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Diagnostic Global de la Filière Anacarde au Bénin - Draft Octobre 2003
2° PARTIE : PLAN D’ACTION
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SOMMAIRE
2° PARTIE : PLAN D’ACTION
1. Rappel des principales conclusions du diagnostic sur la filière anacarde ..................................................... 62

1.1. superficies plantées en anacarde ........................................................................................................... 62
1.2. Recherche appliquée ............................................................................................................................. 62
1.3. Développement et réhabilitation des plantations ................................................................................... 62
1.4. La transformation de la noix ................................................................................................................. 62
1.5. L’organisation de la filière .................................................................................................................... 63
1.6. Le financement de la filière ................................................................................................................... 63
2. Plan d’Action pour un developpement de la filire anacarde ......................................................................... 63
2.1. Recesement des superficies plantées en anacarde ................................................................................. 63
2.2. Plan de développement et de réhabilitation des plantations d’anacarde ................................................ 64
2.2.1. Localisation ................................................................................................................................... 64
2.2.2. Programme et résultats attendus .................................................................................................... 64
2.2.3. Les acteurs et leurs organisations .................................................................................................. 64
2.3. Recherche appliquée ............................................................................................................................. 65
2.4. L’organisation de la filière .................................................................................................................... 65
2.4.1. Les producteurs et leurs organisations de base .............................................................................. 65
2.4.2. Les organisations de producteurs Communales, Régionales et Nationale .................................... 67
(a) Filière autonome anacarde ............................................................................................................ 67
(b) Utilisation de l’existant ................................................................................................................. 67
2.4.3. Collecteurs .................................................................................................................................... 68
2.4.4. Les acheteurs ................................................................................................................................. 68
2.4.5. Les exportateurs ............................................................................................................................ 69
2.4.6. Les transformateurs ....................................................................................................................... 69
2.4.7. Au niveau de la filière A.I.A. ........................................................................................................ 70
2.4.8. Au niveau de l’Etat ........................................................................................................................ 71
2.4.9. Actions d’accompagnement .......................................................................................................... 74
(a) Le domaine couvert par le plan d’action ....................................................................................... 74
(b) L’appui direct aux OP ................................................................................................................... 74
(c) Le conseil de gestion (CdG) .......................................................................................................... 74
(d) Coordination du projet .................................................................................................................. 75
2.5. Le développement post-projet ............................................................................................................... 75
2.6. Les Couts du plan d’action .................................................................................................................... 76
2.6.1. Les coûts du projet sur 5 ans ......................................................................................................... 76
2.6.2. Les coûts de fonctionnement post-projet....................................................................................... 76
2.6.3. Ressources de la filière .................................................................................................................. 77
2.6.4. Equilibre financier de la filière et besoins de financements .......................................................... 78
2.7. Calendrier du projet............................................................................................................................... 79
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1. RAPPEL DES PRINCIPALES CONCLUSIONS DU DIAGNOSTIC

SUR LA FILIERE ANACARDE
1.1. SUPERFICIES PLANTEES EN ANACARDE
1 Il est actuellement impossible de déterminer même avec une marge d’incertitude de 15%
les superficies plantées en anacarde et encore moins le nombre d’arbres plantés au Bénin.
C’est pourquoi il paraît important de réaliser un inventaire des superficies plantées en
anacarde.
1.2. RECHERCHE APPLIQUEE
2 La recherche appliquée sur l’anacarde au Bénin a réellement démarré en 2000. S’agissant

d’une culture pérenne sur laquelle peu de résultats ont encore été obtenus, il sera
nécessaire de réaliser dans ce domaine un effort soutenu sur plus d’une décennie pour
obtenir des résultats tangibles en ce qui concerne les nouvelles variétés et la mise en place
de jardins clonaux.
3 Il faudra aussi éviter de refaire les expériences qui ont déjà été réalisé ailleurs dans
différents instituts de recherche sur l’anacarde : Tanzanie, Mozambique, Brésil, Indonésie
notamment en effectuant régulièrement des missions d’information, de formation et
d’échanges.
1.3. DEVELOPPEMENT ET REHABILITATION DES PLANTATIONS
4 Comme cela a été indiqué dans le diagnostic, environ 4000 ha de plantations des années
60-70 ont été réhabilitées et 3.300 ha de nouvelles plantations ont été mises en place dans
8 communes.
5 Les USPP ont été conseillées par DEDRAS pendant plusieurs années pour la création de
pépinières, la vente de plants issus de graines sélectionnées, la mise en place et l’entretien
des plantations ainsi que la réhabilitation des anciennes. La mission a pu constater que
les pépinières paraissent maîtrisées ainsi que les techniques de plantations.
1.4. LA TRANSFORMATION DE LA NOIX
6 A ce jour, à part quelques ateliers de décorticage pour la production d’amande pour le

marché domestique, il n’existe aucune unité d’une certaine importance produisant pour
l’exportation. De même, il n’existe aucune valorisation des « sous-produits » de
l’anacarde que sont les faux-fruit et le baume.
7 Cette situation n’est pas propre au Bénin, mais existe chez tous les autres pays africains
producteurs de noix de cajou. Selon certains spécialistes de la filière il serait nécessaire de
développer au préalable une consommation locale.
8 Il faut noter qu’actuellement cette situation semble s’inverser dans certains pays comme
le Mozambique où l’on observe la mise en service de petites unités de transformation
destinée à l’exportation.
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9 Actuellement il existe une très forte compétition dans le décorticage de la noix entre
l’Inde te le Vietnam. Cette situation n’est pas favorable à l’arrivée de nouveaux venus.
1.5. L’ORGANISATION DE LA FILIERE
10 La filière n’est pas encore totalement organisée. Il existe deux fonctions critiques :
 La collecte de base qui est actuellement effectuée par le collecteur qui est également
prêteur et a un rôle social.
 La fonction de financeur au niveau acheteur et producteur. En effet la totalité ou
presque des opérateurs de la filière n’obtient de financements des institutions
financières béninoises. Cette désaffection des banques et autres organismes de crédit
est la conséquence du manque d’organisation de la filière et de confiance des banques
vis à vis des acteurs de la filière.
1.6. LE FINANCEMENT DE LA FILIERE
11 Il s’agit du point « clé » de la filière qui est actuellement financée par :

 Les exportateurs au moment de la campagne, qui financent les acheteurs et eux-mêmes
les collecteurs.
 Les acheteurs et collecteurs en dehors de la campagne pour des crédits d’entretien des
plantations et de crédits dits sociaux (rentrée scolaire, maladies etc……).
12 Toute action au niveau de l’organisation de la filière devra prendre en compte ce
paramètre. Si l’on ne trouve pas de substitut au crédit « hors campagne » (crédit social)
toute action sera vaine et vouée à l’échec, comme toutes les tentatives passées l’ont
montré.
2. PLAN D’ACTION POUR UN DEVELOPPEMENT DE LA FILIRE

ANACARDE
2.1. RECESEMENT DES SUPERFICIES PLANTEES EN ANACARDE
13 Un inventaire exhaustif des superficies plantées ne serait pas utile et de surplus très
coûteux à réaliser. C’est pourquoi diverses solutions intermédiaires peuvent être proposées
en fonction des fonds disponibles. Trois méthodologies peuvent être recensées : (i) travail
à partir de photo satellites, (ii) enquêtes sur le terrain et vérification par sondage, (iii)
évaluation à partir d’échantillons représentatifs.
 Inventaire à partir de photo satellites SPOT : A supposer que l’on dispose de photos
satellites récentes, il serait très coûteux et peux fiable, car l’anacarde, selon le PRF
pourrait être confondu avec d’autres essences.
 Deux options peuvent être retenues : (i) recensement sur l’ensemble des régions
supposées cultiver l’anacarde : environ 60 communes. (ii) recensement sur les 6 sous
préfectures favorables à la culture de l’anacarde que sont le Borgou, l’Alibora,
Collines, l’Atacora, le Donga et le Zou. Ce travail devrait être réalisé pendant la saison
sèche période pendant laquelle les paysans sont plus disponibles. Le protocole serait le
suivant :
o Inventaire sur le terrain à partir d’enquêtes réalisées par des équipes
spécialisées et des vérifications par sondage : Ce travail demanderait au moins
63
six mois mobiliserait plusieurs dizaine d’enquêteurs, un statisticien et un

coordinateur et coûterait probablement plus de cent millions de F.CFA (sur la
base des coûts des enquêteurs du recensement national).
o Inventaire réalisé par les GV et USPP et vérification par sondage : durée plus
courte et moins coûteux, bien qu’il sera nécessaire de rémunérer les GV et
USPP pour ce travail.
 Inventaire réalisé sur la base d’un échantillonnage de villages représentatifs.
14 La mission recommande de réaliser cet inventaire suivant l’option : « Inventaire réalisé
par les GV et USPP et vérification par sondage » à réaliser sur les départements de
Atatcora/Donga, Borgou/Alibori, Zou/Collines correspondant à 42 USPP. Le coût de cet
inventaire est estimé à 70.5 M F.CFA (cf annexe 5).
2.2. PLAN DE DEVELOPPEMENT ET DE REHABILITATION DES PLANTATIONS

D’ANACARDE
2.2.1. Localisation
15 L’objectif est la consolidation de l’existant tant au point de vue interprofessionnel

que technique.
16 La mission propose que le développement des réhabilitations et nouvelles plantation

s ‘effectue dans les zones où DEDRAS et le PADSE sont intervenus afin de bénéficier des
ressources des USPP qui ont été formées aux techniques de la culture de l’anacarde.
2.2.2. Programme et résultats attendus
17 Le développement pourra donc se poursuivre avec le personnel ressource des USPP et des
coopératives villageoises qui produisent déjà des plants en pépinières.
18 Pour éviter d’être obligé de mettre en place une structure de conseil coûteuse, il est
proposé que le développement suive la demande à un rythme modeste de 2.000 ha ha par
an. C’est à dire que les plants d’anacarde seront vendus au comptant à un prix compris
entre 100 et 125 F.CFA pièce ex pépinière. De même les réhabilitations de plantations
seront totalement à la charge du producteur et suivies par les USPP.
19 Les résultats attendus au niveau de la production correspondent à une augmentation des

superficies en production et des rendements consécutifs aux réhabilitions et à de
meilleures pratiques culturales :
Tableau 1. Evolution de la production exportées.
RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008
Exportation de noix Tonnes 35.000 (1) 40.000 45.000 50.000 55.000
(1) Base Statistiques DPQC : 32.275 T en 2002.
2.2.3. Les acteurs et leurs organisations
20 Les acteurs de ce développement seront :

 Les producteurs qui effectueront des extensions ou de nouvelles plantations à leur
charge.
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 Les coopératives de production de plants qui vendront les plants à l’USPP pour le
compte des producteurs.
 Les USPP qui disposeront de personnes ressources pour l’anacarde (voir infra
organisation de la filière).
 Les conseillers du projet en appui aux USPP.
2.3. RECHERCHE APPLIQUEE
21 On trouvera en annexe 4, le détail du plan d’action.
22 Le programme de développement de la recherche appliquée sur l’anacarde visera

principalement à poursuivre les actions déjà entreprises et de nouvelles actions sur la
mesure des impacts économiques notamment :
 Le matériel végétal de plantation (semences) de l’anacardier sera amélioré et diffusé
auprès des producteurs pour la génération de nouvelles plantations.
 Les itinéraires techniques culturaux appropriés aux différentes zones agro-écologiques
du Bénin seront améliorés, testés et diffusés au niveau des acteurs de la culture
anacarde.
 Les effets des pratiques culturales sur la rentabilité économique des vergers
d’anacardier et le système de commercialisation des noix cajou seront évalués en vue
d’améliorer les revenus des producteurs.
 Des méthodes de lutte intégrée et efficace contre les maladies et ravageurs de
l’anacardier seront mises au point, testées et diffusées au niveau des producteurs.
 Des formations sur les technologies mises au point seront réalisées au profit des
acteurs pour un meilleur renforcement des capacaités et une organisation efficace de la
filière anacarde.
 Des études d’impacts technico-économiques seront conduites pour évaluer les effets
des différentes innovations de la recherche-développement sur la culture anacarde au
Bénin et les résultats disponibles pour les décideurs.
2.4. L’ORGANISATION DE LA FILIERE
23 Le plan d’action proposé vise à créer une interprofession de l’anacarde qui

regrouperait les exportateurs, acheteurs, représentant des producteurs d’anacarde,
la recherche, les vulgarisateurs. La démarche proposée est d’utiliser l’existant (GV,
USPP, UDP, FUPRO, ANAPAT et GEPT notamment) en l’améliorant et le
structurant progressivement de manière à apporter une solution au problème « clé »
du financement. Cette démarche va s’appuyer principalement sur le Conseil en
Gestion et les radios communautaires.
2.4.1. Les producteurs et leurs organisations de base
24 Comme cela a été évoqué dans les conclusions, un des problèmes à résoudre est le
financement des entretiens de plantations et les prêts sociaux qui sont actuellement
octroyés par les collecteurs. C’est à ce niveau que souvent le prix d’achat est très faible
puisqu’il a été fixé bien avant la récolte sur la base d’un remboursement en noix de cajou.
On ne fera pas disparaître ce dispositif du jour au lendemain. Ces prêteurs accomplissent
actuellement une fonction critique de la filière.
65
25 Un autre point qui a été abordé est le financement de la campagne d’achat proprement
dite (achat des noix aux producteurs). Les contraintes sont nombreuses : il faut pouvoir
disposer de fonds très rapidement lorsque le produit est disponible et le revendre
également très rapidement à un acheteur lorsque le prix est satisfaisant sans passer par un
dispositif hiérarchique contraignant qui ralentirait le processus. Les quelques expériences
tentées en la matière n’ont pas toujours été concluantes lorsque que les GV ou USPP
étaient resté livrées à eux-mêmes : UPAZ, APA Bénin ou ANPANI notamment.
26 Actuellement les producteurs ne peuvent obtenir de prêts d’organismes spécialisés car ils
ne connaissent pas ces organismes, il y a un manque de confiance des prêteurs et que la
filière est organisée d’une manière traditionnelle.
27 Le dispositif à mettre en place devra permettre aux producteurs d’obtenir des prêts pour
l’entretien de leur plantation et des prêts sociaux sans prévoir de remboursement sous
forme de noix. Il devra avoir accès au crédit aux guichets des organismes officiels que
sont les CLCAM et de la Micro-finance.
28 Le dispositif de base proposé est le suivant :

 Création de groupes informels et solidaires de producteurs d’anacarde (GPA) ne
dépassant pas l’effectif de 15 membres. On assure ainsi au groupe une homogénéité et
une meilleure solidarité des membres entre eux. Etant du même village ou de la même
famille chacun connaît parfaitement les activités des autres membres du groupe.
 Ce groupe, ainsi que des producteurs intéressés sont pris en charge par des conseillers
de gestion dont le travail est former les producteurs à concevoir un compte
d’exploitation global et à constituer et présenter des dossiers de demande de prêts
« bancables ».
 Les producteurs du groupe peuvent se porter individuellement caution solidaire d’un
de leur membre.
 Le conseil de gestion doit s’engager à suivre le producteur jusqu’au remboursement
total de sa dette envers l’organisme prêteur.
 Le groupe informel fera partie d’un Groupement Villageois formel au sein duquel
il désignera un représentant des producteurs de noix de cajou.
29 Nous proposons l’évolution du dispositif de commercialisation de la noix suivant :
 Dans un premier temps (1 ou 2 campagnes) : une ou deux fois par semaine en période
de campagne le GPA invite les acheteurs (s’il y a des quantités importantes) ou
collecteurs à venir acheter les noix de cajou dont disposent les producteurs du GPA, il
ne s’agit pas d’une vente aux enchères mais de la facilitation d’une vente entre
vendeurs de produits et acheteurs. Cette vente périodique pourrait se faire sur la
place du marché du village et une publicité pourrait être diffusée par les radios
communautaires. Le conseil de gestion devrait assister à la commercialisation des
noix, et le paysan encaisserait directement sa vente. Puis il rembourserait son crédit à
la CLCAM ou autre organisme. Le fait que le conseiller en gestion assiste à la
commercialisation devrait l’inciter à rembourser. Le GV organisant la
commercialisation (marché + pesée + publicité radio) prélèverait une commission sur
les ventes.
 Dans deuxième temps lorsque le système serait rodé, le producteur pourrait confier la
commercialisation des ses noix au GV formel qui réaliserait alors une vente groupée et
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prélèverait une commission pour lui-même et l’USPP et reverserait le solde aux

producteurs. A ce stade c’est le GV qui procéderait au remboursement des prêts
contractés par les producteurs avec l’assistance du conseil de gestion.
 Dans un troisième temps, le GV devrait être en mesure de contracter des crédits
campagne pour la commercialisation - les crédits pre-campagne et sociaux étant
toujours contractés directement par le producteur – et d’acheter la production aux
producteurs sur la base du prix fixé par la profession. Une éventuelle ristourne pourrait
être faite en fin de campagne.
30 Ce dispositif progressif fait appel à plusieurs niveau au Conseil de gestion :
 Stade 1 : conseil au niveau du producteur et GPA pour l’obtention de crédits de pré-
campagne et le suivi du remboursement des prêts.
 Stade 2 : conseil au niveau GV pour le remboursement des prêts des producteurs et
toujours au niveau du producteur et GPA.
 Stade 3 : conseil au niveau GV pour l’obtention de prêts de commercialisation et
auprès des GPA pour les autres crédits.
Ce dispositif par étapes ne devrait pas représenter un changement brutal et radical par rapport
au dispositif actuel ; il doit permettre une évolution progressive vers la suppression des prêts
réalisés par les collecteurs et acheteurs et raccourcir progressivement la chaîne de
commercialisation par une diminution de l’activité des collecteurs au profit des GV et GPA.
2.4.2. Les organisations de producteurs Communales, Régionales et Nationale
31 Deux solutions peuvent être envisagées : création d’une filière autonome anacarde – ce
qui est bien séduisant- ou utiliser les structures qui existent déjà en les complétant.
(a) Filière autonome anacarde
32 La mission ne peut recommander la création d’une telle filière avec le tonnage actuel
de noix d’anacarde produit.
33 L’ONS avec l’appui des CARDER avait commencé en 2001 à créer des Coopératives à
différents niveau de la filière (cf diagnostic).
34 Si l’on examine ce que coûte à la filière coton1, le fonctionnement de l’interprofession

(AIC+CSPR+Collecte de données), on se rend compte que la filière anacarde ne pourrait
le supporter : hors coopératives paysannes, le coût de fonctionnement de la filière coton
était estimé à 1 milliard pour 2001/2002 soit 20 F.CFA/kg de noix (avec une production
de noix de 50.000 T). En final ce prix serait supporté par les producteurs sur lesquels les
différents acteurs reporteraient le prix de leur cotisation.
(b) Utilisation de l’existant
35 L’anacarde pourrait avantageusement utiliser le dispositif existant en aménageant

un espace distinct pour l’anacarde au sein chaque instance, par la création d’un
département en charge de l’anacarde au sein des USPP, UDP et FUPRO
36 Il existe déjà tout un dispositif de groupement de producteur au niveau village,

communale, régional et national :
1
AIC : Étude sur la crise financière cotonnière - Étude réalisée du 20 novembre au 13 décembre 2001.
67
 L’USPP : Union Communale des Producteurs qui regroupe certains GP,

 L’UDP : L’union Départementale des producteurs qui regroupe les USPP,
 La FUPRO qui regroupe l’ensemble des UDP.
37 Actuellement ce dispositif est utilisé par la filière coton qui manifeste depuis le début de
l’année des velléités de scission afin de créer sa propre filière totalement autonome. Ainsi
des réunions tenues les 8, 9 et 10 octobre tenues à Parakou ont confirmé l’existence d’un
réel malaise et la défiance des producteurs de coton envers la FUPRO.
38 La création d’un département anacarde au sein de chaque instance ne devrait pas

augmenter sensiblement les charges des OP, et en tout état de cause, il sera supportable
par les producteurs d’anacarde.
39 Le responsable anacarde au sein chaque OP serait polyvalent et aurait autorité sur les
affaires d’anacarde au sein de chaque OP. Au sein de l’OP il serait crée un poste de
responsable ou de conseiller anacarde au sein du bureau de l’OP. Ce responsable anacarde
serait opérationnel et prendrait en charge :
 Le conseil auprès des producteurs d’anacarde au niveau technique pour les pépinières,
plantation, le phytosanitaire.
 Le conseil pour la qualité et la commercialisation des noix.
 La collecte des données de base nécessaires à la gestion de la filière : production,
superficies plantées, nombre de producteurs, prix pratiqués par les acheteurs, le
respects des règles définies par la profession.
40 Il serait appuyé par un conseil de gestion au niveau des OP (GPA, GV, USPP).
41 Au niveau le plus haut, faîtière ou FUPRO il représenterait avec le Président de la Faîtière

les intérêts des producteurs d’anacarde au sein de l’interprofession (cf infra).
2.4.3. Collecteurs
42 Comme cela a été indiqué, ils n’ont pas d’existence légale, mais ils occupent actuellement
une fonction critique en raison de leur proximité auprès des producteurs et de leur rôle de
financier pendant l’inter-campagne.
43 En dehors de leur marge officielle (entre 15 et 20 F.CFA/kg) pour laquelle ils apportent
une valeur ajoutée en regroupant et stockant la production à un niveau intermédiaire, il
existe une marge correspondant au remboursement en nature (noix de cajou) des prêts
qu’ils ont accordés. Souvent cette marge est très importante et pas transparente.
44 Le dispositif mis en place ne vise pas à les éliminer du circuit mais à supprimer à terme le
crédit qu’ils font aux producteurs et à les mettre en concurrence.
45 L’ANAPAT envisage un agrément des collecteurs dont l’objectif est « d’attacher » un

collecteur à un acheteur de manière à sécuriser les financements campagne qu’ils
recevraient des acheteurs.
2.4.4. Les acheteurs
46 Les acheteurs sont déjà majoritairement regroupés au sein de l’ANAPAT. Actuellement il

y aurait au moins 150 acheteurs pour 45.000 tonnes (estimation ANAPAT), soit en
68
moyenne 300 T/acheteur ce qui est manifestement peu, d’autant que certains acheteurs
font plusieurs milliers de tonnes.
47 Il faudra procéder à une diminution du nombre des acheteurs et à un assainissement de la

profession par l’établissement d’un agrément délivré par une commission mixte Etat –
Interprofession. Il sera nécessaire de modifier le décret 88-423 du 28 octobre 1988 qui
stipule actuellement à l’Article 2 : « Les produits agricoles visés à l’article 1er
concernent aussi bien les produits vivriers que les produits de rente à l’exception du
coton. » au terme « coton » serait ajouté le terme « anacarde »- voir annexe 1.
48 Cet agrément viserait à favoriser le professionnalisme et la déontologie au sein des

acheteurs. La fixation des règles d’agrément : nationalité, moralité, inscription au registre
du commerce, être reconnu par la profession (parrainage), superficie financière suffisante,
quitus fiscal etc ……. serait décidée conjointement par la profession et l’Etat réunis au
sein d’une commission d’agrément.
49 Cet agrément pourrait être valable pendant une campagne. La procédure d’agrément en
plus des conditions mentionnées ci-dessus pourrait se faire par enchère sur des zones
géographiques ou quota de production ou sans attribution de zone géographique ni quota :
 La répartition des acheteurs par zone géographique peut poser des problèmes de
qualité de noix (près de la frontière du Nigeria par exemple) et de potentiel de
production des zones géographiques attribuées à un ou plusieurs acheteurs.
 La répartition par production (quota) risque d’être inefficace et de conduire à une
dissimulation de la production achetée ou le vente de noix entre acheteurs. La
répartition sur la base des achats actuels (à supposer qu’ils soient connus) risque de
figer la situation et de nuire à une saine concurrence.
 C’est pourquoi nous suggérons qu’il n’y ait aucune règle de répartition de manière à
favoriser une concurrence qui au final se traduira par un modus vivendi sain arbitré
par l’association et l’interprofession.
2.4.5. Les exportateurs
50 Les exportateurs sont actuellement regroupés au sein du GEPT dont l’action est
actuellement discrète et feutrée. Le fait de la placer dans une interprofession regroupant
l’ensemble des acteurs de la filière peut lui faire prendre conscience de la solidarité de
tous les acteurs.
51 Cette profession pourrait être en outre sollicitée pour prélever des cotisations sur les
quantités de noix exportées pour financer l’organisation et le financement de
l’interprofession.
2.4.6. Les transformateurs
52 Si l’on réfléchit à ce qu’il faudrait faire pour développer d’une manière durable la
production d’amande à partir des noix béninoises :
 en tirant les leçons du passé et de la situation actuelle on peu déjà affirmer que :
o L’Etat n’est pas un bon entrepreneur (cf Usine de Parakou).
o Les procédés très mécanisés sont coûteux et peu compétitifs : cf Parakou,
Mozambique, Tanzanie.
69
o Les investisseurs traditionnels au Bénin : Européens principalement ne

connaissent pas cette filière et les Indous et Vietnamiens préfèrent actuellement
travailler les noix chez eux.
o Il faut approvisionner les unités de décorticage avec des noix de qualité à un
prix compétitif : cf usine de Savé et organisation traditionnelle de la filière.
o Il faudra se battre contre les transformateurs existants que sont l’Inde, le
Vietnam et le Brésil et les nouveaux entrants africains (Tanzanie et
Mozambique) qui essaient depuis des années de développer cette activité dans
leur pays.
o Il faudra imposer son image de qualité pour se faire une place dans le marché
de l’amande.
o Le Bénin n’a pas de marché domestique qui pourrait absorber les amandes non
exportables.
 Les points positifs sont peu nombreux :
o Le Bénin ne paraît pas pénalisé par ses coûts internes, notamment la main
d’œuvre.
o Le bénin est producteur de noix d’anacarde.
 A moins d’inverser la tendance des points négatifs on ne voit pas clairement ce qui
pourrait être fait dans ce domaine sinon de développer la production d’amande de
cajou à partir de clients très particuliers positionnés sur les produits BIO et
EQUITABLES. Des études et voyages de prospection financés par L’ADEX
pourraient être réalisées par des entrepreneurs intéressés par évaluation de ce marché
en Europe et la quête de partenaires travaillant le métier.
2.4.7. Au niveau de la filière A.I.A.
53 Création d’une interprofession comprenant tous les acteurs de la filière :

représentant des producteurs, acheteurs, exportateurs, recherche, diffusion,
transformateurs réunis au sein de l’Association Interprofessionnelle de l’Anacarde
(A.I.A.). Cet organisme aurait un statut d’association loi 1901.
54 Sa création sera initiée et conduite par le Comité interministériel de suivi de la filière

anacarde, à qui il faudra donner quelques moyens. Ce Comité sera dissout à l’issu de la
création de l’association interprofessionnelle.
55 Ses missions principales seraient les suivantes :

 Représenter la profession auprès de l’Etat et des autres partenaires.
 Etablir des règles déontologiques pour la commercialisation de l’anacarde.
 Proposer au sein de la commission mixte AIA et ETAT un prix minimum et des dates
de campagne.
 Répartir entre les OP les fonds prélevés par les exportateurs ou l’Etat et destinés à cet
effet.
 Faire des propositions pour le développement de l’anacarde au Bénin.
 Participer à l’élaboration des programmes de recherche appliqués sur l’anacarde.
70
 Faire le suivi statistique des prix pratiqués pendant la campagne, des productions et
superficies en anacarde etc……
56 Ses ressources proviendraient principalement de :
 Bailleurs de Fonds et l’Etat pendant 5 ans.
 Des cotisations de ses membres et fonds prélevés par les exportateurs ou l’Etat.
2.4.8. Au niveau de l’Etat
57 Compte tenu de l’importance stratégique de la filière pour le Bénin, l’Etat devra prendre
des responsabilités et certaines décisions : agréments, prix, financement extérieurs.
58 La Commission mixte Etat-AIA comprendrait des représentants de l’Etat (La Présidence,

MAEP, MFE, MICPE notamment) et de l’AIA. Cette commission se réunirait deux fois
par an, ne devrait pas être nombreuse (pas plus de 10 membres) pour demeurer efficace et
prendrait ses décisions à l’unanimité de ses membres. Ses missions principales seraient :
 Agréer les acheteurs de noix d’anacarde.
 Fixer le prix d’achat minimum et les dates de campagne.
 Approuver les plans de développement de l’anacarde pour la recherche de
financements.
59 On trouvera dans les pages suivantes les diagrammes représentant la nouvelle organisation
de la filière anacarde.
71
Graphique 1.
ORGANISATION PROPOSEE POUR L’INTERPROFESSION

A.I.A
Diffuseurs
Diffuseurs
Conseil
PRODUCTEURS Conseil
PRODUCTEURS en Gestion
en Gestion
Recherche
Recherche
Collecteurs
Collecteurs
CLCAM Groupe ments UCP/UDP: FUPRO/

CLCAM Groupe ments UCP/UDP: FUPRO/
Micro Finance Producteurs Autre Autre
Micro Finance Producteurs Autre Autre
Transformateurs
Transformateurs
ACHETEURS
ACHETEURS
Acheteurs
Acheteurs
Banques
Banques
Commerciales
Commerciales
EXPORTA Exportateurs
EXPORTA Exportateurs
TEURS
TEURS
ETAT :
ETAT :
MAEP/MICPE/
MAEP/MICPE/
Comités/ONS
Flu x Crédit Flu x Produit Comités/ONS Diagnostic Global de la Filière Anacarde – PADSE – Oct 2003
Département P. Lemaitre – P. Bedieye – H. Ahouadi
Anacarde
72
Graphique 2.
ORGANISATION DE L’INTERPROFESSION
MISSIONS DE l’A.I.A. A.I.A

•Faire des propositions pour le développement de l’anacarde. Diffuseurs
Diffuseurs
• Répartir les ressources au sein de la filière
•Proposer un prix minimum et des dates de campagne.
Producteur
Producteur • Etablir des règles déontologiques pour la commercialisation de Recherche
Recherche
l’anacarde.
Producteur
Producteur • Représenter la profession auprès de l’Etat et des autre partenaires
• Suivi des statistiques : prix, productions, superficies nationales etc... Transformateurs
Transformateurs
Producteur
Producteur
• Participer à l’élaboration des programmes de recherche anacarde.
GV UCP FAITIERE
Producteur GPA
GPAInformel
Informel GVFormel
Formel UCP UDP
UDP FAITIERE
Dpmt Anacarde
Producteur 15 +Anacarde ++Anacarde ++Anacarde
15max
max +Anacarde Anacarde Anacarde Dpmt Anacarde
Producteur
Producteur
MISSIONS MIXTES ETAT-A.I.A Acheteurs
Acheteurs
Producteur
Producteur • Agréer les Acheteurs d’anacarde.
• Fixer le prix minimum et dates de campagne
Producteur
Producteur Exportateurs
Exportateurs
ETAT :
ETAT :
MAEP, MICPE
Diagnostic Global de la Filière Anacarde – PADSE – Oct 2003
Observateurs : MAEP, MICPE
ONS, Comités
P. Lemaitre – P. Bedieye – H. Ahouadi ONS, Comités
73
2.4.9. Actions d’accompagnement

(a) Le domaine couvert par le plan d’action
60 Ce programme couvrira l’ensemble des départements dont les conditions sont favorables
à la culture de l’anacarde : Atacora / Donga, Borgou / Alibori, Zou / Collines (cf. Carte
des régions favorables). Il touchera 25 USPP, 100 GV et 3.000 producteurs :
o 8 USPP sur 13dans Atatcora / Donga
o 8 USPP sur 14 dans le Borgou / Alibori
o 9 USPP sur 19 dans le Zou / Collines
Tableau 2. Nombre producteurs et OP intéressés
RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008
Producteurs par GPA 15 600 1800 3000 3000 3000
GPA par GV 2 40 120 200 200 200
GV 20 60 100 100 100
USPP 8 16 25 25 25
UDP 3 6 6 6 6
FUPRO 1 1 1 1 1
(b) L’appui direct aux OP
61 Cet appui s’effectuera par la prise en charge des charges relatives au technicien anacarde
polyvalent auprès des GV et autres techniciens auprès des USPP, UDP et FUPRO suivant
le schéma suivant :
Tableau 3. Effectif du personnel propre aux OP
RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008
Personnel propre aux OP
GV 20 60 100 100 100
USPP 8 16 25 25 25
UDP
Technicien anacarde 3 6 6 6 6
Assistant 3 6 6 6 6
FUPRO
Responsable Anacarde 1 1 1 1 1
Assistant 1 1 1 1 1
Secrétaire 1 1 1 1 1
62 Ce personnel sera formé par des techniciens de suivi appartenant au projet et figurant dans
le volet coordination du projet ci-dessous.
(c) Le conseil de gestion (CdG)
63 Il est prévu un important volet de CdG pour appuyer les producteurs individuellement et
au sein des GPA dans la gestion de leur exploitation comme cela est actuellement réalisé,
et pour l’obtention de prêts auprès des organismes spécialisés. Ces Conseillers en gestion
auront ensuite des paysans relais pour diffuser leur conseil de gestion suivant le schéma
suivant :
74
Tableau 4. Effectif personnel d’appui en CdG

RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008
Normes
Nbre conseillers /producteur 40 60 80 100 100
Nbre paysans relai 0 20 20 20 20
Motos
Personnel
- Conseiller en gestion salaire 15 30 38 30 30
- Paysans relai 0 90 150 150 150
(d) Coordination du projet
64 L’ensemble du dispositif d’appui à la filière anacarde sera coordonné par un responsable

« filière anacarde » assisté de Conseillers USPP qui formeront et coordonneront au niveau
de 25 USPP retenues les techniciens polyvalents des USPP et GV destinés à être
maintenus au terme du projet. Le schéma quantitatif est le suivant :
Tableau 5. Effectif personnel de coordination
RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008
Personnel
- Coordinateur Anacarde 1 1 1 1 1
- Assistant 1 1 1 1 1
- Secrétaire 1 1 1 1 1
- Comptable 1 1 1 1 1
- Conseillers USPP 8 16 25 25 25
2.5. LE DEVELOPPEMENT POST-PROJET
65 Un des principaux objectifs du projet est de mettre en place les structures opérationnelles
devant permettre le développement de la filière anacarde post-projet.
66 A terme il est prévu de toucher l’ensemble des USPP de 3 départements suivant le schéma
suivant :
Tableau 6. Evolution des effectifs OP et personnel post-projet
RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013
Personnel propre aux OP
GPA 200 300 400 600 600
Technicien Anacarde GV 100 150 200 300 300
Technicien Anacarde USPP 25 30 35 42 42
UDP
Technicien anacarde 6 6 6 6 6
Assistant 6 6 6 6 6
FUPRO
Responsable Anacarde 1 1 1 1 1
Assistant 1 1 1 1 1
Secrétaire 1 1 1 1 1
Conseil de Gestion
Normes
Nbre conseillers /producteur 100 150 200 300 300
Nbre paysans relais 20 20 20 20 20
75
RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013

Personnel
Conseiller en gestion 30 30 30 30 30
Paysans relais 150 225 300 450 450
2.6. LES COUTS DU PLAN D’ACTION
67 Nous distinguerons les coûts sur 5 ans et les coûts futurs de fonctionnement post-projet en
supposant que la filière poursuive son développement. L’ensemble des coûts est détaillé
dans l’annexe 5.
2.6.1. Les coûts du projet sur 5 ans
68 Les coûts totaux du plan d’action détaillés par grandes rubriques sont les suivants :
Tableau 7. Récapitulatif des coûts (000) F.CFA
RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 TOTAL
COORDINATION
Salaires et fonctionnement 51 810 72 930 96 690 96 690 96 690
Investissements 31 900 26 400 14 850
Recensement superficies 70 500
S/TOTAL 154 210 99 330 111 540 96 690 96 690 558 460
APPUI A LA GESTION
Investissements 27 060 27 280 13 200
S/TOTAL 72 006 143 546 174 372 140 052 140 052 670 028
CREATION
INTERPROFESSION
Salaires et fonctionnement et Etudes 18 810 35 310 96 580 50 270 50 270
Investissements 25 850
S/TOTAL 44 660 35 310 96 580 50 270 50 270 277 090
APPUI DIRECT AUX
OP
Investissements 70 400 27 500 19 250 19 800
S/TOTAL 123 943 131 890 160 600 161 150 141 350 718 933
RECHERCHE
Salaires fonctionnement et Etudes 134 500 132 500 112 500 112 500 112 500
Investissements 82 000 20 000 2 500 7 500
S/TOTAL 216 500 152 500 115 000 120 000 112 500 716 500
TOTAL GENERAL 611 319 562 576 658 092 568 162 540 862 2 941 010
2.6.2. Les coûts de fonctionnement post-projet
69 A l’échéance du projet les charges diminueront en matière de coordination et

augmenteront en terme de GV et USPP intéressés.
Tableau 8. Coûts de fonctionnement de la filière post-projet (000) F.CFA
RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013
COORDINATION
Salaires et fonctionnement 0 0 0 0 0
Investissements 0 0 0 0 0
Recensement superficies 0 0 0 0 0
S/TOTAL 0 0 0 0 0
76
RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013

APPUI A LA GESTION
Investissements 19 718 19 718 19 718 19 718 19 718
S/TOTAL 159 770 190 196 220 622 280 022 280 022
CREATION INTERPROFESSION
Salaires et fonctionnement et Etudes 56 980 56 980 56 980 56 980 56 980
S/TOTAL 62 535 62 535 62 535 62 535 62 535
APPUI DIRECT AUX OP
S/TOTAL 181 225 217 800 254 375 322 905 322 905
RECHERCHE
Salaires fonctionnement et Etudes 134 500 132 500 112 500 112 500 112 500
S/TOTAL 159 500 157 500 137 500 137 500 137 500
TOTAL GENERAL 563 030 628 031 675 032 802 962 802 962
70 Ces coûts sont modestes comparés à ceux de la filière coton, dont les fonctions critiques
ont un coût total estimé à 6 milliards de F.CFA (yc compris encadrement et CSPR).
2.6.3. Ressources de la filière
71 Il est nécessaire d’instituer un prélèvement sur la filière pour financer son

fonctionnement et développement futur (comme pour le coton). Le plus simple est
d’instituer un prélèvement à la sortie du territoire qui ne soit pas dissuasif pour les
exportateurs et producteurs et qui restera contrôlé par la profession.
72 Pour assurer la pérennité financière du dispositif et donc les pérennités techniques et

institutionnelles il sera nécessaire de disposer de ressources adaptées aux charges et
autonomes des ressources de l’Etat. C’est pourquoi la mission propose d’instituer un
prélèvement « à la sortie » des noix qui sera mis en œuvre par les exportateurs. Ces
exportateurs le reverseront à l’A.I.A qui les redistribuera en amont vers les OP (GV,
USPP, UDP, FUPRO).
Tableau 9. Ressources propres de la filière
RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008
Exportation de noix Tonnes 35000 40000 45000 50000 55000
Prix export FOB USD/kg 420 400 400 400 400
Cours USD/EURO 0,85 0,9 1 1 1
Prix de vente par Tonne FOB F.CFA 357 360 400 400 400
Valeur exportée FOB Millions F.CFA 12 495 14 400 18 000 20 000 22 000
Prélèvement en % valeur FOB 0 0% 2,5% 2,5%
Montant prélèvement M F.CFA 0 0 450 500 550
73 Ce prélèvement sera institué lorsque l’AIA sera opérationnelle à partir de 2006. Il couvrira
en partie les besoins propres du projet puis la totalité des frais de fonctionnement de la
filière à partir de 2009. Pour équilibrer les charges post-projet, le prélèvement a été estimé
à 2.5 % de la valeur FOB des noix exportées. Ce prélèvement est plus proche des
pratiques de la Tanzanie qui finance sa recherche avec 3%, que du Mozambique qui
finance l’INCAJU (Institut d’Etat pour le Développement du cajou) avec une taxe de 18%.
77
2.6.4. Equilibre financier de la filière et besoins de financements
74 Compte tenu des ressources mises en place et des charges du projet, le besoin de
financement cumulé du projet sur 5 années est estimé à 1.7 milliards de F.CFA (voir
Tableau ci-dessous) :
Tableau 10. Besoin de financement pour le Projet (000) F.CFA
RUBRIQUES 2004 2005 2006 2007 2008 TOTAL
CHARGES PROJET 611 319 562 576 658 092 568 162 540 862
RESSOURCES PROPRES 0 50% en 2006 225 000 500 000 550 000
BESOIN DE FINANCEMENT -611 319 -562 576 -433 092 -68 162 9 138 -1 666 010
75 Dès la fin du projet, les actions de développement se poursuivront pour atteindre
l’ensemble des USPP des 3 préfectures soit 42 au total. Cela explique que les coûts de
fonctionnement de la filière augmentent.
76 On constate dans le tableau ci-dessous, qu’avec les hypothèses de coûts et de ressources

proposées la filière peut autofinance son développement futur.
Tableau 11. Financement de la filière anacarde Post-Projet (000) F.CFA
RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013
CHARGES FILIERE 620 030 623 031 652 532 785 462 777 962
RESSOURCES PROPRES 600 000 650 000 700 000 750 000 800 000
BESOIN DE FINANCEMENT -20 030 26 970 47 469 -35 462 22 039
Pour assurer la pérennité financière du dispositif, il sera nécessaire d’assurer un financement

suffisant pour couvrir les charges de la filière. C’est pourquoi la mission recommande que le
prélèvement soit décidé et réalisé par la profession au sein de l’A.I.A., il serait alors modulé
tous les ans en fonction des charges budgétées par la filière à tous les niveaux (GV, USPP,
UDP, FUPRO, AIA) et des prévisions de production export et de prix de vente de la noix
FOB.
78
2.7. CALENDRIER DU PROJET
L’enchaînement des actions proposées se traduit par le calendrier d’action suivant :

Tableau 12. Calendrier d’action du projet
RUBRIQUES \ ANNEES 1 2 3 4 5
SOUTIEN OP
Nombre OP concernée
Nombres producteurs 600 1800 3000 3000 3000
GV 20 60 100 100 100
UCP 8 16 25 25 25
UDP 3 6 6 6 6
INVENTAIRE SUPERFICIES
VOLET APPUI AUX OP
Conseil en gestion
Commercialisation Classique améliorée
Commercialisation par GV
Commercialisation par UCP
Création Département Anacarde
VOLET APPUI A L'INTERPROFESSION

Création Interprofession
Comité de Suivi du Secteur Anacarde
VOLET RECHERCHE
Amélioration du matériel végétal Poursuite de l'action
Amélioration des itinéraires techniquesPoursuite de l'action
Evaluation économique des pratiques
Méthodes de lutte intégrée
Actions de formation au profit des acteurs

Poursuite de l'action
Etudes des impacts technico-économiques
Progession de l'action
°°°°°°°°°°°°°°
°°°°°°°°°°
79

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Diagnostic Global de la Filière Anacarde au Bénin - Draft Octobre 2003

2° PARTIE : PLAN D’ACTION

2° PARTIE : PLAN D’ACTION

1. Rappel des principales conclusions du diagnostic sur la filière anacarde ..................................................... 62

1. RAPPEL DES PRINCIPALES CONCLUSIONS DU DIAGNOSTIC

1.1. SUPERFICIES PLANTEES EN ANACARDE

1.2. RECHERCHE APPLIQUEE

2 La recherche appliquée sur l’anacarde au Bénin a réellement démarré en 2000. S’agissant

1.3. DEVELOPPEMENT ET REHABILITATION DES PLANTATIONS

1.4. LA TRANSFORMATION DE LA NOIX

6 A ce jour, à part quelques ateliers de décorticage pour la production d’amande pour le

1.5. L’ORGANISATION DE LA FILIERE

11 Il s’agit du point « clé » de la filière qui est actuellement financée par :

2. PLAN D’ACTION POUR UN DEVELOPPEMENT DE LA FILIRE

2.1. RECESEMENT DES SUPERFICIES PLANTEES EN ANACARDE

six mois mobiliserait plusieurs dizaine d’enquêteurs, un statisticien et un

2.2. PLAN DE DEVELOPPEMENT ET DE REHABILITATION DES PLANTATIONS

15 L’objectif est la consolidation de l’existant tant au point de vue interprofessionnel

16 La mission propose que le développement des réhabilitations et nouvelles plantation

2.2.2. Programme et résultats attendus

19 Les résultats attendus au niveau de la production correspondent à une augmentation des

2.2.3. Les acteurs et leurs organisations

20 Les acteurs de ce développement seront :

21 On trouvera en annexe 4, le détail du plan d’action.

22 Le programme de développement de la recherche appliquée sur l’anacarde visera

23 Le plan d’action proposé vise à créer une interprofession de l’anacarde qui

2.4.1. Les producteurs et leurs organisations de base

28 Le dispositif de base proposé est le suivant :

prélèverait une commission pour lui-même et l’USPP et reverserait le solde aux

2.4.2. Les organisations de producteurs Communales, Régionales et Nationale

34 Si l’on examine ce que coûte à la filière coton1, le fonctionnement de l’interprofession

35 L’anacarde pourrait avantageusement utiliser le dispositif existant en aménageant

36 Il existe déjà tout un dispositif de groupement de producteur au niveau village,

 L’USPP : Union Communale des Producteurs qui regroupe certains GP,

38 La création d’un département anacarde au sein de chaque instance ne devrait pas

41 Au niveau le plus haut, faîtière ou FUPRO il représenterait avec le Président de la Faîtière

45 L’ANAPAT envisage un agrément des collecteurs dont l’objectif est « d’attacher » un

2.4.4. Les acheteurs

46 Les acheteurs sont déjà majoritairement regroupés au sein de l’ANAPAT. Actuellement il

47 Il faudra procéder à une diminution du nombre des acheteurs et à un assainissement de la

48 Cet agrément viserait à favoriser le professionnalisme et la déontologie au sein des

2.4.6. Les transformateurs

o Les investisseurs traditionnels au Bénin : Européens principalement ne

53 Création d’une interprofession comprenant tous les acteurs de la filière :

54 Sa création sera initiée et conduite par le Comité interministériel de suivi de la filière

55 Ses missions principales seraient les suivantes :

58 La Commission mixte Etat-AIA comprendrait des représentants de l’Etat (La Présidence,

ORGANISATION PROPOSEE POUR L’INTERPROFESSION

CLCAM Groupe ments UCP/UDP: FUPRO/

MISSIONS DE l’A.I.A. A.I.A

2.4.9. Actions d’accompagnement

(b) L’appui direct aux OP

Tableau 4. Effectif personnel d’appui en CdG

(d) Coordination du projet

64 L’ensemble du dispositif d’appui à la filière anacarde sera coordonné par un responsable

2.5. LE DEVELOPPEMENT POST-PROJET

RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013

2.6. LES COUTS DU PLAN D’ACTION

2.6.1. Les coûts du projet sur 5 ans

69 A l’échéance du projet les charges diminueront en matière de coordination et

RUBRIQUES 2009 2010 2011 2012 2013

2.6.3. Ressources de la filière

71 Il est nécessaire d’instituer un prélèvement sur la filière pour financer son