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Exemples concrets

Mes leçons de leadership

Mémoires d’une légende de la Silicon Valley
(Connecting the Dots)
John Chambers | Alisio © 2019

Tout comme Jack Welch, Steve Jobs et bien d’autres encore, John Chambers fait partie de ces
leaders charismatiques, visionnaires et engagés qui ont su hisser leur entreprise parmi les plus
performantes de leurs secteurs respectifs et motiver leurs équipes à donner le meilleur d’elles-
mêmes. Dès lors, quoi de plus naturel pour ce grand capitaine d’industrie que de partager son
expérience, ses réussites et ses échecs, à la tête de Cisco Systems, une entreprise informatique
américaine. Ses leçons de leadership sauront inspirer les PDG et managers qui souhaitent déve-
lopper une stratégie globale pour faire de leur entreprise un acteur incontournable et compétitif à
l’ère du numérique.

Points à retenir
• Apprenez à disrupter avant d’être disrupté.
• Faites preuve de curiosité et d’impatience pour mieux prévoir les tendances.
• N’ayez pas peur de vous opposer à vos supérieurs et restez ambitieux.
• Déterminez la mission de votre entreprise en vous fondant sur vos forces et sur l’écoute de vos
clients.
• Ne laissez pas les données l’emporter sur votre propre jugement.
• Réussissez vos acquisitions en respectant des principes simples et éprouvés.
• Faites passer vos clients en premier.
• Recrutez avant tout des profils privilégiant l’efficacité collective.
• Développez vos compétences en communication pour gérer efficacement les situations de crise.
• Cultivez le leadership éclairé pour être réellement compétitif à l’ère numérique.

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 Résumé

Apprenez à disrupter avant d’être disrupté.

Je suis né et j’ai grandi en Virginie-Occidentale, une région longtemps tributaire de l’industrie du

charbon, qui a connu une croissance florissante au cours des années 1950 en attirant des entre-
prises renommées de l’industrie chimique telles qu’Union Carbide et DuPont. Mais tout comme
elle n’a pas su anticiper le déclin du secteur charbonnier, la Virginie-Occidentale n’a pas non plus
réussi à se protéger de la concurrence, de l’essor de sources d’énergie alternatives et des nouvelles
réglementations qui ont touché le secteur de l’aluminium et de la chimie. Plutôt que de faire face
à la réalité et d’investir dans de nouvelles activités, les dirigeants d’entreprise locales se sont obsti-
nés à vouloir ‘conserver un statu quo intenable’ en continuant à investir dans des activités qui
n’avaient plus aucun avenir.

« IBM considérait que son matériel propriétaire était imbattable ; le logiciel était un
consommable. Le fait que les clients affirmaient le contraire n’avait pas d’importance. »

En tant que dirigeant d’entreprise, apprenez à ‘disrupter’ au lieu d’être ‘disrupté’. Anticipez le
monde de demain en observant les changements dans les comportements et en adoptant les
nouvelles technologies. IBM, par exemple, n’a pas tenu compte des besoins du marché en refu-
sant de reconnaître que sa version de l’ordinateur n’était plus compatible avec les attentes de ses
clients, à l’heure où les mini-ordinateurs faisaient leur entrée sur le marché. Faites de l’apprentis-
sage et de la formation un outil indispensable pour rester compétitif et innover. Prenez des risques
pour bénéficier de l’avantage du premier entrant. Restez fidèle à vos valeurs et apprenez à gérer
l’échec.

Faites preuve de curiosité et d’impatience pour mieux prévoir les tendances.

Vos faiblesses peuvent parfois devenir des points forts. Les leaders brillants sont souvent initia-
lement considérés comme ‘naïfs’ ou ‘immatures’. Cependant leur impatience et leur curiosité
insatiable les rend à même de mieux repérer les changements du marché et les pousse à vouloir
bousculer l’état actuel des choses. Shimon Peres, ancien leader israélien, illustre parfaitement cet
état d’esprit impatient, voire téméraire. Son enthousiasme, sa soif d’apprendre et sa détermina-
tion à prendre des risques lui ont permis de mieux identifier les changements technologiques et
économiques à l’œuvre dans notre monde et de transformer Israël en start-up nation. Si je partage
avec Shimon Peres son ‘état d’esprit d’adolescent’, mon enfance a pourtant été rythmée par ma
dyslexie.

« Les adolescents ne croient pas au changement progressif, ni les meilleurs leaders

d’ailleurs. Ils veulent bousculer le statu quo et se montrent indiscutablement
entreprenants, car ils croient qu’ils peuvent changer le monde. »

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 Mon incapacité à assimiler les éléments nouveaux de façon linéaire a été un important obstacle au
cours de ma scolarité. Elle m’a cependant permis, en tant que dirigeant, ‘à relier les points pour
prévoir les tendances’ et à avoir une vision précise du marché, des stratégies de nos concurrents et
des attentes de nos clients. Aussi, en tant que dirigeant d’entreprise, ayez une vision d’ensemble
et faites preuve de curiosité pour obtenir un maximum d’informations vous permettant de mieux
comprendre votre marché et vos clients. Sortez de votre zone de confort et jetez un regard neuf sur
ce qui vous entoure pour identifier de nouvelles opportunités que d’autres n’ont pas su voir.

N’ayez pas peur de vous opposer à vos supérieurs et restez ambitieux.

Au cours de mon expérience professionnelle, j’ai appris qu’il était parfois indispensable de s’oppo-
ser aux décisions de nos supérieurs pour le bien de l’entreprise. Jeune manager chez Wang, je n’ai
pas réussi à convaincre son dirigeant du potentiel du marché des PC, celui-ci préférant se concen-
trer sur son marché historique, le mini-ordinateur. Si j’avais fait preuve de davantage d’insistance,
32 000 personnes n’auraient pas perdu leur emploi. Chez Cisco, j’ai eu le courage de m’opposer
aux membres du conseil d’administration qui privilégiaient le rachat de SynOptics, un de nos plus
gros concurrents, que je considérais comme un choix aberrant de ‘fusion entre égaux’. Bien nous
en a pris : SynOptics a fusionné par la suite avec un de nos plus grands concurrents sur le marché
des routeurs, puis les deux entreprises se sont éliminées mutuellement en raison de stratégies et
de cultures opposées.

« Je ne regrette absolument pas mes initiatives audacieuses, même celles qui échouèrent.
Mon seul regret est que j’aurais dû faire des paris encore plus audacieux [...]. »

En tant que dirigeant d’entreprise, ‘rêvez grand et soyez ambitieux, encore et encore’, mais avant
de vous lancer dans tout projet d’envergure, analysez les différentes stratégies pour atteindre votre
but, puis expérimentez plusieurs scénarios. Faites en sorte que vos objectifs soient alignés sur
votre culture et sur vos valeurs. Si vous estimez que le résultat ne peut pas être atteint, ne vous
obstinez pas et identifiez un nouveau projet ambitieux à mener.

Déterminez la mission de votre entreprise en vous fondant sur vos forces et sur
l’écoute de vos clients.

Lorsque je suis arrivé chez Cisco en janvier 1991, la société ne commercialisait qu’un seul compo-
sant matériel : le routeur. Si Cisco a par la suite survécu à ses nombreux concurrents (Wellfleet,
SynOptics, Cabletron, entre autres), résisté à la bulle internet de 2001 et enregistré 65 % de crois-
sance annuelle pendant près d’une décennie, c’est parce que la société disposait de quatre atouts
cruciaux. Le premier est sa capacité à anticiper les évolutions de son marché. Le deuxième est la
mise en œuvre, au sein de l’entreprise, de processus d’innovation réplicables à grande échelle.
Le troisième est l’existence d’une culture de la confiance et de la responsabilisation. Enfin, le
quatrième est l’accent mis par l’entreprise sur la résolution de problèmes et l’écoute des attentes

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 client. En outre, Cisco était leader sur son marché car l’entreprise avait compris sa mission, et s’en
servait comme socle pour construire une entreprise performante.

« Vous ne pouvez pas réussir si vous ne bâtissez pas sur votre cœur de mission. »

En tant que dirigeant d’entreprise, déterminez votre mission autour de vos forces, des attentes de
vos clients et de l’influence que vous exercerez sur votre marché. Développez vos activités dans des
secteurs où la demande est importante, et externalisez les activités non essentielles afin de vous
concentrer sur votre cœur de métier.

Ne laissez pas les données l’emporter sur votre propre jugement.

Les crises économiques, la concurrence, une plongée des marchés ou un lancement majeur raté
sont autant d’obstacles qui empêchent votre entreprise d’atteindre le succès. Lorsque la bulle
Internet éclata en 2000, les ventes de Cisco continuèrent à afficher une progression insolente de
plus de 60 %. Puis, à partir de décembre 2000, le prix de l’action diminua de moitié et les ventes
chutèrent de 30 % en janvier 2001. Alors PDG de Cisco, je décidai de me rendre sur le terrain pour
obtenir davantage d’informations et mieux comprendre la situation. Après plusieurs semaines de
visites chez mes plus gros clients, le constat était clair : ‘si je maintenais Cisco sur son cap actuel,
nous risquions de ne pas survivre.’ Je passai le vol de retour à analyser les informations récoltées
pour identifier des pistes d’action, calmement (comme me l’ont appris mes parents, tous deux
médecins) en dépit de la gravité de la situation. Je décidai de mettre en place une restructuration,
mais loin de changer notre stratégie de départ, cette restructuration visait plutôt à nous assurer
d’être organisés de manière optimale pour faire face à la réalité du marché actuel.

« À mon avis, et cela en surprendra plus d’un, les dirigeants qui réussissent sont
davantage le produit de leurs difficultés et de leur façon de les gérer que de leurs
réussites. »

J’ai retenu une leçon importante de cette douloureuse crise : ne jamais laisser les données l’em-
porter sur mon jugement. En tant que dirigeant d’entreprise, si vous faites face à une crise, effor-
cez-vous de déterminer quelle part de la crise actuelle est due à l’environnement extérieur et
laquelle est due à l’environnement interne. Communiquez avec toutes les parties prenantes et
reconnaissez vos propres erreurs.

Réussissez vos acquisitions en respectant certains principes simples et éprouvés.

Durant les 20 ans qu’a duré mon mandat, Cisco a procédé à l’acquisition de près de 180 entre-
prises, parmi lesquelles 12 ont été rachetées pour plus d’un milliard de dollars. En tant que diri-
geant d’entreprise, respectez les sept recommandations suivantes pour réussir l’acquisition d’une
ou de plusieurs entreprises :

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 1. Envisagez uniquement des acquisitions compatibles à la vision et à la stratégie de votre entre-
prise.
2. Concentrez vos acquisitions dans des domaines où se produisent des transitions importantes
du marché et où existent des technologies disruptives. Fuyez les secteurs stables.
3. Tenez compte de l’avis de vos clients. S’ils vous recommandent une acquisition car elle présente
des opportunités en termes de capacités, faites-leur confiance.
4. Tenez compte de vos intérêts et de ceux de l’entreprise que vous comptez acquérir. Créer une
relation ‘gagnant-gagnant’ sera mutuellement bénéfique.
5. Privilégiez l’acquisition d’entreprises ou de technologies qui sont alignées sur votre ‘porte-
feuille/architecture’.
6. Sélectionnez des entreprises dont la culture et les valeurs sont similaires aux vôtres.
7. Tenez compte de la ‘proximité géographique’ lors de vos acquisitions. Pour rester motivés, les
collaborateurs doivent être intégrés géographiquement au sein de la structure qui a acquis leur
société. Prévoyez des visites et des échanges réguliers.

Faites passer vos clients en premier.

Développer une relation privilégiée avec vos clients est une clé essentielle de la réussite. Lors de la
Grande Récession de 2008, les constructeurs automobiles furent durement touchés par la crise,
qui avait entraîné un effondrement de leurs ventes. Les banques refusaient de leur accorder de
nouveaux prêts. Les dirigeants des grandes marques automobiles sollicitèrent un plan de sauve-
tage auprès du gouvernement. Alors que tous nos concurrents adoptèrent une ‘attitude prudente’,
Cisco décida au contraire de continuer à accorder des crédits à l’ensemble des constructeurs auto-
mobiles. Par cette décision, nous voulions montrer que ‘nous devions nous déclarer présents si
nous voulions rester fidèles à notre mission et à notre culture de donner la priorité à nos clients’.
En tant que dirigeant d’entreprise, apprenez à faire de vos clients votre priorité absolue. Ne cher-
chez pas à leur vendre ce dont ils n’ont pas besoin, c’est une stratégie à court terme que vous
regretterez à long terme en perdant leur confiance.

Recrutez avant tout des profils privilégiant l’efficacité collective.

Recruter les bons profils est également crucial pour le développement de vos activités écono-
miques. Chez Cisco, nous utilisons trois stratégies pour identifier les talents. Nous recherchons
d’abord en interne les profils susceptibles de nous intéresser. Nous avons aussi parfois recours à
des recruteurs externes. Enfin, nous dénichons nos talents parmi les collaborateurs intégrés lors
d’acquisitions. L’une des compétences fondamentales de ces talents est leur capacité à travailler
ensemble et à bâtir des équipes performantes. En tant que dirigeant d’entreprise, si vous recrutez
des candidats pour des postes de leaders, tenez compte des sept caractéristiques suivantes :

1. Leurs résultats passés.

2. Leur capacité à créer des équipes performantes.

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 3. Leur connaissance du secteur pour lequel vous recrutez.
4. Leur compétence à communiquer efficacement.
5. Leur esprit d’équipe.
6. Leur adhésion à la culture de l’entreprise.
7. Leur aptitude à accorder la priorité aux clients.

Développez vos compétences en communication pour gérer efficacement les

situations de crise.

Maîtriser l’art de la communication est également un élément clé dans le parcours de tout diri-
geant. Lorsque la bulle Internet a éclaté en 2001, la valeur boursière de Cisco s’est effondrée, une
situation qui a donné lieu à une action en justice intentée par des actionnaires mécontents qui
s’estimaient lésés. Quelque temps plus tard, alors que je m’apprêtais à prononcer un discours de
remise des diplômes à l’université de Virginie-Occidentale et à recevoir un titre honoraire (un
immense honneur pour moi du fait de mes liens familiaux avec l’université et de mes racines
ancestrales dans cet État), mon père me présenta un journal dont la manchette titrait ‘Le dirigeant
de Cisco est mis en accusation’. L’article était rédigé de manière à faire croire que je faisais face à
de graves accusations criminelles, alors que la plainte n’avait été déposée que dans le but d’obtenir
un arrangement financier. Néanmoins, ‘le mal était fait’. Comment dès lors, prononcer un discours
inspirant devant 20 000 personnes qui me croyaient sous le coup d’une inculpation ? Je décidai de
remanier mon discours en évoquant l’article et en mettant l’accent sur l’importance de l’intégrité
et du leadership dans les moments difficiles tels que celui-ci.

« Pour être un communicant efficace, vous devez formuler votre message pour qu’il
atteigne le bon public et vous devez développer vos relations et vos réseaux pour le faire
passer. »

En tant que dirigeant d’entreprise, efforcez-vous d’améliorer constamment vos capacités de

communication et d’écoute. Aidez vos collaborateurs à faire de même. Faites appel à l’expertise
d’un directeur de la communication ‘pour vous aider à traverser le champ de mines des relations
publiques et de l’exposition médiatique’.

Cultivez le leadership éclairé pour être réellement compétitif à l’ère numérique.

Les dirigeants visionnaires et éclairés partagent tous un point commun : ils apprécient de remettre
en cause le statu quo. Cela ne veut pas dire qu’ils font preuve d’imprudence ou de légèreté, mais
qu’ils se fient à leur instinct et se fixent des objectifs toujours plus audacieux. Pour les dirigeants
de pays tels qu’Israël, la France et l’Inde, passer au numérique est ‘une occasion unique d’amé-
liorer la vie de la population et de devancer d’autres nations’. Cisco commença à travailler avec
Shimon Peres et le gouvernement israélien pour installer un réseau à haut débit entre les habi-
tants et les entreprises, puis exploita cette technologie pour transformer les secteurs de la santé, de
l’éducation et de l’économie en vue de faire d’Israël un État numérique permettant à ses citoyens

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 de prospérer grâce à la révolution digitale. Avec Emmanuel Macron, j’ai fait le pari que la France
deviendrait rapidement la ‘start-up nation de l’Europe’. Cisco y a investi 10 millions de dollars
dans des start-up, et aujourd’hui le président Macron met tout en œuvre pour encourager l’in-
novation et promouvoir la digitalisation de la France. À titre de comparaison, en 2012, seules
143 start-up avaient été créées en France. Ce nombre a atteint 743 en 2017. De plus, de nombreux
partenariats ont été conclus dans le domaine de l’éducation pour permettre à des centaines de
milliers de jeunes Français d’avoir accès à des cours au sein de la Networking Academy de Cisco.

« Les dirigeants éclairés résistent à la tentation et embrassent à la place des idées qui
sont non seulement disruptives, mais dont la portée dépasse leur communauté, leur zone
de confort et même leur période de l’histoire. »

Le Premier ministre indien Narendra Modi, un autre leader éclairé, a lancé son programme Digital
India afin de faire de son pays une puissance numérique incontournable. Pour mener cette révolu-
tion numérique, Modi n’a pas hésité à mettre en place des mesures que d’aucuns jugent téméraires
comme le prélèvement de ‘86 % de toutes les liquidités en circulation dans le pays’ et la suppres-
sion des billets de 500 et 1000 roupies. Cette stratégie s’est, certes, soldée par une diminution
temporaire de la croissance et une chute du PIB, mais elle a permis in fine à l’Inde de se hisser au
100e rang (sur 190) des pays où il est facile de faire des affaires, gagnant 30 places par rapport à
l’année précédente. En tant que dirigeant d’entreprise, si vous souhaitez être réellement compéti-
tif dans un monde de plus en plus numérique, encouragez le passage au numérique et le dévelop-
pement des start-up, tout en hissant l’innovation au rang de véritable ‘politique nationale’.

À propos de l’auteur
John Chambers est président exécutif du conseil d’administration de Cisco Systems dont il a été
le PDG de 1995 à 2015. Il a auparavant travaillé chez IBM et pour les Laboratoires Wang.

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