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LES GRANDS

CHOIX
STRATEGIQUE
S
PLAN I. Le concept de stratégie
II. Stratégie de croissance
 Croissance Interne
 Croissance Externe
III. Stratégies Intra-Secteur
 La domination par les coûts
 La différenciation
 La concentration/Focalisation/Créneau
 Le dégagement
 La spécialisation
IV. Les stratégies Inter-Secteur
 La diversification
 L’intégration verticale
 La Stratégie De Filière
V. L’impartition
 Définition
 Formes
VI. La Joint de Venture
 Définition
 Avantages
 Inconvénients
 Quand opter pour une joint de venture ?
VII. Autres Stratégies
 L’internationalisation
 Le Retrait
 Stratégie Du Dauphin
VIII. Conclusion
III. Stratégies intra-
secteur
 La domination par les coûts:
 Principe
• Le but de l'entreprise est d'être le plus
important en volumes de ventes afin
d'avoir des coûts faibles grâce aux
économies d'échelle. Une fois que les
coûts obtenus sont inférieurs à la
moyenne du secteur, ils permettent de
dégager une marge bénéficiaire
importante, ce qui permet de réinvestir
dans de nouveaux équipements afin de
renforcer la domination obtenue.
 Risques
Pour continuer à dominer, l'entreprise est obligée
d'innover en permanence quant à ses processus
de fabrication, ce qui implique de lourdes charges
fixes qu'il faut pouvoir dominer au début de
cette stratégie, par la suite on utilisera les
liquidités générées par la domination.
Si le marché a été mal analysé, la stratégie peut
être réduite à néant, l'exemple le plus connu est
la Ford FORD fabriquait un modèle unique d'une
couleur unique (noir), et n'a pas perçu à temps la
volonté de la clientèle de se démarquer de la
masse, résultat General Motors a pris la 1ère
place devant Ford.
La différenciation : 
 Principe

Les produits offerts par l'entreprise doivent être


ressentis comme uniques sur le marché par la
clientèle potentielle, qui acceptera alors de payer un
prix supérieur à la moyenne pour posséder quelque
chose de différent.
Cette différenciation peut être basée sur :
• La qualité
• L'avantage technologique
• Les services rendus
• L'aspect
• L'image de marque
Cela implique évidemment une segmentation préalable
du marché et un plan marketing très au point pour
s'adresser différemment à chaque type de clientèle.
 Risques

La différence de coût entre le produit et


les produits concurrents ne doit pas être
trop élevée, sinon il y a risque de
désaffection d'une partie de la clientèle
pour qui la différenciation proposée ne
justifie pas la différence de prix.
Les concurrents directs peuvent appliquer
les mêmes modifications à leurs produits
pour ne pas se faire distancer.
 La concentration:
 Principe
L'entreprise va s'intéresser à un seul segment,
soit un seul segment de marché, soit un seul
segment de la gamme, soit un seul segment
géographique.
Ceci implique une définition très précise de la
cible et une capacité de l'entreprise à répondre
aux besoins précis de ce créneau. C'est le cas
d'entreprises qui sont présentes sur un marché
globalement dominé et sur lequel elles vont
chercher un avantage comparatif en se
spécialisant dans une partie de ce marché et en
en devenant maîtres.
 Risques:
Les différences de coût par rapport aux
concurrents doivent correspondre aux différences
techniques.
La spécialisation de l'entreprise doit être toujours
valable, il faut faire attention à ne pas se faire
rattraper par le produit moyen du marché.
Le marché peut être pris par un concurrent qui se
spécialiserait dans un sous-créneau encore plus
fin.
 Le dégagement:
 P r in c ip e
I l s ' a g it ic i p lu t ô t d ' u n e s t r a t é g ie d é f e
c e s e n s q u e l' e n t r e p r is e s e d é g a g e d ' u
s e c t e u r , s o it p a r c e q u e le p o t e n t ie l d e
d é v e lo p p e m e n t d e c e s e c t e u r d e v ie n t
in s u f f is a n t , s o it p a r c e q u e s a p o s it io n
s t r a t é g iq u e d a n s c e s e c t e u r s ' a f f a ib l
 Formes
 désinvestissement partiel:
suppression de certains départements
(ex recherche et développement) et
remise en cause du maintien à moyen
terme des activités.
 désinvestissement total:
abandon définitif d'une activité pour
éventuellement réinvestir dans une
reconversion (nécessité d'un plan
social d'accompagnement).
 La spécialisation: 
 Principe
Les stratégies de spécialisation reposent sur la maîtrise d'un
savoir-faire, la recherche de l'utilisation optimale de la
maîtrise d'un métier.
 Raisons
• c'est souvent la stratégie la moins coûteuse, il n'est pas
nécessaire de disposer de moyens importants pour des
investissements dans de nouveaux métiers ;
• c'est une stratégie qui correspond à une finalité de sécurité,
l'entreprise limite les risques en restant sur son terrain ;
• cela peut être aussi une stratégie de croissance, en ce sens
que les entreprises vont d'abord croître en utilisant leur
compétences particulières, puis lorsqu'elles auront atteint
une taille plus importante, elles pourront éventuellement aller
dans d'autres directions.
 Axes possible:

• Stratégie de renforcement du marché:


renforcement de la position de l'entreprise sur son
marché, augmentation du chiffre d'affaires avec des
produits fabriqués par l'entreprise sur des marchés
qu'elle exploite déjà ;
• Stratégie par développement du marché:
recherche de nouveaux clients pour l'entreprise, en
vendant les produits déjà fabriqués sur de nouveaux
segments de marché ou sur de nouveaux marchés
géographiques ;
• Stratégie de développement du produit:
adaptation d'un produit existant en changeant certains
de ses attributs (nom, forme, conditionnement,...)
• Politique de gamme:
lancement de nouveaux produits complémentaires des
produits déjà fabriqués pour créer une gamme
complète permettant une synergie entre les différents
produits
IV. Stratégies inter-
secteurs
La Diversifcation:
 Définition:
La diversification, c'est faire évoluer le métier
de l'entreprise, ou vers de nouveaux
produits, ou vers de nouveaux marchés, ou
les deux.
Cette évolution peut se faire vers des métiers
plus ou moins proches du métier d'origine, ou
alors vers des métiers totalement différents,
on parlera alors de conglomérats.

Axes de la diversification:
 Diversification de placement
Placement des liquidités générées par le métier de
base dans des activités nouvelles, dont la rentabilité
devra être au moins égale à celle de l'activité
principale
 Diversification de redéploiement
recherche de nouvelles activités, dans le but de
préparer la reconversion de l'entreprise, son métier de
base arrivant à maturité
 Diversification de confortement
renforcement des activités de l'entreprise, en leur
adjoignant des activités complémentaires qui
permettront de mieux se placer par rapport à la
concurrence
 Diversification de survie
diversification rendue indispensable, le métier de base
ne permettant pas de perspectives d'avenir
 L'intégration verticale et
Externalisation:

• L a f a b r ic a t io n d ’u n p r o d u it c o m p o r t a n t
é t a p e s , l’e n t r e p r is e a le c h o ix e n t r e p
c h a r g e t o u t e s le s é t a p e s o u b ie n e n d é
q u e lq u e s u n e s .
A. Intégration verticale :
Définition :

• Forme particulière de la diversification,


l’intégration verticale consiste pour l’entreprise,
à entrer dans les activités de ses fournisseurs
(intégration verticale en amont), ou dans celle
de ses clients/ distributeurs (intégration
verticale aval).
• En agissant en amont ou en aval de son activité
d’origine, l’entreprise cherche à renforcer son
avantage concurrentiel en récupérant les
profits réalisés à chaque stade de la
production. Voir même, la dans la distribution.
Avantages :

Les avantages de l’intégration


sont nombreux.
 elle permet de supprimer les marges des
fournisseurs et des clients. L’entreprise
disposera ainsi d’un avantage concurrentiel
plus grand.
 elle permet de renforcer la différenciation.
 l’intégration crée une coordination entre la
production et la vente.
 l’intégration offre aux entreprises une
échappatoire leur permettant de contourner
des fournisseurs ou des clients
distributeurs puissants.
inconvénients :

 Par ailleurs, la stratégie d’intégration


présente en plus des inconvénients de la
diversification d’autres inconvénients.
 elle ne divise pas le risque mais l’accroît.
En effet, s’agissant d’activités très liées,
le risque n’en est que plus grand.
 il y a un risque d’incohérence entre les
activités due à la différence de la taille
requise par ces dernières. Cette
incohérence peut provoquer des
surcapacités ou des goulots d’étranglement.
B. L’externalisation :
• Les inconvénients de l’intégration
verticale poussent certaines
entreprises à abandonner un certain
nombre de leurs activités au profit
de fournisseurs aptes à s’acquitter
de la tache à moindre coût et dans
de bonnes conditions de qualité et
de délai.
Définition :

• La stratégie d’externalisation se concrétise


par la sous-traitance de certaines activités
de l’entreprise. Ces activités pouvant être des
activités d’appui du processus de production
ou bien des parties intégrantes de ce
processus. Cette stratégie s’apparente
beaucoup à la spécialisation : les deux
stratégies consistent à concentrer ses efforts
et ressources sur les activités et compétences
jugées stratégiques pour l’entreprise.
• Aujourd’hui, l’externalisation est plus qu’une
simple sous-traitance ponctuelle des taches,
c’est une démarche de « gestion déléguée »
pouvant aller jusqu’au transfert de personnel.
Avantages:

 Elle permet de réduire les coûts.


 l’entreprise bénéficie des services d’un
spécialiste tout en dépensant moins
d’argent.
 l’entreprise peut se montrer très exigeante
lorsqu’elle est en position de le faire.
 l’externalisation permet à l’entreprise une
plus grande flexibilité : l’entreprise peut,
en fonction de ses besoins, exiger une
prestation différente ou encore changer de
fournisseur.
Inconvénients:
 la dépendance que celle-ci peut entraîner à l’égard
d’un fournisseur, et la nécessité de le surveiller
(surveiller que le fournisseur suit les évolutions de
l’entreprise, qu’il répercute les gains de coût qu’il
réalise sur ses prix, etc.).
 D’autre part, l’entreprise peut se tromper et
perdre un savoir-faire important en procédant à
l’externalisation d’activités qu’elle juge ne pas être
stratégiques alors qu’en réalité elles le sont.
 Enfin, l’externalisation donne lieu à des
suppressions d’emplois ou à des pertes de statut
pour les employés (dans le cas du redéploiement).
Chose qui oblige l’entreprise à verser des
indemnités qui peuvent être très lourdes.
 La Stratégie de Filières

Elle se rapproche de la stratégie d'intégration


mais va plus loin.
En effet, en plus des mouvements stratégiques
classiques d'intégration verticale le long de la
filière, ce type de stratégie peut conduire à
un développement en "toile d'araignée" qui
consiste à concevoir le développement comme
un processus progressif et cumulatif, grâce à
des prises de position sur des "nœuds
technologiques" qui permettront l'accès à de
nouveaux couples produits marchés.
Elle repose sur 3 dimensions :
• Dimension technique : c’est un ensemble
d’opérations techniques correspondant à la
transformation progressive d’une matière
première en produits finis (ex. : la filière des
produits pétroliers),
• Dimension économique : c’est un ensemble
d’opérations économiques de flux monétaires
entre les différents intervenants dans
l’entreprise, conduisant à une répartition de la
VA aux différents stades de la filière,
• Dimension organisationnel : c’est un ensemble
d’organisations qui entretiennent des relations
de pouvoir évolutives.
Avantages et inconvenients:
 Avantages:
• Occuper une plus grande part de marché,
• Maîtrise d'un portefeuille de technologie élargi,
• Meilleur répartition des risques.
 Inconvenients:
• Risque de dilution de l'axe stratégique de
l'entreprise,
• Risque d'une complexité croissante de la
gestion de l'entreprise,
• Risque d'échec ponctuel.
V. L'impartition 
Défnition:


• O n p e u t d é f in ir la s t r a t é g ie d ' im p a r t it
c o m m e u n e n s e m b le d ' a c t io n s d e c o o p é
e n t r e p lu s ie u r s e n t r e p r is e s , d is p o s a n t
p o t e n t ie ls c o m p lé m e n t a ir e s e t d é s ir a n t
d e s e f f e t s d e s y n e r g ie .
 Formes 

o La Co-traitance:
• Les partenaires se partagent la réalisation d'une
production ou s'associent dans le cadre d'un G.I.E.
pour certaines opérations.
o La sous-traitance:
• Cela fonctionne à peu près selon le même principe,
l'entreprise donneuse d'ordres fait fabriquer par
l'entreprise sous-traitante selon des spécifications
très précises, mais ce qui est fabriqué par le sous-
traitant disparaît dans la masse de ce qui est
fabriqué par le donneur d'ordres. Le sous-traitant
ne verra pas apparaître sa marque, pour la simple
raison qu'il perd la propriété industrielle de son
produit.
o L'accord de licence
• Une entreprise propriétaire d'un brevet de
fabrication accorde la licence d'utilisation de ce
brevet à une autre entreprise moyennant des
royalties, cela lui permet par exemple de
pénétrer facilement sur des marchés étrangers.
o Le franchisage
• Le franchiseur fournit une partie des
immobilisations et sa marque, et le franchisé
apporte son travail et des capitaux. Le
franchisé bénéficiera des services et de l'aide
du franchiseur, moyennant une certaine
rémunération.
VI. Joint Venture /
Coentreprise
 Pour pénétrer un marché à l'étranger, une
entreprise peut préférer s'associer avec un
partenaire local (entreprise privée, personne
publique...), plutôt que de créer seule une
succursale ou une filiale.
Le recours à une joint-venture donne une
certaine "légitimité nationale" à l'implantation
qui bénéficie alors d'un traitement plus
favorable que celui réservé aux étrangers. Le
partenaire local permet également de
bénéficier d'une meilleure connaissance du
marché, des pratiques de l'administration et
des concurrents...
Définition:

• La joint-venture est un accord entre


deux partenaires issus de pays
différents et qui consiste en la
création ou l'acquisition conjointe
d'une filiale commune sur le marché du
partenaire étranger. Cette coopération
est envisagée sur le long terme.
• La création
Avantages conjointe d'une filiale peut présenter
les forces suivantes pour une entreprise
exportatrice :
• Pénétration des marchés plus facile et plus rapide.
• Diminution des risques financiers et des coûts qui
sont théoriquement partagés entre les partenaires.
• Diminution du risque commercial car l'entreprise
peut bénéficier de l'expérience du marché (culture,
réglementations, contacts, ...) et des compétences
de gestion de son partenaire local.
• Naturalisation des produits. La joint-venture
n'étant pas perçue comme une entreprise étrangère,
elle permet d'établir de meilleures relations avec le
gouvernement local et les syndicats et ainsi de
simplifier les négociations et les formalités
administratives (exemple : obtention des
certifications ou des licences).
• Permet un accès à des technologies non maîtrisées.
Inconvénients
• L'entreprise exportatrice s'expose à un certain nombre de
risques et d'inconvénients lorsqu'elle opte pour la création d'une
filiale commune :
• Les bénéfices potentiels sont moindres car ils doivent être
partagés ;
• Les coûts de création et, le cas échant, de dissolution de la
société sont assez importants.
• Le formalisme de la structure est plus élevé que dans d'autres
formes de partenariat. Le montage juridique est très délicat à
mettre en place ! ;
• Risque de mésentente à propos de la répartition des dividendes.
• Risque de mésentente sur les philosophies managériales à
appliquer (stratégie, gestion du personnel, politique marketing,
recherche et développement, ...) ;
• Problème de fixation des prix de transfert entre l'exportateur
et la joint-venture en raison de conflits d'intérêt évidents ;
• Risque de résolution abusive de contrat ;
• Risque de conflit d'intérêt ;
• Risque de manque de communication avant, pendant et après la
formation de la joint venture ;
Quand opter pour une joint-venture ?

• La joint-venture est un passage obligé dans


des pays très fermés qui l'imposent
légalement et qui interdisent la création de
sociétés détenues à 100% par des étrangers.
C'est le cas, par exemple, de la Chine, des
Emirats Arabes Unis, de l'Inde, qui limitent
la participation étrangère dans les opérations
locales à certains pourcentages.
VII. Autres Stratégies
1. L’internationalisation :
• La détermination de l’étendu géographique des
activités est essentielle pour l’entreprise.
Généralement, les entreprise débutent en se
concentrant sur leur marché domestique voir
régional. Ensuite, elles cherchent à devenir
internationales, puis multinationales et enfin
mondiales ou globales. Ce processus est assez
naturel dans la vie des entreprises. C’est
pourquoi nous n’allons pas traiter des avantages
et inconvénients de l’internationalisation, mais
plutôt de la nature de la compétition
internationale et de l’organisation de la firme
internationale, voire mondiale.
Nature de la compétition internationale  :

• L ’e n v ir o n n e m e n t c o n c u r r e n t ie l in f lu e n c
d ir e c t e l’o r g a n is a t io n d e l’e n t r e p r is e . N
p r é s e n t e r o n s ic i le s d e u x e x t r ê m e s d e
s it u a t io n c o n c u r r e n t ie lle q u e p e u t r e n c
l’e n t r e p r is e e n m a t iè r e d e c o m p é t it io n
in t e r n a t io n a le , à s a v o ir  : le s in d u s t r ie
e t le s in d u s t r ie s m u lt id o m e s t iq u e s .
Les industries globales :

• Le terrain de jeu des industries globales est, ni plus ni


moins que le monde. Ces industries se caractérisent
par :

 L’existence d’effet d’échelle.


 L’importance des coûts de recherche et développement.
 L’existence de standards mondiaux.
 L’homogénéisation de la demande internationale.
 Des coûts de transport relativement bas (par rapport
aux prix des produits).

• Comme industrie globale on peut citer l’exemple des
industries informatiques, pharmaceutiques et celles des
produits de luxe.
Les industries
multidomestiques :
• Les industries multidomestiques opèrent à un niveau
beaucoup moins élevé puisque leur jeu concurrentiel se fait
pays par pays. Ces industries se caractérisent par :
 L’existence de barrières douanières ou non douanières
(quotas, formalités, normes, etc.).
 Le poids des marchés publics.
 Des besoins et des goûts spécifiques d’un pays à un autre.
 Des différences en matière de circuits de distribution et
d’infrastructure logistique.

• Il s’agit par exemple des banques commerciales, de la
distribution de détail ou encore du gros électroménager.
Organisation internationale  :

• L’organisation internationale des firmes


est fonction de deux paramètres :
 La configuration : répartition mondiale
des différentes activités de l’entreprise.
 La coordination : manière dont les
activités sont réalisées dans chaque pays
et coordonnées entres elles en matière
de transfert de compétences et de
procédés ou de répartition des taches.
2. Le retrait :
• Le retrait est parfois la seule solution pour l’entreprise, il
est donc normal de ne pas discuter des avantages et des
inconvénients de cette stratégie.
• C’est généralement pendant les périodes de crises ou de
récession que beaucoup d’entreprises choisissent de se
retirer et d’abandonner leur activité.
• Avant de se retirer définitivement, l’entreprise peut, en
premier lieu, tenter de redresser sa situation en
entreprenant des actions à court terme telles que la
réduction des dépenses, l’accroissement des revenus, la
diminution du point mort par un abaissement des coûts
fixes. Il s’agit ici de faire face à une situation qui ne
semble pas perdue d’avance, mais dont la persistance
compromet sérieusement la pérennité de l’entreprise. En
second lieu, l’entreprise peut entreprendre des actions plus
radicales comme la suppression de certains départements et
autres unités organisationnelles, ou encore le
désinvestissement partiel.
• La suppression des départements et unités
organisationnelles doit concerner les moins
nécessaire à court terme d’entre eux, tels
que le département de la recherche.
• Il est vrai qu’à court terme ces suppressions
apportent des économies substantielles à
l’entreprise, toutefois elles compromettent
son développement à long terme. Quant aux
désinvestissements, ils résultent
généralement d’une mise en cause du maintien
à long terme des activités elles-mêmes. Ici
on ne redresse pas une situation sur le plan
opérationnel, mais on fait un choix définitif
d’abandon et de restructuration du
portefeuille d’activité de l’entreprise.
• Enfin, la liquidation est l’étape ultime et la plus
difficile des stratégies de retrait qui peuvent
être mises en œuvre. Il ne s’agit plus de
quelques désinvestissements mais de l’arrêt de
l’entreprise de façon définitive.
• Au-delà du coût financier, les problèmes
sociaux d’une telle situation sont généralement
difficiles à résoudre, c’est ce qui rend
particulièrement pénible la prise d’une telle
décision. Chez les entreprises diversifiées ce
problème peut généralement être atténué grâce
à des redéploiements de personnels. Par contre,
chez les entreprises ne possédant qu’une seule
activité, cette stratégie est souvent à l’origine
de conflits graves.
3. Stratégie du Dauphin
• La stratégie du dauphin traite d’une nouvelle stratégie
des plus puissante : une stratégie née récemment dans
un cerveau qui comprend que le monde a changé et que,
par conséquent nous devons changer aussi. Ce qui doit
changer, c’est la qualité et l’ampleur de notre
conscience de la complexité, ainsi que nos aptitudes à
travailler dans cette complexité et à y être à l’aise. Le
premier pas à faire pour mettre en œuvre notre propre
capacité de changement consiste à nous préparer à être
surpris par l’avenir. Cela exige que nous acquérions une
attitude d’attente, voire de souhait de l’inattendu, de
l’inconnu.
• La stratégie du dauphin, c’est la recherche opiniâtre de
ce qui marche. De ce qui est logique. De ce qui nous
permettra d’accomplir la tâche, d’atteindre nos
objectifs et qui fera en sorte que notre avenir soit
porteur d’une assurance crédible de ce que la planète, la
race et autant d’autre espèce que nous pouvons
entraîner avec nous et, si possible, s’épanouiront. 
• Dans l’économie mondiale, on reconnaît les
entreprises «carpes» qui subsistent dans la fuite
ou dans l’immobilité, les entreprises «requins»
qui grandissent en absorbant tout ce qui les
entoure et les entreprises «dauphins», celles qui
font preuve d’intelligence, qui additionnent
l’énergie des vagues à celle de leurs muscles
pour progresser plus rapidement, qui se
maintiennent au sommet des vagues pour voir
plus loin et être capables de changer de
direction si possible avec le moins de résistance.
LA CARPE
• Voici ce qu'elle pense: "Je crois qu'il y a pénurie,
une grande limitation dans ce qui existe et dans
mes ressources. Je m'attend à ne jamais avoir ou
faire assez. De ce fait, si je ne peux échapper à
la responsabilité et à l'apprentissage en m'en
éloignant, je choisi ma deuxième option et
généralement je me sacrifie."

Les carpes pensent "je ne peux pas gagner" et se


répètent ce message dans toutes ses variantes de
négation des possibilités et du changement, au
point même de nier les véritables conséquences de
l'échec.
LE REQUIN
• Le requin pense: "Je crois qu'il y a pénurie. Donc
j'ai bien l'intention d'obtenir le maximum en prenant
aux autres, quoi qu'il arrive. D'abord j'essaye de
les vaincre, et si je n'y parvient pas j'essaye de me
joindre à eux, et on verra plus tard."
• Les requins se répètent sans cesse: "Il faut que je
gagne, par tous les moyens, c'est la loi de la
nature."
• La compétition est inévitable.
• La compétition est le seul moyen qui existe pour nous
pousser à donner le meilleur de nous même.
• La compétition est le seul moyen que je connaisse
pour s'amuser.
• La compétition forme le caractère et nous apprend à
survivre.
LE

DAUPHIN
Le dauphin pense: "Je sais utiliser les ressources à ma
disposition et les situations à mon avantage, en sachant
que le déni de la réalité ne pourra que détruire mon
existence et celle des autres. Je sais prendre en compte
les conséquence à court comme à long terme de mes
actes, et c'est pourquoi je souhaite une victoire élégante
et éclatante pour chacun de nous. Car ceux qui voudront
m'aider seront un moteur pour mon progrès et celui de
l'évolution.“

• Je crois à la possibilité d'une pénurie comme à la


possibilité d'une abondance. De la même manière, je crois
que nous avons le choix, que nous pouvons nous servir de
ce que nous avons comme d'un levier du changement et
exploiter nos ressources de façon intelligente et élégante.
Être flexible et faire plus avec moins sont les principes
maîtres de ma vision du monde et de son évolution.
• Dans ce graphique On distingue deux cycles de récession-
reprise, et trois temps critiques :
◊ Celui de la réflexion qui se situe en amont de la récession,
lorsque l’économie subit un coup de frein
◊ Le temps des opportunités où l’on investit afin de sortir de
la récession;
◊ Enfin le temps de la réussite qui démontre que l’adoption
de la stratégie du dauphin crée un écart compétitif décisif
par rapport aux entreprises concurrentes.

• Investir en période de récession peut paraître contraire à


la logique de la gestion d’entreprise, mais cet
investissement est rentable car l’équation s’inverse
ultérieurement avec moins d’investissement.
Autres pensées du Dauphin
• Je ne perd jamais de vue l'avenir.
• Je tire constamment les leçons du passé.
• Je cherche la bonne réponse.
• Je comprend la dynamique du risque et du stress,
et sais l'utiliser pour mon progrès.
• Je prévoit le décalage dans les actions, le temps de
latence.
• Je ne perd jamais de vue mon objectif ultime, qui
me sert toujours de boussole.
• J'articule clairement ma vision des choses et évite
la confusion.
• Je sais où je me trouve.
• Je connaît ma destination.
• Je sais me corriger.
• Je sais me diriger.
• Je sais faire autre chose.
• Je reconnaît que tout le monde ne veut pas être
dauphin.
• Je connaît très bien la valeur de la coopération et ne
poursuit pas inutilement ceux qui ne veulent pas créer
avec moi.
• Je sais reconnaître les qualités de la carpe.
• Je sais quand il est sensé de penser comme un requin.
• Je crois à l'abondance comme à la pénurie.
• Je sais effectuer des représailles immédiate si elle
sont justifiées.
• Je sais effectuer un pardon immédiat si j'estime que
l'autre va se racheter et coopérer pour la suite.
• Je crois que nous pouvons tous gagner la plupart du
temps.
• Je sais reconnaître que certaines choses échappent à
mon contrôle."
• Je suis ouvert à la surprise et sais m'y adapter.
• Je sais apprendre tôt, vite et durablement.
• Je sais me perturber pour me pousser à changer,
lorsque je pressent une évolution des évènements.
• Je sais chercher des solutions de rechange.
• Je sais faire plus avec moins.
• Je privilégie les solutions élégante.
• Je sais me transformer de façon continuelle, sans
avoir peur de changer et d'abandonner le présent,
comme une chenille devenant papillon.
• J'assume la responsabilité de mes sentiments et
de mes expériences.
• Je sais reconnaître mon échec avec objectivité,
et suis enthousiaste pour mon succès futur.
• Je sais éviter la stupidité, souvent les
automatismes.
• Je sais viser la percée.
• Le “Dauphin" sait s'adapter aux différentes situations et
n'est pas fgé dans une pensée unique, ou une formule de vie
qui nous aiderait à ne pas réféchir.
Il sait utiliser son environnement en fn stratège, et il est un
ingénieux utilisateur de l'approche systémique et de ses
potentialités.
VIII.Conclusion
• Toutes ces options stratégiques ne sont pas
mutuellement exclusives. En effet, ces options
peuvent être combinées pour donner lieu à des
stratégies complexes qui seraient plus adaptées
aux capacités et à l’environnement de l’entreprise.
• Par ailleurs, le financement de la stratégie est une
question qu’on doit se poser. Va-t-on se fixer un
budget puis opter pour les actions stratégiques qui
ne le dépassent pas ? Ou bien va-t-on d’abord
choisir notre stratégie puis chercher les moyens
pour la financer ? Pour notre part, nous pensons
que le choix le plus judicieux est celui qui consiste
à opter pour la stratégie la plus apte à mener
l’entreprise au succès, puis chercher les moyens de
la financer. Ce choix nous parait meilleur car il
comporte moins de contraintes et a donc plus de
chances de réussir et de bénéficier à l’entreprise.
THE END
Exposé réalisé par:

 C h o ro u k
 K a r im a

 Nada

 S a id