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Démarche Entrepreneuriale

Pr. Tayane Souâd


2019/2020
Plan
Définition de L’entrepreneuriat
Différents types d’entrepreneuriat
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le
développement économique des pays
Chapitre II: Connaître l’Entreprise
Chapitre III: Démarches entrepreneuriales
Définition de L’entrepreneuriat

Fonction d’une personne qui mobilise et


gère des ressources humaines et matérielles
pour créer, développer et implanter des
entreprises.
Différents types d’entrepreneuriat

L’entrepreneuriat peut prendre la forme


individuelle (lancer seule sa propre entreprise)
ou collective (s’associer avec d’autres individus
dans un projet entrepreneurial).

Les formes de l’entrepreneuriat peuvent aller


de la création d’une nouvelle structure à la simple
reprise.
Différents types d’entrepreneuriat

Création d’une nouvelle entreprise

La création d’une nouvelle entreprise peut


concerner le travail indépendant, les micro-
entreprises, les PME, les grandes entreprises…

Création d’une entreprise par franchise

La franchise constitue un levier particulier de


création dont le promoteur bénéficie, entre autres,
d’une notoriété existante.
Différents types d’entrepreneuriat

Création d’une entreprise par essaimage


La création d’une entreprise par essaimage
constitue un type d’entrepreneuriat qui consiste à
créer une petite entreprise par un salarié expérimenté
dans une entreprise mère qui voit un intérêt de sous-
traitance chez l’entreprise nouvellement créée.
Différents types d’entrepreneuriat

Reprise, cession et transmission d’entreprises :


La reprise d’entreprise est un processus par lequel
une personne physique ou morale, le repreneur,
acquiert la propriété d’une entreprise ou d’une
activité existante et occupe les fonctions de direction
générale.
Différents types d’entrepreneuriat

Entrepreneuriat organisationnel ou Intrapreneuriat :


L’intrapreneuriat consiste à entreprendre dans une
structure existante en développant des pratiques et
comportements entrepreneuriaux à l’intérieur d’une
grande entreprise. Le personnage-clé de ce
phénomène est l’Intrapreneur.
Différents types d’entrepreneuriat

Entrepreneuriat coopératif ou collectif :

Les entreprises coopératives et collectives offrent


des voies de rechange quant aux modes de créer, de
gérer et de développer des organisations.
L’entrepreneuriat coopératif ou collectif implique la
mise en commun de ressources différentes de
l’entrepreneuriat purement économique. Il insiste
surtout sur les ressources humaines, sociales et
relationnelles.
Différents types d’entrepreneuriat

Entrepreneuriat solidaire et social


Cette forme d’entrepreneuriat se manifeste dans la
création d’activités bénévoles, ou l’innovation (et
amélioration) dans les secteurs d’activités bénévoles
existantes. Il s’agit aussi de la création et du
développement des organisations à buts non lucratifs
qui se différencient des entreprises économiques par
le fait que leur objectif primordial n’est pas le gain de
l’argent mais de servir un intérêt général.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays
1- Opérations économiques et rôle de l’entrepreneuriat dans
l’économie nationale :

Note de lecture : Les opérations économiques:


L’essentiel de l’activité économique d’un pays se fonde sur des décisions prises dans le
secteur privé de l’économie. Il y a un mouvement circulaire de l’argent dépensé par les
CONSOMMATEURS et les ENTREPRISES COMMERCIALES dans un sens, et un mouvement
correspondant de biens et services provenant des DETENTEURS DE RESSOURCES et des
ENTREPRISES INDUSTRIELLES et COMMERCIALES dans l’autre.
Ces mouvements indiquent comment le MARCHÉ DES INTRANTS et le MARCHÉ DES
EXTRANTS se complètent pour coordonner et déterminer le mode d’utilisation des
ressources dans une économie d’entreprise essentiellement privée. Ils montrent
également la position du gouvernement, qui est, en principe, le gardien des règles et
également l’arbitre.
Les richesses sont mises à la disposition de tous, si les ressources sont transformées en
biens et services et trouvent acquéreurs sur les marchés.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

Compétences Marché des intrants


Ressources naturelles
Ressources financières Détenteurs de ressources

Revenus , bénéfices
Impôts
Impôts
Entreprises Etat Individus
Services Services
Biens et services
Consommateurs (marché)
Dépenses

Marché des extrants


Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement du pays

Entreprise créée par un entrepreneur

Revenus, Emplois, Produits, Services,…etc.


Individus/Salariés
IndividusSP L’Etat Entreprises
Entreprises
Revenus propres Impôts Bénéfices réinvestis
IGR/TVA + IS Dividendes/Actionnaires

Salaires/Fonction
Investissements dans de
Publique
nouveaux équipements de
Revenus IGR/TVA production

Pouvoir d’achat du ménage Services Sociaux Capacité de production


Dépenses de consommation Infrastructures Technologie/Modernisation/
Epargne Croissance Economique

Bien-être de la nation
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

2. Mots clés du concept entrepreneurial :

Acte
Entrepreneur Entreprise
Entrepreneurial
Idée

Porteur de projet Opportunités d’affaires Groupe de personnes


Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

2. 1- L’Entreprise :

Une entreprise est une entité économique, juridiquement


autonome, organisée pour produire des biens et services
pour le marché.

L’entreprise se doit connaître son environnement spécifique


pour apprécier les différents aspects concernant son cycle de
transformation de flux.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

2.2- L’Entrepreneur

L’entrepreneur est défini comme étant une « personne


(ou groupe de personnes) qui crée, développe et
implante une entreprise dont il assume les risques, et
qui met en œuvre des moyens financiers, humains et
matériels pour en assurer le succès et pour réaliser un
profit ».
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

Le rôle de l’entrepreneur est irremplaçable dans l’économie de la


société :
• il crée des entreprises et par conséquent des emplois,
• il contribue à la création de valeur nouvelle,
• il introduit des innovations (de rupture ou incrémentales),
• il participe au renouvellement et à la restructuration du
tissu économique.

L’entrepreneur est un agent de changement.


Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

La capacité de tisser des liens avec son environnement, est


l’un des atouts de l’entrepreneur qui œuvre dans un monde
dynamique en mutation permanente.

Ce caractère dynamique implique la prise en compte des


différents changements environnementaux et des variables
temporelles.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

Devenir entrepreneur implique :

1–Travail dans une logique Projet et non une logique d’adaptation.

2– Une cohérence entrepreneur/projet :

Il n’y a pas de bon projet en soi, ni de bon entrepreneur, mais un


projet en cohérence avec les motivations et les buts de l’individu
qui entreprend, en harmonie avec l’environnement et selon les
ressources dont il dispose et les compétences qu’il peut mobiliser
et fédérer.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

3- L’acte entrepreneurial :

L’acte entrepreneurial s’appuie sur une idée susceptible de se


transformer en action productive de biens ou services, qui
répondent à un besoin spécifique et qui génèrent de la valeur.

C’est un mouvement d’ensemble qui se déroule dans une


logique de Management par Projet.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.
Les particularités dans un acte entrepreneurial :

La démarche entrepreneuriale est une démarche d’innovation


et de changement et qui admet le projet entrepreneurial
comme principe fondateur.

Le projet entrepreneurial doit apporter :


- une solution originale à un problème existant
- une action novatrice qui souhaite répondre à un besoin
réel ou latent.
La nouveauté peut correspondre à un besoin, à un manque, ou
à un dysfonctionnement dans le marché, dans la production,
dans d’exploitation, dans la chaîne de distribution, …etc.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

L’acte entrepreneurial est un processus dynamique qui se


déroulent en quatre étapes :

– Etape 1 : La conception
– Etape 2 : L’élaboration
– Etape 3 : La mise en œuvre
– Etape 4 : L’évaluation
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

Etape 1 : La conception (vérifier, identifier, réfléchir, comprendre et


valider)

– Vérifier sa volonté et sa capacité à entreprendre;


– Trouver, définir et valider l’idée;
– Conceptualiser l’idée d’affaires;
– Identifier les contraintes et valider l’adéquation Homme/Projet.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

Etape 2 : L’élaboration (étudier, planifier et surprendre)

– Etudier la faisabilité technique;


– Etudier la viabilité commerciale;
– Etudier et vérifier la viabilité financière;
– Concevoir l’aspect juridique;
– Elaborer le plan d’affaires.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

Etape 3 : La mise en œuvre (réaliser et entreprendre)

– Installer la nouvelle entreprise;


– Suivre le déroulement de l’activité;
– Identifier les écarts entre le prévisionnel et le réalisé,…etc.

Etape 4 : L’évaluation (contrôler, agir)


– Piloter le projet
– Rectifier le tir si nécessaire.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

La démarche entrepreneuriale s’accomplit en interaction


constante avec le milieu puisqu’elle se rattache aux quatre
notions clés suivantes :

1- Opportunité
2- Innovation
3- Emergence d’une organisation
4- Création d’une valeur.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

3. Différents types d’entrepreneuriat :

L’acte entrepreneuriale peut se manifesté d’une façon


individuelle (lancer seule sa propre entreprise) ou
collective (s’associer avec d’autres individus dans un projet
entrepreneurial).
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

Trois types de l’entrepreneuriat sont envisagés :


1- La création d’une nouvelle structure ;
2- La reprise d’une structure existante ;
3- L’intrapreneuriat.

3.1 Création d’une nouvelle structure :


La création d’une nouvelle entreprise peut concerner
le travail indépendant, les micro-entreprises, les PME,
les grandes entreprises…etc.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

3.1.1- Création d’une entreprise par essaimage : La création


d’une entreprise par essaimage constitue un type
d’entrepreneuriat qui consiste à créer une petite entreprise
par un salarié expérimenté dans une entreprise mère; cette
dernière voit un intérêt particulier de sous-traitance chez
l’entreprise nouvellement créée.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

3.1.2- Création d’une entreprise par franchise : La franchise


constitue un levier particulier de création dont le promoteur
bénéficie, entre autres, d’une notoriété existante du franchisé
contre une droit de franchise qu’il doit payer. Il bénéficie
également d’une formation.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

3.1.3- Entrepreneuriat coopératif ou collectif : L’entrepreneuriat


coopératif ou collectif implique la mise en commun de
ressources différentes de l’entrepreneuriat purement
économique. Il insiste surtout sur les ressources humaines,
sociales et relationnelles.

Les entreprises coopératives et collectives offrent des voies


de rechange quant aux modes de créer, de gérer et de
développer des organisations.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

3.1.4- Entrepreneuriat solidaire et social : Cette forme


d’entrepreneuriat se manifeste dans la création d’activités
bénévoles, ou l’innovation (et amélioration) dans les secteurs
d’activités bénévoles existantes.

Il s’agit aussi de la création et du développement des


organisations à buts non lucratifs qui se différencient des
entreprises économiques par le fait que leur objectif primordial
n’est pas le gain de l’argent mais de servir un intérêt général.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

3.2- Reprise, cession et transmission d’entreprises :


La reprise d’entreprise est un processus par lequel une
personne physique ou morale, le repreneur, acquiert la
propriété d’une entreprise ou d’une activité existante.
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

3.3- Entrepreneuriat organisationnel ou Intrapreneuriat :

L’intrapreneuriat consiste à entreprendre dans une


structure existante en développant des pratiques et
comportements entrepreneuriaux à l’intérieur de l’entreprise.
Le personnage-clé de ce phénomène s’appelle «Intrapreneur».
Chapitre I: Rôle de l’entrepreneuriat dans le développement
économique des pays.

Les apports de l’entrepreneuriat à l’économie et à la


société sont considérables et ils concernent :
• La création d’entreprises dans les différents domaines
d’activités,
• La création d’emploi,
• La promotion de l’innovation et l’émergence de nouvelles
opportunités d’affaires,
• Le développement de l’esprit d’entreprendre (prise d’initiative,
prise de risque, orientation vers les opportunités, proactivité, flexibilité et
adaptation aux changements structurels au niveau de l’environnement
politique, technologique, social ou organisationnel,…etc.).
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Introduction :

L’entreprise est une entité économique, juridiquement


autonome (personne morale), qui produit des biens et services
pour le marché.

Compétences; Technologies Ressources H, M, F, MP

Processus de transformation
Besoins du marché Biens et/ou services
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

C’est un système dynamique, complexe et pluridimensionnelle,


influencé par son environnement socioéconomique qui relève de
quatre dimensions :
• Economique (produit, technologie, marché, …)
• Financière (ressources financières, résultat, …)
• Juridique (statut de l’entreprise, réglementations en vigueur…)
• Humaine (gestion du personnel, contraintes sociales,…).
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

1- L’Environnement de l’entreprise

L’entreprise est un système ouvert qui entretient des relations


constantes avec son environnement, constitué de l’ensemble
des forces qui ont un impact direct sur l’organisation.

Entreprise Impact direct Environnement


Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Trois types d’environnements sont considérés :


• Macro-environnement: correspond aux tendances de la
société dans son ensemble.
• Méso-environnement : il se définit comme l’ensemble des
acteurs qui, de par leurs décisions, sont en mesure
d’influencer spécifiquement les relations économiques dans
un secteur ou une filière.
• Micro-environnement : correspondant à l’environnement le
plus restreint, constitué des fournisseurs, clients, nouveaux
entrants et produits substituts.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

1-1. Macro-environnement :
L’environnement politique: L’environnement technologique :
Stabilité politique, ouverture sur R&D, brevet, systèmes de
l’International, globalisation, …etc. production et d’information,
modes de gestion…etc.

L’environnement institutionnel : L’environnement écologique:


lois, décrets, normes, fiscalité, Pollution, aspects climatiques,
Entreprise
organismes institutionnels, ...etc. Charte de l’environnement,…etc.

L’environnement socioculturel: L’environnement économique et


Religion, Valeurs familiales, héritage démographique : Croissance,
culturel, niveau d’instruction et inflation, possibilités de crédits,
d’éducation, libération des mœurs et démographie, la distribution
les habitudes, l’importance des géographique de la population, , son
achats pour les consommateurs, ..etc. pouvoir d’achat, climat social, …etc.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

1-2. Micro-environnement :

Le Micro-environnement regroupe tous les acteurs avec qui


l’entreprise noue des relations étroites pour assurer sa
fonction.
L’entreprise doit connaître son environnement spécifique pour
apprécier les différents aspects concernant son cycle de
transformation de flux :

Achat -> Fabrication -> Vente


Chapitre II: Connaître l’Entreprise

1-2. Micro-environnement :
Public: Intermédiaires :
Média, Groupes d’intérêts, … Distributeurs, Transporteurs, Prescripteurs.

Fournisseurs:
Matière premières, Equipements, Mains Banque: Endettements,…etc.
d’œuvre. Entreprise
Déterminer leur nombre Clients:
Evaluer leur taille et leur pouvoir Identifier les besoins et les satisfaire
Apprécier les fournisseurs qui disposent Déterminer leur nombre
d’un monopole… Evaluer leurs forces et leur pouvoir
Envisager les évolutions
Concurrence: Marque, produits, …
Déterminer les concurrents directs (biens similaires) et
les concurrents indirects (bien de substitution).
Apprécier leur force et leur pouvoir (mondialisation)
Envisager les évolutions en termes de rapport de force
Déterminer s’il est difficile d’entrer (barrières à l’entrée)
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Actions de l’entreprise sur l’environnement :


Par leurs décisions, les entreprises ont un impact sur l’environnement :

➢ Positif
– Création d’emplois,
– Distribution de revenus,
– Impôts payés aux collectivités territoriales,…etc.

➢Négatif
– Augmentation du prix du terrain,
– Dégradation de l’environnement naturel,
– Pollution,…etc.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

2- Structures Organisationnelles de l’entreprise

Afin d’atteindre ses objectifs, d’assurer sa croissance et de


s’adapter à l’environnement et aux changements qui
peuvent l’affecter, le système entreprise recherche la
réactivité organisationnelle qui lui confère la capacité à faire
face à toutes les pressions subies en interne et en externe
de l’entreprise.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

• La représentation organisationnelle de l’entreprise repose


généralement sur une approche par les processus.

• Un processus est un enchaînement de contributions qui


permettent à l’entreprise de produire et vendre.

Processus de transformation
Besoins du marché Biens et/ou services

Etudes Actions Satisfaction


Conception Production
Marketing commerciales Clients
Logistique Logistique
R&D amont avale S.A.V

Processus de transformation
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Depuis l’émergence de l’idée d’entreprendre liée au produit (ou


service) à réaliser, l’identification des différentes tâches et des
personnes qui vont les accomplir devient une nécessité. Cette
identification passe par :
- Une analyse minutieuse des différentes étapes nécessaires à
la réalisation de la production,
- Un premier regroupement des tâches élémentaires en
tâches plus complexes,
- Un rassemblement des tâches complexes en activités
(acheter, vendre, produire…) donnant lieu à la naissance de
poste de responsabilité piloté et appelé service.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Organisation interne de l’entreprise : Pourquoi s’organiser ?


Pour être réactif :
– des décisions rapides, sans circuits compliqués et hiérarchiques
– des modifications de process sur le terrain

Pour apporter au client une réponse globale :


– partant de ses besoins et non de l’organisation interne

Pour fournir une réelle valeur ajoutée :


– la confrontation des expertises apporte plus de richesse et de créativité

Pour mobiliser et dynamiser l’ensemble de l’entreprise :


– des responsabilités élargies, partagées mais claires
– une proximité des besoins du client final

Pour permettre une remise en question permanente de chacun.


Chapitre II: Connaître l’Entreprise

La structure de l’entreprise :
• Toute organisation nécessite une structure, qui représente
l’armature de l’entreprise.
• Cette structure doit décrire la façon dont les tâches sont
réparties, la manière dont le pouvoir est exercé et les relations
entre les divers éléments du système (coordination).
• Elle est représentée par un organigramme qui fait apparaître le
processus réel de l’exercice du pouvoir, la répartition des tâches
et les liens formels entre les différents services.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

La structure de l’entreprise est influencée par :


• L’environnement de l’entreprise (facilité ou difficulté des
prévisions, concurrents, technologie fixe ou changeante,
marché stable ou turbulent,…etc.) .
• la formation des dirigeants, leur degré d’ouverture sur le
monde environnant et leur capacité de prévision et
d’organisation.
• la taille de l’entreprise : une structure peut, selon la
diversification de ses produits, évoluer pour retrouver une
flexibilité exigée par le type d’activité.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Une entreprise est schématisée par :


Sommet
• un sommet stratégique, stratégique
• Un centre opérationnel, Techno-
structure
• une structure technique.
Centre opérationnel

Traditionnellement, il en découle trois structures fondamentales :


• une structure fonctionnelle,
• une structure divisionnelle,
• une structure matricielle.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

La structure fonctionnelle correspond à un découpage horizontal


des opérations effectuées par l’entreprise suivant un flux intégré
unique.

C’est une structure centrée sur la fonction, elle repose sur les
différentes fonctions exercées au sein de l’entreprise (fonction
commerciale, de production, financière, de gestion des RH, …)

Direction Générale

D. Production D. Commerciale DRH …. Etc.


Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Structure Fonctionnelle

Avantages :
•organigramme simplifié et clair,
•ressources concentrées,
•économies d’échelle,
•responsabilité unique de chacun des membres.

Inconvénients:
•centralisation forte,
•faible communication transversale,
•structure rigide et donc lente à réagir (modes de communication lourds).
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

La structure divisionnelle permet à l’entreprise de s’organiser


autour du bien ou service final qu’elle produit. Elle fait coexister
plusieurs flux intégrés (conception-production-vente) qui sont
distincts les uns des autres.
C’est une structure en sous-systèmes correspondant :
• aux différents produits ou famille de produits fabriqués,
• aux différentes catégories de clients (marché),
•aux différentes zones géographiques.

La structure divisionnelle est une structure composite, où


chaque sous-système est structuré selon le modèle de la
structure fonctionnelle.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

La structure divisionnelle : Organisation par produit ou marché


Avantages:
. recentrage sur les activités structure décentralisée,
. structure adaptable recentrage sur les activités,
. structure adaptable.

Inconvénients :
. dispersion des ressources,
. pas d’économies d’échelle,
. faible spécialisation.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Structure Divisionnelle : Organisation par zone géographique

Avantages:
. structure décentralisée,
. recentrage sur les activités,
. structure adaptable.

Inconvénients :
. dispersion des ressources,
Direction Générale
. pas d’économies d’échelle,
. faible spécialisation.
Unité sud Unité Nord Unité Est

D. Production DRH …. Etc.


Chapitre II: Connaître l’Entreprise

La structure matricielle consiste à croiser les structures


fonctionnelle et divisionnelle, permettant ainsi d’obtenir une
structure disposant de départements fonctionnels et d’unités
par produit, projet ou marché.

• Une structure matricielle peut correspondre à la réalisation


d'un seul projet.

• Quand le projet est achevé, l'équipe en place est dissoute


et les personnes affectées à ce projet retournent à leurs
services respectifs.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

La structure matricielle permet de lancer de nouvelles activités


sans bouleverser la structure initiale.
- Dimension horizontale: processus
- Dimension verticale : Structures/métiers.

Avantages:
. mise en commun des ressources affectées par projet,
. souplesse gestion ressources.

Inconvénients :
. dualité de commandement,
. problème de coordination,
. coût d’organisation.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

La structure staff and line permet la séparation entre


commandement et conseil

Avantages:
•respect des unités de commandement,
• gestion par spécialistes.

Inconvénients :
• alourdissement des coûts de fonctionnement.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

L’entreprise définit sa structure en tenant compte de différents


critères :
– La taille de l’entreprise : Les structures fonctionnelles par exemple
sont adaptées à des petites entreprises ou il n’y a qu’un seul
dirigeant capable de gérer l’ensemble de la structure.

– La stratégie poursuivie : la structure choisie dépend de la stratégie


de l’entreprise (exemple : structure par projet).

– L’âge de l’entreprise : une jeune entreprise aura une structure


relativement simple alors qu’une entreprise plus ancienne est
souvent victime d’une complexification de l’organigramme.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

• La technologie utilisée par l’entreprise : une production à


l’unité se traduira par une structure simple alors qu’une
production de masse entraînera souvent la mise en place
d’une structure par produit.
• L’environnement de l’entreprise : dans un environnement
stable, l’entreprise aura tendance a privilégier une structure
formelle centralisée alors que dans un environnement
incertain, l’entreprise mettra en place une structure souple
facilement adaptable.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Quelques fonctions de l’entreprises :

-Fonction Administrative et Financière


-Fonction Marketing et Commerciale
-Fonction Production (Technique)
-Fonction R&D
-Fonction Approvisionnement
-Fonction Gestion des Ressources Humaines, …etc.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Fonction Marketing et Commerciale

Cette fonction est souvent scindée en deux :


— le marketing stratégique chargé de nourrir la réflexion
stratégique et l’innovation grâce à des chefs de produits ou de
marchés ;
— le marketing opérationnel, chargé d’aider les vendeurs à
écouler les produits dans le réseau commercial.

La fonction peut être rattachée à la direction générale, au service


commercial ou parfois à la fonction R&D.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Fonction Marketing et Commerciale

Marketing stratégique Marketing tactique et


et prospectif opérationnel

Etudes et Planification Communication Distribution


recherches Contrôle Promotion Vente

Etude de marche Stratégie produit Publicité Gestion de la force de vente


Concept « produit » Stratégie prix Relations publiques Administration des ventes
Prévision et modèle Stratégie de distribution Promotion Distribution physique
Cahiers de charge Stratégie communication Service après vente
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Fonction Production

Fonction R&D Fonction Marketing Sous-traitance

Bureau Bureau des Fabrication Contrôle de


Ordonnancement
d’Etudes méthodes conformité

• Conception • Analyse des • Programmation de • Atelier • Expertise des


• Développement processus de la fabrication • Outils produits fabriqués
• Cahier des charges fabrication • Lancement de la • Personnel
• Préparation fabrication • Equipement
technique du travail • Gestion des stocks
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Fonction R&D

L’organisation de la R&D doit refléter l’orientation des moyens de


recherche et se structurer selon quatre niveaux :
• recherche fondamentale (rarement intégrée à l’entreprise
sauf pour des grands groupes) ;
• recherche avancée (technologies du futur) ;
• développement (application à moyen et court termes) ;
• mise au point, personnalisation (adéquation du produit à un
client, voire à une demande spécifique). Ce service est
positionné au plus près du service clients.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Fonction GRH

La GRH désigne l’ensemble des moyens mis en œuvre pour


garantir à l’entreprise une adéquation entre ses ressources et
ses besoins en personnel, sur le plan quantitatif comme sur le
plan qualitatif.

La GRH s’articule autour de deux variables:


1- Aspect quantitatif: la quantité de travail disponible dans
l’entreprise doit correspondre à ses besoins en ressources;

2- Aspect qualitatif: la main d’œuvre disponible doit disposer


des compétences nécessaires à l’entreprise.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

La fonction GRH s’articule autour de :


• la gestion de la rémunération des personnels ;
• la gestion des carrières: formation des salariés et mise en
place de procédure de promotion permettant au salariés de
progresser dans l’entreprise ;
• la gestion administrative: qui va des formalités d’entrée du
salarié dans l’entreprise à la gestion des différentes relations
qui lient l’entreprise avec les administrations publiques ;
• la gestion des effectifs: qui permet de maintenir l’équilibre
entre les besoins et les ressources en personnel de l’entreprise
(plan de recrutement …).
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Fonction Approvisionnement

Gère l’ensemble des opérations qui permettent la mise à


disposition de l’entreprise de tous les produits et services dont
elle a besoin et qu’elle doit se procurer à l’extérieur.

Enregistrement Réception et
et contrôle des Achats contrôle des Stockage
besoins marchandises

Fonction achat Gestion des stocks


Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Fonction Administrative et Financière

La direction générale comprend les directeurs investis du


pouvoir de décision, spécialement sur les aspects stratégiques.
En principe, elle regroupe les directions liées au métier de
l’entreprise et celles qui assurent la gestion des ressources
financières et humaines. L’organe qui les rassemble s’appelle
couramment comité de direction (CODIR), comité exécutif
(COMEX), directoire, comité stratégique ou encore corporate...
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Fonction Administrative et Financière

- Assurer la pérennité de l’entreprise et sa rentabilité, en


conciliant les objectifs des différents services.
- Se procurer et gérer, en temps utile et au moindre coût, les
capitaux nécessaires pour assurer l’équilibre du fonctionnement
de l’entreprise.
- Préserver la survie et l’expansion de l’entreprise en déterminant
et en engageant des investissements.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Fonction Comptable

- La comptabilité générale enregistre les flux comptables


entre l’entreprise et l’extérieur, et fait apparaître la situation
patrimoniale de l’entreprise.
- La comptabilité analytique de gestion gère les mouvements
internes: elle détermine les prix de revient, de vente, etc.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Fonction Qualité
Marketing :
•Qualités recherchées par le consommateur
•Qualité imposée par les normes Management :
•Qualité des critères de décision d’achat Politique de l’entreprise
•Qualité de S.A.V…
Production:
Conception conforme aux exigences qualité
Approvisionnement : Etat des équipement
Fonction
• qualité des fournisseurs Maintenance
• Contrôle des produits qualité
Contrôle statistique aux différents stades (MSP)
• Exigence de qualification et Respect des délais,….
homologation
Comptabilité et finance :
Ressources humaines : Prévoir la liberté d’action de l’entreprise
•Niveau de formation Ouverture sur l’extérieur et modification
•Capacité d’adaptation l’environnement
•Formation du personnel Administration :
•Conduite de travail •Efficacité de l’organisation
•Transmission de l’information
•Performances et bonne utilisation de la bureautique
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Les politiques fonctionnelles sont influencées par les différentes


parties prenantes de l’entreprise :
- Politique marketing pour les clients,
- Politique salariale pour les salariés,
- Politique financière pour les partenaires financiers,
- Politique d’achat pour les fournisseurs,…etc.

Parties prenantes (stakeholders) :


➢Internes : Dirigeants, Salariés, Comité d’entreprise, Actionnaires
(shareholders), Capitaux risqueurs, Business angels, Money love…
➢Externes : Fournisseurs, Acheteurs, Consommateurs, Prescripteurs,
Distributeurs, Banque, Pouvoirs publiques, Groupes de pression
(syndicat)…etc.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

3- Stratégie et Politique de l’entreprise :

Introduction : « Dans ses activités quotidiennes, l’entreprise


interagit avec un certain nombre de partenaires dans son
environnement : clients, fournisseurs, concurrents, … etc.
Lorsque l’entreprise se contente d’exploiter sans modifier les
relations établies entre elle et ses partenaires, on dira qu’elle
fonctionne sur le mode opérationnel ; mais lorsque l’entreprise
veut changer profondément ces relations, on dira qu’elle
fonctionne sur le mode stratégique ».

Igor Ansoff
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

‘’Dans un univers concurrentiel, la stratégie est une


combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme
et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre ‘’
Michael Porter

L’élaboration d’une stratégie engage toujours le devenir


d’une entreprise et de ses dirigeants : c’est un moment
crucial de la vie de l’entreprise.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

• Une stratégie d’entreprise reflète un choix qui engage


l’entreprise à long terme.
• La stratégie repose sur l’anticipation des évolutions de
l’environnement et de la concurrence.
• La stratégie est construite à partir des ressources et des
compétences clés de l’entreprise.
• La stratégie vise à créer une position unique pour l’entreprise
par la recherche d’avantages compétitifs.
• La stratégie concerne le périmètre de l’activité de l’entreprise.
• Les choix stratégiques se traduisent en termes d’engagements
et d’allocations de ressources.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Les principes de la réflexion stratégique


• Prendre une décision en milieu incertain
• Représentation lucide de l’avenir (diagnostic externe)
• Représentation lucide des capacités de l’entreprise
(diagnostic interne).

• Ce qui se passe aujourd'hui dans une entreprise est le résultat


des actions (planifiées?) engagées hier.
• Ce qui se passera dans l'avenir sera la conséquence des actions
que vous lancerez aujourd'hui ou que vous vous préparez à
lancer demain.
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Les trois niveaux de stratégie


– Stratégie Corporative
– Stratégie Concurrentielle
– Stratégie Opérationnelle

• Type d’activité
Stratégies • Développement des ressources
Corporatives • Position par rapport à la concurrence

Stratégies • Comment concurrencer dans un marché particulier


Concurrentielles • Comment développer des avantages concurrentiels

Stratégies • Elaborer des plans d’action pour chacune des fonctions


Opérationnelles
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Les conditions de succès d’une stratégique :

• La stratégie envisagée est -elle cohérente ?


• La stratégie est -elle compatible avec les ressources de
l'entreprise.
• La stratégie est-elle gagnante ? n'est - elle pas trop risquée ?
• La stratégie sera -elle rentable ? ... etc.

La stratégie se joue à l’interface de l’entreprise et de son


environnement
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Selon Michael Porter, la stratégie de l’entreprise est « l’art de se


construire des avantages durablement rentables par rapport à
son environnement par :
• les innovations ;
• la réduction de l’incertitude (bonnes prévisions);
• des verrouillages (savoir-faire, PI (brevets, secrets
d’affaires,…) ;
• l’accroissement de sa dimension, l’expérience ;
• les synergies internes entre les activités ;
• la flexibilité (savoir arrêter une activité avant qu’elle ne
périclite, modifier une orientation) ».
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

Le choix d’une stratégie pour l’entreprise implique que cette


dernière décide des domaines d’activité dans lesquels elle
souhaite s’engager et effectue, en conséquence, des
arbitrages dans l’utilisation de ses ressources.

Le choix de la stratégie se fait en plusieurs étapes :


– évaluer, par rapport à la politique prédéfinie de
l’entreprise, les opportunités et les menaces que
représente l’environnement (ex. concentration des
fournisseurs, apparition d’une nouvelle technologie,
ouverture de marchés étrangers, … etc. ) ;
Chapitre II: Connaître l’Entreprise

– définir les options stratégiques répondant à la question :


compte tenu des forces et faiblesses de l’entreprise,
quelles actions peut-on mener pour saisir ces
opportunités et écarter ces menaces ?
par exemple : innover, se diversifier, se spécialiser, trouver
des alliés, … etc.

– Choisir une de ces options et la décliner dans toutes ses


dimensions (attribut, échelle de mesure, horizon
temporel) pour la rendre opérationnelle.
par exemple : atteindre un taux de 20 % (échelle), de
nouveaux clients (attribut), d’ici deux ans (horizon).
Managing innovation and creation of a virtual
Chapitre II: Connaître l’Entreprise
innovative entreprise

Les stratégies de l’entreprise sont classées en deux grandes


catégories :
1. Stratégies offensives ;
2. Stratégies défensives.
Managing innovation and creation of a virtual
Chapitre II: Connaître l’Entreprise
innovative entreprise

1- Stratégies offensives :

Ce sont les stratégies qui visent l’augmentation des parts de


marché ou la conquête de nouveaux marchés, il s’agit de :
- Stratégies de domination par les coûts,
- Stratégies de diversification (verticale, pour satisfaire plus
complètement un besoin, ou horizontale pour trouver de
nouveaux clients),
- Stratégies d’alliance offensive.
Managing innovation and creation of a virtual
Chapitre II: Connaître l’Entreprise
innovative entreprise

Stratégie de domination par les coûts :


C’est un choix pertinent lorsque l’entreprise est en mesure de
faire des économies d’échelle et lorsqu’elle bénéficie déjà d’un
effet d’apprentissage important. La mise en œuvre de cette
stratégie se fait par la réduction des coûts fixes ou par celle des
coûts variables.

Stratégie de diversification :
Pour ce choix, l’entreprise doit raisonner en termes de vocation
générale et de valorisation de son savoir-faire avant de raisonner
en termes de produits.
Managing innovation and creation of a virtual
Chapitre II: Connaître l’Entreprise
innovative entreprise

Stratégie d’alliance offensive :


Dans une stratégie offensive, les alliances portent sur le
développement ou l’exploitation d’une technologie nouvelle, la
pénétration d’un marché étranger, …etc.
Les alliances d’entreprises consistent en la mise en commun d’un
projet, limité dans le temps (simple accord, consortium, accord
avec prise de participation, co-entreprise ou joint-venture),
chaque entreprise gardant toute son autonomie.
Les alliances se rencontrent surtout dans des industries où les
barrières à l’entrée sont importantes, les risques technologiques
élevés, les marchés sont mondiaux.
Managing innovation and creation of a virtual
Chapitre II: Connaître l’Entreprise
innovative entreprise

2- Stratégies défensives :

Stratégie de différenciation des produits offerts :


Elle consiste à éviter une concurrence directe sur les coûts ou sur
la qualité de ses produits, en recherchant des fonctionnalités
spécifiques.

Stratégie d’impartition :
C’est une stratégie où l’entreprise choisit de faire faire plutôt que
de faire elle-même certaines opérations, parce que ces opérations
seront moins chères sous-traitées que faites en interne.
Managing innovation and creation of a virtual
Chapitre II: Connaître l’Entreprise
innovative entreprise

Stratégie de focalisation « niche de marché » :


Elle peut être adoptée par de petites entreprises qui ne
souhaitent pas venir concurrencer des entreprises beaucoup
plus importantes, et restent ainsi sur des créneaux étroits et peu
convoités, mais qui peuvent leur être très profitables du fait de
l’absence de concurrents.
Cette stratégie peut aussi être choisie par une entreprise
importante mais très diversifiée et qui, ne pouvant plus être
compétitive sur tous les marchés où elle s’est installée au cours
du temps, se recentre sur son « métier » de base ou bien qui
considère que les diversifications qu’elle pourrait envisager sont
trop risquées.
Managing innovation and creation of a virtual
Chapitre II: Connaître l’Entreprise
innovative entreprise

Stratégie d’alliance défensive :


L’entreprise peut faire ce choix pour se défendre de ses
concurrents : il s’agit pour elle de trouver un allié pour contrer
l’intrusion de nouveaux arrivants sur son propre marché
(partage géographique d’un marché, exclusivité de vente ou
d’achat) ou pour s’affranchir d’un client trop puissant (partage
opérationnel, par exemple entre les équipementiers de
l’industrie automobile).
Chapitre III: Démarches entrepreneuriales

1- La planification stratégique :
Pour élaborer sa stratégie, l’entreprise est amenée à réaliser un
diagnostic stratégique qui permet d’identifier

En externe:
• Les opportunités : Influence positive de l’environnement
• Les menaces : Influence négative de l’environnement
En interne :
• Les forces : Compétences distinctives de l’entreprise
• Les faiblesses : Insuffisances et besoins à combler.
Chapitre III: Démarches entrepreneuriales

Le processus de planification stratégique :

2- Identifier et évaluer
1- Etablir le profil
les facteurs
de l’entreprise
d’environnement

3- Elaborer des
prévisions

4- Enoncer les solutions


stratégiques

5- Faire les choix


stratégiques
6- Préparer les plans
d’implantation et
de contingence
Managing innovation and creation of a virtual
Chapitre III: Démarches entrepreneuriales
innovative entreprise

Démarche et étapes d’élaboration de stratégie d’entreprise :

Démarche générale : Deux conceptions du fonctionnement en


mode stratégique sont possibles :

— réfléchir à toutes les options puis agir ;


— ou agir et, au vu de l’expérience, s’adapter.

La meilleure façon de faire se situe certainement entre les


deux, et doit être appréciée en fonction des situations
spécifiques de l’entreprise.
Etapes de la Chapitre
démarche etIII: Démarches
outils entrepreneuriales
méthodologiques de la stratégie d’entreprise :

Niveaux
Étapes de la démarche Outils
d’intervention
stratégique Méthodologiques

Veille stratégique
1- Observer / Prévoir Étude de marché
Audit interne
Politique de
l’entreprise Diagnostic Stratégique
2- Analyser /
Comprendre Modèles de
représentation stratégique

Stratégie de
3- Choisir / Décider Évaluation multicritères
l’entreprise

Planification
4- Faire faire
Stratégique

Gestion stratégique
5- Contrôler Tableau de bord
des fonctions
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Etape 1 : Observer et prévoir

Connaître l’environnement et anticiper son évolution :


Il s’agit de connaître non seulement ses clients et ses
concurrents, mais aussi ses fournisseurs, l’environnement
normatif, réglementaire, social, culturel de son marché.

Les moyens de connaissance de l’environnement peuvent être


permanents ou ponctuels.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Veille stratégique : La veille est une attitude permanente de


l’ensemble de l’entreprise pour surveiller son environnement sur
le plan technologique et commercial, mais aussi législatif, social,
financier.

Étude de marché : Contrairement à la veille, l’étude de marché


est ponctuelle, elle est réalisée pour les besoins d’évaluation
d’une option stratégique, par exemple la faisabilité commerciale
du lancement d’un nouveau produit.
L’étude d’un marché peut s’appuyer sur des outils
méthodologiques spécifiques tels que la courbe de vie des
produits et l’analyse des forces concurrentielles.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Courbe de vie des produits : L’entreprise doit impérativement


lancer de nouveaux produits avant que ses produits actuels
n’entrent dans une phase de maturité.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

La protection vis-à-vis de nouveaux entrants consiste à élever des


barrières à l’entrée dans le secteur :
• protection juridique par la propriété intellectuelle ;
• économies d’échelle ;
• image de marque, fidélité du consommateur (par exemple,
dans les cosmétiques, les services aux entreprises) ;
• courbe d’expérience ;
• accès aux canaux de distribution ;
• politique publique (normes).
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Le pouvoir de négociation des clients est d’autant plus à


craindre qu’ils ont la capacité de faire baisser les prix d’achat
ou d’exiger une qualité supérieure du produit.

Ce pouvoir est important si:


• les produits fournis sont standards,
• ils n’ont pas d’influence déterminante sur la qualité de
leurs propres produits.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Le pouvoir de négociation des fournisseurs réside dans leur


capacité à augmenter leurs prix de vente, à diminuer la qualité
des biens ou des services qu’ils procurent à l’entreprise. Ce
pouvoir dépend de leur degré de concentration relative par
rapport au secteur, à la spécificité du produit fourni.

Les produits de substitution peuvent exister déjà, mais dans


d’autres applications, donc d’autres secteurs. Il sont d’autant
plus une menace qu’ils viennent de secteurs où la rivalité entre
entreprises est forte et où les barrières à la sortie sont peu
élevées.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Se connaître soi-même :
C’est l’étape la plus difficile de la démarche stratégique. Les
dirigeants en charge de la stratégie ont besoin d’une
connaissance en profondeur du potentiel de l’entreprise, d’où
l’intérêt de faire un audit de l’entreprise par un expert
extérieur.

Audit de l’entreprise : L’audit porte d’abord sur les produits de


l’entreprise, non plus du point de vue du marché (courbe de
vie des produits), mais de celui de la maîtrise par l’entreprise
de leur développement, de leur fabrication et de leur vente.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Courbe d’expérience : Une des protections de l’entreprise est


apportée par l’expérience qu’elle a acquise sur ses produits.

Impact concurrentiel des technologies : Les technologies


comprennent non seulement les méthodes et les procédés
formalisés, éventuellement juridiquement protégés, mais aussi
les savoir-faire, c’est-à-dire les compétences des salariés de
l’entreprise.
L’audit interne doit porter ensuite sur les technologies de
l’entreprise. Différents outils méthodologiques, tels que la
typologie des technologies en fonction de leur impact
concurrentiel.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

On distingue :
Technologies émergentes : Technologies qui ont le potentiel de
modifier toute la base de la concurrence, mais qui n’ont pas
encore été mises en application dans un produit ou un procédé.
Ces technologies se développent souvent en technologies clés.
Technologies clés : Technologies les plus importantes pour le
succès concurrentiel parce qu’elles offrent une possibilité d’une
différenciation significative de procédé ou de produit. Ces
technologies apportent une avance concurrentielle.
Technologies de base : Technologies répandues et partagées.
Bien que leur maîtrise soit nécessaire et essentielle, ces
technologies offrent peu de possibilité d’avance concurrentielle.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Chaîne de valeur :
Pour être utile au diagnostic stratégique, l’audit ne doit pas se
borner à l’analyse séparée des produits et des technologies, mais
s’attacher aussi plus globalement à l’étude de toutes les activités
de l’entreprise qui contribuent à la positionner sur ses marchés.

La chaîne de valeur est une méthode proposée par M. Porter


pour aider l’entreprise à s’évaluer globalement du point de vue
de ses clients actuels ou potentiels ; la valeur est, en effet ici, la
somme que les clients sont prêts à payer pour le produit que
leur propose l’entreprise, c’est donc un indicateur d’évaluation
synthétique de toutes les activités de l’entreprise.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

La méthode de la chaîne de valeur de Porter consiste à classer


les différentes activités de l’entreprise en fonction de leur
contribution relative à créer de la valeur.

Les activités de l’entreprise sont classées en deux grandes catégories :


• Activités principales ;
• Activités de soutien.

Infrastructure de l’entreprise
Activités de soutien

Gestion des Ressources humaines


Développement technologique
Approvisionnements Marge
Logistique Logistique
Production Ventes Services
interne externe
Activités principales
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Etape 2 : Analyser et comprendre

1- Diagnostic externe :

Le principe de base du diagnostic externe est la segmentation


du marché. Cette segmentation consiste à scinder le champ
concurrentiel d’une entreprise en plusieurs terrains distincts
où les acteurs interviennent de façon largement indépendante
les uns des autres.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Un segment stratégique doit regrouper des clients potentiels


qui satisfont aux 3 critères suivants :
• homogénéité de comportements d’achat ;
• substantialité (suffisamment de potentiel pour que
l’entreprise y trouve des débouchés suffisants) ;
• accessibilité pour l’entreprise.
En mode de fonctionnement stratégique, établir un diagnostic
externe ne consiste pas seulement à avoir une connaissance
de l’environnement, mais aussi à mettre cette connaissance
en perspective pour discerner dans les changements à venir
et identifier les menaces et les opportunités qui permettront
de faire les choix stratégiques.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

2- Diagnostic interne :
Le diagnostic interne consiste à rechercher les bases de la
compétitivité actuelle et future de l’entreprise qui sont :
• financières (fonds de roulement, fonds propres, capacité de
remboursement, rentabilité, solvabilité, capacité d’emprunt) ;
• commerciales (position des produits, notoriété commerciale,
parts de marchés) ;
• techniques (équipements, brevets, compétences, qualifications,
qualité et fiabilité des partenariats) ;
• organisationnelles et humaines (différenciation des tâches,
délégation des décisions, intégration et formation des salariés).
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

3- Synthèse :

Le diagnostic stratégique de l’entreprise s’établit par le


rapprochement du diagnostic externe et du diagnostic interne.

Il s’agit de se poser la question suivante : en quoi les forces de


l’entreprise lui permettent-elles et en quoi ses faiblesses
l’empêchent-elles de saisir les opportunités et de conjurer les
menaces de son environnement ?
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Le processus de planification stratégique :

Synthèse du Liste des Liste des


diagnostic forces faiblesses

? S S
Liste des
S ?
opportunités S ? ?
S
Liste des S ?
menaces S ?
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Etape 3 : Choisir et décider

Le choix de la stratégie de l’entreprise va s’effectuer entre


plusieurs options, en se référant à la politique de l’entreprise.

Politique de l’entreprise :
La politique de l’entreprise se définit par référence à des valeurs
partagées par ses propriétaires et ses salariés, une vocation
(exercer certains métiers plutôt que d’autres), et s’exprime dans
des finalités (être le leader dans le plus grand nombre de pays,
innover, améliorer la qualité et le service au client).
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Les motivations de l’entrepreneur hiérarchisées selon la


pyramide de Maslow appliquée à la politique de l’entreprise.

Agir sur le système économique et social

Être reconnue socialement

Accroître sa rentabilité

Accroître son activité

Assurer le renouvellement de ses moyens de production

Assurer les équilibres financiers fondamentaux


Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Exprimer la stratégie choisie :


Les qualités requises de l’expression d’une stratégie sont la
quantification possible, l’expression simple pour mieux motiver, la
démultiplication des champs d’application pour qu’il y ait toujours
un niveau commun à plusieurs unités opérationnelles ou
fonctionnelles.
Le choix d’une stratégie se fait selon des critères objectifs :
1) Espérance de réussite technologique : complexité de l’activité ;
caractère innovant ; identification des tâches critiques ; qualité
du savoir-faire ; maturité du domaine.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

2) Attrait du marché : taille ; croissance ; satisfaction /


insatisfaction des besoins ; barrières réglementaires ;
adaptation aux comportements d’achat.
3) Avantage concurrentiel : adéquation stratégique ;
champ de la protection juridique ; effet d’expérience ;
image de marque.
4) Efficience interne : rentabilité ; maîtrise des ressources ;
coût de lancement ; qualification, certification.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Etape 4 : Faire faire

Chaque fonction de l’entreprise doit contribuer à la réussite de la


nouvelle stratégie ; la Direction de l’entreprise qui a défini la
stratégie doit piloter sa mise en œuvre.
1- S’organiser pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise :
L’organisation de l’entreprise peut favoriser ou au contraire gêner
la mise en œuvre de la stratégie qui a été adoptée.
Mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise revient à gérer des
projets, à initier un changement susceptible de créer la valeur
ajoutée future, alors que l’entreprise doit, dans le même temps,
gérer ses opérations courantes absolument nécessaires à
l’obtention de la valeur ajoutée d’aujourd’hui.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

2- Intégrer plan stratégique, plan opérationnel et budgets selon


un enchaînement qui permet de passer de la définition des
objectifs au contrôle de leur réalisation via la planification
stratégique et opérationnelle et les budgets.
1. Objectifs de l’entreprise : Détermination et évaluation des stratégies
possibles ; Choix de la stratégie
2. Plan stratégique : Déclinaison de la stratégie d’entreprise en objectifs
opérationnels et fonctionnels
3. Plan opérationnel : Coordination des actions ; Évaluation des moyens ;
Chiffrage des résultats prévisionnels
4. Budgets : Détermination de la mission ; Affectation des ressources
(Responsabilité de l’exécution)
5. Contrôle : Analyse d’écarts et mesures correctives ; Contrôle des
hypothèses et de la pertinence des méthodes
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

3- Décliner la stratégie de l’entreprise en gestion stratégique


des fonctions :

La définition d’une stratégie claire au niveau de l’entreprise


doit permettre à chaque fonction d’effectuer les choix de
gestion qui sont de sa responsabilité.
Pour être efficace, la gestion doit disposer des ressources
(humaines, techniques, financières) adéquates, par rapport aux
choix stratégiques, et de la capacité d’exploiter au mieux ces
ressources.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Par exemple, la gestion stratégique de la fonction marketing


consistera à définir la gamme des produits, leur tarification, le
choix des canaux de distribution, celui des moyens de
communication par référence à la stratégie de l’entreprise
(différenciation par les coûts ou la qualité, domination par les
coûts par exemple).

De même, la gestion stratégique de la fonction R&D consistera à


choisir les modes d’accès aux technologies nouvelles
(développer soi-même ou acheter ou partager) en fonction des
choix effectués au niveau de l’entreprise (stratégies d’alliances
défensives ou offensives, par exemple).
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Etape 5 : Contrôler

Tableau de bord : Le tableau de bord du pilotage stratégique de


l’entreprise doit pouvoir donner à la Direction de l’entreprise
une vision globale de l’avancement de l’ensemble des
programmes et, en même temps, il doit pouvoir être décliné
pour toutes les unités opérationnelles et fonctionnelles de
l’entreprise impliquées dans les projets nouveaux.

Il ne s’agit pas ici de contrôler le résultat prévu d’opérations,


mais la réalisation d’objectifs. est donc nécessairement
composite, c’est-à-dire qu’il comprend des éléments chiffrés et
des éléments qualitatifs, des éléments de marketing et de
production, de R&D et de finances.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Conclusion :
La stratégie est le fait d’un acteur (individu, groupe d’individus,
entreprise) qui, étant donné un but qu’il veut atteindre
(définition d’une politique), choisit l’action qui lui donne le plus
de chances d’atteindre ce but (choix d’une stratégie) et met en
œuvre les ressources dont il dispose pour mener à bien cette
action (gestion des moyens).

La politique d’une entreprise se définit en termes très généraux


de but à atteindre ; par exemple « satisfaire ses clients », «
faire du profit », « accroître ses parts de marché », ou « garder
son autonomie ».
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

2- Démarche Marketing :

1- Introduction :

Étymologie du mot marketing


• Market = Marché
• Ing = Action continue, dans le temps, sur le marché.

On parle aussi de : Marchéage et de Mercatique


Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Mange ta soupe Qu’est ce que vous


aux carottes ou tu voulez manger les
auras ……………… enfants ?

…….. ……..

Produit Client Client Produit

Optique commerciale / O. production : Optique marketing : S’adapter aux


Vendre ce que l’on a fabriqué besoins des consommateurs
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

2- Définition du Marketing

Le marketing est à la fois une attitude d’esprit et un ensemble


de méthodes de gestion de l’entreprise, orientées vers la
satisfaction des besoins et désirs du client au moyen de
l’échange de produits de façon rentable.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

La venue du marketing dans l’entreprise, est liée à l’histoire de la


firme. On distingue trois phases dans la vie d’une entreprise :

1- Optique Production 2- Optique Commerciale

3- Optique Marketing
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Le marketing devient l’élément central de l’entreprise


véhiculant «L’esprit client». Sa place dans la structure varie
suivant la taille, le chiffre d’affaires…. de l’entreprise.

Plusieurs cas de figure sont possibles :


• Service marketing rattaché la direction générale au même titre que
les autres directions (financière, commerciales administratives,…).
• Service marketing rattaché une direction cumulant les fonctions
marketing et commerciales, dépendante de la direction générale.
• Service marketing rattaché la direction générale et supervisant le
service commercial.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

L’organisation de l’entreprise dépend de nombreux critères;


elle peut s’organiser selon le produit, le marché, la zone
géographique…, etc.

Selon la structure organisationnelle adoptée, l’entreprise


fonde un service marketing dont le fonctionnement offre des
missions variées :
- Chargés d’études,
- Chef de produits,
- Responsable de publicité,…etc.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

3- Le marché et ses acteurs :

Au sens économique : Le marché est la rencontre de l’offre


et de la demande.

Au sens marketing : Le marché est, plutôt, l’ensemble des


consommateurs susceptibles d’être
intéressés par un produit.

Le terme de marché peut être appréhendé selon différentes façons:


• En fonction des produits offerts et des besoins satisfaits,
• En fonction des partenaires,
• En fonction de l’espace géographique.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Classification des marchés :


• Selon les produits et leurs caractéristiques : L’analyse des
produits peut se faire selon divers critères donnant ainsi lieu à
une classification des marchés.
Les critères de classification les plus retenus sont :
1- La nature du produit : -Marché des produits alimentaires
-Marché des produits non alimentaires
2- La destination du produit : -Marché de biens de consommation
-Marché de biens de production
3- La durée de vie du produit : -Marché des biens périssables
-Marché des biens durables
4- La fréquence d’achat : -Marché des biens basiques ou
courants.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

5- La position du produit dans le cycle de consommation :


- Marché de premier équipement
- Marché d’achat de renouvellement.

6- Les besoins satisfaits :


- Marché générique (Ensemble de produits qui satisfont le même besoin),
- Marché principal (Ensemble de produits identiques à celui étudié et
directement concurrents),
- Marché complémentaire (Ensemble des produits nécessaire à la
consommation du produit étudié) ou support,
- Marché environnant (Ensemble des produits satisfaisant le même besoin
visé et indirectement concurrents) ou complémentaire.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

• Selon les partenaires : L’entreprise entre en relation avec deux


types de partenaires :
- Le marché amont : Constitué des partenaires qui interviennent
avant le démarrage du processus de production.
- Le marché aval : Constitué des partenaires qui interviennent
une fois le produits est mis sur le marché.

• Selon l’amplitude géographique :


On distingue : - le marché local
- le marché régional
- le marché national
- le marché international
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Approche du marché par l’offre :


L’offre se caractérise par des producteurs qui proposent aux
consommateurs un ensemble de produits sur un marché donné.

Les niveaux de concurrence :


On distingue : - la concurrence sur le budget du consommateur
- la concurrence générique
- la concurrence sur le produit
- la concurrence sur la marque.
On parle aussi de :
- la concurrence directe
- la concurrence indirecte.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Les informations à collecter :


Les informations à collecter sur les concurrents sont les
suivantes:
• leur identification
• Leur part de marché
• Leur plan d’action
• Leurs réactions face à un nouvel entrant
• Leur avantage concurrentiel
• Leur poids commercial,… etc.
Les indicateurs de mesure : Pour mesurer les performances des
entreprises concurrentes sur le marché, on peut déterminer pour
chaque concurrent le ratio suivant :

Ventes de l’entreprise
La part de marché absolue =
Ventes de toutes les entreprises du secteur
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Approche du marché par la demande :


Pour analyser le marché, il faut rechercher toutes les caractéristiques
des différents types de clients.

Les informations à collecter :

- Quantitatives : - Etats et évolution, saisonnalité, répartition


géographique, … etc.

- Qualitatives : - les intervenants, le comportement d’achat, les


influences de l’environnement,… etc.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Les indicateurs de mesure :


Pour les biens de grande consommation :
La demande en volume = Quantité moyenne achetée par personne X
nombre d’acheteurs.

La demande en valeur = Prix du produit X Quantité achetée.

Le cycle d’achat = Temps moyen écoulé entre deux achats.

Le taux de rachat = Pourcentage d’acheteurs ayant acheté le


produit au moins une fois.

La zone de chalandise = Zone territoriale où se situe les acheteurs


potentiels.

Nombre de consommateurs réels X 100


Le taux de pénétration =
Le marché potentiel estimé (% acheteurs)
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Pour les biens durables :


Le parc = le nombre de produits en service à l’instant t.

Nombre de produits en service X 100


Le taux d’équipement =
L’ensemble des consommateurs potentiels

Quantité des achats de renouvellement X 100


Le taux de renouvellement = L’ensemble des achats de renouvellement
et du 1er équipement

Autres indicateurs :
Variation relative de la demande
Elasticité de la demande /prix = Variation relative de prix

Variation relative de la demande


Elasticité de la demande /revenu =
Variation relative d revenu
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

3- Evolution du Marketing

Au-delà du marché des produits de grande consommation, le


marketing a d’autres domaines d’application :
- Le Marketing des services
- Le Marketing industriel ou «Business to Business»
- Le Marketing international
- Le Marketing des organisations non commerciales ou «Meta marketing»

Par ailleurs on note de nouveaux concepts :


- Le Marketing en amont ou «Marketing des approvisionnements»
- Le Marketing sociétal ou «Marketing vert / Eco-Marketing»
- Le Marketing direct
- Le co-marketing ou «Trade Marketing»
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Le Plan d’action Marketing

La démarche Marketing part de l’expression des besoins des clients


pour arriver à leur satisfaction.

1- Diagnostic et étude
Marketing
Stratégique
2- Définir les axes stratégiques

Agir

Réagir 3- Plan d’action marketing Marketing


Opérationnel
Contrôler
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

1- Diagnostic et étude de marché :


Toute entreprise qui pratiquerait « la myopie marketing » serait
vouée à connaître des difficultés.
Pour connaitre et identifier les attentes des consommateurs, les
entreprises ont recours aux études de marché.

2- Définition des axes stratégiques :


Les besoins et les attentes des clients étant définis; l’entreprise
doit opter pour des choix stratégiques. Cela suppose une
segmentation, un ciblage des marchés et un positionnement.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

3- Conception du plan Marketing :

Les composantes d’un plan Marketing :

Pour établir son plan d’action marketing, l’entreprise met en


œuvre 4 politiques :

• La politique du produit,
• La politique du prix,
• La politique de mise en place (distribution),
• La politique du promotion.

Ces 4 politiques sont connues sous l’appellation 4P.


Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

3- Conception du plan Marketing :

• La politique du produit concerne le lancement, la modification ou l’abandon


d’un produit ainsi que les éléments de son identification (la marque, le
conditionnement, le design, l’emballage…),
• La politique de prix consiste à fixer un prix en tenant compte des objectifs
de rentabilité, de la place de l’entreprise sur son marché, de ses objectifs
généraux et du comportement du consommateur,
• La politique de place concerne le choix du circuit de distribution pour placer
le produit sur le marché dans les meilleures conditions,
• La politique de promotion consiste à mettre en œuvre des actions pour faire
connaître le produit et le situer sur le marché.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

3- Conception du plan Marketing :

4P
- Produit
- Prix
- Place
- Publicité

4C
- Valeur-Client
- Coût
- Commodité
- Communication
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

3- Conception du plan Marketing :

Les actions de communication peuvent porter sur:


• La publicité,
• La promotion,
• La force de vente,
• Les relations publiques.

La réussite du PA suppose le respect des principes suivants :


• L’interdépendance entre les variables du mix
• La cohérence entre les variables
• La réussite de chacune des actions commerciales
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Diagnostic et étude de marché :

C’est une étude des performances de l’entreprise, sur son


marché et dans son environnement au cours des années
précédentes et une analyse de la situation concurrentielle
actuelle aux niveaux :

• Stratégique (Domaine d’activité, forces et faiblesses,


opportunités et menaces),
• Opérationnel (Segmentation, positionnement et efficacité
du plan d’actions).
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Le diagnostic externe a pour objectifs, d’analyser les menaces et


les opportunités présentes sur le marché.
Il porte sur l’analyse de:
• L’environnement démographique, socioculturel, économique,
politique et légale, technologique et écologique.
• La taille du marché, de ses possibilités de croissance et du
comportement d’achat des clients.
• La concurrence directe et celle indirecte.
• Les autres publics. (prescripteurs, médias, …etc;)
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Le diagnostic interne porte sur l’analyse :

• Des performances quantitatives de l’entreprise,


• De la notoriété et l’image de marque de l’entreprise,
• Des moyens financiers, technologiques, humains et
commerciaux de l’entreprise,
• De la structure organisationnelle de l’entreprise,
• De la performance du marketing opérationnel.

Les outils de diagnostic et études de marché.


Les études de marché sont les principaux outils utilisés en
marketing.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Les études de marché :


Il faut souligner qu’il ne suffit pas de connaître la typologie de la
clientelle, mais plutôt, il faut appréhender ses besoin et ses
attentes.
A cet effet, les mercaticiens disposent de plusieurs outils qu’ils
utilisent selon une méthodologie générale :
1- Définition du 2- Elaboration
problème du plan d’étude

3- Recueil des
informations

5- Présentation 4- Analyse des


des résultats résultats
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

1- Définition du problème : Qu’est ce qu’on cherche ?


Il n’y a pas de recette magique pour définir et résoudre un problème
mais des points à respecter :
• Investir dans la définition du problème (brainstorming),
• Distinguer le problème de ses symptômes,
• Transformer le problème en liste d’informations à récolter,
• Définir les hypothèses (relations entre variables, …etc.).

Que faire si le problème n’est pas cerné ?


Il faut faire de la «recherche exploratoire ». C’est une méthode qui
permet de fournir des informations dont le but n’est pas de trouver
la solution au problème mais de définir les informations à collecter
et les hypothèses à formuler.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Les méthodes d’exploration sont :

• La recherche documentaire :
Consulter les informations disponibles,

• L’expérience acquise :
Interroger les acteurs impliqués dans l’activité de l’entreprise,

• Les cas spécifiques :


Se référer à des cas d’entreprises à activité similaire (benchmark).
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

2- Elaborer un plan de recherche :

Comment planifier la recherche ?


Une fois l’objet de l’étude et les objectifs définis, on planifie la
réalisation de la recherche marketing en terme de :
- Modalités techniques
- Délais de l’étude
- Tarifs et modalités de paiement

Choix de la méthode de collecte des données :


La méthode choisie doit permettre de générer les données
pertinentes à la résolution du problème. Son choix dépend de :
- l’objet de la recherche,
- le délai,
- le budget alloué à cette recherche.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

2- Elaborer un plan de recherche :

Les types de recherche marketing ?


1- La recherche descriptives : Il s’agit de décrire une
comportement, une opinion, une mémorisation, une pratique
d’achat, une situation de marché, …etc. Cette recherche répond
aux questions : comment, combien et pourquoi.

2- La recherche causale : Il s’agit d’identifier une éventuelle


relation de causalité (cause à effet) entre deux ou plusieurs
variables.
- La variable indépendante est dite « cause »,
- La variable dépendantes est dite « effet ».
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

On distingue également :
- L’expérimentation : se réalise sur une marché témoin ou en
laboratoire.
- L’observation : in situ, en laboratoire, participante, …etc.

Si l’entreprise fait appel aux services d’un consultant pour la


réalisation de la Recherche Marketing, le plan de recherche sera
présenté dans le cadre d’une proposition d’étude.

La proposition d’étude respecte le «cahier de charges» ou le


«briefing » établi par le commanditaire.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Elaboration des supports de la RM :


Les supports de la RM sont les instruments de collecte de
l’information. Ils diffèrent selon la méthode de collecte choisie.

Les règles d’élaboration du support portent sur:


• Le contenu du support = les thèmes à aborder
• La séquence des questions = l’ordre des questions
• La forme des questions = la formulation des questions
• La méthode d’administration = le moyen d’aborder les gens

Echantillonnage :
C’est la définition de la population auprès de laquelle l’information
sera collectée.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Les axes du plan d’échantillonnage :

• Définition de la population de base: qui sont-ils?


• Sélection d’un cadre d’échantillonnage: comment les rejoindre ?
• Choix du type d’échantillon: comment choisir les répondants?
• Taille de l’échantillon: combien interroger.

Formation des enquêteurs : Il faut que :


• L’enquêteur connaisse le but de la recherche et le type
d’information désirée.
• L’enquêteur comprenne chaque question.
• L’enquêteur maîtrise son questionnaire et les consignes qui
lui ont été données?
• La méthode la plus utilisée est «le jeu de rôle ».
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

3- Recueil de l’information :

Comment avoir l’information ?

C’est l’administration des supports. Il faut à ce niveau insister sur la


nécessité d’un contrôle.

Il y a deux types de contrôle :


• Le contrôle des enquêteurs sur le terrain,
• Le contrôle des questionnaires (= s’assurer s’ils ne comprennent
pas des anomalies).
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

4- Analyse de l’information :

Qu’a-t-on obtenu comme information ?

Pour l’analyse de l’information collectée il faut :


• Une codification des données (en cas de traitement
informatique)
• Un traitement statistique des données
• Un plan d’analyse des informations : L’objectif du plan d’analyse
est de tester les hypothèses posées. Les étapes chronologiques
du plan sont :
- L’analyse des fréquences de chaque question,
- Le croisement entre les questions posées.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

5- Rapport d’étude :

Que faire de cette information ?


• Le rapport rappelle les hypothèses posées,
• Le rapport souligne les faits majeurs observés,
• Le rapport comporte les recommandations formulées dans le
cadre d’un plan marketing mix.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Identification des axes stratégiques :

La définition des axes stratégiques passe par la stratégie SCP :


Segmentation des marchés, le Ciblage des segments les plus
opportuns et le Positionnement de l’entreprise sur son marché cible.
Segmentation
1. Choix des critères de segmentation
2. Analyse des profils des segments

Ciblage
3. Evaluation de l’attrait de chaque segment
4. Choix des cibles

Positionnement
5. Elaboration du positionnement
6. Déclinaison du marketing-mix correspondant
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

La segmentation d’un marché implique son découpage en


groupes de consommateurs homogènes et distincts selon des
critères pertinents.
La segmentation facilite :
- La détermination et l’adaptation des 4 P,
- La recherche de niches,
- L’identification de la clientèle,
- La programmation de la vente.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

1- Le découpage du marché : Les principales méthodes de découpage

La segmentation traditionnelle :
C’est une méthode descendante qui consiste à diviser la population
en autant de sous-groupes homogènes qu’il y a d’état pour le critère.

1- Evaluation des 2- Choix des 3- Classification


critères critère à priori en segments

Avantages :
- Segments distincts (frontières droites),
- Mise en place facile-Segments mesurables.
Inconvénients :
- Risque de non pertinence dans le choix des critères.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Les principales méthodes de découpage :

La segmentation typologique :
C’est une méthode ascendante qui part des unités sur la base de
leurs similarités pour les regrouper en ensemble homogènes.

1- Analyse des caractéristiques 2- Regroupement homogène


des individus des individus

Avantages :
- Segments très pertinents,
Inconvénients :
- Segments difficilement identifiables (frontières floues),
- Mesurabilité impossible.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Les critères de segmentation :


Le choix des critères doit permettre d’obtenir des segments
identifiables, substantiels, accessibles et rentables.
L’entreprise est amenée à dresser le profil de chacun des
segments constitués.

1- Critères liés aux caractéristiques des consommateurs :


- Démographiques : Sexe, âge, Taille, taille du ménage,…etc.
- Géographiques : Région, type de l’habitat, climat,… etc.
- Socio-économique : Revenu, CSP, niveau d’instruction, …etc.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

2- Les critères de comportement :


- Occasion d’achat,
- Occasion de consommation,
- Statut de l’utilisateur,
-Fréquence d’usage du produit.

3- Les critères psychographiques :


Il s’agit des critères de personnalité, d’attitude et de motivation
qui se situent au plus profond de l’individu.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

2- La stratégie de ciblage :
Il s’agit de déterminer les segments qui constituent une
opportunité pour l’entreprise. Ensuite, elle doit choisir celui ou
ceux sur lesquels elle prévoit intervenir : c’est le ciblage, qui
débouche sur plusieurs stratégies.

Critères de ciblage :
• Taille du segment
• Potentiel de croissance du segment
• Profitabilité du segment
• Position concurrentielle de l ’entreprise sur le segment
• Accessibilité : barrières à l’entrée, coût et délai d ’entrée
• Compatibilité / objectifs et ressources.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

1- Le marketing indifférencié :

C’est une stratégie à l’opposé de la notion de segmentation.


L’entreprise adopte une démarche globale destinée à tous les
consommateurs (un seul produit pour un seul plan d’action).
Avantages :
- Economies d’échelles (Etudes, production, publicité..).
Inconvénients :
- Risque important (une erreur peut être fatale),
- Marché hétérogène (difficile de satisfaire tout le monde).
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

2- Le marketing concentré :

L’entreprise concentre ses efforts sur un seul segment. On parle


de stratégie de créneau ou de niche.
Avantages :
- Meilleure connaissance des besoins,
- Réputation de spécialiste,
- Economies d’échelles,
- Accessible aux PME
Inconvénients :
- Segment plus réduit,
- Risque plus important.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

2- Le marketing différencié :

L’entreprise conçoit une gamme de produits qui sont adaptés à


chacun des segments. Elle élabore ainsi autant de plans d’actions
commerciales.
Avantages :
- Satisfaction de chaque segment,
- Chiffre d’affaire plus élevé,
- Risque limité pour l’entreprise.
Inconvénients :
- Coûts élevés.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Choix d’une stratégie de couverture :

• Marketing indifférencié Produits


Segments

• Marketing différencié Produits


Segments

• Marketing ciblé ou
concentré Produits
Segments

• Micromarketing Produits
Segments
h
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

3- Le positionnement :
C’est la conception d’un produit et de son image dans le but de
lui donner une place dans l’esprit du consommateur. Il situe le
produit par rapport à la concurrence.

Le triangle d’or du positionnement :


Attentes du public

Atouts potentiels Positionnement des produits


du produit concurrents
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

La démarche de positionnement comporte 4 étapes :

1- Identification d’un avantage concurrentiel :

L’entreprise a le choix entre soit :


• Mettre en avant certaines composantes du produit,
• Mettre en avant les solutions apportées par le produit,
• Préciser les occasions d’utilisation du produit,
• Se placer en référence à d’autres produits,
• Introduire une nouvelle catégorie de consommateurs.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

2- Choix d’un avantage concurrentiel :

L’avantage concurrentiel doit répondre aux critères suivants :


• L’originalité (se démarquer de la concurrence),
• La crédibilité (rester conforme à l’image et à la politique
générale de l’entreprise),
• La rentabilité (qualité et performance commerciale),
• L’unicité (assurer une différenciation de la concurrence).

3- Communication de cet avantage à travers les supports de


communication.

4- Contrôle de l’adéquation du positionnement avec la


perception du consommateur.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Les différentes stratégies de positionnement :


1- Stratégie d’imitation :
L’entreprise choisit d’occuper la même place que la concurrence.
Le risque est celui du positionnement confus.
2- Stratégie de différenciation :
Elle cherche à différencier le produit ou la marque de ceux des
concurrents. Le risque est le positionnement définitif.
3- Stratégie d’innovation:
Elle cherche une nouvelle réponse aux attentes des
consommateurs. Le risque est celui du sous positionnement.
Chapitre VI: La Démarche Marketing

Différents niveaux de plans marketing

Plan stratégique de l’entreprise


(moyen-long terme)

Plan marketing (par marché, marque, produit)


• Plan à moyen terme
• Plan d’actions commerciales à court terme

Plan Plan Plan


annuel de annuel de la annuel des études Etc.
communication force de ventes marketing

Programme Programme Programme Programme


de telle opération de telle opération de telle opération de telle opération
Chapitre VI: La Démarche Marketing

1- Politique de produit :
La notion de produit : «c’est toute entité qui répond à un besoin ».
Un produit n’est pas acheté pour lui-même mais pour la
satisfaction qu’il procure.
On distingue trois dimensions :
Livraison Garantie
-Produit central, Emballage
-Produit formel,
Caractéristiques
-Produit au sens large. Style techniques du Marque
produit

Design
Installation Information
Chapitre VI: La Démarche Marketing

La notion de service : «c’est toute activité ou avantage


essentiellement intangible».

Caractéristiques distinctives des services :


-Immatérialité : Absence de stock, Subjectivité, non
redevable, non reproductible.
-Contact personnel : Ambiance, personnalisation,
Reconnaissance du client, fidélité.
Chapitre VI: La Démarche Marketing

Les composantes du produit :

La valeur intrinsèque du produit : C’est la satisfaction procurée


par le produit lui-même indépendamment de son habillage
externe.
On parle de :
- La qualité technique: la performance technique du produit,
- La qualité commerciale: la satisfaction relative éprouvée par
le consommateur en acquérant le produit.
Chapitre VI: La Démarche Marketing

Les composantes du produit :

Le design ou stylique : C’est l’ensemble des techniques qui


permettent au consommateur d’identifier un produit (forme,
couleur,…) et à l’entreprise de se distinguer par rapport à la
concurrence.

Rôle du design : Esthétisme, praticité, identification visuelle,


positionnement, communication et séduction, …etc.

La marque : C’est un signe distinctif. Elle identifie et authentifie


son origine.
Chapitre VI: La Démarche Marketing

Conditionnement et emballage: Le conditionnement est la


première enveloppe du produit, l’emballage est l’ensemble des
enveloppes successives.

• Protéger • Personnalisation et différenciation


•Contenir Conditionnement •Attrait et séduction
•Conserver •Information et communication
•Garantir une qualité •Innovation
•Faciliter le transport et le stockage •Rénovation et rajeunissement
•Procurer le fractionnement

Fonctions techniques Fonctions commerciales


Chapitre VI: La Démarche Marketing

2- Politique de prix :

Les contraintes de fixation du prix :

Les contraintes • Les objectifs


• Coûts
internes • Politique de l’entreprise

• La demande
Les contraintes • La concurrence
• La réglementation
externes • La distribution
• La marque du producteur
Chapitre VI: La Démarche Marketing

3- Politique de distribution :

L’importance de la politique de distribution réside dans le fait que :


• elle influence les autres variables du mix
• Ses décisions sont prises sur le long terme
• C’est une variable incontrôlable.

La rémunération des distributeurs doit couvrir : Les coûts de


distributifs; Les frais commerciaux; Le bénéfice du distributeur: Le
taux de marge : calculé sur le prix d’achat; Le taux de marque
calculé sur le prix de vente.
Chapitre VI: La Démarche Marketing

Les fonctions de distribution


Chapitre VI: La Démarche Marketing

4- Politique de communication :

Ensemble des moyens que l’entreprise met en œuvre pour


assurer la promotion d’un produit, d’une marque ou de
l’organisation.
Les objectifs de communication sont : faire connaître, faire
aimer et faire agir.

La stratégie de communication peut être celle de :


-PUSH : pousser le produit vers le consommateur via les
distributeurs
-PULL: influencer le consommateur pour l’attirer vers le produit.
-Corporate: Portant sur l’entreprise
-Commerciale: portant sur le produit ou la marque.
Chapitre VI: La Démarche Marketing

Choix des supports :


Publicité: presse, TV, Radio, affichage,…
Communication hors media : promotion des ventes,
marketing direct, relation publique…

Répartition du budget, calculé soit :


En proportion du CA
De façon arbitraire
Selon la méthode marginale

Analyse de l’effet récurent de la communication:


Évolution du CA (Part de voix)
Étude de marché.
Chapitre VI: La Démarche Marketing

Maintenant
à vous!

Elaboration du plan marketing du


projet.
Travaux Dirigés : Elaboration du plan Marketing

1- Définition :

Le Plan Marketing est la concrétisation d’une stratégie par un


plan d’action, avec des objectifs, sur un calendrier.

Le Plan Marketing garantit les chances de succès de


commercialisation, donc un accroissement du chiffre d’affaire
et des parts de marché.
Travaux Dirigés : Elaboration du plan Marketing

2- Intérêt du Plan Marketing :

4 bonnes raisons pour élaborer le Plan Marketing :

1. Il permet de définir au mieux votre produit et votre cible,


2. Il donne une ligne de conduite,
3. Il permet de rectifier le tir,
4. Il favorise l’esprit d’équipe.

Son élaboration est un processus séquentiel :


Travaux Dirigés : Elaboration du plan Marketing

3- Etapes à suivre dans l’élaboration du Plan Marketing :

L’élaboration du plan marketing est un processus séquentiel :

1. Analyse de la situation (FFOM = SWOT). Dans cette étape


vous devez répondre aux questions :
- Quelles sont les forces de votre projet ?
- Quelles sont les faiblesses de votre projet ?
- Quelles sont les opportunités de votre projet ?
- Quelles sont les menaces de votre projet ?
Travaux Dirigés : Elaboration du plan Marketing

2. Définition de l’objectif du plan marketing. Quels résultats


souhaitez-vous avoir sur les plan qualitatifs et quantitatifs ?

3. Choix des orientations stratégiques : Dans cette étape


vous devez répondre aux questions suivantes :
- Comment atteindre les objectifs définis ?
- Quelles actions prévoir pour éviter les menaces ?
- Quelles cibles viser ?
- Quel positionnement choisir ?
Travaux Dirigés : Elaboration du plan Marketing

4. Définition du plan d’action :


- Quelle politique de produit ?
- Quelle politique de prix ?
- Quelle politique de distribution ?
- Quelle politique de communication ?

5. Mise en œuvre du plan d’action :


- Quelles ventes prévisionnelles ?
- Quel budget prévoir ?
- Quelle planning ?
Travaux Dirigés : Elaboration du plan Marketing

4- Questions à se poser :
- Quel résultat souhaitez-vous atteindre ? Le résultat souhaité
doit avoir un sens pour vous.
- Quelle valeur ? L’évaluation de l’objectif en valeur vous
permettra de prendre les bonnes décisions en matière
d’investissement.
- Quelles conséquences ? Vos décisions auront certainement
des conséquences aussi bien positives que négatives,
prenez-les en considération dès le début.
Travaux Dirigés : Elaboration du plan Marketing

4- Questions à se poser :

- Quelles sont vos cibles, que pensent-elles et que font-elles


actuellement ? Mieux vous connaissez vos clients potentiels,
plus il y a des chances pour faire affaire avec eux.

- Comment allez-vous communiquer avec vos clients ? Vous


disposez de différents moyens de communication, choisissez
les plus opportuns et les plus adaptés.
- ….etc.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Gestion des projets innovants :


Stratégies de l’entreprise basées sur l’innovation : La mise en
œuvre des choix stratégiques de l’entreprise implique toujours une
démarche de changement, et va donc se traduire par le lancement
de projets.
Mais on ne pourra parler de stratégie basée sur l’innovation que
dans la mesure où il s’agit de projets innovants pour l’entreprise :
amélioration sensible d’un produit ou d’un procédé, lancement
d’un produit ou la mise en place d’un procédé radicalement
nouveau.
Pour l’entreprise, une innovation est un processus qu’elle doit
piloter avant d’être un résultat qu’il faut atteindre.
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Gestion des projets innovants :


typologie des projets innovants :

Objet du projet
Intensité novatrice Produit ou service Procédé ou organisation

Novation incrémentale 1) Amélioration d’un 3) Amélioration d’un


produit ou service procédé ou d’une
existant organisation existant

Novation de rupture 2) Conception et lancement 4) Mise en place d’un


d’un produit ou service procédé ou d’une
radicalement nouveau organisation
radicalement
nouveau
Chapitre III: Démarches Entrepreneuriales

Gestion des projets innovants :


Un projet innovant concerne toutes les fonctions de l’entreprise :
marketing, R&D s’il s’agit d’une innovation basée sur une
nouvelle technique, production, vente sans compter les fonctions
support telles que finances et ressources humaines.
Du fait des changements de plus en plus fréquents du contexte
économique, l’entreprise doit innover de plus en plus et donc se
doter d’une structure spécifique de pilotage des projets
innovants, associant notamment la R&D et le marketing.