AXE3 : Stratégies de gestion du portefeuille

d’activité stratégique (PAS) des organisations

bancaires
A l’instar des autres organisations, la firme bancaire, tout au long de son cycle
de vie, sera amenée à faire des choix stratégiques relatifs à la nature de son
portefeuille d’activité stratégique (PAS). La question qui se pose et s’impose est
la suivante : Doivent-ils opter pour la diversification de ce portefeuille, ou
bien choisir d’être présent dans une seule activité ?

La banque comme toute entreprise cherche à s’accroitre, afin de réaliser cette

logique de croissance la firme bancaire doit adopter un certain type de mode de
développement autrement dit des moyens nécessaires pour se développer sur ses
marchés. On distingue trois modes de développement :

 La croissance interne consiste pour une banque à croître à partir de ses

propres ressources ;
 La croissance externe repose sur l’acquisition de d’autres banques ;
 Les alliances stratégiques avec d’autres partenaires bancaires.

Pour mieux gérer le portefeuille d’activité stratégique (PAS), un ensemble de

méthodes utilisées par les spécialistes se présentent comme des outils
stratégiques au service de l’élaboration d’une stratégie générale, tout en prenant
en considération des stratégies spécifiques à chaque domaine d’activité
stratégique dans le cas des banques universelles.

Dans un premier temps, on procède à la décomposition de la banque en DAS

représentant des segments stratégiques indépendants. Par la suite, chaque
méthode évalue ces DAS en fonction d’un certain nombre des critères. Ensuite,
ces DAS, représentés par des cercles de surface proportionnelle à leur part dans
le produit net bancaire de la banque, sont positionnés dans un tableau à double
entrée, appelé matrice. Cet outil permet d'identifier la position concurrentielle de
chaque DAS et les prédictions stratégiques à suivre.

La dernière phrase, pour une banque universelle ou diversifiée, consiste à

appliquer une analyse de la structure du portefeuille afin d'élaborer la stratégie
générale optimale. Généralement, ces outils permettent l’entreprise d’évaluer la
position concurrentielle qui reflète la compétitivité/rentabilité et le risque
concurrentiel sur chaque segment analysé, et la valeur de l'activité qui
matérialise l'importance, le risque sectoriel et les besoins de liquidité que
représente chaque DAS pour l'établissement de crédit.

Après la première étape qui est consacré à la gestion du PAS, on passe

maintenant à l’analyse de ce dernier qui sert à déterminer le niveau de maturité
de chaque DAS et par conséquent celui du PAS global. Cette analyse s'explique
principalement par le fait que les activités évoluent dans le temps. Elles suivent
toutes un cycle de vie.

Dans ce sens, les DAS, ayant une position indiquant une logique de maturité,
représentent une situation critique pour la banque, en termes de croissance,
puisque leur déclin est inscrit dans le temps.

La firme bancaire doit disposer d’activités à forte-croissance, on ayant une

position favorable. Donc les responsables doivent chercher à inscrire leurs
activités dans le cadre de la croissance. Par conséquent, l'organisation bancaire
doit veiller à une gestion équilibrée de son PAS, autrement dit intégrer dans une
réflexion stratégique à moyen et long terme, les impératifs d'évolution et
d'équilibre de ces DAS, et sans oublier les ressources dégagées par des DAS
servent à alimenter les autres. Les ressources financières, caractérisées par leur
rareté, doivent être utilisées d'une manière optimale et consacrées aux activités
reflétant un besoin de financement et qui peuvent générer une création de valeur
durable.

Le PAS d’une banque représente sa structure en termes de l'aspect financier, du

risque encouru et de sa capacité à faire face à la concurrence. L'équilibre du PAS
dépend d'un certain nombre de critères reflétant à la fois le degré de maturité du
portefeuille, qui exprime la possibilité de l'organisation bancaire à assurer le
renouvellement de ses activités et l'équilibre permanent du portefeuille, et le
niveau moyen de la position concurrentielle, qui traduit la capacité de
compétitivité de l'organisation.

Du coup un modèle ou une méthode ne représente qu'un outil. Son utilisation ne

peut permettre aux dirigeants d'avoir des réponses systématiques à l'ensemble
des questions soulevées. Il vise principalement à faciliter l'analyse
concurrentielle des activités et à permettre des choix stratégiques sélectifs en
termes d'allocation des ressources.

Comme on a déjà cité quand on parle du PAS on fait recours automatiquement à

deux types de choix stratégiques à savoir : la stratégie de spécialisation et la
stratégie de diversification.

La stratégie de spécialisation consiste à choisir un seul DAS spécifique sur

lequel l'organisation bancaire concentre l'ensemble de ses ressources et ses
compétences. Autrement dit, les responsables focalisent leurs efforts sur une
seule activité et visent comme objectif la création des ressources d’avantages
concurrentiels d'une manière durable.

Cette stratégie peut représenter une solution pour une banque diversifiée. Dans
ce sens, les responsables peuvent procéder à l'abandon de DAS dans une
situation critique et opter pour le recentrage sur une seule activité. Cette voie
peut entraîner une amélioration rapide des compétences et des ressources.

La stratégie de spécialisation repose sur deux approches pertinentes :

 La première basée sur une logique géographique et consiste à faire des

choix d'expansion, de restriction au sein du marché pertinent qui reflète
l'étendue de l'espace géographique du DAS en question.
 La deuxième approche s'exprime en termes de produit/marché. Cette
alternative stratégique consiste à sélectionner des comptes
produits/marché dont les facteurs clés de succès sont identiques au sein du
domaine d'activité stratégique.

Et comme deuxième type de stratégie, on cite le stratégie de diversification qui

La stratégie de diversification consiste pour une firme bancaire d'élargir son
portefeuille d'activités. Cette manœuvre stratégique peut être comprise comme
une réponse au surplus de ressources générées par une seule activité. Cette
stratégie s’inscrit donc dans une logique d'expansion de la banque.

Ainsi, le choix d'une stratégie de diversification dépend de deux indicateurs :

 L'attractivité du DAS sur lequel l'entreprise exerce son activité

principale : Cet indicateur est lié à la maturité de métier considéré mais
aussi au rapport de forces au sein du système concurrentiel.
 La position concurrentielle de la banque dans son activité d'origine.

Une banque à la recherche de la création de valeur, peut opter pour plusieurs

modes de développement et d'alliance. On distingue un ensemble de choix
stratégiques se présentent aux responsables en fonction de la situation
circonstancielle et de la maturité du DAS. Il s'agit de la stratégie de croissance
interne par opposition à celle externe, celle d’intégration par opposition à celle
d’externalisation, celle relative aux alliances stratégiques et celle de
l’internationalisation.

 La stratégie de croissance : interne / externe

  La croissance interne consiste pour une banque à se développer à partir
de ses propres ressources, par création de nouvelles unités, de recherche et
développement, de production ou le développement de la force
commerciale.
 La croissance externe repose sur l'acquisition d'autres entreprises, cette
manœuvre stratégique permet à l'entreprise de renforcer sa position
concurrentielle en agissant sur la véritable taille.
 La stratégie d’intégration / d’externalisation :
 L’intégration :

L’intégration consiste à exercer une nouvelle activité située en amont ou en aval

de celle de la banque, c'est-à-dire l'activité du fournisseur ou du distributeur. Il
s'agit d'une forme de diversification verticale qui consiste à entrer dans une
nouvelle activité située en amont ou en aval de l'activité de l'entreprise.

 L’externalisation :

L’externalisation consiste à faire effectuer par un partenaire une activité jusque-

là exercée par la firme. Cette stratégie se base sur le principe de la sous-traitance
d'activités d'appui du processus de production ou des parties de ce processus.
L'adoption d'une telle stratégie s'inscrit dans une logique de rationalisation des
charges, de concentration de l'investissement sur les activités jugées
stratégiques, tout en profitant du savoir-faire d'un spécialiste pour les autres
activités.

 Les alliances stratégiques :

Les alliances stratégiques ou la croissance conjointe permettent de nouer des

partenariats avec d’autres banques. À travers cette stratégie, des banques
concurrentes visent à partager certaines de leurs ressources et de leurs
compétences afin de développer un projet en commun.

cette stratégie dépend de la nature des actifs mis en commun. Ces actifs peuvent
s'inscrire dans une logique de simulation. Par conséquent, cette alliance vise la
recherche d'un effet-taille. Ces actifs peuvent aussi présenter une logique de
distinction et se situer dans un cadre de complémentarité.

 Les stratégies d'internationalisation :

Permettant de trouver de nouveaux clients, les stratégies d’internationalisation se

présentent comme l'occasion de délocaliser la production, d'accéder aux
matières premières ou de profiter de conditions fiscales avantageuses. Cette
stratégie constitue une réponse à la saturation progressive du marché domestique
ou à son exiguïté. L’étroitesse du marché local contraint la banque à trouver des
débouchés extérieurs.

Ce choix stratégique peut être à l'origine de l'argumentation des parts de marché

et des volumes et donc profiter d'économie d'échelle. Cette stratégie peut
prendre plusieurs formes : La forme la plus simple consiste à exporter des
produits fabriqués dans les pays d'origine.

L'internationalisation peut s'appuyer sur des sociétés de commercialisation

chargées des ventes ou reposer sur l'attribution d'une licence ou d'une franchise.

Pour conclure, Le choix de la diversification pose le problème du management

intégré de l'ensemble des activités choisies. Les outils stratégiques, auquel les
dirigeants ont recours, ont pour finalité de formaliser, de faciliter une telle
gestion globale d'un ensemble diversifié d'activité.