Ica 80-12 (2019) PDF

MINISTÉRIO DA DEFESA
COMANDO DA AERONÁUTICA
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
ICA 80-12
GESTÃO DE PROJETOS DE CIÊNCIA,

TECNOLOGIA E INOVAÇÃO DO DCTA
2019
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA AEROESPACIAL
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
ICA 80-12
GESTÃO DE PROJETOS DE CIÊNCIA,

TECNOLOGIA E INOVAÇÃO DO DCTA
2019
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA AEROESPACIAL
PORTARIA DCTA Nº 24/DPJ, DE 29 DE JANEIRO DE 2019.
Aprova a reedição da Instrução que

trata da Gestão de Projetos de Ciência,
Tecnologia e Inovação do DCTA.
O DIRETOR-GERAL DO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E

TECNOLOGIA AEROESPACIAL, no uso de suas atribuições previstas no inciso IV do
art. 10 do Regulamento do Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial, aprovado
pela Portaria n° 1.000/GC3, de 13 de julho de 2018, considerando o que consta no Plano de
Ciência e Tecnologia e Inovação da Aeronáutica (PCA 11-217), aprovada pela Portaria
EMAER nº 65/CEMAER, de 6 de dezembro de 2018; e, ainda, considerando o que consta no
Processo nº 67700.000799/2019-36, resolve:
Art. 1º Aprovar a reedição da ICA 80-12 “Gestão de Projetos de Ciência,

Tecnologia e Inovação do DCTA”, que com esta baixa.
Art. 2º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 3º Revoga-se a Portaria DCTA nº 228/DPJ, de 14 de junho de 2018,
publicada no BCA nº 105, de 20 de junho de 2018.
Maj Brig Ar HUDSON COSTA POTIGUARA

Diretor-Geral do DCTA, Interino
ICA 80-12/2019
SUMÁRIO
1 DISPOSIÇÕES PRELIMINARES .................................................................................... 11
1.1 FINALIDADE E ESCOPO................................................................................................. 11
1.2 CONCEITUAÇÃO ............................................................................................................. 11
1.3 ÂMBITO ............................................................................................................................ 23
2 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PROJETOS ................................................................... 24
2.1 PRINCÍPIOS GERAIS ....................................................................................................... 24
2.2 PAPEL DO GERENTE DE PROJETO ............................................................................... 24
2.3 PAPEL DO MEMBRO DE EQUIPE DE PROJETO .......................................................... 26
2.4 TRANSMISSÃO DA FUNÇÃO DE GERENTE DE PROJETO ....................................... 27
2.5 COORDENAÇÃO DE PROJETOS DE CT&I NAS OM DO DCTA ................................. 27
2.6 INSPEÇÃO DE PROJETOS .............................................................................................. 27
2.7 DIMENSÃO DE PROJETOS ............................................................................................. 28
2.8 PROGRESSO DE PROJETOS ........................................................................................... 29
2.9 TRANSIÇÃO “PROPOSTA DE PROJETO” PARA “PROJETO” ..................................... 29
3 CONTEXTO DO PROCESSO “GERIR PROJETOS DE CT&I”................................. 31
3.1 CADEIA DE VALOR DO DCTA ....................................................................................... 31
3.2 MACROPROCESSO FINALÍSTICO DO DCTA .............................................................. 31
3.3 INTERFACES DO PROCESSO “GERIR PROJETOS DE CT&I” .................................... 31
4 PROCESSO “GERIR PROJETOS DE CT&I” ............................................................... 33
4.1 OBJETIVO DO PROCESSO ............................................................................................. 33
4.2 RESPONSÁVEL PELO PROCESSO ................................................................................ 33
4.3 ENTRADAS E FORNECEDORES ................................................................................... 33
4.4 SAÍDAS E CLIENTES ....................................................................................................... 34
4.5 REQUISITOS DAS SAÍDAS ............................................................................................. 34
4.6 COMPOSIÇÃO DO PROCESSO ...................................................................................... 35
4.7 ATIVIDADES E INCUMBÊNCIAS .................................................................................. 36
4.8 CONTROLES E REGRAS DE DECISÕES INTERNAS DO PROCESSO....................... 37
4.9 DOCUMENTAÇÃO .......................................................................................................... 38
5 SUBPROCESSO “CRIAR PROPOSTAS DE PROJETOS” .......................................... 41
5.1 OBJETIVO DO SUBPROCESSO ...................................................................................... 41
5.2 RESPONSÁVEL PELA CRIAÇÃO DE PROJETO ........................................................... 41
5.4 SAÍDA E CLIENTE ........................................................................................................... 41
5.5 REQUISITOS DAS SAÍDAS ............................................................................................. 41
5.6 COMPOSIÇÃO DO SUBPROCESSO (MACROATIVIDADES) ..................................... 42
5.7 ATIVIDADES E INCUMBÊNCIAS .................................................................................. 42
5.7.1 MACROATIVIDADE “ELUCIDAR MOTIVAÇÕES PARA PROJETOS” ................... 42
5.7.2 MACROATIVIDADE “FORMULAR PROPOSTAS DE PROJETO” ........................... 42
5.7.3 MACROATIVIDADE “PRIORIZAR PROPOSTAS E PROJETOS” ............................. 43
5.8 CONTROLES E REGRAS DE DECISÕES INTERNAS DO SUBPROCESSO ............... 43
5.9 DOCUMENTAÇÃO .......................................................................................................... 44
6 SUBPROCESSO “INICIAR PROJETOS”....................................................................... 45
6.1 OBJETIVO DO SUBPROCESSO ...................................................................................... 45
6.2 RESPONSÁVEL PELA INICIAÇÃO DE PROJETO ........................................................ 45
6.4 SAÍDA E CLIENTE ........................................................................................................... 45
6.5 REQUISITOS DA SAÍDA.................................................................................................. 45
ICA 80-12/2019
6.6 COMPOSIÇÃO DO SUBPROCESSO (MACROATIVIDADES) .................................... 47

6.7 ATIVIDADES E INCUMBÊNCIAS ................................................................................. 48
6.7.1 MACROATIVIDADE “ELUCIDAR ENCOMENDA DE PROJETO” .......................... 48
6.7.2 MACROATIVIDADE “IDENTIFICAR STAKEHOLDERS DE PROJETO” ................. 48
6.7.3 MACROATIVIDADE “FORMULAR PLANO INICIAL DE PROJETO” .................... 49
6.7.4 MACROATIVIDADE “AUTORIZAR INÍCIO DE PROJETO” .................................... 50
6.8 CONTROLES E REGRAS DE DECISÕES INTERNAS DO SUBPROCESSO .............. 51
6.9 DOCUMENTAÇÃO .......................................................................................................... 52
7 SUBPROCESSO “PLANEJAR EXECUÇÃO DE PROJETOS” .................................. 52
7.1 OBJETIVO DO SUBPROCESSO ..................................................................................... 53
7.2 RESPONSÁVEL PELO PLANEJAMENTO DE PROJETO............................................. 53
7.4 SAÍDA E CLIENTE ........................................................................................................... 53
7.5 REQUISITOS DA SAÍDA ................................................................................................. 53
7.7.1 MACROATIVIDADE “DETALHAR REQUISITOS DE PROJETO” ........................... 56
7.7.2 MACROATIVIDADE “ESCLARECER ENTREGAS E TAREFAS DE PROJETO” .... 56
7.7.3 MACROATIVIDADE “DESENVOLVER PLANO DE PROJETO” ............................. 57
7.9 DOCUMENTAÇÃO .......................................................................................................... 58
8 SUBPROCESSO “EXECUTAR PROJETOS” ................................................................ 59
8.2 RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO DE PROJETO ...................................................... 59
8.4 SAÍDAS E CLIENTES ...................................................................................................... 59
8.5 REQUISITOS DAS SAÍDAS ............................................................................................ 59
8.7.1 MACROATIVIDADE “DIRIGIR EXECUÇÃO DE PROJETO” .................................. 62
8.7.2 MACROATIVIDADE “MOBILIZAR RECURSOS PARA EXECUÇÃO DE PROJETO” 63
8.7.3 MACROATIVIDADE “PRODUZIR ENTREGAS DE PROJETO” .............................. 64
8.7.4 MACROATIVIDADE “ACEITAR ENTREGAS DE PROJETO” ................................. 64
8.9 DOCUMENTAÇÃO .......................................................................................................... 65
9 SUBPROCESSO “MONITORAR E CONTROLAR PROJETOS” .............................. 66
9.2 RESPONSÁVEL PELO SUBPROCESSO ........................................................................ 66
9.4 SAÍDAS E CLIENTES ...................................................................................................... 66
9.5 REQUISITOS DAS SAÍDAS ............................................................................................ 66
9.7.1 MACROATIVIDADE “CONTROLAR OBJETIVOS DE PROJETO”.......................... 67
9.7.2 MACROATIVIDADE “CONTROLAR MUDANÇAS E CONFIGURAÇÃO” ............ 68
9.7.3 MACROATIVIDADE “MONITORAR E CONTROLAR PROGRESSO”.................... 68
9.7.4 MACROATIVIDADE “RELATAR SITUAÇÃO DE PROJETOS” ............................... 68
9.9 DOCUMENTAÇÃO .......................................................................................................... 71
ICA 80-12/2019
10 SUBPROCESSO “ENCERRAR PROJETOS” .............................................................. 72

10.1 OBJETIVO DO SUBPROCESSO .................................................................................... 72
10.2 RESPONSÁVEL PELO SUBPROCESSO ...................................................................... 72
10.3 ENTRADA E FORNECEDOR......................................................................................... 72
10.4 SAÍDAS E CLIENTES ..................................................................................................... 72
10.5 REQUISITOS DAS SAÍDAS ........................................................................................... 72
10.6 COMPOSIÇÃO DO SUBPROCESSO (MACROATIVIDADES) ................................... 74
10.7 ATIVIDADES E INCUMBÊNCIAS ................................................................................ 74
10.7.1 MACROATIVIDADE “ACEITAR PROJETOS CONCLUÍDOS” ............................... 74
10.7.2 MACROATIVIDADE “ACEITAR RESULTADOS DE PROJETOS” ......................... 75
10.7.3 MACROATIVIDADE “FORMALIZAR ENCERRAMENTO DE PROJETOS” ......... 76
10.8 CONTROLES E REGRAS DE DECISÕES INTERNAS DO SUBPROCESSO ............. 76
10.9 DOCUMENTAÇÃO ........................................................................................................ 77
11 DISPOSIÇÕES GERAIS .................................................................................................. 78
12 DISPOSIÇÕES FINAIS .................................................................................................... 78
12.1 SUBSTITUIÇÃO ............................................................................................................. 78
12.2 PROPONENTE ................................................................................................................ 78
12.3 CASOS NÃO PREVISTOS .............................................................................................. 78
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 79
Anexo A - Modelo de Termo de Abertura de Projeto (TAP) .......................................... 81
Anexo B - Modelo de Ficha de Acompanhamento de Projeto (FAP) ............................ 82
Anexo C - Modelo de Termo de Encerramento de Projeto (TEP)................................. 84
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PREFÁCIO
A obtenção de inovações tecnológicas tem dois momentos: o da criação da

solução que vai resolver a necessidade, e o da concretização da solução criada. Enquanto o
primeiro envolve a criatividade e a análise de ideias e possibilidades, o segundo tem um
objetivo bem determinado. Para alcance deste objetivo, tecnologias disponíveis, metodologias
adequadas, processos de trabalho bem definidos, combinados com persistência e foco no
objetivo, são essenciais.
O Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial (DCTA), ao longo de

sua história, tem sido muito bem sucedido neste processo, podendo-se citar, como evidência,
o seu papel na fundação na indústria aeroespacial brasileira, hoje a maior do Hemisfério Sul, e
a única que exporta mais do que importa produtos de alto conteúdo tecnológico, com
superávit de 1,5 bilhões de dólares, segundo dados da Associação das Indústrias Aeroespaciais
do Brasil.
Nas últimas duas décadas, porém, as exigências de qualidade, segurança,

confiabilidade e governança na área aeroespacial cresceram vertiginosamente, sendo
necessário aprimorar continuamente processos de produção que garantam o atendimento dos
requisitos exigidos.
Na mesma sintonia, o DCTA atualiza a presente norma para a gestão de

projetos de Ciência, Tecnologia e Inovação, incorporando: significantes lições aprendidas em
seu esforço de normatizar o assunto, que data da década de 1980; resultados de recentes
estudos realizados pelo DCTA em gestão por processos; e o correspondente mapeamento de
seus processos gerenciais e operativos.
Com a reedição desta Instrução, o DCTA cumpre parcialmente objetivos de seu

Plano Setorial e diretrizes superiores emanadas do Plano Estratégico Militar da Aeronáutica e
do Plano de Ciência, Tecnologia e Inovação da Aeronáutica.
Embora represente um relevante passo na melhoria dos processos de produção

de soluções tecnológicas no campo do Poder Aeroespacial, esta Instrução não encerra a
verdade final, devendo ser avaliada e revisada continuamente para acompanhar a dinâmica
dos rigorosos requisitos da área aeroespacial.
ICA 80-12/2019
1 DISPOSIÇÕES PRELIMINARES
1.1 FINALIDADE E ESCOPO
1.1.1 A presente Instrução tem por finalidade estabelecer o processo de gestão de projetos de
Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I) do DCTA e de suas Organizações Militares (OM)
subordinadas.
1.1.2 A terminologia “projetos de Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I)” incorpora

“projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)”, para efeitos desta Instrução.
1.1.3 A observância desta Instrução é mandatória na gestão dos projetos do DCTA listados no
Plano de Ciência, Tecnologia e Inovação da Aeronáutica (PCA 11-217/2018) e, igualmente, na
gestão dos projetos de CT&I do DCTA constantes nos Planos, Setorial do DCTA (PCA 11-53)
e Estratégico Militar da Aeronáutica (PCA 11-47), em vigor.
1.1.4 Os projetos pertencentes a qualquer Portfólio de Pesquisa e Desenvolvimento do DCTA

(Portfólio de Projetos de CT&I, Portfólio de Inovações, Portfólio de Serviços Tecnológicos,
ou qualquer que seja a denominação do portfólio) devem ser gerenciados segundo esta
Instrução.
1.1.5 Os projetos de modernização e aquisição de sistemas e materiais da Aeronáutica devem

seguir a edição em vigor da DCA 400-6/2007 “Ciclo de Vida de Sistemas e Materiais da
Aeronáutica” e demais legislações concernentes. As gerências destes projetos possuem
composições temáticas (técnica, operacional, logística, industrial, compensação comercial),
das quais a gerência técnica e a gerência operacional podem, a critério da autoridade
competente, serem incluídas no escopo desta Instrução.
1.1.6 Salvo determinação em contrário, a observância desta Instrução é facultativa para os

seguintes tipos de projetos:
a) de obras ou de serviços de engenharia;
b) de tecnologia da informação;
c) de pesquisa, formulados para amparar bolsas de Mestrado, Doutorado, Pós-
Doutorado e Pesquisador Visitante Especial (PVE); e
d) de offset (projetos de compensação comercial, industrial e tecnológica).
1.2 CONCEITUAÇÃO
Para os efeitos desta Instrução, são adotadas as seguintes definições:
1.2.1 ACEITAÇÃO
Processo de recepção de um resultado pelo seu cliente, usuário, pessoa ou

organismo (certificador), após a avaliação de conformidade dos requisitos estabelecidos para
o resultado oferecido. Para a aceitação, pode ser necessário um acordo entre o fornecedor e o
certificador, estabelecendo termos e condições para que documentos, dados e procedimentos
de responsabilidade de ambos cumpram com os requisitos previamente acordados. A
aceitação deve ser formalizada em documento específico.
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1.2.2 APROVAÇÃO
Opinião favorável e permissão para que um projeto, processo, serviço ou

produto possa ser conduzido ou usado para propósitos ou condições estabelecidas, baseando-
se no atendimento aos respectivos requisitos. A aprovação deve ser formalizada em
documento específico.
1.2.3 ANALISAR
Examinar e avaliar, à luz da expertise do setor funcional, um determinado

conteúdo e seus elementos, buscando compreender tudo aquilo que o caracteriza, produzindo
o conhecimento necessário à decisão, podendo utilizar-se de ferramentas apropriadas. A
análise é formalizada em parecer técnico ou relatório.
1.2.4 ÁRVORE DE PRODUTO DO PROJETO (APP)
Documento contendo o desdobramento estruturado e abrangente do produto

principal de um projeto, identificando as partes principais e secundárias que o integram. Nesta
estrutura analítica só há substantivos, denominando partes do produto.
1.2.5 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
Ativos relacionados aos processos da OM que contribuem para o sucesso do

projeto, tais como: recursos financeiros, planos formais ou não, políticas, diretrizes e
procedimentos; normas padrão de ação, procedimentos de qualidade, auditorias, listas de
verificação, instruções de trabalho, regras gerais em diversas áreas; requisitos de
comunicação, gerenciamento de questões e defeitos, controles financeiros e tratamento de
riscos; processos administrativos de gestão; informações e conhecimentos obtidos dos
projetos passados na OM, lições aprendidas, informações históricas, ou qualquer informação
documentada que possa ajudar no sucesso dos novos projetos. Inclui também os processos e
capacidades para produção de conhecimentos e soluções científico-tecnológicas, tais como
laboratórios, equipamentos, sistemas e instalações de CT&I.
1.2.6 AUTORIDADE COMPETENTE
Agente da Administração nomeado ou designado em ato normativo ou que

receba delegação de competência da autoridade superior para a prática de atos de gestão de
projetos, podendo ser, conforme o nível de monitoramento e controle do projeto:
a) Chefe do EMAER, nos projetos de interesse daquele Estado-Maior;
b) Diretor-Geral do DCTA (DGCTA), Vice-Diretor do DCTA (VDCTA) e
Chefe do Subdepartamento Técnico do DCTA (SDT), nos projetos de
responsabilidade do DCTA;
c) Dirigente da OM, nos projetos de responsabilidade da OM;
d) responsável pela Gestão de Portfólios na OM, nos projetos de sua
responsabilidade, conforme delegação do Dirigente da OM;
e) responsável pela Coordenação de Projetos de CT&I na OM, nos projetos
de sua responsabilidade, conforme delegação do Dirigente da OM;
f) Gerente de Projeto, no projeto de sua responsabilidade e de acordo com o
estabelecido para sua autoridade no Plano de Gerenciamento do Projeto;
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g) Agência financiadora de projetos, nos projetos que financia; e

h) Fundação de Apoio contratada pelo financiador do projeto, quando previsto
no instrumento de compromisso referente ao projeto.
1.2.7 CERTIFICAÇÃO
Processo pelo qual uma Organização Certificadora do COMAER reconhece

que um sistema, produto, organização ou pessoa cumpre com os requisitos aplicáveis, após
verificação técnica adequada. Normalmente, a Certificação é um processo de avaliação de
conformidade que é implementado contra normas e regulamentos mundialmente aceitos. A
Certificação, quando prevista em contrato, consiste também numa avaliação de conformidade
implementada contra os requisitos contratuais e especificações do produto. Finalizado o
processo de certificação, é emitido um certificado ou atestado formal para o requerente da
certificação.
1.2.8 CONSELHO TÉCNICO-CIENTÍFICO (CONTEC) DO DCTA
O Conselho Técnico-Científico (CONTEC), presidido pelo Diretor-Geral do

DCTA, tem por finalidade analisar e propor ações referentes aos projetos e atividades técnicas
em Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I) afetos ao DCTA, visando produzir subsídios para
as decisões do Diretor-Geral do DCTA. A sua composição, atribuições e funcionamento são
definidos em norma específica.
1.2.9 CRIAÇÃO, PRIORIZAÇÃO, SELEÇÃO E INICIAÇÃO DE PROJETOS
O processo de criar, selecionar e priorizar propostas de projeto, sejam elas

decorrentes das encomendas tecnológicas, do Mapa de Rotas Tecnológicas (Technology
Roadmaps), ou de outras origens, é afeto à Gestão de Projetos (em conjunto com a Gestão de
Portfólios), que, após a encomenda do projeto, abre o subprocesso “iniciar projetos”. É no
processo de iniciação de projetos que o projeto é detalhado, formulado e a autorizado a ser
executado.
1.2.10 CRONOGRAMA DE ENTREGAS
Documento formal que, com base na Estrutura Analítica de Projeto (EAP),

expressa o cronograma de entregas previstas no projeto.
1.2.11 CRONOGRAMA DE METAS DE PROJETO PARA PLANSET E PTA
Cronograma extraído do Plano de Projeto para subsidiar a elaboração do Plano

Setorial do DCTA (PLANSET) e do Programa de Trabalho Anual da OM (PTA), contendo, no
mínimo, uma meta anual do projeto para os próximos 4 (quatro) anos a partir do ano corrente.
Não havendo metas específicas do projeto no período, metas anuais podem ser extraídas da
curva “S” de execução física do projeto, por exemplo: “Avançar 5% a execução do projeto”.
1.2.12 CRONOGRAMA FINANCEIRO
Documento formal que, com base na Estrutura Analítica de Custos (EAC) do

projeto, expressa o cronograma de desembolso do projeto e a curva “S” da execução
financeira.
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1.2.13 CRONOGRAMA FÍSICO
Documento formal que, baseado na Estrutura Analítica de Projeto (EAP),

expressa o cronograma de atividades do projeto e a curva “S” da execução física.
1.2.14 CURVA “S” DE EXECUÇÃO FINANCEIRA
Documento formal no qual consta o gráfico do percentual de execução

financeira do projeto (valor acumulado) em função do tempo, tanto para a situação prevista no
início do projeto (curva “S” da linha de base, que vai do início ao término planejado para o
projeto), como para a situação realizada (curva “S” real, que vai do início ao momento atual
do projeto).
1.2.15 CURVA “S” DE EXECUÇÃO FÍSICA
Documento formal no qual consta o gráfico do percentual de execução física

do projeto (valor acumulado) em função do tempo, tanto para a situação prevista no início do
projeto (curva “S” da linha de base, que vai do início ao término planejado para o projeto),
como para a situação realizada (curva “S” real, que vai do início ao momento atual do
projeto).
1.2.16 DECLARAÇÃO DE ESCOPO
Documento formal no qual constam:

a) título do projeto;
b) organização e gestores responsáveis;
c) objetivo global;
d) objetivos específicos;
e) escopo;
f) justificativas (necessidades a serem atendidas, alinhamento, propósitos não
mensuráveis); e
g) resultados esperados (inovações, benefícios, efeitos, etc.).
1.2.17 DESENVOLVIMENTO
Trabalho sistemático realizado com utilização do conhecimento gerado na

pesquisa e na experiência, com o propósito de criar novos, ou significativamente aprimorados,
produtos, processos, métodos, sistemas ou tecnologias. O desenvolvimento se divide em:
Desenvolvimento Pré-Competitivo, Desenvolvimento Tecnológico e Desenvolvimento de
Produto. O desenvolvimento de produto visa ao aumento da prontidão tecnológica (TRL) do
produto, buscando obter TRL entre 6 e 9. O desenvolvimento tecnológico busca obter e
aumentar a maturidade de novas tecnologias, usualmente para TRL entre 4 e 6. No
desenvolvimento tecnológico pré-competitivo, a TRL está entre 1 e 3.
1.2.18 DESVIO
Diferença entre o realizado e o previsto, especialmente nos objetivos do

projeto: escopo, custo, prazo e qualidade.
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1.2.19 DIRIGENTE DE OM
Denominação genérica dada ao ocupante do cargo de Presidente, Comandante,

Chefe, Diretor ou Reitor de uma OM subordinada ao DCTA.
1.2.20 DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA E GERENCIAL DE PROJETOS
A Documentação do Projeto inclui todo e qualquer documento pertinente ao

Projeto, inclusive documentos técnicos, árvore de desenhos, especificações de requisitos
técnicos e de qualidade, relatórios de atividades, planos, registros de riscos, óbices, premissas,
restrições, recursos mobilizados para o Projeto, participação e contratos de propriedade
intelectual, termos de compromisso, etc.
1.2.21 ENTREGA
Produto ou saída de um projeto (resultados). A entrega deve ser verificável e é

produzida para concluir um processo, uma fase ou um projeto, completando o trabalho
planejado e agendado no plano do projeto. Subentende qualquer produto, resultado ou
capacidade para realizar um serviço exclusivo.
1.2.22 ESCOPO
Escopo de um projeto é o trabalho que deve ser realizado para alcançar

completamente a soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos pelo projeto. A
formalização do escopo deve conter descrições de: objeto do projeto, produto final e produtos
intermediários, entregas, principais requisitos, limites e exclusões, restrições e critérios de
aceitação do projeto, bem como todas as atividades necessárias e suficientes para a obtenção
de todos os resultados do projeto com as características e funções especificadas.
1.2.23 ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Termo genérico dado ao setor da OM que detém, no seu nível, em caráter

exclusivo ou não, a função de supervisionar, coordenar e acompanhar a carteira de projetos
sob sua responsabilidade, podendo, ainda, constituir-se como Elo de inovação em apoio à
gestão da inovação. Quando o projeto envolver mais de uma OM, o Escritório de Projetos
responsável deve ser entendido como o da OM sede onde o Gerente de Projeto estiver lotado.
1.2.24 ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA
Conjunto de dados técnicos, decorrentes dos requisitos que definem as

características de desenvolvimento, produção, emprego e manutenção de um Sistema ou
Material, essenciais para o desempenho da missão e para a segurança em serviço; inclui os
procedimentos para verificar se tais características são atingidas.
Conjunto de dados técnicos que definem as características de um projeto,

abrangendo o desenvolvimento, a manufatura, o emprego e a manutenção do produto ou
sistema, essenciais para o desempenho da missão e para a segurança no serviço.
1.2.25 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)
Documento contendo o desdobramento estruturado e abrangente de todo o

projeto, identificando as tarefas e principais recursos necessários para que os respectivos
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produtos sejam entregues com os requisitos estabelecidos. A EAP organiza e define o escopo
total do projeto, dividindo o trabalho de forma consistente em diferentes níveis de
responsabilidade e autoridade, para facilitar o gerenciamento.
1.2.26 ESTUDO PROSPECTIVO
Conjunto de atividades necessárias à execução do processo de Prospecção em

C,T&I com objeto definido.
1.2.27 FICHA DE ACOMPANHAMENTO DE PROJETO (FAP)
Documento elaborado pelo Gerente de Projeto de acordo com modelo

estabelecido pelo EMAER, contendo informações gerenciais e técnicas do projeto, para fins
de monitoramento, controle e planejamento orçamentário.
1.2.28 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
É a arte e a ciência de completar um projeto.
Gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. É realizado
por meio da aplicação e integração apropriadas dos 49 processos de gerenciamento de
projetos, logicamente agrupados em cinco grupos de processos (PMBOK, 6ª ed.).
1.2.29 GERENTE DE PROJETO
Agente da Administração designado para coordenar, gerenciar (técnica,

administrativa e operacionalmente) e conduzir o projeto, de modo a atingir os objetivos
propostos no projeto. É o responsável principal pelo projeto, podendo, na OM responsável, ter
outras designações (coordenador de projeto, líder de projeto, etc.).
1.2.30 GESTÃO
Processo de alinhamento dos recursos e das atividades organizacionais na

persecução dos objetivos planejados, de forma a garantir a melhora contínua de sua eficiência
e eficácia. Constitui a sistematização das práticas utilizadas para administrar uma
Organização ou empreendimento específico.
1.2.31 GPAer
O GPAer é uma ferramenta de planejamento e gestão estratégica, que permite,

adicionalmente, o gerenciamento de projetos e portfólios de projetos, seguindo conceitos
internacionalmente padronizados, tendo sido desenvolvido a partir do GPWeb, programa de
gestão estratégica disponível no mercado brasileiro.
1.2.32 GRÁFICO DE GANTT
Gráfico ilustrativo do progresso de um projeto incorporando o cronograma

físico do projeto, a linha base, as tarefas (com respectivos intervalos de tempo, marcos de
andamento, custos, recursos utilizados, precedências, etc.) e metas do projeto, com a
finalidade de acompanhar, controlar e analisar a execução do projeto.
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1.2.33 INOVAÇÃO
Introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social

que resulte em novos produtos, serviços ou processos ou que compreenda a agregação de
novas funcionalidades ou características a produto, serviço ou processo já existente que possa
resultar em melhorias e em efetivo ganho de qualidade ou desempenho. (Lei da Inovação nº
10.973/2004 e sua nova redação dada pela Lei nº 13.243/2016).
1.2.34 INOVAÇÃO TECNOLÓGICA
Novidade implantada pelo setor produtivo, por meio de pesquisas ou

investimentos, que aumenta a eficiência do processo produtivo ou que implica um novo ou
aprimorado produto. A inovação tecnológica pode ser de produto ou de processo.
1.2.35 JUSTIFICATIVA DO PROJETO
A justificativa representa os objetivos não mensuráveis do projeto, isto é, a

razão de ser do projeto, o benefício principal gerado por ele, em todas as dimensões, e as
expectativas da organização. Deve abranger a necessidade operacional ou competitiva, as
oportunidades e as diretrizes de planos superiores (PEMAER, PLANSET, etc.) que deram
origem ao projeto.
1.2.36 LINHA DE BASE (BASELINE)
Base de referência para comparação com a qual o desempenho do projeto é

monitorado e controlado. Mensalmente, devem ser inseridas novas linhas de base no cadastro
no GPAer do projeto, para registrar automaticamente sua situação na data da linha de base e
permitir um levantamento de sua evolução em qualquer momento futuro.
1.2.37 METAS DE PROJETO NO PLANSET E NO PTA
São metas extraídas do Plano do Projeto para, conforme a dimensão do projeto,

publicação no Plano Setorial do DCTA (PLANSET) e no Programa de Trabalho Anual (PTA)
da OM responsável pelo projeto.
1.2.38 NECESSIDADE OPERACIONAL (NOP)
Carência ou deficiência constatada, formalizada em documento específico, de

mesmo nome, cuja superação, para o cabal desempenho da missão do COMAER, dependa do
fornecimento de um novo Sistema ou Material, ou de modificações em um já existente. A
NOP também pode decorrer de uma inovação tecnológica, que permita a realização de uma
nova missão ou contribua para maior eficiência de uma missão já existente, ou ainda, de uma
oportunidade de mercado que favoreça a substituição de um equipamento ou sistema obsoleto,
ou o atendimento de uma carência de forma econômica.
1.2.39 NÍVEL DE PRONTIDÃO TECNOLÓGICA (TRL)
Do inglês Technology Readiness Level (TRL), é uma escala adotada para

estimar o nível de maturidade e disponibilidade de componentes-chave de uma tecnologia. A
avaliação destes níveis é um processo para obter suas estimativas, usualmente por meio de
uma metodologia criada pela NASA.
18/85 ICA 80-12/2019
1.2.40 NÍVEL DE MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETO
É o grau de interesse e envolvimento de órgãos da FAB no monitoramento e

controle do projeto, que pode depender da dimensão do projeto (volume de recursos
envolvidos em sua execução, stakeholders e suas expectativas, potencial de impacto na
Sociedade, no Governo, na operacionalidade da FAB ou nas estratégias setorial e
organizacional). Diferentes níveis podem resultar conforme o monitoramento e controle do
projeto alcança o EMAER, o DCTA, a OM ou somente fica restrito ao Gerente do Projeto.
1.2.41 ÓBICE
Objeto, coisa, ação ou situação que causa um impedimento, forma uma

barreira, cria uma dificuldade, um incômodo ou um transtorno para se alcançarem as metas de
determinado projeto, atividade ou processo; ou dos objetivos da organização como um todo.
1.2.42 OBJETIVO DO PROJETO
Representação formal daquilo que se quer atingir com o término de um projeto.

Deve ser facilmente mensurável e controlável. Normalmente definido por verbos de ação.
Poderá ser formulado como objetivo geral e objetivos específicos. Os objetivos específicos
devem ser simples, mensuráveis, atingíveis, realistas e delimitados no tempo. Parâmetros
numéricos de custo e desempenho podem também estar descritos no objetivo.
1.2.43 OBJETIVOS DO PROJETO AFETADOS POR RISCOS
São o escopo, o custo, o prazo e a qualidade, ou ainda qualquer um de seus

objetivos específicos, conforme declarados no Plano do Projeto.
1.2.44 OM EXECUTORA RESPONSÁVEL
É aquela que figura, entre as OM executantes do projeto ou programa, como a

principal gestora responsável.
1.2.45 PESQUISA
Indagação original e planejada que objetiva descobrir novos conhecimentos ou

aprimorar o conhecimento existente em produtos, processos, métodos ou sistemas, visando
maior compreensão dos fenômenos envolvidos e suas aplicações.
1.2.46 PESQUISA APLICADA
Aquisição de novos conhecimentos com o objetivo de explorá-los no

desenvolvimento ou melhoria de produtos, processos, métodos ou sistemas.
1.2.47 PESQUISA BÁSICA
Ampliação dos conhecimentos gerais científicos e técnicos não vinculados

diretamente a produtos ou processos industriais ou comerciais.
1.2.48 PLANO INICIAL DE PROJETO
É o Plano do Projeto (PP) que é desenvolvido no subprocesso “Iniciar

ICA 80-12/2019 19/85
projetos”. Com a aprovação do projeto, este plano passa a ser o Plano do Projeto até a
aprovação de novas versões resultantes do subprocesso “Planejar execução de projetos”.
1.2.49 PLANO DE PROJETO (PP)
É o documento que inclui as ações necessárias para definir, coordenar e

integrar os processos de gerenciamento das diversas áreas, quais sejam: escopo, custo, prazo,
qualidade, riscos, aquisições, comunicações, recursos humanos, integração, certificação e
partes interessadas. O conteúdo desse Plano irá variar em função da dimensão e complexidade
do Projeto.
1.2.50 PORTFÓLIO
É um agrupamento de programas, projetos e demais ativos, cuja finalidade é

tornar mais eficiente e eficaz o gerenciamento e atender aos objetivos estratégicos da
organização.
1.2.51 PORTFÓLIO DE CT&I
É o agrupamento de programas, projetos e determinados ativos específicos da

área de CT&I.
1.2.52 PREMISSAS
Fatores que, para fins de planejamento, são considerados verdadeiros, reais ou

certos sem prova ou demonstração. São hipóteses ou pressupostos. Toda premissa tem um
risco associado, pois, se não for válida, poderá causar impacto nos objetivos do projeto.
1.2.53 PROCESSO
Ação ou conjunto de ordenado de atividades e subprocessos de trabalho, no

tempo e espaço, capaz de transformar insumos (entradas do processo) em produtos (saídas do
processo), bem definidos. Os processos têm como objetivo gerar resultados para a
organização e podem estar em diferentes níveis de detalhamento, sendo comumente
relacionados às áreas gerenciais, finalísticas e de apoio.
1.2.54 PROCESSO ADMINISTRATIVO DE GESTÃO (PAG)
Processo administrativo que consiste na reunião ou juntada cronológica de

peças ou documentos relativos às execuções orçamentária, financeira ou patrimonial, em
conformidade com instruções do Órgão Central do Sistema de Controle Interno do COMAER
ou Órgão competente.
1.2.55 PROCESSO ADMINISTRATIVO DE GESTÃO DE PROJETO (PAGP)
Processo administrativo que consiste na reunião de peças ou documentos

formais relativos à condução e execução de um projeto, em ordem cronológica ou por
assunto, de acordo com os grupos de processos de gestão, com o objetivo de comprovar e
guiar a gestão e a execução física do projeto. Deve conter referências a todos os PAG
decorrentes do projeto.
20/85 ICA 80-12/2019
1.2.56 PRODUTO AERONÁUTICO
As aeronaves e seus componentes, sendo também considerados produtos

aeronáuticos, os produtos de defesa que possam ser integrados às aeronaves.
1.2.57 PROJETO
Esforço temporário empreendido para criar um produto, processo, serviço ou

resultado exclusivo, a ser completado dentro de certas especificações. Conduzido por um
Gerente, o projeto caracteriza-se por restrições de escopo, prazo, custo e qualidade. São
características essenciais de um projeto: unicidade, temporariedade, progressividade,
interdisciplinaridade e incerteza.
Os projetos e as atividades (ou operações) diferem, principalmente, no fato de

que os projetos são temporários e exclusivos, buscam resultados duradouros (ainda que
incertos) e são usualmente ligados a planos estratégicos, enquanto as atividades são contínuas
e repetitivas, sustentam os negócios e seguem um padrão conhecido.
1.2.58 PROJETO DE CT&I
Projeto cujos objetivos, resultados, entregas e atividades são de natureza

científica, tecnológica ou de inovação.
1.2.59 PROJETO ESTRATÉGICO
Projeto que contribui diretamente para o alcance da visão de futuro da FAB

conforme estabelecida na DCA 11-45 “Concepção Estratégica - Força Aérea 100” em vigor
(no momento, obtenção de capacidades para construir uma força aérea de grande poder
dissuasório, operacionalmente moderna e atuando de forma integrada).
1.2.60 PROSPECÇÃO EM CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO
Processo que envolve a realização de estudos de prospecção tecnológica e de

inteligência competitiva tecnológica para suporte ao planejamento e decisões estratégicas,
com base na coleta, organização e resumo, ou ainda, monitoramento de informações
disponíveis sobre determinada tecnologia ou demanda, e análise dessas informações para
conhecimento do estado da arte ou identificação de caminhos futuros nas áreas de C,T&I.
1.2.61 RELATÓRIO DE ENCERRAMENTO DE PROJETOS (REP)
Documento onde são registradas todas as informações pertinentes do projeto,

comparando o conteúdo obtido com o previsto, tais como: desempenho, resultados, execução
física, execução financeira, relacionamentos institucionais, óbices, produtos viáveis, e demais
dados inerentes. O REP é um subsídio essencial para o encerramento do projeto, deve ser
elaborado pelo Gerente de Projeto e aprovado pela autoridade competente.
1.2.62 REGISTRO DE RISCOS
Documento que registra a lista e a descrição dos riscos identificados e

analisados.
ICA 80-12/2019 21/85
1.2.63 REQUISITO
Termo utilizado nesta Instrução em três acepções relacionadas, porém distintas

(DCA 800-2/2016):
a) necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita
ou obrigatória;
b) expressão no contexto de um documento definindo critérios a serem
atendidos, se a conformidade com o documento for exigida e para a qual
nenhum desvio é permitido; e
c) um elemento identificável de uma especificação que pode ser validado e
contra o qual uma implementação pode ser verificada.
1.2.64 RESTRIÇÕES
Fatores internos e externos que limitam as opções de planejamento e execução

do projeto, tais como, escopo, tempo, prazo, qualidade, nível aceitável de exposição a risco,
potencial impacto social ou ecológico, cláusulas contratuais, leis, regras e normas, etc.
1.2.65 RESULTADOS DE PROJETO
Consiste das entregas planejadas e realizadas do projeto, formalmente

recebidas e aceitas pelos clientes; dos subprodutos e efeitos produzidos pelo projeto,
planejados ou não, reconhecidos pelos stakeholders; e das demais repercussões do projeto em
seu público alvo.
1.2.66 RISCOS
Possibilidade de ocorrência de um evento que venha a ter impacto no

cumprimento dos objetivos. O risco é medido em termos de impacto e de probabilidade.
1.2.67 SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA DE PROJETO
Proposta formal para modificar entrega, configuração, plano, linhas de base, ou

outro aspecto relevante do projeto, a qual, sendo aprovada, substituirá a respectiva entrega,
configuração, plano, linhas de base, ou outro aspecto relevante do projeto, e pode resultar em
uma atualização de outras partes do plano do projeto.
1.2.68 SOLUÇÃO CIENTÍFICO-TECNOLÓGICA
Produto da ciência e da engenharia, fundamentado em processos e ferramentas,

que visa ao desenvolvimento das atividades humanas e ao progresso da sociedade. Sob a ótica
militar, a tecnologia pode ser entendida como o conjunto de conhecimentos, técnicas e
sistemas que podem ser empregados em prol da Soberania e Defesa Nacional.
1.2.69 STAKEHOLDER DE PROJETO
Pessoa, grupo ou organização que pode impactar ou ser impactado pelo

projeto, decisão ou resultado do projeto. O stakeholder pode ser interno ou externo ao projeto,
ter ou sofrer impactos positivos ou negativos no projeto, ter interesses, expectativas,
envolvimento, interdependências, influência e poder sobre o projeto.
22/85 ICA 80-12/2019
1.2.70 STATUS DE PROJETO
Compreende: relatórios periódicos, assinados pelo Gerente do Projeto,

elucidando a situação do Projeto, de forma clara e concisa, em conformidade com o
formulário da “Ficha de Acompanhamento de Projeto (FAP)”, estabelecido pelo EMAER;
documentos elaborados de acordo com especificações compromissadas com stakeholders do
projeto; e atualização do cadastro do projeto no GPAer, registrando a situação do projeto.
1.2.71 SUCESSO DE UM PROJETO

Um projeto é considerado bem-sucedido quando:
a) alcançou seu objetivo declarado;
b) manteve-se dentro do seu escopo, custo e prazo planejados;
c) realizou as entregas planejadas dentro das especificações de
performance/tecnologia/qualidade;
d) teve seus resultados aceitos pelos stakeholders;
e) auferiu o máximo de satisfação dos stakeholders;
f) causou o mínimo de “dano colateral” ao fluxo de trabalho principal da
organização e à cultura organizacional; e
g) teve o mínimo de alterações de escopo.
1.2.72 TERMO DE ABERTURA DE PROJETO (TAP)
Documento formal que declara o projeto como aberto e iniciado, contendo o

Termo de Referência do Projeto em anexo.
1.2.73 TERMO DE ENCERRAMENTO DE PROJETO (TEP)
É o documento que oficializa o encerramento do projeto executado no DCTA e

OM subordinadas, conforme modelo próprio.
1.2.74 TERMO DE REFERÊNCIA DE PROJETO (TRP)
É o documento que estabelece as orientações e as condições para a contratação

do projeto entre as instituições envolvidas, contendo informações essenciais sobre o projeto,
tais como: objeto, critérios de aceitação, alinhamento, necessidades a serem atendidas,
objetivo, escopo, justificativas, resultados e inovações esperados, stakeholders principais,
arranjos contratuais, fontes de recursos, contrapartidas não financeiras, orçamento, prazo,
cronograma, normas específicas, métodos de fiscalização, monitoramento e controle,
premissas, restrições, óbices e riscos associados ao projeto, dentre outras.
1.2.75 TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA
Processo de transferência de conhecimento tecnológico, podendo incluir a

cessão de direitos sobre criação, bem como a licença de uso e exploração de patentes,
condicionadamente ou não ao pagamento de royalties ou, simplesmente, o fornecimento de
tecnologia.
ICA 80-12/2019 23/85
1.2.76 VALIDAR
Confirmar ou sancionar, dentro da competência e autoridade do setor que

realiza a validação.
1.2.77 VISITA DE INSPEÇÃO DE PROJETOS
Atividade de monitoramento e controle realizada in loco com o propósito de

verificar a conformidade e o desempenho dos processos de gestão de projetos executados na
OM.
1.2.78 VISITA TÉCNICA A PROJETO
Atividade de monitoramento e controle realizada in loco com o propósito de

verificar o desempenho e a situação de projetos específicos.
1.3 ÂMBITO
Esta Instrução, de observância obrigatória, aplica-se ao Departamento de

Ciência e Tecnologia Aeroespacial (DCTA) e suas Organizações Militares (OM)
subordinadas.
24/85 ICA 80-12/2019
2 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE PROJETOS
2.1 PRINCÍPIOS GERAIS
2.1.1 A Gestão de Projetos no DCTA segue os mesmos princípios fundamentais de

administração adotados pela Força Aérea Brasileira, conforme o disposto no RCA 12-1/2017
“Regulamento de Administração da Aeronáutica (RADA)”.
2.1.2 Integrando a Cadeia de Valor do DCTA, a Gestão de Projetos deve alinhar-se à Missão,
buscando concretizar a Visão de futuro.
2.1.3 Todas as ações da Gestão de Projetos são norteadas pelos Valores da Força Aérea
(Disciplina, Patriotismo, Integridade, Comprometimento e Profissionalismo) e os Valores do
DCTA (Excelência, Criatividade e Rigor Científico).
2.1.4 A condução de projetos deve observar rigorosamente o cumprimento de requisitos

jurídicos, regulamentações, diretrizes de governança (legitimidade, responsabilidade,
eficiência, probidade, transparência e accountability), padrões e conformidade.
2.1.5 Como parte integrante da Gestão de CT&I da FAB, a Gestão de Projetos de CT&I no
DCTA orienta-se pelas diretrizes e princípios enunciados no PCA 11-217 “Plano de Ciência,
Tecnologia e Inovação da Aeronáutica", em vigor, a saber:
a) alinhamento estratégico;
b) foco na necessidade apresentada;
c) conexão entre pesquisa e a capacidade operacional;
d) inovação;
e) aplicação prática da CT&I; e
f) colaboração.
2.1.6 Além das normas do DCTA e da FAB, a condução de projetos orienta-se pelas melhores
práticas, melhores informações disponíveis, maior economicidade e melhoria contínua de
processos.
2.1.7 As responsabilidades por executar trabalhos em projetos são atribuídas com base em
conhecimento, habilidades, experiências e atitudes dos designados.
2.1.8 A Gestão de Projetos reconhece e valoriza o trabalho realizado em projetos, estabelece

canais claros de comunicação e zela pela proteção do ambiente e segurança laboral.
2.2 PAPEL DO GERENTE DE PROJETO
2.2.1 O Gerente de Projeto é designado por suas competências técnicas e comportamentais

(conhecimentos, habilidades, experiências e atitude). Sua atuação profissional é crucial para o
sucesso do projeto.
2.2.2 O conjunto de habilidades ideal do Gerente de Projeto, segundo o Project Management

Institute (PMI), compreende o “triângulo do talento”, formado por
a) habilidades de gerenciamento técnico do projeto,
ICA 80-12/2019 25/85
b) liderança e
c) habilidades de gerenciamento estratégico e de negócios.
2.2.3 A estas habilidades devem-se aliar:

a) o entendimento da organização e sua missão;
b) a compreensão do ambiente, do ecossistema e do posicionamento da
organização;
c) a consciência da conexão do projeto com os resultados da organização e
d) o domínio do desempenho e do clima interno do projeto.
2.2.4 A responsabilidade principal do Gerente de Projeto é a coordenação e integração das

atividades do projeto, de modo a garantir a conversão dos insumos nos produtos do projeto
(resultados, efeitos, entregas, etc.).
2.2.5 O Gerente de Projeto orientado a resultados deve conduzir o projeto buscando,

prioritariamente:
a) garantir o alcance dos objetivos;
b) recrutar e motivar pessoas;
c) construir estratégias e planos;
d) controlar a execução do projeto;
e) detectar e resolver questões e conflitos;
f) assegurar a qualidade; e
g) mitigar risco.
2.2.6 O papel e as responsabilidades do Gerente de Projeto incluem, ainda:

a) observar o disposto nesta Instrução e demais normas do DCTA e da OM
aplicáveis ao projeto;
b) conduzir e gerenciar o projeto de sua responsabilidade, buscando
concretizar os objetivos do projeto;
c) proteger, durante a execução do projeto, os interesses, os preceitos, os
valores e a Missão do DCTA;
d) negociar com clientes, fornecedores, setores funcionais e demais
stakeholders do projeto;
e) definir metodologia específica e os planos para a execução do projeto;
f) prestar contas e comunicar efetivamente a situação do projeto aos
stakeholders;
g) divulgar o projeto, seus produtos e resultados;
h) reconhecer e valorizar o trabalho da equipe de projeto;
i) zelar pela elaboração, conservação e proteção da documentação do projeto;
e
26/85 ICA 80-12/2019
j) providenciar a proteção do conhecimento, das inovações e da propriedade

intelectual gerados pelo projeto.
2.2.7 Ao Gerente de Projeto é delegada a autoridade para executar o projeto, conforme

definido nesta Instrução ou em documento da autoridade competente.
2.2.8 Com relação ao projeto que gerencia, o Gerente tem autoridade para, quanto aos
aspectos técnicos:
a) estruturar o objeto;
b) estruturar o trabalho do projeto;
c) definir e estruturar custos;
d) definir cronogramas;
e) especificar recursos necessários para o projeto;
f) estabelecer metas para o projeto;
g) elaborar o plano do projeto;
h) alocar e distribuir recursos do projeto às suas tarefas;
i) investir e dispensar membros da equipe a tarefas do projeto;
j) realizar as entregas do projeto quando aceitas pelo cliente;
k) especificar bens e serviços a adquirir para o projeto;
l) receber encomendas do projeto quando aceitas por comissão interna de
recebimento de bens e serviços;
m) alterar estruturas de custos do projeto, cronogramas e especificações de
recursos quando houver alteração no cronograma de desembolso
financeiro por parte do financiador; e
n) conduzir a execução do projeto.
2.2.9 O Gerente deve obter autorização da autoridade competente para:

a) alterar escopo do projeto;
b) tratar com stakeholders do projeto externos ao DCTA;
c) alterar natureza de despesas no orçamento do projeto;
d) implementar mudanças no projeto quando não decorrentes de alteração no
cronograma de desembolso financeiro por parte do financiador; e
e) nomear comissão interna de recebimento de bens e serviços do projeto.
2.3 PAPEL DO MEMBRO DE EQUIPE DE PROJETO
2.3.1 O Membro de Equipe de Projeto é designado por suas competências técnicas e

comportamentais. Sua atuação laboral é imprescindível ao alcance da entrega principal do
projeto.
ICA 80-12/2019 27/85
2.3.2 O papel e responsabilidades do Membro de Equipe de Projeto incluem:

a) observar preceitos éticos e valores da sua profissão e da OM, normas
aplicáveis e atribuições decorrentes do projeto;
b) definir, juntamente com o Gerente de Projeto, o trabalho que vai realizar
exclusivamente para o projeto, auxiliando o esclarecimento das tarefas,
suas entregas, prazos, orçamentos e recursos para sua execução, e as
necessidades de treinamento;
c) auxiliar e empenhar-se na elaboração, conservação e proteção da
documentação de todas as tarefas realizadas;
d) auxiliar a adoção de medidas para a proteção do conhecimento, das
inovações e da propriedade intelectual gerados pelo projeto; e
e) auxiliar o Gerente de Projeto na promoção e divulgação do Projeto, sempre
que solicitado.
2.4 TRANSMISSÃO DA FUNÇÃO DE GERENTE DE PROJETO
2.4.1 A designação e dispensa da função de Gerente de Projeto são oficializadas por Portaria
do Diretor-Geral do DCTA ou do dirigente da OM, conforme a dimensão do projeto.
2.4.2 Quando houver necessidade de substituição de gerentes, a transmissão da função deve

ser formalizada segundo o disposto no RCA 12-1/2017 “Regulamento de Administração da
Aeronáutica (RADA)”.
2.4.3 Uma cópia do Termo de Transmissão e Assunção de Cargo (TTAC) deve ser reunida ao
Processo Administrativo de Gestão de Projeto (PAGP).
2.4.4 Recomenda-se aos gerentes substituto e substituído realizarem uma reunião com a
equipe do projeto, para apresentação e discussão do projeto, sua situação, planos, histórico,
repercussões até o presente, perspectivas, recursos, óbices e riscos.
2.5 COORDENAÇÃO DE PROJETOS DE CT&I NAS OM DO DCTA
2.5.1 A execução de projetos de CT&I nas OM subordinadas deve ser coordenada para a
concatenação de empreendimentos, compartilhamento de recursos e maximização de
resultados institucionais.
2.5.2 Para tanto, as OM que executam projetos de CT&I devem possuir um setor funcional
encarregado da coordenação de projetos, a exemplo de um Escritório de Projetos. O
responsável por este setor, designado nesta Instrução como “responsável pela coordenação de
projetos na OM”, é incumbido de atividades específicas conforme estabelecido nesta
Instrução e normas internas da OM.
2.5.3 Esta atividade de coordenação de projetos pelas OM subordinadas ao DCTA é também

parte integrante do processo de monitoramento e controle de projetos de CT&I.
2.6 INSPEÇÃO DE PROJETOS
2.6.1 Os processos de gerenciamento de projetos de CT&I devem atender aos requisitos de

governança da Força Aérea Brasileira e do DCTA.
28/85 ICA 80-12/2019
2.6.2 A verificação do grau de aderência e conformidade destes processos aos requisitos

prescritos é parte integrante do processo de monitoramento e controle de projetos de CT&I,
sendo realizada por meio da inspeção do DCTA às OM subordinadas na área Projetos, de
acordo com a ICA 121-6 “Inspeção nas Organizações Militares subordinadas ao DCTA”, em
vigor.
2.6.3 O escopo da inspeção na área Projetos abrange os processos administrativos de gestão, a

execução de projetos em particular e os setores responsáveis pela gestão de projetos.
2.6.4 Em particular, a quantidade e qualificação de pessoal dedicado à gestão de projetos e os

processos de coordenação de projetos (documentação, normas padrão de ação, cadastros de
projetos em sistemas de informações gerenciais - GPAer -, lições aprendidas, indicadores de
gestão e de processos, processos de categorização e de priorização de projetos) são itens
prioritários da inspeção na área Projetos.
2.6.5 Conforme a necessidade, diligências eventuais ou periódicas podem ser estabelecidas

para verificação do cumprimento dos requisitos de governança, tais como: visitas técnicas aos
projetos in loco, reuniões com coordenadores e gerentes de projeto, solicitações de
informações ou de relatórios, consultas formais, avaliações por especialistas e, eventualmente,
auditorias.
2.6.6 A prestação de contas de projetos deve fundamentar-se no princípio da “justificação

contínua da missão do projeto” (alinhamento aos objetivos do portfólio a que pertence,
atendimento ao conjunto de regulamentos e normas, uso de metodologias adequadas,
evidências de gestão eficaz e de lições aprendidas, impactos e perspectivas futuras).
2.6.7 Os riscos em projetos devem ser identificados, documentados, comunicados e geridos de

acordo com o prescrito pela ICA 80-13 “Gestão de Riscos no DCTA”, em vigor.
2.7 DIMENSÃO DE PROJETOS
2.7.1 Os projetos de CT&I possuem grande diversidade de características e diferentes graus

de complexidade e dimensão.
2.7.2 Complexidade e dimensão de projeto não são conceitos independentes, nem têm
definições padronizadas. Entretanto, é útil definir um método de estimativa da dimensão do
qual resulte uma proporcionalidade entre dimensão e complexidade. Com este método, a
estimativa da dimensão de um projeto permitiria depreender o esforço necessário à sua gestão.
2.7.3 A dimensão de um projeto pode ser estimada, preliminarmente, por meio de suas
características específicas de escopo, custo, prazo e recursos envolvidos, a partir das quais os
seguintes critérios podem ser considerados:
a) desdobramento em subprojetos, em função da complexidade e abrangência
do seu escopo;
b) número de stakeholders principais, tais como financiadores, executores,
coexecutores, intervenientes, clientes, fornecedores e equipe de projeto;
c) duração do projeto; e
d) orçamento financeiro total.
2.7.4 A cada um destes 4 (quatro) critérios podem ser associados um peso e um método de
ICA 80-12/2019 29/85
atribuição de valores, para cada projeto em análise, e, por média ponderada, obter um valor
proporcional à sua dimensão.
2.7.5 Desta forma, para efeitos desta Instrução, o conceito de dimensão de projeto está
atrelado aos critérios acima.
2.8 PROGRESSO DE PROJETOS
2.8.1 A execução de projetos de CT&I está sujeita à dinâmica de conjunturas e circunstâncias

externas diversas.
2.8.2 A versatilidade da gestão de projetos é essencial para adaptação do ritmo do projeto à

disponibilidade de recursos.
2.8.3 Na eventualidade de contingenciamento de orçamento, pode ser necessário colocar

algumas tarefas do projeto em espera e replanejar o trabalho a ser desenvolvido durante o
período da restrição de orçamento, diminuindo o ritmo de progresso do projeto.
2.8.4 Nesta eventualidade, o gerenciamento com agilidade permitirá a realocação de equipes e

recursos às tarefas que ainda forem viáveis, ou compartilhar equipes com outros projetos,
buscando-se maximizar os resultados de projetos. Assim, práticas emergentes de
gerenciamento podem ser empregadas, tais como gerenciamento ágil de projetos, sem
prejuízo do preceituado nesta Instrução.
2.9 TRANSIÇÃO “PROPOSTA DE PROJETO” PARA “PROJETO”

2.9.1 Para efeitos desta Instrução, um projeto tem existência concreta somente a partir do
momento da formalização de sua encomenda. Antes de sua encomenda, trata-se de “proposta
de projeto”, “projeto futuro”, “projeto prospectivo”, “projeto em concepção” ou designações
similares.
2.9.2 Após a encomenda, o projeto é delineado e formulado, para obter a sua aprovação pela
autoridade competente, atividades estas que fazem parte do subprocesso “iniciar projetos” do
processo “Gerir projetos de CT&I”.
2.9.3 A “encomenda de projeto” é um documento (ou conjunto de documentos) formal que
expressa a decisão da autoridade competente (ou de um gestor de portfólios que tenha
autoridade para tanto) de contratar o projeto apresentado na encomenda. A formulação do
projeto na sua encomenda pode estar em qualquer nível de maturidade, desde contendo
apenas uma descrição sumária (deixando o delineamento e detalhamento da proposta a cargo
da organização a ser encarregada da execução) até uma formulação completa, com
especificações técnicas e detalhamento de requisitos.
2.9.4 Um exemplo típico é composto pelos documentos utilizados na fase de concepção de
um projeto: mensagens de convocação para reuniões, atas de reuniões, solicitações de estudos,
relatórios de estudos, recomendações e decisões de colegiados registradas em ata. Estas
últimas, quando favoráveis à criação de um projeto e validadas pela autoridade competente,
são consideradas como encomenda, autorizando o subprocesso “Iniciar projetos”.
2.9.5 Idealmente, a encomenda contém, no mínimo, a confirmação da decisão de criação do
projeto encomendado, suas características e parâmetros principais (objetivo, escopo, prazo e
orçamento) e indicação do responsável pela iniciação do projeto.
30/85 ICA 80-12/2019
2.9.6 Ainda durante esta fase de concepção de projeto, a proposta do mesmo pode ser
analisada e inserida no contexto da carteira de projetos da organização proponente, inclusive
determinando-se a sua prioridade na carteira ou portfólio de CT&I a que pertence.
ICA 80-12/2019 31/85
3 CONTEXTO DO PROCESSO “GERIR PROJETOS DE CT&I”
3.1 CADEIA DE VALOR DO DCTA
3.1.1 A Cadeia de Valor do DCTA, representando o conjunto de atividades realizadas pelo

DCTA para cumprir sua Missão, inclui seis macroprocessos:
a) Um macroprocesso finalístico, “Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)”; e
b) cinco macroprocessos de apoio (“Ensino”, “Gestão da Informação”,
“Gestão de Pessoas”, “Logística” e “Gestão Financeira e Orçamentária”).
3.1.2 Esta Cadeia de Valor é representada sinteticamente na Figura 1.
Pesquisa e Desenvolvimento
Desenvolver
Ensino soluções
científico-
Gestão da Informação tecnológicas
no campo do
Logística
Poder
Gestão Financeira e Orçamentária Aeroespacial
Gestão de Pessoas
Figura 1: Cadeia de Valor do DCTA.
3.1.3 A estrutura de decomposição dos macroprocessos adotada pelo DCTA é a seguinte:

Macroprocessos, Processos, Subprocessos, Macroatividades, Atividades e Tarefas.
3.1.4 Nesta Instrução, o processo “Gerir Projetos de CT&I” é especificado até o nível de
Atividade.
3.2 MACROPROCESSO FINALÍSTICO DO DCTA
3.2.1 O Macroprocesso Finalístico (P&D), que é o mais diretamente ligado à produção de

soluções científicas e tecnológicas no campo do Poder Aeroespacial, desdobra-se em seis
processos em paralelo, conforme esquema da Figura 2:
a) “Elaborar Estratégia de P&D”;
b) “Gerir Stakeholders”;
c) “Gerir Portfólios”;
d) “Contratar Soluções Tecnológicas”;
e) “Gerir Projetos de CT&I”; e
f) “Desenvolver Bens e Serviços”.
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Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D)
Elaborar Estratégia de P&D
Gerir Portfólios
Gerir Stakeholders
Contratar Soluções Tecnológicas
Gerir Projetos de CT&I

Desenvolver Bens e Serviços
Figura 2: Macroprocesso Finalístico “Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D)” e sua estrutura analítica em processos
(seis processos).
3.3 INTERFACES DO PROCESSO “GERIR PROJETOS DE CT&I”
3.3.1 O processo “Gerir Projetos de CT&I” é executado em paralelo com os demais

integrantes do macroprocesso P&D, recebendo entradas e fornecendo saídas para os mesmos,
numa interação sinérgica e concatenada. Recebe entradas dos processos “Gerir Stakeholders”,
“Gerir Portfólios” e “Desenvolver Bens e Serviços” e produz saídas para estes três processos
e para os macroprocessos de apoio “Gestão da Informação” e “Logística”, conforme mostrado
na Figura 3.
Figura 3: Interfaces do processo “Gerir Projetos de CT&I” com

processos e macroprocessos da Cadeia de Valor do DCTA.
ICA 80-12/2019 33/85
4 PROCESSO “GERIR PROJETOS DE CT&I”
4.1 OBJETIVO DO PROCESSO
4.1.1 Conduzir, orientar e monitorar a execução de projetos de CT&I de forma eficiente e

eficaz, buscando facilitar o alcance dos resultados planejados no momento oportuno,
satisfazer as necessidades dos clientes e otimizar a utilização de recursos organizacionais.
4.2 RESPONSÁVEL PELO PROCESSO
4.2.1 O responsável pelo processo “Gerir Projetos de CT&I” é o Chefe do Subdepartamento

Técnico do DCTA.
4.2.2 O responsável pela gestão de cada projeto de CT&I, em particular, é o Gerente do

respectivo projeto, designado oficialmente.
4.3 ENTRADAS E FORNECEDORES
4.3.1 As entradas do processo “Gerir Projetos de CT&I”, e suas respectivas origens, são:
a) “Motivação de propostas de projeto”, fornecida pelos repositórios da OM,
do DCTA e do EMAER; e
b) “Status de projeto”, extraída do subprocesso “Monitorar e controlar
projetos”.
4.3.2 A entrada “Motivação de propostas de projeto”, fornecida pelos repositórios da OM, do

DCTA e do EMAER, abrange, mas não se limita a:
a) diretrizes e demandas verificadas em documentos oficiais superiores (DCA,
PCA, PTA, NOP, dentre outros), fornecidas pelas respectivas publicações;
b) propostas de projeto já existentes nos repositórios da OM, do DCTA e do
EMAER, fornecidas por estes órgãos;
c) demandas de ampliação ou diversificação de portfólios de CT&I,
fornecidas pelos respectivos gestores;
d) estudos prospectivos da OM, do DCTA e do EMAER, fornecidos por estes
órgãos;
e) demandas e necessidades operacionais ou competitivas percebidas pela
OM, DCTA e EMAER, fornecidas por estes órgãos;
f) demandas e oportunidades oferecidas por agências de financiamento
públicas ou privadas, entidades da Base Industrial de Defesa ou do
Complexo Industrial Aeroespacial ou por parceiros estratégicos do DCTA
(academias e instituições de ciência e tecnologia), fornecidas por
encomendas diretas, cartas-convite, editais públicos ou publicações
oficiais; e
g) necessidades de mitigação de riscos de cerceamento tecnológico ou riscos
similares, fornecidas por planos de gerenciamento de riscos da OM, do
DCTA e do EMAER.
34/85 ICA 80-12/2019
4.3.3 A entrada “Status de Projeto”, fornecida pelo subprocesso “Monitorar e controlar

projetos”, consiste de relatórios de situação de projetos e de “Fichas de Acompanhamento de
Projeto (FAP)”, para cada projeto de CT&I em andamento no DCTA.
4.3.4 As especificações de requisitos das entradas e das saídas são estabelecidas nas
respectivas seções desta Instrução, para os processos de seu escopo; ou por normas
específicas, para os demais processos.
4.3.5 Dependendo da natureza do projeto, pode ser necessário realizar diligências para
completar o conteúdo e o detalhamento destas entradas e saídas.
4.4 SAÍDAS E CLIENTES
4.4.1 As saídas e respectivos clientes do processo “Gerir Projetos de CT&I” são:

a) “Prioridade de propostas e projetos”, destinada aos repositórios da OM, do
DCTA e do EMAER, ao processo “Gerir Portfólios” e ao processo “Gerir
Stakeholders”.
b) “Status de projeto”, destinada aos processos “Gerir Portfólios” e “Gerir
Stakeholders”;
c) “Projetos concluídos”, destinada aos processos “Gerir Portfólios” e “Gerir
Stakeholders”;
d) “Resultados de projeto”, destinada aos processos “Gerir Portfólios” e
“Gerir Stakeholders”;
e) “Demandas de Bens e Serviços”, destinada ao macroprocesso “Logística” e
ao processo “Desenvolver Bens e Serviços”; e
f) “Evento/Calendário”, destinada ao macroprocesso “Gestão da Informação”.
4.5 REQUISITOS DAS SAÍDAS
4.5.1 Os requisitos para as saídas do processo “Gerir Projetos de CT&I” são:

a) “Prioridade de propostas e projetos”: Compreende uma lista de todas as
propostas e projetos existentes, em ordem de prioridade para o DCTA,
tendo por anexo todos os documentos que subsidiaram a elaboração da
lista, especialmente as listas de prioridades de cada OM, atas de reuniões,
relatórios e estudos realizados.
b) “Status de projeto”: Compreende relatórios periódicos, assinados pelo
Gerente do Projeto, elucidando a situação do Projeto, de forma clara e
concisa, em conformidade com o formulário da “Ficha de
Acompanhamento de Projeto (FAP)”, estabelecido pelo EMAER;
documentos elaborados de acordo com especificações compromissadas
com stakeholders do projeto; e atualização do cadastro do projeto no
GPAer, registrando a situação do projeto.
c) “Projetos concluídos”: Compõe-se dos Termos de Encerramento de Projeto
(TEP) e respectivos Relatórios de Encerramento de Projeto (REP),
assinados pelos responsáveis pelo projeto, e com especificações constantes
no subprocesso “Encerrar projetos”.
ICA 80-12/2019 35/85
d) “Resultados de projeto”: Consiste das entregas planejadas e realizadas do

projeto, formalmente recebidas e aceitas pelos clientes; dos subprodutos e
efeitos produzidos pelo projeto, planejados ou não, reconhecidos pelos
stakeholders; e das demais repercussões do projeto em seu público alvo.
e) “Demandas de Bens e Serviços”: Compreende os Pedidos de Aquisição de
Material ou Serviço (PAM/S), formalizados de acordo com as normas
específicas do macroprocesso “Logística”; ou os pedidos internos de
fornecimento de bens ou serviços, que são formulados perante o setor do
DCTA ou da OM designada a fornecer.
f) “Evento/Calendário”: Descrição do evento, local e data de ocorrência,
responsáveis pela organização, público alvo, relatórios de realização,
registros de repercussões e demais especificações em atendimento ao
macroprocesso “Gestão da Informação”.
4.6 COMPOSIÇÃO DO PROCESSO
4.6.1 O processo “Gerir Projetos de CT&I” compõe-se dos seguintes subprocessos:

a) “Criar propostas de projetos”: atividades realizadas para criar propostas de
projetos, avaliar e priorizar propostas e projetos existentes, determinar suas
interfaces, meios comuns e afinidades técnicas e delinear a coordenação de
sua execução concomitante.
b) “Iniciar projetos”: atividades realizadas para detalhar, formular um plano
inicial de projeto, formalizar documentos e obter a autorização para início
de um novo projeto.
c) “Planejar execução de projetos”: atividades realizadas para definir e
detalhar as ações necessárias e suficientes para alcançar os objetivos do
projeto, documentadas no plano do projeto.
d) “Executar projetos”: atividades realizadas para executar o trabalho definido
no plano do projeto e satisfazer suas especificações.
e) “Monitorar e controlar projetos”: atividades realizadas para observar a
execução do projeto, buscando identificar possíveis problemas no momento
adequado e realizar ações preventivas e corretivas, quando necessário, para
assegurar o desempenho especificado para o projeto. Os níveis de
monitoramento e controle de projetos incluem: gerente, OM, DCTA e
EMAER. E
f) “Encerrar projetos”: atividades realizadas para finalizar todas as atividades
previstas no plano do projeto, visando encerrar formalmente o projeto.
4.6.2 Cada subprocesso é caracterizado nesta Instrução pelos seguintes elementos:

a) objetivo;
b) responsável pelo subprocesso;
c) entradas e seus fornecedores;
d) saídas e seus destinos (clientes);
e) requisitos das saídas;
f) composição do subprocesso (macroatividades e atividades);
36/85 ICA 80-12/2019
g) atividades e incumbências;
h) controles e regras de decisões internas do subprocesso; e
i) documentação.
4.7 ATIVIDADES E INCUMBÊNCIAS
4.7.1 A execução do processo “Gerir Projetos de CT&I” integra incumbências para os

seguintes atores:
a) gerente de projeto na OM;
b) responsável pela coordenação de projetos na OM;
c) responsável pela coordenação de projetos no DCTA;
d) responsável pela Gestão da Inovação no DCTA;
e) responsável pela coordenação de relações institucionais no DCTA;
f) responsável pelo processo “Gerir Portfólios”;
g) responsável pelo processo “Gerir Stakeholders”;
h) responsável pelo Conselho Técnico-Científico (CONTEC) do DCTA; e
i) membros natos do CONTEC.
4.7.2 Normas internas específicas (Normas-Padrão de Ação) do DCTA e OM subordinadas

devem definir as atribuições de setores funcionais e incumbências de gestores relacionadas a:
a) Gestão de Projetos de CT&I na OM (gerentes de projeto, pesquisadores,
coordenadores de projetos, comitês ou grupos de avaliação de projetos e
gestores de portfólios de inovação tecnológica);
b) no nível do DCTA, Gestão de Projetos de CT&I, Gestão da Inovação,
Gestão Estratégica, Gestão de Relacionamento Institucional, Gestão
Financeira e Orçamentária, Gestão de Desenvolvimento Institucional e
Governança.
4.7.3 As atividades necessárias para a consecução do objetivo do processo agrupam cada uma
um grupo de tarefas; e, por sua vez, as atividades são agrupadas em macrotividades.
4.7.4 As macroatividades de cada subprocesso são delineadas na Figura 4.

ICA 80-12/2019 37/85
# Subprocessos Macroatividades
Criar Elucidar motivações para projetos
1 propostas de Formular propostas de projeto
projetos Priorizar propostas e projetos
Elucidar encomenda de projeto

Iniciar Identificar stakeholders
2 projetos Formular plano inicial de projeto
Autorizar início
Planejar Detalhar requisitos

3 execução de Esclarecer entregas
projetos Desenvolver plano de projeto
Dirigir execução
Executar Mobilizar recursos
4 projetos Produzir entregas
Aceitar entregas
Monitorar e Controlar objetivos

controlar Controlar mudanças
5
projetos Monitorar e controlar progresso
Relatar situação
Encerrar Aceitar projetos concluídos

6 projetos Aceitar resultados
Formalizar encerramento
Figura 4: Estrutura analítica do processo “Gerir Projetos de CT&I” em

subprocessos e suas macroatividades.
4.8 CONTROLES E REGRAS DE DECISÕES INTERNAS DO PROCESSO
4.8.1 Todos os procedimentos do processo “Gerir Projetos de CT&I” orientam-se pelos

princípios de gestão apresentados no item 2 desta Instrução.
4.8.2 A gestão de todos os tipos de projetos de CT&I é governada por esta Instrução,
independentemente de sua área tecnológica (espacial, aeroespacial, aeronáutica, defesa,
tecnologias críticas, etc.), salvo se facultado nesta Instrução (item 1.1.5) ou pela autoridade
competente.
4.8.3 A gestão de projetos de modernização e aquisição de sistemas e materiais da

Aeronáutica, regulados pela DCA 400-6/2007 “Ciclo de Vida de Sistemas e Materiais da
Aeronáutica”, é integrante do processo “Contratar Soluções Tecnológicas”. Da gerência destes
projetos, durante a fase de aquisição ou de desenvolvimento do sistema ou material,
38/85 ICA 80-12/2019
destacam-se a gerência técnica (que trata dos assuntos da área técnica do projeto) e a gerência
operacional (que trata dos assuntos da área operacional, em particular as operações de ensaio
em voo, de lançamento e outras operações ligadas à certificação). Estas gerências possuem
normas específicas; entretanto, algumas de suas atividades podem, a critério da autoridade
competente, seguir esta Instrução.
4.8.4 A ferramenta de gestão de projetos no DCTA é o GPAer, devendo ser utilizada para
registrar o cadastro do projeto e prestar contas do seu andamento.
4.8.5 As informações de projetos cadastradas no GPAer devem ser verdadeiras, objetivas,

precisas, completas, consistentes, claras, imparciais e oportunas.
4.8.6 As informações de projetos a serem cadastradas no GPAer devem ser de natureza

ostensiva (sem classificação de sigilo).
4.8.7 Também podem ser cadastradas no GPAer a informação de acesso restrito, usualmente
possuindo a marcação “INFORMAÇÃO DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO -
ACESSO RESTRITO - §1º do Art. 7º da Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011, ou o
Inciso II do Art. 6º do Decreto nº 7.724, de 16 de maio de 2012” (ICA 205-47/2015).
4.8.8 Não é permitido o cadastramento no GPAer de informações classificadas em qualquer

grau de sigilo.
4.8.9 Cada cadastro de projeto no GPAer deve incluir linhas de base (baselines) inseridas
mensalmente, para registrar a evolução do projeto.
4.8.10 Uma lista para verificação (checklist) de requisitos para o cadastro de projeto deve ser
disponibilizada no GPAer, servindo de guia para a avaliação da qualidade dos cadastros de
projeto.
4.8.11 Dependendo das especificidades do projeto, o Gerente do Projeto e sua Equipe podem
adotar métodos, técnicas e ferramentas adicionais que sejam eventualmente necessários à
execução da gestão do projeto, desde que observados os princípios de eficiência e eficácia.
4.8.12 Todo projeto deve evidenciar em sua documentação o seu alinhamento estratégico ou a
sua vinculação a pelo menos um portfólio ou projeto.
4.8.13 O esforço de monitoramento e controle de cada projeto deve ser na medida certa e
considerar sua dimensão, salvo determinação da autoridade competente para projetos
específicos.
4.8.14 Todo projeto de CT&I pode ser submetido à inspeção do DCTA às OM subordinadas
na área “Projetos de CT&I” ou a visita técnica do DCTA.
4.8.15 Se a encomenda de projeto postulada pelo processo “Gerir Portfólios” encerrar uma
simples aquisição de P&D, ou seja, um projeto de CT&I com execução física e técnica a ser
contratada em sua totalidade com instituições externas, com gerenciamento a cargo do DCTA,
a gestão do projeto pode, a critério da autoridade competente, seguir o processo “Contratar
Soluções Tecnológicas”, da mesma forma preceituada para os projetos de modernização e
aquisição de sistemas e materiais da Aeronáutica, que tem por base a DCA 400-6.
ICA 80-12/2019 39/85
4.8.16 Os subprocessos do processo “Gerir Projetos de CT&I”, após a criação de propostas e

a encomenda de projetos, encadeiam-se conforme o esquema mostrado na Figura 4.
Iniciar Planejar Executar Encerrar

projetos projetos projetos projetos
Monitorar e controlar projetos
Figura 4: subprocessos do processo “Gerir Projetos de CT&I” aplicáveis a um projeto

encomendado: após “Iniciar projeto”, segue-se “Planejar execução”; em seguida
“Executar”, voltando eventualmente a “Planejar”, de forma cíclica, até o “Encerrar”.
O subprocesso “Monitorar e controlar projetos” perpassa todos os demais.
4.8.17 O mapeamento detalhado do processo “Gerir Projetos de CT&I” deve ser consolidado
em um sistema informatizado adequado, juntamente com os demais processos da Cadeia de
Valor do DCTA, que ficará disponível on-line para consulta.
4.9 DOCUMENTAÇÃO
4.9.1 A documentação do processo “Gerir Projetos de CT&I” inclui:

a) esta Instrução;
b) demais normas do DCTA e das OM concernentes à gestão de projetos;
c) as informações resultantes das inspeções do DCTA às OM subordinadas na
área Projetos de CT&I;
d) os mapeamentos do processo e seus componentes;
e) o conjunto das listas de prioridade do DCTA das propostas e projetos do
DCTA e OM subordinadas, em ordem das respectivas prioridades, com os
documentos de suporte à elaboração das listas;
f) o conjunto de Processos Administrativos de Gestão de Projetos (PAGP);
g) o conjunto de documentos pertinentes às saídas do processo “Status de
projeto”, “Projetos concluídos” e “Resultados de projeto”;
h) os indicadores de eficiência do processo; e
i) as sugestões de melhoria de eficiência e eficácia do processo.
4.9.2 Os projetos devem ter documentação gerencial e técnica.
4.9.3 A documentação gerencial completa de cada projeto deve ser reunida em um dossiê
administrativo, designado nesta Instrução como Processo Administrativo de Gestão de
Projetos (PAGP).
40/85 ICA 80-12/2019
4.9.4 Os documentos técnicos de todos os projetos devem ser catalogados e armazenados em

repositórios na OM responsável pelo projeto.
4.9.5 O encaminhamento de documentos, minutas, despachos e demais informações, salvo

determinação em contrário, deve ser pelas vias previstas no Sistema Informatizado de Gestão
Arquivística de Documentos da Aeronáutica (SIGADAER), que estabelece internamente o
trâmite oficial.
4.9.6 O destino final dos encaminhamentos, quando não explícito nesta Instrução, será o setor
da OM que tiver competência sobre o assunto do encaminhamento, seguindo as vias
estabelecidas no SIGADAER.
4.9.7 Quando algum documento do projeto for completamente virtual, tais como aqueles
elaborados em sistemas informatizados proprietários da agência financiadora ou do
patrocinador do projeto que não permitem cópias em formato PDF ou outro, um documento
formal explicando e justificando esta situação deve ser elaborado e assinado pelo Gerente do
Projeto e juntado ao PAGP. Neste documento, o Gerente deve agregar toda informação
permitida que for relevante ao monitoramento e controle do projeto por parte da OM
responsável, DCTA e EMAER.
ICA 80-12/2019 41/85
5 SUBPROCESSO “CRIAR PROPOSTAS DE PROJETOS”
5.1 OBJETIVO DO SUBPROCESSO
5.1.1 Conceber propostas de projetos, avaliar e priorizar propostas e projetos existentes,

determinar suas interfaces, meios comuns e afinidades técnicas e delinear a coordenação de
sua execução concomitante.
5.2 RESPONSÁVEL PELA CRIAÇÃO DE PROJETO
5.2.1 No nível da OM, é o responsável pela coordenação de projetos da OM.
5.2.2 Quando envolver mais de uma OM, é o responsável pelo processo “Gerir Portfólios” no
âmbito do DCTA.
5.2.3 No nível do DCTA, é o Chefe do Subdepartamento Técnico do DCTA.

a) “Motivação de propostas”, fornecida pelos repositórios da OM, do DCTA e
do EMAER;
b) “Status de projeto”, fornecida do subprocesso “Monitorar e controlar
projetos”.
5.3.1 Estas entradas são as descritas no processo “Gerir projetos de CT&I” (item 4.3).
5.4 SAÍDA E CLIENTE

a) “Propostas de projeto”, destinada aos repositórios da OM, do DCTA ou do
EMAER; e
b) “Prioridade de propostas e projetos”, destinada aos repositórios da OM, do
DCTA ou do EMAER, ao processo “Gerir Portfólios” e ao processo “Gerir
Stakeholders”.
5.5.1 A saída “Propostas de projetos” deve consistir de um conjunto de documentos

incorporando cada proposta como documento principal e seus documentos de suporte como
secundários.
5.5.2 Cada proposta deve conter no mínimo o título e a descrição sumária do projeto, podendo
acrescentar tantos detalhes e requisitos quantos já foram levantados e considerados desejáveis
para o futuro projeto.
5.5.3 A saída “Prioridade de propostas e projetos” constituem listas com as propostas e

projetos existentes na OM, em ordem de prioridade para a OM, tendo por anexos todos os
documentos que subsidiaram a elaboração de lista, especialmente atas de reuniões, relatórios e
estudos realizados. Também integra a lista de prioridade do DCTA.
42/85 ICA 80-12/2019
5.6 COMPOSIÇÃO DO SUBPROCESSO (MACROATIVIDADES)
5.6.1 O subprocesso “Criar propostas de projeto” compõe-se das seguintes macroatividades:

a) elucidar motivações para projetos;
b) formular propostas de projeto; e
c) priorizar propostas e projetos.
5.6.2 As macroatividades integram atividades e incumbências para os seguintes atores:

a) responsáveis pela Gestão de Projetos de CT&I na OM (gerentes de projeto,
pesquisadores, coordenadores de projetos, comitês ou grupos de avaliação
de projetos e gestores de portfólios de inovação tecnológica);
b) responsável pelo Conselho Técnico-Científico (CONTEC) do DCTA e
respectivos membros; e
c) responsáveis no DCTA pela Gestão de Projetos de CT&I, Gestão da
Inovação, Gestão Estratégica, Gestão de Relacionamento Institucional,
Gestão Financeira e Orçamentária, Gestão de Desenvolvimento
Institucional e Governança.
5.7.1 MACROATIVIDADE “ELUCIDAR MOTIVAÇÕES PARA PROJETOS”
5.7.1.1 Com incumbências a serem distribuídas aos responsáveis conforme normas internas
específicas de cada OM, as seguintes atividades compõem a elucidação de motivações para
projetos:
a) monitorar e levantar informações afetas às motivações para projetos;
b) esclarecer motivações e natureza de suas soluções;
c) categorizar motivações para projeto;
d) clarificar estratégias da OM e da FAB;
e) entender e detalhar as capacidades da OM;
f) definir critérios de escolha de projetos;
g) hierarquizar motivações para projeto com maior afinidade com as
possibilidades da OM;
h) selecionar e comunicar internamente motivações para projeto; e
i) encomendar internamente propostas de projeto.
5.7.2 MACROATIVIDADE “FORMULAR PROPOSTAS DE PROJETO”
específicas de cada OM, as seguintes atividades compõem a formulação de propostas de
projetos:
a) promover discussões internas sobres as motivações para projetos
selecionadas;
b) nomear colegiado para avaliação de propostas de projetos;
ICA 80-12/2019 43/85
c) definir requisitos mínimos de conteúdo para as propostas de projetos;

d) definir características desejáveis para propostas de projetos e sua valoração
na avaliação da proposta;
e) estimular a elaboração de propostas de projetos;
f) levantar critérios e metodologias de priorização de propostas de projetos;
g) decidir metodologia de priorização de propostas de projetos;
h) consolidar lista de propostas de projetos para priorização;
i) priorizar propostas de projetos; e
j) armazenar em repositório da OM listas priorizadas de propostas de projeto;
e
k) comunicar internamente na OM listas priorizadas de propostas de projeto.
5.7.3 MACROATIVIDADE “PRIORIZAR PROPOSTAS E PROJETOS”
específicas de cada OM, as seguintes atividades compõem a priorização de propostas e
projetos:
a) definir o calendário das atividades de priorização de propostas e projetos;
b) nomear colegiado para avaliação de propostas e projetos;
c) disponibilizar lista priorizada de propostas de projetos, do ano anterior;
d) disponibilizar lista priorizada de projetos, do ano anterior;
e) disponibilizar a lista priorizada de propostas e projetos, do ano anterior;
f) levantar critérios e metodologias de priorização de propostas e projetos;
g) decidir metodologia de priorização de propostas e projetos;
h) consolidar lista de propostas e projetos para priorização;
i) priorizar propostas e projetos;
j) armazenar em repositório listas priorizadas de propostas e projeto;
k) comunicar internamente e ao nível organizacional superior listas
priorizadas de propostas e projeto; e
l) repetir estas atividades no nível do DCTA, para priorizar a lista do ODS a
partir das listas de cada OM subordinada.
5.8 CONTROLES E REGRAS DE DECISÕES INTERNAS DO SUBPROCESSO
5.8.1 O subprocesso “Criar propostas de projetos” deve ser cíclico, com período de um ano.
5.8.2 Anualmente, o portfólio de propostas e projetos de CT&I de cada OM subordinada e do

DCTA deve ser reavaliado, atualizado e disponibilizado ao EMAER.
5.8.3 Na revisão e priorização dos portfólios de propostas e projetos de CT&I, deve-se seguir
as normas e melhores práticas de Gestão de Portfólios, de modo a garantir o melhor
balanceamento dos projetos e o maior impacto positivo na estratégia à qual o portfólio
44/85 ICA 80-12/2019
pertence.
5.8.4 O nascedouro de propostas de projetos norteia-se pelo alinhamento estratégico e

aderência às capacidades estabelecidas na Concepção Estratégica da FAB (DCA 11-45/2018).
5.8.5 Em vista da variedade e complexidade de desafios vivenciados pelas organizações do

DCTA e da FAB em geral, é necessário estimular, com gerenciamento estruturado, a
criatividade dos talentos internos na criação de soluções possíveis, muitas vezes na forma de
propostas de projetos.
5.8.6 Para o tratamento as diversas propostas de projetos, vários documentos normativos da

FAB são disponíveis selecionar propostas que são viáveis e oportunas e priorizar aquelas com
maior potencial de efetividade.
5.8.7 O manual MCA 16-2/2018 “Processo de Priorização de Projetos” deve ser empregado
neste processo, por conter o referencial teórico e prático necessário.
5.8.8 As escolhas de propostas de projetos devem ser pautadas em critérios definidos sempre
que houver (MCA 16-2/2018):
a) muitas alternativas, que devem ser selecionadas ou priorizadas;
b) dúvidas ou discordâncias sobre a importâncias das alternativas;
c) restrição de recursos; e/ou
d) dificuldade na identificação das alternativas mais relevantes.
5.8.9 Cada OM subordinada ao DCTA deve estabelecer seu comitê interno para debater e
produzir subsídios para a decisão quanto à priorização de propostas e projetos e à composição
de portfólios pertinentes e aderentes à estratégia institucional.
5.8.10 O CONTEC do DCTA tem atribuição análoga e, por poder convidar participantes das
OM subordinadas ao DCTA e especialistas de organizações externas, oferecerá
recomendações de mais amplas e mais alinhadas às diretrizes superiores.
5.8.11 Os comitês de priorização de devem conhecer e aplicar o disposto no MCA 16-2, em

vigor, em especial os critérios e metodologias sugeridos, os quais podem ser adaptados às
especificidades das normas internas de cada OM.
5.8.12 Deverão também ser apreciados pelos comitês de priorização de projetos os processos
de hierarquização discutidos no MCA 16-1/2017 “Indicadores Estratégicos para o Comando
da Aeronáutica”.
5.9 DOCUMENTAÇÃO
5.9.1 Compreendem listas com as propostas e projetos existentes no DCTA e nas OM

subordinadas, em ordem das respectivas prioridades, e os respectivos documentos de suporte
à elaboração das listas (atas de reuniões, relatórios e estudos realizados).
5.9.2 Inclui documentos e comunicações tramitados entre EMAER, DCTA e OM subordinada

ao DCTA no assunto priorização de projetos.
ICA 80-12/2019 45/85
6 SUBPROCESSO “INICIAR PROJETOS”
6.1.1 Detalhar, formular e obter a autorização para início do projeto.
6.2 RESPONSÁVEL PELA INICIAÇÃO DE PROJETO
6.2.1 O responsável pela Iniciação de Projeto é a Pessoa ou Líder de Grupo de Trabalho

designado para detalhar, formalizar e obter a autorização para o início do projeto.
6.2.2 Quando a designação cair sobre um setor da Organização, o responsável pela Iniciação
de Projeto é o chefe deste setor.

a) “Encomenda de projeto”, fornecida pelo processo “Gerir Portfólios”; e
b) “Stakeholders de projeto”, fornecida pelo processo “Gerir Stakeholders”.
6.3.1 A entrada “Encomenda de projeto” encerra, no mínimo, a seguinte informação:

a) confirmação da decisão contratar o projeto encomendado;
b) características e parâmetros principais do projeto (objetivo, escopo, prazo e
custo) estão definidos na encomenda; e
c) responsável (pessoa ou grupo de pessoas) por conduzir a formalização e
iniciação do projeto está designado na encomenda.
6.3.2 A entrada “Encomenda de projeto” pode incluir outros elementos necessários à

produção das saídas do subprocesso “Iniciar projetos”, por exemplo, o Termo de Referência
do Projeto.
6.3.3 A entrada “Stakeholders de projeto” encerra, no mínimo, o seguinte conteúdo:

a) patrocinadores, financiadores e demais fontes de recursos para o projeto
encomendado;
b) parceiros, coexecutores, intervenientes e clientes do projeto; e
c) modelo de compromisso entre os Stakeholders do projeto.
6.3.4 A entrada “Stakeholders de projeto” pode encerrar outros elementos necessários à

produção das saídas do subprocesso “Iniciar projetos”, por exemplo, o convênio, contrato,
termo de outorga ou outro instrumento de compromisso celebrado entre as instituições
participantes do projeto.
“Abertura de projeto”, destinada ao subprocesso “Planejar Execução de

Projetos”.
6.5 REQUISITOS DA SAÍDA
6.5.1 Os requisitos da “Abertura de projeto”, saída do subprocesso “Iniciar Projetos”,

constituem, para cada projeto, um dossiê de documentos formais com as seguintes peças:
46/85 ICA 80-12/2019
a) Termo de Referência do Projeto (TRP);

b) Termo de Abertura do Projeto (TAP), publicada;
c) portaria de designação do Gerente do Projeto, publicada;
d) designação formal da equipe de projeto, publicada;
e) instrumento de compromisso de financiamento e execução do projeto, entre
órgão patrocinador e as instituições envolvidas (Proponente, Concedente,
Convenente, Executora, Coexecutoras e Intervenientes);
f) pareceres técnicos ou estudos de setores específicos (Gestão de Inovação,
Gestão de Portfólio, Certificação, Viabilidade Técnica, Viabilidade
Econômica, etc.); e
g) cadastro do projeto no GPAer.
6.5.2 O TRP estabelece as orientações e as condições para a contratação do projeto entre as

instituições envolvidas e deve conter:
a) título do projeto e definição de seu objeto;
b) objetivo geral;
c) objetivos específicos;
d) escopo e exclusões do escopo;
e) entregas principais e seus requisitos (qualidade, certificação, configuração,
integração, meio-ambiente, etc.);
f) critérios de aceitação do projeto;
g) alinhamento do projeto aos planos oficiais e à estratégia do portfólio a que
pertence ou a planos existentes;
h) necessidade operacional ou competitiva a ser atendida pelo projeto;
i) oportunidade de produção ou aumento de valor para os stakeholders da
FAB, DCTA ou OM subordinada;
j) justificativas (objetivos não mensuráveis);
k) resultados, benefícios e inovações esperados, e seus proprietários;
l) lista dos stakeholders principais;
m) equipe de projeto;
n) arranjo contratual entre os responsáveis e patrocinadores do projeto;
o) fontes de recursos;
p) contrapartidas econômicas e não financeiras do DCTA para o projeto
(ativos científicos e técnicos e recursos humanos);
q) cronograma de execução do projeto (cronograma físico), definindo suas
atividades principais e seus respectivos prazos;
r) cronograma de entregas, resultados e benefícios;
s) orçamento detalhado e o prazo para execução;
t) cronograma financeiro (desembolso financeiro);
ICA 80-12/2019 47/85
u) normas específicas aplicáveis ao projeto;

v) métricas e métodos específicos de fiscalização, monitoramento e controle
da execução; e
w) estudos preliminares sobre viabilidade, premissas, restrições, óbices e
riscos associados ao projeto.
6.5.3 A elaboração, aprovação e assinatura do TRP incluem atividades específicas dos

processos “Gerir Stakeholders” e “Gerir Portfólios”.
6.5.4 O Termo de Abertura do Projeto (TAP), documento formal declarando o Projeto como
aberto e iniciado, contém o TRP em anexo e os seguintes dados:
b) identificação do convênio ou instrumento contratual do projeto;
c) OM responsável e instituições participantes;
d) Gerente do Projeto;
e) objetivo resumido;
f) fontes de recursos;
g) datas de início e de término do projeto;
h) data e assinatura; e
i) anexo: Termo de Referência do Projeto (TRP).
6.5.5 O TAP deve seguir o modelo constante no Anexo A, quando o projeto for encomendado
ou for do interesse do EMAER. Para os demais projetos, utiliza-se um modelo similar,
adaptado à OM responsável.
6.5.6 A designação do Gerente do Projeto e da equipe é formalizada por Portaria do Diretor-

Geral do DCTA, do Dirigente da OM, ou por publicações em Boletim Interno da OM de
apoio.
6.5.7 A elaboração, aprovação e assinatura do instrumento de compromisso entre as

instituições participantes do projeto incluem atividades específicas dos processos “Gerir
Stakeholders” e “Gerir Portfólios”.
6.6.1 O subprocesso “Iniciar Projetos” compõe-se das seguintes macroatividades:

a) elucidar encomenda de projeto.
b) identificar stakeholders de projeto.
c) formular plano inicial de projeto.
d) autorizar início de projeto.

d) responsável pela Iniciação de Projeto;
e) responsável pela coordenação de projetos na OM;
48/85 ICA 80-12/2019
f) responsável pelo processo “Gerir Portfólios”; e

g) responsável pelo processo “Gerir Stakeholders”.
6.7.1 MACROATIVIDADE “ELUCIDAR ENCOMENDA DE PROJETO”
6.7.1.1 Atividades e incumbências do responsável pela Iniciação de Projeto:

a) clarificar a encomenda do projeto, explicitando requisitos, concepção e
missão de projeto como componente de portfólio;
b) levantar e esclarecer dados e informações complementares às entradas;
c) encomendar estudos e pareceres técnicos específicos ao projeto (Gestão de
Inovação, Gestão de Portfólio, Certificação, Viabilidade, etc.), caso
necessário;
d) consultar e observar normas do DCTA e da OM sobre gestão e execução de
projetos;
e) definir, articular e coordenar diligências necessárias a detalhamento e
formalização de projeto; e
f) abrir Processo Administrativo de Gestão de Projetos (PAGP), para reunir
documentos formais de projeto.
6.7.1.2 Atividades e incumbências do responsável pela coordenação de projetos na OM:

a) auxiliar o esclarecimento de normas do DCTA e da OM sobre gestão de
projetos;
b) avaliar impactos da adição de novo projeto na carteira de projetos da OM;
c) planejar coordenação de projetos da OM;
d) acionar ativos de processos organizacionais e apoiar as diligências de
iniciação de projeto.
6.7.1.3 Atividades e incumbências do responsável pelo processo “Gerir Portfólios”:

a) especificar encomendas de projeto;
b) validar propostas de adição em portfólio de novo projeto;
c) supervisionar e orientar o esclarecimento e detalhamento de encomendas de
projeto; e
d) validar termos de referência de projetos encomendados.
6.7.1.4 Atividades e incumbências do responsável pelo processo “Gerir Stakeholders”:

a) informar sobre parcerias para projetos;
b) informar sobre características de negociações com stakeholders de projetos;
c) avaliar impactos da inserção de novo stakeholder na gestão de
stakeholders; e
d) apoiar o esclarecimento de modelos de compromisso entre stakeholders de
projetos.
ICA 80-12/2019 49/85
6.7.2 MACROATIVIDADE “IDENTIFICAR STAKEHOLDERS DE PROJETO”

a) levantar instituições envolvidas em projeto (clientes, financiadores,
patrocinadores, intervenientes, executores, coexecutores, fornecedores de
insumos a projeto, supervisores, etc.);
b) determinar influência, autoridade, responsabilidade, interesse, poder e
papel dos stakeholders de projeto;
c) estabelecer equipe de projeto;
d) negociar com gerências funcionais a cessão de recursos humanos a projeto;
e) juntar ao PAGP a documentação levantada sobre stakeholders de projeto; e
f) compor minutas de portarias e itens para Boletim Interno para designação
de gerente e de equipe de projeto.

a) apoiar a identificação de stakeholders de projeto;
b) participar das negociações internas concernentes à designação e alocação
de equipes de projeto;
c) auxiliar a elaboração de minutas de portarias e itens para Boletim Interno
para designação de gerente e de equipe de projeto; e
d) obter e controlar documentos de designações formais de gerente e de
equipe de projeto.

a) especificar clientes de projetos;
b) supervisionar, orientar e auxiliar o esclarecimento e detalhamento de
necessidades de clientes de projeto; e
c) validar composição de stakeholders em projetos encomendados.

a) apoiar a identificação de stakeholders de projeto;
b) promover propostas de projeto junto a possíveis financiadores e parceiros;
c) informar características e papéis de stakeholders de projetos;
d) supervisionar e orientar o esclarecimento e detalhamento de compromisso
entre stakeholders de projetos;
e) negociar com stakeholders sua participação em projetos; e
f) validar e formalizar compromissos para execução de projetos.
50/85 ICA 80-12/2019
6.7.3 MACROATIVIDADE “FORMULAR PLANO INICIAL DE PROJETO”

a) levantar e analisar dados e informações necessários à composição das
saídas do subprocesso “Iniciar Projetos”;
b) negociar com detentores alocação de recursos tecnológicos e laboratórios a
projeto;
c) determinar conteúdos para elaboração de plano inicial de projeto (objetivo,
escopo, prazo, orçamento; estruturas analíticas do produto, do trabalho e do
custo; cronogramas físico, financeiro e de entregas; e identificação
preliminar de riscos);
d) elaborar plano inicial de projeto, para incorporação a Termo de Referência
de Projeto (TRP);
e) propor definição de autoridade de gerente do projeto, quando necessário;
f) consolidar conteúdos para composição de TRP;
g) compor minutas de TRP e de Termo de Abertura de Projeto (TAP);
h) verificar conformidade de TRP e TAP com requisitos de projeto
encomendado; e
i) obter validação de TRP e TAP.

a) facilitar negociação com detentores de recursos tecnológicos, equipamentos
e laboratórios;
b) informar parâmetros de planejamento da OM;
c) assessorar sobre ativos de processos organizacionais disponíveis na OM;
d) analisar conteúdos para elaboração de plano inicial de projeto;
e) apoiar planejamento inicial de projeto; e
f) apoiar elaboração de minutas de TRP e TAP.

a) especificar clientes de projetos;
b) esclarecer e detalhar necessidades de clientes de projeto;
c) informar sobre portfólios de projetos, tecnologias, serviços, ensino e
recursos de projetos;
d) facilitar a comunicação e sinergia entre projetos de mesmo portfólio; e
e) validar TRP e TAP de projetos encomendados.

a) negociar com stakeholders cronogramas iniciais de projeto; e
b) vincular TRP a compromissos formais entre stakeholders.
ICA 80-12/2019 51/85
6.7.4 MACROATIVIDADE “AUTORIZAR INÍCIO DE PROJETO”

a) obter validação e publicação de TRP, TAP e designação de equipe de
projeto;
b) juntar ao PAGP cópias de TRP, TAP, instrumento de compromisso firmado
entre instituições envolvidas, pareceres técnicos e estudos de setores
específicos;
c) consolidar saídas do subprocesso “Iniciar projetos”, verificando se atendem
aos requisitos prescritos e entregando-as aos respectivos destinos;
d) juntar documentos referentes às saídas do subprocesso ao PAGP;
e) inserir (ou atualizar) cadastros de projeto no GPAer, registrando atividades
de iniciação de projeto; e
f) encaminhar PAGP a Gerente de Projeto designado.

a) apoiar a validação e publicação de TRP, TAP e indicação de equipe de
projeto;
b) disponibilizar acesso a PAGP (TRP, TAP, instrumento de compromisso
firmado entre instituições envolvidas, pareceres técnicos, estudos de setores
específicos);
c) analisar saídas do subprocesso “Iniciar projetos” e facilitar sua remessa; e
d) apoiar cadastramento de projetos no GPAer.

a) obter autorização e assinaturas da autoridade competente no TAP, na
designação e na proposta de autoridade do Gerente de Projeto;
b) registrar projeto e seu TAP no respectivo portfólio; e
c) atualizar portfólio de projetos.

a) gerir instrumentos de compromisso firmados entre stakeholders de projeto;
e
b) atualizar registros de stakeholders de projeto.
6.8.1 O subprocesso “Iniciar projetos” distingue-se do subprocesso “Criar propostas de

projetos” por ter um escopo de atividades mais restrito e prazos mais curtos, requerendo maior
articulação e rapidez em sua execução.
6.8.2 Uma vez formalizada a encomenda, é necessário agilidade para especificar o projeto,
fechar as negociações e obter sua abertura.
52/85 ICA 80-12/2019
6.8.3 Quando as entradas do subprocesso “Iniciar projetos” não encerrarem todo o conteúdo
necessário, o responsável pela Iniciação de Projeto pode solicitar e promover reuniões,
consultar especialistas, realizar visitas técnicas a setores e instalações da OM e de
coexecutores, e outras diligências necessárias para alcançar o objetivo do subprocesso.
6.8.4 O responsável pela Iniciação de Projeto deve reportar ao gestor do portfólio ao qual o
projeto pertence, e observar a supervisão dos gestores dos processos “Gerir Portfólios” e
“Gerir Stakeholders”, obtendo a validação dos resultados de suas diligências.
6.8.5 Após a validação do TRP, do TAP e do instrumento de compromisso entre os

stakeholders do projeto, a cargo dos processos “Gerir Portfólios” e “Gerir Stakeholders”,
deve-se obter a autorização da autoridade competente para início do projeto.
6.9 DOCUMENTAÇÃO
6.9.1 A documentação principal deste subprocesso, juntada ao PAGP, consiste de: TRP, TAP,
instrumento de compromisso firmado entre instituições envolvidas, cadastro no GPAer, plano
inicial de projeto, registros de stakeholders, pareceres técnicos e estudos de setores
específicos, e documentação sobre as atividades realizadas no subprocesso “Iniciar projetos”
para efeitos de melhoria de processos.
6.9.2 Inclui também relatórios de lições aprendidas no subprocesso e sugestões de sua

melhoria.
6.9.3 Também pode incluir documentos julgados relevantes ao projeto, tais como atas de
reuniões, relatórios de visitas técnicas, relatórios de projetos similares e outros tipos de
relatórios.
ICA 80-12/2019 53/85
7 SUBPROCESSO “PLANEJAR EXECUÇÃO DE PROJETOS”
7.1.1 Desenvolver e atualizar o Plano de Projeto, refinando-se os objetivos do Projeto e

detalhando-se o melhor caminho para alcançá-los.
7.2 RESPONSÁVEL PELO PLANEJAMENTO DE PROJETO
7.2.1 O responsável pelo subprocesso “Planejar execução de projeto” é o Gerente do Projeto,

apoiado pela equipe de projeto e reportando-se ao responsável pela coordenação de projetos
da OM.

a) “Abertura de projeto”, fornecida pelo subprocesso “Iniciar Projetos”; e
b) “Mudanças aprovadas”, fornecida pelo subprocesso “Monitorar e Controlar
Projetos”.
7.3.1 A entrada “Abertura de projeto” encerra os requisitos descritos no item 5.5, o plano
inicial do projeto e suas eventuais revisões.
7.3.2 A entrada “Mudanças aprovadas” contém quaisquer alterações havidas no plano inicial
do projeto e aquelas autorizadas para o planejamento atual.
7.3.3 A documentação do projeto e a disponibilidade de recursos e de ativos de processos

organizacionais devem ser elucidadas no planejamento de projeto.

“Plano de projeto”, destinada ao subprocesso “Executar Projetos”.
7.5 REQUISITOS DA SAÍDA
7.5.1 O Plano de Projeto é o documento que inclui as ações necessárias e suficientes para
definir, coordenar e integrar os processos de gerenciamento das diversas áreas, quais sejam:
escopo, custo, prazo, qualidade, riscos, aquisições, comunicações, recursos humanos,
integração, configuração, certificação e stakeholders. O conteúdo desse Plano varia em
função da dimensão e complexidade do Projeto.
7.5.2 O Plano de Projeto deve guardar coerência e consistência com o TRP, a TAP e as
Solicitações de Mudança aprovadas pela autoridade competente.
7.5.3 A elaboração do Plano de Projeto deve começar pelo detalhamento do escopo, que é o
trabalho que deve ser realizado para alcançar completamente a soma dos produtos, serviços e
resultados a serem fornecidos pelo projeto. A formalização do escopo deve conter descrições
de: objeto do projeto, produto final e produtos intermediários, entregas, principais requisitos,
limites e exclusões, restrições e critérios de aceitação do projeto, bem como todas as
atividades necessárias e suficientes para a obtenção de todos os resultados do projeto com as
características e funções especificadas.
54/85 ICA 80-12/2019
7.5.4 O primeiro elemento do Plano deve ser a Declaração de Escopo do projeto, que é o
documento formal no qual constam:
b) organização e gestores responsáveis;
c) objetivo global;
d) objetivos específicos;
e) escopo;
f) justificativas (necessidades a serem atendidas, alinhamento, propósitos não
mensuráveis); e
g) resultados esperados (inovações, benefícios, efeitos, etc.).
7.5.5 O Plano de Projeto deve incluir, mas não está limitado a:

a) Declaração de Escopo do projeto;
b) TRP original do projeto;
c) portfólio, ciclo de vida e fases associadas ao projeto;
d) entregas principais e seus requisitos (qualidade, certificação, configuração,
e) resultados, benefícios e inovações esperados, e seus proprietários;
f) lista dos stakeholders principais;
g) equipe de projeto;
h) contrapartidas econômicas e não financeiras do DCTA para o projeto
(ativos científicos e técnicos e recursos humanos);
i) árvore do produto do projeto (APP);
j) especificações de recursos, tarefas e pacotes de trabalho;
k) estrutura analítica do projeto (EAP);
l) estrutura analítica dos custos do projeto (EAC);
m) cronograma do projeto (cronograma físico ou gráfico de Gantt);
n) cronograma de entregas, resultados e benefícios do projeto;
o) cronograma financeiro (desembolso financeiro);
p) curvas “S” de execução física e financeira;
q) cronograma de metas do projeto para PLANSET e PTA;
r) plano de gerenciamento de riscos;
s) planos de gerenciamento de áreas específicas (escopo, custo, prazo,
qualidade, aquisições, comunicações, recursos humanos, integração,
configuração, certificação e stakeholders);
t) linhas de base (escopo, cronograma, custos e de medição de desempenho);
u) métodos e técnicas específicos do projeto;
ICA 80-12/2019 55/85
v) métodos e métricas para monitoramento e controle da execução e das

mudanças;
w) anexo contendo documentos pertinentes às solicitações de mudanças
aprovadas;
x) anexo contendo metas para planos oficiais (PLANSET e PTA);
y) anexos contendo Termos de Compromisso de Manutenção de Sigilo sobre
Conhecimento e Informação, emitido e assinado por cada participante do
Projeto, quando aplicável; e
z) anexos contendo Termos de Propriedade Intelectual e Registro de
Participação na Propriedade Intelectual, quando houver participação de
entes externos ao DCTA.
7.5.6 O Plano de Projeto deve conter, conforme a dimensão do projeto, um cronograma de

metas do projeto para o PLANSET e o PTA (alínea x do item 7.5.5), extraído do cronograma
de metas de projeto, explicitando as metas a constar no Plano Setorial do DCTA (PLANSET)
e no Programa de Trabalho Anual (PTA) da OM responsável pelo projeto. Deve conter pelo
menos uma meta anual do projeto para os próximos 4 (quatro) anos a partir do ano corrente.
Não havendo metas específicas do projeto no período, metas anuais genéricas podem ser
extraídas da curva “S” de execução física do projeto, por exemplo: “Avançar 5% a execução
do projeto”. Esta redação também deve ser adotada quando o conteúdo da meta é sigiloso ou
deva ser protegido.
7.5.7 O Plano de Projeto deve detalhar, anualmente, o planejamento orçamentário abrangendo

no mínimo os 4 (quatro) anos seguintes, especificando os montantes em cada natureza de
despesa que compõem o orçamento do projeto no período, a descrição da aplicação dos
recursos, os resultados planejados para o ano corrente e para o ano seguinte. Este
delineamento deve ser fornecido em formulários específicos da área de gestão orçamentária,
para cadastramento em sistemas de planejamento orçamentário oficiais.
7.5.8 Uma vez consolidado, o Plano de Projeto deve ser validado pelo responsável pelo
processo “Gerir Portfólios” e aprovado pela autoridade competente antes de ser colocado em
execução.
7.6.1 O subprocesso “Planejar Execução de Projetos” compõe-se das seguintes

macroatividades:
a) detalhar requisitos de projeto;
b) esclarecer entregas e tarefas de projeto; e
c) desenvolver plano de projeto.

a) Gerente de Projeto;
c) responsável pelo processo “Gerir Portfólios”; e
d) responsável pelo processo “Gerir Stakeholders”.
56/85 ICA 80-12/2019
7.7.1 MACROATIVIDADE “DETALHAR REQUISITOS DE PROJETO”
7.7.1.1 Atividades e incumbências do Gerente de Projeto:

a) extrair os requisitos do projeto, esclarecendo o conteúdo da “abertura do
projeto” e sua entrega principal;
b) atualizar modificações decorrentes de mudanças aprovadas;
c) identificar, registrar e analisar riscos, óbices, premissas e restrições;
d) desenvolver a Árvore do Produto do projeto (APP);
e) deduzir requisitos para os componentes da APP;
f) verificar a especificação de requisitos do projeto, assegurando sua
consistência e conformidade com a encomenda do projeto; e
g) obter validação de requisitos do projeto.

a) auxiliar o esclarecimento de normas do DCTA e da OM sobre requisitos de
gestão de projetos; e
b) apoiar e acionar ativos de processos organizacionais em apoio ao
detalhamento de requisitos de projeto.

a) supervisionar especificação de requisitos de projeto; e
b) validar requisitos de projeto.

a) informar requisitos de stakeholders de projeto; e
b) negociar requisitos de projeto com stakeholders.
7.7.2 MACROATIVIDADE “ESCLARECER ENTREGAS E TAREFAS DE PROJETO”

a) levantar parceiros, coexecutores, fornecedores de insumos, recursos e
ativos de processos organizacionais pertinentes ao projeto;
b) detalhar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), subdividindo as entregas
do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis;
c) detalhar a estrutura analítica de custos (EAC);
d) definir requisitos de tarefas e entregas de projeto;
e) definir métodos e técnicas específicos para concretizar realizações de
projeto;
f) desenvolver cronogramas de entregas, resultados e benefícios;
ICA 80-12/2019 57/85
g) identificar e especificar necessidades de bens e serviços a serem

contratados interna e externamente;
h) catalogar entregas e resultados que possam criar inovação tecnológica ou
propriedade intelectual; e
i) obter validação de especificações de entregas de projeto.

a) apoiar e acionar ativos de processos organizacionais em apoio ao
detalhamento de entregas e tarefas de projeto; e
b) coordenar a definição insumos comuns para entregas de projetos.

a) avaliar impactos de entregas de projetos em portfólios; e
b) validar especificações de entregas de projeto.

a) negociar definição de entregas com stakeholders de projeto; e
b) apoiar esclarecimento de expectativas de stakeholders de projeto.
7.7.3 MACROATIVIDADE “DESENVOLVER PLANO DE PROJETO”

a) levantar e analisar dados, informações, parâmetros de planejamento e
demais conhecimentos necessários à composição do Plano do Projeto,
inclusive mudanças aprovadas;
b) detalhar todos os elementos da EAP, APP e EAC, o sequenciamento e
duração de atividades e tarefas;
c) verificar consistência, completude e imprescindibilidade das atividades e
tarefas formuladas para alcançar os objetivos do projeto;
d) desenvolver o cronograma do projeto (cronograma físico, ou gráfico de
Gantt);
e) desenvolver o cronograma financeiro (desembolso financeiro);
f) elaborar curvas “S” de execução física e de execução financeira;
g) desenvolver plano de gerenciamento de riscos;
h) desenvolver planos de gerenciamento de áreas específicas (escopo, custo,
prazo, qualidade, certificação, aquisições, comunicações, recursos
humanos, integração, stakeholders, e controle de configuração);
i) definir linhas de base de escopo, cronograma, custos e de medição do
desempenho;
j) detalhar o planejamento de metas de projeto para PLANSET e PTA,
quando for o caso, para o Setor de Planejamento da OM (extrair lista de
metas para, no mínimo, os próximos quatro anos);
58/85 ICA 80-12/2019
k) especificar o orçamento para o Setor de Planejamento Orçamentário da OM

(detalhar naturezas de despesa e respectiva descrição de sua aplicação,
resultados a alcançar no presente ano e nos anos seguintes para, no mínimo,
os próximos quatro anos);
l) revisar a definição de métodos e métricas para monitoramento e controle da
execução e das mudanças;
m) definir estrutura para revisão do projeto;
n) consolidar Plano de Projeto;
o) atualizar Plano de Projeto, em conformidade com mudanças aprovadas;
p) obter a validação e aprovação do Plano de Projeto;
q) atualizar cadastro de projeto no GPAer;
r) registrar evolução de projeto, por meio de inserção mensal de novas linhas
de base (baselines) no cadastro de projeto no GPAer;
s) documentar todas as atividades e subsídios utilizados no planejamento de
projeto; e
t) juntar documentos ao processo Administrativo de Gestão de Projetos
(PAGP).

a) facilitar a negociação com detentores de recursos tecnológicos,
equipamentos e laboratórios;
b) apoiar e acionar ativos de processos organizacionais em apoio ao
planejamento de projetos;
c) manter acesso ou cópia de planos de projeto;
d) auxiliar atualização de cadastros de projeto no GPAer; e
e) fiscalizar inserção mensal de novas linhas de base em cadastros de projetos
no GPAer.

a) analisar Planos de Projeto; e
b) validar Planos de Projeto.

a) negociar prazos e envolvimentos de stakeholders de projeto; e
b) fornecer informações de disponibilidades de stakeholders de projeto.
7.8.1 No subprocesso “Planejar Execução de Projeto”, são definidos com maior precisão o
escopo, o custo e o prazo do projeto, a organização do trabalho e a estrutura para revisão e
controle do projeto, mantendo-se os requisitos originais estabelecidos no Termo de Referência
do Projeto. Estas definições são também condicionadas por premissas, restrições, riscos e
óbices.
ICA 80-12/2019 59/85
7.8.2 Quando as entradas do subprocesso não encerrarem todo o conteúdo necessário para o
planejamento do projeto, o Gerente pode solicitar e promover reuniões, consultas a
especialistas, visitas técnicas a setores e instalações da OM e de coexecutores, e outras
diligências necessárias para alcançar o objetivo do subprocesso.
7.8.3 O Gerente de Projeto deve articular com os responsáveis por macroprocessos e

processos (“Logística”, “Gestão Financeira e Orçamentária”, “Gerir Portfólios” e “Gerir
Stakeholders”) para validar premissas e resultados do planejamento de projeto.
7.8.4 O detalhamento do Plano de Projeto para os próximos 4 (quatro) anos pode ser diferente
para cada financiador do projeto.
7.8.5 Após validação e aprovação do Plano de Projeto, segue-se a execução do projeto. O

subprocesso “Planejar Execução de Projetos” é cíclico e alternado com o subprocesso
“Executar Projetos”, sempre precedente, até a fase final deste último. A duração e frequência
destes ciclos são conformes a dimensão e complexidade do Projeto.
7.8.6 Ao término de cada ciclo de planejamento seguido de execução, em função dos

resultados do monitoramento e controle do projeto, o Plano de Projeto pode ser revisto e
atualizado para ajustar o progresso futuro do projeto.
7.9 DOCUMENTAÇÃO
7.9.1 A documentação principal deste subprocesso, juntada ao PAGP, inclui toda a

documentação das atividades executadas para desenvolver ou atualizar o Plano de Projeto,
que devem ser relatadas para referências que se fizerem necessário.
7.9.2 Também pode incluir documentos julgados relevantes para o planejamento do projeto,
tais como atas de reuniões, relatórios de visitas técnicas, relatórios de projetos similares,
relatórios de lições aprendidas em projetos, etc.
60/85 ICA 80-12/2019
8 SUBPROCESSO “EXECUTAR PROJETOS”
8.1.1 Executar o Plano de Projeto, empregando-se os meios disponíveis e autorizados para o

Projeto, observando as premissas, restrições, riscos e óbices, colocando-se em prática o que
foi planejado.
8.2 RESPONSÁVEL PELA EXECUÇÃO DE PROJETO
8.2.1 O responsável pela Execução de Projeto é o Gerente do Projeto, apoiado pela equipe de
projeto e reportando-se ao responsável pela coordenação de projetos da OM.

a) “Plano de projeto”, fornecida pelo subprocesso “Planejar Execução de
Projetos”; e
b) “Status de Bens e Serviços”, fornecida pelo processo “Desenvolver Bens e
Serviços”.
8.3.1 A entrada “Plano de projeto” constitui o Plano do Projeto aprovado, que atende aos
requisitos descritos no item 6.5 e contém especificações de recursos, insumos e ativos
necessários para a execução do projeto.
8.3.2 A entrada “Status de Bens e Serviços” contém definições documentadas da situação do

atendimento de demandas de bens e serviços postuladas internamente.

a) “Demandas de bens e serviços”, destinada ao processo “Desenvolver Bens
e Serviços” e ao macroprocesso “Logística”;
b) “Necessidades de mudanças”, destinada ao subprocesso “Monitorar e
Controlar Projetos”; e
c) “Evento/Calendário”, destinada ao macroprocesso “Gestão da Informação”.
8.5.1 As demandas de bens e serviços devem ser especificadas formalmente, quer sejam para
contratação interna, postuladas ao processo “Desenvolver Bens e Serviços”, ou externa,
solicitadas ao macroprocesso “Logística”.
8.5.2 As demandas de contratação externa são formalizadas nos “Pedidos de Aquisição de

Material ou Serviço (PAM/S)”, de acordo com as normas específicas do macroprocesso
“Logística”.
8.5.3 Os requisitos da especificação do objeto da demanda (bem ou serviço) exigidos no

PAM/S incluem, mas não se limitam a:
a) descrição do bem ou serviço;
b) entregas principais e seus requisitos (qualidade, certificação, interfaces,
ICA 80-12/2019 61/85
c) critérios de aceitação;
d) alinhamento com o projeto e planos oficiais do DCTA e da OM;
e) justificativas (objetivos não mensuráveis);
f) lista de possíveis fornecedores;
g) fonte de recursos;
h) cronograma de execução do projeto (cronograma físico), definindo suas
atividades principais e seus respectivos prazos;
i) cronogramas de entregas e pagamentos;
j) orçamento de referência; e
k) estudos de viabilidade e riscos associados à aquisição.
8.5.4 As necessidades de mudanças no Projeto podem originar de várias causas, tais como
conflitos de integração não esperados; mudança de configuração ou de certificação; mudança
de requisitos legais, normativos, ou de segurança; contingenciamento financeiro ou alteração
no cronograma de desembolso.
8.5.5 São consideradas mudanças no Projeto quaisquer alterações nos objetivos do Projeto
(escopo, custo, prazo, nível de maturidade tecnológica, qualidade e certificação), ou seja,
alterações nas entregas principal e secundárias do Projeto, no orçamento, no cronograma de
execução e nos critérios de aceitação.
8.5.6 As necessidades de mudanças no Projeto devem ser formalizadas e conter todos os

elementos de seu alvo, fundamentos e justificativas, e estudos preliminares sobre viabilidade e
impactos no projeto.
8.5.7 O conteúdo da saída “Evento/Calendário” deve conter, para todos os eventos

programados e ocorridos, a descrição do evento, local e data de ocorrência, responsáveis pela
organização, público alvo, relatórios de realização, registros de repercussões e demais
especificações em atendimento ao macroprocesso “Gestão da Informação”.
8.6.1 O subprocesso “Executar Projetos” compõe-se das seguintes macroatividades:

a) dirigir execução de projetos;
b) mobilizar recursos para execução de projetos;
c) produzir entregas de projetos; e
d) aceitar entregas de projetos.

62/85 ICA 80-12/2019
8.7.1 MACROATIVIDADE “DIRIGIR EXECUÇÃO DE PROJETO”

a) explicar o Plano de Projeto à equipe, desenvolvendo a visão comum da
missão e dos objetivos do Projeto;
b) desenvolver, treinar e engajar a equipe de projeto;
c) estimular cooperação, perseverança, compartilhamento e atuação sistêmica
e sinérgica na equipe;
d) avaliar e formalizar as necessidades de mudanças e implementar mudanças
autorizadas no projeto;
e) levantar e registrar necessidades de mudança no projeto;
f) orientar e coordenar a execução do Projeto, em conformidade com o
respectivo Plano;
g) registrar o progresso físico-financeiro das diversas etapas do projeto;
h) registrar dados e informações sobre a situação do projeto para o
preenchimento das Fichas de Acompanhamento de Projeto (FAP),
atualização do cadastro do projeto no GPAer e demais relatórios de
monitoramento e controle;
i) promover boas práticas e melhorias de processos;
j) reconhecer realizações, prover retroalimentação (feedback) e promover
autonomia (empowerment) sempre que cabível e oportuno;
k) resolver prontamente quaisquer conflitos internos da equipe;
l) comunicar eficazmente fatos e questões somente aos envolvidos que
tenham necessidade de conhecer;
m) engajar stakeholders de projeto;
n) propor comunicações aos stakeholders externos ao DCTA;
o) desenvolver a imagem do projeto, criando eventos para marcar realizações
do projeto, material de divulgação e promoção do projeto, tanto para
público interno como externo (fotografias, filmes, reportagens, painéis de
gestão, página de internet, etc.); e
p) informar ao responsável pela coordenação de projetos da OM qualquer
necessidade de substituição do Gerente ou membro da equipe de projeto.

a) acompanhar e orientar a atuação profissional dos Gerentes de Projetos,
monitorando a observância dos preceitos de gestão de projetos
estabelecidos pela OM e normas superiores;
b) preparar e submeter à autoridade competente minutas de Portarias
propondo substituição de Gerentes de Projetos;
ICA 80-12/2019 63/85
c) comunicar ao Gerente de Projeto todas as informações e documentos

pertinentes aos respectivos projetos;
d) prover apoio administrativo e de gestão da inovação aos Gerentes de
Projetos, no que couber; e
e) recomendar ações para a melhoria de processos de gestão e de desempenho
de projetos.
8.7.2 MACROATIVIDADE “MOBILIZAR RECURSOS PARA EXECUÇÃO DE

PROJETO”

a) realizar reunião de abertura com a equipe de projeto, oficializando o início
da execução do projeto;
b) assegurar o conhecimento de cada integrante do projeto sobre o respectivo
trabalho, entregas e prazos, e certificar-se da disponibilidade dos recursos
para atender suas necessidades;
c) preparar as especificações de aquisições e respectivos PAM/S com
antecedência, estimando os prazos até o recebimento dos materiais ou
serviços, para assegurar a concomitância entre a necessidade e o
fornecimento;
d) interagir, em caso de projeto financiado com orçamento da FAB, com o
Coordenador da Ação a que estiverem vinculados os recursos financeiros
alocados ao projeto, e com os Ordenadores de Despesas responsáveis pela
execução orçamentária do projeto;
e) registrar detalhadamente os dados e informações de execução física e
financeira e prestar contas em conformidade com as normas específicas;
f) liberar pagamento de fase contratual concluída;
g) responder com agilidade às alterações de disponibilidade de recursos,
elaborando planos de trabalhos alternativos;
h) aprontar anualmente a previsão da despesa detalhada em natureza e valor
para os próximos quatro anos do projeto e dos resultados a obter no
respectivo período, assim como o reporte do andamento dos investimentos
dos recursos recebidos no ano corrente, em coordenação com o setor de
planejamento orçamentário da OM; e
i) preparar com antecedência a previsão de impactos no projeto devido a
contingenciamento ou indisponibilidade de recursos, para apresentação e
discussão em reuniões administrativas na OM.

a) coordenar: treinamento de gerentes; aplicação de recursos autorizados para
projetos; ativos comuns aos projetos; comunicação entre projetos; padrões
de qualidade; gerenciamento de riscos e óbices compartilhados; e execução
de carteira de projetos;
b) apoiar a mobilização de recursos para projeto;
c) obter as substituições oficiais do Gerente e de membros da equipe de
64/85 ICA 80-12/2019
projeto, quando necessário; e

d) promover o desenvolvimento de metodologias, práticas, políticas, normas,
procedimentos e templates de documentos de gerenciamento de projetos no
âmbito da OM.
8.7.3 MACROATIVIDADE “PRODUZIR ENTREGAS DE PROJETO”

a) especificar, encomendar e receber materiais e serviços;
b) executar tarefas de projeto;
c) coletar subprodutos da execução das tarefas e da composição de entregas;
d) relatar configuração de tarefas e de entregas;
e) avaliar qualidade de tarefas de projeto concluídas;
f) executar ações preventivas e corretivas aprovadas;
g) registrar desenvolvimento, andamento, resultados e esforço aplicado em
tarefas de projeto;
h) acompanhar integração e configuração de entregas;
i) atualizar cronograma de entregas;
j) relatar situação de tarefas e de entregas de projeto;
k) coletar lições aprendidas em tarefas de projetos;
l) coletar inovações e propriedade intelectual obtidas em tarefas de projetos; e
m) revisar e atualizar o registro das contribuições dos stakeholders na
propriedade intelectual gerada pelo projeto, mantendo o Núcleo de Gestão
da Inovação do DCTA informado da situação.
8.7.4 MACROATIVIDADE “ACEITAR ENTREGAS DE PROJETO”

a) avaliar entregas quanto ao cumprimento de requisitos estabelecidos;
b) obter validação de entregas de projeto;
c) formalizar aceite de entregas de projeto;
d) divulgar resultados parciais de projetos;
e) atualizar registros de situação de entregas;
f) relatar entregas aceitas;
g) relatar configuração de projeto;
h) documentar todas as atividades e resultados do projeto; e
i) relatar situação de projeto.

a) avaliar propostas de entregas de projeto; e
ICA 80-12/2019 65/85
b) aceitar ou validar entregas de projeto.

a) decidir comunicações de resultados de projeto a stakeholders externos; e
b) negociar entregas de projeto com stakeholders externos.
8.8.1 Quando as entradas do subprocesso “Executar Projetos” não encerrarem todo o

conteúdo necessário para a execução do projeto, o Gerente pode solicitar e promover
reuniões, consultar especialistas, realizar visitas técnicas a setores e instalações da OM e de
coexecutores, e outras diligências necessárias para alcançar o objetivo do subprocesso.
8.8.2 A escolha entre contratação externa para aquisição de bens e serviços para o projeto, via
macroprocesso “Logística” (buy), e interna, via processo “Desenvolver Bens e Serviços”
(make), deve ser pautada em critérios de viabilidade, economicidade, adequabilidade,
praticabilidade, aceitabilidade e externalidades (benefícios à Sociedade, Governo e Força
Aérea Brasileira).
8.8.3 A Execução do projeto é cíclica e alternada com o Planejamento, até o final do Projeto.
Ao ciclo de Planejamento segue-se o ciclo de Execução.
8.8.4 A duração e frequência dos ciclos devem ser determinadas de acordo com a dimensão e
complexidade do Projeto.
8.8.5 Ao término de cada ciclo de Execução, as entregas devem ser aceitas, o Plano de Projeto
e demais documentos devem ser atualizados, e o avanço do projeto, documentado.
8.8.6 A solicitação de mudança no projeto pode partir de qualquer um dos stakeholders,

devendo ser formalizada e tramitar conforme as regras de comunicação preconizadas para o
projeto.
8.9 DOCUMENTAÇÃO
8.9.1 A documentação principal deste subprocesso, juntada ao PAGP, inclui os termos de

recebimento pelos clientes das entregas do projeto, de recebimento pelo projeto de bens e
serviços, relatórios de atividades desenvolvidas para executar o projeto e registros de
necessidades de mudança no projeto.
8.9.2 Também pode incluir documentos julgados relevantes para o projeto, tais como:
solicitações de mudança, atas de reuniões, pareceres técnicos, relatórios de visitas técnicas, de
ensaios, de verificação de conformidade e de requisitos, de execução de tarefa, de lições
aprendidas em projetos, etc.
66/85 ICA 80-12/2019
9 SUBPROCESSO “MONITORAR E CONTROLAR PROJETOS”
9.1.1 Medir e avaliar regularmente o progresso de projetos, para identificar variações em

relação ao planejado e realizar ações corretivas e preventivas que assegurem o desempenho
especificado para o Projeto.
9.2 RESPONSÁVEL PELO SUBPROCESSO
9.2.1 O responsável pelo Monitoramento e Controle é o Gerente do Projeto, apoiado pela

equipe de projeto, reportando-se ao responsável pela coordenação de projetos da OM.
9.2.2 Conforme a dimensão do projeto e seu nível de monitoramento e controle, poderão

haver também outros responsáveis na OM, no DCTA e no EMAER.

a) “Status de Bens e Serviços”, fornecida pelo processo “Desenvolver Bens e
Serviços”; e
b) “Necessidades de mudanças”, fornecida pelo subprocesso “Executar
Projetos”.
9.3.1 A entrada “Status de Bens e Serviços” contém definições documentadas da situação do

atendimento de demandas de bens e serviços postuladas internamente.
9.3.2 As necessidades de mudanças no projeto devem formalizar o escopo da mudança, seus

fundamentos e justificativas, e fornecer estudos preliminares sobre viabilidade e impactos no
projeto.

a) “Mudanças aprovadas”, destinada ao subprocesso “Planejar Execução de
Projetos”; e
b) “Status de Projeto”, destinada ao processo “Gerir Portfólios” e ao

subprocesso “Encerrar Projetos”.
9.5.1 As mudanças aprovadas consistem de aprovações formais atendendo, em todo ou em

parte, às necessidades de mudança levantadas.
9.5.2 O “Status de Projeto” encerra informações documentadas sobre a situação do projeto,

contendo, mas não se limitando a:
a) registros da evolução de óbices e riscos, e respectivas medidas adotadas;
b) registros de mudanças em escopo, custos, cronogramas, qualidade,
configuração e certificação;
c) registros de alterações de stakeholders;
ICA 80-12/2019 67/85
d) registros de aquisições efetivadas, entregas aceitas, resultados e efeitos

obtidos, progresso físico e financeiro, evolução de premissas e de
restrições;
e) registros de medições do desempenho do trabalho, dos investimentos
aplicados e dos resultados alcançados;
f) registros de desvios e respectivas ações corretivas realizadas;
g) Fichas de Acompanhamento de Projeto (FAP), preenchidas de acordo com
especificações do EMAER e assinadas (Anexo B); e
h) relatórios de situação e de perspectivas do projeto.
9.6.1 O subprocesso “Monitorar e controlar projetos” compõe-se das seguintes

macroatividades:
a) controlar objetivos de projeto (escopo, custos, cronograma, qualidade e
riscos);
b) controlar mudanças e configuração de projetos;
c) monitorar e controlar progresso de projetos; e
d) relatar situação de projetos.

c) responsável pelo processo “Gerir Projetos de CT&I”;
d) responsável pelo processo “Gerir Portfólios”; e
e) responsável pelo processo “Gerir Stakeholders”.
9.7.1 MACROATIVIDADE “CONTROLAR OBJETIVOS DE PROJETO”
9.7.1.1 Atividades e incumbências do Gerente do Projeto:

a) controlar escopo, custos, cronograma, qualidade e riscos, documentando
suas variações, histórico e causas;
b) identificar, analisar e tratar variações de objetivos de projetos;
c) analisar e validar necessidades de mudanças; e
d) obter autorização para mudança de objetivo de projeto.

a) analisar necessidades propostas de mudanças em objetivos de projeto;
b) avaliar e encaminhar propostas de mudanças em objetivos de projeto; e
c) monitorar e controlar mudanças em objetivos de projeto.
68/85 ICA 80-12/2019

a) analisar solicitações de mudanças em objetivos de projeto;
b) determinar impactos em portfólios em decorrência de mudanças em
objetivos de projeto; e
c) deliberar solicitações de mudanças em objetivos de projeto.

a) negociar mudanças em objetivos de projeto; e
b) validar e comunicar reajustes de instrumentos de compromisso resultantes
de mudanças em objetivos de projeto.
9.7.2 MACROATIVIDADE “CONTROLAR MUDANÇAS E CONFIGURAÇÃO”

a) controlar: recursos de projeto, aquisições, inovações, entregas,
configuração de entregas, configuração do projeto e documentação;
b) monitorar engajamento de stakeholders de projeto;
c) monitorar validade de premissas adotadas em planos de projeto, riscos e
óbices;
d) formalizar solicitações de mudanças em projetos;
e) relatar monitoramento e controle de mudanças em projetos;
f) relatar mudanças de configuração de projetos; e
g) obter autorizações de mudança em objetivos de projeto.

a) monitorar e controlar mudanças e configuração de projeto; e
b) receber, registrar e encaminhar solicitações de mudanças em projetos.

a) deliberar solicitações de mudanças e configuração de projeto; e
b) validar e comunicar mudanças autorizadas.

a) negociar mudanças e configuração de projeto; e
b) validar e comunicar reajustes de instrumentos de compromisso entre
stakeholders de projeto.
9.7.3 MACROATIVIDADE “MONITORAR E CONTROLAR PROGRESSO”

a) realizar medições metódicas do desempenho das tarefas e do projeto como
um todo;
ICA 80-12/2019 69/85
b) estimar as tendências das variáveis mais relevantes e prever orçamentos,

recursos, prazos, esforço, desempenho futuro, benefícios, ganhos, perdas e
riscos;
c) atualizar cronogramas e relatar progresso de projetos;
d) identificar e tratar variações de progresso de projetos;
e) formular, decidir e realizar ações preventivas e corretivas de desvios de
progresso de projetos;
f) preparar prestação de contas à inspeção na Área Projetos de CT&I; e
g) preparar prestação de contas à inspeção afeta à gestão de inovação e à
gestão de relacionamento institucional, no que for afeto ao projeto.
9.7.3.2 Atividades e incumbências do responsável pela coordenação de projetos na OM e do

responsável pelo processo “Gerir Portfólios”:
a) acompanhar progresso de projeto;
b) levantar inovações decorrentes de projetos; e
c) inspecionar Gestão da Inovação em projetos.

a) comunicar progresso de projeto a stakeholders; e
b) inspecionar gestão de relacionamento institucional em projetos.
9.7.4 MACROATIVIDADE “RELATAR SITUAÇÃO DE PROJETOS”

a) levantar e analisar informações sobre o andamento do projeto;
b) selecionar e organizar as informações para o relatório de situação do
projeto;
c) elaborar relatórios de situação de projetos com conteúdo conforme os
requisitos da saída “Status de projeto”;
d) apresentar a situação de projeto à equipe específica de inspeção do DCTA;
e) preencher, assinar e enviar a FAP e demais documentos de monitoramento e
controle estabelecidos para o projeto;
f) preparar apresentação formal do relatório de situação do projeto.

a) facilitar levantamento de conteúdos pertinentes a monitoramento e controle
de projetos;
b) participar e auxiliar os gerentes na inspeção de projetos do DCTA;
c) fiscalizar a elaboração e encaminhamento de relatórios e documentos de
monitoramento e controle previstos para projetos;
d) controlar acervo de documentação técnico-gerencial de projetos; e
e) acompanhar e relatar ao DCTA atividades técnicas da OM realizadas em
70/85 ICA 80-12/2019
atendimento direto a projetos de interesse do EMAER.
9.7.4.3 Atividades e incumbências do responsável pelo processo “Gerir Projetos de CT&I”:

a) monitorar situação de projeto;
b) inspecionar projetos de CT&I;
c) propor a prioridade de propostas e projetos de CT&I;
d) monitorar e avaliar normas e processos de gestão de projetos;
e) solicitar avaliações de projetos pelo CONTEC; e
f) atualizar normas e processos de gestão de projetos.

a) receber e analisar documentos atinentes a “Status de projeto”; e
b) propor avaliações de projetos pelo CONTEC; e
c) atualizar situação de portfólios.

a) receber e analisar documentos atinentes a “Status de projeto”; e
b) comunicar “Status de projeto” a stakeholders externos.
9.8.1 O subprocesso “Monitorar e controlar projetos” consiste em coletar, armazenar, medir e

disseminar informações sobre o progresso do Projeto, avaliar medições e tendências, realizar
previsões e emitir os respectivos relatórios.
9.8.2 A previsão busca identificar possíveis problemas tempestivamente para que ações
corretivas ou mitigadoras possam ser planejadas e executadas.
9.8.3 O monitoramento e controle de projetos deve seguir o princípio da “medida certa”, pois
se exagerado, custa caro e pode prejudicar a velocidade de avanço do projeto.
9.8.4 O esforço a ser despendido em monitoramento e controle de projetos deve ser orientado
conforme o disposto no MCA 16-3 “Classificação de Projetos em Níveis de
Acompanhamento”, em vigor. Assim, quanto maior a relevância do projeto, maior será o grau
de atenção despendido pelos níveis superiores da administração.
9.8.5 O escopo de monitoramento e controle possui quatro níveis hierárquicos: o nível do

Gerente de Projeto, o nível da Coordenadoria de Projetos da OM, o nível do DCTA e o nível
do EMAER.
9.8.6 No nível do Gerente de Projetos, o monitoramento e controle abrange desde os pacotes

de trabalho até os objetivos do projeto de escopo, prazo, custo, qualidade, certificação e
demais áreas de gerenciamento de projetos.
9.8.7 Nos níveis de monitoramento e controle acima ao do Gerente do Projeto, os requisitos

de monitoramento estabelecidos pelos stakeholders do projeto devem ser atendidos conforme
especificado na negociação mais recente.
ICA 80-12/2019 71/85
9.8.8 O monitoramento e controle de projeto perpassa os ciclos de planejamento e execução,

até o final do projeto.
9.8.9 As solicitações de mudança no projeto podem ser analisadas por comissão ou comitê
específicos do projeto, quando houver, ou outro conselho designado pela autoridade
competente.
9.8.10 A autoridade ou comissão encarregada de analisar as propostas de mudança no projeto

poderá solicitar ações e providências adicionais para subsidiar seu parecer.
9.8.11 Todas as mudanças propostas somente poderão ocorrer após aprovação formal da
autoridade competente.
9.8.12 A paralisação ou interrupção temporária do projeto devem ser tratadas como mudanças.
Neste caso, se não for possível estimar uma data de retomada da execução do projeto, o
Gerente de Projeto deve buscar justificativas e autorização para o encerramento do projeto.
9.8.13 O escopo da inspeção do DCTA na área Projetos abrange os processos administrativos

de gestão, a execução de projetos em particular e os setores responsáveis pela gestão de
projetos, de acordo com a ICA 121-6 “Inspeção nas Organizações Militares subordinadas ao
DCTA”, em vigor.
9.8.14 Conforme a necessidade, diligências eventuais ou periódicas podem ser estabelecidas

pelo responsável pela Gestão de Projetos de CT&I do DCTA para verificações adicionais, tais
como: visitas técnicas aos projetos in loco, reuniões com coordenadores e gerentes de projeto,
solicitações de informações ou de relatórios, consultas formais, avaliações por especialistas e,
eventualmente, auditorias.
9.8.15 A metodologia, as normas e o desempenho do processo e de gestão projetos do DCTA

são monitorados, avaliados e atualizados continuamente.
9.9 DOCUMENTAÇÃO
9.9.1 A documentação principal deste subprocesso, reunida ao PAGP, inclui todos os

documentos atinentes a “Status de projeto” e demais registros de ocorrências referentes ou
relacionados à situação do projeto.
9.9.2 Também pode incluir documentos julgados relevantes para o monitoramento e controle
do projeto, tais como: solicitações de mudança, atas de reuniões, pareceres técnicos, relatórios
de visitas técnicas, de ensaios, de verificação de conformidade e de requisitos, de execução de
tarefa, de lições aprendidas em projetos, etc.
72/85 ICA 80-12/2019
10 SUBPROCESSO “ENCERRAR PROJETOS”
10.1.1 Encerrar o Projeto, verificando se o resultado planejado foi ou não alcançado.
10.2 RESPONSÁVEL PELO SUBPROCESSO
10.2.1 O responsável pelo Encerramento é o Gerente do Projeto, apoiado pela equipe de

projeto, reportando-se ao responsável pela coordenação de projetos da OM e, de acordo com a
dimensão e complexidade o projeto, ao DCTA e ao EMAER.
10.3 ENTRADA E FORNECEDOR

“Status de Projeto”, fornecida pelo subprocesso “Monitorar e Controlar
Projetos”.

a) “Projetos concluídos”, destinada aos processos “Gerir Portfólios” e “Gerir
Stakeholders”; e
b) “Resultados de projeto”, destinada aos processos “Gerir Portfólios” e
“Gerir Stakeholders”.
10.5.1 A saída “Projetos concluídos” encerra o seguinte conteúdo:

a) Termo de Encerramento de Projetos (TEP); e
b) Relatório de Encerramento de Projetos (REP).
10.5.2 O TEP é o documento que oficializa o encerramento do projeto executado no DCTA e

OM subordinadas, conforme modelo próprio do EMAER (Anexo C), informando:
b) número de Plano Interno (PI), se houver;
c) ODS e OM responsável pelo projeto;
d) objetivo inicial do projeto e resultado real obtido;
e) critérios de aceitação;
f) organizações envolvidas no projeto;
g) relacionamento entre as partes envolvidas;
h) lições aprendidas;
i) cronogramas iniciais e realizados;
j) orçamento sumarizado previsto e realizado;
k) Gerente do Projeto;
l) outras informações julgadas relevantes;
m) nível de prontidão tecnológica alcançada (TRL);
ICA 80-12/2019 73/85
n) impactos sociais; e
o) assinaturas do Gerente de Projeto, Dirigente da OM, DCTA e,
eventualmente, EMAER.
10.5.3 O REP deve atender as expectativas dos clientes quanto à gestão e execução do projeto,
no que tange à responsabilidade, controle, transparência, obrigação de prestação de contas,
justificativas para as ações que foram ou deixaram de ser empreendidas, as premiações e
penalidades, enfatizando os resultados alcançados no projeto. Assim, deve incorporar todas as
informações relevantes disponíveis para tanto, tais como:
a) descrição do objetivo do projeto, com as suas principais especificações
atingidas no encerramento;
b) análise do desempenho do projeto, citando o objetivo planejado e o
realizado;
c) estrutura Analítica de Projeto (EAP), com a identificação dos eventos
realizados;
d) árvore de especificações técnicas;
e) árvore de desenhos;
f) plano do projeto;
g) cronograma de execução física;
h) cronograma de execução financeira;
i) cronograma de entregas, resultados e benefícios do projeto;
j) lições aprendidas;
k) comentários sobre as relações com as organizações externas ao DCTA
ocorridas durante o desenvolvimento do projeto;
l) dados complementares, sugestões e observações julgadas importantes para
projetos futuros;
m) relatórios de desenvolvimento;
n) relatórios de Ensaios, Qualificação e Certificação;
o) prestação de contas aprovada, encerramento do processo Administrativo de
Gestão do Projeto (PAGP) e do Processo Administrativo de Gestão (PAG),
quando aplicável;
p) inventário do material permanente, dos protótipos, do ferramental e dos
softwares e partes do projeto;
q) inventário e localização dos documentos relevantes do projeto;
r) registros da apropriação dos resultados do projeto;
s) nível de maturidade tecnológica alcançada;
t) registro da Participação na Propriedade Intelectual, revisado e aprovado;
u) registro das transferências de tecnologias realizadas;
74/85 ICA 80-12/2019
v) principais óbices ocorridos durante o desenvolvimento do projeto, citando

as principais consequências e, quando aplicável, as soluções
implementadas; e
w) termo de Reconhecimento e Cessão de Direitos sobre os resultados do
Projeto emitido por cada participante, inclusive aquele cujo vínculo
existente com uma ou mais instituições partícipes seja de caráter eventual
ou temporário.
10.5.4 A saída “Resultados de projetos” consiste de documentos oficializando os resultados
parciais obtidos e aceitos até o momento de sua emissão, que deve ocorrer assim que um
resultado relevante é alcançado, e atender aos mesmos requisitos de um REP, no que couber.
10.6.1 O subprocesso “Encerrar Projetos” compõe-se das seguintes macroatividades:

a) aceitar projetos concluídos;
b) aceitar resultados de projetos; e
c) formalizar encerramento de projetos.

10.7.1 MACROATIVIDADE “ACEITAR PROJETOS CONCLUÍDOS”

a) encerrar aquisições e respectivos compromissos de projeto;
b) inventariar ativos e atualizar a variação patrimonial decorrente do projeto,
inclusive aquela resultante dos ativos intangíveis gerados pelo projeto;
c) desmobilizar recursos de projeto concluído;
d) consolidar documentação técnica e gerencial, lições aprendidas e demais
informações necessárias para relatório de projeto concluído;
e) elaborar a versão preliminar do REP, fundamentar e formalizar a solicitação
de encerramento do projeto e obter sua aprovação;
f) elaborar apresentação da situação final do projeto, realçando e promovendo
as entregas e resultados obtidos (destacando os certificados), o desempenho
do projeto, os efeitos esperados e obtidos, os subprodutos e as lições
aprendidas;
g) formalizar e obter validação de aceite de projeto concluído; e
h) divulgar projeto concluído.
ICA 80-12/2019 75/85

a) apoiar diligências para encerramento de projeto; e
b) atualizar acervo de lições aprendidas e ativos científicos, técnicos e de
processos organizacionais.

a) validar entrega de projeto concluído;
b) decidir solicitação de encerramento de projeto;
c) apropriar resultados de projeto concluído; e
d) atualizar portfólios de projetos e portfólios relacionados.

a) negociar aceite de projeto concluído com stakeholders; e
b) encerrar instrumentos de acordo para execução de projetos.
10.7.2 MACROATIVIDADE “ACEITAR RESULTADOS DE PROJETOS”

a) desmobilizar recursos aplicados a resultado obtido;
b) consolidar documentação técnica e gerencial, lições aprendidas e demais
informações necessárias para relatório de resultados de projetos;
c) elaborar relatório de resultados de projetos;
d) fundamentar e formalizar a solicitação de aceite de resultado obtido;
e) elaborar apresentação de resultado obtido, realçando e promovendo as
entregas e impactos obtidos (destacando os certificados), os efeitos
esperados e obtidos, os subprodutos e as lições aprendidas;
f) obter validação e aceite de resultados de projetos; e
g) divulgar resultado obtido em projeto.
a) apoiar diligências aceite de resultados de projetos; e
b) registrar resultados de projeto e lições aprendidas.

a) validar resultados de projeto;
b) decidir aceite de resultados de projeto.
c) apropriar resultados de projeto.

a) comunicar resultados de projeto a stakeholders externos; e
b) negociar aceite de resultados de projeto com stakeholders.
76/85 ICA 80-12/2019
10.7.3 MACROATIVIDADE “FORMALIZAR ENCERRAMENTO DE PROJETOS”

a) elaborar versão final do REP e o TEP;
b) obter aprovação do REP;
c) finalizar o cadastro do projeto no GPAer; e
d) consolidar a documentação técnico-gerencial do encerramento do projeto,
juntar ao PAGP, e encaminhar para arquivamento.

a) fiscalizar o cumprimento de requisitos de encerramento de projeto;
b) apoiar a elaboração de REP e TEP;
c) tramitar a documentação de encerramento de projeto e obter assinaturas no
TEP;
d) providenciar oficialização da dispensa da gerência e da equipe de projeto; e
e) guardar acesso ou cópia de acervo de projeto encerrado.

a) decidir aprovação de REP; e
b) validar TEP e obter aprovação e assinatura da autoridade competente.

a) formalizar encerramento de compromissos formais entre stakeholders
atinentes a projeto concluído; e
b) atualizar registros de stakeholders de projeto.
10.8.1 Ocorrendo o término, descontinuidade, cancelamento ou determinação da autoridade

competente, o Gerente inicia as atividades do subprocesso “Encerrar Projetos”, elaborando,
no primeiro caso, uma solicitação de encerramento fundamentada.
10.8.2 A solicitação de encerramento do projeto deve ser elaborada pelo Gerente do Projeto
quando este verificar que o Plano de Projeto está integral ou parcialmente executado, a
entrega final está aceita, o trabalho está concluído e em conformidade com os requisitos de
aceitação e os recursos em condições de serem liberados.
10.8.3 A solicitação de encerramento pode também ser proposta por qualquer um dos
stakeholders compromissados com projeto, devendo ser decidida pela autoridade competente.
10.8.4 Para os projetos financiados por órgãos externos, os respectivos procedimentos de

encerramento devem estar completos antes da validação da solicitação de encerramento no
âmbito do DCTA.
10.8.5 O encerramento ocorre somente pelo ato de aprovação formal da solicitação de

encerramento ou por determinação da autoridade competente.
ICA 80-12/2019 77/85
10.8.6 A documentação do projeto, especialmente a referente à aceitação de entregas e

prestação de contas, deve ser atualizada e consolidada para subsidiar a promoção de
resultados do projeto e o seu encerramento.
10.8.7 Aprovada a solicitação de encerramento pela autoridade competente, formaliza-se o

REP e o TEP, providenciam-se a atualização dos ativos de processos organizacionais e, após
assinatura do TEP, a desmobilização dos recursos humanos e materiais envolvidos.
10.9 DOCUMENTAÇÃO
10.9.1 A documentação principal deste subprocesso, reunida ao PAGP, inclui todos os

documentos atinentes às saídas “Projetos concluídos” e “Resultados de projeto”, de acordo
com suas especificações, e demais registros de ocorrências referentes ou relacionados ao
encerramento do projeto.
10.9.2 Também pode incluir documentos julgados relevantes para o monitoramento e controle
do projeto, tais como: atas de reuniões, pareceres técnicos, relatórios de verificação de
conformidade e de requisitos, de lições aprendidas em projetos, etc.
78/85 ICA 80-12/2019
11 DISPOSIÇÕES GERAIS
11.1 O responsável pelo macroprocesso “Pesquisa e Desenvolvimento” é o Diretor-Geral do

DCTA, podendo delegar atribuições ao Vice-Diretor do DCTA e aos Chefes do
Subdepartamento Técnico e Subdepartamento de Administração.
11.2 O responsável pelo processo “Gerir Portfólios” é o Vice- Diretor do DCTA, podendo
delegar atribuições ao Chefe do Núcleo de Inovação Tecnológica (NGI) e aos Dirigentes das
OM subordinadas ao DCTA.
11.3 O responsável pelo processo “Gerir Stakeholders” é o Vice-Diretor do DCTA, podendo

delegar atribuições ao Chefe da Coordenadoria de Relações Institucionais (CRI).
11.4 O responsável pelo processo “Gerir Projetos de CT&I” é o Chefe do Subdepartamento

Técnico, podendo delegar atribuições ao Chefe da Divisão de Projetos.
11.5 O responsável pela coordenação de projetos na OM é o respectivo Dirigente da OM,

podendo delegar atribuições ao Chefe do setor da OM que tiver maior afinidade com a gestão
de projetos de CT&I.
11.6 Com relação à gestão de projetos, as OM devem:

a) Manter na sua estrutura organizacional um setor encarregado da
coordenação de projetos de CT&I, que desejavelmente atue como um
Escritório de Projetos. Se o tamanho da carteira de projetos não justificar
um setor exclusivo, outro setor que tenha afinidade poderá acumular as
funções deste Escritório.
b) Alocar a este setor recursos humanos, em quantidade e qualificação
profissional adequadas, instalações e material operativo necessário ao seu
funcionamento, que deverá ser padronizado por Norma Padrão de Ação
(NPA).
c) Elaborar e aprovar Norma Padrão de Ação (NPA) para a gestão de projetos
de CT&I no âmbito da OM que explicite tarefas e providências decorrentes
desta Instrução.
ICA 80-12/2019 79/85
12 DISPOSIÇÕES FINAIS
12.1 SUBSTITUIÇÃO
Esta Instrução substitui a edição da ICA 80-12 “Gestão de Projetos de Ciência,

Tecnologia e Inovação do DCTA”, aprovada pela Portaria DCTA nº 228/DPJ, de 14 de junho
de 2018, publicada no BCA nº 105, de 20 de junho de 2018.
12.2 PROPONENTE
O Subdepartamento Técnico do DCTA é o responsável pela atualização desta

Instrução.
12.3 CASOS NÃO PREVISTOS
Os casos não previstos nesta Instrução devem ser submetidos à apreciação do

Diretor-Geral do DCTA, por intermédio do Chefe do Subdepartamento Técnico.
80/85 ICA 80-12/2019
REFERÊNCIAS
Associação Brasileira de Normas Técnicas. ISO 14300-1:2015, Sistemas espaciais - Gestão
do programa - Parte 1: Estruturação de um projeto.
_______. ISO 14300-2:2015, Sistemas espaciais - Gestão do programa - Parte 2: Garantia do
produto.
_______. ISO 21500:2012, Orientações sobre gerenciamento de projeto.
_______. ISO 27026:2015, Sistemas espaciais - Gestão do programa - Parte 1: Gestão das
estruturas de divisão de projetos.
_______. NBR 16500:2012, Atividades para gestão da pesquisa, do desenvolvimento e da
inovação (PD&I) - Terminologia.
BRASIL. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Portaria n° 129/GC4, de 5 de
março de 2007. Aprova a Diretriz que dispõe sobre Ciclo de Vida de Sistemas e Materiais da
Aeronáutica. Brasília, 2007. (DCA 400-6).
_______. Portaria n° 1.869/GC3, de 15 de dezembro de 2015. Aprova a edição da Instrução
para a Salvaguarda de Assuntos Sigilosos da Aeronáutica (ISAS). Brasília, 2015. (ICA 205-
47).
_______. Portaria N° 1.164/GC3, de 19 de setembro de 2016. Aprova a Diretriz que dispõe
sobre a Garantia da Qualidade e da Segurança de Sistemas e Produtos no COMAER. Brasília,
2016. (DCA 800-2).
_______. Portaria n° 1.787/GC3, de 4 de dezembro de 2017. Aprova a reedição do
Regulamento para a Administração da Aeronáutica (RCA 12-1).
_______. Portaria nº 1.000/GC3, de 13 de julho de 2018. Aprova a reedição do Regulamento
do Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial. Brasília, 2018. (ROCA 20-4).
_______. Portaria n° 1.597/GC3, de 10 de outubro de 2018. Aprova a reedição da DCA 11-45
"Concepção Estratégica - Força Aérea 100". Brasília, 2018. (DCA 11-45).
_______. Portaria nº 2.102/GC3, de 18 de dezembro de 2018. Aprova a reedição do Plano
Estratégico Militar da Aeronáutica. Brasília, 2018. (PCA 11-47).
_______. Portaria nº 110/GC3, de 15 de janeiro de 2019. Aprova a reedição do Plano
Setorial do Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial, para o período de 2019 a
2022. Brasília, 2019. (PCA 11-53).
BRASIL. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Departamento de Ciência e
Tecnologia Aeroespacial. Norma Padrão de Ação nº 060A:2018, de 24 de junho de 2018.
Dispõe sobre constituição, funcionamento e reuniões do Conselho Técnico-Científico
(CONTEC) do Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial. São José dos Campos,
2018. (NPA-DCTA nº 060A:2018).
_______. Portaria DCTA n° 214/DNO, de 22 de agosto de 2017. Aprova a reedição da
Instrução que dispõe sobre “Regulamento de Aeronavegabilidade Militar - Procedimentos
para Certificação de Produto Aeronáutico”, no âmbito do Departamento de Ciência e
Tecnologia Aeroespacial. São José dos Campos, 2017. (ICA 57-21).
_______. Portaria DCTA n° 32/SCPL, de 23 de janeiro de 2018. Aprova a reedição da
Instrução que trata da Gestão de Riscos no DCTA. São José dos Campos, 2018. (ICA 80-13).
_______. Portaria DCTA n° 416/SCDI, de 29 de novembro de 2018. Aprova a reedição da
Instrução que trata da Inspeção nas Organizações Militares subordinadas ao DCTA. São José
ICA 80-12/2019 81/85
dos Campos, 2018. (ICA 121-6).

BRASIL. Ministério da Defesa. Comando da Aeronáutica. Estado-Maior da Aeronáutica.
Portaria nº 93/7SC, de 5 de dezembro de 2017. Aprova a edição do Manual do Comando da
Aeronáutica sobre os Indicadores Estratégicos para o Comando da Aeronáutica. Brasília,
2017. (MCA 16-1).
_______. Portaria EMAER n° 59/7SC, de 5 de novembro de 2018. Aprova a edição da DCA
de Gestão de Riscos no Comando da Aeronáutica. Brasília, 2018. (DCA 16-2).
_______. Portaria nº 65/CEMAER, de 6 de dezembro de 2018. Aprova o Plano de Ciência,
Tecnologia e Inovação da Aeronáutica. Brasília, 2018. (PCA 11-217).
_______. Portaria nº 70/7SC, de 18 de dezembro de 2018. Aprova a publicação que disciplina
a classificação dos Projetos do COMAER em níveis de responsabilidade para
acompanhamento. Brasília, 2018. (MCA 16-3).
_______. Portaria nº 71/7SC, de 18 de dezembro de 2018. Aprova a edição do Manual que
dispõe sobre o Processo de Priorização de Projetos. Brasília, 2018. (MCA 16-2).
BRASIL. Presidência da República. Decreto nº 7.724, de 16 de maio de 2012. Regulamenta a
Lei no 12.527, de 18 de novembro de 2011, que dispõe sobre o acesso a informações previsto no
inciso XXXIII do caput do art. 5o, no inciso II do § 3o do art. 37 e no § 2o do art. 216 da
Constituição. Brasília, 2012.
_______. Lei nº 12.527, de 18 de novembro de 2011 Regula o acesso a informações previsto
no inciso XXXIII do art. 5o, no inciso II do § 3o do art. 37 e no § 2o do art. 216 da
Constituição Federal; altera a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990; revoga a Lei no
11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991; e dá
outras providências. Brasília, 2011.
_______. Lei nº 13.243, de 11 de janeiro de 2016. Dispõe sobre estímulos ao
desenvolvimento científico, à pesquisa, à capacitação científica e tecnológica e à inovação e
altera a Lei no 10.973, de 2 de dezembro de 2004, a Lei no 6.815, de 19 de agosto de 1980, a
Lei no 8.666, de 21 de junho de 1993, a Lei no 12.462, de 4 de agosto de 2011, a Lei no 8.745,
de 9 de dezembro de 1993, a Lei no 8.958, de 20 de dezembro de 1994, a Lei no 8.010, de 29
de março de 1990, a Lei no 8.032, de 12 de abril de 1990, e a Lei no 12.772, de 28 de
dezembro de 2012, nos termos da Emenda Constitucional no 85, de 26 de fevereiro de 2015.
Brasília, 2016. (Lei da Inovação)
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of
knowledge (PMBOK® Guide). Sixth edition. Newtown Square, 2017.
82/85 ICA 80-12/2019
ESTADO-MAIOR DA AERONÁUTICA
SÉTIMA SUBCHEFIA
TERMO DE ABERTURA DE PROJETO
1- TÍTULO DO PROJETO:
INFORMAR O TÍTULO
2- IDENTIFICAÇÃO DO CONVÊNIO OU INSTRUMENTO CONTRATUAL DO

PROJETO:
INFORMAR O NÚMERO DO(S) CONVÊNIO(S) OU DO(S) INSTRUMENTO(S) CONTRATUAL(IS)
RELACIONADOS AOS PROJETOS
3- OM RESPONSÁVEL:
INFORMAR O ODSA RESPONSÁVEL PELO PROJETO E DEMAIS ORGANIZAÇÕES PARTICIPANTES
4- ORGANIZAÇÕES ENVOLVIDAS/PARTICIPANTES NO PROJETO:

INFORMAR AS ORGANIZAÇÕES ENVOLVIDAS NO PROJETO
5- GERENTE DO PROJETO:
INFORMAR O POSTO/FUNÇÃO, NOME, MATRÍCULA/SIAPE, OM, TELEFONE DE CONTATO, EMAIL
DE CONTATO DO GERENTE DO PROJETO
6- OBJETIVO RESUMIDO:
INFORMAR O OBJETIVO DO PROJETO
7- FONTES DE RECURSOS:
INFORMAR O ORÇAMENTO DO PROJETO.
8- DATA DE INÍCIO DO PROJETO: 9- DATA DE TÉRMINO DO PROJETO:

INFORMAR A DATA DE INÍCIO DO PROJETOS INFORMAR A DATA PLANEJADA DE TÉRMINO DO
PROJETOS
10- OUTRAS INFORMAÇÕES JULGADAS CONVENIENTES:
INFORMAR OUTROS DADOS PERTINENTES REFERENTES AO PROJETO
SOLICITO A ABERTURA DO
PROJETO:
_____________________________________________
_______/_______/__________ CMT/CH/DIR OM DO GERENTE DE PROJETO
CONCORDO:
_______/_______/__________ _____________________________________________
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
AEROESPACIAL (DCTA)
AUTORIZO A ABERTURA DO
PROJETO:
_____________________________________________
_______/_______/__________ EMAER
ANEXO AO TAP: TERMO DE REFERÊNCIA DO PROJETO (TRP) conforme item 6.5.2

ICA 80-12/2019 83/85
Anexo A - Modelo de Termo de Abertura de Projeto (TAP)
SÉTIMA SUBCHEFIA
Citar o título completo do Projeto.
2- DESCRIÇÃO DO PROJETO:
Descrever a abrangência do Projeto, citando, numa visão ampla, os principais produtos/serviços gerados pelo
Projeto.
3- JUSTIFICATIVA DO PROJETO:
Preenchido pelo EMAER.
4- NÚMERO DO PROJETO: 5- ODSA/OM RESPONSÁVEL:
Citar o número do Projeto. Citar as OM responsáveis pela execução do projeto.
6- ALINHAMENTO ESTRATÉGICO: Citar o alinhamento estratégico do Projeto com as diretivas de alto
nível.
Objetivo da Aeronáutica vinculado: Preenchido pelo EMAER.
Objetivo Estratégico vinculado: Preenchido pelo EMAER.
Medida Estratégica vinculada: Preenchido pelo EMAER.
Hipótese de Emprego atendida: Preenchido pelo EMAER.
7- VINCULAÇÃO ORÇAMENTÁRIA: Citar as fontes que fornecem recursos que financiam o Projeto.
Quando o recurso, no todo ou em parte, vier de fonte não orçamentária, citar apenas o nome da instituição
(Ex: FINEP). Inserir mais linhas de acordo com a necessidade.
PROGRAMA OBJETIVO INICIATIVA AÇÃO PO PI
xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx xxxxx
8- GERENTE(S)/CONTATOS:
Citar todos os membros da equipe gerencial do Projeto, suas respectivas funções (Gerente Executivo, Gerente
Conceitual, Gerente Técnico, Gerente Operacional etc), sua OM e os contatos de e-mail e telefones. Inserir
mais linhas de acordo com a necessidade.
FUNÇÃO POSTO/GRAD - NOME OM E-MAIL TELEFONES
xxxxx@xxxxxxx.intraer (00)0000-0000 /
xxxxx xxxxx xxxxx
xxxxx@xxxxx.aer.mil.br 0000-0000
9- PLANEJAMENTO ORIGINAL: 10- PLANEJAMENTO ATUAL:
Início do Projeto: Citar a data, planejada Início do Projeto: Citar a data real de início do projeto.
inicialmente, de início do Projeto. Término do Projeto: Citar a data, planejada
Término do Projeto: Citar a data, planejada atualmente, de conclusão do projeto.
inicialmente, de conclusão do Projeto. Custo Total: Citar o custo total, planejado atualmente,
Custo Estimado: Citar o custo, planejado para execução do projeto.
inicialmente, para execução do Projeto. Custo até agora: Citar o custo, dispendido até o momento,
na execução do projeto (se possível, ano a ano).
11- FATOS QUE LEVARAM A ALTERAÇÃO DO PROJETO (desde o início):
Citar as restrições orçamentárias, falta de recursos humanos, dificuldades de contratação, dificuldades para
superação de barreiras tecnológicas, modificação das características técnicas do Projeto original, aumento da
abrangência inicial do Projeto e demais acontecimentos que motivaram alterações de custo e duração do
Projeto até o presente momento.
Posteriormente, as mudanças de escopo, prazo e custo dos Projetos serão controladas/autorizadas pelo Estado-
Maior, sendo aqui detalhadas.
12- CONTRATOS, CONVÊNIOS E ACORDOS DE COMPENSAÇÃO FIRMADOS/STATUS:
Citar todos os Contratos, Convênios e Acordos de Compensação firmados no âmbito do Projeto, listando, um
a um, o seu status (em negociação, assinado, em execução, encerrado etc).
13- ENTREGAS, ETAPAS OU FASES (*) Citar as entregas do Projeto (EAP), enumerando as quantidades
totais previstas e efetivamente recebidas, bem como os prazos de início e término das atividades (previsto x
real), com os respectivos pagamentos efetuados. Inserir mais linhas de acordo com a necessidade.
Entregas, Etapas Qtde Qtde Início Início Término Término Custo Custo
ou Fases Prevista Recebida Previsto Real Previsto Real Previsto Real
xxxxxx xx xx xx/xx/xx xx/xx/xx xx/xx/xx xx/xx/xx R$ 0,00 R$ 0,00
84/85 ICA 80-12/2019
Anexo B - Modelo de Ficha de Acompanhamento de Projeto (FAP)
14- DESCRIÇÃO SINTÉTICA DA FASE ATUAL DO PROJETO:

Descrever, sucintamente, o que está acontecendo com o projeto atualmente (citar as assinaturas de novos
compromissos, os testes de um produto, as entregas importantes etc).
15- ORÇAMENTO ATUAL: Sintetizar a situação orçamentária atual do projeto, informando os restos a
pagar existentes, bem como, para o ano em curso, o total de necessidades, crédito aprovado, cortes e
contingenciamentos impostos e déficit, no ano em curso, para execução do projeto. Inserir mais linhas de acordo
com a necessidade.
NECESSIDAD CONTING
AÇÃO RESTOS A LOA ANO CORTE ANO EM DÉFICIT
E ANO EM ANO EM
ORÇAM PAGAR EM CURSO CURSO ATUAL
CURSO CURSO
Preenchido
xxxx R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
pelo EMAER
16- DETALHAMENTO DO ORÇAMENTO ANUAL / IMPLICAÇÕES DO DÉFICIT/
MEDIDAS ADOTADAS:
Citar os impactos que as eventuais restrições orçamentárias estão impondo ao projeto (atrasos nas entregas, na
conclusão do projeto etc), bem como, de que maneira tal situação está sendo contornada (assinatura de Termo
Aditivo etc).
17- ORÇAMENTO FUTURO: Sintetizar a situação orçamentária do projeto para os próximos anos,
informando os valores necessários para o ano seguinte e o que, efetivamente, consta da proposta encaminhada
oficialmente. A seguir, completar as necessidades ano a ano até 2035 (horizonte temporal do PAED/PEMAER).
Inserir mais linhas de acordo com a necessidade.
AÇÃO NECESSIDAD PROPOSTA
ANO + 2 ANO + 3 ... 2035
ORÇAM E ANO + 1 ANO + 1
Preenchido pelo
xxxx R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00
EMAER
18- INDICADORES: Com relação ao planejamento “atual”, citar o percentual de avanço físico e
financeiro acumulado desde o início do projeto, além da previsão de cumprimento das metas até o final do
mesmo. Inserir mais linhas de acordo com a necessidade.
AVANÇO ATÉ 1º TRIM 2º TRIM 3º TRIM 4º TRIM ANO + 1 ANO + ... 2035
ANO 2
ANT.
FÍSICO 35% 35% 38% 42% 44% 74% 85% 100% 0%
FINANC. 42% 43% 50% 51% 58% 80% 89% 100% 0%
METODOLOGIA: Detalhar a metodologia empregada para obtenção dos percentuais de avanço físico citadas
no item anterior.
Citar outras informações não contempladas nos itens anteriores, importantes em proveito do controle.
20- RESPONSÁVEL PELA 21- DATA / PERÍODO DE
ATUALIZAÇÃO: REFERÊNCIA:
Citar o responsável pela atualização dos dados. Citar a data de preenchimento e o trimestre e ano a
que a ficha se refere.
xxxxx xx/xx/xx 0º TRIM 20xx
(*) - Entrega: é o produto final a ser entregue à sociedade; e
- Etapa ou Fase: é a divisão do projeto para melhor gerenciamento.
ICA 80-12/2019 85/85
Continuação do Anexo B - Modelo de Ficha de Acompanhamento de Projeto (FAP)
SÉTIMA SUBCHEFIA
TERMO DE ENCERRAMENTO DE PROJETO
Informar o número e o título do Projeto
2-Nº DO PI:
Informar o número de Plano Interno (PI)
3-ODSA/OM:
Informar o ODSA responsável pelo Projeto, indicando, ainda, a OM subordinada responsável pela condução das
atividades.
4- OBJETIVO/RESULTADO DO PROJETO:
Confrontar o objetivo inicial do Projeto e o resultado real obtido, indicando o valor agregado ao COMAER com
a finalização do Projeto. Comentar, ainda, os principais desvios/dificuldades ocorridos no decorrer do Projeto.
5- CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO:
Confrontar as principais metas planejadas para o Projeto e o resultado real obtido, avaliando se foi obtido ou não
o resultado almejado.
6- ORGANIZAÇÕES ENVOLVIDAS NO PROJETO:
Informar as Organizações envolvidas no Projeto.
7- RELACIONAMENTO ENTRE AS PARTES ENVOLVIDAS:
Informar o papel de cada uma das Organizações envolvidas, bem como as funções de Gerentes-adjuntos
utilizadas no decorrer do Projeto
8- LIÇÕES APRENDIDAS:
Informar os principais conhecimentos absorvidos pelos Gerentes ao longo do Projeto que possam ser
disseminados a outros Gerentes a fim de aprimorar a atividade no âmbito do COMAER. Abordar áreas como
gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições, entre
outros.
9- CRONOGRAMA:
Confrontar o cronograma inicial do Projeto e o real, indicando as principais modificações de prazos e o porquê
das mesmas.
10- ORÇAMENTO:
Confrontar o orçamento inicial do Projeto e o real, indicando as principais modificações de custos e o porquê
das mesmas.
11- GERENTE DE PROJETO:
Informar o nome do último Gerente de Projeto
Informar outros dados pertinentes referentes ao Projeto
13- NÍVEL DE MATURIDADE TECNOLÓGICA (TRL) ALCANÇADO:
Informar o nível TRL alcançado no Projeto
14- IMPACTOS SOCIAIS:
Informar os impactos sociais do Projeto à sociedade
86/85 ICA 80-12/2019
Anexo C - Modelo de Termo de Encerramento de Projeto (TEP)
SOLICITO O ENCERRAMENTO DO PROJETO:
_______/_______/__________ _____________________________________________
GERENTE DO PROJETO
CONCORDO:
_______/_______/__________ _____________________________________________
CMT/CH/DIR DA OM DO GERENTE DE PROJETO
ENCAMINHO PARA ENCERRAMENTO DO PROJETO:
_______/_______/__________ _____________________________________________
ODSA
AUTORIZO O ENCERRAMENTO DO PROJETO:
_______/_______/__________ _____________________________________________
EMAER

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MINISTÉRIO DA DEFESA

GESTÃO DE PROJETOS DE CIÊNCIA,

GESTÃO DE PROJETOS DE CIÊNCIA,

PORTARIA DCTA Nº 24/DPJ, DE 29 DE JANEIRO DE 2019.

Aprova a reedição da Instrução que

O DIRETOR-GERAL DO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA E

Art. 1º Aprovar a reedição da ICA 80-12 “Gestão de Projetos de Ciência,

Maj Brig Ar HUDSON COSTA POTIGUARA

6.6 COMPOSIÇÃO DO SUBPROCESSO (MACROATIVIDADES) .................................... 47

10 SUBPROCESSO “ENCERRAR PROJETOS” .............................................................. 72

A obtenção de inovações tecnológicas tem dois momentos: o da criação da

O Departamento de Ciência e Tecnologia Aeroespacial (DCTA), ao longo de

Nas últimas duas décadas, porém, as exigências de qualidade, segurança,

Na mesma sintonia, o DCTA atualiza a presente norma para a gestão de

Com a reedição desta Instrução, o DCTA cumpre parcialmente objetivos de seu

Embora represente um relevante passo na melhoria dos processos de produção

1.1 FINALIDADE E ESCOPO

1.1.2 A terminologia “projetos de Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I)” incorpora

1.1.4 Os projetos pertencentes a qualquer Portfólio de Pesquisa e Desenvolvimento do DCTA

1.1.5 Os projetos de modernização e aquisição de sistemas e materiais da Aeronáutica devem

1.1.6 Salvo determinação em contrário, a observância desta Instrução é facultativa para os

Para os efeitos desta Instrução, são adotadas as seguintes definições:

Processo de recepção de um resultado pelo seu cliente, usuário, pessoa ou

Opinião favorável e permissão para que um projeto, processo, serviço ou

Examinar e avaliar, à luz da expertise do setor funcional, um determinado

1.2.4 ÁRVORE DE PRODUTO DO PROJETO (APP)

Documento contendo o desdobramento estruturado e abrangente do produto

1.2.5 ATIVOS DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

Ativos relacionados aos processos da OM que contribuem para o sucesso do

1.2.6 AUTORIDADE COMPETENTE

Agente da Administração nomeado ou designado em ato normativo ou que

g) Agência financiadora de projetos, nos projetos que financia; e

Processo pelo qual uma Organização Certificadora do COMAER reconhece

1.2.8 CONSELHO TÉCNICO-CIENTÍFICO (CONTEC) DO DCTA

O Conselho Técnico-Científico (CONTEC), presidido pelo Diretor-Geral do

1.2.9 CRIAÇÃO, PRIORIZAÇÃO, SELEÇÃO E INICIAÇÃO DE PROJETOS

O processo de criar, selecionar e priorizar propostas de projeto, sejam elas

1.2.10 CRONOGRAMA DE ENTREGAS

Documento formal que, com base na Estrutura Analítica de Projeto (EAP),

1.2.11 CRONOGRAMA DE METAS DE PROJETO PARA PLANSET E PTA

Cronograma extraído do Plano de Projeto para subsidiar a elaboração do Plano

1.2.12 CRONOGRAMA FINANCEIRO

Documento formal que, com base na Estrutura Analítica de Custos (EAC) do

1.2.13 CRONOGRAMA FÍSICO

Documento formal que, baseado na Estrutura Analítica de Projeto (EAP),

1.2.14 CURVA “S” DE EXECUÇÃO FINANCEIRA

Documento formal no qual consta o gráfico do percentual de execução

1.2.15 CURVA “S” DE EXECUÇÃO FÍSICA

Documento formal no qual consta o gráfico do percentual de execução física

1.2.16 DECLARAÇÃO DE ESCOPO

Documento formal no qual constam:

Trabalho sistemático realizado com utilização do conhecimento gerado na

Diferença entre o realizado e o previsto, especialmente nos objetivos do

Denominação genérica dada ao ocupante do cargo de Presidente, Comandante,

1.2.20 DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA E GERENCIAL DE PROJETOS

A Documentação do Projeto inclui todo e qualquer documento pertinente ao

Produto ou saída de um projeto (resultados). A entrega deve ser verificável e é

Escopo de um projeto é o trabalho que deve ser realizado para alcançar

1.2.23 ESCRITÓRIO DE PROJETOS

Termo genérico dado ao setor da OM que detém, no seu nível, em caráter

1.2.24 ESPECIFICAÇÃO TÉCNICA

Conjunto de dados técnicos, decorrentes dos requisitos que definem as

Conjunto de dados técnicos que definem as características de um projeto,