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Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Kenitra

Master : MOFB
Niveau : M1 / S2

Axe 3 : Stratégies de gestion du Portefeuille d’activité stratégique (PAS) des


organisations bancaires

A l’instar des autres organisations, la firme bancaire, tout au long de son cycle de vie, sera
amenée à faire des choix stratégiques relatifs à la nature de son portefeuille d’activité
stratégique (PAS) : Dans ce sens, les responsables doivent chercher des réponses à la question
suivante :

- Doivent-ils opter pour la diversification de ce portefeuille, ou bien choisir d’être


présent dans une seule activité ?

• Le premier choix se matérialise par la variété et nécessite une répartition des


ressources entre plusieurs activités ;
• Le deuxième choix reflète la préférence de la spécialisation : toutes les ressources de
l’organisation sont concentrées sur un seul domaine d’activité stratégique (DAS) afin
d’y construire la position concurrentielle la plus favorable possible.

Les deux options offrent aux responsables plusieurs voies de développement : Stratégies de
Maintien, de reconversion, d’intégration, de partenariat et d’alliances, d’internationalisation,
… La logique de croissance impose à une entreprise bancaire de décider de son mode de
développement, c’est-à-dire des moyens nécessaires pour se développer sur ses marchés. On
distingue trois modes de développement :

• La croissance interne consiste pour une banque à croître à partir de ses propres
ressources ;
• La croissance externe repose sur l’acquisition de d’autres banques ;
• Les alliances stratégiques avec d’autres partenaires bancaires.

1) La gestion du PAS des firmes bancaires

L’ensemble des méthodes utilisées par les spécialistes se présentent comme des outils
stratégiques au service de l’élaboration d’une stratégie générale, tout en prenant en
considération des stratégies spécifiques à chaque domaine d’activité stratégique dans le cas
des banques universelles.

Dans un premier temps, on procède à la décomposition de la banque en DAS représentant des


segments stratégiques indépendant. Par la suite, chaque méthode évalue ces DAS en fonction
d’un certain nombre des critères. Ensuite, ces DAS, représentés par des cercles de surface
proportionnelle à leur part dans le produit net bancaire de la banque, sont positionnés dans un
tableau à double entrée, appelé matrice. Cet outil permet d'identifier la position
concurrentielle de chaque DAS et les prédictions stratégiques à suivre.

La dernière phrase, pour une banque universelle ou diversifiée, consiste à appliquer une
analyse de la structure du portefeuille afin d'élaborer la stratégie générale optimale.

Généralement, ces outils permettent l'entreprise d’évaluer :

• La position concurrentielle qui reflète la compétitivité/rentabilité et le risque


concurrentiel sur chaque segment analysé ;

• La valeur de l'activité qui matérialise l'importance, le risque sectoriel et les besoins de


liquidité que représente chaque DAS pour l'établissement de crédit.

2) Analyse du PAS

Ce travail vise à déterminer le niveau de maturité de chaque DAS et par conséquent celui du
PAS global. Cette analyse s'explique principalement par le fait que les activités évoluent dans
le temps. Elles suivent toutes un cycle de vie.

Dans ce sens, les DAS, ayant une position indiquant une logique de maturité, représentent une
situation critique pour la banque, en termes de croissance, puisque leur déclin est inscrit dans
le temps.

Il est donc important pour l'établissement de crédit de disposer d'activités à forte croissance,
ou ayant une position favorable, qui, à terme, peuvent prendre la place d'activités mûres, et de
disposer de d'autres activités en phase de lancement ou de démarrage, ayant un fort potentiel,
dans certaines seront les activités phares de demain.

Par ailleurs, les responsables doivent chercher à inscrire leurs activités dans le cadre de la
croissance. Lors de cette phase, il peut y avoir création des sources d'avantages concurrentiels.

Ainsi, il est primordial pour l'entreprise bancaire d'investir dans de nouveaux DAS.
Néanmoins, si les nouvelles activités peuvent être à l'origine de nouvelles opportunités, elles
sont, aussi, génératrices de nouveaux risques.

Aucune organisation bancaire n'est à l'abri de la concurrence. Toute activité est exposée à la
concurrence quelle que soit sa position concurrentielle actuelle.

Par conséquent, l'organisation bancaire doit veiller à une gestion équilibrée de son PAS :

Gérer un PAS c'est donc intégrer dans une réflexion stratégique à moyen et long terme, les
impératifs d'évolution et d'équilibre de ces DAS.

L'équilibre tant recherché concerne aussi l'aspect financier. Un PAS peut englober des DAS
qui génèrent un excédent de liquidité qui peut servir à financer d'autres activités dans une
situation opposée : Les ressources dégagées par des DAS servent à alimenter les autres.

L'allocation optimale des ressources financières doit s'inscrire dans le cadre de la recherche
d'un respect financier de court terme :

Les ressources financières, caractérisées par leur rareté, doivent être utilisées d'une
manière optimale et consacrées aux activités reflétant un besoin de financement et qui
peuvent générer une création de valeur durable.

Cette logique de rationalité en termes d'allocation des ressources financières doit être aussi
envisagée pour une perspective de long terme. Autrement dit, l'orientation des flux financiers
vers les DAS nécessitant un investissement dans les résultats ne peuvent apparaître que dans
le long terme.

L'analyse d'un PAS en termes de liquidité représente ainsi le complément de la conception


dynamique dans l'élaboration d'une stratégie d'établissement gérant un PAS diversifié.

Cette réflexion indique que la gestion des DAS dans le temps, en fonction d'un cycle de vie,
s'inscrit dans le cadre de la recherche, le maintien et le renforcement d'une position forte,
synonyme d'une rentabilité et d'une bonne capacité financière à terme.

3) La gestion de l'équilibre d'un PAS

Le PAS d’une banque représente sa structure en termes de l'aspect financier, du risque


encouru et de sa capacité à faire face à la concurrence. L'équilibre du PAS dépend d'un certain
nombre de critères reflétant à la fois le degré de maturité du portefeuille, qui exprime la
possibilité de l'organisation bancaire à assurer le renouvellement de ses activités et l'équilibre
permanent du portefeuille, et le niveau moyen de la position concurrentielle, qui traduit la
capacité de compétitivité de l'organisation.

En plus de ces critères prioritaires, on a recours à d'autres critères à caractère secondaires. Il


s'agit de deux critères :

• Le premier critère est en relation avec le niveau de flux de fonds net exigé, qui émane
à la fois du niveau de rentabilité et de l'importance des besoins financières du DAS
étudié. A travers le rapprochement de la position concurrentielle de chaque activité,
on peut déterminer le degré d'équilibre financier global du PAS.
• Le deuxième critère concerne le degré de risques, matérialisé à la fois par le risque
sectoriel est le risque concurrentiel. Le rapprochement pondéré des activités permet
d'identifier le niveau de risque global du PAS.

La recherche d'une structure équilibrée du PAS nécessite de la part des responsables de faire
la distinction entre quatre catégories de DAS :

▪ Les DAS situés dans une phase de maturité, disposant d'une position concurrentielle
partiellement favorable et générant de fortes liquidités ;
▪ Les DAS en phase de croissance, nécessitant l'adoption de stratégies agressives
puisqu'ils sont dans une logique de conquête de part de marché et dont l'objectif est le
renforcement de leur position concurrentielle actuelle et leur importance par rapport aux
autres.
▪ Les DAS situés dans une phase de lancement ou de démarrage. L'effort principal doit
concerner cette catégorie d'activités puisque les responsables doivent chercher la
stratégie susceptible de les orienter vers la croissance et par conséquent la réussite de
ces DAS.
▪ La dernière catégorie de DAS concerne ceux ayant accédé à une phase de vieillissement
et dont la position concurrentielle est défavorable.

L'essentiel de la réflexion stratégique doit concerner la possibilité d'abandonner ou non


des secteurs et de chercher comment les gérer dans le temps malgré leur situation
concurrentielle actuelle.

Certes, cette analyse, fondée sur les modèles de portefeuille, se situe dans la recherche de la
rationalité et de l'objectivité en termes des prises de décision. Toutefois, ces modèles restent
limités à des outils à caractère normatif, ne reflétant pas toute la réalité. D'où, leur aspect
subjectif biaisant le processus décisionnel.

La principale limite de ces modèles concerne la non intégration de la variable technologie


dans l'analyse du PAS. En effet, les modèles considèrent le progrès technologique comme une
variable exogène qui s'impose à l'organisation comme une donnée de son système
concurrentiel et qu'elle ne peut pas maîtriser.

Pourtant, le progrès technologique a, dans la majorité des cas, un impact décisif sur la position
concurrentielle de l'organisation, quelle que soit sa nature :
Si l'évolution technologique peut représenter une menace pour certaines
organisations, d'autres la considère comme source d'avantages concurrentiels. Cette
situation est dûe à une avancée technologique que ces firmes ont pu créer et maintenir, et
dont elles ont tiré parti pour renforcer leur position concurrentielle.

Pour conclure, on peut dire qu'un modèle ou une méthode ne représente qu'un outil. Son
utilisation ne peut permettre aux dirigeants d'avoir des réponses systématiques à l'ensemble
des questions soulevées. Il vise principalement à faciliter l'analyse concurrentielle des
activités et à permettre des choix stratégiques sélectifs en termes d'allocation des ressources.

4) La stratégie de spécialisation

La stratégie de spécialisation consiste à choisir un seul DAS spécifique sur lequel


l'organisation bancaire concentre l'ensemble de ses ressources et ses compétences. Autrement
dit, les responsables focalisent leurs efforts sur une seule activité et visent comme objectif la
création des ressources d'avantage concurrentiels d'une manière durable. Dans ce sens les
responsables doivent choisir entre les métiers de la banque commerciale et ceux de la banque
d’investissement. Entre métiers relatifs à l’intermédiation financière de bilan et celle de
marché : métiers de transformation et ceux d négociation.

Cette stratégie peut être un choix rationnel pour un DAS en phase de croissance. En effet, la
stratégie de spécialisation, basée sur la recherche d'un effet-coût ou d’un effet-volume,
convient principalement à un établissement disposant à la fois d'un effet d'expérience et des
ressources suffisantes. En revanche, elle représente un danger pour l'organisation bancaire
dépourvue de moyens pour défendre une position favorable actuelle ou remédier à une
position défavorable que les dirigeants estiment ne pas avoir la possibilité de redresser.

Ce choix doit être basé sur l'identification au sein de ce DAS d’une niche spécifique
compatible aux moyens financiers et aux compétences de la banque. Cette stratégie de
spécialisation peut s'avérer un mode d'allocation des ressources pouvant assurer une certaine
compétitivité vis-àvis des concurrents.

Cette stratégie peut représenter une solution pour une banque diversifiée. Dans ce sens, les
responsables peuvent procéder à l'abandon de DAS dans une situation critique et opter pour le
recentrage sur une seule activité. Cette voie peut entraîner une amélioration rapide des
compétences et des ressources.

Ce choix stratégique dépend de la phase de maturité de l'activité et de la position


concurrentielle actuelle de l'entreprise.

Dans le cadre cette stratégie de spécialisation, on peut distinguer deux approches différentes :

▪ La première basée sur une logique géographique et consiste à faire des choix d'expansion,
de restriction au sein du marché pertinent qui reflète l'étendue de l'espace géographique
du DAS en question. Ainsi, les responsables définissent le champ géographique sur
lequel on doit se battre afin d'atteindre le meilleur niveau d'expérience et par conséquent
arriver à se créer un avantage concurrentiel déterminant. Cette stratégie de retranchement
sur une partie seulement du marché pertinent ne peut se concevoir qu'à travers un
exercice de segmentation affiné, permettant de faire ressortir une niche géographique,
caractérisée par des conditions particulières de marché, par des barrières défendables par
l'organisation. Dans ce cas, un exercice de segmentation peut être à l'origine de
l'identification d'un segment sur lequel l'organisation pour attirer des avantages en se
spécialisant. Ainsi, la définition des frontières du marché pertinent se présente comme la
principale condition clé du succès d'une politique de spécialisation.
▪ La deuxième approche s'exprime en termes de produit/marché. Cette alternative
stratégique consiste à sélectionner des comptes produits/marché dont les facteurs clés de
succès sont identiques au sein du domaine d'activité stratégique. Il s'agit d'une
diversification marketing à distinguer de la diversification stratégique. Dans ce cadre, on
se réfère à la banque d’entreprise, la banque d’affaires, la banque financière.

Offrir un produit nouveau, c'est accroître son potentiel de vente. Dans le cas de la
spécialisation, la banque peut développer toute une panoplie de produits comparables, quant à
leurs facteurs clés de succès, afin de construire une gamme étendue, mais homogène, destinée
à sa clientèle traditionnelle.

L'affectation rationnelle des ressources de l'organisation bancaire, qui doit se traduire par le
meilleur rendement possible, est la base du choix entre spécialisation et diversification.
Généralement, les responsables doivent prendre des décisions en relation soit à un
investissement de spécialisation qui contribuerait au renforcement de la position
concurrentielle, soit à une diversification dont la performance espérée serait très élevée.

5) La stratégie de diversification

La stratégie de diversification consiste pour une firme bancaire d'élargir son portefeuille
d'activités. Cette manœuvre stratégique peut être comprise comme une réponse au surplus de
ressources générées par une seule activité. Cette stratégie s’inscrit donc dans une logique
d'expansion de la banque. Toutefois, cette décision peut résulter aussi d’une situation critique
ou défavorable au niveau de l'activité de base : le métier d'origine n'offre plus de perspectives
de développement. Ainsi, la banque se déploie dans de nouveaux DAS.

Autrement dit, la diversification correspond aux manœuvres stratégiques qui se caractérisent


par un changement de DAS, c'est-à-dire par la prise en compte d'un nouvel ensemble de
facteurs clés de succès. Ces mouvements peuvent se traduire, soit par élargissement du métier
de la banque, soit par la coexistence de plusieurs métiers.

Grâce à la logique de synergies qu’offre cette stratégie entre les différents DAS du PAS, les
responsables espèrent une performance supérieure à celle d'une stratégie de spécialisation 1. En

1 . Toute stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie tirés de l'activité de base
de l'organisation. En s'appuyant sur ces compétences communes, les responsables, dans le cadre de ses
nouvelles activités, cherche à tirer un avantage concurrentiel de l'expérience acquise dans son activité
effet, les banques, optant pour une stratégie de diversification, cherchent à profiter des liens
entre les différents DAS.

Dans la réalité, cette stratégie ne génère pas toujours les effets escomptés. Plusieurs variables
peuvent expliquer cet écart entre la performance recherchée et les résultats obtenus.

La performance dépend du secteur dans lequel la diversification a été appliquée. Dans ce sens,
il faut prendre en considération l'incertitude spécifique à la filière concernée, le degré de
concentration, l'intensité concurrentielle, la croissance de l'activité, son degré de maturité, sa
rentabilité. La diversification se traduit par l'accroissement des sources de revenus de
l'organisation mais aussi du nombre de concurrents. La réussite d'une telle stratégie dépend de
la taille, de l'âge, de la position concurrentielle, de l'expérience, etc.

La difficulté de la diversification réside dans les problèmes rencontrés lors de l'exploitation


des synergies. Celles-ci nécessitent de gérer les interfaces entre les activités et peut entraîner
une hausse des charges.

Généralement, la stratégie de diversification prend une forme horizontale. Dans ce sens,


l'entreprise aborde des DAS différents du DAS de base. Ces nouveaux DAS s’appuient
souvent sur des synergies et des complémentarités.

Selon la situation stratégique de l'entreprise, les objectifs souhaités à travers l'adoption d'une
stratégie de diversification différeront sensiblement.

Une banque, disposant d'une situation dominante, accédant à peine à la phase de maturité, et
commençant à dégager un certain volume de liquidités utilisables ailleurs, recherchera
naturellement une autre activité susceptible d'assurer à ses capitaux un rendement meilleur. A
l'inverse, une banque, dont la part de marché est faible dans son activité traditionnelle, peut
être obligée de chercher un nouveau départ.

Lorsque l'entreprise est en difficulté, elle cherche une activité susceptible d'être rentable dans
un délai rapide, car sa situation financière l'exige. Dans le cas contraire, une rentabilité élevée
est recherchée à moyen ou à long terme, car la structure de financement de la banque repose
sur des bases saines.

Ainsi, le choix d'une stratégie de diversification dépend de deux indicateurs :

▪ L'attractivité du DAS sur lequel l'entreprise exerce son activité principale : Cet
indicateur est lié à la maturité de métier considéré mais aussi au rapport de forces au
sein du système concurrentiel ;
▪ La position concurrentielle de la banque dans son activité d'origine.

Ces deux indicateurs permettent de déterminer si la firme bancaire peut trouver un intérêt réel
dans la diversification, et si elle dispose des moyens suffisants pour mener à bien la
diversification envisagée.

traditionnelle.
6) Les stratégies et modes de développement

Une banque à la recherche de la création de valeur, peut opter pour plusieurs modes de
développement et d'alliance. On distingue un ensemble de choix stratégiques se présentent
aux responsables en fonction de la situation circonstancielle et de la maturité du DAS. Il s'agit
de la stratégie de croissance interne par opposition à celle externe, celle d’intégration par
opposition à celle d’externalisation, celle relative aux alliances stratégiques et celle de
l’internationalisation.

• La stratégie de croissance : interne / externe

o La croissance interne consiste pour une banque à se développer à partir de ses


propres ressources, par création de nouvelles unités, de recherche et
développement, de production ou le développement de la force commerciale.
Cette stratégie représente le mode de développement privilégié pour mettre en place
une stratégie de recentrage ou de spécialisation. Les responsables doivent, dans ce cas,
concentrer leurs efforts pour chercher un effet–taille, par exemple.

o La croissance externe repose sur l'acquisition d'autres entreprises, cette


manœuvre stratégique permet à l'entreprise de renforcer sa position
concurrentielle en agissant sur la véritable taille. Ce choix s'applique,
généralement, par la recherche des parts de marché et se traduit par l'adoption
de stratégies de conquête. Il peut aussi donner lieu à la pénétration de
nouveaux marchés.
Cette stratégie peut être à l'origine de la diversification et de l'acquisition des
nouvelles compétences et technologies. Autrement dit, la croissance externe
permet à l’entreprise d'accroître sa taille, de profiter des parts de marché de
l'entreprise acquise et de bénéficier de sa marque. Elle renforce aussi son
pouvoir de négociation auprès de ses parties-prenantes. Cette stratégie peut
aussi faciliter l'internalisation d'une organisation à l'achat d'un concurrent local.
Elle permet à l'entreprise de surmonter plus facilement les barrières à l'entrée
qu’elles soient de nature réglementaire, marketing ou commerciale. L'adoption
d'une telle stratégie se justifie par la recherche d'une synergie en termes des
ressources et des compétences2.

Néanmoins le choix entre ces deux modes de développement, en l'occurrence la croissance


interne et la croissance externe, dépend d'un certain nombre de facteurs : urgence de l'action

stratégique à entreprendre, nature et poids des barrières à la mobilité, maturité du secteur et


capacités financières, humaines et technologique de l'entreprise.

2 . La synergie correspond à toute création de valeur supplémentaire obtenue grâce au regroupement de deux (ou plusieurs)
entreprise et qui n'aurait pas été obtenue sans la mise en œuvre effective de ce regroupement.
Ces deux modes de gestion du PAS de la banque sont des stratégies destinées à mettre en
œuvre la logique de spécialisation de diversification.

• La stratégie d’intégration / d’externalisation :


o L’intégration

L’intégration consiste à exercer une nouvelle activité située en amont ou en aval de celle de la
banque, c'est-à-dire l'activité du fournisseur ou du distributeur. Il s'agit d'une forme de
diversification verticale qui consiste à entrer dans une nouvelle activité située en amont ou en
aval de l'activité de l'entreprise. En d'autres termes, l'entreprise optant pour une logique
d'intégration, choisit d'exercer l'activité de son fournisseur ou distributeur.

Généralement, cette stratégie vient renforcer un choix de concentration. Elle peut être à
l'origine du développement d'un avantage concurrentiel pour l’activité d'origine en agissant en
amont ou en aval de celle-ci.

On distingue entre deux types de stratégies d’intégration :

▪ L'interaction amont qui consiste pour l'entreprise de devenir son propre fournisseur ;
▪ L’intégration avale où l'entreprise devient son propre distributeur ou son propre client.

o L’externalisation :

L’externalisation consiste à faire effectuer par un partenaire une activité jusque-là exercée par
la firme. Cette stratégie se base sur le principe de la sous-traitance d'activités d'appui du
processus de production ou des parties de ce processus.

L'adoption d'une telle stratégie s'inscrit dans une logique de rationalisation des charges, de
concentration de l'investissement sur les activités jugées stratégiques, tout en profitant du
savoir-faire d'un spécialiste pour les autres activités. En effet l'externalisation permet un degré
d'exigence supérieur à l'égard du fournisseur.

L’externalisation peut être aussi à l'origine d'une plus grande flexibilité, dans la mesure où la
banque qui peut exiger une prestation différente en fonction de l'évolution ses besoins.

L’arbitrage entre ces deux approches intégration/externalisation revient à un choix entre les
coûts de transactions externes et les coûts de coordination (ou coût transactions internes)
générée par la gestion, au sein d'une même banque, de différentes activités d'une filière.

• Les alliances stratégiques

Les alliances stratégiques ou la croissance conjointe permettent de nouer des partenariats avec
d’autres banques. À travers cette stratégie, des banques concurrentes visent à partager
certaines de leurs ressources et de leurs compétences afin de développer un projet en
commun. Cette manœuvre stratégique peut se définir comme des associations entre plusieurs
banques concurrentes, ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener à bien un
projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources
nécessaires plutôt que de se faire concurrence les unes aux autres sur l'activité concernée ou
de fusionner entre elles ou encore de procéder à des cessions ou acquisitions d'activités3.

Cette définition révèle que cette stratégie dépend de la nature des actifs mis en commun. Ces
actifs peuvent s'inscrire dans une logique de simulation. Par conséquent, cette alliance vise la
recherche d'un effet-taille. Ces actifs peuvent aussi présenter une logique de distinction et se
situer dans un cadre de complémentarité.

L’Alliance obéit à une logique de complémentarité. La nature de la contribution doit aussi être
prise en compte : dans une alliance, une banque peut apporter des ressources financières, des
actifs physiques tels qu'un appareil de production ou un réseau de vente ou des actifs
immatériels tels que les savoirs et les savoir-faire4.

Ainsi, il ressort de cette analyse que les alliances stratégiques sont définies par la nature de la
relation s'établissant entre les firmes alliées. Elles sont intrinsèquement marquées par
l’ambiguïté de cette relation qui combine rivalité et coopération...

L'alliance est, dès lors, un mode d’organisation qui laisse subsister des centres des décisions
multiples, chaque firme partenaire disposant d'un pouvoir de décision sur la politique mise en
œuvre au sein de l'alliance, et recherchant, selon toute vraisemblance, à faire prévaloir ou à
défendre ses intérêts propres dans les choix effectués et les actions conduites collectivement5.

• Les stratégies d'internationalisation :

Permettant de trouver de nouveaux clients, les stratégies d’internationalisation se présentent


comme l'occasion de délocaliser la production, d'accéder aux matières premières ou de
profiter de conditions fiscales avantageuses. Cette stratégie constitue une réponse à la
saturation progressive du marché domestique ou à son exiguïté. L’étroitesse du marché local
contraint la banque à trouver des débouchés extérieurs.

Ce choix stratégique peut être à l'origine de l'argumentation des parts de marché et des
volumes et donc profiter d'économie d'échelle. Cette stratégie peut prendre plusieurs formes :
La forme la plus simple consiste à exporter des produits fabriqués dans les pays d'origine.

L'internationalisation peut s'appuyer sur des sociétés de commercialisation chargées des


ventes ou reposer sur l'attribution d'une licence ou d'une franchise.

Ce mode de développement peut aussi passer par la création d'une joint-venture. L'entreprise
bancaire s'appuie sur le partenaire qui connaît bien l'environnement local. Elle partage des
risques et les investissements. L'internationalisation peut aussi s'appuyer sur la création de
filiales à l'étranger.

3 . Dussauge, P. et Garette, B. : Alliances stratégiques, mode d'emploi, Revue française de gestion, n° 85, septembre octobre
1991.
4. Leroy, F. : Les stratégies de l’entreprise, Ed. DUNUD, 2017, P. 120
5. STRATEGOR, Politique générale de l’entreprise, Ed. DUNUD, 3e Edition, 1997, P. 215
Le mode de gestion d'une organisation impose aux responsables un certain nombre de
décisions en relation avec le PAS. Dans ce sens, ils pourront chercher à entrer dans de
nouveaux domaines d'activités. Pour y parvenir, ils ont la possibilité de choisir entre plusieurs
modèles de développement stratégiques, en l'occurrence des stratégies de maintien, de
recentrage, de croissance interne, de croissance externe, etc.

Le choix de la diversification pose le problème du management intégré de l'ensemble des


activités choisies. Les outils stratégiques, auquel les dirigeants ont recours, ont pour finalité de
formaliser, de faciliter une telle gestion globale d'un ensemble diversifié d'activité. Ainsi, ils
focalisent l'analyse sur deux variables importantes :

- La valeur des domaines d'activités concernés ;


- La position concurrentielle de la banque sur chacun des DAS.

Ce travail servira à déterminer si le portefeuille d'activités stratégique représente un


ensemble équilibré et cohérent. Si la situation reflète une position défavorable, ces outils
font apparaître la nécessité de faire évoluer la composition de ce portefeuille et amènent à
formuler une stratégie de gestion rationnelle.

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