ProQuestDocuments 2020 04 03 PDF

Les cadres et directeurs formés en gestion
hospitalière
Infos sur la publication: AllAfrica.com , French ed.; Washington [Washington]27 Dec 2018.
Lien de document ProQuest
TEXTE INTÉGRAL
La ministre de tutelle, Jacqueline Lydie Mikolo, a clôturé, le 21 décembre, la formation des hauts cadres des
structures sanitaires de toute l'étendue du territoire national au Centre inter Etat d'enseignement supérieur en
santé publique.
La formation de neuf mois s'inscrivait dans le cadre du renforcement de la gouvernance hospitalière au Congo, un
projet mis en œuvre par l'Agence française de développement en vue d'améliorer la permanence et la continuité
des soins des services de santé.
Les enseignements, dispensés par des experts venus de France, ont porté sur l'organisation de la production des
soins; les enjeux pour les établissements de système de santé du Congo; la comptabilité, le pilotage et le contrôle
de gestion des projets; le leadership; la négociation de management des équipes; la mise en œuvre d'une politique
d'achat et de maintenance ainsi que la stratégie des ressources humaines.
Le directeur général du Centre hospitalier universitaire (CHU) de Brazzaville, Jérémie Mouyokani, a expliqué que
cette formation, la première du genre, a permis de poser les bases solides dans le domaine de la gestion des
ressources humaines, budgétaires et financières ainsi que celle de la logistique et de l'équipement.
Il rappelé que la Convention d'appui au CHU, signée en février 2016, entre le gouvernement et l'Agence française de
développement, portait sur dix millions d'euros dont neuf millions destinés aux travaux de réhabilitation des
infrastructures, d'eau et d'assainissement et un million consacré àl'amélioration de la gouvernance hospitalière.
La durée du contrat était de trente-huit mois et les activités de trente mois àcompter de la mission exploratoire
réalisée en septembre 2016. Le contrat avait pour objectif, entre autres, de contribuer àl'amélioration des capacités
en gestion financière et hospitalière au Congo.
Prenant part àcette cérémonie de fin de formation, l'ambassadeur de France au Congo, Bertrand Cochery, a évoqué
le renforcement des capacités et la coopération bilatérale qui existe entre le Congo et son pays dans le domaine
sanitaire.
Le diplomate français a annoncé l'intense travail qui attend le Congo, l'ambassade de France et l'Agence française
de développement ainsi que l'arrivée du responsable du secteur santé de l'Agence française de développement en
2019.
Bertrand Cochery a, en outre, remis la feuille de route àla ministre de la Santé et de la population avant d'assurer
que le Centre inter Etat d'enseignement supérieur en santé publique avait une place continue dans le dispositif de
l'ambassade afin de privilégier les approches régionales.
PDF GÉNÉRÉ PAR SEARCH.PROQUEST.COM Page 1 of 45

Jacqueline Lydia Mikolo, dans son mot de clôture, a expliqué que les compétences acquises permettront àces
cadres de mettre en œuvre les lignes d'action de la réforme hospitalière.
Elle a rappelé que ce personnel de santé fera face aux faiblesses relevées lors des assises nationales de la santé
àEwo. Parmi celles-ci, figurent l'absence des projets médicaux pour les hôpitaux et districts, des établissements
pour les hôpitaux généraux, le faible niveau de fonctionnement des organes de gestion des hôpitaux, des directives
procédures et protocoles, la faiblesse du travail en équipe et bien d'autres.
Les bénéficiaires de la formation ont, àcette occasion, pris l'engagement d' impulser une nouvelle dynamique pour
améliorer le système de santé dans le pays.
©2018 AllAfrica Global Media. Provided by SyndiGate Media Inc. (Syndigate.info).
DÉTAILS
Lieu: France
Titre: Les cadres et directeurs formés en gestion hospitalière
Publication: AllAfrica.com, French ed.; Washington
Année de publication: 2018
Date de publication: Dec 27, 2018
Éditeur: SyndiGate Media Inc
Lieu de publication: Washington
Pays de publication: United States, Washington
Sujet de la publication: General Interest Periodicals--Africa
Type de source: Newspapers
Langue de publication: French
Type de document: News
ID de document ProQuest: 2160779710
URL du document: https://search.proquest.com/docview/2160779710?accountid=203051
Copyright: © 2018 AllAfrica Global Media. Provided by SyndiGate Media Inc. (Syndigate.info).
Dernière mise à jour: 2018-12-27
Base de données: ProQuest One Academic

LA LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE AU QUÉBEC :
passé, présent et futur
Beaulieu, Martin; Roy, Jacques; Landry, Sylvain; Michaud, Martin; Roy, Clément . Gestion ; Montréal
Vol. 39, N° 3, (Autumn 2014): 56-62.
RÉSUMÉ

As in many industrialized countries, the Quebec health and social services system is faced with the challenge of
finding ways to meet growing demand for services while controlling spiraling costs. More and more hospital
administrators are looking at hospital logistics activities as a source of potential savings as well as a way to more
effectively support clinical performance. Over the past decade, different studies have described the logistics
activities in health care institutions in the province of Quebec. This article bridges the gap between this past and
the present in order to better understand current logistics challenges. The article then proposes potential areas of
development for logistics activities in a hospital setting. It concludes with observations on the skills needed by
logistics managers in order to facilitate the implementation of these measures.
TEXTE INTÉGRAL
_TVM:UNDEFINED_
DÉTAILS
Sujet: Health care industry; Social services; Logistics; Management theory; Strategic
planning
Lieu: Canada
Classification: 8320: Health care industry; 2310: Planning; 9130: Experimental/theoretical; 9172:
Canada; 2600: Management science/operations research
Titre: LA LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE AU QUÉBEC : passé, présent et futur
Auteur: Beaulieu, Martin; Roy, Jacques; Landry, Sylvain; Michaud, Martin; Roy, Clément
Publication: Gestion; Montréal
Volume: 39
Numéro: 3
Pages: 56-62
Nombre de pages: 7

Date de publication: Autumn 2014
Section: Dossier santé
Éditeur: Management International
Lieu de publication: Montréal
Pays de publication: Canada, Montréal
Sujet de la publication: Insurance
ISSN: 07010028
Type de source: Trade Journals
Type de document: Feature
Caractéristique du References
document:
Copyright: Copyright Management International Autumn 2014
Le Contrôle De Gestion Logistique Hospitalier

Petit, Nicolas; Ducrocq, Charles . IDEAS Working Paper Series from RePEc ; St. Louis , 2013.
RÉSUMÉ

La logistique hospitalière est connue au travers de ses activités de restauration, blanchisserie, approvisionnement,
transport, courrier, etc. Des réformes du management hospitalier français ont introduit une gestion décentralisée
des hôpitaux en pôles, et une tarification à l'activité (T2A), obligeant les établissements à se restructurer et à
réfléchir à leurs coûts de fonctionnement. Cet article recense les pratiques de logistique hospitalière selon des

aspects organisationnels (positionnement dans les pôles, mise en place de référents logistiques...) et de contrôle
de gestion (types de coûts, formes de benchmarking, externalisation, rationalisation, remise à plat des flux
logistiques...), aboutissant à définir la place qu'occupe aujourd'hui la logistique dans les hôpitaux français.
DÉTAILS
URL: http://ideas.repec.org/p/hal/journl/hal-01002364.html
Titre: Le Contrôle De Gestion Logistique Hospitalier
Auteur: Petit, Nicolas; Ducrocq, Charles
Publication: IDEAS Working Paper Series from RePEc; St. Louis
Informations sur la source: Post-Print
Date de publication: 2013
Éditeur: Federal Reserve Bank of St Louis
Lieu de publication: St. Louis
Pays de publication: United States, St. Louis
Sujet de la publication: Business And Economics
Type de source: Working Papers
Langue de publication: English
Type de document: Working Paper
Copyright: Copyright FEDERAL RESERVE BANK OF ST LOUIS 2013
Le déploiement d'une stratégie logistique à

l'Hôpital du Sacré-Coeur de Montréal

Beaulieu, Martin; Landry, Sylvain, professeur . International Journal of Case Studies in Management
(Online) ; Montréal , Vol. 8, N° 1, (Feb 2010).
RÉSUMÉ
The first case, prepared by authors Martin Beaulieu and Sylvain Landry of HEC Montréal, examines the
improvement of the logistics activities in a healthcare establishment and its impact on the organization's overall
performance. More specifically, the case entitled "Le déploiement d'une stratégie logistique à l'Hôpital du Sacré-
Coeur de Montréal" (Deployment of a logistics strategy at the Hôpital du Sacré- Coeur de Montréal) outlines the
steps taken by Clément Roy, head of the hospital's procurement department, which lead to a radical overhaul of
logistics activities within this establishment. Although this case is set in the context of a hospital, it can also serve
as a rich source of inspiration for managers in other areas of activity as well. [PUB ABSTRACT]
TEXTE INTÉGRAL
Àla fin de l'année 1998, la Direction des ressources humaines de l'Hôpital du Sacré-Coeur de Montréal affiche le
poste de chef du Service de l'approvisionnement de l'établissement afin de trouver des candidats pour l'emploi.
Clément Roy qui occupe un poste similaire au centre hospi-talier Charles-Lemoyne songe àdéposer sa candidature
: «La gestion de l'approvisionnement àSacré-Coeur avait très mauvaise réputation dans le réseau québécois de la
santé, mais je souhaitais relever de nouveaux défis. »Il postule donc pour le poste. Sa candidature est retenue, il
passe le processus de sélection et il obtient l'emploi. Il entre en fonction en mars 1999. «Àmon arrivée, j'ai vite
réalisé que la situation de l'approvisionnement était pire que celle véhiculée dans le réseau », tient-il àpréciser,
mais du même souffle, il ajoute : «toute amélioration apportée permettrait déjà de mieux fonctionner. »Lentement,
patiemment, Clément Roy prend un certain nombre d'initiatives qui transformeront radicalement les activités
logistiques àl'intérieur de l'établissement.
État des lieux àl'arrivée de Clément Roy àl'Hôpital du Sacré-Coeur de Montréal
Fondé en 1898, l'Hôpital du Sacré-Coeur de Montréal (ci-après HSCM) est établi sur son site actuel depuis 1926. Il
figure parmi les plus grands hôpitaux du Québec. Situé àproximité des grandes voies de communication terrestres
et d'un aéroport, il répond aux besoins d'un vaste bassin de population : pour la dispense de soins ultra-spécialisés,
il est le centre de référence pour 20 % de la population du Québec et le seul établissement francophone
d'importance dans l'Ouest de Montréal. L'établissement possède plus de 550 lits répartis entre 30 services de
soins infir-miers2. On retrouve aussi des services techniques, un service alimentaire et trois services de
diagnostic. L'Hôpital compte plus de 350 médecins et 3 700 employés, dont 1 100 infirmières, 250 professionnels
et 450 techniciens. L'équipe de gestion est formée d'une centaine de cadres3.
Rapidement après son entrée en fonction, M. Roy fait le constat suivant :
L'approvisionnement àSacré-Coeur a mauvaise réputation dans le réseau de la santé. On souligne que ses
processus sont archaïques et que le Service des approvisionnements est centré sur lui-même. La réalité est pire!
Àla fin des années 1990, le Service de l'approvisionnement compte 19 employés : 10 personnes aux activités
d'achats et neuf au magasin. Clément Roy arrive àla tête d'un service dont l'équipe est démobilisée. «Les autres
départements de l'établissement voyaient l'approvisionnement comme une contrainte, sinon un problème. On se
faisait rentrer dedans tous les jours par du personnel de l'établissement qui critiquait le service que nous rendions
», commente M. Roy. Aussi, le parc technologique du service est très déficient. Il y a bien un logiciel àl'intérieur du
service, mais il est très peu utilisé; en fait les réquisitions internes sont produites manuellement par les
demandeurs et elles doivent être ressaisies dans le système d'information. «Pour les commandes aux
fournisseurs, les demandes étaient produites sur des formulaires carbones en quatre copies!... En 1999! », s'étonne
encore M. Roy.

De plus, la gestion de la chaÎne logistique interne de l'établissement est très éclatée. Pour leurs activités
courantes, les unités de soins consomment une diversité de produits (fournitures médicales, papeterie, lingerie,
etc.) stockés dans des réserves et réapprovisionnés par différents services. Aussi, pour les fournitures médicales,
les unités de soins sont dotées de chariots mobiles contenant les articles dont le personnel a besoin. Àl'arrivée de
Clément Roy, ces chariots sont réapprovisionnés selon un système d'échange de chariots1 par la centrale de
distribution et de stérilisation (ci-après centrale). Cette dernière relève de la Direction des soins infirmiers. Finale-
ment, la centrale est pour sa part réapprovisionnée par le magasin.
Par ailleurs, le personnel de la centrale a peine àsuffire àla tâche : l'unité de soins qui devrait être dotée d'une
réserve de 200 produits différents pour satisfaire ses besoins courants n'en a que 150. Une telle situation génère
inévitablement de nombreuses demandes de dépannage afin de fournir des articles qui ne sont pas en réserve. La
centrale reçoit 50 à60 demandes de dépannage par jour. Ces demandes créent des fluctuations de la
consommation qui rendent difficile de plani-fier les besoins àla centrale. Il peut donc arriver que la centrale de
distribution ait besoin de trois caisses d'un certain produit pour satisfaire àla consommation courante alors qu'il
peut n'en rester qu'une caisse au magasin. Par conséquent, le magasin a tendance àsurstocker pour éviter les
ruptures.
Par ailleurs, le magasin assure aux services la distribution des colis pour les achats dits hors stock (achats
directs). Les achats hors stock concernent des produits qui sont consommés ponctuelle-ment par les services
demandeurs ou qui sont utilisés par quelques services et qui sont souvent dispendieux. Dans ce contexte, le
Service de l'approvisionnement fait le choix de ne pas stocker ces articles au magasin, ces articles passant
presque directement du fournisseur au service demandeur. Lorsque le besoin se manifeste, les services
demandeurs remplissent une réquisition qui sera traitée par le service des achats. Les articles seront réceptionnés
au magasin qui verra àleur livraison au service concerné. En plus de cette tâche, ce même magasin gère des
stocks de produits alimentaires, de la papeterie et des produits d'entretien et il effectue le réapprovisionne-ment de
ces articles aux services concernés. La figure 1 permet de visualiser les différents flux gérés par le magasin. Les
stocks pour la lingerie, la pharmacie ou les équipements biomédicaux sont sous la responsabilité de leurs services
respectifs. Compte tenu des différents intervenants associés àla gestion du matériel, les divers flux logistiques de
l'établissement ne sont pas intégrés.
Les premières initiatives
Rapidement après son arrivée, M. Roy a convaincu la Direction des soins infirmiers de renoncer au système
d'échange de chariots. «Ce n'était pas moderne ça! », s'exclame-t-il. Àce moment, l'établissement opte pour le
système par level. Selon ce système, une tournée des unités de soins àréapprovisionner est réalisée selon un
horaire prédéterminé par un préposé de la centrale. Durant cette tournée, le préposé effectue l'inventaire des
fournitures médicales àl'unité. Habituellement, dans les autres centres hospitaliers qui ont recours àcette
approche, les quantités comptées sont saisies électroniquement, généralement, par un système de lecteur de
codes àbarres. L'information contenue dans le lecteur de codes àbarres est ensuite téléchargée dans le système
d'information qui compare les quantités comptées avec les quotas (dotation) établis et génère une liste de
prélèvement. Les fournitures prélevées sont ensuite livrées et placées aux unités de soins par le préposé1. Ainsi,
traditionnellement, les fournitures sont conservées dans des réserves dont les localisations sont dotées de codes
àbarres afin de faciliter l'exercice de décompte. Cependant àl'HSCM, aucune unité de soins n'est dotée d'étiquettes
codes àbarres; les préposés inscrivent donc sur une fiche papier le décompte des articles. Dans ces conditions, le
cycle de réapprovisionnement exige de nombreuses saisies de données dans le système d'infor-mation.
Aussi, une autre initiative prise rapidement par M. Roy est de doter le Service de l'approvision-nement d'un
système d'information plus performant, le système GRM de la société Lonas. Ainsi, pour l'année financière 2000-
2001, les réquisitions électroniques sont introduites auprès de services demandeurs. Initialement, ce sont les
services ayant de gros volumes d'activités qui ont été ciblés. La loi de «Pareto »a été retenue pour sélectionner ces
unités : les 20 % des services générant 80 % des demandes sont ceux qui ont été «branchés »en premier. Ceux-ci
sont déjà dotés d'un ordinateur, il suffit donc d'installer le logiciel permettant de procéder àdes réqui-sitions

électroniques. Parallèlement, le magasin a acquis un lecteur de codes àbarres afin de faciliter le travail de contrôle
des stocks.
Cependant, quelques mois plus tard, la direction de l'établissement décide de renouveler l'ensemble de son parc
informatique en acquérant un progiciel de gestion intégrée (Enterprise Resource Planning - ERP) de la société SAP.
Le projet a lieu au cours de l'année 2002-2003. M. Roy commente l'effet de cette décision sur le Service de
l'approvisionnement :
Cela a créé de la déception pour notre personnel puisqu'il allait devoir ànouveau s'acclimater àune nouvelle
technologie, car nous délaisserions le système GRM. Nous allions devoir tout recommencer. En même temps,
nous n'avons pas décidé, l'hôpital a décidé. Donc, nous allions suivre nous aussi.
Par ailleurs, pour M. Roy, la mise en oeuvre d'un système d'information ne devait être que la première étape d'une
démarche de réingénierie plus profonde des processus d'approvisionnement et logistiques. Il est conscient que
des changements majeurs doivent être effectués dans les activités logistiques de l'établissement. Une telle
transformation ne peut être l'oeuvre d'un seul département : «il fallait que cela soit un projet d'établissement »,
plaide-t-il. Cependant, la vente d'un tel projet n'est pas aisée compte tenu de l'image négative du Service de
l'approvisionne-ment au sein de l'hôpital.
M. Roy amorce donc un travail de revalorisation du service auprès des autres décideurs de l'établissement. Il
explique : «Notre service a des clients. Nous devions nous rappeler cela et les avoir de notre côté afin de nous
aider àouvrir des portes. »Deux décisions interreliées sont prises : d'abord, engager une firme de conseil
spécialisée dans les processus de logistique hospitalière. Cette firme a le mandat d'étudier la chaÎne logistique
interne de l'établissement de santé, soit la gestion des fournitures médicales, des produits pharmaceutiques, des
produits d'entretien, des produits alimentaires et des produits de laboratoire. Cette analyse couvre les processus
d'achat et de réapprovisionnement des services demandeurs jusqu'au réapprovision-nement de l'ensemble des
réserves primaires des unités de soins2. Deux critères ont guidé le choix de cette firme : son expertise dans le
domaine de la logistique hospitaliere et le prix demande. La societe TRIAX conseilR est finalement retenue en
fevrier 2001.
Une fois cette firme selectionnee, un comite qui chapeauterait son travail et qui verrait au suivi des
recommandations a l'interieur de l'etablissement est constitue. La composition de ce comite est delicate. M. Roy
explique son approche :
Je suis alle voir des gens sensibles a mon discours et ceux qui pouvaient dire non aux eventuelles
recommandations. J'ai evite de m'adresser aux personnes qui pouvaient craindre que la transforma-tion des
activites logistiques envahisse leurs spheres d'activites. Je ne voulais pas que les travaux du comite soient freines
par des discussions interminables.
Ainsi ce comite a ete forme d'intervenants de la direction des soins infirmiers, de la direction des soins
professionnels hospitaliers, de la direction des services techniques, de la direction de la recherche, et de la
direction des ressources humaines.
Diagnostic et recommandations
La collecte des donnees par la firme de conseil a lieu a l'automne 2001. Les donnees amassees demontrent entre
autres que le total annuel des heures consacrees aux activites de reapprovision-nement de l'ensemble des
services demandeurs est estime a 79 204 heures, ce qui represente 43,5 employes equivalant temps complet
(ETC). Le cout total de ces activites est estime a plus de 1 625 000 $. Le tableau 1 decompose ces couts entre les
differents services observes.
Le rapport explique ces resultats entre autres par :
* Un faible degre d'automatisation, tant sur le plan des flux materiels que de la gestion et de la transmission de
l'information (par exemple, absence de code a barres pour les reserves de fournitures medicales des unites de
soins);
*Un dedoublement des activites de reapprovisionnement, par exemple des fournitures medicales sont distribuees
par la centrale de distribution et les fournitures en achats hors stock par le magasin;

*D'importantes interventions du personnel soignant dans la gestion des produits medicaux et pharmaceutiques. Il
est a souligner que plus de 16 % des couts de la chaine sont assumes par du personnel soignant (unites de soins,
urgence et soins intensifs), une donnee significative dans un contexte de penurie d'infirmieres;
*Des processus logistiques fragmentes parmi de nombreux services et plusieurs types d'emploi (service de
l'approvisionnement, direction des soins infirmiers, direction des services professionnels, etc.);
*Des equipements logistiques non adaptes a un centre de la taille de l'etablissement.
Dès le printemps 2002, le personnel de TRIAX conseil® commence àdistribuer des versions préliminaires du
rapport qui ont fait l'objet de discussions entre les membres du comité. Ainsi, certaines recommandations sont
repoussées, car elles soulèvent trop de critiques et de résistances de certains membres du comité. Àpartir de ces
discussions, la firme conseil articule six recommandations principales2 afin d'améliorer la chaÎne logistique
interne de l'établissement :
1. Éliminer les activités de distribution de fournitures médicales par la centrale de distribution et de stérilisation et
les activités de réapprovisionnement des fournitures d'inhalothérapie par le service d'inhalothérapie, et les
transférer au magasin. Ces deux services pourraient ainsi se concentrer sur leurs activités àforte valeur ajoutée
directement reliées àleur mission respective dans le centre. Cette recommandation est rendue possible par les
implantations du système de carrousels au magasin (recommandation 3) et du mode de réapprovisionnement par
double casier chez les services demandeurs (recommandation 4), sans lesquelles les bénéfices de l'élimination
des intermédiaires seraient beaucoup moins importants. Ces bénéfices dépendraient essentiellement de la
réorchestration des activités de réapprovisionne-ment des fournitures médicales, tant pour les tâches de
prélèvement des produits que celles de livraison.
2. Synchroniser les livraisons de tous les produits en stock et hors stock ce qui consisterait àlivrer tous les
produits requis par un service, qu'ils soient en stock ou hors stock, selon une fréquence préalablement établie. Les
produits faisant l'objet d'un besoin réellement urgent pourraient faire partie d'une livraison spéciale par le magasin,
mais ils devraient être identi-fiés comme tels. La livraison unique permettrait de réduire considérablement le temps
requis au réapprovisionnement des services demandeurs.
3. Implanter un système de carrousels dans le magasin. Les carrousels sont des équipements de stockage
robotisés qui se substituent aux déplacements du personnel magasinier par la rotation des stocks autour d'un axe.
L'installation de plusieurs carrousels élimine l'attente des magasiniers, maximisant ainsi la productivité lors des
prélèvements et réduisant considéra-blement les possibilités d'erreurs. Le système d'information qui gère les
carrousels permet la préparation de huit commandes (réquisitions) simultanément. De plus, l'utilisation interne
d'un système de haute densité verticale permet de réduire les pertes d'espace de 40 % par rapport àde
l'équipement de stockage traditionnel. Enfin, le papier est presque complètement éliminé puisque tout se fait par
l'entremise du système d'information.
4. Déployer un système de double casier (plein-vide) dans tous les services demandeurs, àl'exception des services
de génie biomédical et des services d'exploitation et d'entretien des immeubles. Ce système serait étendu
àl'ensemble des produits en stock et hors stock utilisés de façon régulière. Cette recommandation respecte ainsi
les particularités des services deman-deurs au lieu de chercher àuniformiser les infrastructures quels que soient
les contextes.
5. Adapter le choix de l'équipement de stockage aux besoins spécifiques de chaque service, en recourant
àl'utilisation de deux types différents, soit l'équipement traditionnel et l'équipe-ment àhaute densité verticale.
L'équipement de stockage utilisé devrait idéalement libérer le plus d'espace possible et être adapté au système de
gestion des stocks de chacun des services. La capacité d'utilisation de l'espace a notamment des impacts sur le
niveau de stock pouvant être conservé par un service donné et sur la fréquence de réapprovisionnement
nécessaire afin d'éviter les ruptures de stocks. Une meilleure utilisation des espaces permet donc d'obtenir plus de
souplesse dans l'atteinte d'un équilibre entre les coûts de stockage et les coûts de réapprovisionnement.
6. Déployer le commerce électronique àl'ensemble des fournisseurs majeurs l'utilisant. Pour communiquer avec les
fournisseurs ayant un faible volume d'affaires ou n'utilisant pas le commerce électronique, le service de

l'approvisionnement a recours àl'utilisation d'un télécopieur et d'un fax/modem ce qui tend àaugmenter les coûts
du cycle de commande. Le commerce électronique réduirait les coûts, mais il réduirait également les risques
d'erreur de transcription et de perte d'information, tant au Service de l'approvisionnement que chez le fournisseur.
Selon le rapport de TRIAX conseil®, l'application des recommandations pourrait générer une réduction des coûts
de 1,2 million de dollars et des économies de 1,8 million de dollars en temps infirmier sur une période de cinq ans.
Malgré l'ampleur de ces bénéfices, M. Roy est conscient qu'un exercice de vente auprès des différentes instances
décisionnelles de l'établissement de santé devra être orchestré.
Vendre les recommandations
Le rapport permet de préciser les déficiences du système logistique de l'établissement et ses pistes
d'amélioration. M. Roy concède qu'il y a une «donne politique »dans la mise en oeuvre des recommandations; il est
nécessaire de convaincre les différents décideurs de la valeur ajoutée des transformations. Il précise : «S'il y a des
changements de gestionnaires, il faut recommencer l'exercice de vente. »Par ailleurs, il souligne qu'il a le soutien
de son patron, le directeur des services financiers ainsi que du directeur général de l'établissement.
Le dépôt du rapport en mai 2003 auprès du comité des opérations, qui réunit les directeurs des différents services
de l'établissement, est une première étape de vente. Le comité approuve le diagnostic. De plus, les membres du
comité reconnaissent le «potentiel extraordinaire »d'écono-mies. L'objectif de la transformation des activités
logistiques serait de continuer àconcentrer les gains àl'intérieur de la chaÎne de soins, de réduire le niveau des
stocks et de réduire la quantité d'articles en achat direct égarés dans la chaÎne logistique interne.
M. Roy a poursuivi son travail de vente auprès des différentes instances décisionnelles de l'établissement : «Nous
devions profiter du momentum. »L'HSCM tient un forum qui permet aux cadres d'effectuer différentes
présentations : l'assemblée des cadres. M. Roy y fit donc une présentation en septembre 2003. «Mon message
était simple : offrir une vision globale du système logistique performant et bien préciser que les solutions vont
s'ajuster aux besoins des services et àla réalité des départements », se rappelle-t-il.
Parallèlement, au cours de l'année 2003, M. Roy produit un document revoyant les tâches, la mission et les
engagements envers la clientèle du Service de l'approvisionnement (voir l'annexe). L'objectif de cet exercice était
de délimiter le champ d'action du Service de l'approvisionnement. Ce document s'adressait aux gestionnaires des
autres services qui pouvaient craindre que la transformation des activités logistiques ne soit qu'une occasion pour
le Service de l'approvision-nement d'étendre son territoire. M. Roy note que dans un tel contexte de réingénierie, «il
ne faut pas chercher àjouer d'autres games que nos missions traditionnelles ».
Par ailleurs, il était évident qu'une bonne part des économies énoncées proviendrait d'une réduc-tion de personnel,
l'équivalent de 9,8 postes àtemps complet. De plus, la mise en oeuvre des recommandations impliquerait des
transferts budgétaires vers le Service de l'approvisionnement qui se doterait de personnel supplémentaire afin de
réaliser les nouvelles responsabilités qui lui seraient attribuées, par exemple, le réapprovisionnement des unités de
soins jusque-là exécuté par la centrale de distribution et de stérilisation. Dans un contexte où les syndicats sont
une composante importante du réseau québécois de la santé, le soutien de la direction de l'établis-sement n'est
pas suffisant pour aller de l'avant. Des discussions doivent être menées avec des représentants syndicaux.
L'établissement participe àdes tables de rencontres patronales-syndicales afin de discuter de différents enjeux
touchant les relations de travail. «Nous avons été totalement transparents », précise M. Roy. Les
recommandations du rapport ainsi que tous les documents liés ont été déposés en septembre 2003. M. Roy
explique la proposition qui a été faite aux représentants syndicaux :
Depuis de nombreux mois, les préposés sur les étages se plaignaient de faire toutes sortes de tâches qui les
empêchaient de bien servir le patient. Nous avons fait valoir que la réorganisation représentait théoriquement 12
000 heures de gains pour ces emplois. Les préposés resteraient dans les différentes unités de soins, mais en étant
soulagés des tâches logistiques. Des postes seraient créés au magasin et environ une dizaine de postes seraient
abolis àla suite d'une attrition naturelle. Cette proposition a été très bien accueillie.
Enfin, des rencontres ont eu lieu avec les gestionnaires de la Régie régionale de la santé et des services sociaux
(ci-après Régie1). Àl'échelle régionale, les diverses régies agissent àtitre de maÎtre d'oeuvre de la planification, de

l'organisation, de la coordination des programmes et des services ainsi que de l'allocation des ressources, dont les
budgets accordés àchaque établisse-ment de la région. Cette structure permet d'adapter l'offre régionale de soins
aux caractéristiques socio-sanitaires de la population. Ainsi, l'un des rôles de la Régie est d'autoriser les projets
d'investissement des établissements de la région. Puisque les recommandations comprenaient l'acquisition
d'équipement, un emprunt d'un million de dollars devait recevoir l'aval de la Régie. Cette dernière accorde au début
de l'automne 2003 les autorisations nécessaires puisque le projet s'inscrit dans les programmes du ministère de la
Santé et des Services Sociaux qui cherchait àassurer la pérennité de la fonction d'approvisionnement dans le
réseau de la santé ainsi que la valorisation d'équipements de pointe.
La mise en oeuvre des recommandations
Les recommandations ont de nombreuses ramifications et plusieurs sont fortement liées entre elles. Cette section
les présente selon un groupement cohérent et en cherchant àrespecter le plus possible la chronologie des
événements. La société TRIAX conseil® accompagne l'établissement dans le processus de mise en oeuvre. Elle
joue un rôle de soutien au projet, entre autres afin de veiller àce que les gains simulés soient réalisés. Ce suivi est
important, car l'établissement doit rembourser l'emprunt accordé par la Régie régionale selon les échéanciers. La
société-mère de TRIAX conseil® est Logi-D qui est un intégrateur de solutions logistiques pour le secteur de la
santé, comme le système de réapprovisionnement àdouble casier retenu pour les unités de soins.
Centralisation de la gestion du réapprovisionnement au magasin
Un des premiers changements a lieu dès mai 2003 : la reprise par le Service de l'approvisionne-ment des activités
de réapprovisionnement des unités de soins, effectuées jusque-là par la centrale de distribution et de stérilisation.
Bien que M. Roy ait déjà amorcé ses discussions avec les différents gestionnaires de l'établissement, il a été
nécessaire de procéder très rapidement, car la centrale ne pouvait fonctionner dans le nouvel environnement
technologique suite àl'implantation du progiciel ERP. La direction de l'établissement autorise le transfert. Àce
moment, le Service de l'approvisionnement double pratiquement son personnel puisqu'il atteint alors près de 40
personnes. «Nous étions nettement en surcapacité », commente M. Roy.
Une des premières tâches est alors d'uniformiser le niveau technologique pour toutes les unités de soins par
l'implantation d'étiquettes àcodes àbarres aux unités de stockage afin de faciliter le réapprovisionnement. Toutes
les unités de soins ne sont pas passées au code àbarres instantanément. Un calendrier de déploiement est suivi.
Deux critères guident l'implantation : le volume de consommation de l'unité de soins et les unités qui exigent des
mesures correctrices rapides. Cette dernière évaluation est réalisée par le responsable de la distribution de la
centrale qui oeuvre maintenant dans le Service de l'approvisionnement depuis le transfert. Celui-ci a une très
bonne connaissance des problématiques des différentes unités de soins.
Parallèlement, il est nécessaire de revoir le quota ainsi que la liste des fournitures médicales qui seraient gérées
par le système par level. Le Service de l'approvisionnement possède très peu de données historiques; ainsi les
quotas sont établis approximativement et réajustés en cours de fonctionnement. Pour identifier les articles
absents dans les réserves, «nous avons consulté les réquisitions pour les demandes urgentes, et nous avons
ajouté les fournitures qui étaient demandées le plus fréquemment », précise M. Roy.
Réorganisation du magasin
Par la suite, le magasin fait l'objet de travaux importants. Par exemple, trois entrepôts périphé-riques sont
regroupés en un seul en septembre 2003. Ces espaces servaient entre autres àentrepo-ser des produits
alimentaires. Ces derniers sont maintenant stockés àdeux endroits puisqu'ils sont aussi conservés en quantités
plus petites dans les cuisines. Cette opération permet de dégager des gains d'espace, mais aussi de réduire une
partie du double stock. De plus, la gestion de la prépa-ration des commandes de réapprovisionnement des unités
est automatisée par l'ajout de carrou-sels en décembre 2003. Enfin, au cours de l'année 2003, la gestion des
fournitures de bureaux est confiée àun fournisseur externe. Les services demandeurs commandent directement
(par téléco-pieur ou par système Internet) au fournisseur, en fonction de limites pré-autorisées. Le fournis-seur livre
les produits au magasin qui se chargera de les acheminer au service demandeur.
Déploiement du système de double casier

L'amélioration du système par level n'a été qu'une étape préalable àl'obtention de données fiables de
consommation. Ainsi, c'est en janvier 2004 que s'amorce l'introduction du système de double casier pour le
réapprovisionnement des unités de soins en fournitures médicales. Le double casier est un système où le quota de
fournitures est distribué dans les deux casiers. Le personnel infirmier pige, selon les besoins, dans le premier
casier (le casier primaire). Une fois ce premier casier vide, le personnel infirmier retire du casier l'étiquette
identifiant le produit, et la fixe àun tableau situé àproximité des unités de stockage àmême la réserve. Dès lors, le
person-nel infirmier peut piger dans le second casier (le casier secondaire) pour répondre àses besoins. Afin de
réapprovisionner le casier vide, les codes àbarres des étiquettes sont par la suite numéri-sés selon un horaire
prédéterminé. L'information contenue dans le lecteur optique est transférée au système d'information qui génère
alors la liste de prélèvement pour le magasin. Lorsque les produits sont livrés, la quantité partiellement
consommée dans le casier secondaire sera alors transférée dans le casier primaire et la nouvelle quantité sera
rangée dans le casier secondaire, assurant ainsi une rotation des stocks1.
Encore là, on suit un calendrier de déploiement selon les deux critères évoqués relativement àl'implantation des
codes àbarres. M. Roy précise un critère supplémentaire : «Nous avons démarré avec des services volontaires,
ceux où le chef de service était le plus réceptif. Ces unités de soins allaient devenir des succès qui généraient
d'autres succès ailleurs. »
En outre, par un geste en apparence simple, soit celui de retirer les étiquettes lorsque le casier est vide, le service
demandeur a en quelque sorte la responsabilité d'émettre la commande. Par conséquent, une formation est offerte
au personnel infirmier ou aux médecins sur le fonctionne-ment et le rôle du système àdouble casier. Toute
nouvelle personne oeuvrant dans les services de soins et recrutée par l'établissement recevra aussi une telle
formation.
Par souci d'accommoder le personnel soignant, les étiquettes de codes àbarres sont dotées d'un jeu de couleurs
distinct pour différencier les diverses grandes familles de fournitures médicales : blanc pour les pansements,
rouge pour les fournitures intraveineuses, bleu pour les articles de la centrale de stérilisation, vert pour les articles
respiratoires, beige pour les fournitures liées àla spécialité de l'unité de soins, jaune pour les articles urinaires et
mauve pour toutes les autres fournitures. Dans la mesure où le personnel soignant est rarement attitré àune seule
unité de soins, il peut repérer rapidement les articles dont il a besoin grâce àce jeu de couleurs.
Réaménagement des réserves aux unités de soins
En soutien au système de double casier, un nouveau système de rangement est implanté. Le choix s'est porté sur
un système de rangement modulaire de haute densité verticale. En plus des gains d'espace qu'il procure
comparativement au système de stockage utilisé autrefois (un gain de 50 % est alors estimé), cette modularité
offre une grande polyvalence permettant une évolution des aménagements selon les besoins futurs (nouveaux
produits, accroissement de la consomma-tion, nouveau format de conditionnement, etc.). La localisation des
différents produits dans les espaces de rangement a tenu compte de critères d'ergonomie : accessibilité plus
grande des produits selon leur poids ou leur fréquence de consommation.
Réaffectation des horaires de travail et des effectifs
Dans un souci d'amélioration du service àla clientèle, les heures d'ouverture du magasin ont été étendues dès la fin
de l'été 2003. Avant que ne s'amorce la transformation des activités logis-tiques, le magasin était ouvert de 8 h à16
h du lundi au vendredi. Maintenant, il est en activité 24 heures par jour, sept jours par semaine. Cette décision ne
relevait pas d'une recommandation formelle du rapport déposé quelques mois plus tôt. M. Roy explique : «Il ne
s'agissait pas d'une décision spontanée. Cela faisait trois ans que je répétais àmes employés du magasin que
nous devrions offrir un service de soir et de nuit; après tout, un centre hospitalier fonctionne 24 heures sur 24, sept
jours par semaine, nous devrions faire de même. »La règle de l'ancienneté a été retenue pour l'affectation du
personnel aux trois quarts de travail.
Les plages de réapprovisionnement ont été changées. Puisque la très grande majorité de l'activité des unités de
soins se déroule de jour, c'est aussi pendant la journée que s'effectue la consomma-tion la plus importante des
fournitures médicales. En reportant le réapprovisionnement aux quarts de soir et de nuit, le Service de

l'approvisionnement s'assure que cette activité perturbe le moins possible les soins. De plus, en retenant ces
plages, le Service de l'approvisionnement voit àréapprovisionner un maximum de produits puisque ceux-ci ont été
consommés en très grande partie durant le jour. M. Roy explique les conditions de succès d'un tel changement :
Une bonne partie de notre personnel est maintenant affectée àdu travail de nuit. Il y aura alors moins de monde de
jour pour répondre àdes requêtes urgentes de la part des unités de soins. Il faut donc que le système de
réapprovisionnement soit très performant en minimisant les ruptures de stocks aux unités de soins. Il s'agit d'une
question de crédibilité pour notre système de réapprovisionnement, nous devons donner confiance aux
utilisateurs.
Une bonne partie des bénéfices attendus devait se concrétiser grâce àla réduction des effectifs. Cet exercice
devait se terminer àl'automne 2005, mais on procéda un peu plus lentement que le calendrier prévu. Ainsi, la
réorganisation s'est conclue en janvier 2006. «Nous ne pouvions nous permettre de commettre des erreurs, nous
n'aurions pas eu l'occasion de nous reprendre », explique M. Roy. Ainsi, àl'hiver 2006, le portrait du Service de
l'approvisionnement a complè-tement changé. Le service compte 11 personnes aux achats et 22 personnes au
magasin et au réapprovisionnement.
La réorganisation du Service de l'approvisionnement a touché aussi les rôles et les responsabilités du personnel.
Au magasin, on retrouve maintenant des commis principaux qui peuvent, par exemple, négocier avec les
fournisseurs des frais de retour ou demander des propositions pour des produits qui seraient achetés quelques
fois par année. «Pour les achats, nous avons rehaussé les qualifications afin d'attirer des individus plus
autonomes ayant un sens de l'organisation plus poussé », explique M. Roy. On a aussi jugé nécessaire de procéder
àl'embauche d'un technicien en gestion de données.
La mise en oeuvre du commerce électronique
Au cours de l'exercice financier 2004-2005, l'HSCM a été le premier établissement de santé québécois àse
brancher sur la plate-forme de commerce électronique GHX (Global Healthcare Exchange). Celle-ci a été formée
initialement aux États-Unis en mars 2000 par un consortium de manufacturiers de fournitures médicales (Johnson
&Johnson, Abbott Laboratories, General Electric Medical Systems, Baxter International et Medtronic1). C'est au
début de l'année 2001 que GHX ouvrait des bureaux au Canada. M. Roy explique le recours àun bureau
électronique : «notre objectif était d'améliorer la qualité des données, d'améliorer la qualité de nos transac-tions, de
diminuer les délais dans l'acheminement de ces dernières et d'éliminer les tâches sans valeur ajoutée pour le
personnel des achats. »Quatre critères ont amené M. Roy àopter pour cette plate-forme :
* GHX est la plate-forme de commerce électronique du secteur de la santé la plus utilisée dans le monde et au
Canada; au début de l'année 2005, plus de 245 établissements canadiens effectuaient des transactions par
l'entremise de cette plate-forme2;
*GHX traite avec des fournisseurs qui représentaient, en janvier 2006, 80 % du volume d'achat de l'HSCM;
*Il y a déjà eu ailleurs dans le monde (Allemagne, France ou Belgique) des interfaces effectuées entre un progiciel
SAP et la plate-forme GHX;
*Enfin, GHX est un organisme sans but lucratif.
La plate-forme a l'inconvénient d'afficher ses fonctionnalités uniquement en anglais. Cependant, pour M. Roy, cette
lacune n'est pas une raison suffisante pour développer une plate-forme spécifique aux caractéristiques du secteur
québécois de la santé. Àterme, M. Roy vise àamener 35 de ses principaux fournisseurs àtransiger par l'entremise
de la plate-forme GHX ce qui couvrirait 85 % du volume d'achats de l'établissement.
Dépasser la première vague de transformation
M. Roy était conscient que la réorganisation des activités logistiques de l'HSCM ne devrait pas se limiter aux
différentes mesures prises au cours des dernières années. M. Roy explique :
Nos succès parlent maintenant pour nous. Par exemple, il n'y a maintenant plus que trois àquatre demandes
urgentes par jour, ainsi 90 % à95 % des requêtes urgentes ont été éliminées. Les gens cognent maintenant ànotre
porte pour que nous fassions des choses pour eux. Il est naturel de chercher àaméliorer les façons de faire car le
système doit demeurer vivant. De plus, nous avons la chance de faire pratiquement tout ce que nous voulons.

Parmi les nouvelles initiatives, il y a un déploiement plus intensif du système de double casier. Ainsi, bien que
l'étude n'ait porté que sur le cycle de réapprovisionnement entre le magasin et les points de stockage primaire
existants, le système de double casier a été étendu aux points de stockage secondaires dans certaines unités de
soins les transformant en points de stockage primaires. «Des chefs de ces services sont venus me voir en me
disant que la transformation des activités logistiques n'avait pas été poussée assez loin », explique M. Roy. Par
exemple, le service d'hémodynamie possédait quatre points de stockage secondaires et l'urgence en détenait 28!
Ces services doivent consacrer des ressources pour gérer les stocks de ces points de stockage secondaires. M.
Roy ajoute : «La chef de l'urgence m'a même proposé une ressource si j'acceptais de prendre en charge la gestion
des points de stockage secondaires. »C'est ainsi que la gestion de ces points de stockage de ces deux services est
maintenant assurée par le Service de l'approvisionnement. Pour M. Roy, cette prise en charge est une occasion de
mieux planifier et contrôler les activités :
Nous ne fabriquons pas des boulons! Nous traitons des patients dont la condition peut s'améliorer ou se
détériorer. L'un ou l'autre des résultats peut entraÎner une hausse ou une baisse de la consomma-tion de certaines
fournitures. Cette situation entraÎnait anciennement des pics ou des creux dans la demande. Maintenant, avec la
reprise en main du réapprovisionnement, le système de double casier et le contrôle, dans certains cas, jusqu'aux
points de consommation, nous planifions les stocks et le flux des matières est régularisé.
Par ailleurs, l'intérêt pour la gestion du point de stockage jusqu'au point de consommation a fait surgir une
problématique : la difficulté d'accéder àdes zones de stockage qui sont, très souvent, directement liées àdes
activités de soins. Par exemple, si une réserve est localisée dans une salle d'examen, il peut être délicat pour un
magasinier d'aller faire la lecture des étiquettes àcodes àbarres sans interférer avec des soins médicaux. Une
première solution a été d'installer le tableau sur lequel les étiquettes des casiers vides sont déposées dans le
corridor au lieu de le laisser près de la réserve de la salle d'examen.
Combiner la technologie RFID au système de réapprovisionnement
Pour faciliter la gestion des réserves secondaires, l'équipe de TRIAX conseil® propose alors àM. Roy l'essai d'une
nouvelle technologie que sa société-mère, Logi-D, a conçue pour contour-ner cette difficulté. Ainsi, une unité de
soins du quatrième étage de l'Hôpital du Sacré-Coeur est devenue le site pilote du système Logi Data® ID qui
combine la technologie de radiofréquence (RFID - Radiofrequency Identification ou radio-identification) et un
logiciel de gestion du réapprovisionnement, une première mondiale. L'étiquette traditionnelle associée aux casiers
du système de réapprovisionnement est dotée d'un transpondeur passif (sans pile) haute fréquence. Puisqu'il est
de petite dimension, une surface d'environ 1 mm2 et d'une épaisseur de 0,2 mm, tout en étant très souple, le
transpondeur est fixé sur une étiquette autocollante, elle-même apposée sur la base de plastique du support
àétiquette. Par la suite, l'étiquette contenant les codes àbarres et les autres données relatives au produit est fixée
de façon àce qu'elle recouvre le transpondeur sur la base de plastique (voir la figure 2). Cette étiquette
radiofréquence est en apparence similaire àune étiquette traditionnelle.
Pour sa part, le lecteur est installé derrière chacun des tableaux de réapprovisionnement et il est branché au
réseau informatique du centre hospitalier. Dès que l'étiquette entre dans le champ de lecture d'un lecteur, une
communication est alors établie entre le transpondeur et le lecteur permettant un échange de données. Ces
données (par ex. code de produit, quantité, localisation) sont alors acheminées àl'ordinateur principal pour être
traitées. Les transpondeurs haute défini-tion ont une fréquence de 13,56 MHZ afin de limiter la dispersion des
ondes àune courte distance (environ 15 cm), satisfaisant ainsi un double objectif : 1) limiter la dispersion pour
demeurer sécuritaire dans un environnement hospitalier où il y a de nombreux équipements électroniques
sensibles àdes interférences; 2) limiter la lecture aux seuls transpondeurs visés pour éviter ainsi qu'un
transpondeur soit lu même s'il n'est pas fixé au tableau. En effet, une fréquence plus puissante pourrait permettre
de lire les étiquettes éloignées sans que celles-ci aient été retirées de leurs casiers.
Le système est complété par un logiciel gérant la base de données de tous les produits et casiers existants dans
ce système de réapprovisionnement. Le logiciel fait l'association entre les données des transpondeurs et chacun
des casiers. Une des particularités de ce logiciel est qu'il permet d'établir des règles de déclenchement

automatique du réapprovisionnement d'une unité de soins. Parmi les règles, on peut retrouver les conditions
suivantes :
1) s'il y a plus d'un certain nombre d'étiquettes au tableau (par exemple 25), déclencher le réapprovisionnement;
2) si une étiquette est laissée sur un tableau au-delà d'un laps de temps (par exemple 48 heures), déclencher le
réapprovisionnement;
3) si l'étiquette d'un casier secondaire est fixée sur le tableau (il y aura donc pénurie de l'article), déclencher le
réapprovisionnement de toutes les étiquettes du tableau pour les autres casiers vides et transmettre un courriel
et/ou un message sur un téléavertisseur numérique indiquant qu'il y a une rupture de stocks.
Les avantages de la technologie RFID
L'ajout de ces composants technologiques au système de double casier permet d'abord de rendre le système de
réapprovisionnement plus efficient afin d'éliminer des activités sans valeur ajoutée comme les déplacements du
personnel nécessaire àla lecture des étiquettes de codes àbarres dans les différents services. M. Roy constate
qu'un tel système serait évidemment avantageux pour les centres hospitaliers qui ont plusieurs pavillons éloignés
les uns des autres.
Cette technologie RFID peut du même coup favoriser la conversion de zones de stockage secondaires en zones de
stockage primaires, car grâce àelle, il n'est plus nécessaire d'effectuer la lecture des codes àbarres de ces réserves
qui sont situées, très fréquemment, sur les lieux des activités cliniques. Il s'agit d'un avantage considérable, car les
activités de gestion des stocks de ces réserves sont souvent laissées entre les mains du personnel soignant. En
fait, ces réserves peuvent maintenant être gérées comme des réserves primaires. La technologie aide àabolir un
maillon dans la chaÎne logistique interne, un intermédiaire qui pouvait générer des distorsions dans la gestion de la
chaÎne logistique interne en retardant la transmission d'informations liées àla véritable demande au point de
consommation.
De plus, cette technologie permet un suivi en temps réel se traduisant par une plus grande souplesse dans les
fréquences de réapprovisionnement de manière àrépondre àla demande et non aux besoins constatés uniquement
lors des tournées de réapprovisionnement. Ainsi, les tournées de livraison peuvent être optimisées en considérant
la consommation au lieu d'être figées dans des plages horaires précises. Les requêtes de réapprovisionnement
seront déclenchées en fonction de règles paramétrables par produit et par service demandeur. Le Service de
l'approvisionnement pourrait maintenant gérer les stocks aux unités de soins en adoptant une logique de gestion
plus proactive des stocks, car elle serait libérée des balises associées àcertaines contraintes structu-relles.
Enfin, la technologie permet aussi d'avoir un meilleur suivi sur l'utilisation du système. Par exemple, si le système
d'information repère dans un très court laps de temps une douzaine d'étiquettes, il est possible de présumer qu'un
membre du personnel soignant a fait une tournée des étagères de rangement afin de retirer les étiquettes des
casiers vides, des étiquettes qui auraient dû être retirées au moment où le dernier article du casier a été puisé. Des
rappels sur les principes de fonctionnement du double casier peuvent alors être effectués dans ce service1.
Àla poursuite de l'amélioration continue
Au début de l'année 2007, M. Roy fait le constat des dernières années. Il concède que beaucoup d'améliorations
ont été réalisées, des améliorations qui auraient été difficilement envisageables lors de son arrivée en poste. Aussi,
M. Roy est fier que certaines initiatives déployées au cours des dernières années aient eu une reconnaissance
externe. Par exemple, en 2005, l'Association des hôpitaux du Québec décernait le prix pour l'informatisation en
santé àl'Hôpital du Sacré-Coeur de Montréal pour son intégration àla plate-forme GHX et pour son caractère de
pionnier dans ce domaine comparativement àla grande majorité des établissements québécois. Mais pas question
de s'arrêter sur cette lancée! M. Roy a plein d'autres projets pour les prochains mois.
Pour l'exercice financier 2006-2007, un programme de rénovation d'unités de soins fait partie des projets
d'investissement de l'établissement. M. Roy compte obtenir la marge de manoeuvre suffisante en termes d'espace
pour acheter et placer deux armoires àhaute densité de sorte que les achats directs soient gérés eux aussi selon le
système de réapprovisionnement àdouble casier.
Pour le même exercice financier, il est aussi question d'un projet de gestion des formulaires selon le système de

double casier. En 2007, le Service de l'impression relèvera désormais du Service de l'approvisionnement. Par cette
restructuration, la direction de l'établissement décide d'aller de l'avant dans l'impartition de l'impression des
formulaires. Le Service de l'impression sera responsable de la conception et de l'actualisation des formulaires
ainsi que de la gestion des stocks dans l'établissement, mais aussi chez le prestataire de services chargé de
l'impression. Dans les unités de soins, les formulaires seront gérés par le système de double casier àla différence
que l'on ne remplira qu'un seul casier car on juge que le risque de pénurie est très faible puisque le personnel puise
dans les réserves de formulaires par paquets de 50 formulaires àla fois et que chacun dispose donc d'une réserve
àson bureau. La lecture de l'étiquette déclen-chera un ordre de réapprovisionnement qui sera électroniquement
communiqué au prestataire de services qui assemble les paquets selon les demandes des destinataires. Sur
chaque paquet, on indique le nom du client interne, la nature du produit et la localisation du casier. Le prestataire
livre les paquets au magasin qui verra àles acheminer aux clients internes. Cette dernière option a été retenue pour
synchroniser les plages de réapprovisionnement et éviter les déplacements excessifs dans l'établissement.
Par ailleurs, M. Roy est conscient que les changements àapporter doivent être menés de façon rigoureuse :
Il ne faut pas perdre de vue le patient àl'autre bout de la chaÎne; c'est pourquoi j'aime àdire que tout ce qui peut
améliorer le service est important, mais que tout n'est pas urgent.
L'accroissement d'activités doit donc être géré. Par exemple, àl'hiver 2006, M. Roy avait engagé des discussions
avec le Service des soins intensifs qui comptait lui aussi cinq points de stockage secondaires dont la gestion du
réapprovisionnement aurait pu être confiée au Service de l'approvisionnement. L'ajout de telles activités n'est pas
toujours simple : «Il faut que j'aie le personnel pour réaliser ces activités supplémentaires », explique M. Roy.
Par ailleurs, un gestionnaire en approvisionnement d'un établissement de santé doit saisir les occasions qui se
présentent. Par exemple, au printemps 2005, l'HSCM a fait l'objet d'un audit en raison de la circulation intense dans
l'établissement qui amenait une congestion des corridors. M. Roy a aussitôt amorcé des discussions avec le
directeur des services techniques, responsable d'une grande partie des activités de transport. M. Roy est parvenu
àle convaincre de lui confier la responsabilité de cette activité afin d'en automatiser une partie et d'en assurer une
meilleure synchronisation. C'est ainsi qu'à l'hiver 2006, le Service de l'approvisionnement est devenu responsable
des activités de transport interne ce qui inclut le transport de la buanderie, des articles en achats directs, du
courrier, de la messagerie et des premières doses de la pharmacie. Le transport des repas aux patients ainsi que le
transport des bénéficiaires sont exclus du périmètre de gestion du Service de l'approvisionnement. Les activités de
transport récupérées représentent un effectif de 10 individus àtemps plein.
Pour M. Roy, le travail de vente n'est jamais fini. Il explique :
Lorsqu'arrive un nouveau chef de service ou un nouveau cadre, je prends le temps de lui présenter nos réalisations.
Je lui explique comment nous pourrions l'aider et combien il pourrait économiser. Notre crédibilité est toujours
àmaintenir.
Footnote
2 L'Hôpital du Sacré-Coeur de Montréal, www.hscm.ca, 2006-03-23.
3 Rapport annuel 2004-2005 de l'Hôpital du Sacré-Coeur de Montréal, Montréal, 2005, 34 p.
1 Le fonctionnement de l'échange de chariot est le suivant. Le chariot de l'unité de soins, àpartir duquel les
produits sont consommés, est remplacé, selon un horaire prédéterminé (dans le cas de l'Hôpital du Sacré-Coeur de
Montréal, il s'agissait de 24 heures), par un second chariot identique, mais complet. Durant l'intervalle de
réapprovisionnement, le premier chariot est apporté àla centrale de distribution pour y être réapprovisionné. Au
moment convenu, ce chariot complet pourra ànouveau remplacer celui posté àl'unité de soins.
1 Sylvain Landry, Jean-Philippe Blouin et Martin Beaulieu, «Réapprovisionnement des unités de soins : Portrait de
six hôpitaux québécois et français », Logistique &Management, numéro spécial, 2004, p. 13-20.
2 La réserve primaire est le principal lieu de stockage d'une unité de soins. Par son volume d'activités ou sa taille,
une unité de soins peut être dotée de réserves secondaires. Ces dernières peuvent prendre la forme de chariots
mobiles afin de permettre àune infirmière de faire la tournée d'un certain nombre de patients. Les réserves
secondaires peuvent être aussi des lieux de stockage fixes. Les réserves secondaires sont réapprovisionnées par

la réserve primaire et cette tâche est habituellement réalisée par le personnel de l'unité de soins.
1 TRIAX conseil, La réingénierie de la chaÎne logistique de l'Hôpital du Sacré-Coeur de Montréal, décembre 2002,
482 p.
2 En fait, le rapport en contenait davantage, mais pour les fins de ce cas, nous centrons notre propos autour de ces
six recomman-dations.
1 Précisons qu'une réforme a amené, en juin 2004, le remplacement des Régies par les Agences de la santé et des
services sociaux.
1 Sylvain Landry, Martin Beaulieu, Alain Bélanger et Richard Philippe, Le système de double casier pour gérer les
médicaments au commun àl'Hôpital Laval, Montréal, Groupe de recherche CHAÎNE, cahier de recherche 06-05, 12
p.
1 Hugo Rivard-Royer et Martin Beaulieu, «L'évolution du commerce électronique et la performance de la chaÎne
d'approvi-sionnement du secteur de la santé : changement de paradigme », Gestion, vol. 27, n° 4, 2003, p. 17-23.
2 «Montreal Teaching Hospital Selects GHX for e-Commerce », Canadian Healthcare Technology, 2006-03-23.
1 Au cours de l'année 2008, 30 tableaux ont été déployés àl'urgence, et quelques autres dans d'autres services
dont le bloc. La conversion se poursuit graduellement.
AuthorAffiliation
Cas produit par Martin BEAULIEU et le professeur Sylvain LANDRY1
AuthorAffiliation
1 Nous précisons que le professeur Landry est associé universitaire de la société TRIAX conseil qui est citée dans
ce document.
Appendix
Annexe
Mission et objectifs du Service de l'approvisionnement de l'Hôpital du Sacré-Coeur de Montréal
Notre mission
Acquerir pour l'ensemble de l'organisation les biens et services necessaires a son fonctionne-ment, en quantite et
en qualite, le plus rapidement et au meilleur cout possible, et ce, en confor-mite avec la politique generale
d'approvisionnement de l'HSCM.
Assurer une prestation de services dans nos champs d'expertise : l'acquisition de biens et de services, la gestion
des stocks, et la logistique hospitaliere, et ce, en fonction des besoins exprimes par nos clients en requerant leur
collaboration.
Assurer le respect des lois, politiques, procedures, reglements et circulaires en vigueur dans l'etablissement et au
gouvernement du Quebec relativement a l'approvisionnement.
Encourager et aider les utilisateurs experts de l'etablissement a participer aux differents comites de la Corporation
d'achats Approvisionnements-Montreal, pour faire profiter au maximum notre etablissement du levier economique
de l'achat regroupe.
Favoriser l'echange d'expertises entre nos fournisseurs et nos representants internes, dans le but de developper
des relations d'affaires conformes a l'ethique professionnelle.
Accompagner le personnel du Service de l'approvisionnement dans leur developpement profes-sionnel.
Qui nous sommes
Une equipe dynamique et professionnelle de 23 personnes partageant les memes objectifs : la qualite de nos
services et la satisfaction de notre clientele. L'equipe est repartie dans deux secteurs : les achats et la
manutention/reception qui desservent l'ensemble des services de l'Hopital.
Notre clientele
* Les directions
* Les gestionnaires medico-administratifs
* L'equipe medicale
* Les differents services et unites de l'organisation

*Les partenaires du reseau de la sante
Nos partenaires
*Corporation d'achats Approvisionnements-Montréal
*Fournisseurs
L'éventail de nos services
Les achats
*Mettre en marche le processus d'appel d'offres pour les biens et services requis par l'établissement.
* Collaborer avec les différents services pour l'élaboration de devis d'appel d'offres.
* Administrer les mandats et les contrats (internes/externes/achats regroupés) de fourni-tures, services et
équipements de l'établissement.
* Recevoir les demandes d'achat et transmettre les commandes aux fournisseurs, selon les contrats ou les
recherches de marchés.
* Assurer le suivi des commandes en attente, en fonction des dates prévues de livraison.
* Apporter l'aide technique nécessaire pour assurer la normalisation et la standardisation des produits,
équipements et services utilisés dans l'établissement.
* Conseiller les usagers sur les produits ou services demandés, suggérer des substituts ou des alternatives et
effectuer les recherches nécessaires pour connaÎtre de nouveaux équipements, fournitures et services.
* Proposer des méthodes ou mécanismes d'évaluation des nouveaux équipements et fournitures et participer, le
cas échéant, àleur évaluation en collaboration avec les utilisateurs concernés.
*Développer et maintenir, avec les fournisseurs et les gestionnaires internes de l'établis-sement, des relations
conformes àl'éthique professionnelle.
* Participer activement au programme d'achat regroupé. Identifier avec la Corporation d'achats
Approvisionnements-Montréal les opportunités de négociation de nouveaux contrats d'achat et en faire la
recommandation ànotre clientèle.
* Assurer la gestion des bases de données informatiques pour le système de gestion du matériel.
* Supporter la formation des usagers du système de gestion du matériel.
Manutention et réception
* Recevoir l'ensemble des fournitures et équipements requis pour le fonctionnement de l'établissement ainsi que
ceux de nos requérants externes.
* Assurer la garde des produits entreposés, en faire la rotation et les gérer en quantité économique.
* Distribuer les marchandises aux services requérants, tout en assurant leur intégrité et selon l'horaire prévu.
* Retourner toute marchandise ou équipement jugé non conforme, selon les procédures prévues.
* Agir àtitre d'expert en gestion des stocks, dans le but d'optimiser la gestion des inventaires et des différentes
réserves de l'établissement.
* Offrir une aide technique àl'introduction de nouveaux produits et en assurer la gestion.
* Agir àtitre de contrôleur pour la validation des inventaires permanents pour l'ensemble des réserves de
l'établissement soit par le biais d'un décompte cyclique ou annuel.
Voici notre engagement
Le Service de l'approvisionnement poursuit une démarche d'amélioration continue de la qualité des services qu'il
rend àses clients. Nous sommes conscients de l'importance du rôle et de l'impact que nous avons sur nos clients.
C'est pourquoi nous désirons placer notre clientèle au centre de nos préoccupations. Par le fait même, nous
voulons donner toute la place ànos clients dans la détermination de leurs besoins, en les supportant dans toutes
les étapes du processus.
Nous croyons qu'avec l'aide de nos partenaires internes et externes, nous pourrons réduire le fardeau des tâches
administratives, reliées aux approvisionnements, qui sont assumées par les professionnels de notre
établissement. Nous tenterons de simplifier le processus d'acquisition et d'augmenter notre prestation de services
tout en réduisant les coûts. Nous proposons donc l'implantation d'une nouvelle chaÎne d'approvisionnement de

l'Hôpital afin de permettre àl'établissement de bénéficier des meilleures pratiques en matière de gestion des
stocks et nous permettre l'intégration de nouvelles technologies.
La réussite de tels objectifs est, il va sans dire, tributaire de l'implication de tous, et ce, dans un esprit de
collaboration et de respect des besoins exprimés.
Le code d'éthique
1. Toutes les personnes impliquées dans le processus d'approvisionnement doivent adhérer àce code éthique.
2. Les préceptes
Les responsables en approvisionnement ne doivent pas faire usage de leur autorité, ni des prérogatives de leur
poste dans leur intérêt personnel; ils s'appliquent àsoutenir et valoriser la position du professionnel en
approvisionnement en :
2.1 maintenant les normes irréprochables d'intégrité dans le cours de leurs relations d'affaires, aussi bien
àl'intérieur qu'à l'extérieur de l'établissement;
2.2 favorisant les plus hautes normes de compétence professionnelle chez les personnes sous leur juridiction;
2.3 optimisant l'utilisation des ressources dont ils sont chargés dans le meilleur intérêt de leur établissement;
2.4 observant l'esprit et la lettre des :
2.4.1 lois et règlements du gouvernement du Canada, du Québec et du ministère de la Santé et des Services
sociaux;
2.4.2 normes et procédures concernant l'approvisionnement établies par l'établissement;
2.4.3 obligations contractuelles;
2.5 rejetant et dénonçant toutes pratiques commerciales irrégulières.
3. Les principes directeurs
Dans l'application de ces préceptes, les responsables en approvisionnement doivent se conformer aux principes
directeurs suivants :
3.1 Divulgation d'intérêt
Tout intérêt personnel susceptible d'influer sur l'impartialité d'un responsable en approvi-sionnement ou qui
pourrait être raisonnablement considéré comme tel doit être porté àla connaissance de la direction de
l'établissement.
3.2 Caractère confidentiel et exactitude des renseignements
Le caractère confidentiel des renseignements reçus en cours de travail, doit être respecté et cette information ne
doit pas être utilisée àdes fins personnelles; les renseignements fournis en cours de travail doivent être exacts et
présentés de façon àne pas induire en erreur.
3.3 Concurrence
Bien que le maintien de rapports suivis avec un fournisseur présente un avantage pour l'établissement, on doit
éviter tout arrangement qui pourrait, àlong terme, entraver la bonne marche d'une concurrence loyale.
3.4 Cadeaux d'affaires
En vue de préserver l'image et l'intégrité des responsables en approvisionnement de l'établissement, l'offre de
cadeaux d'affaires est déconseillée. Mis àpart les articles de peu de valeur, tels les agendas ou calendriers, aucun
cadeau ne devrait être accepté.
3.5 Hospitalité
Les gestes d'hospitalité constituent, dans une certaine mesure, une expression de courtoisie admise dans le cadre
des relations d'affaires. Par ailleurs, les destinataires ne doivent pas se permettre d'en arriver àun point où, en
bénéficiant de tels gestes, ils pourraient être influen-cés dans leur prise de décision ou porter àcroire qu'ils l'ont
été. La fréquence et l'envergure des libéralités acceptées doivent être conformes aux règles dictées par
l'établissement concernant les frais de déplacement.
En cas de doute sur l'opportunité d'accepter un cadeau ou une invitation, le responsable en approvisionnement
devrait refuser, ou demander l'avis de son supérieur.
4. Conflits d'intérêt

Pour éviter les situations de conflit d'intérêts, les responsables en approvisionnement ne doivent pas solliciter de
cadeaux ou autres faveurs auprès des fournisseurs pour des activités sociales ou pour les activités de la
Fondation. De plus, ils doivent éviter de vendre des billets pour toutes activités non commerciales.
5. Lois et règlements
L'article 15 du règlement r.3.01 adopté en vertu de la Loi sur les services de santé et les services sociaux stipule
que : «Une personne qui exerce une occupation dans un établissement public ou un conseil régional et qui joue un
rôle dans l'attribution des contrats de service, de travail ou d'approvisionnement, doit dénoncer son intérêt au
conseil d'administration. »Celui-ci doit décider des mesures àadopter, le cas échéant.
DÉTAILS
Sujet: Health care industry; Hospitals; Health care management; Logistics; Organizational
change
Lieu: Canada
Classification: 2500: Organizational behavior; 2310: Planning; 8320: Health care industry; 9172:
Canada
Titre: Le déploiement d'une stratégie logistique à l'Hôpital du Sacré-Coeur de Montréal
Auteur: Beaulieu, Martin; Landry, Sylvain, professeur
Publication: International Journal of Case Studies in Management (Online); Montréal
Volume: 8
Numéro: 1
Pages: 1-22
Nombre de pages: 22
Date de publication: Feb 2010
Éditeur: HEC Montréal
Sujet de la publication: Business And Economics--Management
ISSN: 1911-2599
Type de source: Reports

Caractéristique du Charts Tables

document:
Copyright: Copyright HEC Montréal Feb 2010
Comment gérer la logistique hospitalière? Deux

pays, deux réalités
Beaulieu, Martin; Landry, Sylvain . Gestion ; Montréal Vol. 27, N° 3, (Fall 2002): 91-98.
RÉSUMÉ
Hospital logistics involves a set of design, planning and execution activities that enable the procurement,
management and replenishment of inventories of the goods and services required to supply medical services to
patients. Although discreet, these activities play an essential role in the delivery of high-quality care. This article
proposes a description and analysis of two cases - one involving a French establishment and the other a Quebec
establishment - which offer two distinct portraits of hospital logistics. The proposed analysis is not intended to
oppose these two realities, but to identify a certain number of observations that may offer decision-makers
potential solutions to some of the management challenges facing the healthcare sector.
TEXTE INTÉGRAL
Comment gerer
la logistique hospitaliere? Deux pays, deux realites
Martin Beaulieu et Sylvain Landry
L'offre de soins est evidemment la manifestation la plus visible d'un etablissement de sante. Elle s'appuie sur
divers produits et services qui sont
deployes dans l'etablissement par processus que nous integrons sous le
vocable de logistique hospitaliere. Plus specifiquement, la logistique hospitaliere se definit comme un ensemble
d'activites de conception, de planification et d'execution permettant l'achat, la gestion des stocks et le
reapprovisionnement des biens et des
services entourant la prestation de services medicaux aux patients (Landry et Beaulieu, 2002). Selon differents
auteurs, de 30 % a plus de 40 % du budget d'un centre hospitalier est

consacre aux activites de logistique hospitaliere'. Ces activites peuvent
apporter une contribution significative a la performance d'un centre hospi-
talier, notamment par la presence des bons produits au moment opportun
pour soutenir la prestation de services (Landry et Beaulieu, 2002). Cependant, malgre l'importance des activites
logistiques dans la realisation de la mission d'un centre hospitalier, de nombreuses etudes montrent que la
logistique
hospitaliere ne recoit pas l'attention
qu'elle merite de la part des decideurs.
- Les activites logistiques sont fractionnees entre de multiples services (pharmacie, service des appro-
visionnements, cuisine, etc.) (Landry et Beaulieu, 1999).
- Le service des approvisionne-
ments (ou de gestion du materiel), qui devrait etre le premier interlocuteur des decisions liees a la logistique
hospitaliere, est souvent eloigne des principaux lieux de decision de l'eta-
blissement, qui le voient uniquement comme un service de soutien aux
autres services (McFaul, 1998; Landry et Beaulieu, 2002).
- Finalement, ces services des approvisionnements cherchent trop souvent a respecter les procedures
plutot que d'envisager les moyens de les ameliorer (IGAS, 1997).
La logistique hospitaliere repre-
sente donc un processus complexe qui se caracterise par une diversite des
besoins, des utilisateurs, des produits
et des fournitures ainsi que des canaux de distribution, et les reponses possibles a ces defis sont nombreuses.
Ainsi, par la description de deux realites, l'une francaise et l'autre quebe- coise, nous comptons brosser les
portraits de deux systemes de gestion de la logistique hospitaliere. Les
donnees qui ont permis la construction de ces deux cas proviennent
d'observations directes des pratiques de travail, d'entretiens avec les ges-
tionnaires des activites logistiques et des clients internes (par exemple les infirmieres), et finalement de la
consultation de differents documents (comme des rapports d'activite ou des volumes de transactions).
Le cas francais exploite une situation qui se deroule a la fin des annees 1990, lorsque l'Hopital Francois
Quesnay profite du demenagement
dans un nouveau batiment pour proceder a une refonte en profondeur de
ses activites de logistique hospitaliere, soit des transformations tant technologiques qu'organisationnelles. Le
cas quebecois se deroule au debut des
annees 1990 dans le Centre hospitalier Sud-Ouest2. A cette epoque, cet eta-
blissement commence a ressentir la pression du reseau en faveur d'un
controle plus serre des depenses, ce qui l'amene a engager un nouveau chef des approvisionnements qui procede
a une serie d'ameliorations du systeme logistique.
Notre texte ne vise pas a mettre en opposition les deux etablissements; les contextes et les periodes ou se derou-
lent les evenements sont volontaire- ment distincts. Il cherche d'abord a
decrire un ensemble de pratiques suffisamment differentes pour offrir un
echantillon representatif des realisations possibles sur le plan de la logis-
tique hospitaliere. Nous ne souhaitons pas comparer les contextes nationaux car les deux hopitaux ne sont pas
representatifs de l'ensemble des etablissements de sante de leur pays
respectif. Notre etude cherche plutot a analyser des logiques differentes de
systemes logistiques. Ainsi, nous nous attardons au deploiement des ressources logistiques et aux objectifs
poursuivis par chacun des systemes. Tant au point de vue operationnel
qu'au point de vue strategique, les deux systemes sont suffisamment differents pour que l'on puisse degager un
ensemble de constats susceptibles de guider l'action des decideurs dans ce domaine. De plus, dans le contexte

quebecois de transformation du reseau de la sante, a savoir la construction de nouveaux etablissements et le rede-
ploiement des ressources a la suite du programme de retraites anticipees,

nous considerons que les cas et la dis-
cussion qui en resulte offrent aux decideurs du reseau de la sante des pistes de reflexion tout a fait pertinentes.
CAS DE L'HOPITAL FRANCOIS
QUESNAY DE MANTES-LA-JOLIE
L'Hopital Francois Quesnay est situe dans la ville de Mantes-la-Jolie,
en banlieue de Paris. Ce centre hospitalier sert une agglomeration de
150 000 personnes. L'Hopital Francois Quesnay emploie 1 300 personnes. Il
dispose d'un budget de 463 millions de francs (115,75 millions de dollars3).
L'etablissement a egalement une vocation regionale en matiere de maternite et de traitement du cancer. Cet
hopital compte 400 lits de court sejour en
hospitalisation complete. Il compte egalement deux pavillons annexes
pour les services de readaptation et de soins prolonges.
L'Hopital Francois Quesnay a
emmenage dans un nouveau batiment en octobre 1997. Ses concepteurs ont integre des considerations
logistiques a l'amenagement, par exemple, l'etablissement dispose d'ascenseurs, de couloirs et de tunnels dedies
au
transport des marchandises repartis
dans les differentes zones du batiment. Dans les unites de soins, on trouve un corridor dedie aux visiteurs et un
autre reserve au personnel. Ainsi, les visi-
teurs ndont pas acces au second couloir ou se deroulent notamment les activites de preparation des chariots de
soins et les livraisons de produits.
La Direction des services
economiques et logistiques
Les activites logistiques sont sous la responsabilite de la Direction des services economiques et logistiques. Cette
derniere releve du directeur general de l'etablissement (voir le
schema 1) et elle constitue l'un des
cinq poles de la direction generale du centre hospitalier. La Direction des
-artinBeaulieu est professionne ch
au Groupe de recherche CHAINE a HEClontreFI et pro fieuui 'teur aBordeaux
. Ectde Managemen\
S",/ylvain Landryestp osfesseura HECMont 'ai I
etprofesseurafflieal nstitW superieur de logistique industrielle de Bordeaux Ecole de Management. y
/I/
services economiques et logistiques a la responsabilite d'acquerir et de gerer l'ensemble des biens et des services
entourant la prestation de l'acte medical, exception faite de la pharmacie,
qui releve du pharmacien. Ce dernier a la responsabilite d'acheter, d'entre-
poser et de preparer les quantites de
produits pharmaceutiques et de fournitures medicales steriles selon les demandes des unites de soins. Le
schema 1 presente les divers champs d'intervention de la Direction des
services economiques et logistiques.
Les activites du secteur magasin
regroupent les produits d'entretien, les articles de bureau, les articles informatiques, les films de radiologie, les
fournitures medicales non steriles et finalement la lingerie. La cuisine et le service technique, qui sont sous la
responsabilite de la Direction des

services economiques et logistiques,
gerent leur propre magasin. Le service technique voit au suivi des contrats de maintenance. Finalement, la
Direction administre les activites de transport, incluant les transports logistiques
(dechets, linge sale et propre, repas et
reapprovisionnement des unites) entre le pavillon central et les deux batiments annexes. Les activites de transport
comprennent egalement un service d'ambulance pour le transport des
patients entre les pavillons annexes et l'hopital. Soulignons que la Direction gere les comptes fournisseurs, ce qui
lui permet d'avoir la vision complete du cycle d'achat et de paiement.
La gestion du reapprovisionnement
La mise sur pied du nouveau batiment a permis d'introduire des ameliorations dans la logistique hospitaliere.
L'Hopital Francois Quesnay a deploye
dans son nouveau batiment le systeme de double casier (plein-vide). Ainsi, les fournitures medicales et les
produits
pharmaceutiques necessaires aux soins sont ranges a l'unite dans des armoires contenant deux casiers pour
chaque produit. Dans chacun des casiers, on trouve une quantite equivalente du produit en question. Le personnel
infirmier ne peut consommer les produits que d'un seul casier a la fois.
Celui-ci est identifie par une etiquette de couleur. Une fois le casier vide, le
personnel infirmier prend l'etiquette et
la fixe a un rail prevu a cet effet. Par ce geste, on signale aux magasiniers, qui numerisent (scannent) a l'aide d'un
lecteur optique les etiquettes suivant un horaire preetabli, que ce produit doit etre reapprovisionne. A ce
moment, le personnel infirmier peut commencer a puiser dans le second casier. Quand le produit est reappro-
visionne, on replace l'etiquette devant le casier dont le contenu a ete entame. Selon une cadre infirmiere, le
systeme plein-vide a soulage le personnel
soignant d'une grande partie du travail de gestion des produits aux unites de soins. L'ancien systeme, qui etait
complexe, exigeait une grande mani-
pulation de requisitions sur papier que le personnel soignant devait remplir en plus d'effectuer le controle des
stocks a l'unite de soins et le rangement des produits dans les reserves.
Pour soutenir les activites de reapprovisionnement, l'Hopital
Francois Quesnay est l'un des rares
etablissements de sante francais dont presque tous les flux sont geres par le systeme de chariots filoguides. En
effet, les flux des produits pharmaceutiques, des fournitures medicales
steriles, des repas (a consommer et
consommes), de la lingerie (propre et sale) et des dechets sont effectues a l'interieur du batiment par des cha-
riots filoguides. Chaque unite de soins possede une armoire distincte de transport pour chacun des flux.
Suivant la programmation etablie, un
chariot filoguide vient s'?rrimer sous la base de l'armoire ou se trouve une
fiche de localisation qui lui indique la destination de l'armoire. Une fois la lecture effectuee, le chariot suit la
route delimitee par des fils encastres dans le sol. Cette voie permet au chariot teleguide de rejoindre les
ascenseurs dedies menant aux unites de soins. A cet endroit, il depose
l'armoire a un quai de reception qui se trouve a la sortie de l'ascenseur de l'unite de soins.
Soulignons que, en ce qui
concerne les fournitures provenant des magasins de la Direction des services
economiques et logistiques (papeterie, fournitures medicales non steriles,
etc.), les magasiniers les livrent directement aux unites de soins avec des chariots traditionnels. Les chariots
filoguides sont en fonction de 6 heures
SCHEMA 1--Direction des services economiques et logistiques
a 22 heures et il est necessaire d'etablir des priorites entre les flux structu- rants: les repas et les dechets. Il y a

ainsi une capacite limitee du nombre de transports pouvant etre realises.
Dans le cas des fournitures du magasin de la Direction, les plages horaires disponibles amenaient des delais
importants (entre 36 et 54 heures) entre les activites de numerisation des eti-
quettes et la livraison. Le recours a des chariots traditionnels offrait plus de flexibilite en reduisant les delais a
quelques heures, ce qui permettait
d'eviter de possibles ruptures de stock a l'unite de soins.
Les intendantes hotelieres
Lors de l'ouverture du nouvel
etablissement, la direction de l'Hopital Francois Quesnay a sous-traite
l'ensemble des activites de nettoyage des unites de soins. A l'exception du
bloc operatoire, de la reanimation et de
la neonatalogie, toutes les aires de
l'etablissement sont entretenues par une firme privee. Cette approche est
novatrice dans la mesure ou, selon les pratiques ayant cours en France, sauf exception, seul le nettoyage des
bureaux administratifs et des fenetres exterieures est confie a la sous- traitance.
En contrepartie, le personnel qui avait cette responsabilite auparavant, soit les agents d'entretien hotelier,
devait etre reclasse dans de nouveaux postes. Cette situation a conduit a une reflexion sur le role du personnel soi-
gnant, au cours de laquelle on desirait
le degager des taches peripheriques qui ne sont pas directement liees aux
activites de soins. Ainsi, on a decide de confier ces taches aux agents d'entre-
tien, ce qui a donne naissance au poste d'intendante hoteliere. Aujourd'hui, les intendantes hotelieres sont
rattachees a la Direction des services econo-
miques et logistiques et elles ont trois taches principales:
- Gerer les repas, soit prendre les commandes des patients, rechauffer les plats a l'etage (liaison froide) et
rapporter les plateaux a l'armoire de transport. Precisons que la distribution des repas est effectuee par les
aides-soignantes qui veillent a ce que
la diete des patients soit respectee. Les aides-soignantes peuvent egalement rapporter les plateaux a l'armoire de
transport.
- Ranger les armoires de linge, de fournitures medicales non steriles et les fournitures de bureau.
- Effectuer les bons de com-
mande pour l'entretien des lieux (par exemple remplacer une ampoule grillee).
La transversalite des fonctions
Finalement, deux cadres infirmieres travaillent a la Direction des
services economiques et logistiques. La premiere supervise le travail des intendantes hotelieres alors que la
seconde gere les agents d'entretien hospitalier
(pour les secteurs de la radiologie et du bloc operatoire). Ces cadres infirmieres sont une interface entre les unites
de soins, la direction et leur personnel respectif. Elles peuvent avoir a
repondre a des demandes de formation ou a resoudre des conflits. La premiere cadre infirmiere voit egalement au
bon fonctionnement du systeme plein-vide (par exemple en verifiant si les pro-
duits sont bien ranges et s'il n'y a pas
de surstockage). Pour l'une des cadres infirmieres actuelles, un tel poste au
sein de la Direction facilite les rapports avec le personnel infirmier puisqu'il y a un interlocuteur qui a une connais-
sance intime du role et des exigences du personnel soignant. En contre-
partie, l'experience a l'interieur de la Direction est une occasion de
connaitre une autre realite de l'hopital.
LE CENTRE HOSPITALIER SUD-OUEST
Le Centre hospitalier Sud-Ouest4 compte 380 lits, dont 330 de courte

duree. Au moment ou les evenements
se deroulent (periode s'echelonnant de 1991 a 1995), l'etablissement de sante a une vocation universitaire. Il a un
budget annuel de fonctionnement
d'environ 60 millions de dollars, dont 80 % est affecte a la main-d'oeuvre. Le Centre hospitalier Sud-Ouest main-
tient un controle serre de ses depenses, ce qui lui permet de presenter un
equilibre financier depuis plusieurs annees.
Le Centre hospitalier Sud-Ouest
occupe un batiment age de 75 ans, et le personnel admet que ce dernier
entraine des contraintes physiques
importantes: espace restreint pour les reserves des unites de soins, nombre limite d'ascenseurs qui sont utilises
pour tous les genres de deplacement (transport des malades, des visiteurs,
des fournitures, des repas), centralisation des ascenseurs qui peut amener le personnel a franchir de longues dis-
tances entre deux points.
Le service des approvisionnements
Le service des approvisionne-
ments du Centre hospitalier Sud-Ouest
releve des services financiers. Il gere
principalement deux unites administratives: les achats et le magasin qui voit aux activites d'entreposage et de
reapprovisionnement (voir le schema 2). Six personnes travaillent dans les
achats et sept personnes travaillent au magasin. Il faut comprendre que cette structure est le fruit d'une
reorganisa- tion decoulant de l'arrivee d'un nouveau chef des approvisionnements.
SCHEMA 2--Service des approvisionnements
En effet, a la fin de 1991, la
direction du Centre hospitalier Sud-
Ouest embauche un nouveau chef des approvisionnements. Ce dernier a
accumule pres de 20 annees d'expe-
rience dans le domaine des achats du secteur public. Il connait bien ce
centre hospitalier puisqu'il y a travaille comme adjoint au chef des approvisionnements de 1980 a 1986. Durant
les premieres semaines qui suivent son entree en fonction, il s'attache a dia-
gnostiquer les differents problemes qui minent la performance du service des approvisionnements.
Les symptomes sont evidents: les stocks sont beaucoup trop eleves et le service a la clientele est deficient. A
l'automne 1991, en excluant les produits pharmaceutiques, on a etabli a
550 000 $ la valeur des stocks, lesquels regroupent environ 1 500 produits.
Pour 700 articles medicaux, la valeur des stocks s'eleve a 330 000 $. Le taux de rotation annuel est inferieur a
quatre, meme si les delais de livraison ne depassent pas sept jours. Malgre
cette situation, le responsable du service des approvisionnements constate qu'en moyenne 20 % des articles
demandes par les differents services ne sont pas offerts faute de stocks suffi- sants. Cette situation provoque
beaucoup de mecontentement, ce qui amene des clients internes a se
plaindre a la direction de l'hopital.
Pour resoudre les differents problemes qu'il a deceles, le chef des
approvisionnements concoit un plan d'action en 23 points qu'il soumet a la haute direction et aux membres du
service des approvisionnements, qui l'approuvent. Le plan d'action s'arti-
cule autour de deux grandes mesures: la revision du systeme de reapprovi-
sionnement des unites de soins et l'integration plus poussee des fournisseurs. Le reapprovisionnement des
unites de soins
Le reapprovisionnement des
unites de soins se fait par un systeme d'echange de chariots roulants. Le chariot est constitue de tiroirs et

d'etageres. Chaque produit recoit un
numero et a une place determinee sur le chariot. Un chariot contient entre
125 et 180 articles, soit la presque tota- lite des fournitures medicales cou-
ramment utilisees par l'unite. Chaque chariot possede un double; ainsi, le
Centre hospitalier Sud-Ouest possede
42 chariots pour ses 21 vnites de soins.
L'echange de chariots a ete mis en place au Centre hospitalier Sud-Ouest au debut des annees 1980. A cette
epoque, la gestion de ce mode de
reapprovisionnement relevait de la
centrale de distribution qui etait sous la responsabilite de la Direction des
soins infirmiers. Le service des appro-
visionnements ne gerait que les achats, la reception et le reapprovisionnement de la centrale de distribution. A la
suite des plaintes du personnel infir-
mier, qui disait manquer frequemment de produits, ce qui entrainait un
nombre important de demandes de
depannage, on a procede au transfert
du stockage des fournitures medicales de la centrale de distribution au magasin central. Ainsi, le service des
approvisionnements gererait le reapprovi-
sionnement des unites de soins depuis
le debut de l'annee 1992. Cette mesure, combinee avec une revision et un
meilleur suivi des quotas de chacun des produits conserves a l'unite de
soins, a permis une amelioration du service ainsi qu'une reduction des stocks de 30 %.
Selon un horaire etabli, l'activite
de reapprovisionnement consiste pour un magasinier du service des appro-
visionnements a remplacer le chariot consomme par son double qui est plein. Le chariot consomme est
apporte au magasin principal ou l'on
comble le deficit entre les quantites en stock et les quotas preetablis. Cette
operation est realisee en moyenne trois fois par semaine; pour certaines unites de soins, elle peut s'effectuer
chaque jour.
Pour reussir a recuperer l'activite de reapprovisionnement a l'interieur du service des approvisionnements
sans accroitre radicalement le personnel du magasin, le chef des approvi-
sionnements a procede a une revision des horaires de reapprovisionnerment. Ainsi, l'echange de chariot se fait de
7 h 00 a 8 h 30. Cette plage permet de reduire le temps d'attente des ascenseurs, qui ne sont pas encore pleine-
ment utilises. Elle reduit les occasions
de distraction, car la plupart des unites de soins ne sont pas encore totalement operationnelles. Le chef des
approvisionnements est conscient que si
l'echange debutait a 8 h 00, il ne serait pas complete pour 9 h 30 compte tenu de ces contraintes. Les employes
ont
accepte cet horaire qui leur permet de terminer plus tot leur journee.
La gestion des stocks du magasin
Pour obtenir une reduction sup- plementaire des stocks, le chef des
approvisionnements entreprend des discussions avec des fournisseurs de
fournitures medicales du reseau. Il s'est rendu compte que plus de 80 % des
fournitures medicales achetees par le Centre hospitalier Sud-Ouest pro-
viennent de quatre fournisseurs principaux qui sont situes dans un rayon de 30 a 45 kilometres. Dans ce
contexte, certaines approches de distribution de type programmation des approvisionnements pourraient etre
envisagees. Apres des discussions avec les principaux distributeurs de four-

nitures medicales, le service des approvisionnements et les fournisseurs
conviennent d'une formule ou cer-
taines fournitures seraient gerees par le fournisseur. La formule s'articule
autour des produits a haut volume de consommation. Ainsi, par un echange de donnees relatives au niveau des
stocks de ces produits au magasin du Centre hospitalier Sud-Ouest, le fournisseur convient de reapprovisionner
certaines quantites minimales pour les quatre prochaines semaines. Afin de faciliter les transferts d'information
entre l'etablissement et ses fournis-
seurs, le Centre hospitalier Sud-Ouest
a recours a l'echange de donnees informatisees. Precisons qu'il est l'un des
rares etablissements au Quebec a avoir des communications de ce type avec plusieurs de ses fournisseurs.
La pratique a donne des resultats appreciables. A la fin de 1995, les stocks au magasin se situaient a
environ 110 000 $, ce qui constituait une reduction appreciable de 80 %
comparativement au niveau anterieur de 550 000 $. Le systeme permettait egalement une reduction des com-
mandes et un meilleur suivi des produits en rupture de stock chez les
fournisseurs. En contrepartie, le four-
nisseur se voyait considerer comme un fournisseur privilegie et le paiement de ses factures etait accelere. Etant
donne le succes qu'on a connu avec les fournitures medicales, l'approche a ete
etendue a d'autres fournitures, comme les fournitures de bureau.
ANALYSE
Bien que se deroulant a des
epoques et dans des milieux differents, les deux cas offrent ensemble un large eventail de pratiques de logistique
hospitaliere sur un continuum allant de la gestion des relations avec les
fournisseurs (Centre hospitalier Sud- Ouest) aux interfaces avec les utilisateurs internes (Hopital Francois
Quesnay). Cette diversite de pratiques pourrait se traduire par une analyse comportant plusieurs niveaux.
Cependant, comme nous l'avons deja indique au debut de l'article, nous souhaitons classifier les multiples
donnees recueillies sous la forme de constats qui recoupent differentes realites comme les considerations
semantiques, les structures des organisations, les objectifs deployes ou la souplesse technologique ou orga-
nisationnelle. En recourant a des
constats, nous synthetisons l'information des deux cas autour de para-
metres pouvant avoir une incidence sur la performance de la logistique
hospitaliere ou sur la perception de sa contribution. De plus, pour elargir
notre propos, nous utilisons des etudes publiees sur la gestion des approvi-
sionnements ou la logistique afin de tracer certains paralleles.
Premier constat: la denomination des services. Le choix des termes pour designer le service gerant les activites
de logistique hospitaliere
nous semble significatif. Au Quebec, le terme service des approvisionne-
ments renvoie aux activites d'achat et de gestion des stocks: recherche de fournisseurs, redaction de contrats,
lancement des commandes, gestion
des receptions et des stocks. Precisons que quelques centres hospitaliers fran- cophones et une majorite de
centres hospitaliers anglophones adoptent l'appellation service de gestion du
materiel (materiel management). Ce n'est pas seulement une appellation
differente, mais un decoupage different des responsabilites. Dans le reseau de la sante, la gestion du materiel aura
en plus la responsabilite des activites de sterilisation, par exemple. Globale-
ment, la gestion du materiel a pour but de faire face a l'ensemble des proble- matiques pouvant survenir1lans le
controle des matieres et des produits, et cela depuis les fournisseurs jusqu'aux canaux de distribution, en
passant par la production (Zenz, 1981).
Le cas de l'Hopital Francois

Quesnay laisse entendre que les services economiques et logistiques en France ont une envergure plus consi-
derable que les services des approvi-
sionnements au Quebec. Il faut cependant replacer cette denomination dans son contexte. D'abord, en France, les
services financiers ne jouent pas le meme role qu'au Quebec. Ceux-ci
voient principalement a la formulation des budgets alors que les activites de
paiement sont realisees par l'administration municipale. Ensuite, bien que les services economiques chapeautent
de nombreuses activites, tous les etablissements ne cherchent pas a creer
des synergies entre celles-ci, et les decideurs peuvent neanmoins y maintenir une gestion compartimentee. Des
raisons historiques expliquent cette derniere situation. Autrefois, les etablissements confiaient aux services
economiques l'ensemble des activites qui n'etaient pas liees a la mission hospitaliere. A cet effet, une etude
francaise confirme le peu d'interet
accorde aux activites d'achat dans les centres hospitaliers de ce pays (IGAS, 1997). Finalement, certains etablisse-
ments ont integre le terme logis-
tique a la denomination du service
economique pour demontrer ainsi qu'il s'agit d'une des missions - ou, plus
rarement, de la mission - principales de cette direction.
Par ailleurs, il peut etre pertinent de se questionner sur les ramifications du terme logistique dans le secteur de la
sante. Il integre evidemment la gestion du flux physique, mais
lorsqu'on observe les activites gerees par la Direction des services economiques et logistiques de l'Hopital
Francois Quesnay, on constate qu'elle y gere egalement le transport des
patients entre les pavillons. De plus, la logistique inclut la gestion du flux
d'information, dont l'une des mani- festations peut etre l'integration des
activites des comptes fournisseurs par le service des approvisionnements, ce
qui permet d'avoir une gestion integree du cycle d'achat.
Deuxieme constat: la structure organisationnelle. Si la denomination d'un service en tant que telle n'a pas a priori
d'incidence sur sa performance, cette denomination s'incarne a travers differents choix de structures, qui, eux,
peuvent avoir des effets significatifs. Ainsi, l'Hopital Francois Quesnay a une structure organisationnelle qui
regroupe sous un seul service
l'ensemble des activites de logistique
hospitaliere (a l'exception des produits pharmaceutiques et des fournitures
medicales steriles6). Une telle structure tend a favoriser la mise en oeuvre de
solutions globales, comme le recours a des chariots filoguides, car le service
administratif gere l'ensemble des flux. De plus, la Direction des services economiques et logistiques est l'une des
principales composantes de la haute direction de l'etablissement, elle par-
ticipe aux decisions strategiques et elle
peut ainsi faire valoir plus facilement les considerations liees aux enjeux logistiques lors des discussions.
La situation est inverse dans le cas du Centre hospitalier Sud-Ouest. Le service des approvisionnements gere
certaines dimensions des reseaux de
logistique interne. De plus, il releve des services financiers, une situation
frequente en Amerique du Nord (BD Healthcare Consulting and Services,
2001). Selon un participant a l'enquete produite par Landry et Beaulieu
(1999), ce manque de visibilite restreint la capacite d'intervention du
chef des approvisionnements, qui doit composer avec de nombreux inter-
venants lorsqu'il desire effectuer des
changements. Le role que pourra jouer un tel service a l'interieur de l'etablissement de sante sera en grande partie
tributaire de son responsable et de sa
capacite a faire participer les differents intervenants de l'etablissement autour des memes objectifs. A cet effet, le

cas du Centre hospitalier Sud-Ouest
demontre que les transformations realisees suivent l'arrivee d'un nouveau chef des approvisionnements.
Par ailleurs, si l'on constate un
isolement face a la haute direction, les gestionnaires des activites logistiques doivent trouver des mecanismes
pour demeurer en contact avec le personnel soignant. L'experience francaise
demontre que la Direction des services economiques et logistiques integre du personnel infirmier, ce qui est un
moyen de faciliter le dialogue avec les autres professionnels de la sante qui
ont souvent une influence majeure sur certains choix logistiques. En effet, le personnel soignant peut assurer le
succes de certaines pratiques, comme dans le cas du systeme de double
casier, ou il est necessaire que les infirmieres retirent l'etiquette et puisent toujours dans le bon casier. Le fait
qu'un intervenant ait une experience de soins a l'interieur du service logistique facilite le suivi. De plus, dans un
contexte ou une analyse des produits peut permettre de cibler des economies substantielles, il faut etre en
mesure de travailler avec des equipes multidisciplinaires (Robinson et
McFaul, 1993). Encore la, la presence
du personnel soignant devrait faciliter la capacite du service logistique a
obtenir l'adhesion des autres acteurs
de l'etablissement. Christopher (1998) reconnait dans la structure organisationnelle l'un des principaux freins a
une gestion efficiente de la logistique a l'interieur des entreprises. Il suggere de concevoir la structure autour des
processus.
Troisieme constat: les objectifs poursuivis. Une autre distinction entre les deux cas reside dans
l'ampleur des transformations. La direction de l'Hopital Francois
Quesnay a profite de la conception du nouvel etablissement pour effectuer une reingenierie des activites de
logistique hospitaliere: introduction
des technologies de chariots filoguides, du systeme de double casier, etc. Les transformations apportees par le
service des approvisionnements du Centre hospitalier Sud-Ouest
s'inscrivent davantage dans une
logique d'amelioration continue. Par exemple, les gestionnaires n'ont pas
procede a un changement du systeme de reapprovisionnement des unites de soins, mais ils ont cherche des
facons d'en ameliorer la performance. Le
contexte de mise en oeuvre des objec-
tifs ainsi que les ressources disponibles n'etaient nullement du meme ordre
dans les deux cas; il est sans doute plus facile d'entreprendre les transformations operees a l'Hopital Francois
Quesnay dans le contexte d'un nouveau batiment.
D'autre part, nous ne voulons pas mettre en opposition la reingenierie et l'amelioration continue. Les deux
pratiques doivent s'inscrire dans un
processus continu d'amelioration de la performance. A certaines occasions le contexte favorise une refonte en
profondeur, alors qu'a d'autres des ameliorations a la marge peuvent etre suffisantes.
Pour eviter de formuler des
objectifs trop vagues qui auraient peu de signification pour les employes,
Christopher (1998) suggere d'articuler une vision logistique autour d'une problematique simple: comment
utiliser la logistique pour creer de la valeur pour nos clients? Le fait de ramener au secteur de la sante la
notion de clients pourrait s'articuler autour du personnel soignant et des patients.
Quatrieme constat: la nature
IoC intorvonti ns Ci Ilnai.tiniip
hospitaliere permet de soutenir les
activites medicales, cela ne signifie pas que ses interventions doivent se
limiter aux frontieres de l'etablisse-

ment. A cet effet, nous constatons que l'Hopital Francois Quesnay a principalement vise a ameliorer sa chaine
d'approvisionnement interne, alors que le Centre hospitalier Sud-Ouest a
adopte une perspective beaucoup plus vaste en cherchant des solutions qui ameliorent l'integration de la chaine
d'approvisionnement. Les fournisseurs peuvent constituer des leviers importants pour ameliorer la performance
de la logistique hospitaliere. Ils doivent avoir une maitrise prealable de leurs
activites qui justifie le fait que les gestionnaires souhaitent leur confier des responsabilites supplementaires.
Ces interventions peuvent s'expliquer par des facteurs contextuels. La direction de l'Hopital Francois
Quesnay a pu profiter de la construction d'un nouveau batiment pour
effectuer une revision des activites logistiques et acquerir des techno-
logies qui auraient demande des transformations majeures sur le plan archi- tectural si elles avaient ete
implantees dans un batiment deja existant. Par
ailleurs, la reglementation des marches publics restreint la nature des relations qu'un etablissement peut
entretenir avec ses fournisseurs. De plus, le
reseau de distribution francais a du retard sur celui d'autres pays euro- peens en ce qui a trait a la performance
(Artous et Salini, 1999).
Pour sa part, le Centre hospitalier Sud-Ouest faisait face aux memes
contraintes financieres que le reseau
quebecois de la sante ou l'on cherche a attribuer les ressources additionnelles aux activites medicales. Dans ce
contexte, l'apport de nouvelles technologies pour la logistique hospitaliere doit s'autofinancer, ce qui se traduit
souvent par l'attrition de postes. Dans un reseau ou la securite d'emploi est
presente, cette strategie n'est pas tou-
jours possible. Ainsi, en s'appuyant sur ses fournisseurs (par exemple par le
systeme de programmation des approvisionnements ou l'echange de
donnees informatisees), le Centre
hospitalier Sud-Ouest pouvait se degager une marge de manoeuvre lui permettant d'ameliorer sa performance
logistique.
Cinquieme constat: la flexibilite des ressources. Bien que certains choix technologiques puissent etre attrayants
et qu'ils presentent des
economies de personnel appreciables liees a leurs couts et a leur gestion, ils peuvent avoir des effets significatifs
sur le niveau de service offert aux
utilisateurs. Par exemple, l'experience de l'Hopital Francois Quesnay indique que la frequence de reapprovisionne-
ment est contrainte par la capacite de l'infrastructure technologique
(chariots filoguides) et la repartition hebdomadaire de la charge de travail des magasiniers. Ainsi, les produits
pharmaceutiques et les fournitures
medicales steriles sont reapprovision-
nes deux fois par semaine, alors que les autres fournitures medicales le sont une fois par semaine. D'autres flux,
comme les repas et les dechets, doivent faire l'objet de priorites car ils mono- polisent les plages horaires des cha-
riots filoguides. L'organisation du
travail peut etre une autre avenue pour obtenir plus de souplesse quant a
l'execution des activites. Ainsi, pour
reduire les delais de reapprovisionnement, le responsable des approvisionnements au Centre hospitalier Sud-
Ouest a negocie avec le personnel du magasin un nouvel horaire de travail, ce qui accelere l'echange de chariots.
Sixieme constat: le deploiement de systemes d'information.
Des le milieu des annees 1980, Cheng (1986) relevait les benefices suivants des technologies de l'information au
point de vue de la gestion des appro-
visionnements: la fiabilite et la mise a jour des donnees, une meilleure communication entre les services, une
reduction du travail repetitif, un meilleur controle des stocks et la

generation de statistiques facilitant la planification. Nos deux cas ne mettent pas en evidence la presence de
technologies performantes pour gerer l'information. Cette situation laisse entrevoir un potentiel appreciable de
gains par l'implantation de technologies de l'information.
CONCLUSION
La presentation de ces deux cas donne l'occasion d'apprecier diffe-
rentes realites associees a la gestion de la logistique hospitaliere. Nous avons
vu que cette derniere depasse les
simples activites d'achat et de gestion des stocks. C'est pourquoi, en elar-
gissant les responsabilites confiees aux intervenants gerant la logistique hospitaliere, l'etablissement peut
envisager la mise en oeuvre de solutions plus
globales generant des benefices plus appreciables. Ensuite, la logistique
hospitaliere ne se limite pas aux murs de l'etablissement, des solutions pouvant provenir d'une meilleure integra-
tion des fournisseurs.
Par ailleurs, comme le soulignent Robinson et McFaul (1993), les profes-
sionnels de la logistique hospitaliere ne doivent pas uniquement attendre un changement de mentalite des autres
intervenants du centre hospitalier, ils doivent provoquer des actions et
promouvoir leurs realisations aupres des decideurs. Pour etre en mesure
d'effectuer une action significative, les professionnels en approvisionnement doivent modifier la perception de leur
role. Trop souvent, ils se considerent seulement comme une fonction de
service qui soutient les autres services de l'organisation (Leenders et aL,
1994). Cette vision a le desavantage
d'isoler les activites d'approvisionnement. Ces dernieres ne sont pas
influencees par les autres fonctions de l'organisation, mais elles ne les influencent pas non plus. Selon
Leenders et aL (1994), l'orientation service reduit la necessite d'un personnel hautement qualifie puisqu'on met
l'accent sur les activites rou1ynieres
d'approvisionnement. Pour briser les perceptions traditionnelles,
Christopher (1998) suggere que la
haute direction soutienne explicite- ment les activites logistiques. Notre experience tend a demontrer que,
contrairement a d'autres secteurs,
celui de la sante n'a pas encore saisi la pleine mesure d'une logistique hospitaliere performante (Landry et
Beaulieu, 2002).
Par contre, l'environnement actuel est peut-etre propice a la revision de la contribution de la logistique hospita-
liere. En effet, dans le contexte quebecois ou des investissements majeurs
doivent etre realises dans la construction de nouveaux etablissements (par exemple des centres hospitaliers uni-
versitaires ou des centres ambulatoires) ou la renovation de batiments actuels
(par exemple des urgences), les deux cas offrent des pistes de reflexion
pertinentes. Notamment, l'exemple de l'Hopital Francois Quesnay tend a
demontrer que la construction d'une
nouvelle structure, si elle est reflechie, entre autres sous l'angle logistique, peut etre une source d'efficacite et
d'efficience sur le plan de la circulation de l'ensemble des flux. Cette performance superieure se repercute posi-
tivement sur la charge de travail des differents professionnels de la sante.
De plus, ces changements structurels
ont aussi ete accompagnes de changements organisationnels. Par exemple, l'Hopital Francois Quesnay a egale-
ment innove quant a son infrastructure en integrant du personnel soignant a sa Direction des services
economiques et logistiques ou en concevant le poste d'intendante
hoteliere. Cette synchronisation des
changements structurels et organisa-

tionnels rejoint les conclusions d'Ettlie (1988), qui indique que les transfor-
mations maitrisees doivent combiner
ces deux dimensions. Ainsi, des projets de reamenagement de structure
peuvent constituer une occasion de proceder a une transformation de
l'infrastructure et les uns et les autres peuvent avoir une incidence positive sur les resultats de l'etablissement.
Pour sa part, le cas du Centre hospi-
talier Sud-Ouest met en lumiere le fait que l'etablissement de sante peut
s'appuyer sur des ressources externes, en l'occurrence ses fournisseurs, pour ameliorer sa performance logistique.
Les fournisseurs peuvent etre une
option legitime dans un contexte de
ressources rares. Nos cas ont presente des realites distinctes de la logistique hospitaliere, mais ils vehiculent le
meme message: la logistique hos-
pitaliere soutient concretement l'offre de soins lorsque les decideurs veulent bien lui permettre de jouer un role
significatif. Notes
1. Voir Bourgeon et ai (2001), Chow et Heaver (1994),
Kowalski (1993).
2. Compte tenu de la periode ou se deroulent les eve-
nements survenus dans ce cas et de l'evolution des
pratiques, les autorites de l'etablissement ont prefere conserver l'anonymat.
3. Le taux de change retenu est celui de quatre francs
pour un dollar canadien.
4. Certaines informations contenues dans cette partie
proviennent du cas pedagogique de Beaulieu et al. (2001).
5. Dans le contexte de la sante, la programmation des
approvisionnements prend la forme de livraisons realisees selon un horaire prevu en fonction de previsions
basees sur la consommation de la derniere periode et du niveau des stocks de la derniere periode.
6. Ces deux exceptions sont importantes, mais elles
relevent principalement d'une lecture de la reglementation en vigueur en France. Elles n'ont pas empeche le
deploiement uniforme de certaines technologies, comme les chariots filoguides.
References
Artous, A., Salini, P.,Managementstrategique des firmes de
transport etde logistique, Editions Liaisons, 1999,160 pages.
Beaulieu, M., Paquette, G., Landry, S., Le Centre hospitalier
du Sud-Ouest: implantation d'un systeme juste-a- temps, Centre de cas, 2001,16 pages.
BD Healthcare Consulting and Services,2000 National
Performance Indicators for Healthcare Materias Management,ARHMM, 2001,57 pages.
Bourgeon, B., Constantin, A., Karalszyk, K., Marquot, J.F.,
Pedrini, S., Landry, S., Diaz, A., Estampe, D., Evaluation des couts logistiques hospitaliers en France et aux
Pays-Bas , Logistique &Management, vol. 9, n0 1, 2001, p.81-87.
Cheng,T.C.E., Materials management by computer ,
IndustrialManagement + Data Systems, septembre- octobre 1986, p.9-1 1.
Chow, G., HeaverT.D., Logistics in the Canadian health
care industry , Canadian Logistirs Journal, vol. 1, no 1, 1994, p.29-73.
Christopher, M., Logistics andSupply Chain Management,
2' ed., Prentice Hall, 1998,294 pages.
Ettlie,J.E., Taking Charge of Manufacturing, Jossey-Bass,
1988,194 pages.

IGAS, Les achats hospitaliers: une preoccupation injuste-
mentnegligee, 1997,159 pages.
Kowalski, J.,Managing HospitalMaterials Management,
Kowalski Dickow Associates, 1993,313 pages.
Landry,S., Beaulieu; M., L'approvisionnement face aux
bouleversements du secteur de la sante : le cas quebecois , Revue internationale de l'achat, vol. 19, n> 3/4, 1999,
p. 17-25.
Landry, S., Beaulieu, M., Logistique hospitaliere: un
remede aux maux du secteur de la sante? , Gestion, vol. 26, n0 4,2002, p. 34-41.
Leenders, M.R., Nollet,J., Ellram, L.M., Adapting purchasing
to supply chain management , lnternationalJournal of Physical Distribution &Logistirs Management, vol. 24, n0
1,1994, p.40-42.
McFaul,W., Isn't it time to reinvent materials manage-
ment? , Journal of Healthcare Resource Management, vol.16,n' 1,1998, p.32.
Robinson, K., McFaul, W., Debunking myths in materials
ma nagement , Materials Management in Health Care, vol.2, n0 11,1993,p.40-43.
Zenz, G.J., Materials management and purchasing:
Projections for the 1 980s , InternationalJournal of Purchasing and Materials Management, vol. 17, n' 1, 1981, p.
15-20.
DÉTAILS
Sujet: Hospitals; Inventory management
Lieu: Canada
Classification: 9172: Canada; 8320: Health care industry; 5330: Inventory management
Titre: Comment gérer la logistique hospitalière? Deux pays, deux réalités
Auteur: Beaulieu, Martin; Landry, Sylvain
Publication: Gestion; Montréal
Volume: 27
Numéro: 3
Pages: 91-98
Nombre de pages: 8
Date de publication: Fall 2002
Éditeur: Management International

Sujet de la publication: Insurance
ISSN: 07010028
Type de source: Trade Journals
Langue de publication: French; FR
Caractéristique du charts references

document:
Copyright: Copyright Ecole des Hautes Etudes Commerciales Fall 2002
Différenciation et intégration dans les activités

de service (back et front office) : L'exemple de la
logistique dans les établissements hospitaliers
Sampieri-Teissier, Nathalie . La Revue des Sciences de Gestion : Direction et Gestion ; Epinay-sur-Orge
Vol. 37, N° 195, (May/Jun 2002): 31-40.
TEXTE INTÉGRAL

Les recherches sur les activités de service se développent de façon importante depuis les années 1970,
essentiellement dans le champ du marketing, sous l'impulsion du Marketing Science Institute, de l'American
Marketing Association et du First Interstate Center for Services Marketing, pour les Etats-Unis, et de l'Ecole
Scandinave (Gummeson et Gronross) et de l'IAE d'Aix-en-Provence pour l'Europe. Une large partie des travaux
portent ainsi sur la partie «visible »de l'organisation, celle qui est en contact direct avec le client. En contrepartie,
les recherches s'attachant à arrière-scène et au système de production des activités de service demeurent encore

très peu nombreuses(1). Cette partie de l'organisation est souvent présentée comme étant une boîte noire dont on
reconnaît l'importance au regard de la satisfaction des clients(2), sans pour autant essayer de l'analyser ou de
l'expliquer de façon plus précise.
Nous pensons qu'il est dangereux d'affirmer que le plus important dans la performance des activités de service se
situe dans l'interaction avec le client. Le processus de réalisation du service peut également présenter une source
d'insatisfaction (ou de satisfaction) élevée. Il est tout aussi dangereux de concevoir un processus de production
sans prendre en compte le fait que le client participe àla réalisation du service ; on évoque alors son rôle de co-
producteur, ou de prosumer. Toutefois, intégrer le client au processus de production ne doit pas signifier que tous
ses besoins et désirs, quels qu'ils soient, soient pris en compte et assouvis par l'organisation. Il faut en
permanence arbitrer entre personnalisation du service et stabilité de l'organisation. Cependant, l'étroite relation
existant entre avant-scène et arrièrescène rend parfois difficile l'identification d'une frontière précise ; or, même si
l'intégration de ces deux sous-parties de l'entreprise est indispensable pour répondre de façon optimale aux
demandes individuelles des clients, une différenciation entre elles est également nécessaire àla stabilité de la
firme.
Après avoir présenté les concepts de servuction, de back office et de front office ainsi que celui de système de
production, nous proposerons une réflexion autour de la différenciation et de l'intégration du back office et du front
office, en spécifiant la place du client d'une part, et du personnel en contact d'autre part. Enfin, notre raisonnement
sera illustré au travers de l'exemple des activités logistiques, qui sont par essence, transversales àl'arrière-scène et
àl'avant-scène, dans les établissements de santé français.
1 - Le concept de servuction, point de départ de la réflexion
L'organisation générale des activités de service peut être synthétisée par la représentation du système de
servuction. Celle-ci se définit comme «l'organisation systématique et cohérente de tous les éléments physiques et
humains de l'interface client/entreprise nécessaire àla réalisation d'une prestation de service, dont les
caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés »(3).
Le support physique correspond aux instruments nécessaires àl'exécution du service, par exemple un guichet de
banque ou un bureau d'enregistrement dans un aéroport.
Le personnel en contact fait référence àune ou plusieurs personnes, dont le travail nécessite un contact direct
avec la clientèle. C'est le cas de l'hôtesse d'accueil ou du conseiller financier. Ce personnel doit opérer un arbitrage
permanent entre les intérêts de l'entreprise et les intérêts du client, intérêts qui peuvent parfois être antinomiques.
Le système d'organisation interne se confond avec la structure adoptée par l'entreprise et les opérations réalisées.
C'est la partie invisible de l'organisation. On le définit également comme étant le back office de l'organisation. Il
correspond àtoutes les fonctions classi ques de l'entreprise, mais aussi àdes fonctions plus spécifiques qui sont
nécessaires àla réalisation du service (par exemple, les fonctions d'approvisionnement que représentent la
pharmacie et les services économiques dans les hôpitaux). Il influence directement le support physique et le
personnel en contact puisqu'il fixe le cadre général dans lequel le service se déroule.
Les autres clients, quant àeux, viennent perturber la relation entre l'entreprise et le client. Par exemple, une file
d'attente importante àun guichet bancaire peut perturber l'ensemble des relations entre clients, entre le client et le
prestataire, ...
Trois types de relations sont identifiées : primaires, entre les éléments de base du système, internes, dans la partie
invisible de l'organisation, et concomitantes, dues àla présence simultanée de plusieurs clients.
La servuction est «un système qui doit être pensé globalement, dans son ensemble, et non pas de façon analytique
»(4) ; elle doit permettre un équilibre interne àl'entreprise, entre les parties visible et invisible de l'organisation, et
externe via les relations avec le client.
Toute la difficulté repose sur l'équilibration entre ces deux parties de l'organisation, difficulté qui dépend de
l'intensité de la relation qui s'établit avec le client.
2 - Back office/Front office : un équilibre variable et fragile
La distinction entre back office (BO) et front office (FO) est née des travaux de Chase, qui classifie différents types

de systèmes de service en fonction des relations directes avec la clientèle, qui sont élevées ou faibles. Il dénombre
ainsi quatre groupes d'activités, àsavoir «pure service »(aux contacts importants), «mixed service », «quasi
manufacturing »et «manufacturing »(aux contacts faibles). Il nuance ensuite cette typologie, en avançant l'idée
qu'une entreprise renferme des activités àcontacts élevés avec les clients, et des activités àfaible contact. C'est ce
qui donnera lieu par la suite aux concepts de front office et de back office.
Le back office est le sous-système dans lequel les opérations sont réalisées sans la présence du client. Le front
office, quant àlui, est le sous-système où les opérations de production sont réalisées par des employés en contact
avec le client ou par le client lui-même.
Cette distinction est essentielle dans la mesure où c'est la présence du client et sa participation àla production du
service qui caractérisent le mieux la spécificité des activités de service, par rapport àl'industrie, mais aussi qui
perturbent le plus la stabilité de l'organisation.
Pour cela, Chase propose que les activités de FO et de BO soient réalisées par deux groupes distincts d'individus,
les compétences requises étant trop différentes. Il se rapproche ainsi d'une certaine manière des propos de
Lawrence et Lorsch(5), selon lesquels «on commet souvent l'erreur de combiner deux tâches différentes dans un
même département organisationnel ».
C'est la présence, ou l'absence, du client qui justifie d'autant plus la nécessité d'une différenciation et d'une
intégration du BO et du FO.
Avant d'aller plus loin dans cette proposition, rappelons les définitions de l'intégration et de la différenciation.
3 - Intégration et différenciation du BO et du FO
Lawrence et Lorsch proposent une approche dynamique qui stipule des interactions entre structure et
environnement, au contraire des théories classiques qui reposent sur la bonne façon d'organiser (« one best way
»).
La différenciation exprime «les différences d'attitudes et de comportements et non uniquement le simple fait du
fractionnement et de la spécialisation »(p. 27). Ce concept se mesure au travers de quatre dimensions : le
formalisme de la structure (nombre de niveaux hiérarchiques, formalisation des procédures, ...), les relations
interindividuelles (comportement et focalisation : individus tournés vers la tâche ou vers la relation), les
orientations temporelles du travail et la nature des objectifs (techniques, commerciaux, ...). A partir de ces
concepts, les auteurs cherchent àanalyser l'adéquation entre les éléments de chaque unité de l'organisation et
ceux de chaque sous-environnement, au regard de la performance. Ils arrivent àla conclusion que «le découpage et
la différenciation en unités organisationnelles adaptées àla nature des tâches et aux caractéristiques de
l'environnement contribuent àde bons résultats »(p. 197).
Par ailleurs, l'intégration se définit comme «la qualité de la collaboration qui existe entre des départements qui
doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de l'environnement »(p. 29). Cette définition s'entend àla
fois pour les processus et pour les stratégies organisationnelles, régissant les interrelations entre départements.
L'intégration vient contrebalancer les effets négatifs engendrés par la différenciation. En effet, celle-ci peut créer
des cloisonnements au sein de l'organisation, donc des problèmes de communication.
Ces définitions étant posées, l'idée avancée est la suivante : l'intégration et la différenciation du BO et du FO seront
notamment fonction de la place du client dans le système de production, chaque client étant différent, il peut être
une source importante de perturbation pour l'entreprise. Il représente l'environnement de l'entreprise. Or, étant
donné qu'il participe, plus ou moins, àla réalisation du service, la cohérence du système de servuction reposera
avant tout sur une répartition claire des responsabilités et marges de manoeuvre de chaque membre de
l'organisation en vue de satisfaire le client.
La place du client dans le système de production est, àcet égard, un élément de réflexion intéressant dans l'optique
d'intégrer et de différencier FO et BO. La typologie sur le système de production proposée par Bancel-Charensol et
Jougleux (op. cit.) permet de distinguer plusieurs cas de figures, pour lesquels le client est plus ou moins impliqué
dans la réalisation du service.
4 - Le système de production et le rôle spécifique du client dans l'organisation

Dans une première étape les deux auteurs proposent une caractérisation du système de production dans les
activités de service. Leur analyse s'articule autour des éléments mis en évidence dans la figure suivante.
Les cibles correspondent à«ce sur quoi travaille »le système de production ; il peut s'agir de biens matériels,
comme pour la réparation d'automobiles, d'éléments immatériels, tel que le conseil en entreprise ou des études de
marché. Enfin, la cible peut être humaine, c'est-à-dire que le service va porter directement sur la «transformation
»d'une personne, de malade en guérie, de «non formée »en formée, ... Parfois, un même service peut porter sur
différents types de cible àla fois.
Le second élément du système de production concerne les ressources nécessaires àla production du service. A la
différence de l'industrie, le client est mobilisable en tant que ressource, puisqu'il réalise une partie de l'activité de
service. A titre d'exemple, on peut citer la multiplication depuis une quinzaine d'années des Guichets Automatiques
Bancaires. Ces derniers permettent au client de réaliser de manière autonome le service.
La troisième partie correspond aux tâches proprement dites, celles effectuées par le front office, par le back office,
mais aussi par le client. Elles sont fortement reliées aux cibles du service. Ainsi, le partage du travail sera différent
selon que le client est cible, ou pas, de l'activité.
Enfin, le dernier élément qui compose le système de production est le système de pilotage. Celui-ci renvoie aux
«objectifs assignés au système de production et aux procédures mises en oeuvre pour les atteindre ». Il s'agit en
fait des modes opératoires. Le système de pilotage est fortement perturbé par la présence plus ou moins
importante du client.
A partir de l'ensemble de ces éléments, les auteurs proposent une typologie des systèmes de production des
services.
La distinction entre FO et BO sera d'autant plus nécessaire que le client est fortement impliqué dans le système de
production, en tant que cible ou co-producteur, et que le personnel en contact dispose d'une marge de manuvre
importante. En effet, le personnel risque de contourner les règles, qui sont nécessaires àla stabilité de
l'organisation, pour répondre aux besoins spécifiques d'un client. En outre, la confusion entre des activités de FO et
de BO dans un même lieu peut être source de perturbation pour le client. Qui, en effet, n'a pas déjà été gêné par
une vendeuse qui gérait ses problèmes d'organisation ou de réapprovisionnement alors qu'il s'apprêtait àpayer? La
co-production d'un service par un client implique qu'il soit présent pour que celui-ci s'effectue. Aussi, àpartir du
moment où le personnel en contact ne s'occupe pas d'un client, on estime, en tant que client, que ce qu'il fait est
moins légitime.
Afin d'illustrer nos propos, prenons l'exemple d'une activité qui est par essence transversale àl'organisation, donc
qui peut être source de conflits entre FO et BO, la logistique, dans une organisation où l'implication du client est
forte, l'hôpital.
5 - Illustration au travers de l'activité logistique dans les établissements hospitaliers
Afin de décrire sommairement l'activité hospitalière, il est intéressant d'utiliser le système de production décrit
précédemment.
Les cibles sont hétérogènes, àsavoir d'une part, la cible humaine, qui est représentée par le patient, et d'autre part
les cibles matérielles et immatérielles. Le patient est mobilisé essentiellement dans le front office. Les autres
cibles, quant àelles, matérielles, comme le matériel médical àentretenir, ou bien immatérielles, comme les tableaux
de bord de suivi d'activité, se situent dans le back office. Ces deux dernières cibles mobilisent des savoirs
techniques importants.
L'obtention et l'évaluation de la qualité sont contraintes par deux éléments essentiels : tout d'abord
l'interdépendance des processus de production, entre back office et front office, ainsi qu'au sein même du back
office, puis, le caractère humain de la cible. Ce dernier introduit des facteurs d'incertitude importants, qui
s'expliquent par le fait que «la cible est intrinsèquement hétérogène »(6). En outre, «obtenir de clients (...) des
normes comportementales prévisibles est pratiquement impossible. Ces «participants »àla production, faiblement
encadrés, introduisent des incertitudes fortes sur les processus, sur leurs résultats et sur leur qualité. Chacun
revendique le droit de se comporter comme une exception »<(7). Afin de réduire cette incertitude, on cherche

àaméliorer les modes d'examens de la cible. Cependant, le risque réside dans le fait de vouloir intégrer tous les cas
particuliers dans le système de production et de distribution, ce qui complexifie àoutrance le pilotage global de
l'activité. Ce phénomène est classique àl'hôpital et a pu être observé, tant au moment d'entretiens semi-directifs
qu'à l'occasion d'une enquête par questionnaire(8). En effet, le personnel, plus particulièrement les soignants,
s'autocensure pour une partie des réponses, au nom de l'hétérogénéité des cibles. Même lorsqu'il est possible de
stabiliser et de standardiser certains modes opératoires, notamment pour des tâches de back office, tout se passe
comme si l'exception et l'urgence primaient. En revanche, la standardisation des modes opératoires est largement
employée pour tous les actes techniques ; on parle de protocoles médicaux et de protocoles de soins.
Nous avons évoqué la multiplicité des cibles, la mobilisation des ressources et le système de pilotage, il convient
àprésent de s'intéresser aux tâches. Le personnel soignant (qui est, en partie, àl'origine du pilotage logistique)
réalise àla fois des tâches de back office et des tâches de front office. De part la relation étroite qui s'instaure avec
le patient et la portée de cette relation pour la santé du patient, le personnel s'implique d'autant plus dans les
tâches de front office.
Le contexte organisationnel étant précisé, il convient àprésent de présenter la fonction logistique dans les
établissements hospitaliers.
Avant de décrire les activités composant la logistique hospitalière, il est important de définir ce concept dans les
activités de service en général. Celle-ci est très peu développée dans les travaux en sciences de gestion. On se
référera essentiellement aux travaux de Mathe(9). Pour lui, la logistique des services s'intéresse avant tout
àl'optimisation des capacités, c'est-à-dire simultanément adapter des capacités et agir sur la demande : c'est une
régulation des flux de production.
Il distingue deux éléments dans la logistique des activités de service :
* Une logistique «classique »qui s'intéresse àla gestion des flux de matières premières nécessaires àla délivrance
du service (dans le cas des hôpitaux, il s'agit notamment des médicaments). Elle vise àlivrer le bon produit au bon
moment, au bon endroit et avec une bonne qualité, tout en cherchant àlimiter les coûts.
* Une logistique de service (de régulation de la production ou logistique de réaction) : il convient de gérer des flux
de clients en agissant simultanément sur la demande et les capacités. On parle de Yield Management. Son objectif
est d'arbitrer entre le temps d'attente des clients et l'optimisation des capacités. Dans le cas des hôpitaux, on
utilise plus fréquemment la terminologie de flux de patients, plutôt que celle de flux de clients.
A quoi correspond la logistique dans les établissements hospitaliers ?
La presse professionnelle laisse deviner, tout comme parfois dans l'industrie, que la logistique a surtout une
mission d'intendance. Elle est, la plupart du temps, chargée des fonctions de restauration, blanchisserie,
nettoyage, chaufferie... Toutefois, la logistique s'intéresse en réalité, même si elle n'en porte pas toujours le nom
dans l'organigramme, àun champ beaucoup plus vaste. On distingue deux grands domaines d'action pour la
logistique hospitalière:
* la logistique traditionnelle,
- la logistique médico-technique.
La logistique est transversale àtoute l'organisation et pourrait permettre un décloisonnement de l'hôpital (divisé en
trois entités, médicale, paramédicale et administrative, et en de nombreuses spécialités médicales). Cependant,
cette fonction n'est pas gérée de façon homogène, ainsi que le montre le tableau, ce qui l'empêche de jouer son
rôle intégrateur.
Comment se répartissent les activités logistiques entre personnels de front office et personnels de back office ? Le
déclenchement et le pilotage des flux logistiques est laissé en grande partie àla discrétion du corps paramédical.
Ce dernier est, en effet, chargé de mobiliser les ressources nécessaires au fonctionnement du service.
Cette situation engendre ainsi l'émergence de pratiques autonomes, le plus souvent àl'initiative des cadres
infirmiers des services de soins. Ce phénomène s'explique notamment au travers de deux courants
organisationnels : l'approche behavioriste et l'approche sociologique.
L'approche behavioriste met en évidence l'existence de slacks organisationnels, qui peuvent s'entendre comme

l'écart entre le fonctionnement réel de la firme et son comportement tel que le prescrit l'hypothèse de rationalité
pure. Les slacks peuvent être vus comme une réserve de ressources distribuées par l'organisation pour résoudre
certains conflits. Ils apparaissent sans véritable intention consciente et permettent la stabilité de l'organisation.
C'est notamment le cas des stocks importants de consommables que l'on a pu (et que l'on peut encore
aujourd'hui), observer dans les services de soins. Ces stocks visent àrésoudre ou àestomper certains conflits
pouvant apparaître entre les services de soins, soumis àl'urgence (réelle ou ressentie), et les services logistiques,
qui avant tout obéissent àdes règles de gestion. Le problème est qu'un slack trop important empêche tout contrôle
sur les stocks réels de l'organisation, ce qui permettrait de dégager des économies substantielles.
Pour l'approche sociologique des organisations, les différences entre la réalité et la théorie, autrement dit, entre ce
qui est et ce qui devrait être (par rapport àla structure de la firme), s'expliquent par la liberté et l'autonomie des
acteurs. Bien que la structure détermine le contexte de l'action et donc les ressources des acteurs, on ne peut
contrôler complètement le fonctionnement des organisations, car celui-ci se heurte toujours àla liberté et
l'autonomie des individus ou des groupes d'individus, qui poursuivent leurs propres objectifs, et exercent, en
fonction de leur marge de manuvre, un pouvoir, si mince soit-il. Des zones d'incertitude apparaissent, où les
construits sociaux permettent de comprendre le fonctionnement des organisations. C'est ce que l'on observe
lorsque l'on analyse la logistique dans les établissements hospitaliers. Même si son fonctionnement est
réglementé et contrôlé, par le biais de budgets par service, de circuits administratifs formalises (centralisation des
achats, ...), ..., les acteurs cherchent àcontourner les règles du système, soit en faisant appel aux procédures
d'urgence de façon abusive (ils sont seuls aptes àjuger), soit en instaurant des méthodes de solidarité (bourses
d'échange de consommables entre services)..., la créativité en la matière ne fait pas défaut. Les raisons d'un tel
comportement peuvent être diverses : un contentieux personnel entre le service de soins et le service logistique,
ou plus simplement une absence de confiance ; une pression excessive des médecins ; une urgence médicale
ressentie comme inacceptable...
Pour résumer, l'autonomie des acteurs, exercée grâce àla marge de manuvre (ou slack) que l'organisation leur
accorde, délibérément ou pas, pour résoudre des conflits latents, s'opère fortement sur la logistique hospitalière.
L'implication du client/patient dans le système de production, en tant que cible et co-producteur, et la marge de
manoeuvre dont dispose le personnel en contact - soignants - permettent d'illustrer en quoi il est nécessaire de
distinguer, mais aussi de coordonner, front office et back office.
En effet, le facteur hétérogène de la cible engendre des facteurs d'incertitude importants. Ces derniers peuvent être
source d'inefficiences, dans la mesure où ils peuvent conduire les personnels àdes déviances organisationnelles,
au nom de l'exception ou de l'urgence. Cela peut conduire àune balkanisation des services de soins, qui, de part la
polyvalence de leur personnel, prennent une autonomie de plus en plus importante qui empêche toute politique
globale, et notamment toute massification des flux. Concernant ce dernier point, le fait que ce soit les cadres
infirmiers qui déclenchent et pilotent les flux de consommables et de patients, a pour conséquence un pilotage en
aveugle du reste de l'organisation.
En contrepartie, l'avantage d'une telle organisation est qu'elle permet de faire coller les besoins des clients àl'offre
de service.
Comment répartir au mieux les activités logistiques entre BO et FO dans les établissements hospitaliers ? Le
recentrage sur le cur du métier pourrait servir de guide pour restructurer ces organisations. En effet, nous
émettons la proposition suivante : toutes les activités devraient être gérées par les services logistiques, d'une part
pour une meilleure efficacité grâce àde plus grandes compétences, et d'autre part pour économiser le temps des
soignants, qui est de plus en plus précieux. Cette spécialisation des tâches peut paraître archaïque. Il n'en est rien,
car elle suppose en réalité des efforts importants de coordination et d'implication de la part de l'ensemble du
personnel. Il faut en effet accompagner une telle réorganisation par une démarche collective portant sur
l'interfaçage entre BO et FO. Ce dernier repose non seulement sur une participation des corps soignants, médicaux
et administratifs dans la conception et la mise en uvre d'un tel projet, mais aussi sur la mise en place de systèmes
de coordination tels que la désignation de «correspondants privilégiés »dans les services logistiques et les

services de soins.
Conclusion
Nous avons cherché àmettre en évidence l'importance de distinguer et d'intégrer FO et BO dans les activités de
services, plus particulièrement au travers de l'exemple des activités logistiques dans les établissements
hospitaliers.
La conclusion mise en avant est qu'il est nécessaire de séparer les tâches de BO et les tâches de FO, ainsi que les
personnels en charge de les réaliser. Il faut favoriser la spécialisation. Dans le cas de l'hôpital, des déviances
importantes peuvent être observées lorsque c'est le personnel de FO qui réalise les tâches de BO, car il est
influencé par la présence du client qui devient alors sa priorité. Cette influence revêt en outre une dimension
particulière en raison de la spécificité de l'activité qui touche àla santé humaine.
La proposition avancée dans le cas de la logistique hospitalière ne représente pas une solution universelle
adaptable àtoutes les activités de service. Certains facteurs doivent être pris en compte dans la réflexion. Tout
d'abord la taille de l'entreprise joue un rôle important : dans le cas d'un petit commerçant, il est difficile d'imaginer
d'employer du personnel uniquement pour gérer les stocks et approvisionnements ; en revanche, il est judicieux de
décaler ces activités dans le temps, afin qu'elles soient réalisées en dehors de la présence du client. De plus, la
place du client dans l'organisation va modifier considérablement l'interface BO/FO ; ainsi, plus le client sera
important dans la réalisation du service (en tant que co-producteur ou cible), plus il sera nécessaire d'identifier
clairement la frontière entre BO et FO, et le personnel attaché, car les facteurs d'incertitude engendrés par les
clients seront nombreux.
Enfin, le rôle du personnel en contact doit être analysé précisément : si son implication est faible, cela créé peu de
perturbations dues àla présence du client. En revanche, si son implication est forte, il est nécessaire de délimiter la
marge de manoevre.
Cette problématique s'inscrit dans l'arbitrage entre régulation globale et régulation locale, c'est-à-dire entre
l'établissement de règles, qui permettent une mobilisation et une actualisation correctes des moyens en temps
utiles, et la capacité des acteurs às'adapter aux demandes spécifiques des clients.
L'articulation entre le global et le local, entre back office et front office, s'opérera grâce un interfaçage, une
interaction permanente entre le personnel en contact et le reste de l'organisation. L'enjeu en termes de marketing
est crucial, dans la mesure où c'est le personnel en contact qui peut faire remonter les évolutions du marché en
interne : il sert de filtre àses évolutions, et doit être en mesure de distinguer une évolution isolée qui ne nécessite
pas forcément un bouleversement de l'organisation, d'une évolution tendancielle qui répond àun besoin plus
général. Il est nécessaire de donner les moyens àce personnel pour répondre àune demande spécifique et
ponctuelle d'un client, dans le cadre de certaines limites justifiées par l'organisation.
Footnote
(1) Bancel-Charensol 1. et Jougleux M. (1997), «Un modèle d'analyse des systèmes de production dans les
services », Revue Française de Gestion, mars-avril-mai, pp. 71-81.
Tannery F. (2001), «Le management stratégique des services : synthèse bibliographique et repérage des questions
génériques », Finance Contrôle Stratégie, 4, 2, pp. 215-259.
(2) Teboul J. (1999), Le temps des services - Une nouvelle approche de management. Ed. d'Organisation ; p. 22.
(3) Eiglier P. et Langeard E.(1987), Servuction : le marketing des services, Editions McGraw HiIl, collection Stratégie
et Management, p. 15.
(4) Eiglier et Langeard, op. cit., p. 20.
(5) Lawrence P.R. et Lorsch J.W. (1974), Adapter les structures de l'entreprise - Intégration ou différenciation,
édition de 1994, Ed. d'Organisation, col. Les classiques EO ; p. 197.
(6) Bancel-Charensol et Jougleux, op. cit., p. 78.
(7) Gadrey J. (1996), «Services : la productivité en question », Sociologie économique, Desclée de Brouwer, p. 287.
(8) Sampieri N. (2000), «Contribution àl'analyse de la logistique hospitalière : proposition d'une typologie des
pratiques logistiques des hôpitaux publics français àpartir d'une étude empirique », Thèse de Doctorat en Sciences

de Gestion, Université de la Méditerranée, décembre.
(9) Mathe H. (1997) (en collaboration avec Dubosson M. et Rousseau M.), Le service global - Innovations et
stratégies internationales de développement dans les services. Maxima, Ed. Laurent Dumesnil.
(10) Guerrero I. (1996), «Formalisation et contrôlabilité dans les hôpitaux publics - les causes de l'échec des
réformes hospitalières en France », 3es journées de IUT de la Recherche en Sciences Humaines et Sociales,
GEREG, Annecy, 21 et 22 mars 1996.
References
Bibliographie
Bancel-Charensol L. et Jougleux M., «Un modèle d'analyse des systèmes de production dans les services », Revue
Française de Gestion, mars-avril-mai 1997, pp. 71-81.
Chase R.B. (1978) «Where does the customer fit in a service operation ? », Harvard Business Review, November-
December 1978, pp. 137-142.
Chase R.B., «The Customer Contact Approach To Services: Theoritical Bases And Practical Extensions »,
Operations Research, 29, 1981, pp. 698-706.
Crozier M. et Friedberg E., L'acteur et le système, Ed. Seuil, 1977.
Cyert R.M. et March J.G., A Behavioral Theory Of The Firm, Prentice-Hall, 1963.
Eiglier P. et Langeard E., Servuclion : Ic marketing des services, Editions McGraw Hill, collection Stratégie et
Management, 1987.
Gadrey J., «Services : la productivité en question », Sociologie économique, Desclée de Brouwer, 1996.
Gucrrero I., «Formalisation et contrôlabilité dans les hôpitaux publics - les causes de l'échec des réformes
hospitalières en France », 3e" journées de I'IUT de la Recherche en Sciences Humaines et Sociales, GEREG,
Annecy, 21 et 22 mars 1996.
Hamel G. et Prahalad C.K., «The Core Competence Of The Corporation », Harvard Business Review, MayJune 1990,
pp. 79-91.
Lawrence RR. et Lorsch J.W., Adapter les structures de l'entreprise - Intégration ou différenciation, édition de 1994,
Ed. d'Organisation col. Les classiques EO, 1974.
Mathe H. (1997) (en collaboration avec Dubosson M. et Rousseau M.), Le service global - Innovations et stratégies
internationales de développement dans les services, Maxima, Ed. Laurent Dumesnil.
Sampieri N., «Contribution àl'analyse de la logistique hospitalière : proposition d'une typologie des pratiques
logistiques des hôpitaux publics français àpartir d'une étude empirique », Thèse de Doctorat en Sciences de
Gestion, Université de la Méditerranée, décembre 2000.
Tannery R, «Les trois dimensions de la stratégie dans les activités de service »Revue française de gestion, mars-
avril-mai 1997, pp. 62-70.
Tannery F., «Le management stratégique des services : synthèse bibliographique et repérage des questions
génériques », Finance Contrôle Stratégie, 4, 2, 2001, pp. 215-259.
Teboul J., Le temps des services - Une nouvelle approche de management, Ed. d'Organisation, 1999.
AuthorAffiliation
Nathalie SAMPIERI-TEISSIER
ATER, Université de la Méditerranée Laboratoire CRET-LOG
DÉTAILS
Titre: Différenciation et intégration dans les activités de service (back et front office) :
L'exemple de la logistique dans les établissements hospitaliers
Auteur: Sampieri-Teissier, Nathalie

Publication: La Revue des Sciences de Gestion : Direction et Gestion; Epinay-sur-Orge
Volume: 37
Numéro: 195
Pages: 31-40
Nombre de pages: 10
Date de publication: May/Jun 2002
Section: Segmentation et performance
Éditeur: Direction et Gestion SARL
Lieu de publication: Epinay-sur-Orge
Pays de publication: France, Epinay-sur-Orge
Sujet de la publication: Business And Economics--Management
ISSN: 11607742
Type de source: Scholarly Journals
Type de document: General Information
Copyright: Copyright Direction et Gestion SARL May/Jun 2002
Enjeux Et Perspectives Des Pratiques Logistiques

: Pour Une Amelioration Globale De La
Performance - Le Cas De L'Hopital Public
Français
Sampieri, Nathalie; Bongiovanni-Delarozière, Isabelle . IDEAS Working Paper Series from RePEc ; St.
Louis , 2000.
RÉSUMÉ (ENGLISH)
La gestion integree de la logistique revet un veritable enjeu en regard de la performance globale de l'organisation
hospitaliere. Or, les discours des hospitaliers cantonnent souvent la logistique a des activites d'intendance. Il
convient de depasser cette vision, pour adopter une approche plus globale, de gestion des flux physiques par les
flux d'information. Cela conduit a analyser le concept logistique dans une activite de service specifique, en
distinguant notamment la logistique traditionnelle (gestion des flux physiques) de la logistique de service (pilotage
des trajectoires de patients). Cet article met en evidence une typologie des stades de developpement de la
logistique dans les hopitaux publics francais.
DÉTAILS
URL: https://ideas.repec.org/p/hal/journl/hal-01385604.html
Titre: Enjeux Et Perspectives Des Pratiques Logistiques : Pour Une Amelioration Globale De
La Performance - Le Cas De L'Hopital Public Français
Auteur: Sampieri, Nathalie; Bongiovanni-Delarozière, Isabelle
Publication: IDEAS Working Paper Series from RePEc; St. Louis
Informations sur la source: HAL, Post-Print
Date de publication: 2000
Éditeur: Federal Reserve Bank of St Louis
Lieu de publication: St. Louis
Pays de publication: United States, St. Louis
Sujet de la publication: Business And Economics
Type de source: Working Papers
Langue de publication: English
Type de document: Working Paper
DOI: http ://dx.doi.org/""

Copyright: Copyright Federal Reserve Bank of St Louis 2000
Copyright de la base de données  2020 ProQuest LLC. Tous droits réservés.
Conditions générales Contacter ProQuest

ProQuestDocuments 2020 04 03 PDF

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ProQuestDocuments 2020 04 03 PDF

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Les cadres et directeurs formés en gestion

Lien de document ProQuest

PDF GÉNÉRÉ PAR SEARCH.PROQUEST.COM Page 1 of 45

©2018 AllAfrica Global Media. Provided by SyndiGate Media Inc. (Syndigate.info).

Titre: Les cadres et directeurs formés en gestion hospitalière

Publication: AllAfrica.com, French ed.; Washington

Année de publication: 2018

Date de publication: Dec 27, 2018

Éditeur: SyndiGate Media Inc

Lieu de publication: Washington

Pays de publication: United States, Washington

Sujet de la publication: General Interest Periodicals--Africa

Type de source: Newspapers

Langue de publication: French

Type de document: News

ID de document ProQuest: 2160779710

URL du document: https://search.proquest.com/docview/2160779710?accountid=203051

Dernière mise à jour: 2018-12-27

Base de données: ProQuest One Academic

PDF GÉNÉRÉ PAR SEARCH.PROQUEST.COM Page 2 of 45

Lien de document ProQuest

Titre: LA LOGISTIQUE HOSPITALIÈRE AU QUÉBEC : passé, présent et futur

Publication: Gestion; Montréal

PDF GÉNÉRÉ PAR SEARCH.PROQUEST.COM Page 3 of 45

Date de publication: Autumn 2014

Section: Dossier santé

Éditeur: Management International

Lieu de publication: Montréal

Pays de publication: Canada, Montréal

Sujet de la publication: Insurance

Type de source: Trade Journals

Langue de publication: French

Type de document: Feature

ID de document ProQuest: 1627120395

URL du document: https://search.proquest.com/docview/1627120395?accountid=203051

Copyright: Copyright Management International Autumn 2014

Dernière mise à jour: 2015-01-21

Base de données: ProQuest One Academic

Le Contrôle De Gestion Logistique Hospitalier

Lien de document ProQuest

PDF GÉNÉRÉ PAR SEARCH.PROQUEST.COM Page 4 of 45

Titre: Le Contrôle De Gestion Logistique Hospitalier

Auteur: Petit, Nicolas; Ducrocq, Charles

Publication: IDEAS Working Paper Series from RePEc; St. Louis

Informations sur la source: Post-Print

Année de publication: 2013

Date de publication: 2013

Éditeur: Federal Reserve Bank of St Louis

Lieu de publication: St. Louis

Pays de publication: United States, St. Louis

Sujet de la publication: Business And Economics

Type de source: Working Papers

Langue de publication: English

Type de document: Working Paper

ID de document ProQuest: 1698449721

URL du document: https://search.proquest.com/docview/1698449721?accountid=203051

Copyright: Copyright FEDERAL RESERVE BANK OF ST LOUIS 2013

Dernière mise à jour: 2015-10-03

Base de données: ProQuest One Academic

Le déploiement d'une stratégie logistique à

PDF GÉNÉRÉ PAR SEARCH.PROQUEST.COM Page 5 of 45

Lien de document ProQuest

PDF GÉNÉRÉ PAR SEARCH.PROQUEST.COM Page 6 of 45