Universidad de La Serena

Facultad de Ingeniería
Departamento Ingeniería en Obras Civiles

ADMINISTRACION
DE
PROYECTOS
PROFESOR:
ALEJANDRO TIRAPEGUY
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Facultad de Ingeniería
Departamento Ingeniería en Obras Civiles

ANALISIS DE RECURSOS
Para una buena planificación de recursos en un proyecto se
requiere la utilización de varios recursos, cuya disponibilidad
normalmente es limitada, por lo que se requiere lograr una eficiente
utilización y buen manejo de éstos.
En el área de la construcción existen muchos recursos que pueden
ser utilizados para varias actividades y pueden ser clasificados de la
siguiente manera:
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- MANO DE OBRA
- MATERIALES
- MAQUINARIA
- RECURSOS FINANCIEROS
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MANO DE OBRA
Es el recurso mas crítico si se considera que un gran porcentaje del valor
total de la obra está asociado a este recurso y que una mala utilización
de éste podría implicar un aumento importante en los costos del
proyecto.
Esto se hace más crítico aún en proyectos en que el lugar donde se
realizan los trabajos está muy apartado de centros poblados, teniendo
que recurrir al traslado de grandes cantidades de obreros o establecer
poblados flotantes o campamentos, con el consiguiente aumento en
los costos que esto implica.
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MATERIALES
Este recurso es esencial para lograr avances en un proyecto. El tipo y la
cantidad de materiales adecuados podrían no estar disponibles en el
momento en que se les necesite quizás debido sólo a un error de
comunicación, con consecuencias desastrosas para la obra. Existen
contratos en el que el mandante provee los materiales de la obra, otros
en que el contratista es el encargado del pedido y almacenaje de
éstos, y otros en que la responsabilidad de los materiales es compartida.
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MAQUINARIAS
La falta de maquinarias en una obra, ya sea por capacidad o tipo
adecuado o por cantidad insuficiente puede ser perjudicial para un
avance adecuado del proyecto. Este problema se soluciona llevando
una programación de la maquinaria de modo que permita adelantarse
al momento en que va a ser necesaria y así poder disponer de ella en el
momento preciso. Además este es un recurso que se vuelve muy crítico
debido a su alto costo. Esto justifica de nuevo el tener una excelente
planificación para la utilización de la maquinaria, de modo que se
eviten periodos ociosos de éstas, incrementándose así su costo de
utilización.
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RECURSOS FINACEROS
Por lo general las Empresas Constructoras deben pagar los materiales
antes de que se le hayan pagado a él las obras correspondientes a la
utilización de dichos materiales. Además se debe pagar a sus
trabajadores por el trabajo que han realizado (puede ser semanal,
quincenal o mensual). La diferencia entre ingresos acumulados y los
gastos acumulados del proyecto determinan el flujo de caja del
proyecto. Si el flujo de caja es negativo el contratista deberá contar con
una cantidad de dinero suficiente como para cubrir dicha diferencia; a
esta cantidad de dinero se le denomina capital de trabajo de la obra.
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FLUJO DE CAJA DE UN PROYECTO

En términos simples, el flujo de caja corresponde al balance mensual
entre los ingresos y los egresos, y por lo tanto puede ser positivo o
negativo. En aquellos periodos en que sea negativo, será necesario
incurrir en gastos financieros para suplir la diferencia.
Dentro de los ingresos y los egresos que se mencionaron anteriormente
existe más de un flujo, por lo cual es necesario tener en cuenta lo
siguiente:
El VALOR o VALOR GANADO corresponde al valor total del trabajo
completado por el contratista, de acuerdo a los precios del
presupuesto.
Éste se puede determinar haciendo mediciones que evalué el
porcentaje de avance de cada actividad que ha comenzado a
realizarse. El valor ganado aumenta a lo largo de la duración del
proyecto. Diciéndolo de otra manera, sería el costo de todos los
materiales que han sido colocados, costo de la mano de obra por
colocarlos y todos los demás costos asociados hasta la fecha de
control, incluyendo utilidades y gastos generales del contratista.

El GASTO se refiere al flujo egreso/costos, sin importar si los pagos ya han

sido efectuados o están fijados para más adelante. La suma de los
gastos que se realizan dentro de un proyecto es lo que corresponde a
los costos directos e indirectos del proyecto. No es igual el valor
ganado, ya que faltaría agregarle otros componentes tales como
gastos generales y utilidades.

El ESTADO DE PAGO es el monto solicitado como pago del trabajo

realizado a una fecha establecida en las condiciones del contrato. Es el
valor que el mandante paga por el trabajo que se esta realizando.
Como se aprecia en la figura, el valor acumulado de los estados de
pago va siempre por debajo del valor ganado de la obra. Esto se debe
a que dentro de las formulas de estados de pago, éstos se realizan con
algún tipo de retencion (% del valor del estado de pago), la que sirve
de resguardo al mandante para garantizar el cumplimiento del contrato
(Art. 158 del RCOP), y que generalmente son pagaderas a 30 o 60 días.
Al final del proyecto la sumatoria de los estados de pago debe ser igual
al valor ganado equivalente al 100% de la obra o proyecto, ya que éste
es el valor que debe pagar el mandante por su proyecto.

Los desembolsos son los pagos efectivamente realizados dentro de un

período. Lo de “efectivamente realizados” se debe a que en general los
pagos a los proveedores no se realizan al contado sino que a 30 o más
días. Esto permite disminuir los gastos financieros en que se va incurrir al
acercarse más al valor de los estados de pago, lo que tampoco se
cancelan al contado.

LAS OBLIGACIONES, son todos los pagos comprometidos a futuro, y

corresponden a la diferencia entre los gastos y los desembolsos. Es decir,
no significa que se esté pagando menos que los gastos incurridos, sino
que sólo se están postergando algunos de los pagos que se deben
realizar.
Los conceptos anteriores, revisados de manera gráfica, se unen en un
solo gráfico para representar la curva de flujo de caja de un proyecto.
En esta curva se muestran cuáles serán los capitales de trabajo
necesarios para llevar adelante el proyecto.
La curva de flujo de caja puede ser usada como una base para
monitorear los flujos actuales, y predecir de manera más exacta futuros
flujos de caja. Consideremos por ejemplo un proyecto de nueve meses
de duración, cuyo costo total es de 1.000 millones. Este proyecto se ha
dividido en cuatro actividades principales: diseño, licitación,
adquisiciones y construcción. La siguiente figura muestra la curva de
flujo de caja para este caso.
 Costo (millones) Duracion 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Diseño 150 3 50 50 50
Licitacion 100 1 100
Adquisicion 300 6 50 50 50 50 50 50
Construcción 450 6 75 75 75 75 75 75
Total 1.000
Costo Mensual 50 100 200 125 125 125 125 75 75
Costo Acumulado 50 150 350 475 600 725 850 925 1.000
Análoga a la curva de flujo de caja de un proyecto es la curva de
oferta y demanda de recursos. Las curvas de demanda
corresponderían a los recursos requeridos por el proyecto para seguir
adelante.
Existen dos caminos extremos para llevar a termino un proyecto: las
fechas más tardías y las fechas mas tempranas. Para cada uno de estos
caminos existen también dos extremos de requerimientos de fondos
económicos.
Si dentro de la disponibilidad de fondos ya está incorporado el posible
financiamiento que se puede obtener, es necesario que esta curva
(disponibilidad de fondos) se encuentre dentro de los márgenes
determinados por las otras dos, como es el caso del ejemplo de la figura
siguiente. Si esto no ocurriera, el proyecto no sería viable desde el punto
de vista financiero.
Los flujos de caja son diferentes para cada proyecto, debido a que
existen diversos factores, únicos para cada proyecto, que afectan de
una u otra manera los flujos.
Entre los factores que afectan el flujo se pueden detallar:
- Duración del proyecto.
- Margen de contribución (utilidad + gastos generales).
- Retenciones por parte del mandante o cliente (% de cada EP).
- Condiciones de trabajo por trabajo realizado.
- Periodicidad de medición.
- Demora permitida desde que se genera estado de pago hasta
que se paga (parte del contrato).
- Condiciones de crédito con acreedores.
- Fecha de pago por recursos.
- Relación del proyecto con otros proyectos.
- Solución de problemas pendientes, reclamos o cambios.

En la medida que se conozcan cada uno de estos factores, mayor será

la exactitud con que será posible determinar los flujos futuros del
proyecto y de este modo manejar toda la información necesaria para
planificar los recursos financieros para todo el proyecto.
Entre las dificultades más comunes para realizar el análisis financiero se
encuentran la falta de información, comportamiento de los
participantes del proyecto, pronóstico del futuro no siempre acertados,
las condiciones económicas del país y/o las variaciones en los precios
de los recursos.

Cuando los flujos de algún periodo son negativos, es necesario cubrir la

diferencia de algún modo. Para esto se recurre a los financiamientos, los
cuales no se refieren solamente a créditos convencionales, sino que
existen otras alternativas para obtener la cantidad de dinero necesaria
para tener la totalidad del capital de trabajo para ese período, como el
financiamiento propio y los créditos de acreedores.

Los acreedores corresponden a gente interesada en invertir a cambio

de una rentabilidad sobre el monto de dinero que han colocado dentro
del proyecto. Es importante tener en cuenta que, sea cual sea el tipo
que se acoja, al momento de requerir y solicitar financiamiento es
necesario realizar un análisis tanto a nivel del proyecto como a nivel de
la empresa.
 EJEMPLO FLUJO DE CAJA

El siguiente ejemplo para la aplicación del flujo de caja de

basa en un proyecto de construcción de un camino cuyo
diagrama de malla es la siguiente:

A D
1 2
4000 7000

B E G
2 3 1
3000 2000 6000

C F
2 2
5000 8000

ACT
Duracion -
Costo
Directo/Mes
en miles de
pesos
 EJEMPLO FLUJO DE CAJA

Al llevar el diagrama de malla a carta de barras o gantt se

obtiene lo siguiente:

A D
1 2
4000 7000

B E G
2 3 1
3000 2000 6000

C F
2 2
5000 8000

ACT
Duracion -
Costo
Directo/Mes
en miles de
pesos

ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6
A
B
C
D
E
F
G
 EJEMPLO FLUJO DE CAJA
Al aplicar los costos directos del diagrama de malla se
obtiene lo siguiente:
ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6
A 4.000
B 3.000 3.000
C 5.000 5.000
D 7.000 7.000
E 2.000 2.000 2.000
F 8.000 8.000
G 6.000

CONDICIONES FINANCIERAS

Costo Indirecto : 10.000.000 Mes

Costo Mano de Obra : 30% Costo directo
Costo de Materiales : 50% del Costo Directo
Costo de Equipos : 20% del Costo Directo
Margen : 25%
Retencion : 15% Se devuelve 60 días después de terminada la obra
Estados de Pago : Mensuales con 30 días para el pago
Equipo : Se factura a fin de mes, con 30 días para el pago
Materiales : Se facturan a principio de mes, con 30 días para el pago
Mano de Obra : Se paga al final de cada mes
Interes : Captacion, 1% mensual; Colocación, 1,5% por mes
Costo Directo : Se especifica en el diagrama de Malla
 EJEMPLO FLUJO DE CAJA
Al analizar los costos directos de cada actividad se tiene lo
siguiente:
COSTO DIRECTOS POR MES
ACTIVIDAD
MANO DE OBRA MATERIALES EQUIPOS
A 1.200 2.000 800
B 900 1.500 600
C 1.500 2.500 1.000
D 2.100 3.500 1.400
E 600 1.000 400
F 2.400 4.000 1.600
G 1.800 3.000 1.200
CONDICIONES FINANCIERAS

Costo Indirecto : 10.000.000 Mes

Costo Mano de Obra : 30% Costo directo
Costo de Materiales : 50% del Costo Directo
Costo de Equipos : 20% del Costo Directo
Margen : 25%
Retencion : 15% Se devuelve 60 días después de terminada la obra
Estados de Pago : Mensuales con 30 días para el pago
Equipo : Se factura a fin de mes, con 30 días para el pago
Materiales : Se facturan a principio de mes, con 30 días para el pago
Mano de Obra : Se paga al final de cada mes
Interes : Captacion, 1% mensual; Colocación, 1,5% por mes
Costo Directo : Se especifica en el diagrama de Malla
 EJEMPLO FLUJO DE CAJA

Se introducen los valores en la siguiente tabla considerando

solo aquellas actividades que se están desarrollando en
cada uno de los meses.
- El margen se calcula en función de la suma del costo
directo + el costo indirecto.
- El Estado de Pago: Margen + CD + CI.
 EJEMPLO FLUJO DE CAJA
(Miles de $) MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8
Costo directo Mensual

Costo Mano de Obra

Costo de Materiales
Costo de Equipos
Costo Indirecto
COSTO TOTAL

MARGEN (25%)

ESTADO DE PAGO

RETENCION

A RECIBIR
INGRESO ACUMULADO

DESEMBOLSO 0 0 0 0 0 0 0
CMO+CM+CI CMO+CM+CE1+CI CMO+CM+CE2+CI CMO+CM+CE3+CI CMO+CM+CE4+CI CMO+CM+CE5+CI CMO+CM+CE6+CI
EGRESO ACUMULADO 0 0 0 0 0 0 0 0

FLUJO DE CAJA ACUMULADO 0 0 0,0 0 0 0 0 0

INTERES 0 0 0 0 0 0 0 0
INTERES ACUMULADO 0 0 0 0 0 0 0 0

FLUJO DE CAJA ACUM. CON

0 0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
INTERES
 EJEMPLO FLUJO DE CAJA

(Miles de $) MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8

Costo directo Mensual 12.000 15.000 17.000 10.000 2.000 6.000
CMO Costo Mano de Obra 3.600 4.500 5.100 3.000 600 1.800
CM Costo de Materiales 6.000 7.500 8.500 5.000 1.000 3.000
CE Costo de Equipos 2.400 3.000 3.400 2.000 400 1.200
Costo Indirecto 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000
COSTO TOTAL 22.000 25.000 27.000 20.000 12.000 16.000
MARGEN (25%) 5.500 6.250 6.750 5.000 3.000 4.000

ESTADO DE PAGO 27.500 31.250 33.750 25.000 15.000 20.000

RETENCION 4.125,0 4.687,5 5.062,5 3.750,0 2.250,0 3.000,0

A RECIBIR 0 23.375 26.562,5 28.687,5 21.250 12.750 17.000 22.875
INGRESO ACUMULADO 0 23.375 49.938 78.625 99.875 112.625 129.625 152.500
DESEMBOLSO 19.600 24.400 26.600 21.400 13.600 15.200 1.200
EGRESO ACUMULADO 19.600 44.000 70.600 92.000 105.600 120.800 122.000 122.000
FLUJO DE CAJA ACUMULADO -19.600 -20.625 -20.662,5 -13.375 -5.725 -8.175 7.625 30.500
INTERES 0 -294 -313,8 -319,1 -214,5 -103 -141,3 62,4
INTERES ACUMULADO 0 -294 -607,8 -926,9 -1141,4 -1244,4 -1385,7 -1323,3

FLUJO DE CAJA ACUM. CON

-19.600 -20.919 -21.270,3 -14.301,9 -6.866,4 -9.419,4 6.239,3 29.176,7
INTERES
 CALENDARIO DE TRABAJO
En un proyecto pueden existir diferentes calendarios de trabajo, para
ello se deben tener en consideración lo siguiente:

1. Determinar los días de trabajo. Ej: Lunes a Viernes, Lunes a

Sábado, días corridos, etc.
2. Determinar el horario de trabajo. No olvidar lo que indica la ley
sobre esta materia y establecer los horarios conforme a lo
reglamentado. Ej: En Chile los limites de trabajo son los siguientes:

De conformidad con lo establecido en los artículos 22 y 28 del

Código del Trabajo, la jornada ordinaria de trabajo se encuentra
sujeta a límites que las partes deben respetar al convenirla en el
contrato de trabajo, siendo éstos los siguientes:

a) no puede exceder de 45 horas semanales;

b) el máximo legal, esto es, las 45 horas, debe ser distribuido en la
semana en no menos de cinco ni en más de seis días, y
c) no puede exceder de 10 horas diarias.
 CALENDARIO DE TRABAJO
3. Se debe determinar los calendarios de bajas del personal y
establecer la coordinación de los turnos para ejecutar la obra
conforme lo autorice la Dirección del Trabajo.
Algunos ejemplos de turnos de trabajo son: 5x2, 9x4, 20x10, etc.

4. Se debe establecer las condiciones de trabajo de los feriados

largos, Ej.: Fiestas Patrias, Fiestas de fin de año. Etc.
 USO DE SUBMALLAS E INTERFASES
El uso de las submallas se aplica en la medida que el plan de trabajo
se va detallando cada vez más con la incorporación de mayor
información.
Las submallas se pueden aplicar por ejemplo en la Instalación de
Faenas, cuando participan varios subcontratistas o contratistas, en
proyectos de gran envergadura o en proyectos con una gran
separación geográfica.
Cuando se utiliza una submalla aparece como elemento esencial el
HITO, ya que de él se nacerán las submallas.
MANTENCION Y ACTUALIZACION DE PROGRAMAS
La experiencia muestra que los programas obtenidos durante la
planificación de un proyecto, sufren generalmente modificaciones
durante la realización de las actividades.
Es muy común que las secuencias de las actividades o la
metodología produzca readecuaciones en el programa de trabajo,
por lo que se torna indispensable realizar seguimientos progresivos y
actualizaciones permanentes los cuales impactaran los flujos de caja
y financiamiento de la obra.

ACELERACION DE UN PROYECTO Y OPTIMIZACION

Cuando un proyecto enfrenta problemas de atraso, interrupciones o,
si por razones de conveniencia de la administración se necesita
mayor velocidad, una de las decisiones más comunes es acelerar su
ejecución.
Esto se puede lograr mediante varias maneras, entre las que se
destacan: Aumento de recursos a las actividades, uso de
sobretiempo, aumento de productividad o mejoramiento de
secuencias constructivas.
EJEMPLO FLUJO DE CAJA

TERMINO CLASE.
 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS
El control se refiere a tomar acciones en base a la información entregada por
el seguimiento, es decir, actuar sobre factores que están produciendo
variaciones. La función de control de proyectos es el elemento clave de una
administración proactiva. Organizacionalmente, esta función debe responder
directamente del administrador del proyecto y debe ser independiente de
cualquier otra función.
Para realizar un seguimiento y control adecuados es necesario contar con
una estructura de las actividades de control de un formato que entregue un
cuadro válido y oportuno del estado del proyecto, identificando áreas
problemáticas que requieran atención especial de la administración.
En el control es conveniente utilizar el enfoque de la ley de Pareto, que indica
que el 80% del resultado de un proyecto es determinado por tan sólo el 20%
de sus elementos. Por lo tanto, al establecer un sistema de control, la idea es
aislar y controlar en detalle aquellos elementos con el mayor impacto
potencial en el costo y plazo final del proyecto, con sólo un nivel resumido de
control para el resto de los elementos. Por ejemplo la principal variable en el
costo final de un proyecto es generalmente el costo de la mano de obra. El
costo asociado a los otros recursos puede, por lo general, determinarse con
mediana precisión, por lo cual el sistema de control deberá centrarse en la
mano de obra.
 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS
CONTROL:
El control tiene como objetivo evaluar el desempeño real del proyecto,
compararlo con los objetivos fijados, y de este modo corregir diferencias entre
resultados y objetivos. Entre las variables típicas de control se tiene: tiempo,
costo, calidad y progreso, pero cada proyecto puede tener diferentes
variables de control. Las etapas de un proceso de control se pueden resumir
en:

Especificación: definición del resultado que se pretende alcanzar,

estableciendo normas o estándares, junto con el objetivo. Se debe hacer una
definición operativa en unidades objetivas y medibles (indicadores).

Ejecución: se refiere a la materialización de un proyecto según lo

especificado, es decir cumpliendo el objetivo.

Inspección: juicio relativo a si la ejecución cumple o no con la especificación.

Como resultado se determina si se necesita o no de acciones correctivas.
 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS
MEDICIÓN DE AVANCE FISICO:

La medición de avance físico de un proyecto es una componente clave para

un adecuado seguimiento y control. Existen varios métodos de medición del
avance físico de un proyecto.

UNIDADES COMPLETADAS:
El avance se mide como la relación entre el número de unidades ejecutadas
v/s el numero total de unidades.

Avance (%) = (Unidades Ejecutadas/Unidades Totales) x 100

RAZON DE COSTO:
Este método se aplica a aquellas tareas que involucran un largo periodo de
tiempo y son estimadas y presupuestadas en función de presupuestos
globales, es decir, en base a asignación de fondos y horas hombres y no en
función de la producción.

Avance Físico = (HH actuales / HH presupuestadas) x 100

 SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS

CURVA “S”:

La curva “S” representa el avance acumulado del trabajo que debe ser
realizado en un proyecto a lo largo del tiempo. Recibe su nombre debido a la
forma característica que esta curva tiene en los proyectos de construcción.
Esta curva es una herramienta que permite comparar el avance real de un
proyecto con el avance esperado, para una determinada fecha de control.
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE PROYECTOS
Fecha Avance Avance

Control Programa Real

16-Oct-15 1,40% 0,00%

23-Oct-15 6,70% 4,30%

30-Oct-15 12,30% 8,40%

06-Nov-15 14,10% 12,01%

13-Nov-15 16,30% 16,22%

20-Nov-15 20,30% 20,83%

27-Nov-15 23,80% 24,12%

04-Dic-15 27,50% 31,43%

11-Dic-15 31,40% 37,08%

18-Dic-15 35,20% 42,00%

25-Dic-15 38,80% 45,00%

01-Ene-16 42,50% 47,85%

08-Ene-16 46,30% 50,73%

15-Ene-16 52,20%

22-Ene-16 60,90%

29-Ene-16 71,80%

05-Feb-16 80,40%

12-Feb-16 86,60%

19-Feb-16 91,20%

26-Feb-16 96,90%

04-Mar-16
 ELABORACION DE ESTADO DE CONTRATO
ESTADO DE CONTRATO.
El objetivo es elaborar archivos de control de costos, ventas, obras
extraordinarias y reclamos, que permitan realizar un seguimiento de sus
montos históricos y proyectados durante el desarrollo de la obra.
En su conjunto, los informes generados deben ser capaces de apoyar a la
Administración de la Obra en la búsqueda de las causas que originan las
variaciones de los recursos de Mano de Obra, Materiales, Equipos,
Subcontratos y otros recursos necesarios para la realización del proyecto,
respecto al presupuesto de Cierre de Propuesta o el Presupuesto de Obra
Modificado.
Las variaciones positivas o negativas, pueden deberse a causas internas o
externas al proyecto y deben ser detectadas tempranamente para poder
tomar decisiones correctivas dentro del desarrollo del proyecto y no al final.
Por ejemplo, si en el Budget la Mano de Obra Indirecta está por sobre lo
estudiado, será necesario revisar si la cantidad de personal está de acorde
con las labores que desempeñan y el tiempo que permanecerá durante la
obra. Por otro lado, un alza significativa en el precio de los combustibles,
necesariamente afectará todos aquellos recursos que utilicen directa o
indirectamente este insumo, por lo que la administración deberá asumir los
costos, salvo que en las condiciones contractuales se mencionen situaciones
especiales que determinen la revisión del contrato.
 ELABORACION DE ESTADO DE CONTRATO
DEFINICIONES.

BUDGET: Cantidad y costo reales de los recursos necesarios para la ejecución de la

obra.

POM: Presupuesto de Obra Modificado. Corresponde al valor neto de venta de

cierre del contrato,modificado por variaciones que son producto de un aumento o
disminución en las partidas a Precio Unitario, Obras Extraordinarias y Reclamos.
También hay cambios de recursos cuando un subcontrato se pasa a precios unitarios
y viceversa, entonces los recursos de mano de obra, materiales y equipos se restan
de los precios unitarios y se llevan al sub-contrato.

COSTO GASTADO: Corresponde al avance del costo real de la obra en un

determinado periodo de tiempo.

COSTO GANADO: Corresponde al avance del costo de la obra en un determinado

periodo de tiempo, medido sobre la base de Presupuesto de Obra Modificado.

CONTRATO BASE: Corresponde al valor neto de venta de cierre del contrato. Es

equivalente al Presupuesto Original de Contrato.
 ELABORACION DE ESTADO DE CONTRATO
CF: Cost Factor. Factor de rendimiento calculado a partir de la división de
Costo Gastado por Costo Ganado. Este factor debiera ser menor o igual a 1.

PF: Productivity Factor. Factor de rendimiento calculado a partir de la división

de Horas Gastadas por Horas Ganadas. Este factor debiera ser menor o igual
a 1.

FF: Final Factor. Factor calculado a partir de la multiplicación de PF por CF.

MOD: Mano de Obra Directa. Desde Capataz hacia abajo en la organización

jerárquica.

MOI: Mano de Obra Indirecta. Desde Supervisor hacia arriba en la organización

jerárquica.
No se incluye el Gerente General, Gerente de Operaciones y Gerente de Proyecto

HH: Horas-Hombre
 ELABORACION DE ESTADO DE CONTRATO
CONCEPTOS:
 ELABORACION DE ESTADO DE CONTRATO
CONCEPTOS:
ELABORACION DE ESTADO DE CONTRATO

EJEMPLO DE ESTADO DE CONTRATO