FACTORES QUE INCIDEN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

DE LA EMPRESA PEOPLE TECH LATIN SAS

LAURA VANESSA SIERRA CONTRERAS

MONICA VANESA RAMOS DÍAZ

YONATAN STIVEN RIASCOS OROZCO

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS FINANCIERAS Y ECONÓMICAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ 2019

1
 FACTORES QUE INCIDEN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

DE LA EMPRESA PEOPLE TECH LATIN SAS

LAURA VANESSA SIERRA CONTRERAS

MONICA VANESA RAMOS DÍAZ

YONATAN STIVEN RIASCOS OROZCO

Asesor Temático

Carlos Andrés Jiménez Navarro

Asesor Metodológico

Carlos Andrés Jiménez Navarro

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS FINANCIERAS Y ECONÓMICAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ 2019

1
 FACTORES QUE INCIDEN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

DE LA EMPRESA PEOPLE TECH LATIN SAS

Trabajo de Grado para optar al Título de Profesional en Administración de Empresas

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS FINANCIERAS Y ECONÓMICAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ 2019

2
 AUTORIDADES ACADÉMICAS

Rector

DR. FERNANDO LAVERDE

Vicerrector Académico

DRA. SONIA SIERRA

Decano Facultad de Ciencias Administrativas Económicas y Financieras

DR. HUMBERTO ROSALES

Secretario Académico

DR. CARLOS JULIO CASTAÑEDA

Director del Programa

DRA. LUZ MARINA MEDINA AGUIRRE

Asesor de Investigación

Carlos Andrés Jiménez Navarro

Asesor Metodológico

Carlos Andrés Jiménez Navarro

3
 TABLA DE CONTENIDO

1. Planteamiento y formulación del problema de investigación..............................................7

1.1. Problema..........................................................................................................................7
1.2. Pregunta de Investigación................................................................................................7
2. Objetivos de la Investigación...............................................................................................8

2.1. Objetivo General..............................................................................................................8

2.2. Objetivos Específicos......................................................................................................8
3. Justificación.........................................................................................................................9

4. Marco Referencial.............................................................................................................12

4.1. Marco Teórico...............................................................................................................12

4.1.1. Clima Organizacional............................................................................................12
4.1.2. Motivación según Chiavenato...............................................................................13
4.1.3. Motivación según Maslow.....................................................................................15
4.1.4. Motivación según MC Millan................................................................................16
4.1.5. MCGREGOR Teoría de la X y la Y......................................................................16
4.1.6. Variables Del Clima Organizacional Según Likert...............................................17
4.1.7. Tipos De Climas Organizacionales.......................................................................18
4.1.7.1. Liderazgo...................................................................................................................19
4.2. Marco Conceptual..........................................................................................................23
4.3. Marco Legal...................................................................................................................25

4
 GLOSARIO

1. Clima Organizacional: Son las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y

procesos que ocurren en un medio laboral. Se refiere al ambiente de trabajo propio de la

organización. Dicho ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el

comportamiento de sus miembros

1. Motivación: Puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una

persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando

con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para

que deje de hacerlo

2. El liderazgo: Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo

tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo

determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el logro de sus metas

y objetivos.

3. Sobrecarga Laboral: La carga de trabajo es el conjunto de requerimientos psicofísicos

a los que se ve sometido el trabajador a lo largo de su jornada laboral. Tradicionalmente,

este “esfuerzo” se identificaba casi, exclusivamente, con una actividad física o muscular.

4. Definición: La capacitación es un proceso continuo de enseñanza-aprendizaje, mediante

el cual se desarrolla las habilidades y destrezas de los servidores, que les permitan un

mejor desempeño en sus labores habituales. Puede ser interna o externa, de acuerdo a un

programa permanente, aprobado y que pueda brindar aportes a la institución.

5
 INTRODUCCIÓN

En el contexto actual hablar sobre el clima organizacional es algo que se toma muy a la

ligera y no se la da la suficiente importancia teniendo en cuenta que los diferentes factores como

el liderazgo, la motivación, el reconocimiento, la remuneración, la igualdad entre otros son los

que afectan al desempeño laboral de las personas dentro de una organización.

La presente investigación, se hace con el fin de establecer cuáles son los factores más

incidentes en el clima organizacional de la empresa PEOPLE TECH LATIN SAS. De la misma

manera notar cómo afecta el desarrollo de los diferentes procesos.

La investigación se realizó con recopilación de diferentes fuentes de información entre

ellos artículos científicos, las limitaciones que podemos evidenciar en el proyecto son

pensamientos subjetivos, dado que es un tema muy abierto y se presta para ver diferentes

opiniones, las principales teorías y antecedentes que se tuvieron en cuenta fueron las que

influyen al liderazgo y la motivación como factores fundamentales para tener un buen clima

organizacional.

Se obtuvo como resultado que el clima organizacional se ve afectado en la compañía

según los diferentes factores que se nombraron anteriormente posicionados en el tema de

rotación de personal y los bajos indicadores de Gestión de las PRQ´S e inconformidad en los

puestos de trabajo. Así podemos concluir que de suma importancia que en toda organización

exista un buen ambiente laboral, así como un eficiente desarrollo de todos los factores incidentes.

6
 1. Planteamiento y formulación del problema de investigación

1.1. Problema

En la compañía PEOPLE TECH LATIN S.A.S. ubicada en la ciudad de Bogotá la cual se

dedica a prestar un servicio completo de outsourcing para facilitar a las entidades financieras y

no financieras colocar productos de medio de pago y así complementen la oferta tradicional, se

enfocan más en el nivel operativo que tienen los colaboradores del área de Operaciones en

cuanto a las PQR´S que por el bienestar, la motivación, la carga laboral, etc., por esta razón se

encuentra en esta área los indicadores de las PQR´S radicadas por SAC son muy bajos, lo que

conlleva a que la organización pierda dinero, imagen, credibilidad e inclusive los propios

clientes.

1.2. Pregunta de Investigación

¿Cuáles son los factores para que la empresa PEOPLE TECH LATIN SAS, no desarrollen

planes de bienestar efectivos, que generen sentido de pertenencia con el fin de aumentar el índice

de respuesta de las PQR´S y aumente el nivel de satisfacción de los clientes?

7
2. Objetivos de la Investigación

2.1. Objetivo General

Analizar los factores que generan los bajos índices de respuesta de PQR´S en la empresa

PEOPLE TECH LATIN SAS, teniendo en cuenta los índices y estadísticas de los años

anteriores y la rotación de personal.

2.2. Objetivos Específicos

 Establecer cómo afecta los índices de respuestas de las PQR´S en el clima organizacional

de la empresa

 Determinar los factores que hacen que los empleados tengan un índice de respuesta de las

PQR´S bajo.

 Describir la influencia que tiene un plan de bienestar en la ejecución de actividades

laborales generando sentido de pertenencia.

8
3. Justificación

La presente investigación se enfocará en estudiar los factores que influyen en el clima

organizacional de la compañía PEOPLE TECH LATIN SAS en el área de Operaciones PQR´S,

ya que se ha visto una baja en el índice de respuesta en las PQR´S. Así, el presente trabajo

permite mostrar todos aquellos factores incidentes en el clima organizacional de una empresa y

de la misma manera podremos ver cómo esto afecta en la productividad de los trabajadores que

pueden ocasionar pérdidas en la compañía.

El clima organizacional y la satisfacción laboral van de la mano ya que si no hay una

satisfacción laboral puede ser a causa del clima organizacional que está viviendo el colaborador

o por el contrario si es muy proactivo, productivo, eficiente, etc. es porque se siente a gusto

primero en la empresa segundo en el cargo y tercero con las actividades que está realizando.

Chiang y Núñez (2010), por otro lado, Serrano y Portalanza (2014) afirman que un desempeño

de excelencia del trabajador se puede lograr a través de una gran motivación, la misma que es

generada por un clima organizacional favorable y este a su vez generado por una buena práctica

de liderazgo.

Teniendo en cuenta que los factores que perjudican el clima organizacional como la falta de

comunicación, discordia, problemas personales, etc. conllevan a que la satisfacción laboral no

sea la mejor ya que esto de alguna manera afecta al grupo ya sea que no están cumpliendo las

metas establecidas, tienen reproceso en las actividades, faltas de respeto entre otros Chiang y

Núñez (2010). Afecta en gran magnitud a las empresas dado a que no se va a cumplir el objetivo

en el tiempo establecido o simplemente se desvía del camino por el cual debe ir.

9
 La investigación será llevada a cabo por medio de lecturas de artículos que tengan que ver

con la temática planteada, realizando así un análisis y comprensión de los mismos para

determinar los factores más influyentes en el clima organizacional de la empresa y así mismo

poder determinar por qué se da un índice bajo de productividad en las PQR´S en la empresa

PEOPLE TECH LATIN SAS.

Esta investigación también ayuda a saber qué buscan las personas actualmente en una

organización, teniendo en cuenta que las empresas prestadoras de servicios deben tener un buen

clima organizacional para que los empleados sean productivos y proactivos al momento de

generar una atención hacia el cliente y así mismo el cliente se sienta satisfecho con la respuesta o

solución brindada a su inquietud o problema en la prestación de dicho servicio.

También se evidencia como un mal clima organizacional aumenta la rotación de personal y la

baja de productividad en la compañía (Nombre de la empresa), con lo cual empezará a traer

pérdidas en la misma ya que cada vez que entran personas nuevas a un grupo de colaboradores,

estos deben tomar una capacitación para saber cómo manejar las diferentes situaciones que

puedan presentarse a lo largo del desarrollo de su actividad laboral, eso sin mencionar todos los

costos que acarrea una nueva contratación, también recalcando que un cliente insatisfecho con un

servicio o reclamo crea más clientes insatisfechos, dejando a la empresa en un mal concepto por

medio de la publicidad voz a voz.

Por último, esta investigación podrá ser usada por todas aquellas personas que consideren

importante profundizar en el tema y quieran crear estrategias para tener un buen clima

organizacional ya sea en sus propias compañías o donde se encuentren laborando actualmente,

10
considerando que es de suma importancia que las nuevas generaciones encuentren cierto

equilibrio entre su estabilidad laboral y su situación emocional.

11
4. Marco Referencial

4.1. Marco Teórico

4.1.1. Clima Organizacional

El clima organizacional según afirma Chiavenato (1992): “constituye el medio interno o la

atmosfera fisiológica características de cada organización” y asimismo involucra factores

estructurales que son elementos visibles, observables encaminados a aspectos operacionales de

las compañías como lo son, políticas, tecnología utilizada, reglamento interno, etc. Y los factores

sociales que hacen referencia a elementos invisibles afectivos, emocionales orientados a los

aspectos psicosociales como lo son las actitudes de los colaboradores, relaciones afectivas,

percepciones entre otros. (p, 321)

Es decir que el clima laboral depende de la relación de los colaboradores, y la actitud de estos

depende de cómo se sienta con la organización, con sus compañeros y su capacidad de

adaptación a los lineamientos de la organización.

De igual manera Chiavenato ( 2002) sostiene que el clima organizacional está relacionado

con el nivel de motivación de los colaboradores y señala que factores de la organización desatan

diferentes tipos de motivación entre los empleados, por lo tanto “es favorable, cuando

proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación moral de los miembros,

y desfavorable cuando no logra satisfacer esas necesidades, el clima organizacional influye en el

estado motivacional de las personas y viceversa”. (p, 87)

En otras palabras, la motivación es un factor que influye directamente en el ambiente laboral,

y de igual modo este factor tiene diferentes aspectos para que esta sea positiva o negativa e

impacte en la compañía.

12
 4.1.2. Motivación según Chiavenato

La motivación es “el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo

rodea” (Chiavenato, 2000), esta definición hace referencia a que según el resultado de la relación

entre la persona y el contexto se define si el individuo está motivado o no esto también teniendo

en cuenta su nivel de satisfacción, por ejemplo, en el ámbito laboral un colaborador podría

aumentar su rendimiento en las ventas si por cada una le dan un porcentaje de comisión.

Además, Idalberto Chiavenato establece que hay un ciclo de la motivación para la

satisfacción de una necesidad que se muestra en la figura 1.1

Figura 1. Ciclo de motivación para la satisfacción

El autor sustenta que el ciclo parte de una necesidad el cual lleva al individuo a tener un

desequilibrio interno por lo que surge una tensión que conduce al sujeto a comportarse de una

manera u otra, depende de sí este comportamiento es efectivo, el individuo logrará satisfacer la

necesidad y nuevamente encontrarse en un punto de equilibrio. “Posteriormente a que se lleve a

cabo el ciclo se repite con el aprendizaje y la repetición de esfuerzos se vuelve gradualmente más

eficiente en la satisfacción de ciertas necesidades” (Chiavenato. I, 2000, p.71). Por lo tanto, ya

no causara tensión, debido a que esta necesidad ya fue satisfecha anteriormente.

13
 Por ejemplo, en el contexto laboral para un colaborador la necesidad es generar ingresos

adicionales de lo que devenga mensualmente, la acción que lleva a cabo al sujeto es trabajar

horas extra, por lo tanto, su acción es favorable y satisface dicha necesidad eliminando la tensión

o inconformidad.

No obstante, también se debe tener en cuenta que al realizarse el ciclo motivacional no

siempre se cumplirá con la satisfacción de la necesidad ya que pueden presentarse barreras como

se evidencia en la figura 2

Figura 2. Ciclo motivacional con Barrera

Como se muestra se presenta una barrera puede causar “una salida en una vía indirecta

mediante lo psicológico como agresividad, descontento, indiferencia etc. o mediante lo

fisiológico como Insomnio, tensión nerviosa, repercusiones cardiacas, etc.”, sin embargo, a su

vez Chiavenato afirma que la compensación con otra necesidad reduce la magnitud de la inicial

(p, 71)

Por ejemplo, si la necesidad inicial de una persona es el ascenso de un cargo y recibe un

aumento de salario calmara en cierta parte la necesidad, aunque no sea el objetivo primordial del

sujeto.

14
 Hay que tener en cuenta que más autores ha planteado varias definiciones sobre la.

Motivación que se asemejan o tienen relación con la teoría planteada por Chiavenato

4.1.3. Motivación según Maslow

Según el psicólogo estadunidense Abraham Maslow (1943) la motivación es satisfacer las

necesidades teniendo en cuenta la pirámide de necesidades que tiene un orden ascendente que

comienzan con las necesidades principales para subsistir hasta las que nos llevan a un nivel de

autorrealización como se muestran en la figura.3

Figura 3. Pirámide de necesidades de Maslow

Necesidades Básicas: hacen referencia a las necesidades fisiológicas, como comer, dormir, ir

al baño. Por ejemplo, en el ámbito laboral es el tiempo y un espacio adecuado para que los

colaboradores puedan alimentarse.

Necesidades de Seguridad: son aquellas que tienen que ver con la protección y seguridad

física asegurando la integridad del cuerpo. Por ejemplo, en el trabajo las personas que laboran en

obras civiles deben tener elementos como cascos, gafas, caretas etc.

Necesidades Sociales: hacen referencia a relacionarse con las demás personas, sentir afecto y

aceptación, por ejemplo, en el trabajo las actividades de bienestar de las compañías

15
 Necesidades de Estima: en este nivel se clasifican en alta que hace referencia al auto respeto,

sentimientos, logros etc. y la baja que hace referencia al reconocimiento, status, aprecio etc., Por

ejemplo, una felicitación por buen desempeño delante de toda el área.

Necesidades de Autorrealización se refiere a la realización como ser humano, autonomía,

autocontrol, realización logros o metras personales que llevan a la satisfacción

4.1.4. Motivación según MC Millan

David McClelland (1961) describe la motivación como la satisfacción de 3 tipos de

necesidades pero que pueden variar según la prioridad de la necesidad:

Necesidad de la afiliación: hace referencia a gustarle a los demás, a formar parte de grupos

sociales, aceptar preferencias de los demás, según McClelland las personas que tienen más alta

este tipo de necesidad prefieren la cooperación y son mejores como empleados que como líderes.

Necesidad de logro: las personas con alta necesidad de logro se trazan metas y aceptan los

retos, sin embargo, prefieren trabajar de manera individual.

Necesidad de poder: las personas con alta necesidad de poder generalmente le dan

importancia al reconocimiento social, y buscan dominar a otras personas, les compartir con otras

personas con el fin de obtener beneficios.

4.1.5. MCGREGOR Teoría de la X y la Y

Según Douglas Mc Gregor afirma que existen dos formas de percepción de los directivos

hacia los colaboradores de las empresas que son X y Y.

Los Tipos X que hacen referencia a las personas que no les gusta trabajar y que ven esto

como un castigo, llevando a la mediocridad de las masas, planteando lo siguiente: a las personas

les desagrada laborar y harán lo posible para no hacerlo, las personas necesitan supervisión,

16
advertencias y sanciones para el logro de los objetivos de la organización y finalmente evadirán

responsabilidades, tienen pocos deseos de mejorar.

Así mismo McGregor afirma” Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza

del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de

su filosofía, política y gestión” (1960)

Por otro lado, las personas de tipo Y al colaborador no le desagrada el trabo si no que lo ve

como un juego o descanso, no es necesaria la presión para realizar esfuerzos con el fin de

alcanzar los objetivos de la compañía, aceptará con gusto las responsabilidades y por iniciativa

propia pedirá más, y por último estas personas poseen un alto nivel de creatividad para la

solución de problemas empresariales.

De igual manera con respecto a la teoría Y López afirma: “La Teoría Y es la precursora de la

integración de los objetivos individuales con los corporativos” (2011)

Teniendo en cuenta las teorías anteriormente expuestas se puede determinar que la

motivación parte de la falta de satisfacción de una serie de tipo de necesidades, que lleva al

individuo a comportarse de cierta manera con el fin de conseguir la satisfacción de la misma,

entre más necesidades se satisfagan con los comportamientos realizados el individuo se sentirá

más a gusto en la organización, generando una alta motivación, sentido de pertenencia, gusto por

el trabajo, aportes a la organización y una mayor productividad, esto teniendo presente que no se

atenten contras las políticas y normas de la compañía siendo muy flexibles o viceversa se afecten

a los empleados por políticas muy rígidas

4.1.6. Variables Del Clima Organizacional Según Likert

17
 Así como Chiavenato, Rensis Likert postulo su teoría del clima organizacional en 1968,

definiendo que el comportamiento de los colaboradores depende de la administración de los

directivos y las condiciones que ellos perciben, y de cómo los colaboradores ven el clima

organizacional, por consiguiente sostiene que están relacionados como ven diversos elementos

que hacen parte del clima organizacional como actitudes, personalidad, tecnología, estructura

entre otros, que se asimilan a los factores estructuras y factores sociales

De tal modo que establece tres tipos de variables que determinan las características de las

entidades que son:

Variables causales: son variables independientes que hacen referencia a que la organización

evoluciona y obtiene resultados. Las decisiones, la estructura de la organización, competencias y

actitudes forman parte de este tipo de variables

Variables intermedias: están dirigidas a medir la situación interna de la organización. Se

evidencian estas variables como la motivación, comunicación y toma de decisiones.

Variables Finales: estas emerger de las variables intermedias y causales, hacen referencia a

determinar resultados obtenidos como por ejemplo ganancias, perdidas y productividad.

Así mismo, Likert establece unos tipos de climas organizacionales y unos sistemas

relacionados

4.1.7. Tipos De Climas Organizacionales

El psicólogo estadunidense determina 4 tipos de climas organizacionales los cuales son:

18
 Cuadro 1: Tipos de climas Organizacionales

Teniendo en cuenta los tipos de clima organizacional y los sistemas, están relacionados con

el tema de liderazgo debido a que es un factor crucial en el clima organización el liderazgo puede

hacer la diferencia de que este clima sea positivo o negativo.

4.1.7.1. Liderazgo

Según el psicólogo Idalberto Chiavenato define el liderazgo como “la influencia

interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana, a

la consecución de uno o diversos objetivos específicos”. (1993)

De igual manera el psicólogo Kurt Lewin identifico 3 tipos de liderazgo que son opuestos

unos de los otros, los cuales son:

Liderazgo Autocrático (Clima Autocrático): este tipo de líder se caracteriza por mandar que

es lo que los subordinados deben hacer, es el único que puede tomar decisiones y los

colaboradores no pueden participar en la misma, solamente siguen directrices tareas ordenadas

19
por el líder, es arbitrario y mantiene una evidente distancia entre e que dicta las instrucciones y

las que lo siguen.

Este tipo se líder se asemeja al sistema I Clima Autoritario, la diferencia es que en el sistema

reciben ocasionalmente recompensas. Además, que sus resultados mostraron apatía y discordia.

Liderazgo Democrático (Clima Paternalista): es un tipo de liderazgo participativo, se

caracteriza por conceder la palabra en las aportaciones para la toma de decisiones a los

miembros, aunque la última decisión la toma la alta gerencia, esto los motiva a lograr los

objetivos y metas planteados. Se preocupa por las necesidades de desarrollo de su equipo y no

marca sus status como líder, sino que eventualmente se comporta como un integrante más. Este

tipo de liderazgo tiene similitud con el sistema II clima paternalista

Los efectos de este liderazgo son buenos ya que producen motivación, estimulación y

compromiso con la organización, además que se pueden tener buenas ideas y tomarlas en cuenta

Liderazgo laissez – Faire: Este modelo de liderazgo consiste en que el líder solamente

participa cuando es necesario, dejando la toma de decisiones en los miembros, además que

tampoco evalúa y controla a sus seguidores. Esta clase de liderazgo tiene semejanza con el

sistema IV Clima Participación en grupos.

Teniendo en cuenta estos 3 tipos de liderazgo se puede afirmar que son factibles, pero en

situaciones y miembros adecuados, por ejemplo, para el liderazgo de tipo autoritario se podría

aplicar en una circunstancia donde los miembros sean nuevos y no tengan mucho conocimiento

sobre el negocio, en este caso el líder tendrá los objetivos y mejores decisiones claras dando

directrices.

20
 Para el liderazgo democrático se puede emplear en un contexto donde los colaboradores

estén en proceso de crecimiento de la organización, sean autónomos y tengan el minino de

conocimiento requerido para realizar aportes en la toma de decisiones.

Por último, el liderazgo laissez – Faire es bueno aplicarlo cuando los empleados tienen

bastante conocimiento y experiencia en el campo y en la organización ya que son lo suficiente

aptos para tomar optimas decisiones

Así mismo el autor Bernard Bass estableció dos tipos de liderazgo que son:

Liderazgo Transformacional: consiste en cambiar la motivación común hasta que los

miembros sientan compromiso, impulsando los logros y el crecimiento de los miembros que

fomentan a su vez el desarrollo del grupo y de la organización

Así mismo estimula al colaborador interés por el conocimiento importante para el grupo, y la

compañía, mejorando a confianza de los empleados. Conforme a Bass y Avolio (1990) estos

líderes generan resultados siento carismáticos, es una inspiración para el grupo, pueden tratar de

satisfacer las necesidades los miembros uno por uno, y pueden motivar intelectualmente a sus

seguidores.

De igual manera Hollander estableció el tipo de Liderazgo transaccional que consiste en el

intercambio de relaciones, entre el líder y los colaboradores y de manera recíproca (1978).

El líder y cada colaborador establecen lo que espera cada uno del otro que generan

expectativas para las dos partes y están reguladas por negociaciones, acuerdos, consensos entre

otros.

Básicamente este modelo se enfoca en la manera que se comporta el líder sobre el

conocimiento de los miembros, motivaciones, rendimiento y eficacia, con el fin del intercambio

21
de recompensas o acciones correctivas, retroalimentación, o evitación de disciplina para el

cumplimiento del seguidor.

4.1.7.2. Componentes del Liderazgo

 Proactividad

 Creatividad

 Influencia

 Trabajo en equipo

 Seguidores

 Proyectos y resultados conjuntos

 Comunicación asertiva

22
 4.2. Marco Conceptual

El clima laboral es el medio en que desarrollamos el trabajo o tareas asignadas

cotidianamente. El Clima Laboral forma parte de las políticas del personal de una

empresa y por parte del área de recursos humanos.

El nombre de clima organizacional es dado al ambiente generado por las emociones

de los empleados de la organización, el cual está relacionado con la motivación,

comunicación, sentido de pertenencia, el clima laboral es una serie de percepciones

global que tiene una persona hacia su empresa.

la independencia mide el grado de autonomía de los empleados en la ejecución de

sus tareas habituales.

En las condiciones físicas se contemplan las características medioambientales en las

que se desarrolla el trabajo estas pueden ser como la iluminación, el sonido, la

distribución de los espacios, la ubicación de las personas, los utensilios, etcétera.

El liderazgo mide la capacidad de los líderes para relacionarse con sus colaboradores.

Un liderazgo que es flexible ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y

que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo

que es coherente con la misión de la empresa y que permite y fomenta el éxito.

Las relaciones evalúan tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en el

ámbito de las relaciones. El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse

entre los miembros de la organización, la colaboración o la falta de compañerismo, la

confianza, todo ello son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones

humanas dentro de una empresa es percibida por los clientes.

23
 La implicación es el grado de entrega de los empleados hacia su empresa y como

toman las decisiones los altos mandos a la hora de elegir una remuneración o castigo.

El reconocimiento es aquello que la empresa ha generado a través del tiempo no solo

en los empleados sino en sus clientes.

Las remuneraciones son fundamentales ya que los salarios medios y bajos con

carácter fijo no contribuyen al buen clima laboral, porque no permiten una valoración de

las mejoras ni de los resultados. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son

motivadores, pero tampoco impulsan el rendimiento.

La igualdad es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados

con criterios justos. se puede observar si existe algún tipo de discriminación como el

amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo

sembrando la desconfianza.

24
 4.3. Marco Legal

LEY 909 DE 2004. El artículo 55 de la Ley 909 de 200, dispone "RÉGIMEN DE

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Las normas de administración de

personal contempladas en la presente ley y en los Decretos 2400 y 3074 de 1968 y demás normas

que los modifiquen, reglamenten, sustituyan o adicionen, se aplicarán a los empleados que

presten sus servicios en las entidades a que se refiere el artículo 3 de la presente le

En la Ley 9 de 1979 en su artículo 80, concordante con el Decreto 614 de 1984 establecen

que "Todos los empleadores están obligados a: … f. Proporcionar y mantener un ambiente de

trabajo en adecuadas condiciones de higiene y seguridad, establecer métodos de trabajo con el

mínimo de riesgos para la salud dentro del proceso de producción. …. Cumplir y hacer cumplir

las disposiciones de la presente ley y demás normas legales relativas a Salud Ocupacional."

Es así como el Decreto Ley 1421 de 1993 – Estatuto Orgánico de Bogotá, en su artículo 8º

consagra como funciones generales del Concejo de Bogotá: "…En materia administrativa sus

atribuciones son de carácter normativo. También le corresponde vigilar y controlar la gestión que

cumplan las autoridades distritales", determinando en los artículos 12 y 13 ib. las diferentes

materias de los proyectos de acuerdo que puede debatir, a iniciativa propia o de las demás

autoridades competentes, especialmente el Alcalde Mayor de la ciudad.

DECRETO LEY 1421 DE 1993

ARTICULO 12. ATRIBUCIONES. Corresponde al Concejo Distrital, de conformidad con

la Constitución y a la ley. 20. Crear los empleos necesarios para su funcionamiento.

En ese mismo orden, el artículo 3º del Acuerdo 348 de 2008 – Reglamento Interno del

Concejo de Bogotá, se lee: "ATRIBUCIONES. El Concejo Distrital ejerce las atribuciones,

25
funciones y competencias especialmente en materia normativa y de control político, establecidas

en la Constitución Política, en el Estatuto Orgánico para Bogotá, D.C., en las leyes especiales y

en el régimen legal ordinario aplicable a los municipios y distritos, en todo aquello que no

contradiga el régimen especial vigente para Bogotá, D.C."

EL ARTÍCULO 95 DEL DECRETO 1227 DE 2005 PRECEPTÚA

Reformas de las plantas de empleos "Artículo 95. Las reformas de las plantas de empleos de

las entidades de la Rama

Ejecutiva de los órdenes nacional y territorial deberán motivarse, fundarse en necesidades

del servicio o en razones de modernización de la administración y basarse en justificaciones o

estudios técnicos que así lo demuestren.

Parágrafo. Toda modificación a las plantas de empleos, de las estructuras y de los estatutos

de los organismos y entidades de la Rama Ejecutiva del poder público del orden nacional

deberán contar con el concepto técnico favorable del Departamento Administrativo de la Función

Pública.

Artículo 96. Se entiende que la modificación de una planta de empleos está fundada en

necesidades del servicio o en razones de modernización de la administración, cuando las

conclusiones del estudio técnico de la misma deriven en la creación o supresión de empleos…".

JURISPRUDENCIA DE LA CORTE CONSTITUCIONAL sentencia 614 de 2009.

Con base en lo expuesto, el problema jurídico que debe resolver la Sala en esta oportunidad

está circunscrito a determinar si ¿la prohibición de celebrar contratos de prestación de servicios

para el ejercicio de funciones de carácter permanente, contemplada en el artículo 2º del Decreto

2400 de 1968, es contraria a los artículos 2º, 25 y 53 de la Constitución? Para resolver el debate

26
planteado, la Sala estudiará brevemente tres temas:

El primero, dirigido a desentrañar la correcta interpretación de las normas constitucionales

que regulan la protección de las distintas modalidades del trabajo lícito, el segundo, la especial

protección que la Constitución otorga a la relación laboral entre el Estado y los servidores

públicos y el tercero, cómo debe entenderse el concepto de ejercicio de funciones permanentes

de la administración desde la perspectiva del principio de prevalencia de la realidad frente a las

formas consagrado en el artículo 53 de la Carta. Con fundamento en ello, finalmente, La Sala

resolverá la pregunta formulada en el caso concreto.

Como lo ha manifestado la Corte Constitucional en diversas oportunidades, el trabajo goza

de amplia protección en la Constitución, pues define su naturaleza jurídica a partir de una triple

dimensión. Así, la lectura del preámbulo y del artículo 1º superior muestra que el trabajo es valor

fundante del Estado Social de Derecho, porque es concebido como una directriz que debe

orientar tanto las políticas públicas de pleno empleo como las medidas legislativas para impulsar

las condiciones dignas y justas en el ejercicio de la profesión u oficio.

En segundo lugar, el trabajo es un principio rector del ordenamiento jurídico que informa la

estructura Social de nuestro Estado y que, al mismo tiempo, limita la libertad de configuración

normativa del legislador porque impone un conjunto de reglas mínimas laborales que deben ser

respetadas por la ley en todas las circunstancias (artículo 53 superior).

En tercer lugar, de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 25 de la Carta, el trabajo es un

derecho y un deber social que goza, de una parte, de un núcleo de protección subjetiva e

inmediata que le otorga carácter de fundamental y, de otra, de contenidos de desarrollo

progresivo como derecho económico y social.

27
 La simple descripción de la naturaleza del trabajo en la Constitución evidencia que el marco

de protección Estatal no solamente se agota en la defensa de los derechos de los trabajadores

dependientes sino también en la efectividad de su ejercicio independiente. En efecto, si se

entiende el trabajo como un instrumento para obtener los recursos necesarios para lograr una

vida digna y como un mecanismo de realización personal y profesional, es lógico concluir que

son objeto de garantía superior tanto el empleo como todas las modalidades de trabajo lícito.

En múltiples oportunidades de la Corte Constitucional ha resaltado las diferencias entre el

contrato de prestación de servicios y el contrato laboral.

Así, por ejemplo, en la sentencia que analizó la constitucionalidad del concepto legal de

contrato de prestación de servicios, la Corte recordó sus características para efectos de

distinguirlo del contrato laboral, así: El contrato de prestación de servicios a que se refiere la

norma demandada se celebra por el Estado en aquellos eventos en que la función de la

administración no puede ser suministrada por personas vinculadas con la entidad oficial

contratante o cuando requiere de conocimientos especializados, para lo cual se establecen las

siguientes características:

Pertinentes sobre la vinculación de los trabajadores, mediante contratos de trabajo, como

quiera que la excepción para ejecutar actividades relacionadas con la administración o

funcionamiento, puede la administración pública vincular personas con conocimientos

especializados, cuando la planta es insuficiente mediante la aplicación de las normas previstas en

la ley 80 de 1.993, esto es con contratos de prestación de servicios, pues de acuerdo con el

artículo 6º del Decreto 3130 las Empresas Industriales y Comerciales del Estado, están sometidas

a las reglas del derecho privado, lo que significa que no puede aplicarse en forma general como

28
hizo el Ad-quem, la excepción establecida por el legislador para casos muy especiales y

concretos …(subrayas fuera del texto original)

"No puede desconocer la Sala la forma irregular como ha procedido la entidad demandada,

utilizando contratos de prestación de servicios para satisfacer necesidades administrativas

permanentes. En estas condiciones la modalidad de contrataciones sucesivas para prestar

servicios se convierte en una práctica contraria a las disposiciones atrás señaladas pues la función

pública no concibe esta modalidad para cumplir los objetivos del Estado en tareas que son

permanentes e inherentes a este.

La disposición normativa impugnada dispone que, para el ejercicio de funciones de carácter

permanente en la administración pública, no pueden celebrarse contratos de prestación de

servicios porque para ese efecto deben crearse los empleos requeridos. Cabe advertir que esa

regla jurídica se encuentra reiterada en el artículo 17 de la Ley 790 de 2002, según el cual "En

ningún caso los Ministerios, los Departamentos Administrativos y los organismos o las entidades

públicas podrán celebrar contratos de prestación de servicios para cumplir de forma permanente

las funciones propias de los cargos existentes de conformidad con los decretos de planta

respectivos" por las anteriores razones la Corte Declara EXEQUIBLE el último inciso del

artículo 2º del Decreto Ley 2400 de 1968, tal y como fue modificado por el artículo 1º del

Decreto Ley 3074 de 1968, por los cargos analizados en esta decisión.

29
 REFERENCIAS

 Chiavenato, 2004, Indroducción a la Teoría General de la Administración ( Septima

Edición), México (México D.F), McGraw-Hill Interamericana

 Chiavenato, 2000, Administración de los recursos Humanos( Quinta Edición), Colombia

(Santafe de Bogotá), McGraw-Hill Interamericana

 "Universia México, (2017), Teoria de las necesidades Humanas de Abraham Maslow

 Recuperado de :

http://noticias.universia.net.mx/educacion/noticia/2017/09/07/1155577/teoria-

necesidades-humanas-abraham-maslow.html"

 "Figueroba .A, (),La Teoría de las motivaciónes de David McClelland

 Recuperado de https://psicologiaymente.com/psicologia/teoria-motivaciones-david-

mcclelland"

 "López Carlos. (2001, julio 11). Teoría X y teoría Y de Douglas Mcgregor, sus

fundamentos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/teoria-x-y-teoria-y-de-

douglas-mcgregor-sus-fundamentos/"

 "Rodriguez E.(2016) El clima organizacional presente en una empresa de servicio

Recuperado de: http://servicio.bc.uc.edu.ve/multidisciplinarias/educacion-en-

valores/v1n25/art01.pdf"

 "Rodriguez E. El Liderzgo y sus estilos. Ensayo Recuperado de:

https://www.monografias.com/trabajos17/estilos-liderazgo/estilos-liderazgo.shtml"

 "Aiteco Consultores. Kurt Lewin: Estilos de Liderazgo Recuperado de

https://www.aiteco.com/kurt-lewin-liderazgo/"
30
 "Mendez R. (2009), Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass y Burn Recuperado

de : http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2009/10/teoria-del-liderazgo-

transformacional.html"

 "Mendez R. (2009), Teoría del Liderazgo Transaccional [Hollander] Recuperado de :

http://rogermendezbenavides.blogspot.com/2009/10/teoria-del-liderazgo-transaccional-

de.html"

 "Giraldo D, Naranjo J (2014), LIDERAZGO: DESARROLLO DEL CONCEPTO,

EVOLUCIÓN Y TENDENCIAS Recuperado de:

http://repository.urosario.edu.co/bitstream/handle/10336/8672/1026275656-2014.pdf"

31