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Partie 2 – Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire

C les techniques de gestion des stocks


L’existence de stock est un moyen de concilier des objectifs contradictoires entre :
–– la fabrication et la vente dans le cas des produits finis ;
–– les impératifs des fournisseurs et ceux de la production pour les matières premières et les
composants.
La gestion des matières premières et des composants relève de la compétence des services
d’approvisionnements et nécessite un ou des budget(s) spécifique(s).
Cette gestion budgétaire, comme dans le cas des ventes et de la production, s’organise en
deux étapes liées :
–– une phase de prévision des approvisionnements nécessaires compte tenu des modes de
gestion des stocks retenus par l’entreprise ainsi que des hypothèses quant au niveau des
consommations ;
–– une phase de valorisation qui conduit à l’élaboration des budgets proprement dits
(cf. chapitre 8).
C’est pourquoi après avoir analysé les fondements économiques de la gestion des stocks,
nous envisagerons succinctement les modèles de gestion des stocks les plus courants et les
budgets qu’ils permettent d’élaborer.

1  Les fondements économiques de la gestion des stocks


Le rôle de la fonction d’approvisionnement peut être défini comme l’obligation de fournir
les matières premières et composants en qualité et quantité suffisantes, au moment voulu et
au coût le plus bas possible.
Pour autant, constituer et conserver un stock entraîne des coûts « techniques » dont la
minimisation doit être un objectif important de cette fonction.

1.1   Catégories de coûts engendrés par les stocks


Ils sont nombreux mais nous les regrouperons en trois grands types.
a) Les coûts liés à la commande
Passer une commande crée des charges ; certaines sont directes et assez faciles à évaluer
comme les frais de communication, d’autres plus indirectes et difficiles à cerner comme

no
le suivi de commandes aux spécifications particulières que les services techniques doivent

o
contrôler chez le fournisseur. Ec
es
qu

Il faut également réceptionner ces commandes, c’est-à-dire recevoir, vérifier les quantités et
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rid

contrôler la qualité. Ces tâches présentent des aspects techniques mais aussi administratifs :
Ju

création et circulation de documents internes comme les bons de réception et de qualité,


es
nc

mise à jour des fiches de stocks…


cie
sS

L’ensemble de ces charges forment le coût d’obtention des commandes et ce coût est fonction du
de

nombre de commandes.
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ac
:F
om
x.c
vo

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Chapitre 7 – Les outils pour préparer les budgets

b) Les coûts liés à la possession du stock


Posséder un stock entraîne deux conséquences : il faut le « loger » et il faut le financer. Ces
deux obligations génèrent des charges.
•• Le loyer des entrepôts, les assurances, le gardiennage et les suivis administratifs qui en
découlent sont constitutifs des coûts du « logement ».
•• Le coût financier s’analyse comme le coût des ressources nécessaires au financement des
besoins en fonds de roulement générés par l’existence du stock. Un financement à court
terme comme les crédits de campagne est un coût assez facile à cerner. Si l’entreprise ne
met pas en place de financement spécifique, ce coût s’apparente à un coût d’opportunité
constitué par les gains dont l’entreprise se prive en affectant des ressources au financement
du stock au lieu de les placer sur le marché financier.

L’ensemble de ces coûts forme le coût de possession du stock qui s’exprime comme un taux
annuel de possession appliqué sur la valeur du stock moyen.

c) Les coûts liés à l’insuffisance des stocks


Il s’agit de l’ensemble des frais résultant pour l’entreprise, du manque de disponibi-
lité d’un article. En dehors des coûts administratifs pour informer de cette indisponibi-
lité, ces coût peuvent, parfois, être calculés comme des pénalités prévues dans les contrats
d’approvisionnement.
Mais la majeure partie de ces coûts correspond à un coût d’opportunité dont l’évaluation
dépend, en partie, des conséquences de cette pénurie : ventes différées, ventes perdues sans
perte de clientèle, ventes perdues avec perte de la clientèle pour les produits finis, arrêt de
la production avec ou sans possibilité de dépannage en urgence pour les matières premières
et les composants.
L’ensemble de ces éléments forment le coût de pénurie ou de rupture qui est fonction du
nombre de ruptures et le plus souvent, du temps.
L’ensemble de ces trois coûts : le coût d’obtention des commandes, le coût de possession
du stock et le coût de pénurie constitue un coût que nous appelerons le coût de gestion du
stock. Il faut y adjoindre le coût d’achat des matières en stock pour obtenir le coût du stock.

COÛT D’OBTENTION
DES COMMANDES
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no
COÛT DE GESTION COÛT DE POSSESSION

o
Ec
DU STOCK DU STOCK es
qu

COÛT DU STOCK
i
rid

COÛT DE PÉNURIE
Ju
es

COÛT D’ACHAT
nc
cie

DES ARTICLES
sS

STOCKÉS
de
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om
x.c
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Partie 2 – Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire

L’objectif des services d’approvisionnement est donc de minimiser le coût de gestion du


stock en tenant compte des comportements contradictoires des coûts élémentaires qui le
composent. Ce calcul d’optimisation ayant lui-même un coût, il ne sera pratiqué que sur
certains stocks.

1.2   Méthodes de suivi administratif des stocks


Le but de ces méthodes est de déterminer les stocks qui feront l’objet d’un suivi précis de
la part des services d’approvisionnement. Il s’agit de classer les articles stockés par valeur
décroissante exprimée en pourcentage.
Un petit nombre d’articles représente une part très importante en valeur alors que le reste
des articles représente une valeur faible.
Cela conduit à classer les articles en groupes qui feront l’objet d’un suivi identique des
stocks. En général, deux ou trois groupes sont retenus.
a) Méthode des 20/80
Vingt pour cent des articles en nombre représentent 80 % des articles en valeur : ces réfé-
rences seront suivies de façon approfondie afin de limiter le coût de gestion de ces stocks.
Les autres subiront une gestion plus souple.
b) Méthode ABC
La classification s’établit comme suit :

% cumulé de la consommation
% cumulé du total des articles
en valeur
Groupe A 10 % 65 %
Groupe B 25 % 25 %
Groupe C 65 % 10 %

Le groupe A va subir un contrôle très précis, alors que le groupe B sera géré de façon plus
souple, et qu’il suffira d’éviter la rupture de stocks pour les articles du groupe C.
Une fois repérés les articles qui doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux, il faut déterminer
le volume optimal de leurs stocks : c’est le but des modèles de gestion des stocks.

2  Les modèles de gestion de stocks

no
o
Pour assurer une gestion optimale des stocks, il faut connaître la cadence d’approvision-
nement, les délais de livraison et les niveaux de sécurité pour limiter les risques de rupture Ec
es
qu

de stocks. Ces éléments sont à la base des modèles de gestion et devront être préalablement
i
rid

définis.
Ju
es

Il existe de nombreux modèles de gestion des stocks qui répondent à la multiplicité des
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situations rencontrées en entreprise : les traiter tous obligerait à la rédaction d’un ouvrage
cie

particulier.
sS
de

Pour autant, ils s’appuient tous sur un raisonnement connu sous le nom de modèle de
é
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Wilson.
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vo

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Chapitre 7 – Les outils pour préparer les budgets

Nous nous contenterons ici de rappeler les principaux résultats et la logique de leur utilisa-
tion en distinguant deux types d’environnement : l’avenir certain et l’avenir incertain.

2.1   Terminologie
Nous définirons le stock actif, le stock de réapprovisionnement, le stock de sécurité.
a) Le stock actif (SA)

C’est la quantité de produits qui entre en stock à chaque livraison et qui est consommée. Elle est
aussi appelée « quantité économique ».

Soit C la consommation annuelle d’une matière ; le stock actif dépend de la cadence d’ap-
provisionnement et est égal à :

Nombre d’approvisionnement (N) 1 2 3


Niveau du stock actif (SA) C C/2 C/3

Niveau du stock moyen (SM) C/2 C/4 C/6

Le niveau du stock actif décroît en fonction du nombre de commandes. En conséquence,


plus un stock actif est faible et plus le coût de possession du stock est peu important alors
que le coût d’obtention des commandes est majoré.
La représentation du stock actif fait apparaître des graphiques en « toits d’usine » ou en
« dents de scie ».
Niveau du Niveau du Niveau du
stock en quantités N=1 stock en quantités N=2 stock en quantités N=3

SA SM
(stock (stock moyen)
actif)
SA SM
(stock (stock moyen) SM
actif) SA (stock moyen)
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(stock
Temps Temps actif) Temps

no
1 an 1 an 1 an

o
Ec
livraison livraison livraison livraison livraison livraison es
qu

b) Le stock de sécurité (SS)


i
rid
Ju
es

Le stock de sécurité est un volant de stock qui a deux buts :


nc
cie

– faire face à une accélération de la consommation pendant le délai de réapprovisionnement  ;


sS

– faire face à un allongement du délai de livraison, c’est-à-dire un retard de livraison .


de
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ult
ac
:F
om
x.c
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Partie 2 – Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire

Niveau des articles


en stock

Stock
maximum

Stock
actif (SA)

Niveau du stock
qui déclenche
la commande

Stock de
sécurité (SS)

Temps
Délai de
livraison
Commande LIVRAISON prévue

Accélération de la demande pendant le délai de livraison


Retard de livraison acceptable.

EXEMPLE
Soit un stock actif mensuel de 300 produits, un délai de livraison de 10 jours et un stock de sécurité de
150 produits.
• Accélération possible de la consommation : en 10 jours, il est possible de consommer 150 produits
additionnels, donc la consommation peut être de 25 produits/jour contre 10 produits/jours en cas normal
(300 produits pour 30 jours), soit une accélération de 150 %.

• Retard possible de livraison : en supposant la consommation normale (10 produits/jour), le stock de


sécurité peut permettre de « tenir » 15 jours supplémentaires.

c) Le stock de réapprovisionnement (SR)

no
o
Ec
es
Le stock de réapprovisionnement est le niveau du stock qui entraîne le déclenchement de la com-
qui
rid

mande. Il inclut le stock de sécurité s’il existe.


Ju
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nc
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om
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Chapitre 7 – Les outils pour préparer les budgets

Il est égal à la consommation pendant le délai de livraison plus le stock de sécurité et noté :



Vitesse de Délai de
SR = × + SS
 consommation livraison 

Selon les ouvrages, il s’appelle aussi : stock d’alerte, stock critique ou point de commande.
Il se calcule différemment selon la durée du délai de livraison.
Cas 1 : Délai de livraison < Délai de consommation
Cas 1 : Délai de livraison < Délai de consommation
Niveau du stock
Niveau du stock
SR = Cons/jour × délai de livraison
SR = Cons/jour × délai de livraison

SR 3
SR 3
SR 1
SR 1 SR 2
SR 2
Temps
Délai Délai Délai Temps
Délai L1 Délai L2
Délai L3
L1 L2 L3
Cas 2 : Délai de livraison > Délai de consommation
Cas 2 : Délai de livraison > Délai de consommation
Niveau du stock
Niveau du stock
SR = (Cons/jour × délai de livraison) – Commandes en cours
SR = (Cons/jour × délai de livraison) – Commandes en cours

SR
SR
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Temps
Temps

no
Délai Délai
L1 L2

o
Délai Délai
L1 L2
Ec
es
qu
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rid

EXEMPLE
Ju
es

Soit un stock actif mensuel de 300 produits, un stock de sécurité de 50 produits, quel est le stock de réap-
nc

provisionnement selon que le délai de livraison est de 10 jours ou de 35 jours ?


cie
sS

••Délai de 10 jours
de

⇒ le délai de livraison (10 jours) est inférieur au délai de consommation (1 mois) :


é
ult

SR = (10 produits/jour × 10 jours) + 50 = 150 produits.


ac
:F
om
x.c
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Partie 2 – Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire

••Délai de 35 jours
⇒ le délai de livraison (35 jours) est supérieur au délai de consommation (30 jours) :
SR = (10 produits/jour × 35) + 50 – 300 = 100 produits.
Chaque fois que le stock atteindra le niveau du stock de réapprovisionnement, l’entreprise déclenchera une
commande.

2.2   Modèles de gestion des stocks en avenir certain


Nous exposerons brièvement le modèle de Wilson pur, puis les améliorations qui y ont été
apportées.
a) Modèle de Wilson « pur »
Il s’agit de déterminer la quantité économique qui minimise le coût de gestion du stock afin
de permettre l’automatisation des procédures de réapprovisionnement.
Le modèle peut être schématisé comme suit :

Objectifs Hypothèses

Minimiser le COÛT DE GESTION DU STOCK qui • Ventes ou consommations


comprend : • régulières
– coût d’obtention des commandes • Docilité du fournisseur
– coût de possession du stock • Unicité du tarif du fournisseur

Paramètres Inconnues

C : consommation annuelle en quantité Q : quantité économique


f : coût d’obtention d’une commande ou
t : taux de possession du stock/an N : nombre de commandes
p : coût d’un article stocké avec N = C/Q

■■ Formalisation du modèle
Compte tenu des coûts définis au paragraphe 1.1, nous obtenons par rapport à l’inconnue Q :
•• le coût d’obtention des commandes, noté K1
K1 = f × N et, comme N = C/Q, K1 = f × C/Q.
•• le coût de possession du stock, noté K2.
Si l’approvisionnement est égal à Q en début de période, le stock initial (SI) sera égal à Q et
le stock final (SF) à 0 et compte tenu que :

no
SI + SF Q
o
Ec
Stock moyen = ----------------- = ---- ,
2 2
es
qu

on peut écrire que : K2 = Q/2 × p × t


i
rid

Le coût de gestion du stock s’écrit : K1 + K2 = K =  f × ----- +  ---- × p × t


C Q
Ju

 Q  2 
es
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de
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:F
om
x.c
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Chapitre 7 – Les outils pour préparer les budgets

■■ Représentation du modèle

Montant en valeur

de
Coût
on
g i
e s t
t ock
du s

K* ion
sess
d e pos K2
t ck
Coû du sto

Coût
des c d'obtent
omm i
ande on
s K1
Quantité
de produits
Q*

■■ Solution du modèle
Le coût de gestion K est minimum pour la valeur de Q notée Q*, qui annule la dérivée de
K par rapport à Q :

2×C×f
Q* = −−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
p×t

Connaissant la consommation annuelle, la cadence d’approvisionnement optimale N* est


égale à :

C
N * = −−−−−−*
Q
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no
o
et pour cette valeur Q*, le coût de gestion du stock est minimum et égal à :
Ec
es
K* = 2×C×t×p×f
qui
rid
Ju

Sous cette forme, les hypothèses restrictives du modèle limitent sa portée pratique. Pourtant,
es
nc

de nombreuses tentatives existent pour le rendre applicable à la réalité.


cie
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om
x.c
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Partie 2 – Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire

EXEMPLE
Une entreprise prévoit une consommation annuelle de 10 800 unités d’un produit. Le coût de possession du
stock est évalué à 8 %. Passer une commande coûte 20 € et le prix unitaire d’achat du produit est de 10 €.
Déterminer les différents paramètres de gestion de ce stock.
Par application de la formule de Wilson, on retient :
C = 10 800 • p = 10 € • f = 20 € • t = 8 %

2 ×10 800 × 20
Q* = = 735 produits
10 × 8 %
On en déduit :
N* = Nombre de commandes = 10 800 / 735 = 14,70 cdes
T* = Temps séparant 2 commandes = 360 jours / 14,70 cdes ≈ 24 jours 1/2
K* = Coût de gestion du stock = 2 × 10 800 × 10 × 20 × 8 % = 345 600 = 588

b) Modèle de Wilson et pénurie


Nous n’envisagerons que le cas d’une pénurie dépendant du nombre d’articles manquant
pendant une unité de temps.
Il s’agit toujours de minimiser le coût de gestion du stock constitué du coût d’obtention
des commandes, du coût de possession et du coût de pénurie.
Pour faire ce calcul, il faut connaître le coût de pénurie par article sur un an noté Cr.
■■ Représentation graphique

Pénurie dépendante du temps et du nombre de ruptures


Niveau du stock (en quantités)

S = Niveau du stock en début de période

Q : quantité
économique

no
o
Ec
es
qu
i
rid
Ju

Temps
es

T1 T2
nc
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Q–S T
Nombre de
de

ruptures Période séparant 2 approvisionnements


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Chapitre 7 – Les outils pour préparer les budgets

Le temps T séparant deux approvisionnements se partage entre :


–– une durée T1 où le stock permet de satisfaire la demande,
–– une durée T2 où il y a rupture de stock et où les demandes de consommations sont diffé-
rées, c’est-à-dire mises en attente.
On peut écrire, en s’appuyant sur les propriétés des triangles semblables, que :

T1 S T2 Q – S
----- = ---- et ----- = -------------
T Q T Q
Ces relations nous permettent de calculer la valeur des stocks moyens :
–– stock moyen des produits stockés (pendant le temps T1) :

S T1 1 S2
SM = ---- × ----- = ---- × -----
2 T 2 Q
–– stock moyen des ruptures de stock (pendant le temps T2) :

Q – S T2 1 (Q – S )2
SM = ------------- × ----- = ---- × --------------------
2 T 2 Q
■■ Formalisation du problème
•• Le coût d’obtention des commandes est inchangé et se note :
K1 = f × C/Q

•• Le coût de possession du stock est égal à :


1 S2
K2 = ---- × ----- × p × t
2 Q
•• Le coût de pénurie est égal à :

1 ( Q – S )2
K3 = ---- × -------------------- × cr
2 Q
■■ Solution du problème
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•• Par ailleurs, il convient de déterminer le niveau du stock en début de période une fois que

no
les articles mis en attente pendant les temps de rupture ont été livrés.

o
•• Le stock en début de période S est lié à la quantité économique Q par la relation : Ec
es
qu
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S=αQ
Ju
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om
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Partie 2 – Le contrôle de gestion et la gestion budgétaire

•• La quantité économique Q* qui minimise le coût de gestion du stock est égale à :
2⋅C⋅f 1
Q* = ----------------- × -----
p⋅t α
Il vient :

1
Q* avec pénurie = Q* sans pénurie × ----------
-
α

où α représente un taux de service, c’est-à-dire la période relative pendant laquelle le stock


n’est pas vide. Ce coefficient dépend des valeurs du coût de possession et du coût de pénurie
par article. Il est égal à :
cr
α= avec cs = p × t
cr + cs

•• Pour la valeur Q*, le coût de gestion du stock est égal à :


K* = 2 ⋅C ⋅f ⋅p ⋅t × α
Comme le coefficient α est toujours inférieur à 1, la valeur α est elle aussi inférieure à 1.
Le coût de gestion du stock avec pénurie est donc plus faible que celui obtenu sans pénurie.
Ainsi, et cela paraît logique, vouloir satisfaire la clientèle à 100 % est plus coûteux que de se
satisfaire d’un taux de service plus faible.

EXEMPLE
Reprendre l’exemple précédent.
Le coût de possession du stock par produit et par an est égal à p × t = 10 × 0,08 = 8 €.
En considérant un coût de pénurie par produit et par an respectivement égal à 12 € et 500 €, en déduire
les paramètres de gestion du stock.
Cas n° 1 : Coût de pénurie = 12 € par produit et par an

cr 12
α= = = 0, 60
cr + c s 12 + 8
2×C × f 1 1
Q* = × = 735 × = 735 × 129
, ≈ 949 pdts
cs α 0, 6

no
K * = 2 × C × f × p × t × α = 588 × 0, 775 ≈ 455

o
Ec
es
Accepter la pénurie permet de diminuer le coût de gestion du stock de 133  €, soit environ 23 %. En
qu

revanche, le taux de service s’établit à 60 %, ce qui est relativement bas et difficilement opposable à des
i
rid
Ju

clients.
es
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Chapitre 7 – Les outils pour préparer les budgets

Cas n° 2 : Coût de pénurie = 500 € par produit et par an


cr 500
α= = = 0, 984
cr + c s 500 + 8
1
Q* = 735 × = 735 × 10079
, 740 pdts
α
K * = 588 × α = 588 × 0, 992 583
Dans ce cas, la pénurie est excessivement coûteuse (500 €) par rapport au stockage (8 €) ; les données
avec pénurie sont très proches de celles sans pénurie.

Tous les raisonnements précédents s’appuient sur une demande régulière et certaine mais
de nombreux aléas peuvent apparaître et, dans ce cas, il est préférable de se situer en avenir
incertain.

2.3   Modèles de gestion des stocks en avenir incertain


Ces modèles s’utilisent dans des situations probabilisables pouvant provenir  : d’aléas
concernant la demande par unité de temps et/ou d’approvisionnements dont les délais ne
peuvent être assurés.
Pour se protéger contre les variations aléatoires de la demande, l’entreprise doit se consti-
tuer un stock de sécurité (SS) au-delà du stock actif. Cela conduit à déterminer deux caté-
gories de stock :
–– le STOCK ACTIF, calculé sur la base d’une demande moyenne considérée comme sûre
dans les modèles déterministes, c’est-à-dire la quantité économique ;
–– le STOCK DE SÉCURITÉ qui dépend de la loi de probabilité suivie par la demande
pendant le délai de réapprovisionnement et du taux de service désiré.
Cependant, constituer un stock de sécurité entraîne des coûts de stockage additionnels qui
doivent se justifier par une réduction corrélative des coûts de rupture.
Il faut déterminer à quel niveau S* doit se situer le stock en début de période de réapprovi-
sionnement T.

Objectifs Hypothèses

Minimiser le COÛT DE GESTION du stock qui


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comprend :
• Demande aléatoire pendant le délai de livraison
– coût de possession

no
– coût de pénurie

o
Ec
es
Paramètres Inconnues
qu
i
rid

• Cs : coût de possession par article et par an


Ju

• Cr : coût de pénurie par article manquant et par an • S niveau du stock en début de période
es

• D : demande ou consommation du produit stocké


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