na minha escola
querida, Fran, e estávamos criando um filho
Tínhamos tudo o que podíamos pedir:
minha vida profissional altamente gratificante, uma casa grande e confortável em
uma bela
bairro, todas as coisas materiais que queríamos, um ambiente saudável e completo
filho de onze anos, muitos amigos e parentes próximos em Houston.
Foi uma espécie de vida de livro de gravuras, enquanto durou.
O que outras pessoas estão dizendo
No final dos anos 60, eu era um dos principais parceiros do escritório de
advocacia, no
Comitê Operacional e entre os principais produtores em taxas e novos clientes
o negócio. Além da minha vida profissional, ajudei a abrir uma companhia de seguros
de vida
com alguns dos meus velhos amigos da fraternidade. Anos depois, a empresa foi
vendida a um
instituição financeira reconhecida nacionalmente. Enquanto isso, um grupo desses
mesmos
amigos e eu construímos uma das primeiras refinarias no Alasca. O projeto mal foi
concluída quando uma empresa de capital aberto o comprou de nós. Estávamos de
verdade
rolo - era um tipo de vida de apostas altas e financeiramente muito gratificante.
Mas estava praticando advocacia e construindo o escritório de advocacia que
capturou a maioria
atenção. O processo empreendedor foi emocionante para todos nós - quanto mais
bem-sucedidos, quanto mais empurramos. Comprometemo-nos com o melhor espaço para
escritório e começamos
recrutando os advogados mais brilhantes das melhores escolas de direito. Por muitos
anos, eu estava
responsável pelo processo de recrutamento, e eu adorava muito o desafio de
competindo contra os principais escritórios de advocacia pelo melhor talento
disponível. Equipes dos melhores
advogados do escritório se espalhariam pelo país nessas viagens de recrutamento.
Foi um
26
experiência altamente gratificante de se encontrar com esses alunos, diga-lhes
“Histórias de guerra” e inscreva-as em nosso sonho. Foi motivo de verdadeira
celebração cada
vez, recrutamos uma estrela que era muito procurada por uma das principais
empresas.
O que outras pessoas estão dizendo
A essa altura, meu relacionamento com o coronel estava melhor do que nunca.
Quanto maior o nosso escritório de advocacia cresceu, e quanto melhor nossa
reputação, mais
O coronel parecia gostar. Seu orgulho em minhas realizações foi extremamente
importante para mim, embora eu nunca reconhecesse isso para ele.
Não foi fácil crescer à sombra do coronel. Ele foi um dos mais
respeitados advogados do país, no auge da profissão. Toda vez que eu
compareceu perante um tribunal, eu estava sendo comparado ao advogado que havia
iniciou a advocacia aos dezenove anos e nunca havia perdido um caso de júri. Isso
foi
um ato impossível de seguir. Além disso, o coronel não ficou facilmente
impressionado com
qualquer um - você tinha que ganhar o respeito dele "do jeito antiquado". Ele
estava um pouco
reservado, mas ele tinha sua parte do ego. Quando algum de seus filhos recebeu
elogios,
nós tendíamos a lembrar disso.
O coronel era membro e, mais tarde, presidente do Colégio Americano de
Advogados, o mais elite clube de advogados do país. Menos de 1%
dos advogados de julgamento no país são admitidos nessa sociedade. O coronel e meu
mãe freqüentava as reuniões do Colégio duas vezes por ano e, no final dos anos
1960,
ele ocasionalmente convidava Fran e eu para irmos junto. Ele me apresentaria
os maiores advogados do país, e eu sentava com eles e ouvia
às suas histórias. Foi uma experiência absolutamente maravilhosa para mim. Eu
aprendi muito;
esses homens eram como mentores para mim, e eu aspirava ser como eles.
Em uma das reuniões, Robert Clare, sócio sênior de Sherman e Sterling,
uma das empresas de maior prestígio de Wall Street, começou a me contar sobre um
grande processo que ele
havia se referido a uma das principais empresas de Houston. Eles voltaram para ele
e disse que não havia como o processo ser vencido, e que era melhor ele apenas
leve-o para casa. Ele disse que se sentia mal por isso e que deveria haver
de alguma maneira que a recuperação possa ser feita. Ele pediu minha opinião sobre
isso, descrevendo
o caso brevemente para mim. Eu olhei nos olhos dele e disse que poderíamos
o tipo de resultado que ele estava procurando. Então ele enviou o caso para nós, e
nós estávamos
finalmente, muito bem sucedido.
FAZENDO UMA MARCA | 27
Como resultado, Bob começou a enviar outros casos para nós e desfrutamos de um
maravilhoso
relacionamento com sua empresa. Em 1976, fui admitido como bolsista no Colégio e
em uma das reuniões, Bob, que era um dos amigos íntimos do coronel, apareceu
o coronel e disse: "Como está o segundo melhor advogado do mundo?" O coronel
pareceu intrigado e antes que ele pudesse dizer qualquer coisa, Bob explicou:
filho é o melhor. Agora todos nós sabíamos que isso não era verdade
mas foi uma ótima maneira de
Bob para me dar o melhor elogio - e o coronel simplesmente adorou. Toda vez
eles se reuniram a partir de então, Bob cumprimentaria o coronel da mesma maneira,
e
o coronel ficaria ali sorrindo. Eu me senti "visto" pelo coronel por muito
primeira vez desde que ele voltou do exterior após a guerra.
O que outras pessoas estão dizendo
A vida de um litigante era rápida e cheia de emoção. Fran e eu parecíamos
administre bem o ritmo agitado, mesmo em circunstâncias incomuns. Quando
nosso filho Joey nasceu, eu estava tentando uma ação no Tribunal Federal de
Houston. Quando
seu trabalho começou, Fran nunca questionou se eu deveria passar o dia com ela.
"Vá para o trabalho", disse ela, "e avisarei o escritório quando o bebê estiver
pronto para
chegar, e então você pode vir para o hospital. "
Fiz acordos com um dos sócios da empresa para me manter informado sobre
Progresso de Fran. Eu planejava contar ao Tribunal minha situação, assegurou o juiz
iria adiar o dia e então eu poderia ir para o hospital. Mas não
funcionou dessa maneira porque eu estava no tribunal de um juiz bastante antiquado.
Quando meu parceiro veio dizer que Fran estava em trabalho intensivo, eu me
aproximei
o banco, mas o juiz disse: “Bem, ela pode ter o bebê sem você. Não é
necessário para você ir. Coloque sua próxima testemunha, conselheiro. Felizmente,
eu consegui
o hospital no momento em que Joey estava sendo entregue.
Em 1967, o coronel e eu iniciamos uma operação de criação de cavalos no
rancho. Originalmente, concebemos esse projeto, “Circle J Enterprises”, como abrigo
fiscal, mas
logo se tornou muito bem-sucedido por si só. Eu era o sócio gerente e
tivemos um gerente de fazenda absolutamente de primeira linha, Royce Baker, que
dirigia a operação
diariamente. Dediquei todo fim de semana disponível a esse empreendimento. Em
Nas tardes de sexta-feira, Fran, Joey e eu íamos de carro até o rancho. Eu
completaria meu trabalho no escritório enquanto Fran dirigia. Nós chegaríamos
no rancho tarde da noite, retornando a Houston no domingo à noite seguinte.
28 FAZENDO UMA MARCA
À medida que a operação de cavalos crescia, começamos a mostrar cavalos em todo o
país. Nós
havia comprado um jovem garanhão, Magnolia Pay, e fez uma campanha bem-sucedida
para
tornar-se um campeão supremo da American Quarter Horse Association, um dos únicos
dezesseis no mundo na época. Magnolia Pay “cortou” lindamente com a ninhada
égua que montamos e sua prole se tornou altamente comercializável.
No começo, um dos cavalos que criamos foi nomeado campeão mundial de cabresto,
e no ano seguinte, criamos a égua campeã mundial da reserva. o
O sucesso do Círculo J foi motivo de grande orgulho para todo o clã Jaworski, que
reunidos no rancho na maioria dos fins de semana e gerenciando a operação do cavalo
com
Royce se tornou outro emprego de período integral para mim.
Em 1970, uma parte crescente do trabalho do escritório de advocacia estava levando
meus colegas e
me fora de Houston por longos períodos. Tivemos casos que nos levavam regularmente
ao
costas leste e oeste e no exterior. Além disso, as reuniões do conselho de
seguradoras
A empresa era realizada regularmente em lugares exóticos e divertidos - uma
extensão dos grandes tempos
tivemos na fraternidade da Universidade do Texas.
Trabalhei com um grupo de jovens advogados brilhantes que estavam emergindo como
alguns dos melhores da região - verdadeiros pilotos. Tivemos uma explosão absoluta
tentando ações judiciais,
trabalhando duro e "festejando" para comemorar nossos sucessos. Além disso, muitos
dos
nós tínhamos namoradas em todos os lugares que visitamos. Tudo fazia parte do
estilo de vida, e eu
pensou muito pouco. Naqueles dias, era uma espécie de distintivo de honra ser
teve sucesso neste domínio em particular, uma marca de fraternidade, e foi muito
bem
aceito entre a maioria de nossos contemporâneos.
Nunca esquecerei a celebração de um depoimento de grande sucesso - um episódio
que, embora único em um aspecto, ainda era bastante típico da vida dupla que
estava vivendo.
Na conclusão de um depoimento que descartou com sucesso uma grande
concurso em San Francisco, um dos meus jovens associados, Ken Wynne, e eu ficamos
em
cidade uma noite extra para comemorar. Convidei Ken para ir a Las Vegas no dia
seguinte.
para participar de uma das reuniões do conselho de nossa companhia de seguros e se
divertir
conosco.
Ele e eu voamos para Las Vegas, e no sábado de manhã tivemos nosso conselho
reunião e trabalhou até as cinco horas. Quando o grupo se reuniu tarde que
tarde, eu disse: "Olha, por que não nos encontramos na mesa de craps às sete horas
esta noite
Você trará seu dinheiro com você porque eu sinto isso em meus ossos - eu vou
FAZENDO UMA MARCA | 29
realmente quebrar o banco para vocês. " Havia treze de nós ao redor da mesa de
craps
aquela noite. Agora, eu não era um grande atirador de craps, mas eu gostava de vez
em quando
Tempo. Gostei da emoção e do risco, lera algumas coisas e sabia um pouco
pouco sobre isso.
Então estávamos reunidos em volta da mesa e, quando os dados foram passados para
mim, eu
disse: "OK, pessoal, peguem seu dinheiro lá fora, porque estão em uma longa
viagem".
Honestamente, não sei por que estava dizendo tudo isso, mas senti e por isso disse.
Depois de
todo mundo colocou seu dinheiro na mesa, joguei os dados e caguei.
Todo mundo perdeu seu dinheiro. Os dados foram para a próxima pessoa, e todo mundo
estava
hootin 'e hollerin' para mim e reclamando e gemendo '. Então, quando os dados
vieram
na próxima vez, eu disse: "Ok, vocês de pouca fé, todos que são verdadeiros
crente devolva seu dinheiro lá de novo, porque isso será inacreditável.
Faça isso lá fora e vamos lá. "
O pobre Kenny Wynne - ele era um advogado novinho em folha, com muito pouco
dinheiro,
algo como vinte e cinco dólares com ele, e havia perdido metade dele naquele
primeiro
mão. Então eu disse: "Kenny, gaste o resto do seu dinheiro". Joguei os dados e
manteve essa mão por quarenta e oito minutos. Durante esse tempo, eu estava batendo
tudo no quadro. A casa teve que parar o jogo duas vezes para trazer mais
fichas pretas. No final, esvaziamos todo o cassino e as pessoas estavam
em pé ao redor da nossa mesa, quinze e vinte de profundidade. Naquela época, eu
estava sem casaco
e minhas mangas arregaçadas, fazendo passe após passe após passe. O barulho era
ensurdecedor,
e era apenas uma situação elétrica. Eu estava colocando trezentos ou quatrocentos
dólares em
probabilidades de trinta para um para os crupiês, apenas como uma dica para eles. E
eu rolaria cobra-
olhos ou vagões e os lucros do rolo foram para eles. Não sei como
muitas vezes fizemos isso.
No momento em que rolei minha última mão, toda a mesa estava coberta de fichas
pretas,
empilhados alto em todos os números. Quando eu fiz o rolo final e cagar,
Não sei quantos milhares e milhares de dólares estavam nessa mesa. Mas
houve um enorme grito de guerra quando fiz o último lançamento e, mesmo que, é
claro,
tudo acabara, tinha sido uma experiência inacreditável. Todos nós nos aposentamos
para o
bar onde comprei bebidas para toda a casa. Mais tarde, no dia seguinte, nós
decolou para Houston e passou o dia no avião contando nosso dinheiro.
O que outras pessoas estão dizendo
30 FAZENDO UMA MARCA
Olhando para esses anos, é difícil para mim entender como eu poderia ter
manteve uma existência tão fragmentada por tanto tempo, sem ceder à sua
incoerência e falta de compromisso central. A vida era um borrão absoluto - eu
estava
saltando de uma atividade para outra sem um momento de hesitação para refletir e
considere minha direção geral da vida.
Na época, eu considerava essa uma ótima vida, mas, na verdade, eu realmente não
sabia
vida de todo. A minha era um tipo de vida da Disney World - inautêntica, estreita,
totalmente
previsível e amplamente desprovido de qualquer significado real.
O fim dessa ilusão chegaria a mim, como para muitos, por meio de um
crise pessoal.
FAZENDO UMA MARCA | 31
3. A VIAGEM COMEÇA
Em 1975, quando eu tinha 41 anos, meu mundo desabou ao meu redor. eu tinha
foi caçar no rancho no fim de semana de Ação de Graças com o coronel e alguns
parceiros de negócios. No domingo à noite, voltei para Houston e estava apenas
entrando no meu escritório para colocar meu equipamento quando Fran entrou e disse:
"Sente-se,
Eu tenho algo realmente importante para lhe dizer. "
Sentei-me e ela disse: “Joe, eu quero o divórcio. Há mais alguém que eu amo. "
Foi uma surpresa completa para mim. Ela estava tendo uma aula na Universidade
de Houston, conhecera alguém da classe e o estava vendo.
Depois que conversamos, ela disse: "Quero que você saia de casa hoje à noite". Eu
não
lembre-se muito dessa conversa; Acho que estava em estado de choque total. Mas
através da dormência, senti uma mistura de raiva, confusão, traição e medo. Estes
veio sobre mim em grandes ondas, mas o sentimento dominante foi uma completa e
absoluta
sensação de descrença e desespero. Meu casamento de vinte anos acabou - bang, ponto
final,
parágrafo.
Arrumei algumas malas e dirigi até o Motel Howard Johnson na Interstate 10.
Quanto mais remoto, melhor para mim - eu me senti humilhado e não queria
alguém para me ver. Fiquei completamente arrasada e sozinha
Não só estava perdendo meu
esposa e filho, mas a imagem de toda a minha vida havia sido destruída. Era se
alguém
pegou um martelo e o esmagou, destruindo-o em um instante.
O que outras pessoas estão dizendo
Naqueles dias da separação e depois do divórcio, fui ao meu
escritório e fiz o meu trabalho, mas de manhã cedo e tarde da noite fiquei sozinho,
olhando para mim mesmo e, de muitas maneiras, não gostando do que vi. Quando
comecei a entrar
32.
A VIAGEM COMEÇA | 33
tocar comigo e com meus sentimentos, a dor da minha perda e confusão aumentaria
em mim e desenrole. Isso acontecia quando eu estava lendo, escrevendo ou às vezes
quando eu estava dirigindo um carro e pensando profundamente, ou andando em algum
lugar. Eu continuei batendo
embaixo - de novo e de novo - e as emoções simplesmente fluíam.
Minha irmã mais velha Joanie sentiu o tipo de dor que eu sentia. Um dia depois do
trabalho,
Encontrei um pequeno pacote em minha casa. Era um livro intitulado Notes to Myself,
de Hugh
Em vez disso, e por dentro havia uma nota de Joanie dizendo que talvez este livro
ajudasse.
Comecei a lê-lo naquela noite e não o escrevi até terminar. Sobre
Nos dias seguintes, reli passagem após passagem daquele livrinho. Estes foram
reflexões de uma pessoa que havia iniciado o caminho da autodescoberta. Ele estava
tentando
para entender quem ele era, por que ele estava em uma jornada e o que essa jornada
foi tudo sobre. Eu pude ver de passagem em passagem como escrever essas notas
ajudou
autor para esclarecer as coisas por si mesmo e como ele desenvolveu um tipo de
terapia para
a partir dessas idéias.
Comecei a escrever de maneira semelhante em folhas de papel solto, colocando-as
arquivar todos os dias. Mais tarde, olhava para trás e relia as passagens que
escrevi meses
mais cedo. Com o tempo, fiquei surpreso ao ver como havia mudado e como certos
padrões
tinha acontecido na minha vida. Às vezes eu nem olhava para trás. Apenas o processo
de
refletindo ou espontaneamente colocando no papel sentimentos que estavam me
dominando,
ajudou. Esse processo trouxe ordem à minha mente e uma espécie de coerência à minha
consciência. Também trouxe uma tranqüilidade e compreensão que não encontrei
outra atividade.
Comprei um diário de páginas em branco para poder sempre manter essas reflexões
para mim. Com o tempo, esses diálogos comigo tornaram-se muito preciosos para mim.
Os tempos de solidão se tornaram um tipo de purificação que eu precisava no meio da
crise.
Ao olhar para trás, percebo que naqueles momentos de diálogo silencioso - no vazio
- eu
obtive informações importantes que me ajudaram a me orientar ao fazer escolhas
sobre minha vida.
Quando meus pensamentos ficaram mais claros, me vi espontaneamente deixando escapar
dor através do choro profundo e doloroso. Talvez eu estivesse chorando pela perda
do meu
família - mas eu também estava chorando pela vida pouco reflexiva que levara. E
talvez eu estivesse
liberando toda a dor reprimida que tive ao longo de vários anos. Mas talvez fosse
só que pela primeira vez, eu estava realmente me permitindo sentir. Até o divórcio,
eu
não chorou como adulto, exceto brevemente quando o filho da minha irmã Mike foi
morto em
um acidente de automóvel. Mike estava muito perto do coronel, que o via como seu
segunda chance de criar um filho da maneira certa. O coronel passou muito tempo com
Mike, ouviu-o, abraçou-o e disse-lhe o quanto ele amava
e cuidou dele. E quando Mike foi morto, acredito que quase destruiu minha
pai. Ele entrou em conflito e ele não surgiu por alguns anos.
Quase imediatamente após o acidente, tive que entrar na brecha e tomar cuidado
de todos os arranjos porque o coronel ficou arrasado. Então eu não tinha
muito tempo para expressar minhas emoções. Algumas lágrimas correram pelas minhas
bochechas com isso
tempo, mas isso era apenas choro simples. Não vinha do intestino.
Nos dias e meses que se seguiram à minha separação e divórcio, e com o tempo,
à medida que gradualmente comecei a me abrir para sentir, também comecei a
experimentar a cada dia como
precioso. Anteriormente, eu não havia experimentado a vida dessa maneira. Os anos
foram um borrão,
com poucos altos ou baixos reais. Houve ótimos momentos, mas estranhamente, comecei
a
sinto que tinha sido uma vida bastante medíocre. Agora, as experiências de pico
tornaram-se tão
intenso, eles foram queimados em minha memória, mesmo que não fossem
necessariamente
grandes eventos. Eles poderiam ser coisas muito simples, como uma manhã de domingo
em
Paris logo após o sol nascer, quando me deparei com uma criança pequena alimentando
um pombo em
um pequeno quadrado verde. Momentos como esses foram repentinas epifanias de
harmonia que
me paralisou. No início, eles eram poucos e distantes entre si, mas com o passar do
tempo, eles
tornou-se mais frequente e mais acessível.
Comecei a refletir sobre como estava morando, para onde estava indo e o que
queria da vida. Além de escrever em um diário, eu estava lendo e pela primeira vez
Naquela época, eu estava pensando profundamente em questões filosóficas e pessoais.
Eu falei com
pessoas enquanto eu viajava, pessoas da minha geração e pessoas mais velhas,
tentando
para descobrir se os sentimentos que eu tinha sobre mim foram compartilhados por
outros. Na verdade, eu achei
que a maioria das pessoas da minha geração que alcançaram uma grande medida de
o sucesso estava sentindo exatamente como eu estava sentindo: eles tinham quase
tudo o que queriam
em termos de bens materiais, mas eles não estavam realmente vivos. Eles não eram
verdadeiramente livres.
Eles queriam sair e fazer a diferença, queriam contribuir, mas eles
foram imobilizados pelo medo e pela necessidade de ter mais e mais bens materiais.
isto
era a necessidade de "ter" em vez de "ser". Eu descobri que as pessoas não são
realmente
medo de morrer; eles têm medo de nunca ter vivido, de nunca ter profundamente
considerou o propósito mais elevado da vida deles, e nunca tendo entrado nesse
propósito
e pelo menos tentou fazer a diferença neste mundo.
34 A JORNADA COMEÇA
Anos mais tarde, quando olhei para trás nesta época da minha vida, percebi que
esse foi o começo de uma nova jornada de vida para mim, uma jornada que começou
dentro de mim.
Eu ainda não sabia, mas esse foi o momento de abertura da minha
caminho diferente do que eu havia tomado anteriormente, uma nova maneira de ser. O
essencial
elementos da vida eram tão diferentes de antes. Em vez de controlar a vida, eu
finalmente
aprendi o que significava permitir que a vida fluísse através de mim. Sem o
controle, há
são altos e baixos mais intensos, e eu me senti muito mais em risco do que nunca.
Mas
esse tipo de vulnerabilidade segue o caminho que estou descrevendo - o caminho que
revela
a si mesmo enquanto caminhamos. Mas estou me adiantando, porque, de fato, neste
momento,
pouco disso foi muito claro para mim. Esses entendimentos estavam sendo eles mesmos
revelou-me muito lentamente ao longo do tempo. Era como uma caixa dentro de uma
caixa dentro de uma caixa.
A VIAGEM COMEÇA | 35
4. LIBERDADE
Os dias e meses que levaram ao divórcio foram preenchidos com trauma e
emoções. Foram tempos extremamente difíceis para mim e Fran. Nós procuramos
aconselhamento matrimonial para ajudar a resolver nossos sentimentos e determinar
se havia algum
chance de salvar o casamento. Finalmente, concluímos que não havia nenhum e movemos
encaminhar o processo de divórcio.
Para nosso crédito, lidamos com a mecânica necessária do divórcio de maneira
relativamente
maneira calma e madura. Uma noite, pouco antes do Natal e apenas um mês depois de
eu
tinha saído, nos sentamos em frente à lareira e arranhamos três
folhas de papel, um esboço que reflete como lidamos com a liquidação da
propriedade,
suporte e custódia. Foi um momento reflexivo e amoroso no meio de
tempos turbulentos para nós dois. Nós nunca nos desviamos desse acordo.
Em toda essa turbulência, decidi vender a operação de cavalos. Eu não queria mais
dedicar todo fim de semana disponível ao círculo J - meu coração não estava nele. O
coronel
entendemos, então concordamos em realizar uma venda de dispersão completa em leilão
no
tarde de domingo, 15 de fevereiro. A venda foi realizada no Civic Center Arena, em
a pequena cidade de San Marcos, Texas, situada ao sul de Austin e apenas
13 milhas do rancho.
O leilão correu lindamente. A multidão era grande e entusiasmada, os cavalos
estavam em ótima forma, e a equipe de gerenciamento de leiloeiros e vendas fez um
bom trabalho,
tudo resultando em médias altas para toda a venda. O martelo caiu no
primeiro cavalo às duas e meia da tarde e apenas cinco horas depois, tudo
terminara.
A decisão de vender os cavalos foi emocional para todos nós - não foi apenas
as vidas de toda a nossa família que seriam drasticamente mudadas, mas as de todos
as pessoas que fizeram do Círculo J um sucesso nos últimos nove anos. O máximo de
36.
esses caras haviam sido criados em fazendas do oeste do Texas cutucando gado para
ganhar a vida. Eles
acabaram gravitando para trabalhar com cavalos, seu primeiro amor e seu duro
o trabalho foi a chave do nosso sucesso.
Nós sete estávamos no fundo do celeiro. Todo mundo tinha
se foi, e era hora de dizer adeus. Ficamos contando velhas histórias de “guerra” e
rimos muito, mas no final, todos nós ficamos com os olhos enevoados
Tínhamos sido
através de muito juntos. Foi, como dissemos, "uma grande corrida".
De todos os que se reuniram ali naquela noite, Harold estava sendo o mais difícil.
Harold era um hombre difícil. Ele era apenas cerca de 160 libras em suas botas, mas
ele
era rápido como um raio e duro como uma rocha. Mais de uma vez eu recebi uma
ligação de
Royce tarde da noite em busca de ajuda para salvar Harold de uma briga por resolver
suas diferenças
com os punhos. Harold tinha apenas dezessete anos quando montou Magnolia Pay
no Fort Worth Rodeo and Livestock Show na noite em que Pay ganhou seus pontos
finais por
campeão supremo.
Agora estava tudo acabado. Eu fiz as rondas pela última vez, apertando as mãos com
cada um dos homens. Quando cheguei a Harold, ele simplesmente desmoronou, chorando
pelo estômago. Eu
o agarrei e o segurou forte para mim. Nenhum de nós conseguiu falar por mais tempo,
mas finalmente, através das lágrimas, Harold disse: "Por que não pode ser como
costumava ser? Por quê
Fran não pode estar aqui conosco? Por que tem que terminar assim? ” Enquanto eu o
segurava, eu apenas
continuou sussurrando em seu ouvido: "Eu não sei, Harold, eu apenas não sei".
O divórcio foi concedido no mês seguinte. Continuamos por mais de dois anos
depois disso, tentar recompor as coisas, mas não era o que aconteceu. Nós
descobrimos que havíamos nos distanciado demais para fazê-lo funcionar
permanentemente.
Em abril de 1976, eu estava morando sozinho na casa grande com quem havia
compartilhado anteriormente.
Fran e Joey. Fran havia se mudado para uma casa menor e eu estava no processo de
vendendo nossa casa. No escritório de advocacia, eu estava no meio de um grande
litígio, que
foi um daqueles casos que tudo consome. No início de setembro, estávamos em
julgamento por
treze semanas quando o Tribunal ordenou um recesso por sete semanas. Eu tinha
limpado minha
arquivar e transferir todos os meus outros casos para outros advogados na seção de
litígios
porque este caso e os litígios correspondentes me ocupariam pelos próximos
ano ou dois. Então, quando o recesso chegou, eu não tinha nenhuma obrigação
imediata e
pela primeira vez na minha vida adulta, fiz algo totalmente espontâneo. Eu arrumei
um
comprou uma passagem para Paris e decolou para viajar na Europa durante essas sete
semanas.
Eu não tinha plano de jogo, não fiz acordos prévios e empacotei muito pouco. No meu
LIBERDADE 37.
38 LIBERDADE
maneira usual de operar, isso era altamente antinatural; Eu era tipicamente muito
metódico,
planejando cada passo do caminho. Peguei alguns livros para reler - livros que
tinha
descoberto durante o ano anterior que me causou uma profunda impressão. Como
Acontece que esses livros foram fundamentais para o desenvolvimento do meu
pensamento na época.
Enquanto viajava pela França, me senti atraído pelas catedrais de lá, a maioria
particularmente a grande catedral de Chartres, a pequena cidade medieval situada a
apenas
sudoeste de Paris. Esta catedral foi construída em meados do século XIII, quando
arquitetura gótica alta era a mais pura e possui uma simetria única e
unidade. Estando perto e dentro dela, senti união com tudo o que estava ao meu
redor, uma completa
abertura para o mundo inteiro. Eu pretendia visitar a catedral por mais ou menos
uma hora, mas
acabou passando o dia inteiro lá, primeiro sentado quieto e depois
andando reflexivamente por toda a vasta catedral, por dentro e por fora.
Enquanto estava lá, experimentei a sensação mais incomum, uma espécie de zumbido
nos ouvidos
e cabeça inteira. É difícil para mim descrever, mas era claramente familiar. Foi
como
se eu estivesse em um campo de energia completamente diferente. Eu tinha
experimentado esse sentimento muitos
vezes no deserto, mas esta foi a primeira vez que isso aconteceu comigo em um
estrutura construída por mãos humanas.
No final daquela tarde, ainda na catedral, me vi pensando em duas
noções de liberdade, as quais estariam continuamente em jogo nessas sete semanas
viagem. O primeiro foi "liberdade de", isto é, liberdade de fugir do
opressão das circunstâncias. Muito do que eu estava experimentando foi o
preciso romper com a conformidade da minha vida nos últimos quinze anos como
Eu lutei a batalha de viver na sombra do coronel. Mas outra noção de
a liberdade estava começando a entrar na minha consciência naquele momento, bem
abaixo
a superfície - a liberdade de seguir o propósito da minha vida com todo o
compromisso que
poderia reunir, ao mesmo tempo, permitindo que as forças criativas da vida se
movessem
eu sem meu controle, sem "fazer acontecer". Como eu deveria aprender com o tempo,
essa é de longe uma maneira muito mais poderosa de operar.
A experiência em Chartres me fez querer encontrar maneiras de romper o
fatores limitantes que eu havia descoberto em mim mesmo, especialmente o medo. Um
dos livros que eu tinha
levado comigo para reler que mais me ajudou foi Jonathan Livingston Seagull, por
Richard Bach. Até hoje, quando digo as palavras "Jonathan Livingston Seagull",
pode ser levado de volta aos sentimentos que tive quando devorei aquele livrinho.
Eu fui
dirigindo pela Interstate 10 de Houston para Austin no meu caminho para um negócio
reunião, e algo tão forte estava me obrigando a lê-lo que eu parei para
um parque na estrada e começou. Enquanto lia, sublinhei passagens, pensando: “Oh
sim, oh
Sim isso é verdade."
Uma das verdades que Jonathan compartilhou foi "Quebre as correntes do seu
pensamento,
e você quebra as correntes do seu corpo também. ” Quando li essas palavras, senti
que elas
também pode ser verdade para mim. Parecia uma ficção tão agradável - mas eu sabia
que era
a verdade.
Jonathan sabia muito sobre liberdade, porque sabia quebrar a
cadeias de conformidade. O livro é sobre a força que o levou a aprender. Isto é
sobre tocar a parte mais alta de nós mesmos e sermos levados a tocá-la novamente.
Isto é
sobre levantar-nos da ignorância e encontrar-nos como criaturas de
excelência e inteligência e criatividade. Trata-se de descobrir nosso propósito
mais elevado
Em vida. Eu queria tanto descobrir isso por mim mesmo. Por que eu estava realmente
aqui? o que
foi que eu realmente fui colocado nesta terra para fazer? Trata-se de superar o
tédio e
medo e raiva. Trata-se de uma capacidade para novas maneiras de saber, ou o que
Jonathan
chamado "telepatia fácil". É sobre o princípio de que há mais na vida do que comer
ou luta ou poder. É sobre visualização, o processo de nos imaginarmos como
parte do nosso sonho final - sentir, tocar em nossas mentes. É sobre
superando o medo de aprender e o medo de ver a divindade em nós mesmos.
Eu sabia que tinha que ter a liberdade de ser eu mesmo, meu eu mais elevado, e que
nada
poderia ficar no meu caminho se eu realmente quisesse. Essa liberdade existe para
quem
quer descobrir isso. O caminho é mudar nosso nível de consciência, mudar o
maneira que pensamos sobre nós mesmos. Se provamos, se experimentamos, então
quer continuar tentando praticar e, finalmente, descobrimos que esse ser ilimitado
está dentro.
LIBERDADE 39.
5. EXECUÇÃO DE TESTE GRANDE PRIX
Enquanto passava alguns dias em Paris, passeando por parques, museus,
catedrais e outros lugares calmos, continuei pensando nas lições que tive
aprendido com Jonathan Livingston Seagull. Ocasionalmente, folheava as
reservar e ler passagens selecionadas. Senti uma estranha sensação de reverência e
alegria ao considerar
as perguntas: “Qual é o meu maior objetivo na vida? Por que estou realmente aqui?
eu tinha
nunca considerei isso por mim mesmo. Mas, olhando para trás, percebo que não
consegui
ponderar profundamente essas questões cruciais da vida. Em Paris, eu estava apenas
levando meu primeiro bebê
passos ”nessa direção.
Também comecei a considerar a questão de como poderíamos cumprir um
nosso último sonho. Como seria esse processo? Como é que nós
criar novas circunstâncias ou um futuro que imaginamos? Ao tomar outro
passo de bebê, comecei a pensar - e se eu criar um desafio de curto prazo para mim
parecia impossível, mas que eu procuraria e veria se conseguiria? Naquela
seria uma ótima experiência e uma ótima maneira de começar minha carreira européia
aventura! Desde a adolescência, eu era fascinado por Ferraris, e mais tarde
anos gostei de corridas de Grand Prix. Em meados da década de 1970, a Ferrari
estava envolvida em
competindo por cerca de vinte e cinco anos e teve um enorme sucesso. Niki Lauda
estava dirigindo naquele ano para a Ferrari. Acima de tudo, eu queria ir para o
Grand
Prix em Monza, Itália, e esteja lá nos boxes com Lauda e as corridas de Ferrari
equipe. Esse seria o meu desafio.
Comecei a ligar para a fábrica em Modena e a telexar vários conhecidos no
Estados Unidos para ver se alguém poderia me ajudar a conseguir ingressos para o
Grande Prêmio da Itália.
Finalmente, um amigo meu abriu a porta para eu entrar em contato com o Dr. Gotti,
que era um
executivo sênior da Ferrari. Gotti me disse que era absolutamente impossível
conseguir
40.
ingressos para o Grande Prêmio. Todos os assentos estavam completamente esgotados
há mais de seis
meses e, nos últimos meses, apenas os ingressos internos estavam disponíveis. Ele
disse
haveria mais de duzentas mil pessoas no campo sozinho
Ele disse que era
perigoso, e a multidão pode engolir pessoas; tumultos poderiam eclodir no
campo interno. Ele disse que a corrida começou no dia 12 de setembro, mas que as
pessoas acamparam
pelo menos com dois dias de antecedência para entrar. Só para sair por aí, para
lutar entre as multidões,
seria preciso sair de trem de Milão às oito da manhã para chegar a tempo de
a corrida das três e meia da tarde. Ele achou que seria impossível entrar. Mas eu
estava
determinado a ir para a corrida e realizar meu sonho de estar nos boxes ao lado de
Lauda
antes do início da corrida.
Fui a Milão e passei a noite lá, mas quando acordei às quatro da manhã
manhã, a chuva estava caindo. Fiquei consternado porque sabia que havia um longo
caminhe da estação de trem em Monza para o Autodroma - pelo menos 45 minutos.
Eu ficaria encharcado até os ossos se não tivesse um barco e sabia que era loucura
ficar
encharcado o dia todo e até a noite. Não havia lojas abertas naquele momento no
manhã, então me sentei no saguão e comecei a tentar descobrir qual seria meu
próximo
passo seria.
Eu olhei para cima e havia um homem do meu tamanho que estava andando até o
balcão de recepção. Ele tinha uma capa de chuva e um guarda-chuva. Fui até ele e
toquei
ele no cotovelo. Quando ele se virou, olhei nos olhos dele e disse:
- Desculpe-me por incomodá-lo, senhor, mas meu nome é Joe Jaworski; Eu sou de
Houston,
e preciso da sua capa de chuva e guarda-chuva para o dia.
Ele não disse nada, então eu continuei. "Estou indo para a corrida em Monza, e eu
deixei minha capa de chuva e guarda-chuva na Suíça. É realmente importante que eu
saia
lá imediatamente. Por favor, deixe-me emprestar seu guarda-chuva e capa de chuva, e
eu prometo
você os trará de volta amanhã. "
Ele olhou para mim mais um momento e, em seguida, com um meio sorriso, disse:
“Claro,
Por que não?" Ele largou a pasta, tirou a capa de chuva, entregou para mim e
disse: "Eu sou Manny Deitz. Estarei aqui por alguns dias. Me ligue amanhã
quando você voltar." Ele me deu seu cartão, e eu lhe disse o quão profundamente eu
estava agradecido.
Então eu fui embora.
Quando fui para o Autodroma Nazionale Di Monza, não podia acreditar
meus olhos. Havia hordas de pessoas entrando na área. Eu escrevi no meu diário
“Só posso descrevê-lo como dez vezes o Super Bowl. Se o Rice Stadium tiver oitenta
e cinco
EXECUÇÃO DE TESTE GRANDE PRÉMIO | 41.
mil, deve haver meio milhão de pessoas por aí. " Que desafio!
Eu casei na área por mais de uma hora. Pensei em todas as formas possíveis de obter
dentro. Havia cães de guarda, cercas altas com arame farpado, policiais e soldados
em toda parte. Fui primeiro à área mais imponente que pude encontrar, a entrada
VIP.
Eles chamavam de entrada do "Tribune". Era guardado por um exército de alto escalão
Policial. Tentei falar lá e quase consegui, mas um oficial que eles
referido como "Generalíssimo" finalmente chegou e finalmente me afastou.
Em seguida, fui até a área onde todos os caminhões de televisão estavam
localizados,
pensando que eu poderia me passar por um locutor esportivo da televisão. Isso
envolveu uma espécie de
decepção eu consideraria inaceitável agora. Mas nessa fase do meu desenvolvimento
eu
simplesmente operado em um nível diferente. (Parte do meu caminho de
desenvolvimento foi
aprender compaixão, incluindo compaixão por mim mesmo pelas minhas falhas
anteriores.)
Comecei a coletar informações conversando com os trabalhadores em volta dos
caminhões da televisão,
e depois conversando com alguns de seus superiores. Eu finalmente fui até a entrada
do
sala de imprensa e disse ao guarda que eu precisava ver o secretário do corpo de
imprensa. Eu
foi apresentado ao escritório e disse às pessoas que eu era da CBS
correspondente. Eu deixei meu passe no hotel e vim desde
Texas e precisava apenas ter acesso às covas para encontrar meus colegas. Eu
passou trinta minutos conversando com eles. O secretário do corpo de imprensa em um
ponto disse que ela tinha apenas um passe que ela estava segurando para um
correspondente de
Espanha a quem ela estava esperando momentaneamente. Ela tirou da bolsa e segurou
isto. Eu olhei nos olhos dela e disse: "Eu realmente preciso disso." Ela ficou lá
momentaneamente
e então alcançou atrás dela e puxou um passe extra de um arquivo e entregou para
mim. Eu a beijei na bochecha e fui embora.
Era um enorme passe de plástico verde pendurado no seu pescoço. Você pode ir
em qualquer lugar com ele. Corri até a entrada principal e passei pelo guarda
cães, oficiais, polícia e exército
Eu fui primeiro para a “área pronta” onde todos
da fórmula um carros estavam sendo preparados e abastecidos. Fiquei ao lado da casa
de Niki Lauda
Ferrari, então Tyrrell de Jody Schekter e Ferrari 312-T de Clay Regazzoni. Houve
uma atmosfera profissional na área pronta, mas com mais do que apenas um ambiente
tranquilo
eficiência. Eu não conseguia entender o que sentia lá, mas estava absolutamente
atraído pelo drama que estava prestes a se desenrolar.
Era quase hora da corrida, então fui até as salas de jantar dos patrocinadores
privados
42 EXECUÇÃO DE TESTE GRANDE PRIX
EXECUÇÃO DE TESTE GRANDE PRÉMIO | 43
perto da área pronta para almoçar. Eu conheci várias pessoas, mas me apressei
almoço para voltar aos boxes antes da corrida. Quando eu estava saindo, um homem
andou
e se apresentou. Ele era francês, mas falava inglês excelente. O nome dele
foi Bernard Cahier, presidente da International Racing Press Association,
com sede em Paris. Ele me disse que, em vez de se sentar nos patrocinadores
área, que era uma maneira confortável, mas independente de assistir à corrida, eu
deveria encontrar o
melhores pontos de vista para ver a corrida - e ele me mostrou o que eram. Cahier
particularmente recomendado um determinado local no Curva Parabolica. Eu agradeci
calorosamente por sua ajuda e, em seguida, rapidamente voltou para os poços para
estar com o
motoristas e suas equipes.
Pouco antes do início da corrida, eu assisti enquanto as diferentes equipes
empurravam
os carros dos boxes para a pista, onde os carros foram “triturados” em uma série de
filas escalonadas com o piloto mais rápido na prática ocupando a posição de
“poste”. o
alguns minutos antes da bandeira cair eram muito especiais - nesses momentos
parecia cristalizar todo o drama, tensão e expectativa que compõem o
atração de corridas de automóveis. Havia muita atividade neste momento no
grade, mas de certa forma, no meio de todo o barulho nas arquibancadas, uma espécie
de silêncio
permeou a área da grade. Eu estava a uns três metros de Lauda quando ele entrou no
seu
carro. Notei seus olhos enquanto ele olhava para fora do capacete e senti um medo
real
lá, mas também determinação feroz. Aqui estava um homem que, seis semanas antes,
tinha
quase foi destruído em um terrível acidente e agora estava retornando ao
faixa. Parecia haver uma energia especial na rede - e por um momento
Achei estranhamente a minha experiência em Chartres.
Após o início, fiz meu caminho para o lugar no Curva Parabolica que
Cahier havia sugerido. Era um excelente ponto de vista, e de lá eu assisti como o
a raça começou a se estabelecer em seu próprio ritmo. Os líderes aumentaram uma
lacuna entre
eles e o resto do campo, e uma ordem começou a tomar forma à medida que a corrida
assumiu um fluxo coletivo. Do meu ponto de vista, pude observar as linhas que
vários pilotos passaram por esse canto usando literalmente cada centímetro da
pista. Eu
também podia ver claramente os dados que aconteciam na esquina quando os motoristas
procuravam
passam um pelo outro em alta velocidade quando seus carros estavam a apenas alguns
centímetros de distância. Estando lá
foi uma experiência profundamente agradável para mim.
O que outras pessoas estão dizendo
No dia seguinte, encontrei Manny Deitz para poder devolver sua capa de chuva e
guarda-chuva. Eu
disse a ele o quanto eu apreciava o que ele havia feito e o convidei para almoçar.
At
almoço naquele dia, ele me contou sua história.
Na Segunda Guerra Mundial, Manny era um piloto de caça da Força Aérea Americana.
Durante
uma briga de cães na costa da Itália, ele abateu um avião italiano cujo piloto
conseguiu
paraquedas. Em vez de voar, o que ele provavelmente deveria ter feito desde que
tinha uma quantidade limitada de combustível, Manny esperou para garantir que o
colete salva-vidas do piloto estivesse
totalmente inflado e que ele estava bem. Então ele mandou um rádio pedindo ajuda
para o piloto caído,
e ele circulou até chegar lá. Quando nosso pessoal finalmente alcançou o panfleto,
Manny fez um passe baixo e deu o sinal de positivo, e o italiano voltou
isto. Enquanto voava, Manny abanou as asas como se quisesse dizer adeus.
Quando a guerra terminou, Manny voltou para a Filadélfia. Um dia, chegou uma carta
do panfleto italiano, que localizou Manny a partir do número no
asas do avião. O folheto perguntou se ele poderia vir vê-lo, e Manny disse que sim.
Quando
eles finalmente se conheceram, o italiano disse: “Você salvou minha vida, e eu
sinto como se
gostaria de ficar conectado a você. Eu gostaria que trabalhassemos juntos. Minha
familia tem
fábrica de artigos de couro que fabrica sapatos e bolsas. Você seria meu parceiro?
Nós
poderia começar uma filial nos Estados Unidos. " Então, desde a guerra, esse
italiano e
Manny foram co
proprietários de um negócio bem sucedido de fabricação de calçados e
bolsas feitas na Itália e comercializadas na Europa e nos Estados Unidos, e elas
sido o melhor dos amigos e parceiros de negócios.
Eu pensei muito sobre Manny e sua história e sobre a corrida que tive
visto e sobre tudo o que tinha acontecido. Agora eu sei que essa aventura foi uma
passo inicial importante para uma aprendizagem significativa mais tarde na minha
vida.
Em primeiro lugar, anos mais tarde na vida, proporcionou uma espécie de marco em
memória de
como não operar à medida que avançamos para criar novas circunstâncias. Sim, é
importante
ver o mundo cheio de possibilidades - mudar nossa visão de mundo de resignação
para uma possibilidade. Mas se quisermos participar do processo de desenvolvimento
do
universo, devemos deixar a vida fluir através de nós, em vez de tentar controlar a
vida. Novamente,
meu padrão usual era exatamente o contrário: comprometer-me com alguma coisa e
depois
agir para cumprir esse compromisso a todo custo, para fazer o que for necessário
para “torná-lo
acontecer." Foi exatamente o que aconteceu no Grand Prix - eu até recorri
enganar quando a possibilidade de sucesso parecia menos provável. Como eu deveria
aprender
Nos anos seguintes, essa é uma maneira muito menos poderosa de operar na vida.
44 EXECUÇÃO DE TESTE GRANDE PRIX
Essa experiência também forneceu algumas dicas precoces sobre o que mais tarde
entendi como
o estado coletivo do fluxo. Naquela época, não estava totalmente claro o que me
atraía
tão fortemente a essa corrida de automóveis, mas eu sabia algo sobre o estado de
consciência que as pessoas alcançam quando estão tão envolvidas em uma atividade
que nada
mais parece importar. A experiência em si é tão rara e agradável que
as pessoas procurarão replicá-lo a um grande custo - mesmo com o risco da própria
vida - apenas por
a questão de tê-lo novamente. Mais tarde, conheci isso como o "estado do fluxo". eu
tinha
experimentava esse estado de fluxo de vez em quando enquanto ouvia música,
escrevendo no meu diário, correndo e viajando de mochila no deserto. O que atraiu
eu no automobilismo era o desejo de estar perto de pessoas que estavam
experimentando o fluxo
juntos em circunstâncias dramáticas e inconfundíveis, e onde alguém
interrupção no fluxo pode significar morte.
Ver motoristas se cruzando nas esquinas que se aproximavam a duzentas milhas
por hora em tolerâncias extremamente próximas é uma experiência surpreendente e
singular. Está
verdade que um alto grau de habilidade, controle sensível e bom senso são um
pré-requisito neste nível do esporte, mas há muito mais do que isso. Dentro
Para corridas profissionais, existe um código entre os pilotos que permite uma
passagem próxima com um
mínimo de perigo. Não é discutido frequentemente, mas todos os motoristas
profissionais em algum momento
nível reconhecer o estado alterado de consciência que ocorre durante uma alta
velocidade
raça. Relativamente poucos drivers possuem a linguagem para descrever esses estados
de fluxo e muito
pouco disso aparece nas biografias ou nas reportagens para a mídia.
Nesse estado, há uma extraordinária clareza, foco e concentração. O fluxo
de tempo é alterado. O campeão do mundo Jackie Stewart descreveu uma vez como
sensação estranha de tudo na corrida desacelerando, como se todo mundo estivesse se
mudando
câmera lenta, permitindo que ele faça manobras que seriam impossíveis em
seu estado comum.
E, finalmente, essa aventura me proporcionou o presente de Manny Deitz. Foi um
presente
de muitos aspectos. Sua aparição no saguão às quatro e meia da manhã, quando eu
precisava dele; sua absoluta confiança em mim; e, claro, a história dele, que
falava tão
claramente para mim sobre como o amor e a conexão humana podem transcender até o
circunstância de dois pilotos de caça travados em combate mortal. Em um nível,
parecia
uma história tão improvável - mas, em outro nível, não me pareceu surpreendente.
Este foi outro evento norteador, preparando-me para a mudança de mente que
eventualmente, permita-me ver o relacionamento como o princípio organizador do
universo.
EXECUÇÃO DE TESTE GRANDE PRÉMIO | 45
6. A ARTE DE AMAR
Passei muito tempo nessa jornada na Europa sozinho, apenas lendo, pensando,
e escrevendo no meu diário. Um dos livros que li e reli, tentando descobrir
por que eu estava tão alheio ao que estava acontecendo no meu casamento, era de
Eric Fromm
A arte de amar. A tese de Fromm é que o amor é a única resposta satisfatória para o
problema da existência humana. Amar é uma arte, e devemos dominar não apenas a
teoria do amor, mas também a prática do amor.
Aprendi que nossa necessidade mais profunda é superar nossa solidão e nossa
separação. Procuramos escapar da separação de várias maneiras. Nós buscamos
conformidade, confundindo-a com união. Esta é uma maneira de esmagar a alma. Ou
procuramos
através de estados orgiásticos - drogas, alcoolismo, excesso de trabalho - ou
através de
Atividades. Mas a fuga definitiva da separação é através da união interpessoal.
Fromm escreve que o amor maduro é união sob a condição de preservar
integridade e individualidade. O paradoxo: dois seres se tornam um e ainda
permanecem
dois. Dar é a mais alta expressão de potência. Fromm expõe os elementos de
amor: cuidado, que é uma preocupação ativa com a vida e o crescimento de quem
amamos;
responsabilidade, que é cuidar das necessidades físicas e das necessidades mais
altas;
e respeito, que está permitindo que outras pessoas cresçam como precisam nos seus
próprios termos.
Ele fala dos tipos de amor - amor erótico, amor dos pais, amor próprio, amor de
Deus,
e amor fraternal. E eu aprendi da advertência de Fromm: aprender a amar não é
fácil. Requer disciplina em toda a vida. Requer concentração, solidão,
pensamento, conhecimento de si mesmo, ouvir, viver no presente, paciência. Sobre
tudo,
amar deve ser sua preocupação suprema.
Embora eu gostasse de ficar sozinho e lendo nesta viagem, às vezes queria
estar com as pessoas e, quando o fiz, sem realmente tentar, encontraria notáveis
46.
pessoas. Mais tarde, percebi que havia uma abertura e uma vulnerabilidade dentro de
mim
que me permitiu conectar-me com as pessoas de uma maneira e em um nível que eu
nunca tinha
experimentado antes. Foi tudo parte do meu experimento com confiança e paciência
com
o fluxo natural da vida, sendo aberto para o próximo passo, e depois levando-o
quando
o momento parecia certo.
Na última semana da minha viagem, cheguei a Cannes e fui jantar no Felix, um
pequeno restaurante recomendado para mim. Eu me senti aberto, cheio de vida e
pacífico. eu tinha
grandes trocas com o proprietário e a pessoa atrás do bar. Eu estava relendo
A Arte de Amar, estudando tudo o que eu tinha lido, tentando compreendê-la e
integrá-la.
De vez em quando eu colocava o livro no chão e estudava as pessoas enquanto
caminhavam
pela calçada. Uma delas era uma jovem atraente, com cabelos castanhos grandes
olhos que caminharam muito rapidamente pela calçada e passaram pela minha mesa.
Enquanto ela caminhava
sorrimos um para o outro. Cerca de dez minutos depois, enquanto lia meu livro, eu
olhou para cima e ela estava de pé ao lado da minha mesa. Ela voltou ao
restaurante e perguntou se ela poderia sentar e jantar comigo, pagando o seu
próprio
parte. Eu poderia dizer que ela estava um pouco assustada com o que estava fazendo,
e fiquei
e pediu que ela se sentasse. Jantamos, conversamos, bebemos vinho e nós
andou pela costa.
O nome dela era Bernadette. Ela era uma pessoa muito natural que não usava
maquiagem
em absoluto. Ela era uma empresária de Nova York que estava de férias de um mês
antes de uma reunião importante em Paris. Ela era bem lida, articulada e gentil.
Ela era uma pessoa genuinamente bonita de uma maneira profunda.
Passamos vários dias maravilhosos juntos. Muito disso foi divertido e passear.
Mas a peça tornou-se secundária; muito do tempo que compartilhamos era muito sério,
filosofando e conversando juntos. Conversamos sobre o que era importante na vida.
Conversamos sobre o que nos uniu. Ela disse que eram nossos olhos se encontrando e
o
aura que eu estava irradiando. Ela nunca antes tinha passado a uma vida estranha
homem e se convidou para jantar. Mas ela se sentiu atraída a fazê-lo, quase
obrigada a
faça isso. Ela estava sozinha e assustada, pensando na importância da reunião
ela teria em Paris em alguns dias. Eu tinha brincado com a ideia de ir a Paris
com ela, mas isso foi interrompido quando recebi um telex do meu escritório
informando
eu que o julgamento seria retomado e eu tive que voltar.
No dia em que Bernadette voou para Paris, ela veio ao meu quarto de hotel. Foi um
Domingo de manhã, e eu estava sentado na varanda, tomando banho de sol e assistindo
A ARTE DE AMAR | 47
48 A ARTE DE AMAR
uma regata na baía. Devia haver cem barcos a vela se preparando para
a competição. Eu estava ouvindo música bonita e estava muito contente e feliz,
sozinho com meus pensamentos e lembranças, repousante e pacífico. Bernadette veio
ao meu
porta. Ela disse que tinha que me ver mais uma vez para me dizer o que nos últimos
dias
tinha significado para ela. Ela disse que eu havia tocado profundamente sua vida,
muito parecido com Jonathan
teve gaivota de Fletcher
Ela descobriu que não estava mais preocupada com a reunião em
Paris. Ela estava preparada para tomar uma nova direção em sua vida, mesmo que isso
afetar sua carreira. Em dez minutos ela se foi. Eu senti que nunca mais a veria.
Enquanto eu me sentava no meu quarto, lágrimas corriam pelo meu rosto. Não estava
fora de
tristeza que chorei, mas devido à percepção de que eu tinha tido um efeito profundo
na vida de outra pessoa. Essa foi a primeira experiência desse tipo para mim. E eu
sabia
por que eu pude ajudá-la - era porque seu bem-estar era uma questão de minha
preocupação final. Eu havia dado a Bernadette meu interesse, meu entendimento, meu
conhecimento e tudo o que estava vivo em mim. Eu tinha dado minha vida a ela por
alguns dias
e aparentemente enriqueceu sua vida, enquanto ao mesmo tempo aprimorava a minha. Eu
também foi tocada profundamente pela maneira como nos conhecemos, e sua
demonstração de coragem em
vindo a mim em primeiro lugar naquela noite - o tremor em sua voz enquanto ela
falava
para mim, sua abertura, sua honestidade.
O que outras pessoas estão dizendo
Também fiquei profundamente afetado pela maneira como meu relacionamento com
Bernadette
desenvolvido e o que ele representava. Todo esse encontro foi uma expressão de um
novo
tipo de liberdade para mim. Nesta fase da minha vida, meu primeiro instinto teria
sido
me posicionar para me relacionar com ela de uma maneira sexual - procurar uma
maneira de me conectar com ela
ela fisicamente. Mas desde quase o primeiro momento em que ela se sentou comigo, o
físico
atração era secundária. Havia uma parte mais profunda de mim que sabia que essa
reunião era
não sobre romance. Estávamos nos conectando em um nível totalmente diferente, pois
dois
pessoas se tocando e transcendendo fronteiras de maneira mais profunda e
maneira duradoura. Era como se eu tivesse recebido um presente que me permitisse
colocar Fromm
princípios em prática para este breve momento da minha vida.
Embora eu visse Bernadette apenas mais uma vez na minha vida, a lição que
Aprendi com esse encontro que mudou a vida. A alquimia dos ensinamentos de Fromm
e minha experiência com Bernadette me forneceu uma visão importante: quando estamos
este estado de estar onde estamos abertos à vida e a todas as suas possibilidades,
dispostos a tomar
o próximo passo que nos é apresentado, então encontramos as pessoas mais notáveis
que
são contribuidores importantes para a nossa vida. Isso ocorre em parte através da
reunião de
nossos olhos; é como se nossas almas se conectassem instantaneamente, para nos
tornarmos parte de uma vida
juntos naquele momento. Não se trata de sexualidade, nem de masculinidade e
feminilidade. É sobre seres humanos se conectando. Ao mesmo tempo, há uma confiança
instantânea
e intimidade - pertencemos um ao outro por um momento. É uma conexão espiritual
isso não se limita ao encontro de uma pessoa. Quando esse encontro acontece
você neste estado aberto, isso acontecerá novamente. E quando isso acontece, você
sabe disso
imediatamente, pois é um fenômeno muito especial. É como se você e o outro
estivessem
a mesma família. Embora eu não tenha entendido na época, é exatamente isso que
ocorreu entre Manny Deitz e eu em Milão, quando ele me deu, um perfeito
"Estranho", sua capa de chuva cara.
Eu tenho uma amiga íntima, uma educadora conceituada - vamos chamá-la de Maria -
que
opera neste estado de ser para todos os aspectos de sua vida. Maria me contou uma
ocasião
quando ela estava andando de metrô de Londres e uma família de quatro pessoas, que
incluía uma garota
que parecia ter cerca de dez anos, sentou-se em frente a ela. Como a jovem
sentou-se, os olhos de Mary encontraram os da garota por um instante. Em instantes,
a garota se levantou,
atravessou o vagão do metrô e sentou-se em um assento vazio ao lado de Mary. Maria
sabia o que tinha
ocorreu. Nada foi dito quando se sentaram um ao lado do outro, mas Mary me contou
como
ela apreciava que essa jovem tivesse agido com o impulso que teve quando
seus olhos se encontraram, que ela fez esse gesto em direção a Mary, reconhecendo o
que
não foi dito.
Com muita freqüência esse encontro dos olhos ocorre e não agimos sobre ele. Outro
Um amigo meu estava viajando na Argentina há mais de quinze anos atrás. Enquanto
ele estava
em Buenos Aires, seus olhos encontraram os de uma mulher enquanto passavam na rua.
Instantaneamente ele
sentiu que a conhecia, mas não voltou a encontrá-la. Ele foi assombrado por isso
falha em agir desde então, imaginando o que poderia ter sido.
Quanto mais abertos somos, mais esses encontros ocorrem. As reuniões físicas
O resultado desses encontros pode durar dez minutos (Mary fez no
metrô), por um dia (como o meu fez com Manny), por vários dias (como o meu fez com
Bernadette)
ou por toda a vida (como você verá em uma história que vou contar mais adiante).
Mas em
outro sentido, todas as reuniões são eternas, porque são profundas e significativas
encontros que sempre mantemos próximos.
O que outras pessoas estão dizendo
A ARTE DE AMAR | 49.
Sozinho na Europa, comecei a refletir sobre o propósito maior da minha vida e
o que eu queria disso. Percebi que queria ampliar minha perspectiva e
talvez encontre uma maneira de contribuir para a empresa social maior, não apenas
na minha
pequeno nicho estreito na prática da lei. Quanto mais eu pensava sobre isso, mais
eu
percebi o quanto eu queria fazer isso. E, no entanto, descobri que estava com medo.
Eu fui
com medo de sair da minha pequena tribo, do meu pequeno círculo estreito. Eu estava
com medo de
corre o risco de entrar em algo desconhecido. E o mais importante, eu estava
com medo de que eu simplesmente não pudesse fazer nenhuma diferença. Eu mal
conseguia pegar meus braços
em torno das questões relacionadas à construção do escritório de advocacia e à
tentativa de ações judiciais. Como eu poderia
possivelmente abraçar os problemas enfrentados por nossa comunidade ou por nossa
nação? eu senti
impotente, e então eu apenas fiquei para trás. Eu não me sentia qualificado e não
tinha o
ligações fora do meu pequeno grupo. Eu não tinha nenhum grupo de apoio para falar,
Eu estava fora de contato com ninguém além de advogados, e basicamente me senti
isolada.
50 A ARTE DE AMAR
7. UNIDADE
Como somos educados por crianças, por animais! . . .
Vivemos nas correntes da reciprocidade universal.
- Martin Buber
Após o término do julgamento, fui de mochila às costas no Grand Teton
Montanhas. Eu havia planejado a viagem para o início de setembro, mas o julgamento
havia interferido,
e em vez de cancelar, decidi ir no final de outubro. Foi-me dito que o
a neve seria pesada e poderia ser uma viagem difícil, mas foi a única vez que
teve. Então, eu encontrei um guia, Paul Lawrence, que havia feito trabalhos de
fotografia para
revistas e sabia sobre os Tetons durante o inverno.
Paul e eu estávamos a onze mil pés perto do Hurricane Pass entre Cascade
Canyon e bacia do Alasca em Tetons. Era quase meio-dia de sexta-feira, 21 de
outubro.
Eu estava vendo a paisagem espetacular - o próprio Grand Teton, a neve
passes, riachos e riachos cristalinos, quedas de corrida, quedas de gelo, coelhos
com raquetes de neve,
e céu azul brilhante. Nesta época do ano, ninguém mais estava de mochila às costas
montanhas. Estávamos totalmente sozinhos.
No terceiro dia, levantei-me de manhã cedo para pescar em um riacho não muito longe
de
nosso acampamento. Enquanto eu caminhava, de repente na minha frente um belo
arminho apareceu
da neve profunda. Ela não podia estar a mais de três metros de mim. Tudo de uma vez
ela apareceu com seus olhos quase negros olhando diretamente nos meus. Eu parei na
minha
faixas. Ela ficou lá, olhando diretamente para mim, não mexendo um bigode ou um
músculo. isto
parece que olhamos nos olhos um do outro por vários minutos, mas talvez tenha sido
menos de um. Ela se virou para ir embora, mas parou, virou-se novamente e tomou
outra
longo olhar para mim. Então ela começou. Ela pulou no ar e deu um grande salto,
51
e depois olhei nos meus olhos novamente, como se dissesse: "O que você achou
disso?"
Ela fez o mesmo truque para mim três ou quatro vezes, cada vez que inclinava a
cabeça para
do lado e olhando para mim como se pedisse minha aprovação. Eu fiquei lá, segurado
transfixado. Então comecei a sorrir e inclinando a cabeça na mesma direção que a
dela.
Isso continuou por mais tempo. Lá juntos, eu me senti um com aquele arminho.
Finalmente, quando ela terminou, ela se virou mais uma vez e olhou para mim,
depois caiu na neve novamente e se foi.
Fiquei naquele local por mais tempo, sozinho, considerando a experiência. Eu
soube então que era uma experiência profunda e a considerou até hoje. Nós
comunicada, que arminho e eu, e por esses poucos momentos, experimentei o que
só pode descrever como uma espécie de transcendência do tempo e um sentimento de
unidade com
todo o universo.
O que outras pessoas estão dizendo
Pensei bastante no meu encontro com o arminho. Mas era para ser um
muito tempo antes que eu fosse capaz de compreender o quão importante era realmente
para mim. isso foi
muito mais significativo do que pode parecer na superfície.
O que isso me ensinou foi a importância da experiência da unidade.
Ao longo da minha infância, não me lembro de ter sentido esse acordo fundamental
com outro. Talvez essa capacidade tenha sido espremida de mim pela socialização em
um
data inicial. Talvez seja porque a unidade não foi valorizada ou incentivada por
mim mesma
família - simplesmente não estava na visão de mundo de meus pais.
A primeira vez que me lembro de sentir essa unidade com outra foi no
meio da crise. Eu tinha dezenove anos e era um estudante da Universidade Baylor em
Waco,
Texas. Às quatro e quarenta e cinco da tarde, um furacão assassino, com ventos de
mais de cinco
cem milhas por hora, percorrendo a cidade. Parecia cem mercadorias
trens rugindo pelas ruas e, no que pareceu um instante, quando acabou,
houve um silêncio mortal. Saí do meu dormitório e dentro de apenas alguns
quarteirões, comecei a andar pela devastação. O parque de beisebol tinha
desapareceu. Os correios pareciam ter sido cortados ao meio por uma enorme
cutelo. Enquanto andava por outro quarteirão, vi onde havia uma grande loja de
móveis. Todos
das histórias simplesmente desabaram no porão e agora havia apenas uma grande
pilha de escombros. Foi uma experiência entorpecente perceber o que havia
acontecido com o
centenas de pessoas nesses andares. Cento e quatorze pessoas morreram naqueles
52 UNIDADE
UNIDADE 53
poucos minutos; outras centenas ficaram gravemente feridas. Fui trabalhar naquela
tarde
e passou os três dias seguintes retirando pessoas, vivas e mortas, dos escombros.
Eu
comecei a me sentir um com os outros trabalhadores e com as pessoas que eu retirei
e
transportados para o hospital improvisado ou para o necrotério. Não houve separação
entre
nós no meio de todo esse sofrimento, apenas um senso de concordância.
Eu experimentei esse sentido novamente alguns anos depois. Tarde da noite eu estava
andando
ao redor da fazenda em nosso jipe aberto. Mike McDonald, um dos meus amigos mais
próximos,
estava andando no banco da frente comigo. Estávamos viajando em um campo aberto com
alta
grama e estava tão escuro que não vimos uma pedra enorme no meio do campo. Nós
atingiu a pedra e o jipe capotou. Quando cheguei, estava preso sob o
capô do jipe tombado e Mike estava debruçado sobre mim, seu rosto próximo ao meu.
Meu peito estava sendo esmagado, e eu mal conseguia dizer as palavras: "Mike, eu
estou
morrendo, não consigo respirar. Você precisa tirar isso de mim. Mike pesava cerca
de
cento e trinta libras pingando. No facho dos faróis, pude ver
ele olhando nos meus olhos. Ele não disse nada. Naquele momento, senti que éramos
dois
aspectos de uma vida.
Sem dizer uma palavra, Mike mudou-se para a frente do jipe, onde o para-choque
foi, plantou os pés firmemente no chão e pegou o jipe alguns centímetros. Eu
foi capaz de deslizar livre, e quando eu estava fora, Mike caiu no chão.
Às vezes, a unicidade acontece entre um advogado e um júri. Eu falei com
muitos dos melhores advogados de julgamento e reconhecem que geralmente há um
momento,
no argumento final ou no próprio julgamento, onde não há nada entre vocês
e o júri. Você faz parte deles e eles fazem parte de você.
Lembro-me de tentar uma ação particularmente difícil com um jovem associado meu
que se tornou um dos principais parceiros de avaliação de nossa empresa. No
somatório, estávamos
contestado por um advogado de julgamento de uma das maiores empresas de Houston, um
homem que é
reconhecido como um dos quatro ou cinco melhores advogados do estado. Sua abertura,
em
que ele varreu meu colega sobre as brasas, era contundente. Quando seu argumento
foi
Concluído, percebi que sua estratégia havia sido eficaz e sua entrega perfeita.
Mas o que ele disse estava errado, e eu senti que ele não tinha o direito de ganhar
esse litígio.
Levantei-me e olhei para o júri e deixei de lado todas as notas preparadas que
tinha trabalhado tão duro. Comecei a falar diretamente do coração e estava operando
em um nível mais alto e totalmente diferente do normal, racional, linear
avião representado pelos dias de trabalho que entraram em minhas observações
preparadas. Eu
mal me lembro do que eu disse, mas quando acabou, havia lágrimas nos meus olhos e
lágrimas escorrendo pelas bochechas de muitos dos jurados. Ganhamos esse processo
contra
todas as probabilidades. A maioria dos observadores disse que foi por causa do
argumento final. Tudo o que sei foi
que, no momento em que estava diante do júri, tive um sentimento de concordância
com meus jovens
associado, meu cliente e todos os membros do júri. Quando olho para trás no meu
experiência como litigante, percebo que minhas melhores performances ocorreram
quando
operado neste nível. Minhas piores performances aconteceram quando eu operava em um
nível puramente racional.
Vários meses após a viagem a Tetons, encontrei Fran Tarkenton, o
ex-quarterback do Minnesota Vikings, e conversamos longamente sobre
conexões entre esportes e mente
Tarkenton me contou história após história sobre
seus estados alterados de consciência enquanto jogava futebol. Ele falou sobre como
ele
“veria” a bola nas mãos do recebedor antes que a jogada acontecesse. Ele
olhava para o receptor e chamava a peça, e os dois viam a peça
como tendo sido completado. Quando ele começava a rodar a peça, ele teria uma
espécie de
de clareza que ele disse ser difícil de descrever. Ele e o receptor estavam
completos
acordo. As coisas desacelerariam e seriam quase sem esforço. Ele sabia antes da
bola
já deixou suas mãos que era um passe completo.
O que Tarkenton me disse me ajudou a ver o que aconteceu no meu encontro com
o arminho. Eu tinha tantos sentimentos profundos sobre esse encontro, especialmente
sobre como
o mundo é fundamentalmente inseparável. Foi tão importante para mim, mas me fez
autoconsciente de falar sobre isso. Em vez disso, eu costumava citar o livro de
Bill Russell
Second Wind, que descreve o sentimento de unidade que eu havia experimentado, mas
no
termos esportivos mais aceitáveis:
De vez em quando, um jogo celta esquentava, tornando-se mais do que um
jogo físico ou até mental, e seria mágico. Esse sentimento é muito
difícil de descrever, e certamente nunca falei sobre isso quando estava
jogando. Quando aconteceu, pude sentir minha jogada subir para um novo nível. Ele
veio
raramente, e duraria de cinco minutos a um quarto inteiro ou
Mais. . . . Isso envolveria não apenas eu e os outros Celtics, mas também o
jogadores do outro time, até os árbitros.
Nesse nível especial, todos os tipos de coisas estranhas aconteciam. O jogo seria
em um calor branco de competição, e ainda assim, de alguma forma, eu não sentiria
54 UNIDADE
competitivo - o que é um milagre em si. Eu estaria colocando o máximo
esforço, esforço, tosse com partes dos meus pulmões enquanto corríamos, e ainda
assim eu nunca
sentiu a dor. O jogo se moveria tão rapidamente que todo falso, corta e passa
seria surpreendente, e ainda assim nada poderia me surpreender. Era quase como se
nós estávamos jogando em câmera lenta. Durante esses feitiços, eu quase podia
sentir
como a próxima jogada se desenvolveria e para onde seria a próxima jogada.
. . . Minhas premonições seriam consistentemente corretas, e eu sempre senti
que eu não apenas conhecia todos os Celtics de cor, mas também todos os adversários
jogadores, e que todos eles me conheciam. Houve muitas vezes na minha
carreira quando me senti emocionado ou alegre, mas esses foram os momentos em que
arrepios pulsando para cima e para baixo na minha espinha.
Muito mais tarde, quando comecei a entender mais sobre o que aconteceu naquela
manhã
nos Tetons, fiquei mais à vontade falando diretamente ao assunto. eu percebi que
essas experiências de unidade - em Waco após o tornado, com Mike após o jipe
acidente, durante a discussão do júri - foram todos significativos; mas a
experiência com
Bernadette e mais tarde com o arminho foram um divisor de águas na minha vida. o
ocasião com Bernadette foi a primeira vez que uma orientação totalmente nova foi
envolvidos. Foi o que o filósofo Martin Buber falou como eu e Tu
orientação - tratar o outro como um "Tu", e não como um "Ele". Os limites foram
transcendeu de uma maneira que normalmente não esperamos. Isso criou uma nova
abertura para mim
na minha vida, uma consciência emergente sobre a impermanência de fronteiras e uma
oportunidade de mudar toda a minha orientação sobre as possibilidades de diálogo e
interação com os outros.
Quando encontrei o arminho, havia também uma transcendência de fronteiras
que normalmente não esperamos em nossa vida - uma perda de fronteiras com parte do
mundo natural. Era como se por aqueles poucos momentos estivéssemos
inseparavelmente fundidos. Eu fui
atraído para uma relação com o arminho, e ela não era uma “outra” para mim. eu sei
agora que minha orientação havia mudado, e foi isso que tornou possível
encontrar o arminho ela mesma.
Isso me proporcionou uma nova clareza. Eu tive um contato direto com um aspecto de
o mundo natural que minha perspectiva fragmentada ao longo da vida havia dito
anteriormente era
não está aberto para mim. Isso forçou uma mudança no funcionamento consciente e
começou a preparar
em um nível profundo para reconhecer a impermanência e a transparência das
fronteiras
em todos os outros aspectos da minha existência. Essa mudança não aconteceu da
noite para o dia - era como
UNIDADE 55
uma cápsula de liberação de tempo, com a mudança ocorrendo nos anos seguintes. Com
o tempo eu
chegou a ver que os limites que criamos nesta vida são imaginários; eles não
existem,
mas nós os criamos. Então nos sentimos presos por eles.
Esse tipo de consciência - às vezes chamado de "consciência de unidade" - é natural
para
seres humanos, mas por causa da socialização precoce, progressivamente limitamos
nosso mundo.
Nós deixamos nossa verdadeira natureza para abraçar limites de todos os tipos. o
encontro com o arminho foi tão importante para mim, porque foi a primeira vez que
experimentou diretamente a inter-relação do universo.
56 UNIDADE
8. O SONHO
A maneira de fazer é ser.
—Lao-Tzu
Nos meses seguintes, continuei refletindo sobre minhas experiências na Europa e
com o arminho nas montanhas. Eu não podia falar com ninguém sobre isso
experiências; Eu tive dificuldade em compreendê-los eu mesmo. Eu continuei a
tenho experiências semelhantes envolvendo a perda de limites onde meu senso de
identidade
expandido para incluir Deus e todo o universo. Eu tinha sido ensinado a orar desde
infância, mas essa perda de fronteira entre Deus e eu era demais para
compreender. Fui a um amigo próximo, que era um dos mais conhecidos de Houston
psiquiatras, para ver se ele poderia me garantir que eu não estava saindo do fundo
do poço. eu disse
ele a história toda - tudo o que vinha ocorrendo no último ano ou mais. Ele
riu e me deu a garantia que eu precisava. Ele também me deu alguns livros que
descrevi esse tipo de experiência e descobri como ele é central para todos os
principais
religião, incluindo judaísmo, islamismo, cristianismo, hinduísmo, budismo e
taoísmo.
Isso me ajudou a me sentir mais confortável com o fenômeno, mas ainda não consegui
compreender completamente o mistério disso. Eu sabia que havia uma nova consciência
crescendo
dentro de mim, e senti no fundo que havia muito mais por vir.
Com o tempo, comecei a sentir que o princípio organizador do universo é
"Relação", e que isso é mais fundamental que "coisa". Continuou ocorrendo
para mim que esse novo entendimento é o que falta na forma como pensamos
Liderança. Estamos sempre falando sobre o que os líderes fazem - sobre estilo de
liderança e
57
função - mas colocamos muito pouca ênfase no aspecto de ser da liderança.
Minha experiência na Europa lendo A arte de amar de Fromm me levou a ler
O próximo livro de Fromm, Ter ou Ser. A tese de Fromm poderia ser resumida pelo
duas citações que apareceram na introdução de seu livro:
A maneira de fazer é ser.
—Lao-Tzu
As pessoas não devem considerar tanto o que devem fazer, como o que são.
- Sr. Eckhart
Fromm explica que o Ser é um modo fundamental de existência ou orientação para o
mundo, vivacidade e relacionamento autêntico. Tem a ver com nosso caráter, nossa
orientação total para a vida; é um estado de atividade interior. Pela primeira vez
na história, ele
argumenta, a sobrevivência física da raça humana depende de uma mudança radical da
coração humano. É um chamado ao serviço que exigirá muita coragem - para deixar o
que
ter e sair, não sem medo, mas sem sucumbir a esse medo. É uma ligação
redefinir o que é possível, ter uma visão de um mundo novo e estar disposto a
empreender, passo a passo, o que é necessário em termos concretos para alcançar
essa visão.
O que outras pessoas estão dizendo
Algumas semanas depois, quando eu estava lendo tudo o que pude encontrar sobre o
assunto,
liderança, recebi um panfleto pelo correio com um ensaio simples escrito por
Robert Greenleaf. Era um panfleto pequeno e fino, com apenas trinta e sete páginas,
com um
capa laranja queimada, intitulada O Servo como Líder. Eu gostaria de lembrar quem
enviei para mim porque devo a essa pessoa uma eterna dívida de gratidão. No momento
em que
vi as palavras "Servo como líder", elas tiveram um enorme impacto em mim. O muito
a noção de liderança servil era absolutamente impressionante para mim, e eu não
conseguia dizer
Da minha mente. Era como se alguém tivesse limpado de repente minha lente de
percepção,
permitindo-me entender com o que estava lutando por tanto tempo; no mesmo
tempo, era como se uma memória de muito tempo atrás estivesse sendo despertada. Com
suas palavras,
Greenleaf me pegou pela mão e abriu um caminho para eu chegar ao território que
ainda estou
experimentando até hoje, dezenove anos depois.
Greenleaf atribuiu a idéia de liderança servil ao livro de Herman Hesse
Viagem ao Oriente. O narrador da história está em uma jornada com um bando de
homens,
procurando iluminação (uma jornada provavelmente destinada a simbolizar a própria
de Hesse,
58 O SONHO
O SONHO | 59.
Greenleaf apontou). Leo é o servo que faz as tarefas domésticas do grupo, mas
que também os sustenta com sua presença, seu espírito e sua música. A jornada dura
por anos
e tudo passa bem por todos os tipos de trabalho até Leo desaparecer. o
O grupo descobre que não pode fazer isso sem Leo. Eles caem em desordem, eles se
tornam
perdido, e o narrador quase morre. Depois de anos vagando, o narrador finalmente
encontra
Leo e é levado para a ordem que patrocinou a jornada. Lá, diz Greenleaf, ele
descobre que Leo, a quem ele conhecera primeiro como servo, era na verdade o chefe
da
ordem, seu espírito guia, um grande e nobre líder. Leo, pela qualidade da vida
interior
que foi expresso por sua presença, serviu para elevar o grupo e fazer com que
jornada possível.
Neste ensaio, Greenleaf assume uma posição fundamental e estabelece um novo
estrutura através da qual podemos entender a dinâmica subjacente de
Liderança. A essência da liderança, diz Greenleaf, é o desejo de servir a um
outro e servir algo além de nós mesmos, um propósito mais elevado. Na nossa
maneira tradicional de pensar, "liderança servil" soa como um oxímoro. Mas em um
mundo dos relacionamentos, onde o relacionamento é o princípio organizador do
universo,
faz todo o sentido. Nessa orientação, a liderança servil parece muito
maneira potente e natural de pensar em liderança. Comecei a perceber que isso era
um
peça crítica do quebra-cabeça com que eu estava lutando há tanto tempo.
O que outras pessoas estão dizendo
Tudo em mim estava dizendo que eu tinha que sair para digerir tudo o que havia sido
acontecendo comigo e entender o que estava tentando emergir. Então, armado com
essas idéias, no início de 1977 eu decolei por algumas semanas e fui para as
montanhas
novamente, desta vez para Steamboat Springs, Colorado, para deliberadamente
praticar a arte de
solidão e considerar tudo o que estava diante de mim.
Era final da primavera - para mim o momento mais bonito das montanhas, um período
de
nascimento e renovação. Eu fiquei em um condomínio privado que ficava no alto do
oeste
borda da área de esqui (que nessa época do ano estava fechada), em poucos minutos '
andar de alguma propriedade não melhorada que eu havia comprado na temporada de
esqui anterior.
Todas as manhãs eu acordava logo antes do amanhecer, tomava suco e frutas,
esticava,
e faça uma corrida longa e lenta nas montanhas. Depois de voltar para um banho e
café da manhã, eu ia até a propriedade e passava o dia lá escrevendo
e pensando. Uma vez lá, me senti completamente sozinho, como se estivesse no topo
do mundo. o
a propriedade era cercada por cinturão verde e floresta natural e tinha uma espécie
de
ninho sentir, sendo o ponto mais alto na área imediata. Para o leste, o
vista era diretamente acima da montanha de esqui, e abaixo a oeste, eu podia ver
toda a
O vale de Yampa e tudo o que ficava além por quarenta ou oitenta quilômetros. Foi
um espetacular
lugar para estar naquela primavera, lá entre as flores silvestres e altos pinheiros
e abetos.
Quando deixei as montanhas, eu tinha um esboço básico de um instituto que
desenvolver liderança servidora. Eventualmente, eu chamaria de Liderança Americana
Fórum. Seria modelado de alguma maneira após a conhecida Casa Branca
Programa de Bolsas, mas encorajaria as ligações entre diferentes setores da
sociedade
e a crescente geração de líderes em uma comunidade ou região. Aumentaria
seu senso de responsabilidade pública e aumentaria sua capacidade de liderar um
sociedade pluralista onde ninguém jamais estaria “no comando” novamente. O
abrangente
O princípio da organização seria de liderança servidora, servindo com
compaixão e coração, e reconhecendo que a única autoridade verdadeira para esta
nova era
é o que enriquece os participantes e os capacita, em vez de diminuí-los. isto
encorajaria a “liderança transformacional”: liderança de forte compromisso
e idéias visionárias amplas. Seria liderança criativa e não reativa
Liderança. Seria liderança com capacidade de imaginar uma grande comunidade
ou uma grande região e a capacidade de ajudar a fazer essa grandeza acontecer.
Seria
abraçar a noção de que não precisamos ficar vinculados às nossas circunstâncias
atuais,
mas que podemos literalmente escolher o tipo de comunidade, o tipo de mundo, que
nós
quer viver.
Realizar o Fórum de Liderança exigiria uma busca por informações ocultas
talento. Eu senti que havia centenas de líderes de classe mundial, homens e
mulheres da
geração sucessora, pessoas mais jovens que estavam a um passo do topo. isto
Seria nossa tarefa encorajá-los a ver seus propósitos maiores, a seus propósitos
especiais.
destinos na vida e alcançar aquilo que realmente era digno deles. Nós estávamos
o limiar de uma nova era
e tivemos que moldá-lo para os mais altos propósitos e
valores mais altos que pudemos. Acima de tudo, tivemos que nos esforçar para
entender o significado de
bondade e amor, "o princípio perfeito e visível de toda a vida". Eu lembrei desses
palavras de Jonathan Livingston Seagull e as últimas palavras do professor de
Jonathan,
Chiang, quando ele desapareceu em um flash de luz brilhante: “Jonathan, continue
trabalhando
amor." Essa se tornou minha busca geral na vida e a base sobre a qual o
O Fórum Americano de Liderança deveria ser fundado - a idéia de servir e
60 O SONHO
compaixão pelos outros. A ideia de liderança servil. A ideia de ajudar os outros
sua luta para se libertar de seus limites. Tornou-se minha missão pessoal
compartilhar
com os outros algo da verdade que se desenrolava diante de mim.
Eu segurei a ideia do Fórum de Liderança Americana perto do meu colete por cerca de
seis
meses. Foi um sonho tão grande que tive medo de contar a alguém porque parecia
tão grandioso. Quase senti vergonha de me imaginar fazendo
algo assim.
Um ano depois, um cliente e meu amigo muito próximo, Tom Fatjo, veio me ver.
Tom, o fundador da Browning & Ferris Industries (mais conhecido agora como BFI),
foi
um contador que também era um grande empreendedor. Ele teve uma ideia
sobre a maneira como os resíduos sólidos e o lixo podem ser manipulados. Depois de
elaborar o
sistema, ele comprou um caminhão de lixo e depois acordava às quatro horas da manhã
para
andar na traseira do caminhão e pegar o lixo em seu bairro para testar sua
sistema. De sua idéia, cresceu uma das maiores empresas de gerenciamento de
resíduos sólidos
no mundo.
Tom veio ao meu escritório para compartilhar seu sonho comigo sobre um executivo
centro de desenvolvimento localizado em Houston e que seria
dedicado a ajudar executivos e profissionais de negócios a alcançar uma
qualidade de vida produtiva. Como ele compartilhou seu sonho comigo, isso me
incentivou a sentir
que eu poderia contar a ele sobre o meu. Ele foi capaz de correr esse risco, e
agora eu era, então eu
fez. Dei a ele uma cópia do meu plano e ele levou para casa.
Alguns dias depois, ele voltou e me disse: “Joe, acho que esse é um
idéia absolutamente excelente. É algo que o país precisa, e é algo que nosso
necessidades da comunidade. É um sonho muito grande, mas acho que pode se tornar
realidade.
No entanto, há uma falha fatal no plano que você expôs. Você se pegou
atuando como presidente do comitê executivo, mas você tem mais alguém
atuando como presidente e diretor executivo de toda a operação. Você tem
alguém lá realmente fazendo isso acontecer. Você sabe, Joe, este é o seu sonho,
e se você quiser torná-lo realidade, terá que ser você quem o fará.
Você precisa estar lá fora, e terá que dedicar 100%
de sua energia e 110% de seu compromisso em fazer isso acontecer. E se você
não, você pode simplesmente esquecer. Você terá que deixar o escritório de
advocacia, sair do
prática da lei e dedicar cada grama de energia e cada minuto que
você tem ou simplesmente não vai acontecer. "
O SONHO | 61
Enquanto as palavras saíam da boca de Tom, eu sabia que ele estava me dizendo
a verdade. O que ele estava dizendo era absolutamente correto, mas eu não tinha
coragem de
deixar a prática da lei e assumir todos os riscos decorrentes. Eu prometi ao meu
parceiros que eu iria a Londres para abrir nosso novo escritório de advocacia, e
usei isso como
a desculpa. Eu disse a Tom que o momento estava errado e simplesmente não consegui.
Ele olhou para mim e disse: "Sempre que estiver pronto, me avise. Eu vou
ajudar você." De fato, alguns anos depois, Tom foi a pessoa que me deu a crucial
ajuda que eu precisava.
62 O SONHO
9. CAIRO
No início de 1978, mudei-me para Londres para abrir nossos novos escritórios de
advocacia. Os anos acabados
unificou meu pensamento de uma maneira que nunca teria acontecido se eu tivesse
ficado em
os Estados. Percebi que as implicações para o Fórum de Liderança Americana eram
global, que o mundo livre olha para os Estados Unidos como o modelo de democracia,
e que, se a democracia não estiver funcionando aqui, não funcionará em lugar algum.
Em 1979, os comentaristas estavam escrevendo sobre liderança nos Estados Unidos.
Business Week, U.S. News & World Report, Newsweek e os principais jornais
todos carregavam histórias e a Time dedicou uma edição especial (6 de agosto de
1979)
inteiramente à liderança, incluindo um maravilhoso editorial de Lance Morrow,
intitulado
“Um clamor por nova liderança
América procura líderes que possam construir um
Novo consenso. ”
Todos os escritores abordaram os mesmos problemas. Eles disseram que houve um
retiro geral
da comunidade e serviço nacional em todo o país, e que havia um
auto-absorção predominante entre as pessoas da nossa geração, bem como uma espécie
de
cinismo cívico. Eles conversaram sobre o fato de que mudanças demográficas haviam
ocorrido
no país nos últimos vinte anos, que deixou claro que os velhos
estilo de liderança comunitária e regional nunca seria eficaz
novamente. Novas atitudes e novos tipos de liderança eram necessários. Precisávamos
de mais
tipos abertos, flexíveis e participativos de liderança. Os comentaristas estavam
dizendo
o que John W. Gardner havia dito vinte anos antes: Comunicação entre os
diversos elementos de liderança - prefeitura, empresas, minorias - foi a primeira
condição
para renovação em nossas comunidades e em nossa nação.
Eu estava viajando por toda a Europa naquele momento e, sempre que podia,
conversava com
pessoas de alto nível nos negócios e no governo sobre o que estava acontecendo no
63.
64 CAIRO
mundo e em nosso próprio país. Talvez morar no exterior tenha trazido uma
entendimento dos Estados. É sempre assim quando você se afasta e vê
algo de longe. O que eu vi foi que as pessoas da minha geração eram auto-
absorvido e materialista, empenhado em fazer mais para conseguir mais. John Gardner
tinha
conversamos sobre a "vacina anti-liderança" que todos recebemos no ensino médio
nos anos cinquenta e na faculdade nos anos sessenta. Não lembro de um professor
universitário ou de um
mentor sempre falando comigo sobre liderança ou sobre devolver algo ou sobre
servindo aos outros. O foco estava na escolha de uma empresa ou profissão,
tornando-se
preeminente nesse campo e subindo ao topo.
Fiquei me perguntando o que realmente era a chave para tudo isso. Eu não conseguia
colocar meu dedo
mas sabia que toda essa discussão estava centrada em fazer e, embora
importante, faltava algo crucial. Tornou-se cada vez mais claro para mim
que o tipo de liderança que poderia efetuar mudanças duradouras estava centrado no
sendo aspectos da liderança.
Continuei viajando, trabalhando e pensando em questões de liderança e
o que estava acontecendo nos Estados Unidos, mas não compartilhei minhas idéias com
ninguém.
Em 1979, surgiu a oportunidade de associar-se a um escritório de advocacia no
Cairo.
Anthony Radcliff, um advogado inglês que era meu parceiro em Londres, voou
comigo para o Cairo. Passamos cerca de dez dias lá, e a maior parte do tempo, em
vez de
participando de negócios puros, visitamos casas e fomos passear, chegando a
sabe algo sobre a cultura e sociedade egípcia.
Anthony e eu passamos muito tempo sozinhos e me vi conversando com
ele sobre o meu sonho do Fórum de Liderança Americana. Naquela época, eu ainda não
tem um nome para isso. Eu estava apenas descrevendo o conceito para ele. Eu disse a
ele que sentia isso
a maioria de nós estava usando apenas uma fração da capacidade que realmente
possuímos. Eu ansiava por
encontrar uma maneira de liberar esse potencial de mudança construtiva na América e
no
mundo. Eu falei sobre a hierarquia de necessidades de Maslow e sobre como uma vez
podemos
passado satisfazendo nossos desejos materiais, podemos voltar a satisfazer nossas
necessidades mais elevadas. eu senti
que havia cinco mil ou mais pessoas nos Estados Unidos que, como eu,
completou quarenta anos, tendo satisfeito amplamente suas necessidades de sucesso
materialista, e
que agora queriam tanto viver uma vida de significado e aventura, mas eram
simplesmente
medo de dar o primeiro passo. O que eles precisavam era de algum mecanismo para
cutucá-los,
conectá-los com outras pessoas que estavam se sentindo da mesma maneira e aumentar
sua
senso de responsabilidade pública. Eu disse a Anthony que queria ajudar a fornecer
mecanismo para os outros porque eu sabia profundamente o quanto isso era
necessário. Eu era o
protótipo do indivíduo “bem-sucedido” que trabalhou por anos e anos, tornando
sua marca em sua profissão, apenas para olhar depois de vinte anos e perceber que
ele
nunca tinha entendido seu verdadeiro propósito por estar aqui, e não estava
realmente pisando
em sua vida real. Havia tanto talento desperdiçado por aí, tanto talento oculto,
e o que eu queria fazer era ajudar a descobrir e desenvolver esse talento. eu
queria
encontre uma maneira de vincular essas pessoas a uma comunidade nacional de líderes
quem desenvolveria a sabedoria e o poder de servir aos outros. Eu imaginei um
comunidade nacional e, mais tarde, internacional, de líderes servos - uma
comunidade de
iluminado
pessoas comprometidas que poderiam dar as mãos de fato e em espírito e
literalmente mudam suas comunidades e o mundo - "a única coisa que já houve"
como Margaret Mead disse uma vez.
Eu disse a Anthony que sabia que minha ideia parecia grandiosa e talvez um pouco
ingênuo, mas que eu acreditava profundamente. Eu acreditava que estava sendo
chamado para agir como um catalisador
para fazer tudo isso acontecer. Eu estava quase com vergonha de dizer isso, mas
senti que tinha o
capacidade de colocar isso em prática e ajudar a criar um movimento em direção à
iluminação,
liderança transformacional comprometida.
Anthony ouviu e conversamos várias vezes por vários dias. Ele foi
grande ouvinte e uma pessoa muito gentil, quase me convencendo. isso foi
não muito diferente do que eu havia experimentado ao falar com Tom Fatjo vários
anos antes,
quando tive o primeiro sonho, mas não a coragem de sair e fazer acontecer.
Anthony me inspirou simplesmente pela maneira como ouvia. Ele me fez saber que
esperava
grandes coisas de mim.
O que outras pessoas estão dizendo
Mais tarde, ao refletir sobre as conversas, comecei a perceber que
Anthony era um verdadeiro líder servo. Ele tinha meus próprios interesses no centro
de sua
atenção, e suas perguntas e preocupação comigo me deram uma fonte de energia que eu
tinha
não recebido por nenhum outro meio. Fiquei impressionado com o fato de que de volta
ao Steamboat
Springs, o conceito de liderança servil estava no centro do meu sonho, e agora
Eu havia experimentado, da maneira mais significativa, verdadeira liderança
servidora, a palavra
feito carne.
O que outras pessoas estão dizendo
CAIRO 65
Anos depois, quando o Fórum Americano de Liderança era realidade, Anthony e eu
relembrou nossa viagem ao Cairo. Ele me disse que sabia então o que era
realmente não é aparente para mim - que logo deixaria o escritório de advocacia
para seguir esse
Sonhe. Ele nunca disse uma palavra sobre isso para mim no Cairo, mas apenas
continuou
incentive-me ouvindo-me descrever a imagem em minha mente.
Liderança é tudo sobre a liberação de possibilidades humanas. Um dos principais
requisitos para uma boa liderança é a capacidade de inspirar as pessoas do grupo:
movê-los e incentivá-los e atraí-los para a atividade e ajudar
eles ficam centralizados, focados e operam com capacidade de pico. Um elemento
chave de
essa capacidade de inspirar está se comunicando com as pessoas que você acredita
que são importantes,
que você sabe que eles têm algo importante para dar. A confiança que você tem em
outros, até certo ponto, determinarão a confiança que têm em si mesmos. John
Gardner colocou sucintamente:
Se alguém está liderando, ensinando, lidando com jovens ou envolvido em qualquer
outra atividade que envolva influenciar, dirigir, orientar, ajudar ou
nutrindo, todo o tom do relacionamento é condicionado pela fé de alguém
nas possibilidades humanas. Esse é o elemento generativo, a fonte do
corrente que dá vida ao relacionamento.
Apenas poder estar lá para os outros e ouvi-los é um dos mais
capacidades importantes que um líder pode ter. Convoca o melhor das pessoas,
permitindo
eles para expressar o que está dentro deles. Se alguém me ouvir, diga o que eu sou
sentindo, então meus sentimentos recebem substância e direção, e eu posso agir.
Anthony provavelmente não concordou com tudo o que eu estava dizendo, mas durante
os dias em
Cairo, ele ouviu atentamente, e eu sei que ele se importava profundamente. Nós
trabalharíamos e depois iríamos
faça alguma coisa e depois volte ao hotel e converse. A escuta dele
me permitiu desenvolver meus pensamentos. Enquanto eu falava, seus olhos nunca
vagavam. Ele
olhou diretamente para mim e me deu toda a sua atenção, como se nada mais
importasse
aquele momento. Quanto mais ele ouvia, mais eu conseguia me expressar e a
mais certo fiquei com o que estava dizendo. Essa experiência com Anthony
me ensinou muito sobre o poder de ouvir, sobre o quão fundamentalmente
importante é ajudar os líderes a sonhar e formar suas visões do futuro.
Enquanto eu conversava com ele sobre isso naquela época, uma grande sensação de
calma e tranquilidade
veio sobre mim. Parecia certo eu estar neste lugar, neste momento, e falar sobre
isso
possibilidade.
66 CAIRO
A escuta de Anthony tinha algo a ver com isso, e o próprio Cairo tinha algo
a ver com isso. Eu havia passado bastante tempo andando sozinho e senti que
realmente já existia antes, quando, na verdade, eu nunca havia visitado o Cairo. No
entanto, como eu
andei em vários lugares, tive certeza de que já os tinha visto antes. E eu lembro
mesmo tirando uma foto, que eu tenho até hoje, de uma área específica que eu senti
conectado a
Era uma pequena área aberta no coração do Cairo, perto de uma passagem estreita
o que acabou levando a uma igreja antiga. Havia um lugar para sentar e descansar, e
eu
encontrei-me voltando lá novamente e novamente. O jogo da luz lá no início
manhã e fim de tarde me fascinaram. Muitas vezes, quando eu estava lá, eu
experimentar esse estranho toque em minha mente e sentiria, sem sombra
de uma dúvida, que eu estava fundamentalmente em harmonia com todo o universo. Meu
senso de
a identidade se expandiu além de mim e abraçou o mundo inteiro, o universo inteiro.
Foi um retorno do mesmo sentimento que experimentei nas montanhas,
particularmente quando encontrei o arminho, e foi o mesmo sentimento que tive
experiente na grande catedral de Chartres. Então eu continuei voltando para este
lugar em
Cairo, e tornou-se um tipo de lugar sagrado para mim. Meu tempo lá estava quieto e
muito reflexivo e pacífico. Eu me senti um em mim e com o mundo.
CAIRO 67
10. FRONTEIRAS DE RECOLHA
Minha visita ao Cairo foi encerrada abruptamente por uma ligação que recebi por
volta de
cinco horas da manhã. Quando peguei o telefone, ouvi minha irmã Joanie,
que me disse que estava na casa da minha outra irmã e que estava ligando para
me dê uma notícia terrível: meu sobrinho David foi morto em um automóvel
acidente apenas algumas horas antes. Ela disse que toda a família estava reunida em
Casa de Claire e Bob, e eles estavam sentados ao redor do telefone enquanto
chamavam
mim. Eu não podia acreditar nos meus ouvidos e tive um flashback da época, apenas
sete anos
antes, quando Joanie me ligou com as mesmas notícias sobre a morte dela mesma
filho Mike. Fiquei arrasada e perguntei a Joanie se eu poderia falar com Claire.
Quando liguei para Claire, mal consegui falar. Eu acabei de chorar
incontrolavelmente, e tudo o que pude pronunciar entre soluços foi "me desculpe, me
desculpe, me desculpe
sinto muito." Claire estava tentando me ajudar, por mais louco que pareça, mas é
assim que
às vezes funciona em momentos como este. Ela estava tentando me confortar, mas eu
estava impotente.
Joanie havia me dito anteriormente que nada - não a perda de um dos pais ou de um
cônjuge ou mesmo a iminente perda de sua própria vida - se compara à dor de perder
um de seus próprios filhos. Eu estava sentindo a dor de Claire pela perda de seu
filho, e eu
completamente quebrado. Era como se houvesse, naquele momento, um completo e total
conexão entre Claire e eu. Nossas emoções eram uma. Eu estava chorando suas
lágrimas;
houve apenas uma lágrima. Era como se o tempo e o espaço tivessem desaparecido, e
Claire e eu
eram a mesma pessoa, como se eu tivesse me fundido naquele momento, naquele
instante com ela.
Havia algo de aterrorizante nessa experiência.
Não me lembro muito do que aconteceu durante essa conversa, mas procurando
de volta, agora percebo que havia experimentado outro colapso de limites semelhante
ao
68
aqueles experimentados anteriormente, mas desta vez o desaparecimento das
fronteiras foi tão
completa e envolvia tanta dor que deixou outra marca indelével em mim.
Quando voltei para casa, pensei em tudo isso. Eu tinha experimentado em um curto
tempo, sentimentos tão fortes de euforia e unicidade com o mundo, e de repente a
dor mais profunda e mais profunda e unicidade com Claire. No avião eu estava
tentando
para entender o que aconteceu. Eu era incapaz de articular isso, mas em um profundo
nível que eu sabia que tinha que encontrar uma maneira de entender essa dinâmica,
essa abertura para o
mundo. De alguma forma, eu sabia que fazia parte da minha jornada.
Quando finalmente entrei em Houston, era o dia do funeral. O serviço foi
conduzido por um amigo muito próximo de Claire, Bob e meu, o reverendo Robert
Bola da Igreja Presbiteriana de Memorial Drive. Foi Bob Ball quem ajudou
me sustentar durante os dias mais sombrios do meu divórcio. Foi um serviço
maravilhoso. Em vez de
de torná-lo um caso mórbido, Bob tornou mais uma celebração da vida de David.
Robert e John, irmãos de David, deram belos testemunhos a David. E depois
Bob falou. Ele falou sobre o modo de viver de David: ao máximo e altamente
independentemente. Ele fez as coisas do seu jeito e esperava que outros fizessem o
mesmo.
Quando o Dr. Ball falou de David, ele o chamou de "Eli", um apelido que seus amigos
íntimos tinham
dado a ele. "Ontem à noite", disse Ball durante o curso de suas observações,
"chegou a
como é raro ter contato com outro ser humano, alguém que
realmente te trata como um igual. Eli fez isso por mim. Esses momentos são tão
preciosos, tão
cheio de vida
eles são tanto do que a vida da melhor forma deve ser, que quando eles
está acontecendo com você, você tem o impulso de tirar os sapatos, pois você está
de pé em solo sagrado. " Mais tarde, em seus comentários, o Dr. Ball mencionou que
a vida humana,
de acordo com as escrituras, não é uma questão de ter chegado a algum lugar, mas é
uma
questão de estar na estrada, estar a caminho, uma questão de se tornar. Ele disse
“De alguma forma, de alguma maneira, a mensagem chegou a Eli de que a vida é um
lugar para
ser vivido, e assim ele continuamente o levava ao mercado e o vivia. o
a vida que Eli viveu era cheia de significado.
"Não tenho a explicação de por que tragédias como essa ocorrem", disse Ball.
“Não posso reivindicar nenhuma sabedoria especial sobre como tudo vai acabar. Mas é
o meu
palpite de que Eli, que tratou a mim e a muitos outros seres humanos como iguais,
estava certo
no centro do que é, e ainda é e sempre será. "
Enterramos David ao lado do filho de Joanie, Mike. Nos serviços funerários, como eu
estava
olhando para o caixão coberto de flores, senti uma forte proximidade e presença
FRONTEIRAS DE COLEÇÃO | 69
com o David. Depois que o serviço funerário foi concluído, estávamos saindo
Em direção aos nossos carros, tive o impulso de fazer uma pausa e dar uma olhada
final nas flores.
caixão coberto. Ao fixar meus olhos no caixão, podia jurar que vi David
sentado em cima desse caixão. Seus braços estavam cruzados, e ele tinha aquele leve
sorriso no rosto.
o rosto dele que eu lembro tantas vezes. Seus olhos estavam olhando diretamente
para os meus, e seus
a cabeça estava inclinada levemente para o lado. Com uma voz firme, ele disse: "Vá
em frente!" eu sei isso
deve ter sido minha imaginação, mas agora posso vê-lo com tanta clareza quanto
antes.
Era como se Davi estivesse me dando aquela bênção final, aquele cutucão final ou
permissão para deixar tudo para trás, reconhecendo quão profundamente os eventos do
últimas duas semanas me afetaram.
Eu me virei e continuei andando em direção ao carro. Até hoje, não estou totalmente
entendi, mas naquele momento eu sabia que minha jornada havia começado.
70 FRONTEIRAS DE RECOLHA
PARTE DOIS
CRUZANDO O LIMIAR
O que outras pessoas estão dizendo
HÁ UMA SENSAÇÃO DE VISTA DOZE E DOENÇA
Que não era como ver; Vi linha que não era linha;
ESPAÇO QUE NÃO FOI ESPAÇO. Eu era eu mesma e não eu mesma.
QUANDO EU ENCONTREI A VOZ, ESCUDEI ALOUD
EM AGONIA, "SEJA LOUCURA OU INFERNO".
"NÃO É", respondeu calmamente a voz da esfera.
“CONHECIMENTO ITIS; É TRÊS DIMENSÕES.
ABRA SEUS OLHOS MAIS UMA VEZ E TENTE OLHAR ESTADIAMENTE. ”
- Edwin A. Abbott, Planície
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11. O MISTÉRIO DO COMPROMISSO
Após o funeral de David, voei para Nova York para conversar com Bernadette. Eu
senti que ela era a
tipo de amigo que eu precisava naquele momento - alguém que pudesse entender em um
nível profundo
a luta interna que eu vinha tendo nos últimos anos.
Eu não via Bernadette desde aquela manhã de domingo em Cannes, em 1976,
mas quando voltei para Houston, encontrei um pequeno pacote esperando
mim. Tinha um endereço de retorno do pequeno hotel em Paris onde Bernadette havia
ficado
naqueles poucos dias durante sua reunião lá. Nele havia um livro de bolso
cuidadosamente
coberto com um belo papel de embrulho para fazer uma nova jaqueta. O livro foi
Demian, de Herman Hesse. Havia uma inscrição na capa de
Bernadette e apenas uma página foi marcada ao virar a borda da página
baixa. A passagem dizia:
Cada homem tinha apenas uma vocação genuína - encontrar o caminho para si
mesmo. . . .
Sua tarefa era descobrir seu próprio destino - não arbitrário - e vivê-lo
total e resolutamente dentro de si. Tudo o resto era apenas uma
existência, uma tentativa de evasão, um voo de volta aos ideais do
massas, conformidade e medo da própria interioridade.
Nos anos que se seguiram, muitas vezes voltei àquela passagem e à história de
A juventude de Emil Sinclair, um documento clássico da mais antiga de todas as
missões - a
procurar autoconhecimento. Em Nova York, Bernadette e eu passamos o dia conversando
juntos sobre a apreensão e ansiedade que senti sobre o passo que eu era
contemplando. Bernadette, como Anthony, estava me ajudando a ver mais claramente o
caminho que eu estava escolhendo seguir.
De Nova York, voltei para Londres, pensei por várias semanas e, finalmente,
tomei a decisão mais difícil que já tomei na minha vida: renunciar ao escritório de
advocacia,
73
deixo os parceiros, colegas e amigos que foram uma grande parte da minha
vida por tantos anos. Deixar essas pessoas era como deixar membros meus
família
Eu tinha passado vinte anos na empresa naquela época, e era difícil quebrar
longe. A princípio eles tentaram me dissuadir de sair. Então, quando parecia que eu
estava indo e que nada poderia me parar, o clima mudou. Era mais como um
divórcio. Eu acho que eles se sentiram rejeitados e me senti mal compreendido. Eles
pensaram que eu era
louco para se afastar de uma advocacia bem sucedida para fazer algo que ninguém
poderia
realmente entender. Eu não poderia culpá-los. Eu não compartilhei muito do sonho
com eles porque me senti envergonhado de fazê-lo. Eu não acho que eles iriam
entender - eu nem sequer entendi completamente naquele momento, então como eles
poderiam? Eu ouvi
muita conversa sobre o fato de que "Joe saiu do fundo do poço". De certa forma,
acho que sim.
Eu me senti muito diferente e afastado dos meus colegas e colegas. Eu senti como se
estivesse
indo em uma longa jornada, e levaria um bom tempo, se alguma vez, até eu voltar
estar com eles. Eu entrei no meu próprio mundo.
Percebo agora que há pelo menos alguns anos eu cresci mais e
mais distante do mundo da minha vida antes de minha jornada começar, e mais perto e
mais perto dessa pessoa diferente que estava em uma jornada. Parte disso foi lutar
com
meu medo e negação de minha capacidade de fazer uma diferença real no mundo - o
"Quem eu?" síndrome. Eu havia encontrado muitas maneiras ao longo dos anos em
Londres para
racionalizar a importância da minha vida ocupada. "Estou à altura dos meus olhos na
construção do
escritório de advocacia. De qualquer forma, como eu poderia me envolver em
construir uma melhor liderança
para o país? " Eu continuava negando meu destino por causa da minha insegurança,
meu medo de
ostracismo, minha ansiedade e minha falta de coragem para me arriscar. Eu estava
cedendo ao
pressão que senti dentro de mim para me conformar ao meu grupo de pares. Em algum
lugar, no fundo, eu
sabia que cooperar com o destino traria grande responsabilidade, e eu estava muito
com medo de aceitar essa responsabilidade. Percebo agora que estava sendo chamado
para participar
meu destino e, ao fazê-lo, como Joseph Campbell diz, eu estaria cedendo ao
design do universo, que estava falando através do design da minha própria pessoa.
Mas eu não estava disposto a fazer o esforço supremo que exigia.
Em Houston, quando fui chamado para realizar meu sonho e o compartilhei com Tom
Fatjo,
Por fim, arquivei-o na "caixa rotulada" muito difícil "". Não pude superar o medo
do
desconhecido e o sacrifício material que eu teria que fazer. Eu estava fixado no
meu casulo
segurança e permaneceu, em grande parte, na esfera do conforto dos familiares
pessoas - minha própria tribo, por assim dizer.
74 O MISTÉRIO DO COMPROMISSO
No entanto, em outro plano, eu passava cada vez mais tempo sozinho, escrevendo e
lendo e pensando, refletindo e meditando. Foi isso que fiz com minha
noites e meus fins de semana. Todo momento livre estava envolvido na luta interior,
pensando no novo fórum, vendo fotos dele em minha mente, fotos de como
seria, e imagens dos resultados. Com o tempo, as fotos da nova empresa
tornou-se consumidor. Essa visão começou a invadir todas as partes de mim. Eu me
tornei isso
e tornou-se eu, e seria assim pelos próximos dez anos.
No momento da decisão, era como se eu não tivesse escolha real. Não era tanto
uma decisão sobre o que "devo" fazer - em vez disso, não poderia fazer o contrário.
Neste
momento, diz Rollo May, chega-se a um ponto em que a liberdade e o destino se
fundem. isto
Foi nesse ponto que minhas palavras se tornaram ação.
Em Londres, comecei a vender tudo o que tinha, todos os bens materiais e os
armadilhas que eu tinha acumulado - meu DB5, meu BMW, meu apartamento em Chelsea.
eu acho
que eu estava me preparando para a jornada, me preparando para viajar leve.
Na minha última noite de trabalho, meus colegas ingleses fizeram uma pequena festa
para
mim. Parecia que eles estavam mais aceitando e entendendo do que se tratava.
mais do que meus parceiros americanos fizeram. Eu acho que foi porque, de muitas
maneiras, minha
Eu e os parceiros americanos crescemos juntos. Eles conheciam o velho Joe e tinham
não chegou a conhecer o novo Joe. Meus colegas ingleses estavam comigo durante o
três anos inteiros e, embora eu não tivesse percebido na época, acho que eles viram
isso cresce dentro de mim. De qualquer forma, na noite em que me afastei daquele
acontecimento ...
A festa fora foi quando eu soube que meu compromisso era firme. Não houve viragem
costas. Era isso.
No momento em que me afastei da empresa, aconteceu uma coisa estranha. Eu
claramente
não tinha idéia terrena de como eu iria proceder. Eu não sabia quase nada sobre
liderança
currículo e desenvolvimento
Eu não conhecia ninguém que pudesse me ajudar no substantivo
lado das coisas, nenhuma rede de especialistas. Os recursos necessários para um
esforço nacional
seria enorme, excedendo muito minha capacidade. Eu não tinha nada disso, só eu.
No entanto, naquele ponto, estranhamente, a maioria das minhas preocupações e
dúvidas sobre o
a enormidade do projeto foi apagada. Eu tinha um grande senso de direção interna e
foco e uma incrível sensação de liberdade que eu nunca havia sentido antes em toda
a minha
vida. Eu tinha me comprometido com algo muito maior do que eu - e através dessa
etapa, como
Com o passar do tempo, eu alcançaria uma qualidade de significado e aventura que eu
tinha
nunca antes alcançado.
O MISTÉRIO DO COMPROMISSO | 75
Como eu não tinha conhecimento específico, apenas a orientação do sonho que eu
havia formado
durante as duas semanas em Steamboat Springs, decidi passar um dia em
uma vez, um passo de cada vez. Havia uma confiança interna de que as coisas
funcionariam
do jeito certo. Esse era um tipo de compromisso que não era inteiramente novo para
mim. Eu tinha experimentado alguns desses mesmos sentimentos quando saí para ajudar
a formar
a companhia de seguros e a refinaria do Alasca e na construção do escritório de
advocacia. Mas
em cada um desses casos, havia um grupo de nós e tínhamos entre nós a
experiência e conhecimento sobre os quais construir nossa confiança. Nesse caso, eu
estava
sozinho, sem qualquer conhecimento ou experiência. Tudo que eu tinha era o meu
sonho e
meus recursos internos.
Paradoxalmente, naquele momento eu tinha a certeza de que faria
realizar esse sonho. Eu senti que nada poderia me impedir; Eu não deixaria nada
ficar
no meu caminho. Olhando para trás, eu era tão decidida às vezes que, sem saber,
ofendi muitas pessoas, incluindo algumas da minha família, entes queridos muito
próximos e
membros da minha empresa. Sinto-me mal com isso agora e espero ter aprendido uma
lição valiosa disso. Mas eu tinha um compromisso altamente focado que continuava a
Me leve para frente. Quando olho para trás, foi quase irracional, porque o sonho
era tão grande.
No dia em que saí da empresa, cruzei o limiar. A partir daí, o que
aconteceu comigo tinha a qualidade mais misteriosa sobre isso. As coisas começaram
a cair
quase sem esforço - incidentes imprevistos e reuniões com os mais
pessoas notáveis que deveriam prestar assistência crucial para mim.
76 O MISTÉRIO DO COMPROMISSO
12. O GUIA
Era domingo, 27 de julho de 1980. Eu havia renunciado ao escritório de advocacia na
semana anterior
e passava dia e noite escrevendo, pensando e lutando com o
fundamentos filosóficos da nova empresa que eu decidi fundar, especialmente
o novo currículo de liderança que seria sua base.
Naquele dia, levantei-me antes do amanhecer e fiz uma corrida longa, lenta e fácil
no Hyde Park.
Quando voltei, peguei o Sunday Times e entrei no meu apartamento. Depois de
tomando banho, estava folheando o jornal e, quando cheguei à página quatorze,
Vi uma manchete na seção de educação: "Como o universo se une".
Havia uma foto do Dr. David Bohm, professor de Física Teórica na London's
Birkbeck College, com uma legenda abaixo: “Bohm e sua álgebra de álgebras:
'Religião é totalidade' '. Naquele momento, eu sabia que isso estava falando
comigo.
Joguei o resto do papel no chão e li todas as palavras do artigo sobre
Dr. Bohm. Começou dizendo que ele logo publicaria um artigo científico
revolucionário.
teoria que pode finalmente trazer unidade ao mundo da física moderna. "Pela
primeira vez
tempo desde que as confortáveis certificações da física clássica foram destruídas -
maneiras contraditórias - pela teoria da relatividade de Einstein e pela teoria
quântica, há
espero que as visões díspares da realidade dos físicos possam ser entendidas de
maneira unificada ".
O artigo descreveu a nova teoria, referindo-se ao último livro de Bohm, Wholeness
e a ordem implícita. Ele descreveu Bohm como amigo e colega de Einstein na
Princeton nos anos quarenta e cinquenta, e disse que agora era um dos mais
eminentes
físicos vivos. Bohm havia escrito dois trabalhos clássicos sobre teoria quântica e
fez contribuições significativas à física do plasma. O artigo dizia que tinha sido
A paixão de Bohm, em sua vida e em seu trabalho, por encontrar algum conceito
unificador em
física que poderia ajudar a curar a fragmentação na física e na sociedade. Para o
passado
77
Vinte anos, Bohm havia se dedicado à formulação de uma teoria geral que
ir além das contradições colocadas pela teoria da relatividade e pela teoria
quântica.
A teoria de Bohm da ordem implícita era altamente técnica. Eu não entendi
muito do que foi dito no artigo, mas em outro nível, eu entendi tudo. isso foi
a resposta que eu estava procurando. De repente, senti que tinha que conhecer essa
pessoa. o
o artigo continua: “. . . a teoria também tem filosóficos profundamente importantes
implicações, sobre as quais Bohm escreve extensamente em seu livro. Fornece uma
visão de mundo que fornece uma compreensão coerente dos fenômenos físicos, e
sugere que o mundo material e a consciência são partes de um único
totalidade ininterrupta de movimento. " O artigo continuou:
O trabalho de Bohm sobre a não localidade e seu casamento de física e consciência
fizeram com que alguns para-psicólogos olhassem para sua teoria
explicação de fenômenos como telepatia, precognição e psico-
cinesia. Bohm não é hostil a isso, mas mantém a neutralidade firme.
A ordem implícita (do latim “ser envolvido”) é um nível de realidade
além de nossos pensamentos e percepções cotidianas normais, bem como além
qualquer imagem da realidade oferecida por uma dada teoria científica. Estes, de
acordo
para Bohm, pertence à "ordem explícita".
Na Ordem Implicada, a totalidade da existência é envolvida dentro de cada
“Fragmento” de espaço e tempo - seja um único objeto, pensamento ou
evento. Assim, tudo no universo afeta tudo o mais porque eles
todos fazem parte do mesmo todo ininterrupto.
Bohm acha que a tendência atual de fragmentação está embutida no
a estrutura sujeito-verbo-objeto da nossa gramática e se reflete na
pessoal e social por nossa tendência de ver indivíduos e grupos como
“Outros” que não nós mesmos, levando ao isolamento, egoísmo e guerras.
Bingo. Era isso. Era isso que eu estava sentindo, sonhando e pensando
sobre. Era uma maneira de expressar a base fundamental do nosso currículo de
liderança.
Forneceu a estrutura para o otimismo que eu estava sentindo: que nosso país
poderíamos exercer liderança moral e transformacional se pudéssemos ver o mundo
como ele
realmente é, em todo o seu design complexo.
Fui ao telefone e comecei a discar. Depois de várias ligações, encontrei o Bohm's
número da casa, e antes que eu percebesse, ele estava do outro lado da linha. Eu
fui
derramando meu coração, dizendo a ele sobre o que eu era e que eu deveria vê-lo.
Quase
78 O GUIA
sem hesitar, ele concordou em passar a tarde inteira comigo.
Esse foi outro dos muitos milagres previsíveis que eu deveria experimentar como
essa aventura se desenrolou. No dia seguinte, eu estava no escritório de Bohm e
passei mais de quatro
horas com ele, gravando nossa conversa.
Falamos sobre o casamento dos princípios da física e da filosofia e seus
relevância para o meu sonho do Fórum de Liderança. Ele levantou questões comigo que
são antigos e fundamentais. O que é mente? O que importa? O que é
fonte da simetria simples que vemos ao nosso redor no mundo natural? Ele me disse
que os velhos conceitos de tempo, espaço e matéria não se aplicam mais. Nós
conversamos sobre
vida na "câmara de bolhas", onde os físicos olham para a matéria e examinam
partículas
em um nível subatômico. Nesse nível, a matéria às vezes é uma partícula e às vezes
uma
onda. A matéria está constantemente em movimento. A imagem de uma pedra ou de uma
tábua ou de um pedaço de
o aço como matéria sólida não se adapta à realidade. Às vezes, as partículas também
se movem
para trás no tempo. Na câmara de bolhas, as noções de mais cedo e mais tarde não
são mais
Claro. Os processos de espaço-tempo às vezes são executados em seqüências causais
reversas.
Falamos sobre o teorema de Bell, que foi minha introdução à unicidade do
mundo subatômico. O teorema de Bell foi proposto em 1964 por J. S. Bell, físico
suíço
e ex-aluno de Bohm. Foi confirmado experimentalmente oito anos depois por
o físico Alain Aspect da Universidade de Paris. Em seu governo de 1975
relatório patrocinado, o físico Henry Stapp, da Universidade da Califórnia em
Berkeley
disse que o teorema de Bell é "a descoberta mais profunda da história da ciência".
isto
prova, com efeito, que o mundo é fundamentalmente inseparável.
A explicação mais simples que posso dar do teorema de Bell é a seguinte: imagine
dois pares
partículas em um sistema de duas partículas. Se você os separar ou desmontar
qualquer
distância - colocando uma partícula em Nova York, digamos, e outra em San Francisco
-
então, se você alterar o giro de uma dessas partículas, a outra partícula
alterar simultaneamente seu próprio giro. O efeito é uma simples conseqüência da
unicidade de objetos aparentemente separados. É uma brecha quântica através da qual
a física admite a necessidade de uma visão unitária. Como Bohm disse: "Somos todos
um".
Bohm me contou sobre as implicações gerais do teorema de Bell. Ele disse que
visão de mundo da física moderna é agora uma visão de sistemas. Tudo está conectado
a
todo o resto. Não temos certeza de como essa conexão funciona, mas há uma
certeza de que existe "separação sem separação". É assim que nosso
O GUIA | 79
universo é construído. "A unidade implícita no teorema de Bell envolve humanos
seres e átomos.
A conversa de Bohm comigo foi como um raio. Por um lado, eu
sentia que sabia disso em um nível profundo e sabia disso o tempo todo. Em outro
nível, eu
sentiu um medo de saber. Havia uma responsabilidade inerente a esse novo
conhecimento.
Estávamos falando de uma nova e radical visão desorientadora da realidade que não
poderíamos
ignorar. Estávamos falando sobre a consciência da inter-relação essencial e
interdependência de todos os fenômenos - fisiológicos, sociais e culturais. fomos
falando sobre uma visão sistêmica da vida e uma visão sistêmica do universo. Nada
poderia ser entendido isoladamente, tudo tinha que ser visto como parte da união
todo. É uma abstração, disse Bohm, falar de matéria não-viva. Pessoas diferentes
não são tão separados, são todos envolvidos no todo e são todos um
manifestação do todo. É apenas através de uma abstração que eles parecem
separado. Tudo está incluído em tudo o resto.
"Você não pode pensar na existência como local", Bohm me disse naquela tarde. Para
ilustrar, ele me contou de um experimento simples usando um dispositivo com dois
vidros
cilindros concêntricos, um fixo e um girando lentamente. Você coloca um altamente
viscoso
líquido, como glicerina, entre os cilindros, e você coloca uma gota insolúvel de
tinta na
o fluido. Ao girar o cilindro externo, a gota de tinta é atraída para uma fina
rosca porque o cilindro externo está indo mais rápido que o cilindro interno. Como
a tinta
as partículas se afastam cada vez mais, a tinta se torna invisível. Agora
vem a parte incrível. Se você reverter o movimento e girar o cilindro externo
para trás, a gota de tinta se torna visível novamente.
Enquanto a gota de tinta estava invisível, Bohm disse: “ainda tinha um pedido, mas
estava
envolvido na glicerina. A física está sugerindo que essa ordem é muito
significativa. ”
Então, "em vez de pensar em uma partícula como um único objeto sólido", ele
acrescentou, "podemos
pense nisso como uma série de gotículas, envolvidas em diferentes números de
voltas. Visto isso
Dessa forma, podemos dizer que a matéria basicamente existe no todo e se manifesta
no
de maneira localizada, em vez de dizer que sua existência fundamental é composta de
partes separadas. ”
Ele disse: “Você é na verdade toda a humanidade. Essa é a ideia de implicar
ordem - que tudo esteja envolvido em tudo. Todo o passado está envolvido em
cada um de nós de uma maneira muito sutil. Se você se aprofundar profundamente em
si mesmo, estará
alcançando a própria essência da humanidade. Ao fazer isso, você será levado a
80 O GUIA
a profundidade geradora de consciência que é comum a toda a humanidade e
que envolve toda a humanidade. A capacidade do indivíduo de ser sensível
para isso se torna a chave para a mudança da humanidade. Estamos todos conectados.
Se este
poderia ser ensinado, e se as pessoas entendessem, teríamos um diferente
consciência.
“Atualmente, as pessoas criam barreiras entre si por sua fragmentação
pensamento. Cada um opera separadamente. Quando essas barreiras se dissolverem,
então
surge uma mente, onde elas são todas uma unidade, mas cada pessoa também mantém sua
ou sua própria consciência individual. Essa mente ainda existirá, mesmo quando eles
separados e, quando se reunirem, será como se não tivessem se separado. Está
na verdade, uma única inteligência que trabalha com pessoas que estão se movendo no
relacionamento
uns com os outros. As pistas que passam de uma para a outra estão sendo captadas
com o
mesma consciência, assim como pegamos pistas em andar de bicicleta ou esquiar.
Portanto, esses
as pessoas são realmente todas uma. A separação entre eles não está bloqueando.
Estão todas
Puxando juntos. Se você tivesse várias pessoas que realmente se uniram e
trabalharam juntos dessa maneira, seria notável. Eles se destacariam tanto
que todos saberiam que eram diferentes.
"Existe uma dificuldade em mudar apenas uma pessoa", disse Bohm. "As pessoas chamam
essa pessoa um grande santo ou um grande místico ou um grande líder, e eles dizem:
'Bem, ele é
diferente de mim - eu nunca poderia fazer isso. 'O que há de errado com a maioria
das pessoas é que elas
têm esse bloqueio - eles sentem que nunca poderiam fazer a diferença e, portanto,
eles
nunca enfrente a possibilidade, porque é muito perturbadora, muito assustadora. ”
Nesse ponto, contei a Bohm uma história sobre uma experiência extraordinária que
tive
número de anos antes. Um amigo me convidou para fotografar tiro ao alvo enquanto eu
visitava
ele na Geórgia. Eu não usava uma espingarda há cerca de dez anos, tão cedo naquela
manhã
Saí para correr, voltei e sentei-me imóvel, imaginando-me atirando em
o caminho perfeito. Assim que terminei de meditar, meu amigo veio me buscar
para ir ao alcance do skeet.
No tiro ao alvo, vinte e cinco alvos compõem a rodada usual. Um altamente
um atirador de tiro realizado pode atingir 23 dos 25 alvos, então
atingir doze alvos em si já é uma boa pontuação para um novato como eu. Nós
começamos
indo de estação em estação, e quando chegamos ao número doze, eu tinha batido
todos os doze dos alvos. Algumas pessoas se reuniram para assistir. Eu atingi o
alvo depois
alvo - catorze, dezoito, vinte. . . . Na vigésima quinta meta, eu ainda estava no
O GUIA | 81
estado de fluxo e foi totalmente pacífico. A essa altura, havia muitos
espectadores.
Então alguém se virou para mim e disse: "Você percebe que tem mais um para filmar
pontuação perfeita." Nesse ponto, comecei a tentar e perdi.
Aprendi com essa e outras experiências que a mente tem poderes que nos permitem
ir além do nosso modo de ser normal ou habitual, e além do que pensamos ser
possível. Quando as pessoas se juntam e vão além de sua maneira habitual de ser
grupo, ainda mais possibilidades se abrem. Mas de alguma forma um tipo de bloqueio
impede que esses
experiências extraordinárias acontecendo.
Bohm disse: "Você precisa dar atenção a esse bloco. Você precisa descobrir
de onde vem tanto em você quanto em qualquer pessoa. Se você conseguiu um grupo
de pessoas trabalhando juntas em um plano diferente, elas podem encontrar um
nova maneira de operar que não seria simplesmente individual. Um novo indivíduo
surge
qual é o conceito inteiro, entendeu? Os indivíduos operariam como se com um
mente. Se os resultados estavam no domínio do conhecimento público, experiência
pública,
então as pessoas não conseguiram explicar. Se esse grupo ultrapassasse um certo
ponto, seria
poderia ter um impacto real. "
Bohm então me disse: "Você precisa dar muita atenção à consciência. este
é uma das coisas de que nossa sociedade é ignorante. Assume consciência
não requer atenção. Mas a consciência é o que dá atenção. Consciência
requer atenção muito alerta ou então simplesmente se destrói. Isso é muito
mecanismo delicado.
“Temos que pensar com tudo o que temos. Temos que pensar com a nossa
músculos Temos que pensar, como disse Einstein, com sentimentos em nossos músculos.
Pensar
com tudo. E, portanto, é um processo fluente que também vai para fora e para dentro
e torna a comunicação possível. "
Enquanto ele falava, pensei na maneira como consegui me comunicar com o
arminho. Pensei em conhecer Manny Deitz e Bernadette e a linguagem da
os olhos.
Bohm então me disse que temos capacidades dentro de nós que não reconhecemos.
"Por exemplo, quando você anda de bicicleta, está envolvido em um movimento que não
pode
descrever ou até compreender. Essa é a ordem implícita envolvida em você.
Você tem capacidades dentro de você que são fenomenais, se você soubesse como
libertá-los. "
82 O GUIA
Enquanto estávamos saindo, Bohm me deu alguns conselhos. Ele disse: "Você está no
beira de um movimento criativo. Apenas vá com isso. Você não pode se fixar em como
está
fazendo isso mais do que você seria consertado se estivesse prestes a pintar um
grande obra de arte. Esteja alerta, tenha consciência de si mesmo, para que, quando
a oportunidade se apresentar,
você pode realmente lidar com isso. ”
Quando saí do escritório de Bohm, minha mente estava cambaleando. Eu sabia que
tinha estado no
presença de grandeza e que levaria uma vida inteira para entender completamente o
que
Bohm disse. Foi realmente uma experiência de mudança de vida para mim. Mais
imediatamente, o preceito fundamental do Fórum de Liderança havia sido validado.
Eu sempre senti que várias pessoas comprometidas podiam literalmente
mudar o mundo. Percebi agora que este não era apenas um sonho ocioso ou
injustificado
otimismo
mas um princípio em que eu poderia pendurar meu chapéu, porque era consistente com
o
leis da ordem natural.
Durante nossa conversa, Bohm enfatizou como uma característica essencial da
física moderna que todas as coisas estavam em simpatia. Ele mencionou o princípio
de Mach:
“O todo é tão necessário para a compreensão de suas partes, como as partes são
necessário para a compreensão do todo. ” Eu senti as implicações disso foram
profundo. O universo como um todo influencia os eventos locais. Eventos locais têm
uma
influência, por menor que seja, no universo como um todo. Eu lembrei dos chineses
provérbio: “Se você cortar uma folha de grama, sacode o universo.”
Quando nos separamos, as últimas palavras de Bohm para mim foram: "Tudo começa com
você
e eu." Enquanto me afastava, sabia que teria que encontrar um caminho para a
Liderança.
Fórum para dar aos seus bolsistas uma “educação interna” para que eles identifiquem
-se com toda a humanidade. Se eles pudessem fazer isso, eles poderiam literalmente
ajudar a mudar
o mundo.
O GUIA | 83
13. SINCRONICIDADE:
O CENTIMETRO CÚBICO DA CHANCE
Todos nós, sejam ou não guerreiros, temos um centímetro cúbico de
chance que aparece diante dos nossos olhos de tempos em tempos.
A diferença entre um homem comum e um guerreiro é que o guerreiro
está ciente disso, e uma de suas tarefas é estar alerta, deliberadamente esperando,
para que quando o centímetro cúbico saia, ele tenha a velocidade necessária,
a coragem, para buscá-lo.
Carlos Castaneda
Alguns meses depois de conhecer Bohm, fiz uma viagem aos Estados Unidos com meu
filho
para visitar faculdades e universidades nas quais ele estava interessado. Nós
estavamos dentro
Aeroporto O'Hare, percorrendo um dos corredores lotados em um esforço para pegar
uma
avião que estava prestes a sair. Joey e eu estávamos correndo dois lado a lado,
evitando nosso caminho
Através da multidão. Mais à frente, notei uma jovem muito bonita andando
rapidamente em nossa direção. Quando cheguei a poucos metros dela, olhei nos olhos
dela, que
eram absolutamente lindos. Eu parei morto no meu caminho, e quando ela passou por
mim, eu
virou-se e disse para mim mesmo: "Eu tenho que ir buscá-la. Eu a conheço de
algum lugar." Eu estava absolutamente impressionado. Era muito misterioso, quase
como se (para
parafraseando algo que Joseph Campbell disse uma vez) a vida futura que eu ia
já com ela já tinha sido dito para mim. Era algo falando comigo de
o que era para ser. Tinha a ver com o mistério e a transcendência do tempo.
Enquanto ela se afastava, eu apenas fiquei lá, olhando para trás em sua direção.
Joey tinha
correr muito à frente e quando ele percebeu que eu não estava lá, ele voltou
correndo para mim
e puxou meu braço. “Meu Deus, pai, o que você está fazendo? Estamos prestes a
perder a
avião. Vamos!" Eu me virei para Joey e me lembrei de um velho John Wayne
84
linha eu disse: "Joey, chega um momento em que um homem tem que fazer o que ele tem
que fazer.
Você vai em frente e pega o avião. Eu vou pegar o próximo. Eu vou te encontrar de
alguma maneira.
Como penso agora, essa foi provavelmente a coisa mais irresponsável que um pai
poderia ter feito em tais circunstâncias. Mas naquele momento eu estava atuando
instinto, e não havia um traço de culpa dentro de mim.
Sem outra palavra, me virei e comecei a correr atrás da mulher. Eu
a encontrou no portão da American Airlines, prestes a embarcar em um avião para
Dallas. Eu corri
até ela enquanto ela dava sua passagem para o agente do portão e a puxou de volta.
Eu disse,
“Desculpe-me, mas tenho que falar com você. Por favor, venha aqui. A mulher tirou
uma
afastar-se da entrada da rampa e, antes que ela pudesse dizer alguma coisa, eu
disse
"Diga-me, você é casado?"
Ela olhou para mim e disse: "Não, você está?"
Um pouco confuso, eu disse: “Bem, claro que não, mas veja, eu moro em Londres e eu
sei que nunca nos conhecemos, mas sinto que te conheço de algum lugar. Eu preciso
pegar
seu nome e número de telefone para que eu possa entrar em contato com você. "
A mulher olhou para mim e sem outra palavra puxou uma de suas cartas
e escreveu o número da casa dela e me deu e disse: "Adoraria aprender
mais sobre Londres. ”
Seu vôo estava terminando, então, com isso, ela embarcou no avião. Eu fiquei lá por
alguns momentos e depois se virou e percebeu que Joey estava de pé
por perto, assistindo o caso todo. Enquanto corríamos para pegar nosso avião, eu
estava tentando
explicar a ele o que aconteceu, mas não consegui.
Tarde da noite, chegamos ao nosso motel. Era uma hora da manhã quando
Eu observei no meu diário: “Eu conheci uma mulher chamada Mavis Webster hoje na
Aeroporto O'Hare. Ela era muito bonita, e eu só estava com ela por dois ou três
minutos antes de ela embarcar no avião, mas tenho a sensação mais estranha. Nela
presença senti esse calor. Quando meus olhos encontraram os dela, era algo
espiritual. Quando
Corri atrás dela, era como se nada mais importasse. Eu mal posso descrever nada
disso. isto
é muito misterioso. Mas parece amor.
Por alguma razão ou outra, não vi essa passagem novamente até mais de um ano
depois,
quando Mavis e eu já estávamos casados. Eu nem me lembro de escrevê-lo no meu
diário, mas aí está, em preto e branco.
Mavis era o produtor e o talento da câmera para um programa de televisão noturno
em uma cidade perto de Dallas. Ela fora convidada por uma afiliada da ABC em
Chicago para
SINCRONICIDADE | 85
entrevista para um trabalho semelhante nesse mercado. Na noite antes de partir para
Chicago, ela
teve um sonho e uma forte premonição sobre conhecer um homem que se tornaria um
parte significativa de sua vida. Depois que ela concluiu seus negócios e enquanto
estava
em Chicago, ela visitou vários amigos e foi a duas festas. Cada vez que ela
encontraria um homem, ela se perguntava se era ele, mas ele nunca parecia
materializar. Sua última noite em Chicago, pouco antes de partir para o aeroporto,
ela contou
sua namorada sobre esse sonho, e como ela estava decepcionada por não ter
materializado. Foi na manhã seguinte que eu agarrei seu braço exatamente quando ela
estava
para embarcar no avião.
Quando me mudei para Houston para começar a organizar o Fórum de Liderança, liguei
para
ela e fez nada menos que cinco encontros com ela. Ela teve que quebrar todos os
cinco deles
devido à imprensa de seus negócios. Na sexta vez que liguei para ela, disse:
“Mavis, isso é
Joseph. Quero pedir para você almoçar comigo em Dallas. Se você quebrar a data
comigo, entendo que você realmente não quer ficar comigo. Eu nunca vou ligar
você novamente." Ela explicou sinceramente que era a natureza de seus negócios que
causou todo esse inconveniente e ela me garantiu que queria estar com
eu de novo.
Nos encontramos duas semanas depois para almoçar em Dallas. Foi mágico. Passamos o
resto do dia falando sobre nossas esperanças e nossos sonhos para o mundo. Ela
falou de
seu sonho de ser médica, cuidar e curar os doentes e, finalmente, ser
capaz de realizar o trabalho missionário em várias partes do mundo. E eu falei das
minhas esperanças
e sonhos para o American Leadership Forum e como isso pode fazer a diferença
às comunidades, não apenas nos Estados Unidos, mas, finalmente, em todo o mundo.
Falamos do mistério em torno do modo como nos conhecemos e dos dons de Mavis de
percepção aguda e intuição. Fomos passear em um belo parque no centro
Dallas, e quanto mais estávamos juntos, e quanto mais conversávamos, mais nós dois
Sentimos um êxtase quando os limites entre nós se tornaram turvos e finos. Nós
identificados não apenas um com o outro, mas com todo o mundo.
Saímos para jantar naquela noite e passamos a maior parte do dia seguinte juntos.
Mavis me ajudou a ver muito mais sobre as verdades fundamentais que tive
recentemente
aprendi, e me comprometi a ajudá-la de todas as maneiras possíveis para me tornar
médica
e realizar seu sonho. Mavis se mudou para Houston e nos casamos um pouco mais de
ano depois.
86 SINCRONICIDADE
Foi uma cerimônia maravilhosamente simples, mas bonita, um caso de família
realizado no
Capela da Igreja Presbiteriana, onde nosso bom amigo Bob Ball era pastor. Joey
era meu padrinho, e minha irmã Claire era a matrona de honra de Mavis. Isso foi mas
a formalidade necessária; Eu me senti totalmente conectado com Mavis desde o
primeiro
dia mágico em Dallas.
Enquanto isso, Mavis viajou comigo enquanto eu montava o Conselho de Administração.
e começou a construir o currículo para o programa. Ela ficou comigo e
me apoiou e me ajudou a cada passo do caminho. Seu amor por mim era genuíno
amor, o que implicava um compromisso vitalício de se estender para o propósito de
me alimentando, meu crescimento espiritual e meu sonho. Foi isso que ela se
comprometeu a fazer
e foi o que ela fez. Senti uma profunda necessidade de assumir o mesmo tipo de
compromisso
para ela, e rezo todos os dias para ter força para cumprir esse compromisso.
O Sr. Scott Peck compara o casamento a um acampamento base para escalar montanhas.
Se vocês
quer fazer um pico de escalada, você precisa ter um bom acampamento base, um lugar
onde
há abrigo e onde são mantidas provisões, onde se pode receber nutrição e
descanse antes de se aventurar novamente para procurar outro cume. “Montanha de
sucesso
alpinistas sabem que precisam gastar pelo menos tanto tempo, se não mais,
para o acampamento base, como eles realmente fazem nas montanhas, pois sua
sobrevivência é
dependem de que eles cuidem de que seu acampamento base seja construído e
bem abastecido."
Aprendi muito sobre cuidar do acampamento base enquanto Mavis a trabalhava
caminho através da escola de medicina, estágio e agora residência; e eu aprendi
muito
sobre o valor de nós dois tendemos um ao outro e nos aventurarmos adiante. Mas
Tive dificuldade em aprender isso, porque minha tendência é me concentrar
completamente
a tarefa em questão, quase à exclusão de todo o resto. Eu cometi esse erro em
meu primeiro casamento, e agora experimentei o valor do equilíbrio no casamento
relacionamento, onde homens e mulheres cuidam da lareira, e ambos se aventuram. Eu
ainda tenho muito a aprender, mas sinto que esse é realmente o caminho.
O que outras pessoas estão dizendo
Pensei bastante na maneira como Bohm e Mavis apareceram na minha
vida logo depois que assumi o compromisso de deixar a empresa e seguir meu sonho.
At
Na época, fiquei impressionado com a coincidência de tudo. Mas quando eu pensei
sobre isso,
SINCRONICIDADE | 87
particularmente à luz do que Bohm havia me ensinado, eu disse a mim mesmo: “Por que
se surpreender?
É assim que as coisas devem funcionar em um mundo que está fundamentalmente
conectado. ” Ainda
todo o meu antigo condicionamento me fez ver o mundo fragmentado, composto de
separar "coisas", por isso lutei continuamente para encontrar um motivo para
conectar "coisas"
juntos. Era difícil para mim ver consistentemente o mundo como um parente
ao invés de coisa.
Nesse processo, comecei a ler tudo o que podia sobre sincronicidade, começando com
C.
O trabalho clássico de G. Jung, "Sincronicidade: Um Princípio de Conexão Acausal".
Jung
define "sincronicidade" como "uma coincidência significativa de dois ou mais
eventos, onde
algo diferente da probabilidade do acaso está envolvido. ” No exato momento
quando estamos lutando para alcançar um senso de autonomia pessoal, também somos
apanhados
em forças vitais que são maiores que nós mesmos, para que, embora possamos ser
protagonistas de
Em nossas próprias vidas, somos participantes importantes de um drama maior.
Também achei útil o relato da sincronicidade de Arthur Koestler em Janus. Koestler
traça a idéia de unidade na diversidade desde a harmonia pitagórica de
as esferas e a "simpatia de todas as coisas" pelos hipócrates - "Existe uma comum
fluxo, uma respiração comum, todas as coisas estão em simpatia. ” A doutrina que
tudo no universo se une também funciona como um leitmotiv através do
ensinamentos do taoísmo, budismo, neoplatonistas e filósofos do início
Renascimento. Koestler concluiu que “telepatia, clarividência, precognição. . . e
sincronicidade são apenas manifestações diferentes sob diferentes condições do
mesmo princípio universal - isto é, a tendência integrativa que opera através de
ambos
agências causais e acausais ".
Eu senti que, nesta época da minha vida, eu estava trabalhando no fluxo das coisas,
de acordo
com o desenrolar natural de todo o sistema, e assim eu continuaria
mover dessa maneira. Eu mantive sempre na vanguarda da mente a injunção de Bohm:
Apenas vá com isso. Você não pode mais se fixar na maneira como está lidando com
isso.
do que você seria consertado se estivesse prestes a pintar uma grande obra de
arte. Esteja alerta, tenha consciência de si mesmo, para que, quando a oportunidade
se apresentar, você possa
realmente subir para isso.
Nunca recebi melhores conselhos na minha vida. Como eu ia descobrir, agindo na
crença
que eu fazia parte de um todo maior, mantendo flexibilidade, paciência e agudo
conscientização levou a “todo tipo de incidentes e reuniões imprevistas e material
assistência que nenhum homem poderia ter sonhado teria surgido no seu caminho. ”
88 SINCRONICIDADE
Elixir: O Presente
Retorna
Call to Adventure
Recusa de chamada
O guia
Atravessando o
Limite
Testes:
Estrada das Provações
Ajudantes
PARTE TRÊS
A VIAGEM DO HERÓI
Provação Suprema
Apoteose
➤
➤
➤
➤
Limiar da Aventura
Adaptado de Joseph Campbell, O Herói com Mil Faces.
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14. O MOMENTO DO BALANÇO
Um dia em Londres, depois da minha reunião com David Bohm, eu estava andando
a rua refletindo sobre a questão mais urgente que eu estava enfrentando: como eu
ajuda especializada necessária para construir o currículo do Fórum de Liderança? eu
sabia
quase nada sobre a construção de um currículo como esse - era um campo
completamente estranho para
mim. Bohm e eu conversamos sobre a necessidade de desenvolver um tipo
verdadeiramente extraordinário de
experiência educacional para os bolsistas do Fórum. O programa precisava ser
projetado
levar os companheiros em uma jornada de um ano em direção à totalidade - pensando
estar inteiro. Estávamos conversando sobre mudanças fundamentais de mente e ser.
Isso foi,
para dizer o mínimo, uma tarefa difícil.
Até hoje, não sei o que me levou a parar e pegar a revista
do rack de notícias, mas eu fiz. Peguei um Relatório Mundial e Notícias dos EUA e
lá
me olhando de frente estava uma legenda na capa "RX for Leadership in America". Eu
abriu a revista e encontrou o artigo de Tom Cronin. Nas duas páginas em
diante de mim, o autor havia apresentado uma série de princípios que eu havia sido
pensando sobre. Ficou claro que Cronin estava alinhado com o conceito de
Fórum de Liderança. Comprei a revista, rasguei as páginas e voei para os Estados
Unidos
para encontrar Cronin no Colorado College, perto de Colorado Springs. Dentro de
alguns dias,
Eu estava na casa dele contando sobre o meu sonho. Ele ouviu atentamente por uma
hora e
metade. No final, ele disse: “Você pode contar comigo. Inscreva-me. Eu serei o seu
primeiro
administrador. Agora, a primeira pessoa que você precisa ver é John W. Gardner. Ele
provavelmente
a pessoa mais experiente do país nesse campo em particular. ”
Gardner foi o fundador do Programa de Bolsas da Casa Branca, o modelo que eu tinha
quando eu estava criando minha visão para o Fórum de Liderança. Ele foi um dos
educadores mais respeitados do país e autor de Auto-Renovação, um livro
91
que falava com o coração e o espírito do tipo de programa que eu imaginava. Ele
serviu seis presidentes dos Estados Unidos em várias capacidades de liderança. Ele
tinha sido Secretário de Saúde, Educação e Bem-Estar (HEW), Presidente da
Coalizão Nacional, Presidente fundador da Causa Comum e Presidente do
Carnegie Corporation.
Olhei para Tom e disse: "Eu li quase tudo o que Gardner escreveu,
e sei que ele seria um complemento crucial para a equipe, mas acho que não
poderia entrar na porta da frente. Cronin disse que ele estava na primeira classe
de White
House Fellows e foi assessor de Gardner enquanto ele atuava como secretário do HEW.
Ele
pegou o telefone e marcou uma consulta para mim. Dentro de dois dias, eu
me vi entrando no escritório de Gardner.
Gardner era formal, quase estoico. Ele me cumprimentou e, quando me sentei do outro
lado
mesa dele, ele disse: "O que posso fazer por você?" Comecei a contar a ele sobre o
meu
sonho e o que eu tinha em mente. Eu terminei dizendo a ele que o que eu imaginava
era
maior em abrangência do que descobrir e desenvolver liderança para o nosso país. eu
disse
ele que eu pensava que o mundo estava no limiar de uma era de ouro, e que
que fizemos como cidadãos deste planeta determinariam se conseguiríamos, que
estavam realmente em um ponto de virada, e que os líderes americanos poderiam
desempenhar um papel crucial
a raça humana fazendo essa transição.
Quando terminei, Gardner ficou sentado e olhou para mim por alguns momentos. Para o
Pela primeira vez em nossa reunião, senti que talvez tivesse deixado cair a bola,
ou dito
algo que o tinha desligado, porque ele ficou sentado e olhou para mim
tempo mais longo. Então, sem dizer uma palavra, ele se virou na cadeira e
remexeu alguns papéis. Quando ele encontrou o que procurava, virou-se
e joguei alguns papéis na minha frente e disse: "Aqui, leia isso". Era um
carta de oito páginas que Gardner havia escrito para Joe Slater, chefe do Aspen
Instituto. Foi a carta mais lindamente escrita que eu já vi; leu como um
ensaio finamente trabalhado. Em essência, ele declarou os pontos básicos que acabei
de fazer
para Gardner. Eu olhei para cima e ele estava sorrindo. Ele disse: “Então você pode
ver, Sr. Jaworski,
Concordo com o que você está dizendo e quero ajudá-lo. Então ele me olhou
direto nos olhos e disse: “Você está falando sério sobre isso? Você está falando
sério sobre
se dedicar a isso? ”
Eu disse a ele que tinha acabado de sair do meu escritório de advocacia e reiterei
a história toda para ele.
Quando terminei, ele disse: "Olha, estou saindo do conselho para poder
92 O MOMENTO DO BALANÇO
dedicar meu tempo a escrever sobre o tema da liderança. ” Ele acabara de se demitir
do
conselhos de administração da Shell Oil Company e da New York Telephone Company,
entre
outras. “O que você trata é de grande interesse para mim e de grande importância
para
o país e o mundo. " Ele disse que assinaria e ajudaria a me guiar
pelo caminho. Ele disse que a próxima pessoa que eu tinha que conhecer era Harlan
Cleveland, ex
Embaixador da OTAN, ex-presidente da Universidade do Havaí e um dos
pensadores mais experientes e profissionais de liderança no mundo de hoje. Ele
disse que Cleveland acabara de ser nomeado decano do Instituto Humphrey de
Assuntos Públicos na Universidade de Minnesota. Ele marcou uma consulta para eu
ver Cleveland, e eu estava indo para Minneapolis naquela noite.
Cleveland assinou e tornou-se Presidente do nosso Comitê de Programas. Ele liderou
para James MacGregor Burns, historiador vencedor do Prêmio Pulitzer e proeminente
estudioso de liderança. Burns acabara de escrever o que muitos consideram um dos
o seminal trabalha sobre liderança. Eu fui vê-lo, e ele abraçou calorosamente o
projeto e assinado. Ele me levou a Warren Bennis, da Universidade do Sul
Califórnia, que me levou a Rosabeth Moss Kantor, então de Yale e agora Harvard,
e ao prefeito Tom Bradley, de Los Angeles. Todos assinaram. Então eu fui ver
Michael Macoby, que era o protegido de Eric Fromm, e que estava ganhando bastante
reputação por seus excelentes livros sobre liderança empresarial. Gardner também me
levou
a Elsa Porter, ex-secretária adjunta de administração nos EUA
Departamento de Comércio e um dos profissionais mais destacados e
pensadores sobre o tema das mulheres na liderança do país. Depois fui ver
Almirante James Bond Stockdale, que foi uma das principais autoridades militares
liderança, agora lecionando na Universidade de Stanford. Todos eles concordaram em
servir.
Era uma bela odisséia e, quando acabou, eu me inscrevi dezessete
pensadores, acadêmicos e profissionais de liderança de classe mundial - pessoas que
poderiam,
juntos, construam o tipo de currículo que eu estava sonhando.
No meio de todo esse trabalho organizacional inicial, Mavis e eu nos casamos.
Dentro
Em maio de 1981, estávamos perto de São Francisco em nossa lua de mel. Eu tinha
lido recentemente um
artigo emocionante de Willis Harman, do Stanford Research Institute, em Palo Alto.
Um dia, durante uma viagem para a região vinícola, virei-me para Mavis e disse:
“Querida, continuo sentindo que preciso ter uma reunião com esse homem Willis
Harman. Eu
odeio fazer negócios durante a lua de mel, mas não consigo tirar isso da cabeça. Eu
tenho
ligar para ele. Como se viu, minha apreensão foi completamente equivocada. Quando
eu
O MOMENTO DO BALANÇO | 93
contou a Mavis sobre Harman, ela estava tão empolgada em conhecê-lo quanto eu.
Mais tarde naquela noite, encontrei o número de Harman e telefonei para ele às dez
da manhã.
trinta. Eu disse a ele que não sabia exatamente por que precisava vê-lo, mas senti
que
fez. Eu senti que ele poderia me ajudar com o projeto Fórum de Liderança. Ele
poderia se encontrar com
mim? Eu disse a ele que estava saindo de avião para Houston às oito e meia do dia
seguinte.
manhã. Sem hesitar, Harman disse que me encontraria às seis e meia da manhã.
manhã no café do aeroporto.
Mavis e eu conhecemos Willis na manhã seguinte, e foi mais um daqueles
reuniões mágicas. Quando nos separamos, Willis disse que havia apenas uma coisa que
ele sentia que eu
absolutamente preciso: entre em contato com Charles Kiefer e Peter Senge em
Cambridge, que
poderia me ajudar a montar o currículo. No dia seguinte, quando liguei
Kiefer e Senge, eu descobri que eles estariam em Houston na próxima semana
apresentando um artigo sobre "Organizações metanóicas".
Ouvi a apresentação deles com uma tremenda excitação e
descoberta. Metanoia vem de uma palavra grega que significa “uma mudança
fundamental de
mente." Simplificando, nos termos de Senge e Kiefer, essas organizações operam com
um
convicção de que eles podem moldar seu destino. O clima criado dentro de tal
organização pode ter efeitos profundos nas pessoas, principalmente ao nutrir
compreensão e responsabilidade pelos sistemas sociais mais amplos dentro dos quais
os
indivíduo e organização operam. Em uma organização como essa, indivíduos
alinhados em torno de uma visão apropriada pode ter uma influência extraordinária
no mundo.
Antecedentes dessa idéia podem ser encontrados em muitos lugares: as teorias de
gerenciamento de
Douglas McGregor, a escrita de teóricos de sistemas como Jay Forrester, e até o
crenças básicas de liberdade e autodeterminação expressas na fundação do
Estados Unidos.
Charlie, Peter e eu nos conhecemos mais tarde durante algumas horas. Eu derramei
meu
história para eles. Na conclusão, eu disse a eles que seus conceitos eram altamente
alinhado com os temas fundamentais do Fórum de Liderança: que, no centro da
liderança social eficaz é um profundo senso de propósito; que existe
poder extraordinário em um grupo comprometido com uma visão comum; que bem sucedido
liderança depende de uma mudança fundamental de ser, incluindo um profundo
compromisso
ao sonho e uma paixão por servir versus ser movido pela busca do status
e poder; que o desenvolvimento da educação interna dos bolsistas era um
componente essencial de todo o nosso programa e eu precisava de ajuda nesse
departamento.
94 O MOMENTO DO BALANÇO
Eles me disseram que construir organizações em torno do conceito de metanoia era
apenas mais um estágio na evolução do conceito democrático. Tal
organizações representam um esforço em direção a uma forma mais natural de
organização que
seria mais consistente com a verdadeira natureza das pessoas e a natureza dos
complexos
sistemas sociais. Peter disse que duzentos anos atrás, Tom Paine agitou uma nação
com o apelo de que era apenas "senso comum" que os homens deveriam se governar.
Logo depois disso, a Declaração de Independência foi escrita para alinhar as
diversas
interesses das colônias americanas, proclamando: “Consideramos essas verdades como
evidente. . . . ” Peter e Charlie disseram que as organizações metanóicas
emergentes que
trabalhou com derivou sua inspiração e orientação a partir desta mesma visão de
democracia como uma ordem social natural. Eles disseram que o trabalho que eu era e
o que eles eram era o mesmo. E eles concordaram em ajudar.
Naquele dia, senti instantaneamente uma profunda conexão e amor por Charlie
e Peter. Era um sentimento mútuo, e ainda existe entre nós três. Charlie e
Peter me ajudou a entender como ensinar alguns dos conceitos mais importantes de
liderança autêntica, mas eles também fizeram mais. Eles ajudaram a me sustentar
durante o
momentos mais difíceis que tive na construção do Fórum de Liderança, e eles me
ajudaram
para ver o que eu era.
O que outras pessoas estão dizendo
Durante esse processo inicial de reunir a equipe, arrecadei o dinheiro inicial para
começar
a operação. Em menos de três semanas, arrecadei US $ 750.000. Tom Fatjo, que tinha
me deu a primeira cutucada, deu um passo à frente para cumprir sua promessa para
mim. Ele me deu
$ 250.000. Um de seus parceiros de negócios, A. Mannai, me deu outros US $ 250.000.
o
o saldo veio de uma fundação beneficente de Houston.
Um dos destaques desta era da start-up (1981 e 1982) foi reunir
todos esses líderes em pensamento, esses tesouros nacionais, juntos em uma sala
para
debater e criar o programa. Abriríamos essas reuniões declarando:
"Temos uma lista limpa. Como você criaria um programa para esses
líderes da geração sucessora que chegaram quase ao topo do que quer que tenham
escolhidos para fazer e que têm tanta capacidade inata de dar à sua comunidade
e para o país deles? "
A maioria dessas pessoas nunca esteve na mesma sala juntas, mas todas elas
conhecíamos um ao outro pela reputação e lendo os livros ou artigos que cada um
tinha
O MOMENTO DO BALANÇO | 95
escrito. John Gardner veio a Houston várias vezes, assim como Henry Steele
Commager, James MacGregor Burns, Harlan Cleveland, Warren Bennis, Rosabeth
Moss Kantor, Tom Cronin, Elsa Porter, Almirante James Bond Stockdale, Willis
Harman, Don Michael, um dos grandes pensadores em liderança colaborativa, e
David Campbell, do Centro de Liderança Criativa.
Naqueles primeiros anos, Warren Bennis, Tom Cronin e Harlan Cleveland fizeram uma
papel principal no desenvolvimento do currículo. Harlan e seu comitê
formularam seus pontos de vista como uma série de oito proposições:
1. O problema com os líderes americanos é a falta de
autoconhecimento.
2. O problema com os líderes americanos é a falta de apreciação
pela natureza da própria liderança.
3. O problema com os líderes americanos é o foco em conceitos
que separam (comunidades, nações, disciplinas, campos,
métodos, etc.), em vez de conceitos que expressam nossa
interconectividade.
4. O problema com os líderes americanos é a ignorância dos
mundo e da interdependência dos EUA - sua falta de
mente de mundo.
5. O problema com os líderes americanos é sua falta de atenção
valores - esquecendo de perguntar “por quê?” e "Para quê?"
6. O problema com os líderes americanos é que eles não
saber fazer mudanças, analisar "arquitetura social"
[Mandato de Warren Bennis] e criar uma equipe para fazer
algo diferente acontece.
7. O problema com os líderes americanos é insuficiente
apreciação da relevância das partes interessadas; do
implicações do pluralismo; e do fato de que ninguém está
responsável e, portanto, cada líder é parcialmente responsável
da situação como um todo.
96 O MOMENTO DO BALANÇO
8
O problema com os líderes americanos é que eles não são
suficientemente ciente do contexto ou do ambiente externo,
do que quer que eles sejam responsáveis por fazer.
Essas idéias agiram como os princípios orientadores do nosso programa.
O que outras pessoas estão dizendo
Muitas vezes, durante esse processo de reunir a equipe, eu sentava e esfregava os
olhos
em descrença. Eu me senti de alguma maneira fortemente desconectado como se eu
fosse um pára-raios
todas essas pessoas para se reunir - todas essas energias para se unirem. Em tal
vezes eu me sentia mais como um observador, assistindo a história se desenrolar,
como se isso fosse
acontecendo através de mim, mas não por mim. Havia muita síntese e fusão
entre os curadores, e foi fascinante ver isso se desenvolver.
Nesse processo, comecei a entender que, de alguma forma, havia um único
conversa começando a se desenrolar, e que meu papel era o convocador de ajudar a
nutrir esse processo. Naqueles dias, cada passo ao longo do caminho era marcado
por um sentimento de admiração em mim - que todas essas pessoas estavam se reunindo
e que
eles pareciam operar como com uma mente.
Lembrei-me da história que David Halberstam conta em The Amateurs sobre o
momento de balanço no remo.
Quando a maioria dos remadores falou sobre seus momentos perfeitos em um barco,
eles
refere-se não tanto a ganhar uma corrida, como à sensação do barco, todos os oito
remos na água juntos, a sincronização quase perfeita. Em momentos
assim, o barco parecia sair da água. Remos chamados
que o momento do balanço.
O candidato olímpico John Biglow também adorou esse momento, mas “o que ele gostava
o mais importante, disse ele, era que isso permitia que você confiasse nos outros
homens no barco. UMA
barco não tinha balanço a menos que todos estivessem se esforçando na medida exata,
e
por causa disso, e somente por isso, havia a possibilidade de verdadeira confiança
entre remadores.
Pessoas e grupos pensam em si mesmos como separados. Mas se pudéssemos aprender
como
dialogar um com o outro em um nível profundo, como os curadores que estavam se
reunindo, nós
encontraria maneiras de se relacionar que dissolveriam a percepção de
O MOMENTO DO BALANÇO | 97
separação. Esse se tornou nosso foco central: encontrar uma maneira de dissolver o
percepção de separação entre os colegas para que eles possam trabalhar juntos
e experimentar um ao outro em um plano diferente. Depois de experimentar o
mudar para a totalidade, eles não podem negar a percepção que resulta.
Relativamente poucos
indivíduos trabalhando juntos dessa maneira podem ter um efeito profundo na
sociedade
porque, segundo Bohm, a consciência deles já está tecida em todos
consciência. Comecei a dedicar toda a minha energia a essa idéia central e, ao
longo do
três ou quatro anos seguintes, começou a testemunhar algumas das mais emocionantes
e poderosas
momentos de comunicação em grupo e ação coletiva imaginável.
98 O MOMENTO DO BALANÇO
15. A EXPERIÊNCIA DA SELVAGEM:
UMA PORTA PARA DIÁLOGO
Se aventurar causa ansiedade, mas não se aventurar é se perder. . . . E
aventurar-se nas alturas é precisamente estar consciente de si mesmo.
- Søren Kierkegaard
No início de 1982, levantamos capital suficiente para a fase inicial; nós tivemos
nosso
curadores, consultores e funcionários, todos no local; e nós projetamos a
organização
estrutura para a entrega do programa. O plano era reunir vinte a
vinte e cinco líderes de cada uma das várias comunidades em todo o país, incluindo
executivos corporativos, funcionários públicos e líderes em educação, trabalho,
religião, arte,
a mídia e as profissões. Esses indivíduos constituiriam uma classe que
seria administrado e apoiado por um capítulo local. Classes anuais de cada
comunidade se reuniria a partir de junho de cada ano.
Nosso maior desafio neste momento foi projetar os segmentos específicos do programa
dentro das restrições muito rígidas que foram dadas: deve ser um programa de classe
mundial;
deve atender aos objetivos estabelecidos nos princípios orientadores dos
administradores; deve ser
entregáveis simultaneamente em várias comunidades; e deve atender bem
diretrizes orçamentárias. Depois de executar um programa piloto em Houston que
testou muitos dos
os segmentos específicos do programa em desenvolvimento, comecei a buscar um dos
meus primeiros
palpites mais fortes. Desde o começo, eu sabia que nosso currículo deveria
incluir um segmento para promover um intenso envolvimento que não apenas obteria
companheiros além dos blocos sobre os quais Bohm falou, mas isso também alteraria a
maneira como
experimentaram um ao outro.
99
Essa seria a porta de entrada para a educação interna dos bolsistas, que estava em
o coração do programa. Bohm disse que precisávamos encontrar uma maneira de nos
comunicar
com pessoas que dissolveriam os blocos dentro deles e os transformariam. Dentro
Londres, Bohm havia conversado comigo sobre a capacidade humana de
inteligência, para conversação generativa e ação coordenada resultante:
Atualmente, as pessoas criam barreiras entre si por sua fragmentação
pensamento. Cada um opera separadamente. Quando essas barreiras se dissolverem,
então surge uma mente, onde elas são todas uma unidade, mas cada pessoa
também mantém sua própria consciência individual. Essa mente ainda vai
existem quando estão separados e, quando se reúnem, será como se
eles não se separaram. . . . Na verdade, é uma inteligência única que trabalha com
pessoas que estão se movendo em relação umas com as outras. . . . Se você tivesse
um
número de pessoas que realmente se uniram e trabalharam juntas neste
maneira, seria tão notável.
A maioria das pessoas tinha um bloqueio, segundo Bohm, porque “elas sentem que
poderiam
nunca fazem a diferença e, portanto, nunca enfrentam a possibilidade porque é
muito perturbador, muito assustador. . . . Deve haver uma comunicação que levará
lugar que dissolverá esse bloco. " Meu palpite em 1982 foi que um deserto
experiência construída de acordo com os princípios propostos por Kurt Hahn da
A Escola Gordenston, na Escócia, foi a maneira mais eficaz de dissolver esse bloco.
Durante o início da Segunda Guerra Mundial, Kurt Hahn foi contratado por
a Marinha Real para ajudar a determinar como lidar com um fenômeno incomum.
Quando os navios da Marinha Real afundavam no gelado Mar do Norte, uma grande
proporção de marinheiros morreria antes que a ajuda chegasse. Mas uma coisa
estranha foi
acontecendo - aqueles que sobreviveram eram quase todos os idosos nos seus quarenta
anos. o
pessoas mais jovens, aparentemente mais aptas e saudáveis na casa dos vinte anos,
estavam perecendo.
Hahn estudou a situação e chegou à conclusão de que os idosos
estavam sobrevivendo porque haviam passado por provações e tribulações e
exigências da própria vida. Eles haviam crescido em corpo, mente e espírito, e
tinham vontade
viver e lidar com novos desafios extremamente exigentes. Os mais jovens
simplesmente não havia desenvolvido esse tipo de capacidade interna. Hahn criou um
novo
experiência educacional que ajudou esses jovens a desenvolver o tipo de estadia
poder que era necessário. Eles começaram a sobreviver nos mesmos números que os
mais velhos
100 A EXPERIÊNCIA DA SELVAGEM
homens. Após a guerra, Hahn trouxe esse conceito para a América, e o resultado foi
o
Movimento para o exterior.
A teoria de Hahn era que os limites de nosso potencial são na maioria das vezes
imaginados. Dele
Os cursos foram projetados para apresentar aos participantes uma série de
tarefas difíceis. Primeiro, você realiza algo que nunca imaginou que poderia ter
realizado. No dia seguinte, você realiza algo ainda mais incrível, e
nos dias seguintes, você supera suas realizações anteriores. Até o final de
o curso, sua imagem do que é possível para si mesmo é alterada para sempre.
O segundo objetivo de Hahn era aumentar o senso de dever dos participantes e
compaixão para com os que os rodeiam. Ninguém pode explicar completamente o que
impulsiona
indivíduos em relação a atos particulares de compaixão e altruísmo, mas é claro que
existem princípios nos seres humanos que os levam a ajudar um ao outro. Hahn
acreditava que as pessoas são seres sociais e aprendem melhor em um ambiente de
grupo. Ele formou
grupos de aprendizagem que representaram comunidades apertadas que criaram um
ambiente
enfatizando o valor e a necessidade de cuidar dos outros. Ele acreditava que esses
profundos,
impulsos humanos primitivos poderiam ser melhor fortalecidos em um ambiente
elementar.
Em 1982, quando comecei a trabalhar na experiência no deserto, como parte do
currículo, liguei para a Colorado Outward Bound School e falei com Reola
Phelps, que era o diretor executivo do seu novo programa executivo. Eu
contou um pouco sobre o Fórum de Liderança e pediu uma reunião. o
semana seguinte fui ao Colorado e conheci Reola e três de seus colegas,
David Chrislip, Eric Malmborg e Peter O´Neil. Foi um esforço e muito
reunião especial, e todos compartilhamos um entendimento completo de como o
programa
ser construído e entregue. Contei a eles meus sonhos sobre o Fórum de Liderança
e compartilhei com eles o que pensei que poderia fazer pelo país e pelo mundo.
Enquanto conversávamos, eu sabia que estávamos nos comunicando em um nível muito
mais alto.
do que palavras sozinhas e senti uma intensa conexão pessoal com elas.
Ao projetarmos o segmento selvagem, estabelecemos cinco objetivos:
1. Fortalecer o poder de autoconfiança dos companheiros, seu sentimento de
autoconfiança
eficácia e a crença de que eles podem realizar o que estabelecem
adiante para fazer. Nossa intenção era transmitir a mensagem clara
que eles estavam usando apenas uma fração de sua verdadeira capacidade. Nós
então daria a eles evidências sólidas desse fato.
A EXPERIÊNCIA DA SELVAGEM | 101
2. Incentive os bolsistas a confiar em seus recursos internos que são
tão raramente aproveitado, para usar sua intuição e a capacidade de
extemporizar e inovar diante da incerteza e
ambiguidade.
3. Construa profunda confiança e respeito entre o grupo e ajude cada
os companheiros ultrapassam os preconceitos desvalorizados que todos temos.
Construir
verdadeiro trabalho em equipe entre o grupo e tenha experiência -
talvez pela primeira vez - que profundo alinhamento em um grupo parece
gostar. Promover uma experiência de como um grupo de líderes de muitos
setores de uma comunidade podem se unir em torno de questões de compartilhamento
preocupação e avançar para uma resolução bem-sucedida
4. Coloque os companheiros em situações que os levarão a alcançar
profundamente em si mesmos e ser levado ao que Bohm chamou de “o
gerando profundidade de consciência comum à
toda a humanidade. " Evocar sua natureza superior e tê-los
experiência de que estamos todos conectados.
5. Aprenda com toda a experiência como ser flexível e se adaptar
mudar rapidamente e novos ambientes.
O currículo do programa American Leadership Forum foi testado e implementado
em 1983. Cada turma teve um programa de aproximadamente vinte dias de duração
ao longo de um ano, começando com uma sessão de orientação para iniciar o processo
de conectar os companheiros. A orientação também foi projetada para prepará-los
para
a experiência no deserto, que geralmente acontecia no início de julho, quando o
clima
nas montanhas rochosas era apropriado para escalar rochas e picos. O programa
predominantemente experimental, não apenas no segmento selvagem, mas também em
outros segmentos, principalmente o segmento Liderança em Ação, no qual
participantes aprendeu fazendo no contexto de um projeto de valor para o
comunidade. As aulas anuais foram finalmente realizadas em Houston, Hartford, o
estado de Oregon, Tacoma e Vale do Silício.
A experiência no deserto foi projetada como um segmento de seis dias. Os
companheiros
geralmente chegavam ao acampamento base no final da tarde de uma sexta-feira e
partiam seis
dias depois. Durante esse período, o grupo realizou escalada, sala de aula
102 A EXPERIÊNCIA DA SELVAGEM
instrução, exercícios ao ar livre de vários tipos, uma subida de quatrocentos mil
pés
pico, uma experiência individual de vinte e quatro horas (acampando apenas no
deserto) e as
cerimônias de encerramento. O trabalho em grupo era interrompido com bastante tempo
para
reflexão individual e redação de diário. Não foram utilizados relógios e relógios
durante
toda a experiência.
O programa do ano inteiro foi projetado para ser uma jornada interna para o
companheiros, não muito diferente da jornada do herói que Joseph Campbell escreveu
em The Hero with
Mil Rostos. A busca era um ciclo transformador que consistia em aproximadamente
três
etapas: separação ou partida; provações, fracassos e vitórias, incluindo um supremo
provação; e, finalmente, o retorno e a reintegração à sociedade. O deserto
a própria experiência era a jornada de um mini-herói - uma jornada interior de
descoberta e
renovação pessoal. Pessoalmente, adorei o segmento selvagem do programa e, por
os primeiros anos passaram por todo o programa com uma das aulas. Sobre
ao longo dos anos, testemunhei as mudanças mais emocionantes e profundas em ambos
os indivíduos
e grupos, e eu fui, no processo, pessoalmente transformado.
Parte da mágica da experiência residia na pura beleza do cenário: o
vista de tirar o fôlego das altas montanhas, a varredura do céu, o panorama da
grande vale. A beleza tira você do eu por um momento - de modo que, para isso
tempo, o eu não é. É esse sentimento indescritível de se unir, tempo
suspenso; de estar ligado ao universo. Mas há um aspecto muito mais primordial
para isso. Por dezenas de milhares de anos, os seres humanos e o deserto não
puderam
ser separado - "um foi o contexto para o outro". Como isso me ocorreu tempo
e mais uma vez, ele me lembrou a noção básica na teoria quântica sobre o
inseparabilidade do observador e do observado.
No início dos seis dias, o grupo maior foi dividido em dois
subgrupos com a finalidade de realizar vários exercícios. Na conclusão de cada
exercício, cada subgrupo formou um círculo e dialogou sobre as lições aprendidas.
A cada dia os dois grupos se reuniam para conversas maiores. Houve também um
mudança constante do diálogo em grupo para o diálogo interno, quando os
participantes
tempo para refletir e escrever em seus diários. O cenário, a alta aventura,
e o esforço do grupo contribuiu para um certo estado de ser, do qual os
os participantes podiam ouvir, falar e aprender com mais eficácia.
Cada pessoa foi testada à sua maneira: medo de altura, medo de ficar sozinho,
medo do fracasso, medo de parecer tolo. No início da experiência, ficou claro
A EXPERIÊNCIA DA SELVAGEM | 103
que era preciso confiar no grupo para fazer isso. Uma conexão pessoal intensa
entre o grupo desenvolvido - o tipo de conexão que as pessoas anseiam e raramente
encontrar à medida que atingem a idade adulta.
Cada exercício foi planejado para construir uma verdadeira confiança entre os
companheiros, aqueles perfeitos
momentos em que David Halberstam falou, os momentos de swing. Subindo os 50 metros
face do rock foi a primeira experiência desse tipo e talvez a mais poderosa. Aqui
está como
um colega de Hartford descreveu:
Estou sentado no topo de uma falésia e componho mentalmente esta carta, amarrada a
uma
corda ancorada na rocha. O sol da manhã deu lugar a um resfriado
chuvisco. Minhas mãos seguram firmemente a corda que cai para um parceiro que
está avançando no penhasco.
A experiência que descrevo é a de amarrar um colega de escalada de um penhasco. Não
relação entre duas pessoas é tão íntima e tão completamente baseada em
Confiar em. A corda está lá para proteção, não, como alguns podem imaginar, para
segurar
para. Meu parceiro é invisível até os últimos metros quando sua cabeça surge
sobre a beira de uma rocha seis pés abaixo de mim. O que nos mantém unidos é uma
sistema cuidadosamente elaborado de chamadas verbais e a sutil tensão na corda.
Esses são sinais de um contrato entre nós. Ninguém, muito menos um
novato inexperiente, comprometeria a própria vida ao lado de uma pessoa exposta
penhasco sem total confiança no belayer.
O quarto e quinto dias foram gastos na preparação e execução do pico
escalar. Nos primeiros anos do programa, escalamos o Monte. Elbert, o pico mais
alto da
Colorado a 14.300 pés. A subida e o retorno geralmente levavam cerca de catorze
horas. isto
foi uma experiência física, mental e emocional e sempre especial
para mim.
Nunca esquecerei a primeira subida de pico que fiz com a Houston I.
passando a noite em um acampamento base elevado, nos levantamos às três da manhã
para fazer as malas
nosso equipamento e tomar café da manhã. Tivemos que chegar ao cume antes do meio
dia por causa da
risco de tempestades que geralmente se formam no final do dia em grandes altitudes.
Relâmpago
pode ser particularmente mortal acima da linha das árvores, onde todos estaríamos
tão expostos.
Nós atacamos na hora marcada na escuridão total. Escalamos por horas
abaixo da linha das árvores, e foi difícil encontrar nossa orientação nessas
condições. Nós
tomou cursos errados e teve que voltar várias vezes. A nota foi
extremamente íngreme e voltar atrás foi um assunto doloroso, porque todos
reconhecemos o
104 A EXPERIÊNCIA DA SELVAGEM
prazo de meio dia e a necessidade de economizar energia. Ao longo do caminho, cem
gentilezas ocorriam a cada hora. As diferenças raciais e de gênero já haviam
derretido
longe, e todo o caminho até o cume, as pessoas estavam ajudando as pessoas.
Quando passamos a linha das árvores a cerca de doze mil pés, não vimos nada além de
pedras. O vento estava uivando, a temperatura estava fria e, a princípio, pudemos
ver
nenhuma vegetação. Mas depois de um tempo, começamos a perceber o absolutamente
magníficas, minúsculas, minúsculas flores que crescem no verão no topo da
montanha. Tivemos que olhar muito para vê-los, porque eles estavam entre as rochas
onde apenas a mínima sugestão de luz solar cai sobre as minúsculas manchas de solo.
As cores
eram intensos - profundos, amarelos e roxos profundos, e o mais carmesim de todos
os crimsons.
Lá estavam eles, não apenas sobrevivendo, mas florescendo. Ao observá-los,
desenhávamos
força das pequenas flores que poderiam prosperar nesse tipo de ambiente. Nós
chamou de "terra dos gigantes de uma polegada".
Mas havia mais do que isso; Eu me vi valorizando essas pequenas flores
mas sabendo que eu não escolheria um para nada no mundo. Foi uma profunda
experiência estética em movimento que não me levou a possuir o objeto; a beleza
estava na simples contemplação disso. Eu podia ver o ritmo do universo lá em cima -
a relação da luz solar com a florzinha e do solo com a flor, e
da névoa para a flor e para o solo, e da luz do sol que rompeu o
nuvem e a névoa e a névoa. Enquanto eu lentamente me movia pela terra da polegada
gigantes, senti, mais uma vez, completamente de acordo com o universo.
A dor dos últimos mil e quinhentos pés foi intensa para todos nós. Há muito
pouco oxigênio nessa altura e nossos pulmões estavam queimando. Cada músculo do meu
corpo
estava doendo, e me perguntei se poderia dar outro passo. Muitos de nós
experimentamos
doença de altitude, tonturas e pura exaustão. Cãibras musculares com bolhas severas
pés - o grupo lutou com tudo isso. O vento estava alto e o fator vento
estava trinta graus abaixo de zero. Mas quando atravessamos a última cordilheira
até o
foi uma experiência indescritivelmente sublime: todo o horizonte se abriu,
e com isso minha consciência também se expandiu.
Fomos todos vencidos pela emoção. Formamos um círculo e de mãos dadas
silêncio por um longo tempo, o vasto panorama atrás de nós. Era como se fôssemos
literalmente no topo do mundo. Não havia fronteiras entre nós e o tempo
pareceu ficar parado. Estávamos nos comunicando em um nível profundo -
A EXPERIÊNCIA DA SELVAGEM | 105
muito parecido com a minha experiência com o arminho. Finalmente, Don Wukasch, um
coração de Houston
cirurgião, falou, recitando de memória de René Daumal:
Você não pode permanecer no cume para sempre; você tem que descer. . . . então
por que se preocupar em primeiro lugar? Só isso: o que está acima sabe o que está
abaixo,
mas o que está abaixo não sabe o que está acima. Ao escalar, tome cuidado
nota das dificuldades ao longo do caminho; pois conforme você sobe, você pode
observar
eles. Ao descer, você não os verá mais, mas saberá que eles
existem se você os observou bem.
Existe uma arte de encontrar a direção nas regiões mais baixas pelo
memória do que se via mais alto. Quando não podemos mais ver, podemos
pelo menos ainda sei.
Novamente ficamos em silêncio, absorvidos no momento. Então o rabino Roy Walter
falou
em hebraico:
Bendito és tu, Senhor nosso Deus, Governante do universo, que deu
nos vida, nos sustentou na vida, e nos uniu para compartilhar esse momento
em tempo.
O que outras pessoas estão dizendo
O retorno ao acampamento base foi feito o mais rápido possível para evitar o
trovoadas. Quando chegamos ao acampamento base, estava quase escuro, e todos
estava exausto. Trocamos nossas roupas molhadas - havíamos encontrado chuva
o caminho. Meias secas eram o paraíso. Fizemos uma refeição leve e acampamos para o
experiência individual, cada pessoa acampando sozinha no deserto com apenas alguns
necessidades e uma lona de solo. Foi uma oportunidade de refletir sobre as lições
de
experiência, para integrar da melhor maneira possível o que ocorreu na semana
passada, e
para escrever em nossas revistas.
Estar lá sozinho no deserto para mim foi ao mesmo tempo um poderoso e
experiência pacífica. Era como visitar a grande catedral de Chartres. Eu podia
sentir
o campo de energia, e era como se eu estivesse participando da própria divindade.
Eu estava admirado
da pura maravilha e beleza de tudo isso. Ao longo das horas que passaram, o
reconhecimento
que eu estava na presença de algo maior do que a dimensão humana cresceu
maior e maior.
No dia seguinte, depois de sair do acampamento, o grupo se reuniu no
acampamento base alto para um diálogo em torno da fogueira. Nós sentamos em um
círculo ao redor do
fogo. O círculo é um símbolo poderoso, sugerindo sem começo, sem fim. Fala com
106 A EXPERIÊNCIA DA SELVAGEM
nós da própria jornada. Estávamos em uma jornada há uma semana e agora estávamos
contemplando uma jornada maior. Dentro do círculo delimitado, o poder do
comunidade entre nós continuou. O mesmo sentimento estava presente como tinha
estado com
nós no cume - o silêncio, a fala apenas do coração, a harmonia do
sendo, a reverência e reverência pela beleza que nos rodeia. A principal diferença,
no entanto, foi que passamos várias horas nesse diálogo e questões de
foram levantadas e tratadas - questões que, em condições normais
circunstâncias, são indiscutíveis: preconceito, raça, questões de gênero. A
diversidade de
o grupo adicionou grande poder ao diálogo. Havia muita emoção, mas também
ouvir e aprender profundamente. Nesta fase, os bolsistas estavam operando como
“abertos
sistemas
Eles haviam entrado na experiência com conjuntos de suposições sobre
eles mesmos - imagens de quem eles eram e o que podiam e não podiam fazer.
Um por um, como os companheiros realizaram muito mais do que eles conceberam
possível, essas imagens foram destruídas.
Além disso, os bolsistas haviam participado do trabalho em sala de aula com base no
Curso de Liderança e Domínio desenvolvido por Kiefer e Senge. Isso tinha sido um
poderosa experiência em si mesma, resultando na suspensão de suposições anteriores
sobre a natureza humana, a consciência e a natureza fundamental das coisas.
No último dia, apenas algumas horas antes do grupo embarcar no ônibus para Denver
para
o voo para casa, a cerimônia de encerramento ocorreu. Este foi um coletivo final
conversa em que cada pessoa apresentou seu totem: um objeto encontrado
durante a experiência solo que melhor simbolizava seus sentimentos sobre o
experiência no deserto e seu significado.
O que outras pessoas estão dizendo
Por quase qualquer medida, sentimos que o design da experiência no deserto tinha
realizamos o que queríamos: fornecer a porta de entrada para aqueles
mudanças de mente e ser, tão necessárias à liderança servil. O tema de forma
consistente
expressa através da cerimônia do totem foi “a paz e o amor que compartilhamos
juntos ", a" conexão profunda "sentida entre as pessoas que se importam tanto, a"
quase
identificação transcendental que sinto com os outros humanos aqui ”, o poder do
ambiente físico que “beira o místico” e a “metamorfose
ocorrendo dentro ". Fiquei maravilhado com a consistência dessas declarações,
independentemente da
A EXPERIÊNCIA DA SELVAGEM | 107
os antecedentes da pessoa que fala: um prefeito da cidade, um chefe de polícia, um
trabalhador
líder, CEO, líder do centro da cidade, jornalista, você escolhe - esses temas
abranger todas as categorias, gênero, raça e linha étnica da comunidade.
Ao longo dos anos, ouvimos os companheiros expressarem esses mesmos temas
repetidamente
enquanto eles apresentavam seus totens nas cerimônias de encerramento. Nós tínhamos
encontrado uma maneira de
remover os blocos que Bohm tinha falado comigo, mas comecei a me perguntar se
havia uma maneira de conseguir isso com um processo menos elaborado e caro. Como
Aconteceu que David Bohm e seus colegas estavam no processo de fornecer pelo menos
uma resposta parcial.
108 A EXPERIÊNCIA DA SELVAGEM
16. DIÁLOGO: O PODER
DO PENSAMENTO COLETIVO
De tempos em tempos, (a) tribo (reunida) em um círculo.
Eles apenas conversaram, conversaram e conversaram, aparentemente sem propósito.
Eles não tomaram decisões. Não havia líder. E todo mundo poderia
participar. Pode ter havido homens sábios ou mulheres sábias que estavam
ouvia um pouco mais - os mais velhos - mas todos podiam conversar.
A reunião continuou, até que finalmente pareceu parar sem nenhum motivo e
o grupo se dispersou. No entanto, depois disso, todo mundo parecia saber o que
fazer,
porque eles se entendiam tão bem. Então eles poderiam ficar juntos
em grupos menores e faça alguma coisa ou decida coisas.
- David Bohm, em diálogo
Bohm compartilhou comigo em Londres um modelo mental explícito de como ele
acreditava que o mundo funciona e da maneira que ele acreditava que os seres
humanos aprendem e pensam.
Para Bohm, ficou claro que os humanos têm uma capacidade inata de coletividade.
inteligência. Eles podem aprender e pensar juntos, e esse pensamento colaborativo
pode
levar a uma ação coordenada. Estamos todos conectados e operamos dentro dos campos
de vida de
pensamento e percepção. O mundo não é fixo, mas está em constante fluxo;
adequadamente,
o futuro não é fixo e pode ser moldado. Os seres humanos possuem significantes
tácitos
conhecimento - sabemos mais do que podemos dizer. A questão a ser resolvida: como
remova os blocos e use esse conhecimento para criar o tipo de futuro
todos nós queremos?
Em 1983, Bohm dedicou grande parte de seu tempo a explorar essa questão de
pensamento coletivo e comunicação. Nos próximos dez anos, uma significativa
109
seria feito um grande progresso no sentido de entender todo esse processo, o que
Bohm simplesmente chamou de "diálogo".
Em maio de 1984, o que se pretendia como um seminário de fim de semana consistindo
em palestras e
discussões evoluíram para o que Bohm chamou de “o despertar do processo de
diálogo em si como um fluxo livre de significado entre todos os participantes ".
Aquele fim de semana
marcou uma espécie de divisor de águas no trabalho de Bohm sobre esse assunto e
está documentado no
livro Desdobrando Significado.
Embora o desenvolvimento de uma teoria do diálogo estivesse longe de ser completo,
em 1994,
em parte por causa do trabalho do Projeto Diálogo no MIT Center for
Aprendizagem Organizacional liderada por William N. Isaacs
o diálogo começou a ser visto como um
descoberta de grande significado em vários campos emergentes da
atividade: na aprendizagem organizacional, no processo de investigação coletiva e,
significativamente, da maneira que os humanos podem se governar.
Como mencionado anteriormente, a palavra "diálogo", usada por Bohm, vem de dois
Raízes gregas, dia e logotipos, sugerindo "o significado fluindo". Isso fica em
gritante
contraste com a palavra "debate", que significa "derrotar" ou mesmo "discussão"
que tem a mesma raiz que "percussão" e "concussão" - "para acabar com as coisas".
Bohm apontou que grande parte do que chamamos de discussão não é profundamente
sério, no sentido de que existem todo tipo de coisa inegociável - o
"Indiscutíveis". Ninguém menciona os indiscutíveis - eles estão lá, mentindo
sob a superfície, bloqueando a comunicação profunda, honesta e sincera.
Além disso, todos trazemos suposições básicas conosco, nossos próprios mapas
mentais, sobre o
significado da vida, como o mundo opera, nosso próprio interesse, o interesse de
nosso país,
nosso interesse religioso, e assim por diante. Nossas premissas básicas são
desenvolvidas a partir de nossos
Primeiros dias, nossos professores, nossa família, o que lemos. Nós mantemos essas
suposições
profundamente que nos identificamos com eles e quando essas premissas são
desafiados, nós os defendemos com grande emoção. Muitas vezes, fazemos isso
inconscientemente.
Bohm comparou essas suposições básicas e convicções profundamente arraigadas ao
computador
programas na mente das pessoas. Esses programas assumem o controle das melhores
intenções,
e eles produzem suas próprias intenções. Essa fragmentação do pensamento é
reforçada
por uma visão de mundo herdada do século XVI, que via o cosmos como um
ótima máquina. Assim, "o pensamento comum na sociedade é incoerente - está
acontecendo em todos
tipos de direções cancelando um ao outro. "
110 DIÁLOGO
Mas se as pessoas pensassem juntas de maneira coerente, teria
tremendo poder. Se houvesse uma oportunidade de diálogo sustentado durante um
período
com o tempo, teríamos um movimento coerente de pensamento, não apenas na
consciência
todos reconhecemos, mas ainda mais importante no nível tácito, o não dito
nível que não pode ser descrito. O diálogo não exige que as pessoas concordem com
entre si. Em vez disso, incentiva as pessoas a participar de um conjunto de
significados compartilhados
isso leva a uma ação alinhada. Como Isaacs e seu grupo de pesquisa no MIT
confirmaram,
desse novo significado compartilhado, as pessoas podem e tomarão medidas
coordenadas e eficazes
ação sem necessariamente concordar com os motivos da ação.
Bohm comparou o diálogo à supercondutividade. "Em supercondutividade, elétrons
resfriados a uma temperatura muito baixa, agem mais como um todo coerente do que
como separado
peças. Eles fluem em torno de obstáculos sem colidir uns com os outros, não criando
resistência e energia muito alta. Em temperaturas mais altas, no entanto, eles
começam a agir
como partes separadas, espalhando-se em um movimento aleatório e perdendo impulso.
" Dentro
diálogo, o objetivo é criar um ambiente especial em que um tipo diferente de
o relacionamento entre as partes pode entrar em jogo - um que revela tanto a alta
energia
e alta inteligência.
Quando olho para a pesquisa e desenvolvimento, Bohm fez um diálogo durante
nos últimos anos de sua vida, foi interessante para mim observar como os princípios
formulados foram consistentemente apresentados durante o curso do programa do
Fórum: em
a orientação dos bolsistas, onde eles se reuniram inicialmente para se
familiarizarem;
através da experiência no deserto; no retiro no meio do curso; durante o trabalho
duro de
o projeto de classe; e nas cerimônias de encerramento, bem como na aula de pós-
graduação
retiros. A experiência compartilhada e a profunda confiança desenvolvida no deserto
A experiência permitiu aos bolsistas dialogar em diversas circunstâncias,
em pequenos grupos, bem como em grupos muito maiores. Depois de alguns anos desses
experiências, pude sentir o “campo” se formando quando entramos em um verdadeiro
diálogo. este
um sentimento distinto e especial preencheria o espaço ao nosso redor, e nessas
ocasiões eu sabia
estávamos nos comunicando em um plano diferente. Era inconfundível. Mais frequente
durante esses tempos, eu diria ou contribuiria muito pouco; Eu estaria
profundamente envolvido
na comunicação, ouvindo e absorvendo o que estava acontecendo. Cada vez
essas foram experiências poderosas, emocionantes e extremamente especiais para mim
e para o
outros envolvidos.
DIÁLOGO 111
Às vezes, o diálogo era usado para resolver problemas complexos enfrentados pelo
grupo, como
aqueles que giram em torno de seus projetos de classe. Invariavelmente, as
conversas seriam
tedioso e frustrante, principalmente para os tipos de ações orientadas para a ação,
realizadas hoje
indivíduos que compõem as aulas. Mas muitas vezes esse processo levaria a
coordenadas
ação que resultou em contribuições altamente importantes para a comunidade
envolvida.
Em outros casos, o diálogo não teria um foco estratégico, mas traria
resultados importantes em uma data posterior. Fora da escuta coletiva, novos
insights importantes
foram recolhidos. Os companheiros relataram-me uma e outra vez mudanças pessoais
profundas
decorrente do diálogo em curso que se manteve ao longo do ano.
Quando um diálogo em particular foi "concluído", não havia terminado. O diálogo não
era um
única circunstância do programa, mas acabou sendo um modo de vida com o
companheiros - um modo de vida com o qual eles se comprometeram. Teve uma
transformação
efeito sobre muitas pessoas. Repetidamente, os companheiros se referiam ao
“misterioso
poder do coletivo ”que eles experimentariam.
É engraçado o diálogo: há um aspecto de onda / partícula nele. Quando
está presente, você sabe disso. Você não pode dialogar falsamente. No entanto,
quando você se concentra nisso demais,
e tente capturar o processo, você o altera e ele entra em colapso e desaparece.
O que outras pessoas estão dizendo
Houve momentos em que o diálogo foi usado de outra maneira especial - para
comunicar o poder da experiência da ALF aos principais financiadores em potencial.
Nós
convocaria um grupo de bolsistas para contar como a ALF havia tocado suas vidas e
a vida de suas comunidades. Eu tropecei neste processo uma noite em Houston
quando convidei um dos principais executivos da Fundação Ford e seu vice para um
jantar e se encontrar com uma dúzia de colegas. O que se seguiu após o jantar foi
um
diálogo ininterrupto de três horas entre os bolsistas. As pessoas do Ford
A Fundação considerou uma das experiências mais emocionantes que eles já tiveram.
Um dos momentos mais importantes em que isso ocorreu foi em 1988, quando estávamos
buscando financiamento da Fundação Luce em Nova York. Tivemos um número de
reuniões com os executivos da Fundação em Luce, que resultaram em uma visita ao
local para
Hartford, por Henry Luce, Jr. Convidamos uma dúzia de companheiros para almoçar e
diálogo com o Sr. Luce e seus colegas.
John Filer, Presidente da Aetna Insurance Company, abriu o
conversa com um belo conjunto de comentários, chamando o grupo de “um
112 DIÁLOGO
DIÁLOGO 113
magnífica coalizão de iguais. ” Sugeri então que os companheiros poderiam querer
para compartilhar com o Sr. Luce e os outros funcionários da Fundação Luce o que
eles
possível sobre o Fórum de Liderança, o que significava para eles pessoalmente e o
que
ocorreu na comunidade como resultado do estabelecimento do capítulo. Nós tínhamos
não ensaiado ou planejado com antecedência para nada disso. Um longo silêncio se
seguiu e
eventualmente, um dos colegas falou.
Eddie Perez descreveu um projeto do Fórum de Liderança em Stow Village, um
conjunto habitacional com mais de mil pessoas, principalmente latinos e africanos
Americanos vivendo em extrema pobreza. As pessoas de lá se sentiram desesperadas e
derrotadas. O máximo de
as residentes eram mães solteiras com vários filhos. O objetivo do projeto foi
levar cinquenta famílias e construir um programa através do qual essas pessoas
pudessem
alcançar independência econômica através de emprego substancial. Parecia um
empreendimento massivo, mas essa classe de colegas queria testar o momento, o
excitação e vitalidade que foram trazidas para dentro desse grupo.
Eddie contou como o programa havia começado e como estava progredindo em muitos
frentes. Ele disse que estava sendo aclamado como um modelo que poderia ser
replicado
em todo o país. De fato, um grupo separado estava tentando replicar o
programa em dois outros projetos de habitação pública em Hartford. Eddie disse que
um dos
chaves para o sucesso foi a forte ligação entre a comunidade empresarial e os
setor público. Foram apresentadas várias paredes de tijolos que precisavam ser
demolidas,
e foram as pessoas com posição e poder nos grandes negócios que poderiam torná-lo
acontecer mais rapidamente. Ele citou o seguinte exemplo: O projeto progrediu
substancialmente. Várias mulheres passaram pelo programa de habilidades
profissionais,
providenciados transporte e cuidados infantis, as mulheres aprenderam como
vestir-se adequadamente para um ambiente de escritório, e os postos de trabalho
foram garantidos -
não apenas empregos sem saída, mas empregos com um futuro real para promoção e
desenvolvimento pessoal
satisfação
Tudo estava pronto para ir, e então a parede de tijolos foi atingida. O novo
o seguro dos empregadores cobriria o trabalhador, mas, no primeiro ano, o médico
o seguro não cobriria toda a família. Seria muito proibitivo de custos e
a política não permitiria isso.
Essas mulheres simplesmente não podiam ir ao trabalho e deixar seus filhos
sem benefícios médicos. O programa de bem-estar social proporcionou isso, mas, pelo
menos no
fase inicial do trabalho, os empregadores não podiam. Eddie trabalhou e trabalhou e
pôde
não há maneira de contornar isso. Finalmente, em desespero, ele pegou o telefone e
ligou para Jim
Grigsby, um colega de sua classe da ALF. Jim liderou uma divisão de bilhões de
dólares em
CIGNA, uma das maiores companhias de seguros do mundo. Quando Eddie ligou,
A secretária de Jim pegou a mensagem e educadamente disse a Eddie que Jim estava
fora do ar.
cidade por algum tempo, e levaria muito tempo até que ele pudesse voltar
para ele. Era o tipo de exclusão educada que os secretários são ensinados a dar.
Naquela tarde, Jim chegou ao seu escritório e foi recebido com uma enorme pilha de
deslizamentos de telefone. Ele os folheou e, no fundo, viu o chamado de Eddie
escorregar. Dizia: “Eddie Perez, ALF, precisa de ajuda. Por favor ligue." Nesse
mesmo dia, Jim voltou
A ligação de Eddie e a conversa foi mais ou menos assim: “Eddie, Jim aqui. Eu estou
retornando sua ligação. O que posso fazer para você?"
“Eu preciso ir ver você. Temos uma crise de grandes proporções no Stow
Projeto Village, e eu realmente preciso da sua ajuda.
"Bem, por que você não me conta por telefone, e veremos o que
pode fazer."
Eddie contou a história a Jim, e Jim disse: "Eddie, eu entendi. Eu entendi a foto.
Dê-me uma semana ou dez dias para ver o que meu pessoal pode fazer e voltarei para
você. "
Dentro de uma semana, Jim ligou para Eddie de volta e disse: "Eddie, eu tenho o
problema
resolvido. Aqui está o que vamos fazer. " E ele passou a dizer-lhe como encontrou
uma maneira
para que o negócio seja subscrito. Eddie olhou para o Sr. Luce e os outros, e
ele disse: “Escute, um ano atrás, se eu tivesse feito uma ligação assim para Jim
Grigsby no
CIGNA, eu não teria passado pela secretária dele. Não tem como ele ter
retornou minha ligação e não havia como resolver o problema. Estou dizendo
você que somos todos membros de uma comunidade aqui, e estamos todos dispostos a
ajudar
Hartford. As pessoas certas estão conectadas agora. Nós no bairro
comunidade sabe como as coisas funcionam, e sabemos como fazer as coisas, mas nós
não é possível fazê-los sem a cooperação de pessoas na estrutura de poder. Nós
precisamos da ajuda deles, e às vezes precisamos muito rapidamente. A Liderança
Americana
Fórum torna isso possível. ”
E foi assim que aconteceu em volta da mesa. Os companheiros, cada um à sua maneira,
contou sobre a transformação que estava ocorrendo na comunidade Hartford. Cada
contou uma história pessoal e cada uma se baseou na história do outro. Quando houve
uma breve
silêncio, outro sujeito interporia uma palavra, algumas frases ou uma história para
sublinhar o argumento que está sendo feito. Ninguém falou sobre o outro. Mais
tarde, os companheiros
114 DIÁLOGO
observaram que estavam ouvindo os outros dizendo seus próprios pensamentos. O fluxo
de
conversa construída e construída. Cada afirmação, cada ponto, cada história se
encaixava e
reforçou outro. Era como tecer uma tapeçaria intrincada e bonita - como se
eles estavam falando por design - mas é claro que não havia ensaio prévio. O fluxo
de significado foi incrível. O grupo estava trabalhando como um todo, e havia
participação comum no pensamento, como se fosse um pensamento sendo formado em
conjunto.
E você podia sentir a sala inteira cair nessa sinfonia de conversa. Como eu
testemunhei isso, pensei na maneira como Bill Russell descreveu aqueles
momentos em que ele estava jogando pelo Celtics.
John Zacharian, editor da página editorial do The Hartford Courant, disse
sobre sua campanha bem-sucedida para adicionar o primeiro membro afro-americano à
conselho editorial consultivo de seu trabalho. Hernan LaFontaine, o superintendente
de
Escolas, contou sobre o programa de empregos que ele e os colegas de sua classe
haviam instituído para
proporcionar a colocação de duzentos jovens desempregados que se formaram na
as escolas de ensino médio de Hartford. O programa foi retomado por uma unidade da
Câmara de
Comércio e continuou a ser altamente bem-sucedido. Isso só foi possível por
a cooperação conjunta entre os líderes das escolas e dos bairros e os principais
líderes empresariais, que poderiam garantir que o tipo certo de oportunidades de
emprego fosse
disponibilizado.
Bernie Sullivan, chefe de polícia, e Merilee Milstead, líder trabalhista local,
contou como se conheceram quando o chefe Sullivan a encarcerou durante o
curso de uma greve em Hartford. Durante anos, houve violência e derramamento de
sangue
durante essas greves. Na próxima vez em que Milstead e Chief Sullivan se
conheceram, eles estavam
na classe I. do fórum. Até o final daquele ano, eles haviam concordado em fazer as
coisas
diferentemente. Quando ocorreu a próxima greve, Milstead ligou para o chefe
Sullivan e disse:
“Estamos nos preparando para atacar. Vamos fazer da maneira que combinamos. " Chefe
Sullivan
foi até seus homens e disse: "Haverá uma greve liderada por Merilee Milstead. Eu
quer que a gente vá lá e mantenha a ordem, mas deixe seu equipamento anti-motim em
casa. ” Eles
saiu. Houve uma greve inteiramente pacífica. Nenhum derramamento de sangue e nenhum
encarceramento. Um absoluto primeiro em muitos anos. Ao redor da mesa, as histórias
foram,
um após o outro, assim.
No final, houve um silêncio longo, mas confortável. Então Henry Luce se levantou
e disse: "Eu sabia que ficaria impressionado com este programa por causa do que li
DIÁLOGO 115
sobre isso. Mas não estava preparado para o que encontrei aqui. Você receberá nossa
Apoio, suporte." Em dois meses, recebemos uma concessão de US $ 450.000 do Luce
Foundation, a maior bolsa de relações públicas que a Fundação Luce já havia dado.
O que outras pessoas estão dizendo
O que ocorreu em Hartford naquele dia com Henry Luce e seus colegas foi um
exercício de liderança coletiva. Esses homens e mulheres sentados em diálogo juntos
estavam exercendo uma forma coletiva de liderança que simplesmente não pode ser
fornecida por um
indivíduo único. Ao longo dos anos, pensei mais e mais sobre essa noção de
liderança altamente eficaz. Eu acredito que esse é o cerne do que é
necessário no mundo hoje. Quando as pessoas dialogam juntas, estão exercitando
liderança como um todo. Isso nada mais é do que o desenrolar da geração
processo. É assim que o pensamento participa da criação, mas isso só pode ser feito
coletivamente.
Isso não é algo que eu entendi completamente durante os dias em que trabalhei com a
ALF,
mesmo tendo testemunhado esse fenômeno poderoso repetidamente. O caminho
geralmente pensávamos nisso quando estávamos projetando o programa, pois as peças
eram
primário. Em um modelo de construção de coalizão, nossa suposição tácita é que
estamos separados
indivíduos, e temos que construir uma coalizão. Geralmente fazemos isso através de
várias
tipos de acordos e acordos - esperançosamente tipos de acordos “ganha-ganha” que
todos podem viver com.
Mas, no diálogo, você opera com uma premissa muito diferente, na verdade, uma
completamente
quadro de referência diferente. No diálogo, você não está construindo nada, está
permitindo que o todo que existe se torne manifesto. É uma mudança profunda na
consciência
longe da noção de que as partes são primárias.
As pessoas sempre dizem: "Temos que dar um passo atrás e ver o quadro geral aqui",
como se
tem que passar de ver as partes para construir um todo. Mas o todo já
existe; é que estamos presos a um quadro de referência que nos impede de
percebendo isso. No diálogo, o todo aparece e se manifesta pelos indivíduos
posteriormente.
como eles agem.
116 DIÁLOGO
"Ver as coisas inteiras" equivale a uma mudança interior na consciência e na
consciência.
Martin Buber capturou essa noção lindamente enquanto refletia sobre o que isso
significa entre pessoas:
Assim como a melodia não é composta de notas, nem o verso das palavras, nem o
estátua de linhas, mas eles devem ser puxados e arrastados até que sua unidade
foram espalhados em muitos pedaços, assim com o homem a quem eu digo
Vós. Eu posso tirar dele a cor de seus cabelos, ou de sua fala, ou de
a bondade dele. Eu devo fazer isso continuamente. Mas cada vez que faço isso ele
deixa de
Sê Tu.
DIÁLOGO 117
17. LIÇÕES: ENCONTRO
AS ARMADILHAS
Onde você tropeça, aí está o seu tesouro.
Joseph Campbell
Um dia, em 1987, eu estava com uma classe de colegas do Fórum em Portland, Oregon,
dizendo
eles sobre a jornada que fiz na criação do Fórum - os bons tempos,
e as provações e tribulações também. Posteriormente, o diretor executivo da
O capítulo de Oregon, Mary Ann Buchannan, apareceu e disse: “Joe, o que você acabou
de dizer
nós parecíamos ter saído direto do filme O Herói com Milhares de Joseph Campbell
Rostos." Eu disse a ela que não sabia quem era Joseph Campbell e nunca tinha lido
nenhum
os livros dele. Ela ficou muito surpresa porque seu livro mais recente, The Power
of Myth,
tinha sido amplamente lido. Ela explicou que Campbell
que havia morrido recentemente, era um
autoridade sobre mitologia e um estudioso proeminente. Ela me enviou seus livros, e
eu estava
absolutamente impressionado com o que li. No herói com mil faces Campbell
apresenta uma imagem composta da missão heróica, que é um arquétipo da
processo de mudança que humanos e organizações podem passar. Não só isso
A imagem parece surpreendentemente com a jornada que fiz nos últimos quinze anos,
mas acompanhou com precisão as idéias fundamentais expressas por Robert Greenleaf
em
Liderança de Servo: O objetivo final da busca do líder de servidor é encontrar o
recursos de caráter para cumprir seu destino - encontrar sabedoria e poder para
servir aos outros.
Ao ler isso, uma grande tranquilidade tomou conta de mim. Pela primeira vez desde
que eu
comecei por esse caminho, me senti afirmado e compreendido. Eu me senti tão sozinho
118
durante todo esse caso, eu me senti meio louco às vezes. Foi apenas
ao ler Campbell, comecei a integrar o que havia acontecido dentro de mim
e realmente entender um pouco disso.
A imagem de Campbell começa com o "terreno baldio", a vida inautêntica. Velho
conceitos, ideais e padrões emocionais não se encaixam mais; um tempo para passar o
limiar está à mão. O chamado à aventura vem de várias maneiras, tanto sutis quanto
explícito ao longo dos anos. É o chamado ao serviço, entregando nossa vida a algo
maior do que nós, o chamado para nos tornarmos o que deveríamos nos tornar - o
chamado
para alcançar nosso "design vital".
Alguns que são chamados para a aventura optam por ir. Outros podem lutar por anos
com medo e negação antes que eles possam transcender esse medo. Nós tendemos a
negar nosso destino por causa de nossa insegurança, nosso medo do ostracismo, nossa
ansiedade e
nossa falta de coragem para arriscar o que temos. No fundo, sabemos que para
cooperar
com destino traz grande poder e responsabilidade pessoal. Se engajarmos nosso
destino, nós
estão cedendo ao design do universo, que está falando através do design de
nossa própria pessoa. Em face da recusa, continuamos nossa inquietação e depois,
como se
do nada, vem o guia: algo ou alguém para nos ajudar a
limiar de aventura. Isso pode assumir a forma de vozes ou pessoas que
guie-nos para ver o caminho.
Quando dizemos sim à chamada, cruzamos o limiar da aventura. Neste
momento da decisão, Buber diz: "E mesmo isso não é o que devemos fazer: sim
. . . não podemos fazer o contrário. ” Este é o ponto em que nossa liberdade e
destino
mesclar. "Aqui estou eu. Não posso fazer outra coisa ”, disse Martin Luther.
Passamos pelos portões do conhecido para o vazio, um domínio sem mapas.
A perigosa jornada começa e encontramos uma série de testes, provações e provações.
isto
é um lugar de terror e oportunidade.
Se realmente nos comprometemos a seguir nosso sonho, existe além de nós mesmos
e nossa vontade consciente, uma força poderosa que nos ajuda ao longo do caminho e
alimenta nossa
crescimento e transformação. Nossa jornada é guiada por mãos invisíveis com
infinitas
maior precisão do que é possível através de nossa vontade consciente sem ajuda.
Campbell diz
é a “força de assistência sobrenatural” que atende “os eleitos por todo o mundo
curso de sua provação. "
Na jornada, inevitavelmente, encontraremos uma ou mais provações supremas.
Estes são os testes do nosso compromisso com a direção que tomamos, e eles
LIÇÕES | 119
fornecer oportunidades para aprender com o fracasso. Nos estágios posteriores de
nossa jornada, nós
limiar cruzado após limiar, suportando a agonia do crescimento espiritual e da
ruptura
através de limitações pessoais. Emergimos do encontro supremo, não mais o
mesma pessoa; "temos algo mais que cresceu" em nós, diz Buber.
Finalmente, na busca realizada, retornamos com o elixir para a restauração de
sociedade. É difícil deixar a felicidade dos estágios finais da jornada, um estado
de
alta aventura, para retornar ao lugar há muito esquecido de onde viemos pela
primeira vez,
onde as pessoas que são frações de si mesmas se imaginam completas.
Ao retornar, é difícil dar o golpe de retorno de consultas razoáveis,
ressentimento e boas pessoas sem entender. E estamos voltando apenas para
prepare-se para viajar adiante mais uma vez. Mas voltamos como um novo ser
poderoso,
preparado para sair novamente a serviço da comunidade.
Claro, não há duas aventuras iguais, e ninguém pode procurar
replicar a jornada de outra pessoa. No entanto, o padrão cíclico geral e as etapas
Os presentes de Campbell foram surpreendentes para mim. Eu os achei de interesse
absorvente, não apenas
para mim pessoalmente, mas para o próprio Fórum de Liderança. Esta redação
expressou a
turno que eu passei e estava muito vivo em mim. Eu compartilhei tudo isso com meus
colegas e, eventualmente, usamos esse material como uma metáfora da odisseia que os
companheiros estavam recebendo ALF.
É muito divertido pensar na parte inicial da minha jornada: o chamado à aventura
que
veio como um puxão interior da experiência de Watergate, quando o coronel e eu
passou um tempo no rancho; a dor do meu divórcio; a leitura de muitos livros
enquanto
na minha viagem à Europa; a iluminação nos Tetons; o cutucão gentil que Tom
Fatjo me deu a advertência de que devo dar meu sonho completo
atenção. Recusei a ligação e fui para Londres, onde eventualmente meu Guia
apareceu nas experiências no Cairo, aqueles que cercam a morte do meu sobrinho,
e posteriormente em minha reunião com David Bohm. Pensando no que ocorreu
logo após cruzar o limiar - as mãos invisíveis - é imensamente
importante para mim, e eu amo contar essa parte da história também.
Mas, a longo prazo, a parte mais útil da jornada estava no
lições que aprendi durante os períodos de inatividade - as provações inevitáveis
encontradas
o caminho. Campbell chamou isso de "Caminho das Provações". “No vocabulário da
místicos ”, ele disse,“ este é o Segundo Estágio do Caminho, o da purificação de
o eu ', quando os sentidos são' limpos e humilhados '. . . . ” Nesse processo,
vemos
120 LIÇÕES
“Não apenas a visão geral do nosso caso atual, mas também a pista do que devemos
faça para ser salvo. ”
Caí em três armadilhas e, no processo, quase custou a existência do Fórum.
Fiquei cara a cara com minhas próprias falhas, e foi somente pela graça de Deus
e a dedicação e trabalho duro de todos os meus parceiros que toda a empresa
finalmente sobreviveu.
Estou usando o termo armadilhas para se referir a qualquer coisa que cause uma
regressão aos modos antigos
de pensar e agir e, portanto, dificulta a nossa participação no desdobramento
processo generativo. As armadilhas são muito poderosas; paradoxalmente, em um nível
profundo
é muito pouca substância para eles. Mas quando caímos em uma dessas armadilhas, o
as consequências são imediatas e muito desagradáveis. É uma experiência devastadora
ser
no estado de alto fluxo e perdê-lo. Toda a criatividade é desligada; todos
a sincronicidade desaparece subitamente.
Caímos em armadilhas principalmente quando as apostas são realmente altas - quando
a energia
está alto, muita coisa está acontecendo, as coisas estão indo muito bem e muito
dinheiro é
envolvidos. É quando essas poderosas ilusões ou hábitos de pensamento tendem a
surgir
em jogo. Quando caímos em uma armadilha, um círculo vicioso pode começar a operar,
e nossa
situação pode ir de mal a pior muito rapidamente. Mas se estivermos cientes de
armadilhas e
Se permanecermos alertas ao perigo, podemos evitar amplamente as consequências.
As armadilhas em que caí eram particularmente minhas, e cresceram fora do meu
antigo
hábitos de pensamento. Da mesma forma, outros na jornada para seguir seus sonhos
confrontar armadilhas específicas de seus velhos modos de ser. Eu ofereço o
seguinte apenas como
exemplos das armadilhas que podemos enfrentar profundamente em nossas jornadas,
quando estamos no
maior estado de fluxo e quando nos sentimos mais conectados ao gerador generoso
ordem. Como você verá, essas armadilhas estão intimamente interconectadas -
geralmente se cresce
de outro.
T H E T R A P R E S P O N S I B I L I T Y
A armadilha da responsabilidade foi a armadilha mais cruel para mim. Eu encontrei
cedo
no jogo, e isso me atormentou por vários anos. Nos estágios iniciais da fundação
No Fórum, as coisas estavam se encaixando como que por mágica: montamos um mundo
conselho de administração da classe; nós projetamos um currículo que se reuniu com
enormes
sucesso e aceitação na corrida piloto; nós levantamos uma quantidade significativa
de sementes
LIÇÕES | 121
dinheiro; e nossa sede e equipes de capítulos cresceram rapidamente. Após a inicial
sucesso, comecei a pensar nos recônditos mais profundos da minha mente: "Ei, isso
não é um sonho
mais, é realidade. Eu tenho todas essas pessoas dependendo de mim. Eles compraram
o sonho. Os curadores, os fundadores e os companheiros esticaram o pescoço. Tem
tudo
esse interesse da mídia. É demais - a enormidade disso. É muito."
Comecei a sentir que era indispensável a todo o processo, que era responsável
para todas as pessoas envolvidas e que todo mundo estava dependendo de mim. O foco
foi
em mim, em vez de no chamado maior.
Nesse estado, o fator medo começou a se multiplicar. Voltei ao Joe “velho” -
aperto, trabalhando doze, quinze e dezoito horas por toda a semana, e
eventualmente nos fins de semana também. Eu acordava no meio da noite
pingando suor, pensando em todas as pessoas cujos empregos dependiam de mim, e
preocupando-se com a origem do capital operacional necessário. eu senti
sobrecarregado, sobrecarregado e sobrecarregado e, eventualmente, minha preocupação
obsessiva levou
ataques de pânico e ansiedade. Essa é uma armadilha que eu sempre encontrei como
advogada,
particularmente nos dias anteriores, quando estávamos construindo nossa prática e
eu estava lutando
para deixar minha marca, além de ser filho do coronel Jaworski.
Durante esses dias na ALF, a carga parecia insuportável. Quanto mais eu fiquei
essa armadilha, pior a minha situação parecia ficar. Minha produtividade e eficácia
desceu pelo ralo. Comecei a sentir sentimentos de inadequação e perda de
confiança. Em vez desse sentimento sem esforço, parecíamos agora estar lutando
o tempo, apagando incêndios. Tudo parecia ser mais difícil. Nesse todo
processo, falhamos em usar nossos curadores, nossos fundadores, nossos companheiros
e nossa equipe
efetivamente. Minha paixão parecia estar encerrada. O espírito que tinha sido tanto
parte de mim naqueles primeiros dias não conseguia superar. Eu não estava aberto à
possibilidade
por mais tempo, não está mais aberto a riscos e criatividade.
Outras pessoas tendem a cair em diferentes tipos de armadilhas, mas para mim,
a responsabilidade era grande. Eu tive que aprender a distinguir entre preocupação
e
preocupação obsessiva. Eu poderia estar preocupado com meus parceiros e colegas sem
se preocupando com o seu bem-estar.
Comecei a sair dessa armadilha vendo as coisas como realmente são: eu sou
operando no fluxo do universo. Não há nada de especial em mim que permita
eu fazer isso; é uma maneira de operar disponível para todos. Quando você é
nesse caminho, um processo de classificação natural está em ação. As pessoas que se
juntam a você são, em
122 LIÇÕES
à sua maneira, seguindo esse mesmo caminho. Você tem seu amor e preocupação por
aqueles que operam nesta esfera com você, mas você não se sente responsável por
eles.
É tudo da maneira que pensamos, porque a causa da preocupação obsessiva é uma
poderosa ilusão que derrete diante da realidade. Essa armadilha é realmente um
hábito de
pensamento. Uma vez que o reconhecemos como tal, ele tende a perder seu poder, e
nós realmente não
tem que lutar contra isso. Essa é a própria natureza dessas armadilhas: são hábitos
de pensamento e
uma vez que os reconhecemos, eles tendem a desaparecer. Isso não significa que você
não deveria
pense nas consequências dos piores cenários. Mas o planejamento de cenários
está muito longe da preocupação obsessiva, que pode minar a energia e matar o
espírito.
T H E T R A P D E P E N D E N C Y
A armadilha da dependência é o outro lado de se sentir responsável por quem está
equipe. Nesta armadilha, nos sentimos tão dependentes do pessoal-chave, dos
financiadores-chave ou do administrador fiduciário
suporte que sentimos que a empresa falhará sem esse elemento. Esse medo nos leva
comprometer a posição que tomamos para o sonho. Não chamamos as coisas como elas
realmente
estamos. Não somos realmente diretos com as pessoas, com medo de ofendê-las,
e eles vão deixar o time. Nós pegamos o pé ao redor, em vez de falar do nosso
Centro. Esquecemos que essas pessoas-chave se inscreveram em nosso projeto em
resposta ao
fluxo e que chamam do nosso centro. É por isso que eles foram atraídos em primeiro
lugar.
Mas no meio da armadilha, deixamos de reconhecer isso.
Não é que não precisemos de outras pessoas ao nosso redor. Nada de substância real
ocorrerá
a menos que comunidades de pessoas comecem a se formar em torno do tipo diferente
de compromisso
nós evidenciamos. Em vez disso, ficamos presos ao acreditar que precisamos de
alguém
particular para a empresa ter sucesso.
Essa armadilha da dependência decorre de nossos sentimentos de inadequação e
indignidade. Para mim, essa armadilha operava abaixo da superfície por toda parte.
eu senti
uma dependência real de certos funcionários-chave, de vários administradores-chave
e
vários financiadores importantes, e essa dependência chegou perto de afundar nossa
empresa.
O ponto mais perigoso ocorreu por volta de 1983. Quando iniciei o Fórum, eu
foi apresentado a Jack Warren, um dos petroleiros de maior sucesso no Texas em
final da década de 1970 e início da década de 1980. Jack acreditava profundamente
no sonho da ALF e tinha
dedicou-se a ajudar de qualquer maneira possível. Ele me apresentou ao seu
amigos, ele me deu apoio moral e, no final de 1982, depois que nosso programa
piloto foi tão
LIÇÕES | 123
com sucesso, ele prometeu um presente extremamente grande a ser pago em uma única
quantia. Eu senti o jack
era um tesouro absoluto, e ele se tornou administrador do conselho. Eu valorizava
profundamente seus negócios
julgamento, seu espírito e seu senso inato de liderança servil. Sua promessa se
tornou um
ponto focal em nosso plano de ação. Deu-nos o poder de permanecer para desenvolver
o
currículo e testá-lo em uma ou duas regiões. Com resultados positivos nesses
capítulos,
poderíamos então explorar as fundações nacionais. Esse se tornou o ponto
estratégico global
plano, que começamos a executar.
Quando a crise do petróleo atingiu Houston, ela se manifestou sobre nós. Nos
estágios iniciais, todos
pensei que as coisas iriam resolver em breve. Jack veio até mim e disse que teria
para atrasar sua promessa, mas assim que as coisas mudassem, ele a cumpriria. Em
vez de
de ser flexível e procurar imediatamente novas vias de financiamento, permaneci
fixado no plano original, que girava em torno da promessa de Jack. Por fim, o
a crise do petróleo se aprofundou. Houston e o estado do Texas entraram em profunda
recessão,
que finalmente resultou no colapso do mercado imobiliário, o que, por sua vez,
levou a
o colapso da maioria das principais instituições financeiras do Texas.
A cada semana e mês, eu continuava dependente do plano original.
Planejamos usar o presente de Jack como exemplo para outros membros importantes da
a comunidade, por isso continuamos adiando a mudança do plano, esperando que a
crise
passaria.
Quando olho para trás, percebo que não apenas dependi demais de Jack e de um
alguns outros conselheiros importantes, também me tornei dependente do nosso plano
estratégico original. eu tinha
manter o plano. Mudar de direção era quase um sinal de fraqueza para mim; Eu
seria difícil. Eu confiei no tipo tradicional de compromisso - manter-me
algo que eu comecei - e isso nos trouxe problemas reais. Fiquei obsessivamente
ansioso
sobre estar atrasado no "plano".
Eu estava focando no processo, e não no resultado que estávamos tentando criar.
Uma das pedras angulares do curso Liderança e Domínio que incluímos no
a experiência no deserto é esse entendimento da orientação criativa. Está
É essencial que você se concentre no resultado e não se apegue a nenhum processo
específico
para alcançar o resultado. Quando estamos no processo de criar algo, devemos
tenha a flexibilidade de mente para acompanhar o que precisa ser feito. O que
permite isso
acontecer é precisamente o fato de não estarmos apegados a como as coisas devem ser
feitas.
É um pouco como velejar. Se você está focado no seu curso e não no seu
destino, você está com um grande problema. Se você fosse desviado do curso, você
124 LIÇÕES
LIÇÕES | 125
nunca volte simplesmente ao curso em que estava. Ninguém navegaria assim. Em vez,
você se concentraria no destino e definiria um novo curso. Mas é assim que vivemos
nossas vidas. Apegamo-nos às nossas suposições sobre como as coisas devem ser
feitas,
e perdemos de vista o que estamos tentando criar. Essa noção de focar no
resultados é uma premissa fundamental do curso Liderança e Domínio.
Na verdade, existem dois aspectos nessa idéia fundamental. A primeira parte é a
distinção entre focar no resultado intrínseco com o qual nos preocupamos versus
focar no
nossas suposições sobre como precisamos chegar lá. E o segundo é a orientação
em direção ao resultado em si. A maioria das pessoas pensa em alcançar um resultado
para obter
algo para nós mesmos. Se temos um sonho ou uma visão em que estamos comprometidos,
e se
Se analisarmos profundamente por que queremos essa visão, podemos responder: “Bem,
se eu tiver essa
visão, serei feliz. " Ou “Se eu construir essa empresa, serei bem respeitado. . . .
eu vou
fizeram isso como gerente. . . . Nós vamos ganhar muito dinheiro. ” Estes são os
respostas comuns a por que temos um sonho que queremos realizar. É realmente muito
raro
que as pessoas se concentrem no que desejam criar por si só. Essa é a mais profunda
território em torno desse princípio de focar no resultado. Estamos profundamente
comprometidos com
criando o que realmente queremos por si? Robert Frost disse uma vez: “Todas as
grandes coisas
são feitos por eles mesmos. ” Quando vemos nossas visões e nossos sonhos dessa
maneira,
é uma mudança sutil, mas mais profunda. E é nessas circunstâncias que o
O fenômeno das “mãos ocultas” começa a ocorrer e as portas se abrem para nós que
estão além
nossa imaginação.
Então, nesta fase da construção da ALF, eu havia voltado a me concentrar
rigidamente no
plano de negócios que havíamos planejado, em vez de focar no resultado, a visão que
tínhamos
pretendido. Esse foi exatamente o oposto do que eu havia feito durante nossas mais
bem-sucedidas
fase anterior. Naquela época, eu continuava me concentrando no sonho e permanecia
altamente flexível, acompanhando o fluxo das coisas, tendo um dia de cada vez e
ouvindo
para orientação sobre o próximo passo. Mas nessa crise, eu me apertei e deixei meu
maneira tradicional de operar assumir.
Nesse processo, muito medo foi gerado. Quanto mais ficamos para trás no
plano de jogo original, mais medo eu tenho. Ficar preso no processo, o medo de não
alternativa parecia cada vez maior. E uma mudança sutil ocorreu em mim. eu comecei
tendo preocupações sobre como isso iria refletir em mim. Comecei a me preocupar com
o meu
reputação e implicações pessoais se a empresa falhar; Eu gostaria
envergonhado. Isso novamente foi exatamente 180 ° oposto ao meu modo original de
ir.
Antes, eu não tinha medo do fracasso e me preocupava profundamente com o sonho por
próprio bem. Eu estava disposto a arriscar tudo - minha reputação, minha posição e
até
meus relacionamentos. Eu estava servindo o sonho em si, porque senti no fundo que
isso
era o que pretendia que acontecesse. Eu estava tão atento à visão que operava com
completa espontaneidade e liberdade. Foi quando as portas se abriram e as para cima
ocorreu uma espiral.
Eventualmente, percebi o que estava fazendo comigo mesma e como estava afetando
toda a empresa. Passei algum tempo com Peter Senge, Charlie Kiefer e seus
parceiro Bob Fritz em Boston. Eles me ajudaram a controlar a mudança sutil que
ocorreu na minha orientação. Eu refleti bastante e comecei a voltar
toque com essa maneira anterior de operar. Com o tempo, eu fiz o necessário
ajuste, e começamos a focar no resultado pretendido - um programa nacional
desenvolver liderança servidora. Aceleramos nosso plano de jogo original e fomos
atrás
fontes nacionais de financiamento: a Fundação Hewlett, a Fundação Luce, o
Fundação MacArthur, Fundação Ford e outros. Nós estávamos finalmente
bem-sucedidas após um atraso de tempo significativo necessário para acionar um
unidade de financiamento nacional.
Meu hábito de pensar - dependência do plano de ação original que pedia o Texas
financiamento para os primeiros três anos de operações - quase nos enviou. Esse
hábito
O pensamento foi reforçado pelo meu sentimento de que não éramos dignos de
financiamento nacional.
a menos que tenhamos estabelecido capítulos em outras regiões.
Quando começamos a focar mais uma vez no resultado real que pretendíamos, meu
antigo hábito
de pensamento perdeu muito de sua energia. Essa foi uma grande experiência de
aprendizado para mim.
As armadilhas de responsabilidade e dependência geram muita energia a partir do
medo de não ter alternativa. Mas sempre existem alternativas. É que muitas vezes
somos
incapaz de vê-los. Quando percebemos que existe um caminho alternativo, muito medo
desaparece. Começamos a olhar para as armadilhas um pouco mais objetivamente. "Lá
estou eu de novo,
pensando que sou indispensável. . . . Aqui estou novamente, excessivamente
dependente de um determinado
pessoa ou pessoas na organização ou no plano de negócios. ” É incrível pra mim
quão simples é essa solução diante de ilusões tão poderosas.
Uma das lições mais importantes que aprendi sobre as armadilhas foi o quão simples
pode ser recuperar o equilíbrio quando perdemos o fluxo. Considere o ato de andar -
um
metáfora maravilhosa e poderosa para pensar sobre esse assunto. Quando estamos
andando
ou em execução, estamos sempre no processo de literalmente cair. Quando mudamos
nossa
126 LIÇÕES
corpo para a frente, estamos realmente "caindo". Mas aprendemos a nos mover
rapidamente e
habilmente, e por isso estamos "caindo" em nosso próximo passo. Se não nos movermos
instantaneamente e com
grande destreza, cairemos de cara no chão. Quando crianças, aprendemos bem nossa
lição sobre
o fenômeno de caminhar e correr para que, quando não estamos em equilíbrio,
possamos
quase sem esforço nos corrigimos, recuperamos o equilíbrio e continuamos no
caminho.
Na vida comum, é da mesma maneira. Perdemos o equilíbrio, como fiz durante meses
final, porque não entendemos o suficiente - não vemos maneiras simples de
recuperá-lo. A maioria das artes marciais como o Akido são orientadas em torno
desse princípio.
Atos físicos simples, como respiração profunda, podem rapidamente ajudar a
restabelecer nosso centro, nossa
equilíbrio, para que possamos ouvir a nossa voz interior mais uma vez. É então que
podemos ver nossa
muito mais claramente e encontre nosso caminho natural, nosso modo natural de
seguir novamente.
T H E T R A P O V E R A C T I V I T Y
A terceira grande armadilha que encontrei foi uma que eu chamo de hiperatividade.
Essa armadilha pode
manifesta-se mais dolorosamente ao ter pessoas na organização que não estão
alinhadas
com o sonho, resultando em profunda incoerência na organização.
Nos estágios iniciais do estabelecimento do Fórum de Liderança - reunindo a equipe,
projetando o currículo e testando-o com as primeiras aulas de Houston - eu estava
operando
em todos os cilindros, e o progresso foi tudo o que poderíamos esperar. Mas como o
organização cresceu, fiquei cada vez mais atolado em detalhes. Antes de 1983,
estávamos no estágio criativo, inscrevendo pessoas no projeto e criando o
programa. Foi mais divertido do que qualquer outra coisa e atuou como um
contraponto ao
trabalho difícil de captação de recursos. Mas quando começamos a fornecer
programas, selecionar
companheiros, e aprendendo a abrir novos capítulos, tornou-se diferente para mim.
Havia cada vez mais decisões administrativas - logística, contratação de pessoal,
demitir pessoas, atender a folha de pagamento, manipular todos os pequenos detalhes
e assim por diante.
Naquela época, eu também comecei a perceber que estava no meio de algo
maior do que eu era. Durante todas as etapas formativas, a jornada parecia quase
fácil. Fui absorvido pela visão e pela beleza estética de criar o
Fórum de Liderança. Em algum momento, no entanto, quando todas as pessoas foram
reunidas
e o trabalho estava sendo feito, eu "acordei" e percebi o que estava acontecendo.
eu tinha
reuniu todas essas pessoas - os curadores, os fundadores, os consultores, os
financiadores e meus parceiros no American Leadership Forum e no Executive
Executive
LIÇÕES | 127
Ventures Group, a divisão que criamos para entregar a parte do programa que
ocorreu no deserto. Para mim, a folha de pagamento era enorme, as expectativas eram
enorme, e a tarefa parecia quase esmagadora. Havia pressão para produzir.
Quem eu pensava que era? O que eu estava fazendo aqui no meio de tudo isso? Eu
senti um
muita ansiedade, e comecei a questionar minha capacidade de carregar tudo
fora. Foi como quando eu quase fiz um tiro perfeito no skeet e "acordei"
apenas para errar o último alvo.
A sensação de verdadeira liberdade e clareza de propósito que experimentei no
início
dias depois de voltar de Londres começaram a se deteriorar. Eu estava sendo forçado
a operar em um
ritmo que eu achei desconfortável. Eu faço melhor quando tenho tempo de sobra para
refletir sobre
coisas e "processar" o que está acontecendo. É assim que fico ancorado no meio de
o caos necessário. Isso foi bom nos primeiros dias, quando o ritmo era menor
frenético. Mas agora eu não conseguia controlar o ritmo e quanto mais eu operava no
no ritmo dos outros, menos claro e coerente eu poderia ser sobre minha direção
interna.
Nesse processo, falhei em seguir alguns dos aspectos realmente importantes
oportunidades apresentadas para mim. Por exemplo, David Bohm escreveu uma nota para
mim mais cedo
em 1983, dizendo o quanto ele gostou da reunião alguns anos antes. Ele
esperava que pudéssemos nos reunir novamente para um diálogo mais aprofundado. É
indescritivelmente doloroso para
para olhar para trás nesta oportunidade perdida, mas naquele momento senti que
havia
muitas obrigações e responsabilidades em casa. Então eu coloquei em segundo plano e
depois falhou no acompanhamento. Quando olho para trás agora, essa foi uma
manifestação de um
incompletude em mim. De todas as coisas, o mais importante para mim foi continuar a
entender os princípios sobre os quais Bohm e eu conversamos em Londres - para poder
começar a aplicá-los nas situações reais que eu estava encontrando. Eu precisava do
nutrição espiritual e direção que Bohm poderia ter fornecido, mas eu estava muito
cego pelas responsabilidades do dia-a-dia para ver a oportunidade que me está sendo
entregue.
Essa incompletude em mim também resultou em atrair algumas pessoas-chave
ao meu redor, em quem eu finalmente não podia confiar - pessoas cujo interesse mais
profundo era
não no fórum, mas em suas próprias agendas.
Em um caso extremo, um ator-chave minou todo o processo que tivemos
em andamento para abrir um capítulo em uma grande comunidade metropolitana no
Nordeste. Ela e o potencial diretor executivo do novo capítulo criaram um
programa alternativo que eles planejavam entregar sob os auspícios de um
organização com um ganho pessoal substancial para si mesmos. Este programa foi
direto
128 LIÇÕES
conflito com sua responsabilidade no Fórum e, embora o problema tenha sido
eventualmente resolvido, todo o caso resultou em substancial perda de tempo,
energia e
momento em um período crítico
Este foi um caso incomum. Mas havia outros que, à sua maneira, causaram
graus igualmente significativos de incoerência na organização. Estes incluíram
funcionários seniores da sede e alguns que tiveram papéis críticos no nível da
comunidade.
Eles eram pessoas trabalhadoras e bem-intencionadas que sentiam que estavam
contribuindo
algo importante para o esforço. No entanto, havia essa incoerência subjacente, e
parecia não haver maneira de lidar com isso. Nós lutamos e lutamos com isso, mas
nessas circunstâncias, o fluxo nunca continua. A natureza sem esforço do
a empresa desaparece e tudo se torna luta, tensão e trabalho duro.
A incoerência foi tão profunda em um ponto que acabou resultando em nossa
dissolvendo a divisão que entregou nosso programa no deserto. Pensando nisso
tipo de incoerência, só posso dizer que foi como acordar atrás das linhas inimigas.
Eu
senti-me profundamente desconfortável, como se eu não fosse um verdadeiro membro da
minha própria comunidade. isto
foi uma experiência altamente angustiante para mim.
É tão fácil, nessas circunstâncias, culpar a situação por outros: "Eles
simplesmente não entendi. . . . Eles não estão comprometidos "ou algo assim. Sempre
há um "eles".
Mas é aí que está a confusão. Nessas situações, não são "eles" quem são
responsável. Somos nós. Tem a ver com a nossa própria história ser evocada. Nossa
história de
separação, isolamento, baixa auto-estima e indignidade interagem com nossos novos
consciência da incoerência e cria um filme em nossa cabeça que aponta para "eles" e
o problema.
Qual é o caminho para sair dessa armadilha? Sair não resolve nada, porque
geralmente
acabaremos com outras pessoas que "simplesmente não entendem". Significa reconhecer
que se
estamos trabalhando com pessoas que não entendem, é porque parte da nossa história
é
sendo evocado, e há trabalho interno real a ser feito além do trabalho externo.
A chave para superar a armadilha da superatividade é fazer o interior, o reflexo
trabalho, individual e coletivamente necessário para recuperar nosso equilíbrio. No
calor de
o processo criativo, acabamos tendo tanto a fazer que perdemos o necessário
orientação para permanecer no fluxo. A menos que tenhamos o indivíduo e o coletivo
disciplina para permanecermos ancorados, eventualmente perderemos o fluxo.
É por isso que a disciplina do diálogo parece ser tão importante para todos
tal empresa. Tomando o tempo para se reunir regularmente em verdadeira
LIÇÕES | 129
O diálogo dá a todos a chance de manter um espaço reflexivo no coração do
atividade - um espaço onde todas as pessoas podem continuar sendo nutridas juntas
pelo que é
querendo acontecer, se desdobrar. Deve ser uma disciplina regular e deve continuar
durante toda a vida da empresa, porque o objetivo da empresa será
continue a evoluir. O reabastecimento deve ocorrer no meio e como parte
dessa evolução. É um elemento essencial do desdobramento.
O que outras pessoas estão dizendo
Olhar para trás neste aspecto da minha experiência com o Fórum é doloroso para mim.
Eu
ver as pessoas que machuquei e poderia ter servido melhor, exceto pela minha
ignorância. Eu fiz isso
muitos erros e tenho vergonha de não estar mais consciente, mais capaz. Está
difícil de lidar com isso, mas sei que tudo isso era parte essencial do meu
desenvolvimento, meu próprio desenvolvimento. Uma parte crucial da jornada de nossa
vida é a luta
superar nossa bagagem acumulada, a fim de operar no fluxo de
a ordem geradora em desenvolvimento. A única maneira de conseguir isso é
literalmente ir
através dele - encontrar as armadilhas e aprender com elas. Essa experiência é
impagável.
130 LIÇÕES
18. O PODER DO COMPROMISSO
Esta é a verdadeira alegria da vida, o fato de ser usado para um propósito
reconhecido pela
você mesmo como um poderoso. . . sendo uma força da natureza em vez de uma febre,
pequeno filão egoísta de doenças e queixas reclamando que o mundo
não vai se dedicar a fazer você feliz.
-George Bernard Shaw
No início de 1988, estávamos no meio da abertura de um novo capítulo do Fórum em
Silicon.
Valley, Califórnia. Estive fora a semana inteira, mas voltei para Houston em
Sexta-feira a tempo de levar Mavis ao Museu de Belas Artes para a abertura de um
novo
mostrar. Estávamos entre os últimos a sair naquela noite. Tínhamos estacionado o
carro
a uma quadra escura e apagada, ladeada de árvores. Quando saímos da
estava chovendo, então sugeri que Mavis ficasse na frente, e eu faria
traga o carro de volta para ela. Quando cheguei ao nosso carro, abri a porta,
dobrei minha
guarda-chuva, jogou-o no banco de trás e deslizou atrás do volante. Assim como eu
era
prestes a fechar a porta, senti aço frio nas minhas costelas.
Eu olhei para cima e havia um homem grande, com cerca de 25 anos, com um ar feroz
olhar em seu rosto, segurando uma faca do tamanho de uma baioneta contra minhas
costelas. Ele não era apenas
segurando-o lá, ele estava pressionando-o com força nas minhas costelas e dizendo
através de cerrado
dentes: "Eu não quero te machucar, mas vou machucar. Agora você passa por trás
disso
volante."
Peguei minha chave, segurei-a e disse: "Pegue o carro e me deixe sair".
Ele enfiou a faca nas minhas costelas novamente com mais força e disse: "Eu não
quero o carro, eu
quero você."
131
Não sei o que ele queria, mas senti que estava morto se me mudasse. Eu
olhou para a minha direita e vi outro homem parado do lado de fora da porta no
lado do passageiro. Lembro-me de pensar por um instante, não vou deixar esse homem
me mata. Estou fazendo algo muito importante e tenho que terminar. Com isso eu
agarrou seu pulso com as duas mãos antes que ele pudesse empurrar mais a faca
eu a afastei, batendo a mão dele contra o batente da porta, e
fazendo com que a faca caia no chão. Naquele instante eu fui capaz de balançar os
pés
fora e segurá-los como barreiras. Naquela época, ele tinha a faca novamente
e comecei a empurrar e tentar cortar meus pés. Lembro-me de chutá-lo
na cara, aterrissando um golpe poderoso. Ele recuou com a faca na mão e
estava pronto para vir para mim novamente quando comecei a gritar com ele no topo
da minha
voz. Ele tinha a faca na mão, esticada em minha direção e estava pronto para
venha até mim e gritei para ele: “Seu filho da puta sujo, você me toca de novo
e eu vou te matar, eu vou te matar com minhas próprias mãos, caramba! Venha, venha
vamos tentar! ”
Ele deu um passo para trás e olhou. Eu gritei ainda mais alto: "Vamos lá, você
imundo filho da puta. Eu me senti como um animal enlouquecido. Ele ficou lá e olhou
para mim
pelo que pareceu um longo tempo e depois se afastou e correu, e seu parceiro
correu com ele. Enquanto ele fugia, eu ainda estava gritando com ele no topo dos
meus pulmões.
Quando eles se foram, e quando eu estava tentando me recompor, comecei a perceber
o que tinha acontecido. À medida que a adrenalina passava, o medo se instalou e eu
comecei a
agite incontrolavelmente. Naquele momento, eu não sabia muito sobre o processo de
o que aconteceu lá, mas eu sabia que havia sentido dentro de mim o poder de
defender
eu mesmo com minhas mãos nuas contra aquela faca enorme. A razão pela qual eu senti
esse poder
foi meu compromisso com o que eu havia assumido. Meu objetivo era trazer o
Fórum de Liderança Americana para a vida, e essa pessoa não iria parar com isso. o
compromisso com o Fórum de Liderança foi além da mera intenção - eu era um com
a causa.
Este foi um momento decisivo na minha vida, que considerei muitas vezes. Em que
momento em que percebi que o chamado de minha vida estava em perigo, de repente uma
parte primordial da
eu entrei em jogo. Era como se eu me tornasse uma força da natureza, tão forte que
a vida pudesse
Não seja tirado de mim. Era pura energia à qual eu não tinha tido acesso
anteriormente.
A partir dessa experiência, cheguei a entender mais sobre a natureza do
132 O PODER DO COMPROMISSO
compromisso necessário para participar ativamente da ordem generativa em
desenvolvimento.
Existem dois aspectos do compromisso. Há um compromisso de agir,
que é representado simbolicamente, por exemplo, pela minha saída da empresa. Como
você
sabe que as pessoas estão comprometidas? Porque eles estão agindo. Eles estão
cruzando o
limiar da aventura, e este é o primeiro passo necessário em direção ao interior
transformação que Greenleaf falou. Esse é o tipo de ação que normalmente falamos
nos negócios e nos círculos de gestão.
Este foi o meu verdadeiro forte. Eu tinha sido ensinado pelo coronel desde os
primeiros dias
sobre compromisso e disciplina. “Se você realmente deseja ter sucesso na prática de
julgamento, seja
preparado para superar seu adversário. Essa é a chave. " Eu sabia tudo sobre esse
tipo de
compromisso, vontade de seguir algo que você começou até o fim. "Faça
certo e não deixe nada atrapalhar. "
Mas há um segundo aspecto mais sutil ao compromisso e à vontade, e esse é o
fundamento de ser para agir. Minha apreciação deste segundo aspecto da
meu compromisso começou a se cristalizar em minha reunião com a Bohm e se
desenvolveu
os anos seguintes.
Qual é o fundamento do ser que me permitiu agir de uma maneira que era
consoante com a minha busca geral
Qual era o fundamento do ser que permitia à
sincronicidade - encontrar o próprio Bohm, conhecer Mavis e os “momentos
do balanço ”que ocorreu nos meses seguintes? A natureza da minha
o compromisso mudou quando meu terreno foi alterado. Era um tipo diferente de
compromisso, uma base diferente para a ação. É o que Martin Buber chamou de
“Grande vontade” em oposição à “vontade insignificante e sem liberdade”:
O homem livre é aquele que deseja sem vontade arbitrária.
Ele acredita no destino e acredita que ele precisa dele. Faz
não mantê-lo na liderança, espera-o, ele deve seguir em frente, mas não
saber onde ele pode ser encontrado. Mas ele sabe que deve sair com sua
todo ser. O assunto não sairá de acordo com sua decisão; mas
o que está por vir virá somente quando ele decidir o que é capaz de desejar.
Ele deve sacrificar sua vontade insignificante e sem graça, que é controlada pelas
coisas e
instintos, à sua grande vontade, que deixa definido para o ser destinado. Depois
ele
não intervém mais, mas ao mesmo tempo ele não deixa as coisas meramente
acontecer. Ele ouve o que está emergindo de si mesmo, o curso de ser
no mundo; não para ser apoiado por ele, mas para trazê-lo para
realidade como ela deseja.
O PODER DO COMPROMISSO | 133
O fundamento do ser que permite que a grande vontade opere é o fundamento do ser
da ordem implícita - sendo parte do processo de desenvolvimento do universo ", o
curso de estar no mundo. " Manifesta-se em nossa vida, fazendo, tomando
ação agora. Temos mais certeza da direção do que da meta, e a cada dia pedimos
para orientação para dar o próximo passo. Dedicamos nossa vida a fazer o que
precisamos fazer -
realmente precisa fazer - todos os dias. Prestamos atenção a tudo o que está
acontecendo ao nosso redor. Nosso
a consciência opera em vários níveis e ouvimos atentamente com tudo o que temos
pelo que
fazer a seguir. Como nunca vemos toda a paisagem, damos o próximo pequeno passo e
improvisar sobre o que aprendemos. Este pensamento é capturado lindamente pelos
espanhóis
poeta A. Machado: “Andarilho, não há caminho. Você estabelece um caminho para
caminhar. Isto é um
um tipo muito diferente de compromisso - e está no centro da transformação interna
que Greenleaf falou.
Há um paradoxo em ação aqui. Da nossa antiga perspectiva, "grande vontade" soa como
se
estamos pedindo a outra pessoa que nos diga o que fazer. Mas algo importante tem
mudou - e o que mudou fundamentalmente é o "eu". Eu estou decidindo,
mas meu senso de identidade mudou. Agora faço parte do desdobramento, generativo
processo, e neste estado de ser, não sou mais controlado por coisas e instintos.
Nesse estado de ser, faremos coisas que são muito difíceis e que podem
até ser antinatural para nós em termos de nossa maneira habitual de fazer as
coisas. Neste novo
compromisso que assumimos em grandes desafios, desafios aparentemente impossíveis,
e nós
trabalhe muito e mantenha-se totalmente focado - mas não é uma luta. De fato, é
"sem esforço."
Quando me afastei daquela reunião com Bohm, a necessidade de dar à luz o
O Fórum de Liderança começou a crescer como um propósito que tudo consome na minha
vida. Deu o meu
significado da vida. Era a minha vida, e eu era. Esse foi o meu destino. E era como
se eu não tivesse
escolha adicional. Eu me senti exatamente como Carl Jung se descreveu:
Eu tinha um senso de destino como se minha vida me fosse atribuída pelo destino e
teve que ser cumprido. Isso me deu uma segurança interna. . . . Muitas vezes eu
tive o
sentindo que, em todos os assuntos decisivos, eu não estava mais entre os homens,
mas estava
sozinho com Deus.
Quando olho para trás, foi quase irracional, porque o sonho era muito grande. Eu
realmente não sabia o que estava fazendo na época. Eu não tinha contatos no campo
de
desenvolvimento de liderança, eu não tinha o dinheiro necessário e não tinha
134 O PODER DO COMPROMISSO
alguma idéia de como eu iria realizar o que eu sentia que tinha que fazer. No
entanto, eu tinha esse interior
sabendo que, apesar de todos esses obstáculos, eu realizaria meu sonho.
Durante muito tempo fiquei sem medo, como o guerreiro Joseph Campbell descreve
entrando em batalha. Eu parei de ser influenciado pelas opiniões de outras pessoas,
eu parei
preocupada com o que meus colegas e vizinhos pensariam, e eu encontrei uma nova
força dentro de mim.
Desde o momento em que saí do escritório de Bohm, o que aconteceu comigo teve a
qualidade mais misteriosa sobre isso. As coisas começaram a se encaixar quase
sem esforço - incidentes imprevistos e reuniões com as pessoas mais notáveis
que deveriam me fornecer assistência crucial.
Esta foi a ordem implícita em ação na minha vida. A experiência do
ordem generativa operando por toda a sua vida é uma experiência emocionante - como
se você
estão montando a crista de uma onda.
Uma das expressões mais claras dessa experiência que eu vi veio durante o
diálogo entre Bill Moyers e Joseph Campbell, que resultou em seis horas
Série de televisão PBS baseada nos escritos de Campbell, The Power of Myth:
MOYERS: Você já teve esse sentido quando segue sua felicidade,
como tenho em momentos, de ser ajudado por mãos ocultas?
CAMPBELL: O tempo todo. É milagroso. Eu até tenho uma superstição que
cresceu em mim como resultado de mãos invisíveis chegando o tempo todo -
a saber, que se você seguir sua felicidade, você se coloca em uma espécie de pista
que está lá o tempo todo, esperando por você e pela vida que você
você deveria estar vivendo é o que você está vivendo. Quando você pode ver isso,
você
começam a conhecer pessoas que estão no campo da sua felicidade e elas abrem o
portas para você. Eu digo, siga sua felicidade e não tenha medo, e as portas se
abrirão
onde você não sabia que eles estariam.
O PODER DO COMPROMISSO | 135
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PAR T F U U R
O PRESENTE
O que outras pessoas estão dizendo
Até que alguém seja cometido, haja hesitação,
A CHANCE DE RETIRAR, SEMPRE INEFICIÊNCIA.
RELATIVO A TODOS OS ATOS DE INICIATIVA (E CRIAÇÃO)
HÁ UMA VERDADE ELEMENTAR, A IGNORÂNCIA DA QUAL
MATA IDEIAS INESQUECÍVEIS E PLANOS ESLENDIDOS:
O MOMENTO UM COMPROMETE-SE DEFINIDO,
ENTÃO A PROVIDÊNCIA SE MOVE DEMAIS.
TODAS AS DÚVIDAS DE COISAS OCORREM PARA AJUDAR UMA QUE DE OUTRA FORMA
NUNCA OCORREU. UM CÓDIGO INTEIRO DE EVENTOS DA DECISÃO,
AUMENTAR NO FAVOR TODO O MODO DE INCIDENTES PREVISTOS E
REUNIÕES E ASSISTÊNCIA MATERIAL,
QUE NENHUM HOMEM PODERIA SONHAR TERIA O CAMINHO.
-W. N. Murray, a expedição escocesa do Himalaia
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19. O RETORNO - E
AVENTURANDO QUATRO NOVAMENTE
O incidente fora do museu foi um divisor de águas na minha vida. Trouxe para o meu
atenção imediata o poder dos princípios que estavam em jogo nos últimos anos
oito anos. A essa altura, minha vida era uma série de conexões com as pessoas.
Fazer
essas conexões síncronas haviam se tornado uma maneira natural de operar; Na
verdade, eu
foi incapaz de operar de outra maneira. Comecei a aprender como me mover com o
ordem de desenvolvimento e viver os princípios, naturalmente.
Com o tempo, desenvolvi mais sensibilidade à voz interior que falava com
mim. Descobri que precisava ter bastante tempo reflexivo para permitir que o
princípios para operar. Eu fiz isso correndo de manhã cedo e tirando um tempo
durante o dia, sempre que podia, para refletir e ouvir. Quando o fiz, encontrei o
princípio de atratividade começando a operar regularmente em minha vida. Em alguns
maneiras, para mim, era um estado incrível de se viver. Eu tinha que fazer o meu
trabalho, tratando-o como
minha preocupação final, e então simplesmente espere com expectativa no descanso do
guerreiro com
consciência aguda para o momento oportuno - o “centímetro cúbico do acaso”.
Quando a oportunidade apareceu, fui obrigado a me mover instantaneamente sem
premeditação consciente.
Muitas vezes não entendi completamente as mudanças que fiz nesse estado até mais
tarde.
Movimentos muito leves e hábeis, na hora e no local certos, teriam enormes
consequências. O tempo era crucial. Quando esse momento chegou, com o menor
gesto, todos os tipos de ações e resultados foram criados. Esse é o princípio
da economia de meios que está em evidência cada vez mais à medida que aprendemos a
operar com
verdadeiro domínio da vida.
139
Um encontro aparentemente insignificante que tive apenas algumas semanas após o
incidente em
o museu é uma boa ilustração desse princípio. Essa conversa de trinta segundos
desencadeou toda uma série de eventos que formaram todo o próximo estágio da minha
vida.
Uma noite, participei de uma reunião do Houston Lyceum, um grupo de cerca de dois
uma dúzia de empresários e profissionais da área de Houston que se encontrariam por
um período
duas horas durante o jantar a cada dois meses para trocar idéias e aprender juntos.
Geralmente, o membro responsável pelo programa trazia uma interessante
personalidade para conversar com os membros. Nesta ocasião, em
Em fevereiro de 1988, um membro convidou Norman Duncan para nos explicar o processo
de
planejamento de cenários usado pelo grupo de empresas Royal Dutch Shell. Eu conheci
Norma Duncan uma ou duas vezes antes desta ocasião, e eu sabia que ele era um
respeitado executivo da Shell Oil Company, uma das maiores empresas do Grupo Shell
subsidiárias. Ele se reportou diretamente ao CEO. Norma nos disse que
noite em que, em vez de depender de previsões (que são invariavelmente erradas), o
Shell
O grupo faz seu planejamento para o futuro através do uso de cenários de decisão.
O planejamento de cenários, disse ele, não se trata de fazer planos, mas é o
processo pelo qual
equipes de gerenciamento mudam seus modelos mentais do ambiente de negócios e
o mundo. No Grupo Shell, o planejamento de cenários é um gatilho para
Aprendendo. O modelo interno de um gerente nunca reflete a realidade, ele explicou
- é sempre uma
construir. O processo do cenário é direcionado a essas percepções na mente de um
Tomador de Decisão. Apresentando outras maneiras de ver o mundo, cenários de
decisão
dar aos gerentes algo muito precioso: a capacidade de re-perceber a realidade,
levando a
idéias estratégicas além do alcance da mente.
Norm disse que a equipe de planejadores de cenários em Londres incluía
especialistas em
economia, sociopolítica, energia, meio ambiente e tecnologia. Eles conduzem
conversas em andamento com cinquenta ou mais altos executivos do Grupo Shell e com
um
rede de pensadores notáveis e de ponta de todo o mundo em muitos
disciplinas: política, ciência, educação, negócios, economia, tecnologia, religião,
e as artes. A cada três anos, mais ou menos, eles sintetizam essas informações em
dois ou mais
mais cenários - histórias sobre como os negócios podem evoluir nos próximos anos
e décadas. Considerando esses cenários e suas conseqüências, é possível
base para a abordagem do Grupo Shell à gestão estratégica.
Todos ficamos fascinados com a apresentação de Norm. Vários líderes empresariais
comentou que essa abordagem da gestão estratégica levou, em grande parte, a
140 O RETORNO
O Shell Group é considerado uma das empresas mais bem gerenciadas do mundo.
A conversa naquela noite foi animada e animada e durou muito mais tempo
do que o pretendido. No final da conversa, Norm comentou que tinha
foi convidado a se juntar à equipe de cenários em Londres para ajudar a desenvolver
e produzir seus
rodada atual de cenários. Ele partiria em duas semanas.
Como todo mundo estava juntando suas coisas para ir embora, eu apenas fiquei lá
sentado
momento, digerindo o que eu tinha ouvido. Espontaneamente, fui até Norm e
disse-lhe como eu tinha encontrado sua apresentação e como eu o admirava por
sendo selecionado para essa nova postagem. "Rapaz, eu adoraria fazer algo assim
algum dia - comentei. Norm sorriu e me agradeceu. Com isso nós sacudimos
mãos, desejei-lhe sorte e partimos em direções diferentes.
Foi cerca de dez meses depois, em dezembro de 1988, que recebi um telefone
ligue uma manhã de Renata Karlin, representante em Nova York do Royal
Grupo de empresas Dutch Shell. Ela estava ligando para marcar uma consulta para ver
eu, mas não explicou o objetivo da visita dela. Eu assumi que era sobre o nosso
programa
e o apoio que a Shell Oil Company, subsidiária dos EUA no Grupo, havia recebido
nos dando ao longo dos anos.
Quando nos encontramos no meu escritório uma semana depois, Karlin foi direto ao
assunto. Ela
perguntou se eu estaria disposto a ser considerado, juntamente com outros, por um
período de quatro anos
atribuição como chefe da equipe mundial de planejamento de cenários do Grupo
Londres. Fiquei completamente surpresa com a sugestão dela e disse isso a ela. Nós
conversamos
detalhadamente sobre a proposta, e prometi voltar para ela dentro de uma semana.
Naquela noite, quando Mavis e eu chegamos em casa do trabalho e as crianças estavam
na cama,
nos sentamos para conversar. Fiquei empolgado com o que havia sido apresentado - um
verdadeiro presente e
uma oportunidade de aprender com um escopo incomparável. No entanto, nossa vida
pessoal era tão
complexo. De certa forma, não fazia sentido sequer discutir a possibilidade de
mudar para
Londres. Mavis estava no meio de sua residência no Baylor College of Medicine. Ela
havia deixado uma marca real lá e adorado o que estava fazendo. A última coisa que
alguma vez passaria por nossas mentes era ela saindo do programa. Não estava no
nosso
esquema das coisas.
Além disso, acabamos de construir uma grande casa nova em Houston perto de
o Texas Medical Center. Em três anos, Mavis montaria sua prática lá. Nós
havia passado mais de dois anos planejando, projetando e construindo essa casa.
Tínhamos sido
nele por menos de nove meses, e nós dois juramos nunca mais nos mudar.
O RETORNO | 141
Então, quando comecei a contar a Mavis sobre a proposta de Renata Karlin, eu estava
realmente
estado de conflito. Por um lado, me ofereceram uma oportunidade certa
no centro dos meus interesses. No entanto, naquele momento, minha maior prioridade
era ajudar
Mavis realiza seu sonho de se tornar médica. Tudo o resto era secundário.
No meio de contar a história a Mavis, ela sorriu para mim conscientemente. Fiquei
intrigado
e parou no meio de uma frase. Então ela abriu um grande sorriso e disse: “Eu
te disse isso, lembra-se, em frente à Catedral de São Paulo? " Eu respirei
rapidamente. isto
era verdade. Cinco anos antes, Mavis e eu fizemos uma viagem a Londres, onde
mostrei a ela todas as minhas antigas assombrações sobre as quais eu havia falado
tanto: meu escritório de advocacia em
Grosvenor Square, meu apartamento onde eu tinha lido pela primeira vez sobre David
Bohm naquele domingo
manhã, meus restaurantes e parques favoritos e pequenas ruas de Chelsea que eu
adorava
para visitar enquanto caminhava e pensava nas coisas.
Uma noite, Mavis e eu pegamos um táxi até a Catedral de São Paulo. Assim como nós
começou a subir os degraus da catedral, Mavis parou e me pegou pelo braço
e disse: “Joseph, quero que você saiba algo de que tenho certeza. Nos próximos
anos você voltará para Londres com a família e eu. Você estará fazendo
trabalho importante para uma grande empresa multinacional. ” Naquele momento, eu
estava no
meio da formação do capítulo de Hartford para o fórum, então suas palavras pareciam
buscou levar a sério. Além disso, nessa fase do nosso relacionamento, eu ainda não
havia aprendido
para levar as premonições de Mavis tão a sério quanto agora.
Desde o instante em que Mavis me lembrou sua premonição em frente ao St. Paul's,
ela assumiu a liderança na conversa. Ela disse que era nosso destino partir. Ela
disse
não havia o que questionar. Ela disse que a ALF estava passando de uma startup para
uma fase mais operacional de sua vida. Sempre foi minha intenção mudar as coisas
para mãos operacionais mais capazes quando esse ponto foi alcançado.
“Além disso”, ela me lembrou, “você sempre disse que sua intenção final era aceitar
o
Princípios da ALF e aplicá-los globalmente. Esta é sua chance de aprender mais
sobre
como você pode fazer isso. Tudo faz parte do esquema maior das coisas. " A conversa
a partir desse ponto, centradas nas possibilidades que nos são apresentadas - como
organizar nossas vidas e assuntos "quando", como Mavis disse, essa tarefa foi
oferecida a
mim. Essa reviravolta na conversa foi completamente contrária ao que eu esperava.
Mas Mavis simplesmente disse: "É o que deve acontecer. Obviamente, é o melhor a
fazer. "
Em vista da natureza envolvida de nossas vidas pessoais na época, a discussão
esse tipo de problema poderia ter sido terrivelmente difícil - trocas, negociações
142 O RETORNO
O RETORNO | 143
situações individuais, contorcendo-se sobre sair de casa. No entanto, a decisão de
ir
pois foi feito naquela noite em muito pouco tempo. Todas as outras questões foram
subordinado naquele momento ao que deveria acontecer.
Mavis e eu conversamos sobre seguir nossa voz interior, a voz que nos ajuda a
entender o que está querendo se manifestar no mundo e relembramos o
lições que ela e eu aprendemos juntos ao longo dos anos sobre seguir essa intuição.
Mavis sempre esteve ancorada nesse modo de ser - sintonizada com sua voz interior
e sua capacidade interna de alta percepção e precognição. Esse jeito de ser
comporta com a vida na câmara de bolhas, onde os processos espaço-tempo às vezes
executado em seqüências causais reversas, e as noções de anterior e posterior não
são mais claras.
Ao longo dos anos, essas incidências da precognição de Mavis ocorreram regularmente
base. Eu vim para aceitá-los como um modo de vida e geralmente não pensava muito
sobre
eles. Quando eu estava em Londres com o Shell Group por cerca de dois anos, Mavis
e eu estava correndo pelo corredor do hotel a caminho de uma reunião quando ela
puxou
no meu braço e me parou. Ela se virou para mim e simplesmente disse: "Estaremos
vivendo em
Boston quando você concluir sua tarefa na Shell. Claro que nunca tivemos
pensou em Boston. Nosso plano de jogo era voltar para Houston e pegar
de onde paramos. Mas acho que nem é preciso dizer que, neste momento, quase
três anos depois, com minha tarefa na Shell concluída, estou escrevendo essas
palavras em
nossa casa na costa norte de Boston.
O que outras pessoas estão dizendo
Ao viajar pelos capítulos durante os meses finais, descobri muito sobre
comemorar no fórum. Nas reuniões com os bolsistas seniores - o amálgama das aulas
que se formou em anos anteriores - vi um dos resultados mais visíveis do trabalho
tínhamos feito: a extraordinária alta energia de coerência entre tão diversos
grupos. Nesses ambientes, eu podia sentir a mente coletiva deles no trabalho. As
vezes
nessas reuniões, figuras nacionais vinham dialogar com os bolsistas -
pessoas como Jack Kemp e Warren Bennis e John Gardner. Eles iriam
constantemente me comentar sobre essa alta energia de coerência e o amor
entre os companheiros. Essa coerência e amor ainda são característicos da ALF, que
continua a florescer muito depois da minha partida.
Os últimos meses antes de eu deixar a ALF também foram um momento de profunda
reflexão sobre o
eventos da minha vida desde o início do Fórum em 1980. O que havia ocorrido
durante esses anos era em si uma representação da ordem generativa. o
processo generativo é um desdobramento contínuo, e estamos aqui para participar.
Dentro
Na verdade, estamos muito satisfeitos quando participamos desse processo criativo,
seja por ser pai, formar uma organização ou trabalhar em um projeto.
Ao olhar para trás, pensei no nascimento de nosso filho Leon, em 1982, e em nosso
filha, Shannon, quatro anos depois. A alegria e maravilha que experimentei são
além de palavras. Eu participei desses nascimentos como um parceiro completo,
infelizmente diferente de quando Joey
nasceu durante a minha vida anterior.
Quando Leon nasceu, o médico o entregou imediatamente a Mavis, que estava
completamente
acordado, tendo dado à luz naturalmente sem a ajuda de anestésicos. Ele chupou
por mais ou menos um minuto, e então ele foi entregue a mim. Aquele bebezinho,
manchado da cabeça aos pés com os restos de seu mundo no ventre de sua mãe, foi
gritando com os olhos fechados contra a luz brilhante. Eu o peguei gentilmente e
comecei a
coloque-o na água morna do banho Leboyer. Enquanto eu falava baixinho,
Assim como eu fazia todas as noites quando ele estava no ventre: “Leon, este é o
papai, seu velho
amigo. Não se preocupe, tudo vai ficar bem. " Enquanto eu falava, ele abruptamente
parou de chorar, abriu os olhinhos pela primeira vez e olhou diretamente para
meu. Nesse instante, nossas almas se conectaram. Ele reconheceu claramente o som do
meu
voz. Com lágrimas escorrendo pelo meu rosto, coloquei Leon na água quente do banho
lavá-lo e confortá-lo. Ao fazê-lo, ele continuou olhando direto nos meus olhos,
sem emitir um som, apenas relaxando em minhas mãos enquanto eu continuava a falar
gentilmente com
ele. Este momento de nossa conexão pela primeira vez no “mundo exterior”
permaneça para sempre.
A conexão com meu filho foi um dos verdadeiros presentes que meus anos na ALF
tiveram
me deu porque ALF era uma expressão do meu próprio desenvolvimento como pessoa.
Com o passar dos anos, aprendi mais sobre mim e quais eram minhas verdadeiras
prioridades.
Meu casamento com Mavis, a experiência de vínculo com Leon no nascimento e depois
com Shannon na dela, são três presentes de importância indescritível que vieram no
meu caminho
neste processo de desenvolvimento.
Porém, há mais uma que é tão importante. Esse presente cresceu fora do
disciplina de redação de diário que aprendi a apreciar mais profundamente durante o
desenvolvimento de nosso currículo no deserto.
Como resultado do trabalho que estava fazendo com meu diário, comecei a reconhecer
algumas das
a raiva que eu sentia pelo coronel. Então um dia eu fui até ele na sala de estar
144 O RETORNO
do rancho e disse: "Coronel, acho que você nunca me disse que me ama. Eu
acredita que me ama, mas por que você nunca me disse isso? "
Ele apenas ficou quieto. Ele não sabia o que dizer. Depois de um tempo ele olhou
para baixo
e disse: "Bem, você sabe que eu te amo."
E eu disse: "Bem, por que você não pode me dizer?"
Ele disse: "Sempre te amei e você sabe que sim. Você sabe que te amo."
Eu disse: "Eu não sei, e dói que você nunca tenha me dito isso".
Então, quando nos preparamos para seguir caminhos separados, eu apenas coloquei
meus braços em volta dele
e o abraçou com força e o segurou. Ele estava rígido como um quadro. Não havia
resposta dele em tudo. Ele era rígido. Eu o segurei e dei um tapinha nas costas
dele e
disse adeus.
Eu imagino que o coronel não era expressivo sobre o amor porque seu pai nunca
contou
ele que ele o amava. Ele veio da velha escola, onde dizer "eu te amo" para
outro homem não era apenas uma coisa viril a se fazer. Um homem estava sempre no
controle. UMA
o homem nunca chorou ou chorou. Um homem cuidava de tudo, principalmente de sua
família,
e era a figura de autoridade na casa. No paradigma mais antigo que meu pai
veio, o homem estava um pouco separado do resto da família. Ele mostrou sua
masculinidade por ser resistente - obstinado e obstinado
nunca admitindo que ele
não sabia. Expressar emoção não fazia parte dessa imagem.
Continuei abraçando meu pai sempre que nos conhecíamos, e gradualmente, durante o
próximo ano
mais ou menos, ele começou a voltar para mim quando nos despedimos para que eu
pudesse abraçá-lo.
Eventualmente, aconteceu que toda vez que dissemos olá, e toda vez que dissemos
adeus, ele me deu um grande abraço de urso. Ele também ficou confortável o
suficiente para
diga "eu te amo." Todo o nosso relacionamento se tornou mais expressivo.
Durante esse período, o coronel estabeleceu uma espécie de tradição entre os dois
nos. Toda sexta-feira nos reuníamos para almoçar no Coronado Club em
Houston. Esses almoços de sexta-feira significavam tanto para mim que agora
continuo
tradição com meu filho Joey sempre que estou em Houston, que atualmente é bastante
frequentemente. Joey é um advogado de julgamento altamente conceituado lá,
estabelecendo um grande nome para
ele mesmo. Ele e eu aprendemos ao longo dos anos, com muito trabalho duro, como
construir
um relacionamento amoroso e saudável de pai e filho, e hoje considero esse
relacionamento
como um dos meus tesouros mais importantes.
O que outras pessoas estão dizendo
O RETORNO | 145
Certa sexta-feira, no almoço, o coronel olhou para mim e disse: “Bud, quando eu
morrer, eu
quero morrer com minhas botas, cortando cedro no rancho. Nós nos levantamos para
ir, e
quando estávamos saindo, nos abraçamos um adeus. Foi muito natural; não foi
um grande negócio. Apenas dois dias depois, enquanto limpava uma encosta no rancho,
ele morreu de um
ataque cardíaco.
Continuo pensando como teria sido para mim se nunca tivéssemos feito isso.
transição, se nunca tivéssemos realmente aprendido a expressar nosso amor um pelo
outro. Eu
me pergunto como teria sido se eu tivesse apertado a mão dele naquele dia em
o Coronado Club, e ele se virou e eu nunca mais o vi.
146 O RETORNO
20. DEFININDO O CAMPO
Cheguei a Londres em meados de abril de 1990, uma época de mudanças surpreendentes
no
mundo. Apenas alguns meses antes, o Muro de Berlim havia desmoronado abruptamente.
O soviético
A União também desmoronou e, com ela, os pressupostos e o quadro de
assuntos internacionais desde a Segunda Guerra Mundial. Foi um momento de grande
emoção
e antecipação, e eu tinha certeza de que era certo eu estar neste lugar neste
Tempo particular.
Eu havia passado por um intenso processo de triagem nos quatro meses seguintes
meu contato inicial com Renata Karlin, fazendo várias viagens a Londres e ao
Haia, onde eu tinha encontrado muitos oficiais seniores da Royal Dutch Shell
Grupo. Durante esse processo, passei uma quantidade significativa de tempo com o
Planejamento
Coordenador, Arie de Geus, a quem Karlin se reportou e na fase final do
Nesse processo, passei a maior parte de um dia em Haia com o Presidente e
Vice-Presidente do Grupo.
Eu tinha feito uma quantidade significativa de trabalhos de casa nos meses
seguintes
desde que eu fui contactado pela Shell pela primeira vez. Eu tinha lido tudo o que
pude colocar
mãos sobre o Grupo Shell e seus processos de planejamento de cenários. eu senti
confortável com o conceito de planejamento por meio de cenários,
especialmente porque senti que nunca mais seria possível para negócios e
governos efetivamente “planejem” um futuro a longo prazo. Em vez disso, era
necessário
Aprenda a criar e descobrir um futuro que se desenrola. Pude ver como o processo da
Shell
do planejamento de cenários se encaixa bem no centro da visão quântica do universo
que Bohm havia me descrito há tanto tempo. Tudo estava de acordo com a maneira como
eu
começou a operar em minha própria vida.
147
Toda matéria e o universo estão continuamente em movimento. Em um nível que não
podemos ver,
existe uma totalidade ininterrupta, uma “ordem implicada” da qual aparentemente
eventos discretos surgem. Todos os seres humanos fazem parte desse todo
ininterrupto que é
desdobrando-se continuamente. Uma de nossas responsabilidades na vida é ser aberta
e aprender,
tornando-se assim mais capaz de sentir e atualizar novas realidades emergentes.
Agora, senti que estava me dando a oportunidade de aprender mais sobre esse
processo
mas em uma escala muito maior, em uma organização com mais de 120.000 funcionários
operando em mais de cem países em todo o mundo. Além disso, minha voz interior
estava dizendo que essa era uma oportunidade importante para começar a aprender
como essas
princípios podem ser aplicados em escala global fora do âmbito da corporação
em si. Isso parecia fazer parte do que estava se desenrolando para mim - a
oportunidade de
começar a aprender sobre influenciar positivamente e moldar eventos globais em vez
de
simplesmente aceitando e reagindo às forças maiores que estavam em jogo.
Pode ter parecido grandioso, até tolo pensar em termos tão amplos e,
atento a isso, tomei cuidado com o que disse sobre esses sentimentos e
quem eu disse isso. No entanto, minha compreensão da maneira como o universo
funciona me levou a
Acreditamos que esse tipo de aprendizado não era apenas possível, mas imperativo se
o mundo
estava indo para navegar com sucesso os tempos turbulentos pela frente.
Entre as grandes corporações, parecia-me que a Royal Dutch Shell era única
de alguma forma ser capaz, com notável regularidade, de explorar as melhores
pensando no futuro. Eu esperava entender melhor exatamente como o cenário
processo realmente funcionou e como ele pode ser desenvolvido ainda mais. Em 1972,
a Shell
cenários previam a formação da OPEP e o repentino choque no preço do petróleo que
atingiu
no inverno de 1973-1974, assim como previam o preço igualmente significativo do
petróleo
colapso iniciado em janeiro de 1986. Em 1984, um cenário regional proprietário da
Shell,
apelidado de "O esverdeamento da Rússia", descreveu uma possível ruptura da União
Soviética
e o caos que se seguiu na Europa Oriental. O que mais me interessou não foi apenas
o
precisão dessas histórias, mas a maneira como o processo do cenário pode ajudar as
pessoas a
perceber melhor realidades complexas e moldar o futuro, não apenas dentro, mas
além da própria corporação.
Eu estava ciente, por exemplo, do impacto significativo que o processo do cenário
Shell teve
fabricado na África do Sul nos últimos anos. Uma equipe de cenário que incluía ex-
Shell
O chefe de cenário Pierre Wack foi formado no início dos anos 80 na África do Sul.
Apoiada pela Anglo-American Mining Corporation, a equipe viu uma “alta
148 DEFININDO O CAMPO
estrada "e uma" estrada baixa "no futuro da África do Sul. A partir de 1985,
apresentações
com base no trabalho da equipe, foram feitos a funcionários do governo, líderes
empresariais, negros
grupos comunitários e grupos de líderes negros exilados. Essas apresentações
envolveram
milhares de pessoas pensando nas escolhas futuras. O apartheid poderia ser
desmantelado, e o país poderia desenvolver um sistema político e econômico aberto
e reentrar na comunidade mundial, ou o apartheid poderia continuar, com o país
experimentando crescente isolamento, estagnação econômica e conflitos internos. o
desenvolvimentos notáveis que se tornaram evidentes publicamente na época de De
Klerk
discurso histórico em fevereiro de 1990 e que continuaram a se desdobrar até hoje,
em muitos aspectos importantes, suas raízes na descoberta pela África do Sul
pessoas que o curso em que estavam eram insustentáveis e que tinham uma escolha
sobre o futuro deles.
Continuei pensando no teorema de Bell e em meu encontro com Bohm, que
mudou para sempre minha visão de como o universo está ligado por um tecido de
conexões invisíveis. Percebi que pequenas mudanças no lugar certo podem ter um
impacto em todo o sistema, porque essas mudanças compartilham a totalidade
ininterrupta que une
todo o sistema. Um ato aparentemente insignificante em uma parte do todo cria
resultados não-locais que emergem muito longe. Conexões invisíveis criam efeitos em
um
distância - "saltos quânticos" - em lugares bastante surpreendentes para nós. Esse
modelo de mudança
comportou com a minha experiência diária muito mais do que o modelo tradicional de
mudança incremental.
Eu sabia que os cientistas começaram a falar em "campos" para explicar as conexões
que eles observaram. Bohm mencionou o "campo geral" para toda a humanidade
quando nos conhecemos em Londres. “Estamos todos conectados e operamos dentro da
vida
campos de pensamento e percepção ”, ele me disse.
Apenas alguns meses antes de me mudar para Londres para esta tarefa, tive um
oportunidade de aprender mais sobre esse novo tipo de teoria de campo de uma
importante
Biólogo britânico, Rupert Sheldrake. Sheldrake e eu éramos convidados de um amigo
em comum
cuja casa ficava em Santa Fe, Novo México. Passei o fim de semana absorvido
conversa com ele e se afastou desse encontro com uma profunda
compreensão do fenômeno do diálogo, de como o universo é
interconectados e de como meu trabalho na Shell pode contribuir em uma base mais
ampla.
Sheldrake disse que os campos são regiões de influência não materiais - forças
invisíveis que
estrutura espaço ou comportamento. O campo gravitacional da Terra, por exemplo,
está ao redor
DEFININDO O CAMPO | 149
150 DEFININDO O CAMPO
nos. Não podemos vê-lo, não é um objeto material, mas é real. Dá
as coisas pesam e enchem as coisas. Existem também campos magnéticos subjacentes à
funcionamento de nossos cérebros e corpos
Inúmeros padrões vibratórios de atividade ocorrem
dentro desses campos que não conseguimos detectar com nossos sentidos, mas que
podem ser ajustados
em receptores de rádio e TV. “Embora a natureza dos campos seja inevitavelmente
misteriosa,
tomamos tudo isso como garantido ”, ele me disse. Existem também, ele disse,
campos de matéria quântica reconhecidos pelos físicos - campos de elétrons, campos
de nêutrons e
outras. Eles são "invisíveis, intangíveis, inaudíveis, insípidos e inodoro", e
ainda assim
teoria quântica, eles são a substância do universo. Campos são estados do espaço,
mas o espaço está cheio de energia e estruturas invisíveis que se interconectam.
Enquanto conversávamos, não pude deixar de pensar no campo de energia que
experimentei
consistentemente lá em Santa Fe, particularmente na casa de Charles e Beth Miller,
onde estávamos hospedados naquele fim de semana. Ao longo dos anos, eu
frequentemente vim ao
Casa dos Miller (que também era a antiga residência do artista Georgia O’Keeffe,
Sol y
Sombra), escrever, pensar e aprender, conversando profundamente com os
pessoas notáveis que se reuniram lá. Eu podia literalmente sentir o campo se
formando
sempre que eu estava lá - como minhas experiências na catedral de Chartres, ou em
viagens de mochila no deserto, ou nos diálogos ao redor da fogueira durante
a experiência no deserto do Leadership Forum, e até na pista de corrida em Monza.
O tempo gasto com Sheldrake me deu uma apreciação mais profunda pela
possibilidades de diálogo e de grandes sistemas mudarem. Como resultado desse
encontro, eu
começou a ver mais claramente a importância do diálogo e da aprendizagem
organizacional para
o processo pelo qual os humanos podem se governar.
No início de minha missão com a Shell, tudo isso estava na vanguarda da minha
mente. Durante quatro meses, morei sozinho em Londres, enquanto Mavis completou seu
primeiro ano.
de residência para faculdade de medicina. Isso me deu o tempo que eu precisava para
ficar completamente
fundamentada no trabalho que pretendia fazer. Passei todo o meu tempo sozinho lendo
e
pensando, considerando o objetivo imediato e o maior do trabalho que eu estava
empresa. Por muitos anos eu segui a disciplina de preparar o pessoal
escolhas e objetivos fundamentais que busquei realizar para o próximo ano. eu
escrevi
estas e, regularmente, pintei quadros em minha mente do que eu tinha
escolhido para fazer. No topo da lista que preparei em janeiro de 1990, era criar
para
Royal Dutch Shell, um conjunto de cenários globais que iniciariam o processo de
moldar e influenciar positivamente o pensamento coletivo, não apenas na Shell, mas
no
mundo em geral - cenários que ajudariam a garantir a coesão social em um mundo de
crescente fragmentação. Meu compromisso era fazer tudo o que estava ao meu alcance
para conseguir isso e, nesse processo, confiar na natureza que tudo o que era
necessário
ficaria disponível para mim.
Para atingir esse objetivo, eu sabia que tinha que desenvolver esses cenários
coletivamente com a equipe de cenários mais diversificada e experiente que eu
poderia
juntos. Esses cenários não puderam ser desenvolvidos por mim sozinho com uma equipe
de suporte
alimentando informações para mim. Em vez disso, esses cenários teriam que ser
desenvolvidos
através da sabedoria coletiva de toda a unidade. A diversidade na equipe foi a
principal
objetivo, e imediatamente me concentrei em atingir esse objetivo.
Vários jogadores já estavam a bordo, mas outros, ambos de dentro
e fora da Shell, foram recrutados. Finalmente, tivemos pessoas na equipe de
Japão, Cingapura, África, Canadá, Estados Unidos, Austrália, Holanda,
França, Inglaterra e Escócia. Tivemos boa sorte no processo de recrutamento, mas
perdemos as pessoas que tentamos localizar e recrutar da América do Sul, Índia,
e China.
Com a equipe reunida, comecei a fazer o possível para ajudar a definir o campo -
isto é, para definir o espaço dentro da nossa organização articulando os valores
que mantivemos,
o que consideramos importante, como interagimos entre nós e como
iria interagir com o resto do grupo. Instituímos um processo que nos permitiu
para manter uma conversa constante um com o outro. Isso incluía interrogatórios
regulares
sessões, sessões de aprendizado de almoço, um fluxo constante de atividades
externas interessantes
palestrantes e “dias de folga” regulares para toda a equipe aprender juntos e
reconectar um com o outro.
A primeira tarefa foi definir a visão para nossa equipe e como devemos operar.
Fiquei satisfeito com a coerência geral do grupo que vi desde o início.
Havia muita energia nessa equipe - este era um grupo de pessoas altamente
inteligentes
escolhidos a dedo de todas as disciplinas representadas no Grupo. O saldo, sobre
20 por cento, foram recrutados de fora. Estes eram todos os "cavalos de corrida"
que sabiam
a importância e o valor para o Grupo do trabalho que deveríamos realizar e que
estavam
orgulho de fazer parte dessa equipe seleta.
Fiquei impressionado, no entanto, desde o início em quão racional os ocidentais no
grupo parecia ser, e quão céticos e até desdenhosos a maioria deles era
qualquer coisa que cheirasse ao que eles chamavam de “coisas macias” - qualquer
coisa que
DEFININDO O CAMPO | 151
não pôde ser medido ou quantificado. Gráficos e tabelas estavam na ordem do dia
porque quantificação e medição eram o que era visto como real. Isso foi muito
difícil para mim porque nos últimos dez anos, mais ou menos, eu vim ver o
incomensurável como precisamente o que era mais real, o que eu mais importava
profundamente
sobre. Lembrei-me do que Bohm havia dito sobre isso: “A tentativa de supor que
medida existe antes do homem e, independentemente dele, leva, como foi visto, a
a 'objetificação' do insight do homem, para que ele se torne rígido e incapaz de
mudança, eventualmente provocando fragmentação e confusão geral ”.
Eu me senti como um peixe fora d'água durante grande parte do tempo durante esses
primeiros dias. Em
Por outro lado, eu sabia que isso era uma bênção para mim, porque eu precisava
desse tipo de
exposição para me dar capacidade e equilíbrio para lidar com esses encontros de
forma eficaz
no futuro. Isso foi parte do motivo de eu estar aqui, parte do meu aprendizado. E
eu fiz
ter uma quantidade imensa para aprender em um período muito curto de tempo. Então,
desde o início
Tornei-me um sistema aberto, ouvindo, absorvendo, fazendo perguntas e entendendo
tudo o que pude sobre os negócios do Grupo Shell em todo o mundo, sobre como foi
gerenciado e sobre sua cultura corporativa única. Esse processo foi bastante
aprimorado
pelo processo de entrevista do cenário, comecei cedo em minha tarefa.
Nos seis meses seguintes, encontrei-me com cerca de cinquenta membros seniores do
Grupo.
gestão, incluindo os diretores executivos, regionais e funcionais
coordenadores e CEOs das mais importantes empresas operacionais da Shell
no mundo todo. Passei três horas muito intensas, às vezes mais, trancadas com
esses gerentes em conversas individuais. Eles entenderam exatamente por que eu
estava
lá - para descobrir seus modelos mentais do ambiente externo e interno da
Shell, o primeiro passo no desenvolvimento de cenários globais para o Grupo. Foi um
fascinante
experiência e absolutamente o melhor processo para construir relacionamentos e
me familiarizando com a cultura geral do grupo. Muitas dessas conversas
subiu ao nível do diálogo ou próximo a ele. Eles eram ricos em significado. Todos
os
marcas registradas - o fluxo, a coerência incomum e o senso de coletividade
sabedoria decorrente dos encontros. E nesse processo eu conheci várias pessoas
que eram claramente como família - pessoas com quem eu sabia que podia contar para
obter recursos,
conexões e suporte sempre que eu precisasse de ajuda à medida que meu trabalho se
desenrolava.
Fora deste processo, foi nossa conclusão provisória que os cenários globais para
os próximos trinta anos devem girar principalmente em torno da questão dos
relacionamentos
152 DEFININDO O CAMPO
entre os países ricos e pobres do mundo. Nós fomos trabalhar testando nossa
idéias e fazendo intensa pesquisa sobre questões-chave. Atribuímos "blocos de
construção" a
pequenas equipes de projeto que deveriam pesquisar e desenvolver problemas e depois
reportar
todo o grupo em sessões plenárias de três dias que realizamos fora do local.
Nos doze meses seguintes, membros de nossa equipe se espalharam por todo o
mundo fazendo pesquisas “no terreno”. Começamos com os países emergentes,
incluindo Argentina, Brasil, México, Índia, China, o recém-industrializado
países do sudeste da Ásia, Rússia, África do Sul e Oriente Médio. Nós também
passou muito tempo nos países industrializados, especialmente nos Estados Unidos,
Canadá, Japão e países europeus. Nesse processo, encontramos as mais
pessoas notáveis imagináveis. Usamos a influência considerável dos holandeses reais
Grupo Shell para abrir portas nesses países, reunindo um e dois dias
oficinas com as pessoas mais bem informadas de todas as disciplinas que pudemos
encontrar. Nós
convidou os principais gerentes da empresa operadora local a participar dessas
mesas-redondas
conversas. A partir dessas conversas conjuntas, outras portas começariam a se
abrir. At
Nesse ponto, deixaríamos a natureza seguir seu curso, levando-nos de uma pessoa
perspicaz
para o próximo.
Saímos dessa experiência com uma visão profundamente diferente da
mundo do que tínhamos entrado nele. Ainda não entendemos todas as informações
subjacentes
estruturas e forças motrizes, mas todos percebemos que estávamos testemunhando uma
momento de mudança revolucionária na história do mundo. Nosso trabalho nos próximos
oito
meses seria a implementação dessa estrutura abrangente e informar as duas
histórias convincentes do futuro que vimos se formando em nossas mentes.
DEFININDO O CAMPO | 153
21. BARRICADAS
A data prevista para a conclusão dos cenários globais era 1º de setembro de
1992. Nessa data, estávamos programados para apresentar os cenários ao Comitê de
Diretores Administrativos, a equipe de alta gerência da Shell, para aprovação e, se
aprovado,
depois, para divulgação em todo o Grupo Shell de empresas. Isso foi
uma data-alvo inviolável e, desde o início, construímos um caminho crítico
nós estávamos seguindo. A pressão era constante, mas em janeiro daquele ano, nós
ainda estavam no alvo.
Reunimos uma equipe editorial de seis pessoas representando todas as equipes do
projeto
e nos trancamos por duas semanas sólidas em uma sala privada no último andar de
um clube no centro de Londres. Tomamos café da manhã e almoçamos lá, e concordamos
que ninguém
atenderia chamadas telefônicas. Nossa tarefa era desenvolver a arquitetura geral e
temas amplos dos dois cenários que vimos se desenrolando. No final desses dois
semanas, levamos nossa conclusão de volta para toda a equipe, apresentamos a eles e
iniciou o processo de rasgar a estrutura das histórias e colocá-las de volta
juntos novamente. Havia uma atmosfera de "obras de skunk" que permeia todo o
esforço.
Houve um grande estresse, mas a equipe estava operando com eficiência máxima, todos
os membros
contribuindo mais do que sua parte. Em seguida, voltamos a checar para verificar
nossas conclusões no terreno na China, Índia, América Latina e África do Sul.
Voltamos a Londres em abril, prontos para começar a difícil tarefa de realmente
escrevendo as histórias. Até esse ponto, estávamos nos reunindo regularmente e
comunicar os detalhes por meio de memorandos, relatórios intermediários e gráficos
e gráficos ilustrando nosso progresso. Mas eu sabia no fundo que a parte mais
crucial
de todo o processo seria a escrita linha a linha de histórias. A pessoa escolhida
154
BARRICADAS 155
para escrever os cenários, não só era necessário ser um organizador e organizador
de palavras de primeira linha, mas também
teve que ser capaz de mediar entre os "especialistas" da equipe, que estavam
desenvolvendo
pontos de vista extremamente fortes e variados sobre os cenários. Com isso em
mente, perguntei
Betty Sue Flowers, professora da Universidade do Texas que editou Joseph
O Poder do Mito, de Campbell, para vir a Londres para assumir essa
responsabilidade.
Desde o início, procurei obter um acordo coletivo da equipe sobre
as forças motrizes que estavam influenciando os eventos mundiais. Historiadores
escrevem sobre
indivíduos e eventos, mas geralmente não possuem linguagem para descrever os
forças fundamentais da história - o que Tolstoi chamou de "as leis da história" em
Guerra e
Paz. A identificação precisa dessas forças é um pré-requisito para a construção de
histórias de cenário. Mais importante, eu pessoalmente senti que, se entendíamos
profundamente
essas forças motrizes, também poderíamos identificar com mais facilidade pontos de
alavancagem para mudanças.
Pudemos ver onde ações e mudanças específicas podem levar a significantes,
melhorias duradouras. Ao entender a estrutura geral, poderíamos
entender como o curso da história pode ser alterado. Nós trabalhamos muito e muito
neste aspecto fundamental do processo de construção de cenários e forte alinhamento
entre a equipe desenvolvida durante o nosso trabalho.
Por fim, concordamos que dois padrões inter-relacionados caracterizavam
mudar ao redor do mundo: aumentando a liberalização e aumentando a globalização.
Nós
percebemos que estávamos no meio da primeira revolução verdadeiramente global - o
advento da
liberalização mundial, política e econômica. Desde 1989, o mundo tinha
visto a reunificação da Alemanha, eleições livres e reforma econômica no Leste
Europa, o fim do comunismo soviético, acelerando a abertura na China e
Índia e o início do desmantelamento do apartheid na África do Sul. fomos
também testemunhando reformas de longo alcance na América Latina e no México. A
mensagem que
havia aprendido durante nossas viagens nos últimos dezoito meses que estava claro -
sistemas políticos autoritários e economias planejadas centralmente não funcionam
neste
mundo cada vez mais interconectado. Uma das razões pelas quais a liberalização se
espalhou
rápida e amplamente é a globalização. Conhecimento sobre como outras pessoas vivem
e
como outras sociedades trabalham se espalha rapidamente através de viagens
internacionais e
comunicação. Vimos que os governos teriam cada vez mais dificuldade em limitar
o que as pessoas sabem e resistem à demanda por acesso a bens e controle
sobre seus próprios destinos. A liberalização, por sua vez, acelera a globalização
abrindo
e liberando fluxos de bens e conhecimentos. Globalização e liberalização foram
portanto, por enquanto, se reforçam mutuamente. Vimos isso como um extremamente
poderoso e
força motriz poderosa.
Mas também vimos que a liberalização contínua não era necessariamente inevitável.
Existem duas faces da revolução da liberalização - duas forças opostas que
conduzimos os dois cenários que vimos se desenrolando para o mundo. Por um lado,
liberalização oferece enormes oportunidades para indivíduos, grupos, empresas e
sociedades para melhorar suas vidas. Se essas oportunidades são aproveitadas e se
são
concretizadas, a esperança e a expectativa gerarão pressão para mais economia e
mudança política. Um ciclo de feedback positivo é formado - ocorre um círculo
virtuoso.
Por outro lado, a liberalização pode ameaçar muitas pessoas, que temem poder
perder o que valorizam atualmente - sua identidade nacional, religiosa e cultural;
deles
poder político; sua posição econômica. Isso pode levar a uma atmosfera crescente
de medo e resistência e um loop de feedback negativo resultante.
Vimos o mundo em um ponto de virada importante - o que poderia ser chamado de
"Dobradiça da história." A liberalização pode continuar a se espalhar para um mundo
de rápida
mudanças desagradáveis, com novos mercados competitivos se abrindo no
países em desenvolvimento. Vimos isso como "cenário A", que chamamos de
"Novas fronteiras." Por outro lado, a liberalização pode ser resistida e
restringida,
resultando em um mundo de divisões e barreiras - um mundo profundamente dividido
com enormes
disparidades de riqueza, com pobreza generalizada, criminalidade urbana e
desrespeito às
o ambiente que inevitavelmente acompanha o desespero e a desesperança. este
apelidamos de "Cenário B", mais tarde chamado de "Barricadas".
A equipe foi unânime em sua visão dessa estrutura subjacente. Foi também em
acordo completo sobre a história de Barricadas. Nossa pesquisa nos disse que isso
cenário poderia facilmente se desdobrar na história.
T H E S T O R Y O F B A R R I C A D E S
Na instabilidade que se segue à Guerra Fria, nenhuma “nova ordem mundial”
visionária
desenvolve. Com problemas em casa, mesmo países com idéias semelhantes não
conseguem alcançar
acordo. As negociações do GATT quebram e uma tensão cresce nos relacionamentos
entre os EUA e o Japão e entre os EUA e a Comunidade Europeia.
156 BARRICADES
Mas a maior fissura é entre os países ricos e os pobres do mundo.
Os ricos temem a política turbulenta do mundo pobre. Eles vêem seus efeitos
colaterais
refugiados, ilegalidade, tráfico de drogas e danos ambientais, e eles querem
se isolar. Eles são repelidos pelo que vêem como valores estranhos: por
Por exemplo, o fundamentalismo islâmico e o derramamento de sangue tribal nos
Bálcãs, o
Cáucaso e África. Eles desviam sua atenção para dentro e tomam medidas para isolar
desses países empobrecidos e cheios de doenças.
Por seu lado, os governos dos países pobres suspeitam dos motivos dos
ricos, lembrando sua história de exploração colonial, diplomacia de canhões e
desestabilização política. O retrato sem fim das sociedades ricas como egoísta, sem
Deus,
amoral e racista cria uma profunda alienação. O medo e a suspeita governam dos dois
lados.
A fissura aumenta à medida que os ricos encontram maneiras de excluir os pobres
através de
controles de imigração e regimes de importação reestruturados. Os pobres às vezes
têm que
mantidos afastados fisicamente ou repatriados, como no final dos anos 90, quando,
segundo
Nesse cenário, um golpe fundamentalista na Argélia envia uma enxurrada de
refugiados para a França.
Os alemães lidam com os poloneses e russos, os Estados Unidos com a Central
Americanos e japoneses com chineses e coreanos de maneira semelhante. Eles
aprender com a experiência que a crueldade funciona politicamente, assim como,
historicamente, o
Os italianos aprenderam a lidar com os albaneses e os americanos aprenderam
com os vietnamitas e haitianos. Nesse cenário, a política de migração
fornece um catalisador que ajuda a fundir os países europeus de maneira estreita e
União Europeia exclusiva. A tecnologia ajuda a marginalizar os pobres. Automação
torna a mão de obra barata menos importante, enquanto as telecomunicações e
redes de computadores unem os ricos do mundo em sistemas compartilhados
que excluem aqueles que não podem pagar.
Mas após a virada do século, o crescimento entre os ricos economicamente isolados
países estagna. Não há aumento da demanda nos países pobres. O trabalho
a força está diminuindo. Os custos ambientais e sociais reduzem a produtividade. O
envelhecimento
população significa que as taxas de poupança e de investimento são baixas, e
grupos políticos de interesse especial paralisam a construção de consenso.
Consequentemente, déficits
continue a crescer.
À medida que a revolução da liberalização prossegue nos países pobres, fica claro
que
tradição e cultura nacionais distintas são muito mais importantes do que era
BARRICADAS 157
acreditava nos dias inebriantes do início dos anos 90, quando as mesmas receitas
para
o crescimento foi aplicado indiscriminadamente no Paquistão, como na Polônia ou no
Peru. Indianos e
As reformas mexicanas obtêm alguns resultados, mas na Rússia e na África, nenhum
exército de
os empresários estão esperando para criar um novo setor de negócios dinâmico.
Investidores estrangeiros
reter, preocupado com os riscos e aguardando os resultados. Nos países onde
políticos prometeram resultados rápidos da reforma econômica, as pessoas não podem
entender por que seus padrões de vida não aumentam e por que eles estão sendo
solicitados a
faça sacrifícios para o futuro economizando mais.
O processo é traumático e desiludido. O liberalismo orientado para o exterior não é
visto trazer os benefícios que se esperavam dele. Os formuladores de políticas
recorrem ao
experiência do “capitalismo nacional” vista no Japão e na Coréia do Sul. O "coreano
modelo ”é particularmente atraente: desregulamentação e privatização não envolvem
ceder o controle a estrangeiros ou perturbar interesses adquiridos. O livre
comércio se aplica a
exportações, mas não às importações.
Em alguns países, essa abordagem mais nacionalista do capitalismo envolve uma
dolorosa mudança de direção. No cenário, ocorre uma repressão na China quando
os moderados ficam alarmados com a dinâmica província de Guangdong, no sul
A China está se tornando um terreno fértil para corrupção, quadrilhas criminosas e
prostituição e, assim, se interessam por conservadores. Juntos, eles concordam em
sistema de mercado regulamentado com muito mais cuidado e a exclusão de
influências corruptas do Ocidente. Em outros lugares, modelos antigos que refletem
uma percepção
a necessidade de “soluções indígenas” é revivida. O novo fundamentalista hindu
O governo da Índia promete que continuará com a liberalização somente onde for
consistente com a "dignidade indiana". A economia russa é muito pior até do que
a economia dos EUA durante a Grande Depressão. O experimento condenado de Yeltsin
em
liberalização manca por vários anos, provocando crescente repulsa pelo
corrupção, gangsterismo, ganância, dificuldades, degradação moral e injustiça de
Capitalismo ocidental. Em muitas sociedades, o globalismo está associado aos países
ocidentais.
intrusão e domínio. No mundo islâmico, particularmente, as idéias ocidentais e
valores são rejeitados como "poluição cultural". A crescente influência do islâmico
o fundamentalismo é uma causa indireta da turbulência em grande parte do Oriente
Médio
Ásia Central e fonte de hostilidade constante, onde confronta diretamente
Culturas cristãs ou hindus.
158 BARRICADES
Em muitos países, as esperanças daqueles que desejam fazer uma ruptura decisiva com
o
passado - modernizar, ver grandes melhorias nos padrões de vida, acompanhar
o Ocidente - estão tristemente decepcionados. As tensões de frustração perpétua,
manifestadas
no crime organizado e mesquinho, são sentidas instabilidade política e violência
esporádica
mais agudamente nas grandes cidades do mundo pobre. O ambiente geral em muitos
Países africanos, latino-americanos e asiáticos é tal que poucas empresas
multinacionais
as empresas estão interessadas em investir, mesmo quando os governos oferecem
grandes incentivos fiscais
para seduzi-los.
No comércio, como na migração, os ricos erguem barricadas contra os pobres. Para
Por exemplo, a maior preocupação com o meio ambiente nos países ricos leva a
regulamentações onerosas, que levam a uma lacuna crescente nos custos de produção
entre
ricos e pobres. Nivelar o campo de atuação em relação aos países pobres que não
Com esses regulamentos, os países ricos impõem várias “tarifas verdes”,
gradualmente
espremer produtos de países pobres dos ricos
mercados nacionais. Para os mais pobres
países, a avenida do crescimento liderado pelas exportações é efetivamente fechada.
Subjacente a essa nova ordem internacional está a capacidade do mundo rico de
sustentar
indiferença aos problemas do mundo pobre. Os problemas de pobreza e instabilidade
no mundo pobre parece além da solução. A hostilidade dos eleitores ocidentais em
ajudar
“importações baratas” e migrantes de vizinhos “superpovoados” são
palpável. Repetidas vezes, problemas prementes que requerem soluções de longo prazo
são
enfrentados pela indiferença e pelo rápido lançamento de barricadas.
No final da primeira década do século XXI, o auto-reforço
problemas de superpopulação, esgotamento de recursos, doenças e aumento da
ilegalidade
causar um maremoto de migrantes batendo contra as “cortinas douradas” dos ricos.
Escassez ambiental e recursos naturais decrescentes - particularmente água
esgotamento - inflama os ódios existentes. Surtos de fronteira em larga escala
ocorrem e os
os países pobres tornam-se cada vez mais ingovernáveis. A distinção entre guerra e
o crime nos países pobres torna-se cada vez mais obscuro, e a anarquia criminal
surge como um perigo estratégico significativo para os países ricos.
No início da terceira década do século XXI, a escala do
problemas no mundo das barricadas é esmagador. Como áreas problemáticas
negligenciadas
deteriorar-se rapidamente e as tensões aumentarem, há sérias dúvidas se o
barricadas podem aguentar.
BARRICADAS 159
22. NOVAS FRONTEIRAS
Temos em nosso poder começar o mundo novamente.
Uma situação semelhante à atual não aparece desde os dias
de Noé até agora. O aniversário de um novo mundo está próximo.
Tom Paine, 1775
Escrever “Barricadas” foi uma experiência preocupante para toda a equipe. Tínhamos
sido
tão realista e conservador quanto pudemos no desenvolvimento desse cenário, ainda
assim
havia desenhado uma imagem arrepiante de um mundo cada vez mais dividido com a
anarquia
envolvendo a sociedade durante a vida de nossos filhos.
Passamos então à tarefa de desenvolver completamente a imagem alternativa do
futuro, nesse estágio simplesmente chamado de "cenário A." Chegamos a um acordo
sobre
dinâmica geral desse cenário, com crescimento econômico dramático ocorrendo
nos países pobres e novos mercados em desenvolvimento em todo o mundo. A equipe
havia escrito
partes significativas da história e testamos nossas conclusões contra os melhores
modelos econométricos e energéticos disponíveis. Mas quando começamos a desenvolver
o coração de
a história em si, tornou-se cada vez mais claro que profundas divisões estavam se
desenvolvendo
entre os membros da equipe em relação a esse cenário.
A lacuna foi causada pela diferença em nossos modelos mentais - o profundo
imagens internas que tínhamos sobre a maneira como o universo é construído e opera.
Alguns de nós viram o mundo através dos olhos da física moderna: um
rede de relacionamentos, com toda a matéria constantemente em movimento e
fundamentalmente aberta.
Portanto, o futuro não foi fixo. O mundo para nós estava cheio de possibilidades
para
mudança e criatividade. Para os outros, o modelo newtoniano parecia prevalecer.
este
era um grupo altamente educado de imensa amplitude. A maioria deles reconheceu
160
física moderna, mas apenas no nível intelectual. Quando se tratava de fazer o
no dia-a-dia, era evidente que suas imagens internas profundamente
as obras mundiais foram baseadas em causa e efeito, determinismo e incremental
mudança. Essa visão determinística se traduzia às vezes em uma espécie de cinismo -
um
ceticismo e descrença na sinceridade ou bondade dos motivos humanos.
Por exemplo, no início de nossas deliberações sobre o Cenário A, em uma sessão
plenária
com toda a equipe presente, propus construir um cenário que projetasse
uma visão do tipo de mundo em que gostaríamos que nossos filhos vivessem, um mundo
ordem que era totalmente plausível com base nas forças motrizes que discernimos
eram
em jogo no mundo de hoje. Por que não desenvolver esse cenário, fundamentado em
todos os
conhecimento e sabedoria que adquirimos nos últimos dois anos e, em seguida, use o
cenários para ajudar a criar o futuro em vez de reagir a ele? Em outras palavras, o
as ações daqueles que internalizaram as histórias criariam, de fato, o ambiente
em vez de simplesmente responder a isso.
Isso colocou dois problemas significativos para a equipe. Em primeiro lugar, o
Shell
O Grupo sempre usou cenários para ajudar seus gerentes a responder rapidamente às
mudança no ambiente de negócios. Isso serviu bem ao Grupo Shell
e teve
fonte distinta de vantagem competitiva desde o início dos anos 70. Mas o
O conceito de usar cenários para ajudar a moldar o ambiente de negócios era
estranho ao
modelos mentais de muitos membros da equipe. Além disso, toda a proposta
lhes parecia ter credibilidade nos negócios. Era uma abordagem ingênua e cheirava a
“Fazer o bem” e, pior ainda, o teológico.
Enquanto nosso trabalho continuava, as discussões sobre essas questões tratavam não
apenas de
a teoria abrangente dos cenários, mas com a substância das histórias e
os aspectos práticos de obter aceitação dos cenários dentro das fileiras do
gerência sênior do Grupo Shell. Tudo isso foi altamente construtivo e
útil para nossas deliberações. Mas em alguns momentos as conversas se transformaram
em debates
sessões - às vezes bastante cruéis. Como alguém comentou após uma sessão, “Muito
de sangue foi deixado por todo o chão. "
Os líderes da oposição sentiram uma sensação de certeza apoiada por seus
experiências em posições altas, dentro e fora do Grupo Shell. Deles
argumentos eram altamente racionais e sustentados por fatos e números. Para eles,
isso
quantificação era real. Meus argumentos se concentraram em “coisas leves”: que
vivemos em um
universo relacional e participativo, de que o que está se desenrolando no mundo é
único e
NOVAS FRONTEIRAS | 161
que este é um momento "aberto" da história. Nessas circunstâncias, pequenos
descontinuidades podem transformar repentina e significativamente todo o sistema.
Nós temos
enormes oportunidades para criar algo novo. Ao construir modelos mentais
compartilhados,
podemos contribuir para o ambiente que queremos ver se desenrolando.
Na época, eu estava fazendo um péssimo trabalho ao articular essas visões. Por fim,
no entanto, alinhar a equipe em torno desses problemas se tornou nossa maior
conquista.
Para desenvolver um consenso real, senti que precisávamos compartilhar nossos
modelos mentais de como
O cenário A pode se desenrolar - não apenas para uso do grupo, mas também para
ajudar a criar um
futuro positivo para o mundo.
Dois conjuntos de eventos forneceram o empurrão necessário.
O primeiro surgiu da nossa decisão anterior, no final de 1991, de permitir que uma
das principais
membros da nossa equipe, Adam Kahane, para ajudar a África do Sul a fazer a
transição de
uma sociedade do apartheid a uma democracia representativa. Enquanto estávamos nos
estágios iniciais
de desenvolver nossos cenários, um grupo de líderes políticos sul-africanos estava
lutando
para encontrar um idioma comum para ajudá-los a falar sobre o futuro. Em parte por
causa do
trabalho de Pierre Wack, dez anos antes, eles convidaram Adam para liderar um
projeto de cenário
desenvolver modelos mentais comuns sobre o futuro desse país. Quando isso
convite foi recebido em nossa unidade no Shell Center em Londres, falei sobre isso
em
com os principais gerentes de Planejamento de Grupo e Relações Públicas, bem como
com
o CEO da Shell África do Sul. Eu senti que essa era uma oportunidade extraordinária
para o Grupo Shell fornecer ajuda crucial no delicado processo político que foi
se desenrolando na África do Sul e recomendou fortemente a participação de Adam.
Adão
foi disponibilizado e, durante os oito meses seguintes, liderou esse projeto, todas
as
enquanto mantém suas responsabilidades como chefe de nossa unidade econômica
sociopolítica.
A equipe de cenários da África do Sul incluiu 22 membros de todo o mundo
espectro dos diversos eleitorados da África do Sul. Este grupo multirracial incluiu
ativistas políticos de esquerda, separatistas de direita, funcionários do Conselho
Nacional Africano
Congresso, sindicalistas, economistas tradicionais e executivos corporativos
seniores.
Em uma série de reuniões em Mont Fleur, um local de conferência perto da Cidade do
Cabo, o
A equipe desenvolveu quatro cenários, todos focados na natureza da transição
política,
a incerteza única mais importante do país. Caprichosamente, os cenários
foram todos nomeados após pássaros.
Em "Avestruz", o governo de Klerk "enfia a cabeça na areia". Algum caminho
diferente de uma eleição livre é seguida. Segregacionista branco e extremista negro
162 NOVAS FRONTEIRAS
grupos ganham influência, param de se comunicar e depois polarizam o país,
levando à “libanização” da África do Sul.
"Pato coxo" sugere o que pode acontecer em uma transição prolongada com um
governo de transição constitucionalmente enfraquecido. O governo pretende
responda a todos, mas não satisfaz ninguém. Investidores retêm, e crescimento e
desenvolvimento
definhar em meio à incerteza.
O terceiro cenário, "Ícaro", acabou sendo o mais importante e
influente
Proposto por alguns membros negros da equipe, sugere que um
governo negro chegaria ao poder com uma onda de apoio público e tentaria
satisfazer todas as promessas feitas durante a campanha. Embarcaria em uma enorme,
programa de gastos insustentável e consequentemente trava a economia.
"Flamingos" é o mais positivo dos quatro. Como "Pato coxo", trata-se de um
governo de coalizão, mas, como um par, os dois cenários levantam a questão de qual
constitui uma coalizão "boa". O nome foi escolhido porque, quando os flamingos
voam,
eles se erguem lentamente, mas voam juntos. Nesse cenário, a melhoria é gradual e -
o mais importante - participativo. Esta é uma história plausível e consistente de
economia
crescimento e igualdade política que se reforçam.
Na mesma época em que nós, em Londres, estávamos trancados em um debate sobre como
finalmente, para contar a história do cenário A, os cenários de Mont Fleur foram
publicados
e estavam sendo apresentados ao público e aos setores político, comercial,
financeiro e
liderança profissional na África do Sul. Eles apontaram uma visão para a África do
Sul
que começaram a influenciar o diálogo político em todo o espectro. Para o governo e
observadores de negócios, a existência de “Ícaro” era tranquilizadora porque havia
grandes
medo nesses círculos sobre a possibilidade de a economia entrar em colapso
programa de gastos públicos insustentável por um governo negro. Para a esquerda
partidos políticos negros, foi a primeira vez que uma equipe que incluía
membros do ANC e do PAC analisaram seriamente a possibilidade de tentar demais.
Forneceu uma maneira não ameaçadora de trazer a mensagem desagradável de "Ícaro" -
que
uma política governamental de redistribuição radical de recursos econômicos pode
não funcionar.
Os relatórios dos desenvolvimentos que surgiram nos cenários de Mont Fleur tiveram
um
efeito significativo em muitos membros de nossa equipe. Os eventos que estavam
começando a
desdobrar na África do Sul deu evidência tangível direta de que os cenários
poderiam ser usados para
moldar positivamente o ambiente em vez de simplesmente ajudar as pessoas a
responderem mais
mudar rapidamente.
NOVAS FRONTEIRAS | 163
O segundo conjunto de eventos que influenciou fortemente a direção do Cenário A foi
nosso encontro com quatro homens altamente respeitados e notáveis, todos eles
falou poderosamente de sua visão de um mundo consoante o que éramos
descrevendo no cenário.
O primeiro foi R. Kaku, presidente da Canon, Inc. Eu havia conhecido Kaku em um
várias ocasiões e ficou impressionado com sua amplitude de visão. Ele foi
verdadeiro estadista em todos os sentidos da palavra - um cidadão do mundo. Três
influentes
membros da nossa equipe e eu fomos ao Japão para discutir nossos cenários
emergentes com o
gerentes seniores de nossas empresas operacionais japonesas e, enquanto lá,
apresentei
membros da nossa equipe para Kaku e dois de seus gerentes seniores.
Tivemos uma conversa abrangente com Kaku, que continuou chegando
dois temas principais. Uma era a necessidade de reforma radical no Japão e a
mundo. Ele mencionou uma série de etapas necessárias para alcançar um tipo de
reforma e
começou dizendo:
Nos últimos quinze anos, venho pedindo o estabelecimento de um
estado ético com um plano concreto de mudança. O primeiro passo é dar
[Japão] um novo propósito. Desde que nosso objetivo anterior de prosperidade
nacional
alcançados, devemos agora adotar um princípio de "kyosei" - de viver
juntos em harmonia e interdependência com os outros povos da
mundo - e nos comprometemos de todo coração com esse propósito.
Mais tarde, a conversa mudou para seu segundo tema - o papel que as empresas
deve jogar em um mundo interdependente. “Hoje”, ele disse, “existe apenas uma
entidade
cujo esforço para criar estabilidade no mundo corresponde ao seu interesse próprio.
Essa entidade é uma
corporação agindo globalmente. ” A essência de uma empresa de sucesso, Kaku
afirmou, é
esforçar-se para contribuir em três dimensões: para seus clientes, funcionários e
para a sociedade. Este é o elemento essencial do "espírito da Canon" e tem sido
desde
sua fundação em 1933. Esse é o objetivo da empresa e "forma o próprio
espinha dorsal de todo o nosso complexo corporativo ".
Kaku disse que acreditava há muitos anos que as empresas evoluíram através
quatro estágios. O primeiro estágio é puramente capitalista, o que leva à gestão do
trabalho
conflitos. Superando esses problemas, a empresa chega ao estágio em que a mão-de-
obra
as relações gerenciais são baseadas no destino compartilhado. Todas as pessoas da
empresa são
tratado como iguais
estreitando assim a lacuna de renda entre executivos e outros
trabalhadores. “A gestão com um destino comum convida todas as partes a
compartilhar suas
164 NOVAS FRONTEIRAS
alegrias e tristezas, bem como sua prosperidade. ” Poucas empresas evoluem para
esse
etapa. Mas, disse ele, a ênfase excessiva nesse tipo de solidariedade pode criar
uma lacuna entre
a corporação e a sociedade. Portanto, na próxima etapa, a empresa considera sua
comunidade local e faz contribuições para ela. Ele sentiu que várias empresas em
O Japão e outros lugares haviam evoluído para esse estágio. Mas a empresa pode
eliminar o
barreira entre si e a comunidade local apenas para provocar atritos no local
nível internacional. Isso acaba levando à quarta etapa em que uma empresa está
comprometida em servir a humanidade como um todo através de sua filosofia e
atividades.
No seu quinquagésimo aniversário, a Canon tomou a decisão de se tornar o quarto
tipo
da empresa. “Sua responsabilidade é lidar com os maiores conflitos do mundo. . . a
crescente desequilíbrio entre ricos e pobres. . . configurar fabricação
operações nos países em desenvolvimento, para transferir tecnologia e ajudá-los a
tornar-se auto-suficiente. " O outro desequilíbrio global, que Kaku disse ser
igualmente
crítico, é o esgotamento dos recursos naturais do mundo e a destruição do
meio Ambiente. “Ligada a isso está a fatídica questão de saber se o
mundo em deterioração será capaz de alimentar sua crescente população e até de
sustentar a vida na terra. Este é o desequilíbrio vital entre a humanidade
existente hoje
e o que existirá no futuro. " O quarto tipo de empresa deve ser positivamente
comprometidos com o desafio dessa questão primordial.
"Estou convencido", disse ele, "de que se as empresas de todo o mundo se unissem
nós nessa busca, o mundo seria um lugar muito melhor. ” Por essas medidas, o
O papel dos negócios está se tornando cada vez mais importante. No passado, o
governo
forneceu a liderança. Mas, disse Kaku, estava ficando mais claro que no
mundo cada vez mais sem fronteiras, criado por uma economia global, políticos e
os burocratas não seriam os únicos a quem recorrer para obter orientação. É a
natureza de
políticos e burocratas do governo para servir um país. Mas global
as empresas só podem fazer negócios em um mundo pacífico e estável. “É vital para
negócios para sustentar a paz na terra. Se eles não assumirem um papel de
liderança, quem assumirá
Salve o mundo?"
A segunda conversa crítica ocorreu na Argentina com Roberto T.
Alemann, ex-presidente e CEO da Ciba Geigy, Argentina; um ex-econômico
Ministro da Argentina sob três presidentes; e um dos mais respeitados
estadistas desse país. Ele falou de maneira tão eloquente e persuasiva do tipo de
mundo que poderia ser criado no cenário A, que o convidei a vir a Londres para
NOVAS FRONTEIRAS | 165
166 NOVAS FRONTEIRAS
reunir-se com o Comitê de Diretores Administrativos da Shell e alguns outros
executivos
gerentes. Vários membros da nossa equipe de cenários também estiveram presentes
nesse
ocasião. Naquela manhã, no Shell Center, ele disse que do cenário A estávamos
desenvolvimento: “A atração pela liberdade e pela democracia não pode ser extinta -
faz parte
de um desfile irreversível da história. As pessoas nos países pobres estão
liderando o
caminho nesta revolução em direção à liberdade política e econômica. Esse empurrão,
esse
revolução, mudará fundamentalmente o mundo. ”
O terceiro foi Harlan Cleveland, ex-administrador da American Leadership
Forum eo ex-embaixador dos EUA na OTAN que, aproveitando uma vida inteira
destacado serviço no cenário internacional, conversou conosco sobre esse “momento
aberto”
história mundial e esboçou uma estratégia detalhada do que poderia ser feito para “
mundo seguro para a diversidade ", onde nenhuma nação ou aliança estará novamente"
no comando ".
Por fim, tivemos uma longa visita ao Shell Center com Kenichi Ohmae, o Gerente
Diretor da McKinzie & Company no Japão e um pensador altamente respeitado
em questões de negócios. Ohmae falou do "mundo sem fronteiras" que se aproxima,
onde
a interdependência poderia proporcionar prosperidade e paz globais futuras.
O que outras pessoas estão dizendo
Os relatórios de volta para nós sobre os cenários de Mont Fleur e a exposição a
estadistas globais fizeram com que os modelos mentais coletivos da equipe mudassem
gradualmente. Para
quase um mês discutimos, escrevemos e reescrevemos a história do cenário A. Foi um
processo tedioso e desgastante, mas como continuamos a conversar juntos e
considerar
Em todas as possibilidades, chegamos a um entendimento compartilhado de como o
a história deve ser contada.
Em junho de 1992, estávamos no processo de escrever a versão final do Cenário A,
que decidimos chamar de "Novas Fronteiras". Este título parecia adequado para um
cenário de
o que pode ocorrer se o mundo abraçar o desafio sem precedentes de garantir
liberdade política e econômica para todas as pessoas no mundo.
T E N E W F R O N T I E R S S T O R Y
Em Novas Fronteiras, a revolução da liberalização continua e se espalha de uma
maneira muito
grande escala. New Frontiers é um mundo onde o centro de gravidade do mundo
a economia muda dos ricos para os pobres; e novas prioridades surgem nos ricos
países, reduzindo seu consumo, o que ajuda a equilibrar os níveis extremamente
altos
demanda e oferta para quase tudo nas nações em desenvolvimento. É um
história de novas demandas, novas oportunidades, turbulências e vastas mudanças,
resultando em
governos e empresas sendo desafiados além do que eles pensavam ser possível.
A característica mais marcante do mundo das novas fronteiras é a dramática economia
crescimento nos países pobres. De 1992 a 2020, o centro de gravidade do mundo
economia e da atividade empresarial global muda do mundo rico para o pobre. At
o início do período do cenário, menos da metade da economia mundial, na compra de
em termos de energia, está no mundo pobre, enquanto em 2020 representa 70%. o
incorporação dos países pobres da grande população - principalmente China e Índia -
em
a economia mundial é a mudança de maior alcance. Reforma latino-americana
continua produzindo resultados; o avanço decisivo ocorre quando o Brasil traz
desequilíbrios monetários e fiscais sob controle. O final dos anos 90 é um período
de muito
rápido crescimento na América Latina. Círculos virtuosos de desenvolvimento
ocorrem.
A reforma econômica bem-sucedida contém as sementes de sua própria estabilidade
política.
Os reformistas são reeleitos à medida que suas reformas dão frutos. Em muitos
casos, são os muito pobres,
marginalizados pelas políticas anteriores, que são os mais fortes defensores da
reforma. o
relação entre liberalização econômica e política é diferente em diferentes
países, mas independentemente do modelo, a liberdade individual aumenta com o
reforma bem-sucedida do mercado livre. Com o tempo, os governos aprenderam a
prestar atenção
para os muito pobres. Para evitar explosões sociais, eles aprendem a espalhar os
benefícios de
crescimento mais equitativo e fornecer as redes de segurança necessárias.
O progresso em países-chave como Polônia, México e África do Sul inspira
outros através do "efeito de demonstração". Mesmo na África, a dura rotina de
o ajuste começa a dar frutos no início do século XXI, auxiliado por uma grande
avanço na hibridação introduzida no início dos anos 90, o que multiplica o
produção de mandioca e sorgo e os torna resistentes à seca.
A antiga União Soviética se mostra difícil de transformar, mas em meados da década
de 90
milhares de novas empresas começaram a surgir em toda parte, e bolsões de
A Rússia é um centro econômico em expansão, alimentado por investimentos
estrangeiros. Por
Na virada do século, a ex-URSS passou pelo ponto de crise máxima
e pode esperar uma expansão constante.
Nos países ricos, o aumento da prosperidade coincide com a deterioração pública
serviços, congestionamento, cidades mais sujas, aumento do crime e poluição. Esse
“paradoxo de
NOVAS FRONTEIRAS | 167
riqueza ”causa uma repensação básica do paradigma de crescimento. Qualidade de vida
se torna um
questão principal. O crescimento por si só não é mais suficiente. Um público
disposto a
gastar dinheiro com meio ambiente, infraestrutura e bens sociais, como
educação, saúde e controle do crime, resulta em aumento de impostos,
gastos das empresas e desaceleração do crescimento e consumo.
A mudança econômica dos ricos para os pobres é acompanhada por uma mudança de poder
fica claro que os países pobres não podem mais ser excluídos da decisão
fazer. A difusão de idéias, informações e capitais atravessa fronteiras e não pode
ser parado. A difusão de tecnologia, progresso econômico e mutualidade percebida
interesses impede que os países pobres sejam marginalizados. Muitos comandam uma
maior
lugar no cenário mundial.
O desenvolvimento de uma nova ordem internacional é lento e complexo e absorve mais
e
mais tempo e energia de empresários e empresas, bem como de governos, mas um
nova ordem eventualmente toma forma. No início do século XXI, a Índia e
O Brasil ocupa assentos no Conselho de Segurança das Nações Unidas.
Um grande passo em frente é o acordo tardio da Rodada Uruguai do GATT,
que abre a liberalização da agricultura e dos serviços e bane a ameaça de
guerra comercial. Os países pobres pressionam para remover as barreiras
remanescentes ao comércio,
enquanto os ricos procuram conciliar a política ambiental com o comércio. O Impulso
leva ao lançamento da rodada de Bombaim no final dos anos 90 e às rodadas futuras.
A nova ordem internacional surge porque governos e indivíduos podem
ver além dos interesses próprios estreitos de curto prazo, para interesses mais
amplos de longo prazo e, em especial
Em alguns casos, demonstram uma verdadeira generosidade de espírito, como no
auxílio e no alívio da dívida estendidos
para a Rússia e a África para lhes dar tempo para se ajustarem.
O regionalismo - um primeiro passo em direção ao globalismo - começa a florescer
nos primeiros anos de
Novas fronteiras. No leste e sudeste da Ásia, a integração regional liderada pelos
negócios leva
aguarde. As zonas de desenvolvimento industrial ultrapassam as fronteiras
nacionais, como Hong Kong,
China, Taiwan e o triângulo de Cingapura, Bataan e Johore. Experiências na Ásia
o tipo de impulso da integração que a Europa desfrutou nos anos cinquenta e
sessenta.
Na Europa, uma ampla gama de acordos comerciais e acordos de segurança vincula
Europa Oriental mais próxima do Ocidente. Até 2015, a noção de Gorbachev de
A “casa européia”, do Atlântico aos Urais, parece estar atingindo a realização.
A Turquia faz parte desse “lar europeu”, mas também faz parte do Oriente Médio e
parte da rede de relações econômicas e políticas que se constrói no centro
168 NOVAS FRONTEIRAS
Ásia e o mar Negro. O norte da África está cada vez mais ligado à Europa através do
comércio
e gasodutos, mas também para o resto da África. O México está firmemente integrado
ao
Economia norte-americana, e ambos fazem parte de uma política ocidental mais ampla
e liberal
Área comercial do Hemisfério.
Até o final do período do cenário, 2020, o mundo é um lugar muito diferente. Dentro
Em muitos países em desenvolvimento, o sucesso continua a gerar sucesso - melhor
educação
resultou em menores taxas de natalidade, o crescimento econômico levou à reforma
ambiental
movimentos e uma maior liberalização econômica apoiou um esforço em direção a
democracia. O aumento da comunicação facilita a descoberta e discussão de áreas de
interesse comum. Em Novas Fronteiras, ricos e pobres reconhecem sua economia,
interdependência social e ambiental.
O que outras pessoas estão dizendo
Os cenários foram publicados internamente pelo Grupo Shell em setembro de 1992,
após a aprovação do Comitê de Diretores Administrativos. Volume Um
continha as duas histórias de cenário e suas implicações para a ordem
internacional,
economia e política, energia e meio ambiente, negócios e pessoas.
O Volume Dois mostrou como esses temas globais podem se desenvolver em diferentes
regiões geográficas.
regiões e setores de negócios. Também quantificou a economia e energia globais
implicações dos dois cenários.
Nos doze meses seguintes, a equipe do cenário viajou para mais de cinquenta
das empresas operacionais, reunindo-se com suas equipes de gestão por dois e
workshops de três dias. Nestas oficinas, esses cenários foram apresentados em um
único
e maneiras interessantes de permitir que os participantes “vivam” nas histórias do
cenário. este
foi seguido por uma série de sessões estratégicas facilitadas, projetadas para
permitir a
gerentes para obter maiores insights sobre como esses futuros alternativos podem se
desenvolver
seu ambiente operacional específico.
Nossa equipe também teve o privilégio de ser convidada a se reunir com os
principais governos e
organismos não governamentais nos países onde o Grupo Shell opera. Nesses
Nas sessões, apresentamos os cenários e, em seguida, mantivemos amplas conversas
com
os presentes. Em muitos casos, começaríamos de manhã cedo e
as conversas terminariam muito depois do almoço. Esses tomadores de decisão tiveram
que
pausar e refletir sobre caminhos alternativos que nosso mundo pode seguir neste
importante
ponto na história. Também nos reunimos com os principais formuladores de políticas
do Banco Mundial, o
NOVAS FRONTEIRAS | 169
Nações Unidas, o Fundo Monetário Internacional, a Organização para a Economia
Cooperação e Desenvolvimento (OCDE), a Comunidade Européia e os Estados Unidos
Ministério das Relações Exteriores do Reino. Nos Estados Unidos, o Conselho
Atlântico agiu como um
convocador para uma sessão de cinco horas em Washington, D.C., com cinquenta
líderes governamentais e empresariais.
Essa sessão ocorreu no final de junho de 1993 e foi o último cenário da Shell
apresentação da qual participei. Foi uma conclusão apropriada para quase quatro
anos com
Grupo Shell. Tínhamos realizado uma parte importante da visão da equipe: "Para
informar o diálogo público
”Nosso objetivo ao fazer essas apresentações externas era
para ajudar a criar um quadro para as pessoas em papéis de liderança do que pode
ser possível
para o mundo no início desta nova era. Pelo que eu tinha visto durante minha
Para trabalhar nos cenários globais, há pessoas em lugares importantes em todas as
partes do
mundo que tem em seus corações o desejo de tornar as Novas Fronteiras uma realidade
-
fragmentação do mundo e criar um ambiente melhor, mais pacífico, mais
mundo sustentável para todos.
O que outras pessoas estão dizendo
É muito cedo para julgar o impacto a longo prazo desses cenários no Shell
Grupo. Mas é inquestionável que eles estão ajudando os gerentes da Shell a obter
novas idéias estratégicas significativas para si e para a empresa - o feedback
que a equipe e a coordenação de planejamento da Shell receberam nos últimos
anos nos disseram isso. Também aprendemos que os cenários tiveram, com o tempo, uma
profundo impacto pessoal em muitas pessoas. Dois membros da equipe do cenário
alteraram suas respectivas carreiras especificamente para realizar o trabalho de
ajudando a criar um mundo de novas fronteiras.
Para mim, pessoalmente, só posso descrever meu serviço na equipe de cenário como um
experiência estética profunda que foi profundamente satisfatória para mim. O todo
A experiência serviu para destacar tudo o que eu estava aprendendo sobre o domínio
da
liderança generativa - como podemos operar dia a dia para participar da criação
novas circunstâncias, novas realidades. Particularmente nos últimos dois anos de
nosso trabalho
juntos, tomei consciência de quantas vezes as coincidências estavam ocorrendo.
Onde quer que eu parecesse me virar, as respostas seriam fornecidas - uma porta se
abriria, uma
"Coincidência" ocorreria; alguém nos apresentaria a outro que “apenas
aconteceu ”para conhecer uma pessoa que, como se viu, forneceria uma direção chave
para
170 NOVAS FRONTEIRAS
nos. Às vezes, as coincidências eram lembretes muito sutis e, outras vezes, as
aprendizados chegaram até nós em ondas intensas. Às vezes era, para mim,
simplesmente deslumbrante.
Tomemos, por exemplo, nossa visita à Canon para nos encontrarmos com Kaku. O
próprio Kaku era
extraordinário. Todos nós ficamos impressionados com ele - apenas estar em sua
presença e estar em
o diálogo com ele foi uma experiência singular. Imediatamente após essa sessão,
dois dos
os altos funcionários da empresa que participaram da reunião nos levaram para um
passeio
as instalações da sede e, no processo, vimos um filme que contava a história da
Canon.
Durante o filme de vinte minutos, de repente apareceu na tela
um rosto familiar - Bernard Cahier - o homem que eu conhecera por acaso no
Grande Prêmio de Monza em 1977. Ele havia me direcionado para um local específico
no
Curva Parabolica, onde eu assisti a maior parte da corrida. Foi lá que experimentei
um
uma visão inicial dos campos de energia e do estado coletivo do fluxo - o mesmo
tipo de
campo que eu havia experimentado em nossa reunião com Kaku apenas alguns minutos
antes. Eu
maravilhado com a sincronicidade de tudo isso.
Mais tarde, no almoço, a conversa se voltou para o tema liderança, e eu
mencionado especificamente a um de nossos anfitriões, Sr. Tadenuma, quão
impressionante eu achei
Presença de Kaku e sua orientação de caráter, e quão completamente humano ele
parecia
estar. Eu disse que ele era uma daquelas pessoas para quem eu era atraído como um
ímã.
Tadenuma disse que ele entendeu completamente. Então ele nos contou uma história
incrível. Dentro
1945 Kaku tinha apenas dezoito anos e trabalhava em um grande navio em um estaleiro
em
Nagasaki quando a bomba atômica foi lançada. Quando ele experimentou o calor e
força da explosão, Kaku sabia instintivamente o que era, tendo estudado física
e tendo entendido os princípios da fissão nuclear. Embora ele fosse o júnior
membro da tripulação, ele imediatamente liderou seus companheiros de tripulação nas
profundezas da
segurar o navio e avisou que era crucial que eles ficassem lá e não
ficar exposto à contaminação externa. Ele os convenceu a permanecer no
segurar o navio por três dias antes de saírem. Tadenuma disse que acreditava
Kaku emergiu dessa provação e deixou de ser a mesma pessoa.
Desde então, tenho pensado muitas vezes em meus encontros com Kaku e no que
Tadenuma disse. Nagasaki foi a provação suprema de Kaku e ele emergiu
com, nas palavras de Buber, "algo mais em seu ser". Ele não apenas simboliza o
líder servo, mas ele sempre se concentra na questão maior do que podemos
criar - como podemos moldar coletivamente nosso destino. Concluí que é isso que
liderança é basicamente sobre.
NOVAS FRONTEIRAS | 171
23. UM MUNDO DE POSSIBILIDADES
A capacidade de perceber ou pensar de maneira diferente
é mais importante que o conhecimento adquirido.
- David Bohm
Em fevereiro de 1993, eu estava em Houston para apresentar os Cenários Globais de
1992 à
equipe de gerenciamento da Shell Oil Company. Pensei na reunião em Houston,
anos antes, onde eu tinha feito breves comentários a Norman Duncan que
eventualmente me levou a me tornar o líder da equipe de cenários. Agora, tendo
apresentou os cenários, fui até o Hyatt Regency Hotel para ouvir um
John Gardner estava dando para o Forum Club de Houston. Entrei no hotel
salão de baile, que estava completamente cheio.
O endereço de John se chamava "Renascimento de uma nação". Ele deu, não incomum
para
ele, uma conversa absolutamente emocionante que recebeu uma ovação de pé no final.
No dele
conversa, ele levantou o que chamou de questão subjacente a todas as outras
questões hoje:
"Se temos em nós a criação de um futuro digno do nosso passado."
Foi uma palestra inspiradora - você podia sentir a energia que ele gerou naquele
quarto. Fiquei particularmente emocionado com uma passagem. Falando da sociedade
livre da América,
Gardner disse:
A frase surpreendente, “Nós, o povo dos Estados Unidos”, sugeria uma
fonte de legitimidade e poder maior do que os estados soberanos e
inclusive dos estados. As palavras tocaram um acorde enormemente responsivo em
as emoções da maioria dos americanos - e a frase se espalhou como fogo
Europa. Nos países mais velhos, cansados de autocratas, as palavras eram incríveis
e formigamento na espinha. Os europeus ficaram surpresos com a ousadia, a audácia
de
os americanos baseando friamente a legitimidade de seu documento fundador
nessa frase surpreendente.
172
No caminho de volta para casa em Londres naquela noite, fiquei pensando no livro de
Gardner.
tema central - criando o futuro - e o incrível poder dessas palavras:
as pessoas." Fiquei pensando em como as pessoas de fato criam o futuro
através de nossas declarações, nossas ações, nosso modo de ser. Eu pensei em
cenários -
como pintamos figuras de palavras e dialogamos com equipes de gerenciamento e
como (quando tudo funciona como esperamos) o futuro da empresa operacional é
alterado pelas percepções alteradas das equipes e pelas ações resultantes. Eu
pensei sobre o
Fórum de Liderança, que noção altamente abstrata era no começo. Mas fora de
as histórias que contamos, e fora do compromisso e ações de um pequeno grupo de
as pessoas cultivaram algo muito tangível que alterou a vida de várias
comunidades em todo o país. Pensei no escritório de advocacia e como quando
eram apenas um punhado de jovens advogados, apenas dois ou três anos fora da
faculdade de direito, nós
costumava fazer viagens de recrutamento para todas as melhores escolas de direito.
Nós nos levantaríamos diante de um
grupo de cem estudantes de direito e fale sobre o nosso sonho de duzentos
empresa de advogados que seria uma força importante na comunidade jurídica do país.
Nós tinhamos um
sonho e o compromisso óbvio. Ano após ano, os melhores jovens advogados eram
atraídos para o nosso pequeno grupo, até que, finalmente, nosso sonho foi
realizado. Nós criamos
nosso futuro assim.
Esta questão de como coletivamente podemos criar nosso futuro estava no coração de
o trabalho que fizemos no Fórum de Liderança e também com os cenários da Shell.
Mas nem sempre fomos explícitos sobre isso. Foi difícil até encontrar o vocabulário
para resolver o problema. O tipo de transformação que buscamos alcançar com o
os colegas exigiram uma mudança básica na forma como pensamos e interagimos. As
mudanças que
foram necessários penetrados nas próprias suposições e hábitos fundamentais de
nossa cultura
como um todo. Mas naquela época, eu simplesmente não entendia o suficiente sobre
esse assunto para
escreva ou fale coerentemente. Enquanto estava na Shell, fiz uma pequena leitura
sobre o
assunto e acompanhou o trabalho de Peter Senge e seus colegas no MIT
Centro de Aprendizagem Organizacional. Eles estavam trabalhando duro nesses mesmos
problemas:
como as pessoas mantêm crenças não testadas como certezas privadas; como o modelo
analítico
não aceita seu status contingente - como Fred Kofman e Senge afirmam, "adota
a face da necessidade e reivindica validade universal ”; e como o que vemos como
"realidade"
é inseparável da nossa linguagem e ações.
UM MUNDO DE POSSIBILIDADES | 173
Bohm falou comigo em Londres sobre a relação entre "realidade"
e idioma:
A ordem implícita é, em primeira instância, um idioma. Não é uma descrição
da realidade, mas uma linguagem, uma linguagem interior, onde você não pode
associar
cada palavra para uma coisa. É mais como música. Você não pode dizer que uma nota
significa
qualquer coisa. É como uma pintura. Existem várias manchas de tinta em um
pintura impressionista, mas quando você retrocede para ver a foto, há
nenhuma correspondência entre as manchas de tinta e o que você vê no
cenário. Da mesma forma, a ordem implicada e sua matemática não diretamente
passam a descrever uma espécie de correspondência com a realidade. É simplesmente
um
língua. Esta linguagem está se referindo a algo que não pode ser afirmado.
A realidade que é mais imediata para nós não pode ser afirmada.
O que outras pessoas estão dizendo
Cerca de dois meses depois de apresentar os cenários globais à Shell Oil Company
em Houston, eu estava em Paris para uma reunião de negócios. Era abril e a cidade
era
lindo. Mavis e as crianças viriam me encontrar no fim de semana, por
talvez nossa última visita lá por algum tempo, porque minha tarefa na Royal Dutch
Shell estava chegando ao fim. Na noite anterior à chegada da família, eu estava em
um jantar
hospedado pela Global Business Network. Arie de Geus estava lá junto com seu amigo
amigo, Francisco Varela. Arie e outros me disseram há anos que devo encontrar
Francisco, que ele era realmente uma pessoa notável, mas na imprensa dos negócios
diários, eu
nunca tinha seguido.
No jantar, sentei-me diante de Arie e Varela, mas era muito barulhento para fazer
mais
do que cortesias na troca. No meio do jantar, fomos convidados a
alterne para outras tabelas para garantir que possamos estar com uma variedade de
pessoas.
Quando me sentei em uma mesa nova, uma mulher americana que chamarei de Catherine
sentou-se ao lado
para mim. Ela exalava muita energia, e eu gostava de conversar com ela. Ela
perguntou sobre o meu
trabalhar na Shell e, quando contei a ela, ela expressou grande entusiasmo e
perguntou: "Como isso aconteceu?" Contei a ela a história de Norm Duncan no Lyceum
e de como Renata Karlin apareceu na minha vida, de Mavis e sua premonição
do meu trabalho em Londres e do trabalho no Fórum de Liderança. Eu me achei
contando a ela sobre a sincronicidade daqueles primeiros anos no Fórum. Pareceu
natural fazê-lo, e ela entendeu completamente. Enquanto conversávamos, nossa
conversa subiu para
outro avião. Eu disse a ela que estava profundamente interessado na dinâmica de
como os humanos
174 UM MUNDO DE POSSIBILIDADES
UM MUNDO DE POSSIBILIDADES | 175
criar o futuro juntos e eu queria saber mais sobre a dinâmica que
ocorre quando as portas parecem se abrir para você de maneiras que você
dificilmente poderia imaginar.
Ela disse que era estudante de doutorado em Berkeley no meio da redação
dissertação, centrada nessas questões. Ela estava na cidade para entrevistar
Francisco
Varela, um ilustre professor de ciência cognitiva e epistemologia na École
Polytechnique e o Institute of Neuroscience em Paris. Foi só quando ela
mencionou seus livros que me dei conta de quem ele era - o co-autor de tais
livros pioneiros como A Árvore do Conhecimento e A Mente Incorporada. eu tinha lido
esses livros enquanto estiver na Shell como parte de minha responsabilidade de
acompanhar as novas
desenvolvimentos que possam sinalizar mudanças importantes no mundo. Como
resultado, eu estava
geralmente ciente da nova “biologia da cognição”, um campo de estudo que havia sido
desenvolvido apenas nos últimos dez ou quinze anos, sobre "saber como sabemos".
O insight central do trabalho de Varela e seus colegas sobre pensamento e
a percepção foi emocionante e surpreendente. O ponto básico é o seguinte: cognição
não é uma
representação do mundo "lá fora", mas sim uma "criação do mundo
através do processo de viver em si. " Em particular, como seres humanos, o único
mundo que podemos
temos também é o que criamos juntos por meio de nossa linguagem e interações. Até
mais importante, como apontam esses estudiosos, esse mesmo conhecimento nos obriga
a ver
que nosso mundo, nossas comunidades e nossas organizações mudarão apenas se
mudarmos.
Catherine e eu conversamos longamente sobre esses conceitos. Pouco antes de nos
separarmos
noite, ela disse: “Se alguém puder ajudá-lo a entender a dinâmica do
fenómenos de abertura das portas, Francisco Varela é quem o faz ”.
No dia seguinte, entrei em contato com Varela e combinamos um horário em que ele
poderia se encontrar.
eu em Londres no Shell Center. Nossa reunião ocorreu cerca de três semanas depois,
e
Eu conto isso como uma das experiências de aprendizado mais importantes da minha
vida.
Convidei Alain Wouters, um novo membro da nossa equipe de cenário da Bélgica, para
participar da reunião. Alain era uma das jovens estrelas brilhantes da Shell
Grupo. Não apenas ele tinha um intelecto afiado, mas também era sábio além
anos. Ele era uma daquelas pessoas pelas quais eu fui atraído instantaneamente.
Comecei dizendo a Varela meu interesse em aprender sobre a dinâmica do
"Portas se abrindo" ou "milagres previsíveis", como eu comecei a pensar neles. Eu
contou-lhe a história do que ocorrera em minha vida desde Watergate: um pouco da
minha
antiga vida; a crise que o divórcio criou; a subsequente viagem à Europa, incluindo
a
eventos em Monza; deixar o escritório de advocacia; conhecer Bohm e o que aprendi
com ele;
e a sincronicidade que começou a ocorrer após essa reunião. Eu disse a Varela que
eu
sabia o que tinha acontecido depois que isso era real, mas eu estava procurando por
algumas orientações
princípios, de alguma maneira eu poderia abraçar essa experiência. eu queria
entender como criamos nosso futuro, nosso mundo ao nosso redor.
O que se seguiu foi um diálogo de oito horas que parecia atemporal. Alain e eu
ambos
comentamos mais tarde sobre o campo que parecia se formar entre nós enquanto
conversávamos juntos.
Era palpável e inconfundível - algo que eu já havia sentido tantas vezes antes.
O ponto de partida, disse Varela, é perceber que o que estamos falando é
território totalmente novo - como explorar um novo continente. Cientistas
cognitivos são como
exploradores do século XVI, olhando para os primeiros mapas da América. "Os mapas
são
provavelmente errado em muitos aspectos, mas pelo menos sabemos que o continente
existe.
"Vamos começar", disse ele, "com o que você aprendeu de David Bohm - o programa
aberto
qualidade do universo. Toda a matéria está constantemente em movimento e é
insubstancial. o
A imagem de uma rocha ou de uma prancha ou de um ser humano como matéria sólida não
se comporta com
realidade. A noção de que o mundo e o nosso universo são compostos de "coisas"
separadas
é uma ilusão e leva a uma confusão sem fim. "
Ele disse que também há uma qualidade emergente no universo. Você pode ter um
grupo de componentes simples que de repente agem juntos “como uma orquestra sem uma
condutor ”para dar origem a algo novo, com qualidades bastante diferentes. O
trabalho de
Ilya Prigogine, laureada com o Nobel de Química, contribuiu bastante para nossa
compreensão da natureza emergente do nosso universo. “Seu trabalho demonstrou a
capacidade de certos sistemas químicos - ele os chamou de 'estruturas dissipativas'
- para
regenerar para níveis mais altos de auto-organização em resposta às questões
ambientais
demandas. Tais propriedades emergentes foram encontradas em uma ampla variedade de
domínios. Além de reações químicas oscilantes, elas foram encontradas em fluidos
vórtices, lasers, redes genéticas, redes imunes, redes neurais e
ecossistemas, bem como nos sistemas sociais. Todos esses fenômenos diversos têm um
coisa em comum: em cada caso, uma rede de elementos em interação gera a
surgimento de uma nova entidade com propriedades completamente novas. Se você
tentar identificar
o "condutor", não existe em nenhum lugar. Você não pode identificar.
Isso é um paradoxo, ele nos disse. “Você não consegue entender se tentar usar o
clássico
pensando como um padrão. A maneira de David expressar isso é através da ordem
implícita. " Eu
pensei no que Bohm havia me dito: “A idéia da ordem implícita é que
176 UM MUNDO DE POSSIBILIDADES
tudo está envolvido em tudo. A matéria basicamente existe no todo
e se manifesta de maneira localizada e não que sua existência fundamental seja
feita
de peças separadas. "
Varela continuou: “Depois de entender que a natureza do nosso mundo, nossa
universo, não é substancial, ainda existe, então você se abre imediatamente para o
possibilidade de mudança. É quase um truísmo. Existe uma enorme abertura para
possibilidades - possibilidades de criar e mudar. ”
Lembro-me de Alain comentando neste momento: “Isso é profundo. Eu posso ver agora.
Os processos de pensamento de Alain estavam avançando e ele estava juntando tudo
mesmo antes de Francisco terminar.
Varela continuou nos dizendo que há um outro lado disso tudo. Desde o mundo
é aberto - não substancial - surge a pergunta: como os seres humanos a
experimentam?
“A menos que entendamos isso”, ele disse, “não podemos começar a entender como
interagir com o mundo e como esses "milagres previsíveis" ocorrem ". O fato é que
ele
disse: “nossa linguagem e nosso sistema nervoso se combinam para construir
constantemente nossos
meio Ambiente. Só podemos ver do que falamos, porque estamos falando "cegos"
além da linguagem. A linguagem é como outro conjunto de olhos e mãos para os
nervosos
sistema, através do qual coordenamos ações com os outros. Nós existimos na
linguagem. Isto é
por ações lânguidas e recorrentes ou práticas humanas que criamos significado
juntos
É a isso que chamo de visão enativa de conhecer o mundo; nós colocamos
enquanto caminhamos em seu caminho. "
Ele explicou que uma colher não é algo que existe por si só. Torna-se um
colher no fundo de nossa espécie (mãos, necessidades alimentares, etc.) e
nossa história humana (etiqueta, estilo nacional, por exemplo), ambas recorrentes.
Colocamos a colher na boca para nos alimentarmos. Mas para esta prática recorrente,
é
não existiria para o seu propósito atual. “Esse é o poder do corpo e da linguagem -
pode criar recorrência de interações e práticas e, assim, criar o futuro. Lá
é uma interação seguida por uma resposta. Ou fazemos uma declaração ou promessa,
seguido por uma satisfação condicional. É assim que acontece.
Ele parou por um momento e depois continuou em silêncio: “Abrimos o caminho
um acúmulo de práticas humanas recorrentes. Isso é literalmente o que significa ser
humano - existir em um mundo de distinções como comunidade, famílias, nosso
trabalho,
e objetos como colheres - os quais não existem em nenhum lugar, exceto nesse
acúmulo de
ações corporais e práticas humanas, nessa rede de ações e lentidão.
UM MUNDO DE POSSIBILIDADES | 177
"No entanto, é importante reconhecer que esse fenômeno é de natureza coletiva.
Quando eu
prometer ou fazer um pedido, eu faço isso no meio do passado e da corrente
rede de práticas humanas. Embora seja eu quem faça o pedido ou a promessa
ou declaração, não é individual, porque é proveniente e inserido no
todo o histórico e história das práticas humanas. ”
Eu não entendi tudo o que Francisco estava dizendo para mim, mas como ele
falou, pude literalmente sentir um novo entendimento começando a ocorrer dentro de
mim.
Não era tanto um amanhecer intelectual, mas um "conhecimento" mais geral, um
geral se unindo. Uma coisa, no entanto, era clara: o que estava sendo
me disse que era de fundamental importância. Então, mais tarde, dediquei um tempo
para estudar minhas anotações
e as transcrições da conversa, sozinhas e, posteriormente, com Alain.
Como considerei a importância da linguagem e como os seres humanos interagem com
mundo, me ocorreu que, de muitas maneiras, o desenvolvimento da linguagem era como
o
descoberta de fogo - era uma força primordial tão incrível. Eu sempre pensei
que usamos a linguagem para descrever o mundo - agora eu estava vendo que esse não
é o
caso. Pelo contrário, é através da linguagem que criamos o mundo, porque é
nada até descrevê-lo. E quando a descrevemos, criamos distinções que
governar nossas ações. Em outras palavras, não descrevemos o mundo que vemos, mas
nós vemos o mundo que descrevemos.
Quando eu estava conversando com Francisco, ele me contou como é difícil
comunicar tudo isso. “Nosso problema é que dificilmente temos o vocabulário ou
linguagem para descrever tudo isso - para falar sobre o que significa ser humano
nessa
mundo." Ele disse que se baseia na tradição budista na tentativa de explicar esse
território,
mas os budistas levaram sete séculos para refinar sua língua o suficiente, por isso
Não deveria surpreender que aqueles de nós na tradição científica ocidental estejam
tendo
alguma dificuldade nesta fase. "Mal podemos ir além das metáforas daqui", disse
ele.
Mais tarde, conversamos especificamente sobre os eventos da minha vida, e ele deu
me sua visão do que tinha acontecido. Ele disse que a mudança que ocorreu em mim
não era exclusivo para mim - acontece nos seres humanos justamente porque somos,
como
o resto do universo, "aberto e sem substância". Apesar do nosso hábito de ver
nós mesmos como "coisas" sólidas e separadas, nossas mentes, nossos seres não são
fixos. Nós existimos em
uma rede de relacionamentos.
Houve um momento, ele disse, em que todos os "dados" que eu dava por garantidos
eram
dissolvendo. Foi nesse ponto que fui confrontado com um mundo de possibilidades.
178 UM MUNDO DE POSSIBILIDADES
“Se existe um sistema aberto e sem substância, podemos criar - por que não? É um
paradoxo:
confrontar a falta de substância no universo e em nossas vidas é a fonte de
nossa criatividade. Neste ponto, temos a integridade de estar em um estado de
'rendição'.
é nesse estado de ser que alteramos nosso relacionamento com o futuro e nos
tornamos um
parte do universo em desenvolvimento. ”
Enquanto Varela falava, pensei na maneira como Buber e Greenleaf descreviam
o momento do compromisso. Este é o fundamento do ser que permite o livre arbítrio
que não é "controlado por coisas e instintos" para operar. Francisco continuou:
“Nós
tome uma posição e faça uma declaração para criar uma nova realidade. Isto não é
arbitrário
declaração, pois em nosso ser, temos essa certeza interior, podemos reinventar o
mundo
nessa medida. Sentimos que é a hora certa; a realidade já está no sistema esperando
para ser trazido adiante. ”
Parte da transformação que ocorre nessa circunstância, disse Varela, é um
declaração e um compromisso que só pode vir de alguém que mudou
sua postura de resignação à possibilidade. Precisamos aprender a internalizar isso
capacidade. "É fundamental", disse ele, "ainda estamos na Idade da Pedra quando
trata de saber como alcançar consistentemente esse estado de ser ".
"O que eu quero descrever para você a seguir", disse Varela, "está no reino
espiritual -
espiritual porque tem a ver com corações humanos. Quando estamos em contato com
nossos
'Natureza aberta', nosso vazio, exercemos uma enorme atração por outros seres
humanos.
Existe um grande magnetismo nesse estado de ser que foi chamado por Trungpa
'Presença autêntica'. ”Varela se recostou e sorriu. "Isso não é lindo? E se
outros estão no mesmo espaço ou entrando nele, eles ressoam conosco e imediatamente
portas estão abertas para nós. Não é estranho ou místico. Faz parte da ordem
natural.
“Aqueles que estão em contato com essa capacidade são vistos como grandes
guerreiros no
Tradição indiana americana, ou como samurai na tradição oriental. Para mim, o
Samurai é aquele que mantém essa postura no mundo - alguém que é tão aberto que ele
é
pronto para morrer pela causa. Essa capacidade nos dá uma chave fundamental e é um
estado de
sendo conhecido em todas as grandes tradições da humanidade. ”
Mais tarde na conversa, Varela alertou: “Existe um grande perigo se considerarmos
essas pessoas sejam excepcionais. Eles não são. Essa capacidade faz parte do
patrimônio natural
ordem e é uma manifestação de algo que não vimos anteriormente, não algo
nós não temos. Esse estado está disponível para todos nós e, no entanto, é o maior
de todos
tesouros humanos.
UM MUNDO DE POSSIBILIDADES | 179
“Esse estado - onde nos conectamos profundamente com os outros e as portas abertas
- existe
esperando por nós. É como uma ilusão de ótica. Tudo o que precisamos fazer é
apertar os olhos e ver que
esteve lá o tempo todo, esperando por nós. Tudo o que precisamos fazer é ver a
unicidade
que nós somos. "
O que outras pessoas estão dizendo
Quase todas as manhãs, a caminho do trabalho no Centro, eu passava pela
rio Tamisa e sentar em um banco particular no Albert Embankment que era o meu
local designado para contemplar e relaxar. Eu ficaria lá por meia hora ou
mais, apenas pensando "ser" e escrevendo no meu diário. Meu banco tinha menos de
dois anos
belas árvores perto de um pequeno verde chamado Jubilee Garden. A vista deste
local particular foi espetacular. Diretamente na minha frente estava o rio com seus
barcos
começando o dia. E do outro lado do rio estava Victoria Embankment,
a ampla e bela avenida que corre entre a Westminster Bridge à minha esquerda
e Waterloo Bridge mais à minha direita. Logo depois do Victoria Embankment estava
Parliament Street, Whitehall e Downing Street. À minha esquerda, do outro lado
lado da ponte de Westminster, era o Big Ben e as Casas do Parlamento. Foi um
cena histórica e inspiradora, idêntica à vista dos meus escritórios na Shell
Center, e um que eu nunca me cansei.
Durante as primeiras manhãs no Tamisa, na primavera e no verão de 1993, eu
pensei muitas vezes no fato de que minha tarefa com o Grupo Shell estava
para um fim. Nos dias imediatamente após o nosso encontro com Varela, isso foi
particularmente em minha mente e, embora houvesse uma tristeza real que esse
importante
episódio na minha vida estava terminando, eu estava animado com a perspectiva de
uma nova jornada
começando. Parecia apropriado que, nesse estágio específico, eu encontrasse uma
pessoa que
poderia fornecer orientação e orientação para a próxima fase da minha vida. Muitos
dos
As lições que aprendi de Bohm não ficaram claras até anos depois, pois refleti
sobre
minha conversa com ele à luz de novas experiências. Por isso, parecia adequado
que algumas das partes da conversa com Varela eram claras e que outras
partes me deixaram com mais perguntas do que antes, porque eu sabia que as partes
do nosso
conversas que ainda eram confusas só gradualmente se tornariam claras para mim como
o próximo estágio da minha vida se desenrolou.
180 UM MUNDO DE POSSIBILIDADES
24. CRIANDO O FUTURO
Liberdade e destino são solenemente prometidos um ao outro
e ligados entre si em significado.
- Martin Buber
O sistema Shell de planejamento de cenários é reconhecido como um dos melhores
sistemas de planejamento estratégico de ponta usados atualmente. Serviu os
holandeses reais
Grupo Shell de empresas extremamente bem nos últimos vinte anos. Em 1970,
A Forbes havia dito que a Shell era a mais fraca das sete principais empresas de
petróleo, mesmo
chamando Shell de "irmã feia" das chamadas "sete irmãs". Três anos depois, a Shell
descobriu o poder de direcionar os modelos mentais de seus tomadores de decisão
através de
Planejamento de cenário. Em 1979, Shell e Exxon eram vistas como operando em uma
classe por
Em 1994, a Forbes listou o grupo de empresas Royal Dutch Shell
no topo da Super Fifty estrangeira - as maiores empresas fora do país
Estados Unidos classificados por receita, receita líquida, ativos e valor de
mercado.
Quando cheguei a Londres em 1990 para começar meu trabalho com o Shell Group,
tinha lido tudo o que pude encontrar sobre seu processo de planejamento de
cenários. eu pensei que eu
viu como o processo do cenário da Shell se encaixava bem no centro da visão
quântica de
o universo que Bohm me descreveu mais de uma década antes. Naquela época, eu
também achava que o processo do cenário da Shell ajudava as pessoas a sentir e
atualizar novas realidades antes de emergirem, mas eu estava enganado. De fato, o
processo apontou para realidades que estavam apenas se manifestando no mundo. Os
cenários foram
sendo usado na Shell para ajudar seus gerentes a reagir quase instantaneamente às
novas realidades
eles estavam emergindo. Essa abordagem de cenários baseia-se nas mais profundas
181
suposição de que nós, seres humanos, defendemos - que não podemos mudar as coisas,
por isso devemos
viver nossas vidas reagindo a forças fora de nosso controle.
Um objetivo central de escrever este livro é propor uma alternativa: se os
indivíduos
e organizações operam a partir da orientação generativa, da possibilidade
do que a resignação, podemos criar o futuro em que estamos vivendo, em oposição a
apenas reagindo a isso quando chegamos lá.
Em um nível que não podemos ver, há uma integridade ininterrupta - uma ordem
implícita
dos quais eventos aparentemente discretos surgem, como a gota de tinta na glicerina
que
manifesta-se gradualmente a partir de seu estado implícito. Todos os seres humanos
fazem parte disso
todo inquebrável que se desdobra continuamente a partir do implícito e
manifesta em nosso mundo explicado. Um dos papéis mais importantes que podemos
desempenhar
individual e coletivamente é criar uma abertura ou "escutar" as pessoas
ordem, e depois criar sonhos, visões e histórias que sentimos em nosso
centro quer acontecer - que, como disse Buber, “quer ser atualizado. . . com humano
espírito e ação humana. ” Usar cenários dessa maneira pode ser uma maneira
extraordinária
processo poderoso - ajudando as pessoas a sentir e atualizar novas realidades
emergentes
fornecendo uma história para o nosso tempo que, como diz o historiador Thomas
Berry, “responde à
perguntas de nossos filhos. ”
A visão convencional da liderança enfatiza o poder posicional e
realização conspícua. Mas a verdadeira liderança é criar um domínio em
que aprendemos continuamente e nos tornamos mais capazes de participar de nossa
futuro em desenvolvimento. Um verdadeiro líder, portanto, define o cenário em que
milagres previsíveis,
de natureza sincrônica, pode - e ocorre - ocorrer.
A capacidade de descobrir e participar de nosso futuro em desenvolvimento tem mais
a ver
com nosso ser - nossa orientação total de caráter e consciência - do que com
o que nós fazemos. Liderança é criar, dia após dia, um domínio no qual nós e
aqueles que nos rodeiam aprofundam continuamente nossa compreensão da realidade e
são capazes de
participar na formação do futuro. Este é, então, o território mais profundo da
liderança -
coletivamente "ouvir" o que está querendo emergir no mundo e, depois, ter
a coragem de fazer o que é necessário.
O que outras pessoas estão dizendo
Como resultado das experiências contadas neste livro, comecei a estudar seriamente
a dinâmica dos milagres previsíveis. Como foi que tantas portas se abriram depois
que eu
182 CRIANDO O FUTURO
ultrapassou o limiar deixando meu escritório de advocacia? Como foi que eu "perdi"
a capacidade
para criar o futuro que eu imaginava, e como recuperei essa capacidade? o que
princípios podem ser discernidos a partir dessas experiências e de conectá-las a
as novas e profundas idéias que David Bohm, Francisco Varela e outros ao longo do
maneira compartilhada comigo? Se essa dinâmica ocorre em indivíduos, por que não
pode ocorrer
coletivamente em organizações e até sociedades? E, se sim, quais qualidades de
liderança inspirará essa dinâmica a ocorrer?
Sou o primeiro a reconhecer que, ao tentar abordar essas questões, estamos
explorando as fronteiras do conhecimento humano e que tudo o que é dito aqui é
apenas uma
começando. É neste espírito que propus três mudanças fundamentais de mente
necessário para a liderança criativa que acredito ser crucial para o nosso futuro.
A F U N D A M E N TA L S H I F T I N T H E MANEIRA
W E T H I N K A B O U T O E L O R L D
Primeiro, nosso modelo mental de como o mundo funciona deve passar das imagens de
um
um relógio, universo semelhante à máquina, fixo e determinado, ao modelo de um
universo aberto, dinâmico, interconectado e cheio de qualidades vivas. Quando
Bohm falou comigo sobre a vida na câmara de bolhas, eu esperava que ele
descrever algo semelhante ao modelo de coisas de estudante, com partículas, como
pequenas
bolas de bilhar, se afastando. Em vez disso, ele descreveu a matéria como algumas
vezes
partículas, às vezes ondas, às vezes massa, às vezes energia, todas interconectadas
e constantemente em movimento. Quando vemos essa qualidade fundamentalmente aberta
do
universo, ele imediatamente nos abre para o potencial de mudança; nós vemos que o
o futuro não é fixo e passamos da resignação para um senso de possibilidade. Nós
somos
criando o futuro a cada momento.
A F U N D A M E N TA L S H I F T I N O U R
U N D E R S TA N D I N G O F R E L AT I O N S H I P
Quando Bohm explicou a descoberta do teorema de Bell e como foi confirmado
experimentalmente, oito anos depois, simplesmente afirmou para mim tudo o que eu
tinha sido
experimentando durante minha viagem à Europa, em meu encontro com o arminho, e mais
tarde
em Cairo. Eu via o mundo fundamentalmente conectado. Tudo o que eu estudei
CRIANDO O FUTURO | 183
desde aquela época me confirmou que o relacionamento é o princípio organizador da
o universo. O físico Henry Stapp descreve partículas elementares como “em
essência, um conjunto de relacionamentos que se estendem para outras coisas. ” A
gerência
a teórica Margaret Wheatley escreve que as partículas surgem efêmeras,
através da interação com outras fontes de energia. Nós damos nomes a cada um desses
fontes - nêutrons, elétrons e assim por diante - mas são “estados intermediários em
um
rede de interações ". Uma vez que vemos o relacionamento como o princípio
organizador do
universo, começamos a nos aceitar como seres humanos legítimos. Isso é quando,
como Martin Buber disse, começamos a ver a nós mesmos e aos outros em um Eu e Tu.
relação.
A S H I F T I N T H E N AT U R E
O F O U R C O M M I T M E N T
Na minha antiga maneira de operar, eu era muito claro sobre minha capacidade de
comprometer-me a
alguma coisa. Compromisso significava ser altamente disciplinado em manter a
alguma coisa. Fui ensinado desde o início que “a maneira como você vence processos
é torná-lo
acontecer - superar a outra pessoa, cumpri-la e permanecer profundamente
comprometido com
o que você está fazendo." Esse é o tipo de compromisso em que você aproveita o
destino pela
garganta e faça o que for preciso para ter sucesso.
Só mais tarde comecei a entender outro aspecto mais profundo da
comprometimento. Esse tipo de compromisso começa não com vontade, mas com vontade.
Começamos a ouvir a voz interior que ajuda a nos guiar à medida que nossa jornada
se desenrola. o
componente subjacente deste tipo de compromisso é a nossa confiança em jogar fora
nosso destino. Temos a integridade de permanecer em um "estado de rendição", como
Varela disse,
sabendo que tudo o que precisamos no momento para encontrar nosso destino será
disponível para nós. É nesse ponto que alteramos nosso relacionamento com o futuro.
Quando operamos nesse estado de compromisso, nos vemos como um elemento essencial
parte do desenvolvimento do universo. Nesse estado de ser, nossa vida é
naturalmente
impregnada de significado, e como Buber diz, sacrificamos nossa “vontade
insignificante e sem liberdade” à nossa
"Grande vontade, que sai definida para o ser destinado".
No momento do meu maior desafio durante a construção do edifício americano
Fórum de Liderança, perdi completamente de vista esse princípio. Uma vez eu vi o
que
com o objetivo de me render no sentido de Buber, desisti de meu esforço e esforço
e, gradualmente,
184 CRIANDO O FUTURO
recuperou meu equilíbrio. Nesse período, comecei a entender, pela primeira vez, o
poder do compromisso.
P E O P L E G AT H E R
A partir desse compromisso, um certo fluxo de significado começa. As pessoas se
reúnem em torno de
você, e uma conversa maior começa a se formar. Quando você está neste estado de
rendição, esse estado de admiração, você exerce uma enorme atratividade - não
porque
você é especial
mas porque as pessoas são atraídas pela presença autêntica e pela
desdobramento de um futuro cheio de possibilidades. Foi o que ocorreu quando eu
reuniram os curadores, fundadores e outros que eram tão importantes para o sucesso
de
o Fórum.
S S N C H R O N I C I T Y
Arthur Koestler, parafraseando Jung, define "sincronicidade" como "o aparentemente
encontro acidental de duas cadeias causais não relacionadas em um evento
coincidente que
parece altamente improvável e altamente significativo ". As pessoas que vêm para
vocês são as mesmas pessoas que precisam em relação ao seu compromisso. Portas
abertas, um
O senso de fluxo se desenvolve e você descobre que está agindo em um campo coerente
de pessoas que
pode nem estar ciente um do outro. Você não está mais agindo individualmente,
mas fora da ordem generativa em desenvolvimento. Esta é a totalidade ininterrupta
do
ordem implicada da qual ocorrem eventos aparentemente discretos. Neste ponto,
sua vida se torna uma série de milagres previsíveis.
O que outras pessoas estão dizendo
De todas essas experiências e minhas reuniões com pessoas notáveis
mencionado ao longo deste livro, concluí que a liderança que pode
trazer milagres previsíveis é mais sobre ser do que fazer. É sobre o nosso
orientação de caráter, nosso estado de atividade interior.
Quando estamos nesse estado de ser fundamentalmente aberto e interconectado,
são como o guerreiro samurai que Varela mencionou, esperando ansiosamente com agudo
consciência para que esse centímetro cúbico de chance se apresente. Quando isso
acontece, devemos
agir com velocidade da luz e quase sem raciocínio consciente. É neste ponto que
nossa liberdade e destino emergem e criamos o futuro em que estamos vivendo.
CRIANDO O FUTURO | 185
Esta página foi intencionalmente deixada em branco
E P I L O G U E
BRETTON WOODS
E HADAMAR
Não cessaremos de explorar
E o fim de toda a nossa exploração
Será chegar onde começamos
E conheça o local pela primeira vez.
-T. S. Eliot, Quatro Quartetos
O milagre final previsível que mencionarei neste livro foi, sob muitos aspectos, o
mais surpreendente de todas. Pareceu me trazer de volta ao começo do
para meu pai e Watergate e, ao mesmo tempo, para confirmar a natureza da
meu trabalho para a próxima fase da minha vida.
O que outras pessoas estão dizendo
Eu estava trabalhando nos dois últimos capítulos deste livro quando recebi um
telefone
ligue da secretária de Peter Senge no MIT. Ela estava organizando uma
teleconferência entre
Peter, eu e Betty Sue Flowers, a editora que me ajudou neste livro
desde o início, como uma série de reminiscências ditadas em um gravador no
manhãs após a corrida, e que mais tarde se juntou à equipe da Shell como editor do
cenários e produtor executivo do vídeo com base nos cenários. Betty Sue e
Eu tinha me encontrado com Peter regularmente nos meses anteriores para conversar
sobre o livro e sobre quais princípios podem ser extraídos de tudo o que eu tinha
187
com experiência. Quando Peter nos colocou na linha, ele nos contou sobre uma
reunião que
aconteceria em Bretton Woods, New Hampshire, daqui a algumas semanas. Foi para
uma reunião de três dias com cerca de 350 pessoas que estavam ativamente envolvidas
em
criando organizações e comunidades de aprendizagem. A intenção da reunião, ele
disse, foi para se envolver em uma conversa profunda sobre o que foi aprendido até
agora e
o que agora era necessário. Peter disse que sentiu as conversas que nós três
tivemos
tendo sido "extraordinário" e que havia uma "energia muito particular" ele
sentimos enquanto conversávamos juntos. Quanto mais conversamos, mais vimos. Ele
sabia que era
sem aviso prévio, mas ele achou importante que nos juntássemos a ele em um diálogo
sobre
os insights que surgiram do nosso trabalho sobre o livro.
Conversamos brevemente sobre o formato da apresentação. Seria simplesmente um
diálogo informal entre nós três no final da tarde, no segundo dia de
a conferência. Não planejaríamos especificamente o que seria dito - permitiríamos
desdobrar organicamente. Depois que conversamos sobre os princípios orientadores e
dissemos
algumas histórias ilustrando-as, abriríamos a conversa para incluir o
público. Ele sentiu que tudo levaria cerca de duas horas.
Também conversamos sobre o significado da conferência que ocorreu no
Mount Washington Hotel, o local do Aeroporto Internacional de Bretton Woods, em
1944
Conferência Monetária. O trabalho dos delegados das quarenta e quatro nações que
reunidos lá havia dado ao mundo pós-guerra a estabilidade cambial que era muito
necessário para reconstrução
Peter disse que sempre que ia ao hotel sentia
o significado histórico do que havia acontecido naquelas salas.
Quando cheguei ao Mount Washington Hotel, olhei para as placas denominadas
depois dos líderes mundiais que haviam trabalhado lá em 1944. Eu estava no Gold
Room, onde os acordos que organizaram o Banco Mundial estabeleceram o padrão-ouro
em
trinta e cinco dólares por onça e selecionou o dólar americano como a espinha
dorsal da
intercâmbio internacional. A Segunda Guerra Mundial havia desperdiçado todos os
principais
região industrial do globo, exceto na América do Norte. Presidente Roosevelt e seus
planejadores previam uma reconstrução pós-guerra - uma nova ordem econômica - que
evitar os erros de Versalhes, onde as reparações e outras condições
imposta à Alemanha causou tanta dificuldade econômica que criou a política
clima para o nazismo. E Bretton Woods criou um pós-guerra completamente diferente
mundo do criado por Versalhes.
188 EPÍLOGO
EPÍLOGO 189
Na tarde do diálogo, Peter, Betty Sue e eu nos encontramos brevemente para
coordenada. Peter reiterou seus sentimentos de expectativa sobre o momento, e sua
entusiasmo por estarmos juntos para dialogar com esse grupo.
Ficamos em silêncio por um momento, e então Betty Sue comentou sobre o histórico
ambiente e o momento interessante de todo o caso: o dia seguinte marcou o
quinquagésimo aniversário da convocação da conferência original de Bretton Woods.
O que havia de tão emocionante em Bretton Woods, disse ela, foi como ele criou um
mundo em que os vencedores não insistiram em vingança, mas trataram seus inimigos
como
futuros parceiros.
Uma hora depois, Peter abriu a apresentação mencionando o fato de que cinquenta
anos atrás, os delegados estavam reunidos neste mesmo local em
preparação para o empreendimento histórico que se desenrolou. Ele comentou que ele
não entendeu bem o significado completo, mas ele sentiu que aquele momento
histórico era
de alguma forma ligada ao significado do que deveria acontecer nesta reunião.
Peter então me apresentou, contando minha história e o fato de eu estar agora
trabalhando com ele e seus colegas no Center for Organizational Learning do MIT.
Ele então apresentou Betty Sue dizendo que ela havia sido professora de inglês na
Universidade do Texas em Austin por muitos anos e chefe do seu Programa de Honra,
o autor e editor de muitos livros, mas que ele a conhecia principalmente como uma
dos arquitetos da série de livros e televisão de O poder do mito de Bill Moyers
com Joseph Campbell.
Nesse ponto, em vez de começar a contar sobre o livro em si, parecia certo
conte como eu conheci Betty Sue, porque ilustrava lindamente um dos
princípios no coração do livro. Em 1989, quando eu aceitei minha posição
com a Royal Dutch Shell e decidiu escrever este livro, eu sabia que precisava de
Socorro. Eu estaria muito ocupado encerrando a ALF e me preparando para me mudar
para Londres para
fiz todo o trabalho de edição e, além disso, não tive nenhuma experiência em
escrever um livro. então
Eu procurei um editor. Eu vim com uma pequena lista que incluía a de Betty Sue
nome. Um dia, fui à biblioteca e peguei os livros que essas pessoas tinham
editado. Comecei a lê-los para ter uma ideia dos editores, mas no meio
de tentar passar por todos eles, o nome de Betty Sue Flowers continuava chegando
minha mente. Não consegui ler todos os outros livros por causa disso, então
levantei-me de
a mesa, foi ao telefone público, pegou o número dela e ligou para ela. Eu a
alcancei em
seu escritório na Universidade do Texas e começou a contar o que eu estava fazendo.
Eu dei
ela um resumo de dois minutos da minha história apenas para abrir a porta. Então eu
estava indo
dê a ela detalhes suficientes para que ela veja a importância do empreendimento. Eu
sabia como ela era bem vista por causa do sucesso dos Moyers / Campbell
série de televisão, e eu senti no meu coração que seria difícil apenas pegar meu pé
na porta. Quando terminei a peça introdutória e antes de começar a
a principal explicação, ela simplesmente disse: "Sim, eu faço. Vamos falar sobre o
próximo
passos." Fiquei pasmo, pela primeira vez apenas sem palavras. Mas eu me recuperei
rapidamente, e nós
falei brevemente sobre como devo proceder. Ela descreveu todas as etapas que eu
precisava tomar
e me disse o melhor processo a seguir para começar. Depois que desliguei, fui
até a mesa da biblioteca e sentou-se em silêncio, tentando compreender a coisa
toda. Estava dentro
na minha mente, outro dos milagres previsíveis
Mas não foi até muito mais tarde, quando eu
a conheci pela primeira vez, que eu entendi o quão extraordinária essa troca era.
Depois, virei-me para Betty Sue e pedi que ela contasse à platéia o que havia
ocorrido.
da perspectiva dela. Quando liguei, ela estava em seu escritório e muito ocupada,
com
cinco pessoas esperando para vê-la. Por causa do sucesso de O poder do mito, ela
teve
recebi muitas, muitas ligações de pessoas que queriam ajuda com seus livros. Porque
ela não pôde responder a todas as cartas e telefonemas, criou um formulário
carta a enviar e um pequeno parágrafo para sua secretária ler por telefone para
pessoas que queriam ajuda em um livro, dizendo que ela simplesmente não tinha tempo
para trabalhar
com qualquer um. “Então, por que”, ela perguntou à platéia retoricamente, “quando
uma
estranho chama do nada e quer que você faça um livro com ele sobre algo
você não entende completamente, diria "sim"? Você diz "sim" porque algo
chama você para dizer "Sim". Você não pode entender racionalmente, porque se você
tentar entender
dessa maneira, você diria "não" "
Betty Sue virou-se para Peter e perguntou se ele já teve muitas experiências como
essa. Ele
respondeu que ele tinha em várias ocasiões. "É como um ímã - você sabe disso
você deveria fazer algo juntos. Isto é para você, e você tem que fazê-lo.
Com isso, comecei a contar a história da minha jornada, começando com o
compromisso de iniciar a ALF, cruzando o limiar quando deixei meu escritório de
advocacia em Londres,
e encontro com David Bohm. Contei a história das portas abrindo uma depois
outro, culminando com a formação do conselho da ALF e como isso continuou
por mais de dezoito meses - até que eu perdi essa capacidade. Eu perguntei o que
foi isso
190 EPÍLOGO
permitiu que essas mãos aparecessem na minha vida e, em seguida, o que as levou a
desaparecer tão rapidamente. Nós três entramos, e o fluxo do
a conversa nos levou a uma discussão sobre o destino. Peter citou Martin Buber's
linha maravilhosa “Ele deve sacrificar sua vontade insignificante e sem graça, que
é controlada pelas coisas
e instintos, à sua grande vontade, que deixa definido para o ser destinado. ”
Foi nesse ponto que um homem na platéia entrou no diálogo e perguntou
sobre o papel do Ser Supremo em tudo isso. Ele disse que era um oficial sênior em
uma grande corporação, e era "indiscutível" mencionar assuntos do Espírito
ou o Ser Supremo nos negócios. No entanto, parecia-lhe que uma conversa sobre
tais milagres previsíveis necessariamente levantaram a questão. Devemos falar de
Deus em
a corporação, ele perguntou? Pensei por um momento e depois contei a história do
meu
primeira apresentação em Hartford a um grupo de possíveis fundadores do capítulo da
ALF
há. Depois de concluir minhas observações naquele dia em Hartford, um membro do
grupo
levantou-se e me perguntou qual era o papel de Deus em tudo isso. Ele disse que eu
tinha falado
liderança servidora, aludindo ao serviço à humanidade e a algo
superior. "Onde você está nesta questão?" ele perguntou.
Dei uma resposta fraca, sem realmente saber como lidar com o delicado assunto de
Deus em um ambiente secular, particularmente onde eu estava lidando com pessoas
mais velhas no
mundo dos negócios. No dia seguinte àquele encontro, telefonei para John Gardner e
disse
ele da minha incerteza sobre como responder nesse tipo de circunstância. John
simplesmente disse: "Sobre a entrada da casa de Carl Jung na Suíça está um latim
inscrição: Vocatus atque non vocatus, Deus aderit - ‘Invocado ou não invocado, Deus
é presente.' "
Betty Sue disse que é difícil encontrar o idioma para falar sobre a vida dos
espírito neste nosso mundo secular. Precisamos de uma linguagem que nos una sobre
as coisas mais profundas com as quais nos preocupamos, em vez de nos separar. Pedro
disse que um
palavra que ele considera útil ao falar sobre assuntos com o esplendor do Divino,
além do entendimento ou da descrição, é "numinoso". É um reconhecimento de que
palavras e conceitos não são mais suficientes e que qualquer tentativa de articular
maneira intencional não é mais suficiente. "Eu já vi muitas vezes em sessões de
diálogo", Peter
disse: “quando literalmente não conseguimos encontrar palavras para falar. De fato,
o incrível
imprecisão e imprecisão das palavras estavam cheias na sala - e ficamos ali
sentados
olhando em silêncio um para o outro.
EPÍLOGO 191
Ele continuou. "É engraçado, às vezes pensamos que as palavras são a medida, e
de alguma forma, pensamos que nossa capacidade de articular é um negócio
mensurável. Mas é
precisamente o incomensurável com o qual mais nos preocupamos - o indefinível, o
intangível, o inexprimível - o real. Há uma seção maravilhosa no livro de Bohm,
A totalidade e a ordem implícita, onde ele fala sobre a raiz da palavra
"Medida". A palavra ocidental "medida" e a palavra sânscrita maya têm o mesmo
raiz. A palavra maya em sânscrito é a palavra mais antiga para "ilusão".
A filosofia predominante no Oriente é que o incomensurável é a realidade primária.
Dentro
Nessa visão, toda a estrutura e ordem das formas que se apresentam a nós em
a percepção e a razão comuns são vistas como uma espécie de véu - um véu que
encobre
a verdadeira realidade que não pode ser percebida pelos sentidos e da qual nada
pode
seja dito ou pensado. ”
Peter então se virou para mim e sugeriu que poderia ser útil revisar para aqueles
apresentar as lições que aprendi de minhas experiências nos últimos vinte
anos ou mais que foram o assunto do livro. Ele disse que achava que seria uma boa
maneira
para começar a considerar a questão central que estava surgindo nessa conversa:
Como podemos operar de maneira mais consistente com a consciência de que não
estamos sozinhos
este mundo?
Descrevi as três mudanças de mente fundamentais que emergiram da minha
jornada de milagres previsíveis - as mudanças em como vemos o mundo, como
entender o relacionamento e como assumimos compromissos. Eu também falei sobre o
resultados que crescem com essas mudanças - a reunião de pessoas e a
sincronicidade.
Quando terminei, e antes que Peter e Betty Sue pudessem comentar, uma mulher
da platéia falou. Um microfone foi levado para que ela pudesse ser ouvida
na sala grande. O nome dela era Claire Nuer. Ela era de Paris e falou em
Francês, com sua filha Lara interpretando para nós. Claire se referiu ao primeiro e
segunda mudança de mente fundamental que eu descrevi - que quando nosso modo de ser
mudanças, nosso senso de identidade muda, e nos vemos ligados uns aos outros
e para todo o universo. Nesse estado, aceitamos os outros como seres legítimos, não
qualquer que seja sua raça, gênero ou origem nacional. Claire se levantou e disse
deliberadamente e com força: “Esta é uma decisão que todos podemos tomar. Podemos
colocar a nossa
mentes para esse serviço. " Quando ouvi isso, fiquei em silêncio por um momento e
depois
virou-se para Peter e Betty Sue e disse: “O que Claire disse traz um dos
questões centrais do livro, um tema que descobrimos apenas nas últimas semanas ".
192 EPÍLOGO
Peter explicou: "O processo pelo qual trabalhamos no livro tem
extraordinário. Apenas quando pensamos que entendemos o significado maior de
o livro - justamente quando pensamos que o vimos -, continuamos conversando e todos
de repente, um novo nível começará a aparecer. Achamos que o livro começou
com Watergate e uma profunda investigação sobre como chegamos a um ponto em que uma
confiança sagrada
que todos consideramos profundamente preciosos, poderia ser violado. Não se trata
de criticar um
Individual. A questão é sobre todo o sistema. Como chegamos a esse ponto?
Nós pensamos que Watergate era o ponto de partida - mas então começamos a ver um
todo
novo nível para isso, e é isso que Joe descreverá para você agora. "
Eu comecei. “Quando meu pai tinha cerca de 35 anos, ele se ofereceu para o exército
e
estava na Europa pouco antes do fim da guerra. Ele foi designado para julgar os
primeiros crimes de guerra
ensaios, que estabeleceram o precedente para os ensaios posteriores de Nuremberg.
Ele supervisionou, planejou,
e foi o promotor-chefe em dois casos anteriores, o julgamento de Hadamar e
o caso conhecido como a Marcha da Morte de Russelsheim. Ele também supervisionou e
preparou
para julgamento do caso do Campo de Concentração de Dachau. Nesta capacidade, ele
entrou nessas
acampamentos ou outras instalações no momento em que estavam sendo liberados para
reunir e
preservar as evidências necessárias. E nesse processo, ele viu o horror de tudo.
Quando cheguei a esse ponto da história, não consegui falar mais. Eu estava de
repente
e inesperadamente vencido pela emoção. Eu sentei lá na frente dessas 350 pessoas
com lágrimas escorrendo pelo meu rosto. Eu estava olhando nos olhos de todos,
querendo
continuar - mas não pude. As palavras não viriam. Então eu fiquei lá apenas
chorando. isto
Pareceu uma eternidade. A sala estava cheia de silêncio. E finalmente comecei
novamente, dizendo: "Eu tinha apenas onze anos quando vi tudo isso". Mas não pude
continuar
mais longe. Mais uma vez o silêncio. Finalmente, um homem que eu conheci no dia
anterior, Dinesh
Chandra, subiu na plataforma. Levantei-me e ele colocou os braços em volta de mim e
me segurou. Dinesh é da Índia e dirige sua própria empresa neste país. o
No momento em que o conheci, me senti profundamente conectado a ele, como se
fizéssemos parte do
mesma família. Dinesh continuou a me confortar e me abraçar até que eu pudesse
continuar.
Por fim, continuei. “Em 1945, depois que a guerra acabou e meu pai estava tentando
casos, minha mãe, minhas duas irmãs e eu sentávamos ao lado do rádio na sala de
estar de
nossa casa em Houston e ouvir as transmissões de domingo onde meu pai estava
descrevendo o que estava ocorrendo nesses ensaios. Mais tarde ele chegou em casa e
me disse que
tinha colocado alguns arquivos em seu estudo e que eu nunca deveria ir lá e olhar
qualquer
naquela. Ele queria que isso fosse claramente entendido. Então, no dia seguinte,
fui prontamente para
EPÍLOGO 193
seu estudo e olhou para essas fotos - o horror do que ele tinha visto e do que ele
havia lidado com esses julgamentos. Então é disso que estou chorando ", disse à
platéia.
"Porque era tão horrível e porque ele teve que carregá-lo todos esses anos."
Naquele momento, em um nível profundo, percebi que também estava chorando as
lágrimas de meu pai por
todas as vítimas e o horror. Foi semelhante ao colapso dos limites que tive
experiente no Cairo quando conversei com minha irmã Claire por telefone
logo após saber da morte de seu filho. Só que desta vez, não foi nada assustador.
Eu senti muito a presença de meu pai comigo. E eu senti a dor da primeira
pergunta em sua vida: Como as pessoas boas podem fazer coisas tão más? E como
poderíamos
garantir que isso nunca iria acontecer novamente? Comecei a soluçar novamente, e
foi o mais longo
tempo antes que eu pudesse continuar: "Foi tão horrível para ele que ele não queria
pense nisso e não conseguiu lidar com isso por quinze anos. Ele então escreveu um
pequeno livro
intitulado Após quinze anos. Na introdução, ele disse que se inspirou para escrever
o
livro em parte porque ele esperava que as perguntas feitas neste livro
ter um efeito duradouro no mundo e particularmente no filho, que estava entrando
seu segundo ano de advocacia. Em Hadamar, por exemplo, como civis
médicos e enfermeiros em um hospital assassinam centenas e centenas de pessoas
inocentes
pessoas - homens e mulheres e seus filhos - que foram trazidos para o hospital
pensando que os pais seriam tratados por alguma doença? Como os médicos e
enfermeiras assassinam essas pessoas metodicamente apenas porque eram judeus ou
poloneses ou
caso contrário diferente de si? Como isso pôde acontecer? Ele queria
saber a resposta. Havia pessoas que iam à igreja no domingo, que estavam
cidadãos comuns e cumpridores da lei, pessoas juraram servir e curar outras
pessoas. Como poderia
será que eles assassinaram, dia após dia após dia, companheiros seres humanos? O
que é permitido
pessoas para fazer isso? Quais foram as dinâmicas que ocorreram na Alemanha para
permitir isso
acontecer? E ele disse em seu livro: ‘Cuidado! Isso pode acontecer aqui na América
se não tomarmos cuidado. "
“Então meu pai dedicou seu livro a mim e, no processo de meu trabalho com
Peter e Betty Sue, descobri que este é o trabalho que pretendo fazer. É também o
trabalho que Peter está fazendo: descobrir como transformar instituições, bem como
a
coração humano individual para garantir que esse tipo de dor não continue a ocorrer
em
o mundo de novo e de novo. Está acontecendo em países de todo o mundo e é
acontecendo em sua própria forma em empresas e outras organizações também. ” Eu
então
194 EPÍLOGO
começou a contar ao público a história dentro de uma história que Peter havia
mencionado, o
história de como descobrimos o que era o livro em sua essência.
“Descobri outro nível do que este livro era há algumas semanas atrás
quando Betty Sue me enviou uma carta da Alemanha. Quando recebi o fax, vi que era
de Hadamar, Alemanha. Uma semana depois, quando ela chegou em Boston da Alemanha,
Eu disse: 'Betty Sue, eu não queria dizer nada enquanto você estava na Alemanha
porque
você estava lá escrevendo um livro sobre o amor, mas agora que você está aqui, eu
tenho que
conte o que Hadamar significa para mim. 'Então contei a ela a história que acabei
de contar a todos vocês
e mostrou a ela o livro do meu pai. Mais tarde, Peter, Betty Sue e eu reconhecemos
que realmente
meu livro começa muito antes de Watergate - começa no final da Guerra Mundial
II, quando meu pai empreendeu sua busca para entender como todo um sistema poderia
criar tal mal. "
Quando terminei de falar, Peter se levantou e disse: “Só para dizer o óbvio,
é por isso que estamos aqui. Algo especial está acontecendo aqui, e está
acontecendo em
muitos lugares em todo o mundo
Quando os líderes mundiais chegaram aqui em 1944, eles
veio com um senso de propósito e fez um trabalho extremamente importante. E
importante
trabalho está ocorrendo nesta sala neste exato momento.
“Se você pensar no que aconteceu no final da Primeira Guerra Mundial, quando as
pessoas
veio para Versalhes, e você pensa sobre o que aconteceu aqui em Bretton Woods em
1944, houve uma mudança profunda. Claire disse algo esta manhã que ainda é
zumbindo nos meus ouvidos - ela disse: ‘Se pensarmos cinquenta anos no futuro e
imaginarmos
que escolhas devemos ter feito hoje para possibilitar esse futuro, então este é o
lugar
precisamos fazer essas escolhas e fazer o que somos chamados a fazer em
termos do trabalho maior. Agora, Betty Sue fica perguntando: 'Qual é o próximo
passo?
Qual é o próximo passo? 'Essa é a pergunta para todos nós hoje. "
A sala ficou em silêncio novamente. Depois de alguns momentos, vi que Claire Nuer e
ela
filha Lara estava subindo para a frente da sala para os alto-falantes '
plataforma. Eles estavam muito perto de mim quando se sentaram. Lara segurou o
rosto muito perto
para a de Claire, e seu braço estava segurando Claire. Por outro lado, ela segurava
o pequeno
microfone de lapela, a fim de interpretar para os outros ouvirem. A cabeça de
Claire estava curvada como
ela começou a falar diretamente comigo, muito baixinho, quase em um sussurro. Eu
poderia dizer a ela
estava com muita dor e vencido pela dor. Isso não foi surpreendente para mim. Como
a história
Eu acabara de contar, vi nos rostos dos presentes um reflexo do meu profundo
EPÍLOGO 195
dor. Isso me permitiu continuar. Mas as primeiras palavras que Claire sussurrou
para mim
simplesmente tirou meu fôlego. "Meu pai morreu em Auschwitz." Ela parou por um
longo
momento e respirou fundo. "É incrível para mim, que cinquenta anos depois eu sou
sentado ao seu lado neste momento. Eu vim para lhe dizer obrigado por fazer
a decisão de escrever este livro e de compartilhar conosco o que você disse hoje. ”
Novamente um longo silêncio. Então ela continuou: “Meu pai nasceu a poucos
quilômetros
de Auschwitz. Seus dez irmãos e irmãs moravam perto de lá também. Agora eles estão
se foi. Tudo é apagado, como se nunca tivessem existido. Antes de hoje eu pensei
o caminho a seguir era apenas se render a ele. Mas com o que ocorreu hoje, as
coisas
são melhores. O caminho que devemos seguir agora está claro. Meu pai não tinha
diploma - ele era um
simples trabalhador. Seu pai tinha muitos diplomas e era um ótimo advogado. eu
sinto
a presença deles aqui conosco hoje. Juntos, sinto que eles criaram o mundo. Isso é
o que vejo ao me sentar ao seu lado agora.
Ela ficou quieta por um longo momento, depois continuou. "Eu não tive tempo
para vir aqui esta semana de Paris. Eu tive muitos, muitos conflitos que me foram
apresentados
meu negócio, mas algo estava me chamando para vir. ” Então ela olhou para mim e
disse: "Agora eu sei por que eu deveria estar aqui hoje."
Com isso, Claire ficou em silêncio. Todos nós sentamos lá naquela sala grande,
todos nós 350.
Nenhum som era para ser ouvido. Não é um movimento na sala inteira. Mas o poder de
o que estava acontecendo encheu o espaço. Foi um dos momentos mais convincentes de
Minha vida. Senti muito o espírito do meu pai com todos nós. Eu me senti naquele
quarto
com todas essas pessoas, uma intimidade, uma proximidade, uma conexão entre todos
nós.
Momentaneamente, Claire falou novamente com Peter. Ela disse que tinha uma fita de
vídeo de
algo que ela sentiu ser importante para aqueles reunidos para ver. Seria
possível que ele tocasse na tela grande no palco para que todos pudessem vê-lo?
Os moderadores se reuniram com a equipe técnica e foi determinado que poderia ser
feito. Em pouco tempo as luzes foram reduzidas e o vídeo foi reproduzido. isso foi
uma fita que Claire havia gravado em Auschwitz apenas um ano atrás. Ela convocou a
coragem
para ir lá depois de todo esse tempo, a fim de registrar o horror daquela morte
infame
acampamento. A filmagem foi lindamente filmada. Em imagens surreais, vimos o arame
farpado
cercos, torres de guarda, câmaras de gás, enormes fornos a gás. Eu sentei lá
silenciosamente, soluçando do meu estômago enquanto eu assistia as cenas que
estavam sublinhando tudo
a tristeza e a dor que eu estava sentindo ao contar a história de meu pai durante a
guerra.
196 EPÍLOGO
Mas então, no final da fita, havia uma música bonita e suave e a mais
imagem surpreendente apareceu na tela. Era uma imagem de dois pássaros, sentados em
um
ramo delgado de uma árvore no inverno. Aqui está o que foi escrito lá:
"Diga-me o peso de um floco de neve", um rato de carvão perguntou a uma pomba
selvagem.
"Nada mais que nada", foi a resposta.
"Nesse caso
Devo contar uma história maravilhosa ”, disse o rato-carvão.
“Sentei-me no galho de um abeto, perto do tronco, quando começou a nevar - não
pesadamente, não em uma nevasca furiosa - não, como em um sonho, sem feridas
e sem qualquer violência. Como não tinha nada melhor para fazer, eu
contei os flocos de neve pousando nos galhos e agulhas do meu galho.
O número deles era exatamente 3.741.952. Quando a 3.741.953ª caiu na
o ramo, nada mais do que nada, como você diz - o ramo se rompeu. ”
Dito isto, o rato de carvão voou para longe.
A pomba, desde a época de Noé, uma autoridade sobre o assunto, pensou na
por algum tempo e finalmente disse a si mesma: “Talvez exista apenas uma
voz de uma pessoa sem paz para vir ao mundo. "
Durante muito tempo, ninguém na sala se mexeu ou disse nada. O final
as palavras continuaram ecoando em minha mente: "Talvez exista apenas a voz de uma
pessoa para
paz para vir ao mundo. ” Isso, pensei, captura completamente o que é o livro
tudo sobre o que deve ser o nosso trabalho.
Finalmente, após o longo silêncio, o moderador subiu à plataforma e fechou
a sessão simplesmente dizendo: "Invocado ou não invocado, Deus está presente."
EPÍLOGO 197
198
NOTAS
PARTE I: PREPARAÇÃO PARA A VIAGEM
PREFÁCIO
página ix C. G. Jung, “Sincronicidade: Um Princípio de Conexão Acausal”, em A
Estrutura e Dinâmica da
Psyche, vol. 8 das Obras Coletadas de C. G. Jung, trad. R. F. C. Hull (Princeton:
Universidade de Princeton
Press, 1960), p. 520
xii John of the Ladder, citado em Henri J. M. Nouwen, Alcançando: Os Três
Movimentos da
Vida espiritual (Garden City, NY: Doubleday, 1975), p. 9
INTRODUÇÃO
página 1 Robert Greenleaf, Liderança Servidora: Uma Viagem à Natureza do Poder
Legítimo e da Grandeza (Novo
York: Paulist Press, 1977).
página 5 Peter Senge, A Quinta Disciplina (Nova York: Doubleday, 1990).
página 7 David Bohm, Wholeness and the Implicate Order (Londres: Routledge & Kegan
Paul, 1980).
1. WATERGATE
página 24 Veja Leon Jaworski, O direito e o poder: a acusação de Watergate (NY:
Reader's Digest Press,
1976).
página 25 John W. Gardner falou sobre “a preguiça e a indulgência dos cidadãos” e
“sem escrúpulos
líderes ”que“ abusam do poder que lhes foi confiado ”em seu discurso“ Renascimento
de uma Nação ”, entregue ao Fórum
Club, 17 de fevereiro de 1993, em Houston, Texas.
3. A VIAGEM COMEÇA
página 33 Hugh Prather, Notas para mim mesmo (Moab, UT: Real People Press, 1970).
4. LIBERDADE
página 38 Richard Bach, Jonathan Livingston Seagull (NY: Macmillan, 1970), p. 77
5. EXECUÇÃO DE TESTE GRANDE PRIX
página 45 Para leitores interessados em aprender mais sobre o estado do fluxo,
recomendo Mihaly Csikszentmihalyi,
Flow: The Psychology of Optimal Experience (NY: Harper & Row, 1990).
6. A ARTE DE AMAR
Um livro de insight penetrante para qualquer pessoa interessada em desenvolver a
capacidade de amar é Eric Fromm, The Art
de Loving (NY: Harper & Row, 1956). Fromm diz que o amor não é primariamente um
relacionamento com uma pessoa específica,
mas uma atitude, uma orientação de caráter que determina a relação de uma pessoa
com o mundo como um
todo.
página 47 “Bernadette” é um pseudônimo.
7. UNIDADE
página 54 W. Russell e T. Branch, Segundo Vento: Memórias de um Homem Opinião (NY:
Random House,
1979).
página 55 Martin Buber, eu e Tu, trad. Walter Kaufmann (NY: Filhos de Charles
Scribner, 1970). Para alguns
passagens, prefiro a tradução de Ronald Gregor Smith (NY: Filhos de Charles
Scribner, 1958 [1952]).
páginas 55-56 Para leitores interessados em aprender mais sobre esse conhecimento
expandido, às vezes chamado de
“Consciência da unidade”, recomendo Ken Wilber, Sem Fronteiras: Abordagens
Orientais e Ocidentais para
Personal Growth (Boston e Londres: Shambhala, 1979).
8. O SONHO
página 58 Eric Fromm, ter ou ser? (NY: Harper & Row, 1976). Veja as páginas 108-109
para a discussão de Fromm
da liberdade e do modo de existência representado simbolicamente pelo herói.
página 58 Robert Greenleaf, O Servo como Líder (Newton Center, MA: Robert K.
Greenleaf Center, 1973
[1970]). O ensaio que recebi pelo correio foi posteriormente reimpresso em uma
coleção de ensaios de Greenleaf, Servo
Liderança: Uma Viagem à Natureza do Poder Legítimo e da Grandeza (NY: Paulist
Press, 1977). Eu particularmente
recomendamos o Capítulo 11, "Uma jornada interior", o próprio relato de Greenleaf
sobre o medo e a perda que fazem parte do
jornada em direção à transformação pessoal e liderança servil. Outro dos ensaios de
Greenleaf que tem
idéias maravilhosas sobre a jornada são “Minha dívida com E. B
White ”(Newton Center, MA: Robert K. Greenleaf
Center, 1987). Greenleaf traça a influência de White por um período de cinquenta e
cinco anos, especialmente a capacidade de White
"ver as coisas inteiras", uma qualidade essencial da liderança servil. Todos os
ensaios de Greenleaf e seu livro podem ser
obtido através do Robert K. Greenleaf Center, 1100 W. 42nd St., Suite 321,
Indianapolis, IN 46208;
Telefone (317) 925-2677; Fax: (317) 925-0466.
9. CAIRO
páginas 63-64 John W. Gardner, No Easy Victories (NY: Harper Colophon Books, 1968).
Capítulo 12 deste
Este livro é a mensagem mais lúcida e inspiradora sobre a necessidade de liderança
comunitária que já li. É como
verdade hoje como era há vinte e cinco anos.
página 66 John W. Gardner, Sobre Liderança (NY: The Free Press, 1990), p. 199
NOTAS 199
200 NOTAS
PARTE II: CRUZANDO O LIMIAR
11. O MISTÉRIO DO COMPROMISSO
página 73 Herman Hesse, Demian: A história da juventude de Emil Sinclair, trad. M.
Roloff e M. Lebeck (NY:
Bantam Books, 1965), p. 108
página 74 “. . . a caixa rotulada como 'muito difícil' '. Ouvi pela primeira vez
essa expressão dita pelo almirante James B. Stockdale.
página 75 Rollo May, Freedom and Destiny (NY: W. W. Norton & Company, 1981). Eu
recomendo este livro
a qualquer um que esteja no caminho interno da liderança. May sugere que a
liberdade perde sua base sólida sem
seu oposto, destino, que cria a tensão criativa necessária e dá liberdade à sua
viabilidade (p. 16). Ele
também diz que, depois de perseguir nosso destino por muitos anos, podemos chegar a
um ponto em que nossa liberdade e
o destino parece unido. Isso foi verdade para Martin Luther, que, quando pregou
suas noventa e nove teses no
A porta da catedral de Wittenberg disse: "Aqui estou, não posso fazer outra coisa".
Tais atos, observa May, são
"Os frutos de anos de decisões menores culminam nessa decisão crucial na qual a
liberdade e
fusão do destino ”(p. 99).
12. O GUIA
página 77 Sunday Times, 27 de julho de 1980.
página 77 David Bohm, Wholeness and the Implicate Order (Londres: Routledge & Kegan
Paul, 1980).
página 79 Henry Stapp, citado por Gary Zukov, Os Mestres Dançarinos de Wu Li: Uma
Visão Geral da Nova Física
(Nova York: Bantam, 1980), p. 299
13. SINCRONICIDADE: O CENTIMETRO CÚBICO DA CHANCE
página 87 M. Scott Peck, O caminho menos percorrido: uma nova psicologia do amor,
valores tradicionais e espirituais
Growth (NY: Simon e Schuster, 1978).
página 88 Além do clássico ensaio de Jung sobre sincronicidade, veja também F.
David Peat, Synchronicity: The Bridge
Entre Matéria e Mente (NY: Bantam, 1987).
página 88 Este capítulo se beneficiou muito da minha leitura de Arthur Koestler,
Janus: A Summing Up (NY:
Random House, 1978), pp. 265, 270. Ver também em particular o capítulo 13, "Física
e metafísica".
página 88 “de todas as maneiras. . . ” Veja a página de abertura da Parte Quatro
(pág. 137) para obter uma cotação maior da qual este
veio.
PARTE III: A VIAGEM DO HERÓI
A ilustração que resume a jornada do herói é adaptada de Joseph Campbell, O herói
com mil
Faces (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1968 [1949]), p. 245
14. O MOMENTO DO BALANÇO
página 95 Ahmed Mannai passou de mergulhador de pérolas no Catar a um empresário
reconhecido internacionalmente
com interesses em catorze países. Eu conheci Ahmed em Londres, logo após conhecer
Bohm. Meu encontro
com Ahmed nesta fase inicial do desenvolvimento do Fórum de Liderança foi muito
significativo para mim,
outro reflexo das “mãos ocultas” no trabalho. Além de fornecer importantes
sementes, Ahmed também
compartilhei minha visão de desenvolver uma melhor liderança nos Estados Unidos.
página 97 David Halberstam, The Amateurs (NY: William Morrow and Company, Inc.,
1985), p. 40
15. A EXPERIÊNCIA DA SELVAGEM: UM PORTAL PARA DIÁLOGO
página 100 Minha compreensão da história do movimento Outward Bound foi
desenvolvida durante
conversas com David Chrislip, Reola Phelps e Eric Malmborg, ex-Colorado Outward
Escola vinculada. Veja também Mark Zelinski e Gary Shaeffer, Outward Bound, Inward
Odyssey (Hillsboro, OR:
Beyond Words Publishing, 1991) e Thomas James, Educação na Borda: O Limite Externo
do Colorado
School (Denver, CO: Colorado Outward Bound School, 1980).
página 103 A frase “um foi o contexto para o outro” foi retirada de Joan Halifax,
The Fruitful
Darkness (NY: Harper San Francisco, 1993), p. ix.
página 104 Esta descrição foi extraída de uma carta escrita por Arthur Walmsley, um
dirigente americano
Membro do Fórum e Bispo da Diocese de Connecticut, publicado em Good News: The
Newspaper of the
Diocese de Connecticut, setembro de 1987.
página 106 As palavras de René Daumal podem ser encontradas nos fragmentos de “Um
tratado na montanha analógica
Escalada "(1939), em" Notas encontradas entre os papéis do autor ", impressa como
um pós-escrito em Mount Analogue,
trans. Roger Shattuck (Baltimore: Penguin, 1960 [1952]), p. 115
16. DIÁLOGO: O PODER DO PENSAMENTO COLETIVO
Essa discussão do diálogo se beneficiou muito de muitas horas de conversa com
William N. Isaacs, o
líder do Projeto de Diálogo no MIT Center for Organizational Learning. Veja em
particular o artigo de Isaacs,
“Voando: Diálogo, Pensamento Coletivo e Aprendizagem Organizacional”, Dinâmica
Organizacional, Outono
1990: pp. 24-39. Isaacs e seus colegas estão investigando como estender as idéias
extraordinárias de Bohm,
Buber e outros, e transformá-los em habilidades e competências acionáveis. O livro
de Isaacs, Diálogo: A Arte de
O Thinking Together (da Doubleday) reúne uma década de pensamento de muitas pessoas
sobre esse assunto.
assunto e explora diferentes tipos de prática de diálogo e sua aplicação no
pessoal, grupo e
níveis organizacionais. Veja também o capítulo de Isaacs, "Diálogo", no Fifth
Discipline Fieldbook, eds. P. Senge, C.
Roberts, R. Ross, B. Smith e A. Kleiner (NY: Doubleday, 1994), pp. 357-64. Além
disso, Peter Senge também
escrito sobre o diálogo em The Fifth Discipline, pp. 238-249.
página 110 David Bohm, "Epílogo" em Unfolding Meaning (NY: Doubleday, 1985).
página 117 Martin Buber, I e Tu, trad. Smith, pp. 8-9.
NOTAS 201
17. LIÇÕES: ENCONTRANDO AS ARMADILHAS
Os principais insights sobre a jornada do herói foram fornecidos por Robert J.
Holder e Richard N. McKinney,
"Mudança corporativa e a busca do herói", World Business Academy Perspectives, vol.
6, n. 4, 1992: pp. 39-48.
página 118 Joseph Campbell com Bill Moyers, O Poder do Mito, ed. Betty S. Flowers
(NY: Doubleday, 1988),
p. 121 e segs. Veja também Joseph Campbell, O Herói com Mil Faces (Princeton:
Princeton University Press,
1968 [1949]), pp. 101, 216.
página 118 Para referências ao Greenleaf, consulte as notas no capítulo 8, p. 54
página 119 Martin Buber, I e Thou, trad. Kaufman, p. 160
página 119 Joseph Campbell, O Herói com Mil Faces, p. 216
página 120 Martin Buber, I e Thou, trad. Smith, p. 109
página 120 Joseph Campbell, O Herói com Mil Faces, p. 101)
18. O PODER DO COMPROMISSO
página 133 Martin Buber, I e Thou, trad. Smith, p. 59
página 134 A citação de Machado me foi dada por Francisco Varela.
página 134 C. G. Jung, Memórias, Sonhos, Reflexões, ed. Aniela Jaffe, trad. Richard
e Clara Winston (NY:
Pantheon, 1961), p. 48)
página 135 Joseph Campbell com Bill Moyers, O Poder do Mito, p. 120
PARTE IV: O PRESENTE
20. DEFININDO O CAMPO
página 149 Muito do que Sheldrake me disse aparece em A Presença do Passado:
Ressonância Mórfica e a
Hábitos da natureza (Londres: Fontana / HarperCollins, 1989). Também de grande
benefício para mim foi Margaret J.
Wheatley, Liderança e a Nova Ciência: Aprendendo sobre Organização a partir de um
Universo Ordenado (San Francisco:
Berrett-Koehler, 1992), especialmente o Capítulo 2.
página 152 David Bohm, Totalidade e ordem implícita, p. 23
21. BARRICADAS
página 156 Eu ouvi pela primeira vez o termo “dobradiça da história” de Harlan
Cleveland durante nossas conversas em Londres
enquanto os cenários estavam sendo desenvolvidos. Harlan, que estava citando
Barbara Ward, usou o termo como um capítulo
título em seu livro Nascimento de um novo mundo: um momento aberto para a liderança
internacional (San Francisco: Jossey-Bass
Publishers, 1993).
202 NOTAS
22. NOVAS FRONTEIRAS
página 160 A idéia para a epígrafe surgiu de uma conversa com Harlan Cleveland, que
usou o livro de Paine
frase, “o aniversário de um novo mundo” como base para o título de seu livro,
Nascimento de um Novo Mundo.
páginas 162-63 Os Cenários de Mont Fleur foram publicados na África do Sul como um
complemento no The Weekly Mail
e The Guardian Weekly. Os cenários foram posteriormente produzidos como um vídeo.
páginas 164-65 O que Kaku me disse em nossa conversa, ele também falou na Mesa
Redonda de Caux em
Suíça em 1991.
23. UM MUNDO DE POSSIBILIDADES
página 172 John W. Gardner, "Renascimento de uma nação".
página 174 As palavras de Bohm foram retiradas da minha transcrição da nossa
conversa em Londres, 1980.
página 175 H. Maturana e F. Varela, A Árvore do Conhecimento (Boston: Shambhala,
1991 [1987]). E F.
Varela, E. Thompson e E. Rosch, A Mente Incorporada: Ciência Cognitiva e
Experiência Humana (Cambridge:
MIT Press, 1991). Nesse contexto, outra influência importante é T
Winnograd e F. Flores, Entendendo
Computadores e Cognição: Uma Nova Visão para o Design (Nova Jersey: Addison Wesley,
1989).
página 175 Para uma excelente discussão da linguagem como prática geradora, veja
Fred Kofman e Peter M.
Senge, “Comunidades de Compromisso: O Coração das Organizações de Aprendizagem”,
Dinâmica Organizacional, Outono
1993: pp. 5-23.
página 179 “Trungpa” é Chögyam Trungpa, autor de Shambhala: O Caminho Sagrado do
Guerreiro (Boston &
Londres: Shambhala, 1988 [1984]). Veja especialmente, pp. 159-60.
24. CRIANDO O FUTURO
página 181 Martin Buber, I e Thou, trad. Kaufman, p. 109
páginas 182-85 A referência a Thomas Berry e a maneira de expressar essas idéias
sobre liderança foram
sugerido por Peter Senge em correspondência pessoal, setembro de 1995. Senge também
fez as mesmas referências
em um discurso de abertura de uma conferência patrocinada pela Pegasus
Communications, que foi gravada como
"Infra-estruturas de aprendizagem organizacional" (The Systems Thinking in Action
Series). Bill Moyers cita um
passagem semelhante de Berry em The Power of Myth, p. 139
página 182 Ao entrarmos no terceiro milênio, nos deparamos com uma diversidade
crescente, mudanças descontínuas,
e acelerando a complexidade. A filosofia descrita neste livro, acredito, nos
permitirá atender a essas
desafios. Ao mesmo tempo, porém, devemos continuar a desenvolver as capacidades
tradicionais essenciais para
liderança efetiva. Existem vários autores e co-autores, muitos dos quais
mencionados em
Neste livro, recomendo a todos que buscam a iluminação no caminho da organização ou
da sociedade.
Liderança. Eles incluem Warren Bennis; James MacGregor Burns; David D. Chrislip e
Carl E. Larson;
Harlan Cleveland; Stephen R. Covey; Max Du Pree; John W. Gardner; Howard Gardner;
Robert K.
Folha verde; Ronald A. Heifetz; Rosabeth M. Kantor; Peter Koestenbaum; John P.
Kotter; James M. Konzes e
Barry Z. Posner; Peter M. Senge; e Margaret J. Wheatley.
NOTAS 203
página 182 Para os leitores interessados em uma compreensão mais profunda do nosso
universo como um que se desenrola de acordo
para uma ordem dinâmica e oculta, ver F. David Peat, Sincronicidade: A ponte entre
matéria e mente (Nova York:
Bantam Books, 1987). O falecido Jonas Salk, que controlou a poliomielite com a
vacina que ele desenvolveu,
também falou de um universo que se desenrola caleidoscopicamente de acordo com uma
ordem profundamente arraigada. Ele acreditava que
as pessoas poderiam desenvolver a capacidade de explorar esse “dinamismo” que se
desdobra continuamente - que as pessoas podem sentir
a maneira como o futuro se desenrola e pode "se apressar". "Eu vim a reconhecer a
evolução", ele disse,
“Não apenas como um processo ativo que estou enfrentando o tempo todo, mas como
algo que posso orientar pelas escolhas
Eu faço. . . . ” Ele disse que foi essa força que o guiou no início dos anos 1950 a
rejeitar a sabedoria comum e
desenvolver uma vacina contra a poliomielite usando vírus mortos em vez de vivos
(New York Times, 24 de junho de 1993, pp. 1, 9).
página 184 Henry Stapp, citado por Fritjof Capra, The Tao of Physics, 2ª ed.
(Boston: Shambhala Press,
1985), p. 139
página 184 Martin Buber, I e Thou, trad. Smith, p. 59. Lendo o comentário de Joseph
Campbell sobre a palavra
"Tu" e a reverência pelo outro que isso sugere afiou meu entendimento sobre por que
essa palavra é tão
poderoso. Ele disse: "Você pode abordar qualquer coisa como um 'tu' 'e, se fizer
isso, poderá sentir a mudança por conta própria
psicologia. O ego que vê um 'tu' não é o ego que vê um 'it'. E quando você vai à
guerra com as pessoas,
o problema dos jornais é transformar essas pessoas em 'seus' ”(The Power of Myth,
pp. 78-79). Para mais
visão do relacionamento Eu-Tu, veja Danah Zohar, O Eu Quântico: Natureza Humana e
Consciência
Definido pela Nova Física (NY: William Morrow, 1990), pp. 128-32. Ao encontrar
outro como nosso "tu",
cada um se torna parte de algo novo, que é maior que ele próprio (p. 132). Veja
também Kofman e Senge,
"Comunidades de compromisso".
página 185 Arthur Koestler, Janus, p. 259
EPÍLOGO: BRETTON WOODS AND HADAMAR
página 191 Martin Buber, I e Thou, trad. Smith, p. 59
página 194 Leon Jaworski, após quinze anos (Houston, TX: Gulf Publishing Company,
1961).
204 NOTAS
ÍNDICE
205
UMA
Abbott, Edwin A., 71
Atividade x compromisso, 12
Companhia de Seguros Aetna, 112
Após quinze anos, 194
Alemann, Roberto T., 165
ALF. Veja o Fórum de Liderança Americana
"Alinhamento" 6
Amadores, 97
Colégio Americano de Advogados, 27–28
Fórum Americano de Liderança (ALF), xiii, 4, 66, 184
currículo, 99-108
124–25
diálogo e, 111-14, 115-17
oito proposições sobre liderança, 96–97
gênese de, 60-62, 64-65, 69, 75, 134
crescimento de 91-98
localização das aulas, 102
sucessos de, 113–17
experiência no deserto, 99-108
objetivos, 101–2, 107–8
Corporação Anglo-Americana de Mineração, 148
“Vacina anti-liderança”, 64
Arte de Amar, A, 46–47, 58
Artistas, presente de, 8
Aspect, Alain, 79
Conselho Atlântico, 170
Princípio da atratividade, 139
“Presença autêntica”, 179–80, 185
B
Richard Bach, 38
Baker, Royce, 28–29
Robert Ball, 69, 87
Cenário de barricadas, 154-59
Ser vs. fazer, 185
Bell, J. S., 79 anos
Teorema de Bell, 79
unidade e, 79
Bennis, Warren, 93, 96, 143
Bernadette, amigo de Joseph Jaworski, 47–48
Thomas Berry, 182
BFI. Veja Browning & Ferris Industries
John Biglow, 97
Bohm, David, 5-8, 11, 120, 128, 172
fundo, 77-78
sobre inteligência coletiva, 81, 100
sobre o diálogo, 109-11
em campo geral, 149
por ordem implícita, 79-83
liminar a Joseph Jaworski, 88
experimento de gotas de tinta, 80
relação entre realidade e linguagem, 174
sobre "indiscutíveis", 110
Robert Bork, 17
Limites, transcendência de, 55, 57
Bracewell e Patterson, xiii, 26–29, 55, 73–76
Bradley, Tom, 93
Bretton Woods, 187–97
Conferência Monetária Internacional de Bretton Woods, 188
Indústrias Browning & Ferris (BFI), 61
Buber, Martin, 51, 119, 181, 184
Eu e Tu orientação, 55
em ver as coisas inteiras, 117
por vontade, 133, 191
Mary Buchannan Ann, 118
James Burns MacGregor, 93, 96
C
Cahier, Bernard, 43, 171
David Campbell, 96
Campbell, Joseph, x, 74, 84, 103, 118–19, 189
na felicidade seguinte, 135
Canon, Inc., 164–65, 171
Capitalismo
Modelo coreano, 158
nacional, 158
Carlos Castaneda, 84
Centro de Liderança Criativa, 96
Agência Central de Inteligência, 24
Chandra, Dinesh, 193
Capela da Igreja Presbiteriana, 87
Chrislip, David, 101
Ciba Geigy (Argentina), 165
CIGNA, 114
Circle J Enterprises, 28
criação de um quarto de cavalo, 28-29
venda de, 36-37
Clare, Robert, 27
Cleveland, Harlan, 5, 93, 96, 166
Inteligência coletiva, 109–12
David Bohm em, 81, 100
"Estado do fluxo" 45
Liderança coletiva, 116
Pensamento coletivo. Consulte Inteligência coletiva
"Coronel, o." Veja Jaworksi, Leon, Sr.
Escola Externa Limitada do Colorado, 101
Henry Commager Steele, 96
Compromisso, 76, 131–35
de ser, 12-14
de fazer, 12–13
terreno do ser, 133-34
mudança na natureza de, 184
rendendo-se a, 12
sincronicidade e, 14
para agir, 133
vs. atividade, 12
Consciência, importância de, 82
Coronado Club, 145
Evolução corporativa, 164–65
Cox, Archibald, 17
Cronin, Tom, 91, 96
"Centímetro cúbico de chance."
Veja Sincronicidade
D
Campo de Concentração de Dachau, 193
René Daumal, 106
de Geus, Arie, 5, 147, 174
Dean, John, 17, 22
Declaração de Independência, 95
Deitz, Manny, 41, 44, 49, 82
Demian, 73
Deming, W. Edwards, 11
Diálogo, 109-17. Veja também Bohm, David; Coletivo
inteligência
ALF e, 111-17
comparado à supercondutividade, 111
definição, 13, 110
potência de, 112
instalações de, 116
Projeto Diálogo, 110
Ação, compromisso de, 12–13
Fazendo vs. Ser, 185
Duncan, Norman, 140, 172
E
Eckhart, Meister, 58
Economia de meios, 13, 139–40
Ehrlichman, John, 17
Einstein, Albert, 7, 9, 82
Eliot, T. S., 187
Mente Incorporada, A, 175
Envelope. Consulte Pedido implícito
Comunidade Europeia, 170
Grupo de empreendimentos executivos, xiii, 128
Pedido explícito, 6. Consulte também Pedido implícito
maquiagem de, 78
F
Fatjo, Tom, 61, 65, 74, 95, 120
Federal Bureau of Investigation, 24
Campos, 149-50
física universal, 149
Quinta Disciplina, A, xi, 5
Filer, John, 112
Flatland, 71
"Estado do fluxo", 45
Flores, Betty Sue, xiii, 9, 155, 187
em Bretton Woods, 189–97
Fundação Ford, 112
206 ÍNDICE
Forrester, Jay, 94
Fórum Clube de Houston, 172
Liberdade
das circunstâncias, 38
destino e, 75
para seguir o propósito da vida, 38
Fritz, Bob, 126
Eric Fromm, 46, 58
em ser, 58
Robert Frost 125
Futuro, criando, 40
G
Moandas K. Gandhi, 2
Gardner, John W., 5, 63-64, 91-93, 96, 143
“Vacina anti-liderança”, 64
na liderança, 66
Conversa sobre o renascimento de uma nação, 172
GATT, 156, 168
"Campo geral", 149
Liderança generativa, 3
Ordem generativa, 6, 135, 185. Veja também Implicado
ordem
Orientação generativa, 182
Globalização, 156
conexão com o liberalismo, 155
Johann Wolfgang vet, 15 de Goethe
Escola Gordenston na Escócia, 100
Gotti, Dr., 40
“Grande Vontade”, 133–35
Greenleaf, Robert K., 1–2, 58, 118
essência da liderança, 59
Jim Grigsby, 114
Terra do ser, 179
definição, 133
ordem implícita e, 134-35
H
Julgamento de Hadamar, 193
Hahn, Kurt, 100-101
Alexander Haig, 18, 24
David Halberstam, 97, 104
Haldeman, H. R
, 17, 22
Harman, Willis, 93-94, 96
Hartford Courant, 115
Herói com mil faces, The, x, 103, 118
Missão heroica, x, 118
ciclo de, 89
medo de, 119
orientação, 119
"Caminho das provações", 88, 120
armadilhas
dependência, 123-27
superatividade, 127-30
responsabilidade, 121–23
experiência no deserto como, 103
Hesse, Hermann, 3, 58, 73
Hierarquia
corrupção e, 1
liderança e, 4
de necessidades, 64
poder e liderança, 1–2
Holocausto, 193
Houston Lyceum, 140
Eu
Ordem implícita, 6, 139, 148–49, 174, 176–77, 182.
Veja também Ordem explicada; Unidade; Realidade
David Bohm, 78-83, 174, 176-77
fundamento do ser e, 134-35
Joseph Campbell em, 135
maquiagem de, 78
Vida não autêntica, 31, 119
Pensamento incoerente, 110
Integridade da entrega, 12
Fundo Monetário Internacional, 170
Associação Internacional de Imprensa de Corrida, 43
Isaacs, William N., 110
Grande Prêmio da Itália, 40-43
J
Janus, 88
Jaworski, Fran, 26
divórcio, 32, 36
Jaworski, Joseph
Almirante James Bond Stockdale e, 93, 96
Anthony Radcliff e, 64-67
nascimento de filhos, 28, 144
no Cairo, 64-67
em Cannes, 47-48
como catalisador da mudança, 65
Charles Kiefer e, 94-95, 126
ÍNDICE 207
Jaworski, Joseph (continuação)
David Bohm e, 77-83, 88, 100
David Campbell e, 96
morte do sobrinho David, 68-70
divórcio, 32, 36
Don Michael e, 96
Douglas McGregor e, 94
Elsa Porter e, 93, 96
encontro com Bernadette, 47-48
Francisco Varela e, 175–80
em Grand Tetons, 51-52
Harlan Cleveland e, 93, 96
Henry Steele Commager e, 96
O Holocausto e, 193–94
vida inautênica, 31, 119
introspecção inicial, 33
no Grande Prêmio da Itália, 40-45
James MacGregor Burns e, 93, 96
Jay Forrester e, 94
John W. Gardner e, 91-93, 96, 172
principais informações, 48-50
advocacia, 26-29
deixando o escritório de advocacia, 73-76
em Londres, 91
perda de fronteiras e 57
Manny Deitz e, 44
Maria e estado de ser, 49
Mavis Webster Jaworski e, 84-87, 142-43
Michael Macoby e, 93
Norman Duncan e, 140
noções de liberdade, 38-39
unidade, 51-56
arminho e, 51-52, 55
acidente de jipe, 53
experiência em tiro ao prato, 81–82
experiência de tornado, 52-53
experiência de teste, 53-54
Viagem a Paris, 37-39
crise pessoal, 31-35
Peter Senge e, 94
R. Kaku e, 171
reconciliação com o pai, 144–45
Renata Karlin e, 141
retiro no Colorado, 59-61
incidente de roubo, 131–32
Rosabeth Moss Kantor e, 93, 96
Tom Bradley e, 93
Tom Cronin e, 91-92, 96
viagem a Las Vegas, 29-30
compreensão da sincronicidade, ix, x
Warren Bennis e, 93, 96
Watergate e, 17-19, 21-25
anos selvagens, 20
experiência no deserto, 102
Willis Harman e, 93-94, 96
trabalhe com a Royal Dutch Shell, 141-42, 147,
150-70
Cenário de barricadas, 154-59
Cenário de novas fronteiras, 160–70
Segunda Guerra Mundial e, 19
Jaworski, Leon, Sr., xiv, 3-4, 18-19
morte de 146
e O Holocausto, 193–94
reconciliação com Joseph Jaworski, 144–45
Watergate e, 20–25
Segunda Guerra Mundial e, 19-20
Jaworski, Mavis Webster, xiv, 84–87
premonições de, 142-43
Rancho da família Jaworski, 20–21, 28–29
Empresas Circle J, 28-29, 36-37
João da Escada, xii
Johnson, Lyndon B., 20
Jonathan Livingston Gaivota, 38, 40
amor e 60
Viagem ao Oriente, 3, 58
Jung, C.G., ix, 88, 134
em Deus, 191
K
Kahane, Adam, 162
Kaku, R., 164-65, 171
Kantor, Rosabeth Moss, 93, 96
Karlin, Renata, 141-42, 147
Jack Kemp, 143
Kiefer, Charles, 94–95, 126
Kierkegaard, Søren, 99
King, Martin Luther Jr., 2
Koestler, Arthur, 88, 185
Kofman, Fred, 173
Modelo coreano do capitalismo nacional, 158
208 ÍNDICE
eu
LaFontaine, Hernan, 115
Língua, 78
Linguagem e realidade, 177–79
Lao-Tzu, 57-58
Lauda, Niki, 40, 42
Lawrence, Paul, 51
Liderança, 57, 182–83
“Vacina anti-liderança”, 64
coletivo, 116
crise em 63-64
descrição, 66, 182
essência de, 59
mudanças fundamentais na direção criativa, 183–85
generativo, 3
hierárquico, 4
hierarquia e poder, 1-2
John W. Gardner em, 66
finalidade de, 3
servo, 1–2, 58–61, 64–66, 118
transformacional, 60
nos Estados Unidos, 63
Vista ocidental, 2–3
Curso de Liderança e Domínio, 125
Organização de aprendizagem, xi
Liberalização, 156
conexão com a globalização, 155
Vida
escolha para servir, 2
"Estado do fluxo" de, 44-45
inautêntico, 31, 119
fluxo natural de 47-49
Amor, 11, 47
Jonathan Livingston Gaivota e, 60
maduro, 46
Fundação Luce, 112
Luce, Henry Jr., 112, 115
Martin Luther, 119
M
Machado, A., 134
Princípio de Mach, 83
Macoby, Michael, 93
Malmborg, Eric, 101
Mannai, A., 95
Maria, amiga de Joseph Jaworski, 49
Maio, Rollo, 75
McDonald, Mike, 53
McGregor, Douglas, 94
McKinzie & Company, 166
Margret, 65 anos
Igreja Presbiteriana de Memorial Drive, 69
Merrow, Harry F., xiii
Metanoia, 94
Organizações metanóicas, 94
Michael, Don, 96
Miller, Beth, xiv, 150
Charles Miller, xiv, 150
Milstead, Merilee, 115
Milagres, previsíveis. Veja milagres previsíveis
Centro de Aprendizagem Organizacional do MIT, 13, 110, 173
"Momento de swing", 133
Cenários de Mont Fleur, 162–63
Morrow, Lance, 63
Moyers, Bill, 135, 189
Mullane, Dennis, xiii
Corporações multinacionais, 4-5
Murray, W.N., 137
N
"Capitalismo nacional", 158
Cenário de novas fronteiras, 160–70
Nixon, Richard M., 4, 22
Notas para mim mesmo, 33
Nouwen, Henri J.M., xii
Nuer, Claire, 192, 195–97
Nuer, Lara, 195–97
O
OCDE. Ver Organização para Cooperação Econômica
e o desenvolvimento
Ohmae, Kenichi, 166
No Diálogo, 109
O’Neil, Peter, 101
Unidade. Veja também Ordem implícita; Realidade;
Sincronicidade
Teorema de Bell e, 79
Bill Russell, 54-56
blocos para, 81-82, 100
Fran Tarkenton, 54
ÍNDICE 209
Unidade (continuação)
ordem implícita, 148
experimento de gotas de tinta, 80
As experiências de Joseph Jaworski, 51-56, 81-82
religião e, 88
transcendência de fronteiras, 55, 57
OPEP. Ver Organização de Exportação de Petróleo
Países
Ordem. Consulte Pedido explícito; Ordem generativa;
Pedido implícito
Organização, aprendizagem, xi
Organização de Cooperação Econômica e
Desenvolvimento (OCDE), 170
Organização dos Países Exportadores de Petróleo
(OPEP), 148
Incoerência organizacional, 127, 129
Movimento para o exterior, 101
P
Paine, Thomas, 95, 160
Peck, M. Scott, 87
Perez, Eddie, 113
Phelps, Reola, 101
Porter, Elsa, 93, 96
Poder do Mito, A, 118, 135, 189
Hugh, 33 anos
Milagres previsíveis, ix, 14, 175–77, 182–83, 185
Entrevista a Bohm como, 79
exemplos de, 187, 190
Prigogine, Ilya, 176
"Vontade insignificante e sem liberdade", 133
Q
"Saltos quânticos", 149
Missão heróica. Ver missão heroica
R
Radcliff, Anthony, 64–67
Alcançando, xii
Realidade. Veja também Ordem implícita; Unidade
criando, 182–83
idioma e 177-79
natureza de, 10-14, 57, 79-83, 148, 176-80
percepção de 8-11
Vista ocidental, 9
Regazzoni, Clay, 42
"Relação", 57
vs. "coisa", 88
Relacionamento, 184
entre líder e liderado, 1–2
mudança na compreensão de, 183
Religião, unidade e, 88
Richardson, Elliot, 17
"Caminho das provações", 88, 120
Royal Dutch Shell, 4, 140–41
planejamento de cenários, 148, 154–70, 188
Ruckelshaus, William, 17
Russell, Bill, 54, 115
Russelsheim, morte, março de 193
S
“Massacre no sábado à noite” 17
Planejamento de cenários, 141, 148, 181, 188
Cenário de barricadas, 154-59
Cenário Mont Fleur, 162-63
Cenário de novas fronteiras, 160–70
Schekter, Jody, 42
Peter Schwartz, 5
Expedição Escocesa ao Himalaia, 137
Segundo Vento, 54
Auto-renovação, 91
Comitê Watergate do Senado, 17
Senge, Peter, xi, xiii, 94–95, 126, 173, 187
em Bretton Woods, 188-97
introdução ao livro, 1-14
Servo como líder, The, 58
Liderança Servidora, 1, 3, 118
Liderança servidora, 58–61, 64–66, 118. Ver também
Liderança
escolha para servir a vida, 2
instituto para. Veja o Fórum de Liderança Americana
relação entre líder e liderada, 1–2
estado de ser, 1
George Shaw 131, Bernard
Sheldrake, Rupert, 149–50
Grupo Shell. Veja Royal Dutch Shell
Companhia Petrolífera Shell, 172
Sherman e Sterling, 27
Mudanças de mente, fundamentais, 10-12, 183-85
Sinclair, James, 24
210 ÍNDICE
Sirica, juiz John Joseph, 23
África do Sul, 148–49
Cenários de Mont Fleur, 162–63
Henry Stapp, 79, 184
Estado de ser, 49. Ver também Unidade
presença autêntica, 179–80, 185
sendo vs. fazendo, 185
benefícios de, 48
Bernadette encontra como exemplo, 47-48
compromisso de, 12-14
Definição de Fromm, 58
terreno de 133-35, 179
aspecto de liderança de, 57
Maria como exemplo, 49
na liderança servil, 1
Poder de permanência, desenvolvimento de, 100
Stewart, Jackie, 45
Almirante James Bond, 93, 96
Projeto Stow Village, 113
Sullivan, Bernie, 115
Entrega
compromisso, 12
integridade de, 12
estado de, 185
"Swing", momento de, 97
Synchronicity, ix, 84-88. Veja também Ordem implícita;
Unidade
"Alinhamento" 6
coletividade, ix
definição, ix, 88
economia de meios, 13, 139-41
"Estado do fluxo" e, 44-45
"Momento do balanço", 97
como resultado do compromisso, 14
rendição e, 12, 14, 185
Sincronicidade: Um Princípio de Conexão Acausal, ix, 88
T
Tarkenton, Fran, 54
"Coisa", vs. "parentesco", 88
Pensamento
hábitos como armadilhas, 123
incoerente, 110
como limitador, 6, 9-10, 39
Ter ou Ser, 58
Tolstoi, Lev N., 155
“Liderança transformacional”, 60
Armadilhas
definição, 121
dependência, 123-27
superatividade, 127-30
responsabilidade, 121–23
hábitos de pensamento como, 123
Árvore do Conhecimento, 175
Trungpa, Chögyam, 179
você
Revelação Significado, 110
Ministério das Relações Exteriores do Reino Unido, 170
Nações Unidas, 170
Consciência de unidade. Ver Unidade
Universo
princípio organizador de, 57, 184. Ver também
Ordem implícita; Unidade; Realidade
V
Vacina, "anti-liderança", 64
Varela, Francisco, 8, 174–80
W
Pierre Wack, 5, 148, 162
Walter, Roy, 106
Guerra e Paz, 155
Warren, Jack, 123–24
Watergate, 4, 17, 19–25
Wheatley, Margaret, 184
Programa de Bolsistas da Casa Branca, 60, 91
A totalidade e a ordem implícita, 7, 77, 192
Will, 133-35
Mundo, mudança no modelo mental de, 183
Banco Mundial, 169
Visão mundial, determinística, 161
Wouters, Alain, 175
Wukasch, Don, 106
Wynne, Ken, 29–30
Z
Zacharian, John, 115
ÍNDICE 211
212
SOBRE O AUTOR
Joseph Jaworski é um dos fundadores e presidente da Generon Consulting e
Instituto Global de Liderança Responsável. Ele dedicou grande parte de sua vida a
o estudo e a prática do desenvolvimento da liderança. Ele começou sua carreira
profissional
como advogado, especializado em litígios nacionais e internacionais na Bracewell &
Patterson, um grande escritório de advocacia com sede em Houston. Por quinze anos,
ele foi sócio sênior
e um membro do comitê executivo da empresa. Em 1975, ele foi eleito
bolsista do American College of Trial Lawyers, que compreende o primeiro
por cento dos advogados dos EUA. Além disso, ele administrou uma criação de cavalos
bem-sucedida
Circle J Enterprises, e ajudou a fundar várias organizações, incluindo uma
companhia de seguros de vida e uma empresa de refino.
Em 1980, Jaworski havia renunciado a todas essas atividades para fundar a
Fórum de Liderança, uma agência não governamental responsável pelo desenvolvimento
liderança colaborativa. Dez anos depois, ele foi convidado a se juntar ao Royal
Dutch /
Grupo Shell de empresas em Londres, para liderar a renomada equipe de cenários da
Shell
planejadores. Depois disso, ele retornou aos EUA como membro sênior e membro do
Conselho de Governadores do MIT Center for Organizational Learning (agora o
Society for Organizational Learning), um dos principais centros de pesquisa em
aprendizado organizacional.
Uma parte significativa da prática de Generon é baseada na forma de “profundidade
entrevistas ”que Joseph desenvolveu ao longo de sua carreira. É baseado em
técnicas desenvolvidas como advogado de julgamento, para compaixão de informações
de testemunhas difíceis. "A essência do revolucionário de Joseph Jaworski
", diz Peter Senge," é criar uma conversa profunda que abra o arquivo
coração e permite um tipo de conexão entre cada história individual e os
padrão maior no sistema como um todo ”.
O foco atual de Joseph Jaworski é ajudar líderes e organizações a desenvolver
a capacidade de detectar e gerar futuros emergentes coletivamente em uma escala que
pode realmente influenciar as forças que moldam nosso mundo. Jaworski vive no norte
Costa de Boston.
GENERON CONSULTING
A Generon é uma empresa de consultoria internacional que ajuda os clientes a criar
novas
realidades detectando e atualizando oportunidades emergentes. Nosso trabalho traz
juntos, a formação de estratégias baseadas em cenários e o desenvolvimento de
liderança generativa.
Temos o compromisso de servir líderes empresariais, governamentais e civis que não
aspiram a
apenas para se adaptar ao futuro, mas para moldá-lo para melhor.
Generon Consulting
900 Cummings Center, Suíte 312U
Beverly, MA 01915 EUA
Telefone (978) 232-3500, Fax (978) 232-9055
E-mail: info@generonconsulting.com
www.generonconsulting.com
213
SOBRE OS EDITORES BERRETT-KOEHLER
Berrett-Koehler é um editor independente dedicado a uma missão ambiciosa:
Criando um mundo que funciona para todos.
Acreditamos que, para realmente criar um mundo melhor, são necessárias ações em
todos os níveis,
individual, organizacional e social. No nível individual, nossas publicações
ajudar as pessoas a alinhar suas vidas com seus valores e suas aspirações por um
melhor
mundo. No nível organizacional, nossas publicações promovem liderança progressiva
práticas de gestão, abordagens socialmente responsáveis para os negócios e
e organizações eficazes. No nível social, nossas publicações promovem o
desenvolvimento social
econômica e econômica, prosperidade compartilhada, sustentabilidade e novas
soluções para os
e questões globais.
Um tema importante de nossas publicações é "Abertura de novo espaço". Eles desafiam
pensamento convencional, introduzir novas idéias e promover mudanças positivas.
Deles
A busca comum é mudar as crenças, mentalidades, instituições e
estruturas que continuam gerando os mesmos ciclos de problemas, não importa quem
líderes são ou que programas de melhoria adotamos.
Nós nos esforçamos para praticar o que pregamos - para operar nossa editora em
alinhar com as idéias em nossos livros. No centro de nossa abordagem está a
mordomia, que
definimos como um profundo senso de responsabilidade administrar a empresa em
benefício
de todos os nossos grupos de "partes interessadas": autores, clientes,
funcionários, investidores, serviços
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