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INTRODUCTION GENERALE

Dans un environnement fortement concurrentiel, certaines entreprises naissent et


meurent à cause de certains facteurs, notamment la mauvaise connaissance du marché des
clients, des fournisseurs, absence d’outils d’aide à la prise de décisions stratégiques tels les
avantages qu’offre une comptabilité détaillant aux moindres lignes, les ressources dont
dispose l’entreprise pour atteindre ses objectifs au moindre coût tout en l’éloignant de la
faillite car comme le montrent Colot et Michel (1996), cité par Lavigne (2002), plusieurs
Petites et Moyennes Entreprises (PME) souffrent traditionnellement d’une carence au niveau
des outils de gestion utilisés. Ce qui contribuerait notamment aux difficultés financières et à la
faillite de certaines de ces entreprises (Keasy et Watson, 1991 ; Graham, 1994 : cité par
Ngongang D., 2005). Il s’en suit qu’à travers les bonnes pratiques comptables, l’entreprise
renvoie une certaine image aux investisseurs potentiels : banques, assurances, l’Etat, qui
pourront l’aider à survivre, à se développer, pendant les périodes de récession, à faire face à
ses créanciers dans les meilleurs délais, à assurer sa crédibilité, d’où la nécessité pour les
dirigeants d’associer de plus en plus à leur intuition une analyse davantage plus formelle (P.
Chapellier, 1994).
Cependant, il s’en suit que lors de nos investigations dans les PME et à la chambre de
commerce (cellule de gestion) de la ville d’EBOLOWA, nous avons pu relever la souscription
massive des PME au régime de l’impôt libératoire, et l’absence de production des états
financiers par certaines d’entres elles qui en sus, les propriétaires évoquaient certains entraves
au développement de leurs activités sans pour autant savoir qu’à travers une production et
diffusion formelles, non verbales de leurs données comptables, ils pourront s’affranchir de la
plupart de ces problèmes : accès aux financements internes et externes, rémunération de leur
personnel, protection de leurs investissements, minimisation des impôts par imposition sur les
bénéfices fiscaux effectifs, etc. Ainsi, nous avons pu relever que, malgré la mise en place par
le Système Comptable OHADA d’un système minimal de trésorerie (SMT) pour les petites
entreprises, la plupart de ces dernières n’ont pas ou refusent d’opter pour une comptabilité
non plus basée sur l’intuition mais sur les bonnes pratiques comptables (analyse formelle) ;
ceci est d’autant plus surprenant de constater que certains dirigeants de PMI et PME pensent
que la comptabilité n’est qu’un moyen dont détiennent les pouvoirs publiques pour contrôler à
leurs fins les revenus des investisseurs ou propriétaires de capitaux car pour ces derniers, la

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comptabilité apparait comme un luxe et serait par conséquent une affaire des grandes
entreprises, des entreprises expérimentées et à cet effet, ils peuvent bien s’en passer.
Partant des faits et constats ci-dessus évoqués et étant données l’importance grandiose que
revêt les PME s’agissant de leur contribution au développement de tous les pays, à la
réduction du chômage, de la pauvreté dans les pays du Sud comme dans le Nord, à leur
capacité à résister aux diverses crises qui s’évitent partout dans le monde, nous avons jugé
pertinent le choix du thème : « Profil du dirigeant et pratiques comptables dans les PME :
cas des PME d’EBOLOWA».

D’un côté, des études diverses n’ont pu aboutir à une définition unitaire des PME, ce
qui rend parfois les comparaisons difficiles ; Julien et Marchesnay (1988) déclarent que la
difficulté de définir la PME tient à la grande variété des caractéristiques de ce type
d’entreprise. Divers études ont mis en évidence l’influence personnelle du dirigeant
propriétaire, son autonomie décisionnelle, la propriété des capitaux, la forte influence de
l’environnement, la faiblesse des parts de marché, l’aspect spécialisé des activités, etc.
(Chapellier P., 1997). A cet effet, la commission des communautés européennes
recommande de décomposer les PME en trois catégories selon la taille. Les très petites
entreprises (TPE) de moins de 10 salariés, les petites entreprises (PE) de moins de 50 salariés
et les moyennes entreprises (ME) dont l’effectif se situe entre 50 et 250 salariés (TORRES ;
2007 P. 34).

Au Cameroun, la PME regroupe les Très Petites Entreprises (TPE), les Petites
Entreprises (PE) et les Moyennes Entreprises (ME). La TPE est une entreprise qui emploie au
plus cinq (05) personnes et dont le chiffre d’affaires annuel hors taxes n’excède pas quinze
(15) millions de francs CFA. La PE est une entreprise qui emploie entre six (06) et vingt (20)
personnes et dont le chiffre d’affaire annuel hors taxes est supérieur à quinze (15) millions de
francs CFA et n’excède pas cent (100) millions de francs CFA. La ME est une entreprise qui
emploie entre vingt-et-un (21) et cent (100) personnes et dont le chiffre d’affaires annuel hors
taxes est supérieur à cent (100) millions de francs CFA et n’excède pas un (01) milliard de
francs CFA. L’article 7 stipule que, en cas de difficulté de classement d’une entreprise dans
l’une des catégories déterminées ci-dessus, le critère prédominant est le chiffre d’affaires
annuel hors taxes. D’après FEUDJO (2006), les PME Camerounaises se regroupent à trois
niveaux en fonction de leur typologie et performance. Il distingue les paternalistes qui
concilient à la fois l’esprit de profit et la bienveillance autoritaire ; la rationalité économique

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et l’affection à l’endroit des partenaires familiaux et quasi-familiaux, sous l’égide d’une
devise fondée sur la solidarité et l’entraide. Il s’agit essentiellement des jeunes PME des
secteurs du commerce (61,76%) et de l’industrie (23,52%) ; les relationnelles qui sont
constituées des entreprises qui privilégient les relations et la satisfaction des partenaires. Ce
qui explique leur rentabilité médiocre. Cette classe est composée à 84,61% de TPE et de PE ;
les roïstes sont des entreprises dans lesquelles le retour sur investissement (Return On
Investment) est le seul critère de décision. La rentabilité du capital au détriment de l’intérêt
des partenaires est une qualité forte de ces entreprises. L’interrogation relative à la position
des PME face à la mondialisation aboutit à des conclusions contradictoires. Certains auteurs
comme LIOUVILLE et NANOPOULOS (1998 : cité par ABENELANG B., 2012)
affirment que les PME se caractérisent par leurs faiblesses et leur vulnérabilité ce qui rend
difficiles leur survie.
Pour ESSOMBA AMBASSA C. (2004), « les PME camerounaises se caractérisent
par la grande faiblesse de leurs fonds propres, ce qui constitue un gros désavantage dans leur
lutte pour la compétitivité, tant sur le plan national qu’international » tandis que BEKOLO C.
(2004), attribue le statut suivant aux PME : « Celle-ci est souvent perçue comme une unité de
dimension modeste, peu expérimentée, de faible notoriété et à rayon d’action limitée,
contrairement aux unités transnationales reconnues sur une échelle plus vaste, bénéficiant en
plus des effets d’expérience et donc de coûts plus réduits, avec une qualité théoriquement
élevée ».
De l’autre côté, Charreaux G. (1997), déclare que, l’ensemble des « faits relatif aux
systèmes de production d’information financière constitue la réalité comptable ; Et
l’observation révèle des pratiques très différentes selon la nature, le type juridique ou la
nationalité de l’organisation ainsi qu’une évolution importante des techniques de production
et des règles qui les encadrent ». Par référence aux travaux de Chapellier P. (1997), les
pratiques comptables ont pour cadre de référence la théorie subjective qui désigne
simultanément les données disponibles et les données utilisées à des fins de décisions.
Selon Dupuy (1994), cité par Ngongang D. (2007), les pratiques comptables se
caractérisent par la production des données comptables et l’utilisation des informations. Les
données comptables étant des données de gestion interne disponibles dans l’entreprise, et les
informations comptables, les données comptables qui contribuent aux processus de prise de
décision. Dans cette perspective, la donnée est comme une matière brute nécessaire à la
production d’informations. Pour Ngongang D. (2005), la production des données comptables

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par le système d’information comptable recouvre à la fois la comptabilité générale, la
comptabilité analytique de gestion, la gestion budgétaire et le contrôle de gestion. Produire
donc des données comptables ne suffit pas, mais à cela, il faut pouvoir les utiliser. Toute fois,
cette production et utilisation des données comptables se trouve continuellement influencée
par certaines caractéristiques des acteurs en présence et par certains facteurs
organisationnelles comme l’on souligné certains auteurs dans leurs recherche (Chapellier P.
et Abdallah Mohammed, 2010 ; Chappelier P. 1994; Ngongang D. 2005,2006 et 2007).
Au vu des développements ci-dessus et de part la diversité des définitions et
caractéristiques allouées aux PME par différents auteurs, une question centrale que nous
devons nous poser et qui est prééminente se dégage de notre étude à savoir :
« Quel est le niveau d’influence des facteurs de contingence comportementale
sur les pratiques comptables des PME de la ville d’Ebolowa ? ».

De cette interrogation, il se décline deux questions subsidiaires :

- Quelles sont les caractéristiques propres aux dirigeants des PME ? Autrement dit,
comment appréhender le profil du dirigeant, comment le comprendre ?
- Quel est le niveau d’influence de ses caractéristiques sur les pratiques comptables ?

Notre étude présente un double intérêt. Sur le plan pratique, elle devrait permettre aux
dirigeants de PME camerounaises de se situer dans un cadre de référence tant sur le plan des
données disponibles que sur le plan des données utilisées. L'étude devrait ainsi permettre aux
dirigeants de PME de remettre en question plus profondément leurs choix comptables en les
comparant avec ceux d’autres PME semblables et différentes. Et à partir de là, ces derniers
pourront ainsi disposer d’outils leur permettant de faire face à la concurrence via l’ouverture
de nouvelles opportunités à l’instar, de nouvelles sources de financements, d’une maitrise des
coûts liés à leurs activités, d’une minimisation des impôts. Sur le plan scientifique, notre
recherche permettra l’acquisition de nouvelles connaissances et compétences sur la
provenance des diversités des pratiques comptables en PME, ainsi que les implications des
facteurs de contingence comportementale sur ces dernières, et servira également de canevas
pour tous ceux qui, désireront orienter ou approfondir les recherches sur le sujet en question,
inspirera, les experts-comptables dans leur rôle, encore en devenir, de partenaires d’affaires
avec les PME.
Il se dégage de ce qui précède, que notre travail a pour objectif général de : « mettre en
relief les implications des facteurs de contingence comportementale sur la production et

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l’utilisation des informations financières en contexte PME. De cet objectif principal,
découlent deux objectifs spécifiques : le premier objectif étant de déterminer les facteurs de
contingence comportementale susceptibles d’expliquer la diversité des pratiques comptables
des PME et le second consistant à relever dans quelles circonstances les dirigeants des PME
consomment dans leur travail de chef d’entreprise, de l’information comptable.
Pour atteindre nos objectifs, il est nécessaire d’adopter une méthodologie. La méthode
retenue dans le cadre de notre recherche est la méthode hypothético-déductive. Par cette
méthode nous allons construire des théories à partir du vécu des acteurs. Nous allons dans un
premier temps partir des connaissances théoriques c'est-à-dire faire une revue de la littérature
existante se rapportant à notre thème, ensuite, nous testerons nos hypothèses de recherche.
Dans un deuxième temps, nous allons procéder à la collecte des données auprès des
responsables des PME à partir d’un questionnaire qui leur sera adressé et analyser avec le
logiciel SPSS.
Mintzberg (1982) a identifié des facteurs qui influencent le plus les systèmes de
gestion : l’âge, la taille, la technologie, l’environnement, la culture et les relations de
pouvoir (cité par Ngongang D., 2006). Chapellier P. (1994), retient comme facteurs de
contingence structurelle, la taille, l’âge de l’entreprise, le degré d’informatisation de la gestion
et la nature de l’activité. Dans son étude, seule la taille joue sur les pratiques comptables.
Lavigne (1999) montre que la taille des PME, la structure de la propriété et l’endettement
constituent des déterminants des pratiques de comptabilité générale. A partir de la saisie de
certaines transactions, la comptabilité générale fournit des représentations sous forme de
comptes, de bilan, de compte de résultat (Reix, 2004).
Chapellier P. et Abdallah Mohammed (2010), déclarent que selon la littérature, les
facteurs de contingence structurels ne suffisent pas pour expliquer l’hétérogénéité des
pratiques comptables en PME car ils ignorent l’autonomie du construit humain (Bergeron,
1996). C’est pourquoi d’autres chercheurs, Holmes et Nicholls (1989), Chapellier (1994),
Bergeron (1996), Lavigne (1999), Flacke et Segbers (2005), Affès et Chabchoub (2007),
Santin et Van Caillie (2008) proposent de dépasser le cadre « objectif » de la théorie de la
contingence en intégrant des facteurs de contingence comportementale. Les données
comptables sont produites dans et par une organisation comptable, et la qualité du produit
comptable dépend de certaines caractéristiques de cette organisation (Lacombe-Saboly,
1994 : cité par Chapellier P., 1997). A cet effet, Mahé de Boislandelle et Nebenhaus,
(1995) continuent : le dirigeant dans les PME a une place et un rôle structurants. « L’influence

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du dirigeant sur la structure organisationnelle de son entreprise est bien reconnue dans la
littérature, surtout lorsqu’il s’agit de petite entreprise ». Plusieurs démonstrations empiriques
de relations entre la personnalité du dirigeant et certaines configurations organisationnelles
ont été faites (Lefebvre, 1991). A cet effet, Chapellier P. (1997), appréhende le profil du
dirigeant par ses caractéristiques descriptives des chefs de PME d’une part (la formation,
l’âge et l’expérience) et d’autre part à leurs buts (caractéristiques subjectives). Pour Paradas
A. (2008), le profil du dirigeant se décline selon trois grands ensembles : les éléments
historiques (l’âge, l’expérience et le niveau de formation), les éléments de personnalité (la
propension au risque, la tolérance à l’ambigüité, la confiance en soi, la détermination, le
besoin de se faire reconnaître et intégrer dans un milieu, le besoin d’indépendance, etc.) et les
éléments relatifs à la prise de décision (les objectifs, la vision et le processus de prise de
décision).
Ainsi, le dirigeant, est mû par des objectifs personnels et son entreprise est en grande
partie destinée à lui permettre de les satisfaire (Saporta, 1989) ; le patron possède, surtout
dans les PME un pouvoir sans limite. Etant au cœur de l’entreprise, il coordonne toutes les
actions et dirige selon sa vision et son flair (Lamine D., 1991). Le patron de PME étant donc
au cœur de la stratégie de son entreprise qui se confond le plus souvent à ses objectifs
propres, nous avons jugé, partant de ces constats et autres développements, d’une importance
majeure la formulons des hypothèses ci-dessous :

Hypothèse 1 : les caractéristiques descriptives du chef d’entreprise influencent


significativement les pratiques comptables.
Hypothèse 2 : il existe une relation significative entre les motivations personnelles du
dirigeant et les pratiques comptables.
Afin de permettre une compréhension claire de notre étude, nous avons divisé notre travail
en deux parties de deux sections chacune : la première partie où nous allons faire une analyse
conceptuelle des déterminants comportementaux des pratiques comptable, et la seconde partie
qui établis la relation entre le profil du dirigeant et les pratiques comptables.

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PREMIERE PARTIE : ANALYSE CONCEPTUELLE DES DETERMINANTS
COMPORTEMENTAUX DES PRATIQUES COMPTABLES

Le style optimal d'organisation, de Leadership, de prise de décisions dépend de


diverses contraintes internes et externes appelées facteurs de contingence. On distingue deux
facteurs de contingence :

- Les facteurs de contingence structurelle ; 


- Et les facteurs de contingence comportementale (profil du dirigeant) objet de la
présente étude.

Cependant, Chapellier P. et Abdallah Mohammed (2010), déclarent que la littérature


montre que les facteurs de contingence structurels ne suffisent pas pour expliquer
l’hétérogénéité des pratiques comptables en PME car ils ignorent l’autonomie du construit
humain (Bergeron, 1996). C’est pourquoi d’autres chercheurs, Holmes et Nicholls (1989),
Chapellier (1994), Bergeron (1996), Lavigne (1999), Flacke et Segbers (2005), Affès et
Chabchoub (2007), Santin et Van Caillie (2008), Paradas A. (2008), proposent de dépasser le
cadre « objectif » de la théorie de la contingence en intégrant des facteurs de
contingence comportementaux.

Ainsi, compte tenu de la priorité des objectifs de notre étude, il sera question pour
nous dans un premier temps de passer en revue le concept de profil du dirigeant de PME
(chapitre 1) et dans un second temps, nous allons montrer le lien qui existe entre la
contingence comportementale et les pratiques comptables (chapitre 2).

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CHAPITRE I : ANALYSE CONCEPTUELLE DU PROFIL DU DIRIGEANT

Il existe une littérature abondante sur les facteurs de contingence individuelle.


Lefebvre E. (1991) retient l’expérience fonctionnelle, le bagage scolaire, le champ de
contrôle, tandis que Chapellier (1997), appréhende les chefs de PME par leurs
caractéristiques objectives (la formation, l’âge et l’expérience) d’une part, et d’autre part par
leurs caractéristiques subjectives (buts). Paradas A. (2008), décline de son côté, le profil du
dirigeant en trois grands ensembles, les éléments historiques, les éléments de personnalité et
les éléments relatifs à la prise de décision tandis que Bayad et Nebenhaus (1996) de leur
côté, appréhendent le profil du dirigeant sous différents angles : le profil psychologique (traits
de personnalité : l’attitude face au risque, la créativité, la culture, la formation), le profil
comportemental (qui est à la base des logiques et stratégies d’actions diverses : l’expérience et
les buts) et le profil socio-démographique (joue le rôle de fiche signalétique : l’âge et le
niveau de formation). La diversité des profils de dirigeants représente un élément
caractéristique de l’univers de la PME (Julien et Marchesnay, 1996). Paradas A. (2008),
dans le même esprit, postule qu’il existe de nombreuses typologies du dirigeant, mais elles
reprennent pour la plupart les mêmes bases de réflexion : d’une part on présente des
caractéristiques personnelles et psychologiques, d’autre part, on identifie les objectifs
poursuivis et les comportements empruntés par les types d’entrepreneurs.

Au vu de ces analyses, nous constatons qu’il existe diverses caractérisations du dirigeant


de PME qui conduisent à la diversité de leurs typologies. Ainsi, nous avons opté d’aborder les
caractéristiques comportementaux propres aux acteurs des PME en section I afin de faire une
revue littérale restreinte des typologies entrepreneuriales en section II.

SECTION I- DETERMINANTS COMPORTEMENTAUX DU DIRIGEANT

Bodeau, (1994), déclare qu’en effet il est difficile de parler d’un seul profil-type de
dirigeant. Cela est principalement lié au fait que le dirigeant est un individu, et qu’ « il n’y a
aucune raison de penser que le dirigeant d’une entreprise puisse se débarrasser de sa propre
identité physique, psychique et socioculturelle lorsqu’il arrive à son bureau et participe à

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l’action collective » (cité par PARADAS A., 2008), d’où l’intérêt d’aborder les théories de la
contingence se rattachant au chef d’entreprise.

I-THEORIES DE LA CONTINGENCE

Le dictionnaire du marketing (en ligne), met en exergue trois théories de contingence


dont l’influence du dirigeant est prépondérante :

- La théorie de la contingence de l’organisation ;


- La théorie de la contingence du leadership ;
- Et la théorie de la contingence de la prise de décisions.

I.1- Théorie de la contingence de l'organisation

Selon ce Dictionnaire, elle repose sur les postulats suivants :

- Il n'y a aucune méthode universelle ou meilleure manière de gérer une organisation ;


- La conception (design) d'une organisation et ses sous-ensembles doivent « équiper »
de l'environnement ;
- Une organisation efficace est non seulement en bonne « intégration » avec son
environnement, mais également entre ses sous-ensembles ;
- Les besoins d'une organisation sont mieux satisfaits quand elle est correctement
conçue et le modèle de gestion est approprié tous les deux aux tâches à réaliser et à la
nature du groupe de travail.

Cependant connaissant la position du chef de PME, il ne serait pas dénué de sens de


remarquer le constat selon lequel c’est le dirigeant qui fait son entreprise.

I.2- Théorie de la contingence du leadership

Dans cette dernière,  le succès du Leader est fonction de divers facteurs prenant des
formes subalternes, tâches et / ou variables de groupe. L'efficacité d'un mode donné de
comportement du Leader est dépendante des demandes imposées par la situation. Ces théories
soulignent différents styles de leaderships appropriés aux besoins créés par les différentes
situations d'organisations. Certaines de ces théories sont : la théorie de la contingence de
Fiedler, la théorie situationnelle et le leadership Pipeline.

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I.2.1- Contingency Theory (Théorie de la Contingence) (Fiedler) :

La théorie de Fiedler (1964, 1967) est la toute première théorie et fait l'objet des
recherches les plus intenses (Dictionnaire du Marketing.net). L'approche de Fiedler s'écarte
du trait de caractère et des modèles comportementaux en affirmant que la performance de
groupe est contingente de l'orientation psychologique du leader et de trois variables
contextuelles : l'atmosphère de groupe, la structure de tâche, et la position de puissance du
Leader. Cette théorie explique que la performance de groupe est le résultat de l'interaction de
deux facteurs. Ces facteurs sont connus comme le style de leadership et le contexte favorable
ou non de la situation. Dans le modèle de Fiedler, l'efficacité de leadership dépend
essentiellement du système de pouvoir de l’organisation, de la structure des tâches à réaliser et
de la nature de la relation entre le leader et les membres du groupe auquel il appartient
(Barabel M. et Meier O., 2010).

I.2.2- Théorie situationnelle (Hersey et Blanchard).

Encore appelée théorie du cycle de vie (Barabel M. et Meier O., 2010), cette
théorie est une prolongation de Blake et du modèle gestionnaire de grille de Mouton, et de la
Théorie 3-D du style de gestion de Reddin. Ce modèle a augmenté la notion des dimensions
relationnelle et de tâches du leadership, et une dimension de promptitude a été ajoutée. Selon
Barabel M. et Meier O. (2010), elle repose sur l’idée que le leader doit adapter son style au
niveau de maturité de ses subordonnées, afin d’opter pour le style le plus efficace (délégation,
participation, persuasion, direction).

I.2.3- Leadership Pipeline (Reservoir de Leadership)

Ram Charan, Stephen Drotter, et James Noel (2001), ont développé le gazoduc
modèle de leadership basé sur 30 années de travail de consultation avec des sociétés Fortune
500. Ils ont publiées dans leur livre, «Le Leadership Pipeline» qu’ils ont révisé en 2011. Le
modèle met en évidence six progressions que les gestionnaires peuvent passer par
l'élaboration de leurs carrières.

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Figure 1 : modèle de leadership « Pipeline pipeline »

Getting results through


comprehensive Enterprise
Leadership & Statesmanship.

Getting results through Business


Managers.
Scope and Complexity Increases

Getting results through


comprehensive business
management.

Getting results through a function.

Getting results through managers.

Getting results through others.

Getting results through personal


effort.

Source: Ram Charan, Drotter S., et James Noel (2001), The leadership pipeline
: How to Build the Leadership-Powered Company, John Wiley & Sons, Inc, P.242.

Alors que les organisations peuvent utiliser ces progressions pour aider leur peuple à
se développer, les individus peuvent également les utiliser pour se développer
personnellement, en augmentant leurs connaissances et leurs compétences afin qu'ils soient
prêts pour leur prochaine promotion. Chaque étape de leadership présente des besoins
différents ensembles de compétences et de valeurs, et, à chaque transition, les dirigeants
doivent les développer afin de mener avec succès leur fonction.

Selon le modèle, les hauts dirigeants de l'organisation doivent encadrer les


gestionnaires subalternes à travers chaque transition de leadership, afin de s'assurer qu'ils
utilisent les compétences appropriées à leur niveau actuel. Rester «coincé» sans les bonnes

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compétences, même si le gestionnaire progresse vers le haut, peut causer des dirigeants à
stagner, deviennent inefficaces, et, finalement, échouer.

I.3- Théorie de la contingence de la prise de décision

La Théorie Contingente de la Participation aux Décisions de Vroom et de Yetton


ou la Théorie Normative de Décision, stipule que l'efficacité d'une procédure de décision
dépend d'un certain nombre d'aspects de la situation :

- L'importance de la qualité et du consentement de la décision ;


- La quantité de l'information appropriée possédée par le Leader et les suiveurs ;
- La probabilité que les suiveurs accepteront une décision autocratique, ou la probabilité
que les suiveurs coopéreront pour prendre une bonne décision s'ils peuvent participer
au processus décisionnel ;
- La quantité de désaccord parmi les suiveurs en ce qui concerne leurs solutions de
rechange.

Les théories de la contingence sus-évoquées, nous amène à aborder les facteurs de


contingence susceptible d’affecter la vie d’une entité ou organisation.

II- FACTEURS DE CONTINGENCE COMPORTEMENTALE

Selon Filion (1991), la notion de profil du dirigeant est une variable explicative
importante de la nature de sa vision de l’organisation (cité par Ngongang D., 2006). Le
profil est souvent abordé sous des angles différents (Bayard et Nebenhaus, 1996) :

- Le profil psychologique : qui met en évidence une variété de traits de personnalité et


regroupe les aspects tels que l’attitude face au risque, la créativité, la culture, la
formation (Holmes et al, 1991, Box et al, 1993 ; Julien et Marchesnay, 1996 ;
Chapellier, 1997) ;
- Le profil comportemental (Julien et Marchenay, 1988 ; d’Amboise et Verna,
1993) : qui est à la base des stratégies et des logiques d’actions individuelles
diverses. L’expérience (Reix, 1981 ; Nadeau et al, 1988) et les buts (Marchesnay,
1990 et 1993 ; Blais et Toulouse, 1990 ; Tagiuri et Davis, 1992) font aussi partie du
profil comportemental ;
- Le profil socio-démographique : qui joue le rôle de fiche signalétique. Il comprend :
l’âge (Nadeau et al, 1988), le niveau de formation (Capiez, 1990).

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Selon Paradas A. (2008), le profil du dirigeant peut être finalement décliné selon trois
grands ensembles : les éléments historiques, les éléments de personnalité ou caractéristiques
psychologiques et les éléments relatifs à la prise de décision.

II.1- Éléments historiques

Différents éléments liés à l’histoire du dirigeant seront déterminants de son profil. Tout
d’abord l’âge du dirigeant influence sa vision (Filion, 1994 ; Kalika et Merdji, 1995); tout
comme son expérience et sa formation initiale et continue (Kalifa et Paradas, 1994 ; Filion,
1991, 1994 ; Bayad et Nebenhaus, 1993). Le niveau de formation est une variable
déterminante : elle favorise entre autres l’innovation (Julien et Marchesnay, 1996).

Venant compléter ces éléments, la culture semble également influencer les dirigeants. De
ce fait, le niveau de formation des dirigeants est plus élevé qu’avant.

II.1.1- l’âge et le niveau de formation

L’âge du dirigeant est un facteur révélateur de son potentiel, de son style de direction, de
sa perception du pouvoir. Ainsi, un jeune dirigeant se montrerait plus ouvert à l’innovation,
aux nouvelles pratiques et outils de gestion. Par contre, un dirigeant plus âgé ou ancien serait
plus attaché aux méthodes traditionnelles de gestion et réfractaire aux changements et devra
donc être formé de façon continuelle à tout ce qui est nouveau en matière de management.
Selon Odile B. (2008), le niveau de formation serait corrélé à l’âge. Le type de formation
correspond aux acquis supplémentaires qu’ont eus les dirigeants après ou pendant leurs
études ; Il s’agit ici du niveau d’étude et au type de formation reçue par le dirigeant. Le niveau
d’étude correspond au niveau d’éducation telle que défini ordinairement à « l’école ».

II.1.2- L’expérience et, la formation initiale et continue

L’expérience est définie par l’éventuel passage en GE ou dans une entreprise d’un
autre secteur d’activité, par l’ancienneté dans le poste, et par le savoir-faire managérial
(Chapellier, 1994 et 1997 ; Chapellier et Abdallah Mohammed, 2010 ; Ngongang D., 2006,
2007 ; Santin et Van Caillie, 2008). Le milieu évoluant sans cesse, le dirigeant est amené à
reconsidérer ses acquis, ses pratiques, et à se transformer pour aborder des conditions
nouvelles. L’homme s’adapte continuellement à son milieu, qu’il découvre grâce à ses
expériences et celles des autres. Les expériences de l’acteur constituent le fondement de ses
connaissances. La formation initiale et continue, renvoie aux acquis de l’école et en dehors de

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l’école (appartenance aux groupes sociaux : les réunions, les associations, etc.). La formation
initiale et continue vient donc renforcer ou compléter l’expérience. Le savoir - faire du
dirigeant est de façon générale, acquis et consolidé par son expérience dans le monde des
affaires. Ainsi, pour un dirigeant, avoir une expérience professionnelle avant d’accéder au
poste de directeur serait un atout dans son processus de socialisation.
II.1.3- La culture

Selon GERADIN et al. (2002), « la culture correspond au développement de certaines


facultés de l’esprit par des exercices intellectuels appropriés, c’est aussi l’ensemble des
connaissances acquises (éducation, formation) dans les domaines considérés comme
nécessaires à tous (en dehors des spécialités des métiers) ». Elle désigne l’ensemble des idées
et des connaissances acquis par un individu dans différents domaines et qui contribuent à la
formation de sa personnalité ou de son identité (Kamdem E., 2002 ; cité par Abenelang).
II.2- Les éléments de personnalité (caractéristiques psychologiques)

La personnalité se définit comme l’ensemble des valeurs (Van Caillie, 2002), de l’attitude
face aux risques, de la créativité d’un acteur. Selon Paradas A. (2008), nous pouvons avoir : le
besoin de réalisation personnelle, le besoin de se faire reconnaître et intégrer dans un milieu,
sentiment de capacité de contrôler sa destiné et l’estime de soi, le besoin d’indépendance.
II.2.1- Le besoin de réalisation personnelle

Le trait psychologique le plus souvent avancé par les auteurs est le « need of
achievement » (besoin de réalisation personnelle, d’accomplissement, plus que d’argent). Il
n’est pourtant pas accepté par tous (Paradas, 2008). Le souhait de réalisation de soi serait la
conséquence d’une limitation antérieure au développement personnel. Le besoin
d’autoréalisation, et l’intérêt du travail sont liés par la volonté du dirigeant de réaliser des
projets qu’il possède depuis longtemps, et qu’il préfère réaliser pour son propre compte plutôt
qu’en tant que salarié (Odile B., 2008).

II.2.2- Le besoin de se faire reconnaître et intégrer dans un milieu

Selon Odile B. (2008), le besoin de pouvoir et de reconnaissance correspond à des


aspirations antérieures contrariées. En prétendant à une situation qui donne la possibilité de
commander et d’affirmer sa personnalité, le dirigeant obéit à un mobile psychologique qui
l’incite à créer sa propre entreprise. Cette situation est favorisée lorsque le dirigeant possède
un pouvoir charismatique, qu’il sait pouvoir développer envers ses salariés. Du même auteur,

14
on peut aussi noter d’autres éléments comme la propension au risque (considérée comme un
attribut de l’homme d’affaire : Ettinger, 2000), la tolérance à l’ambigüité, la confiance en soi,
la détermination, le sentiment de capacité de contrôler sa destinée, de contrôler les
événements autour de soi, pouvant expliquer les blocages liés à la délégation) est également
souvent cité (Raphaël NKAKLEU, 2002).

II.2.3- Le contrôle du destin et l’estime de soi 

Rotter classe les individus en deux catégories : ceux qui estiment pouvoir contrôler et
maitriser les éléments qui ont une influence sur leur sort et ceux qui croient que les
évènements sont commandés par des forces extérieurs telles que le destin, la chance ou une
autorité extérieure (Dieu ou l’Etat) et échappe à tout contrôle individuel (Tchangang, op. cit
P.23). La première catégorie semble être seule à laquelle s’identifient les entrepreneurs. Toute
fois, l’estime de soi est l’idée qu’un individu se fait de lui-même et de la valeur qu’il
s’accorde. L’entrepreneur est celui-là qui croit fortement à ce qu’il fait et à sa capacité
d’atteindre ses objectifs.

II.2.4- Le besoin d’indépendance

Le désir d’autonomie serait à opposé à une situation antérieure de forte subordination


familiale ou professionnelle. Le besoin d’indépendance qu’il soit envers la famille ou envers
l’environnement, est jugé facteur de dynamisation et d’agir (Odile B., 2008). Il se manifeste
par certains traits caractéristiques à savoir : vouloir être le patron et ne pas avoir à suivre les
directives des autres, aimer diriger et influencer les personnes pour les amener à faire selon
ses plans, tenir à mobiliser les responsabilités et des personnes. Chercher à se distinguer et à
occuper l’avant scène, vouloir accéder à un statut et assoir sa réputation, aimer être
indépendant des personnes, des contraintes et des restrictions, ne pas accepter la conformité,
écarter les contraintes et les directives préétablies. Vouloir décider seul et agir à sa guise, ne
pas être dépendant du soutien affectif social des autres, tenir à être libre de choisir ses
dépendances en fonction des besoins et du prix à payer.

Cependant, on ne possède pas de repère absolu sur les caractéristiques de l’entrepreneur "
(Filion, 1991), d’où l’intérêt d’appréhender les éléments relatifs à la prise de décision.

15
II.3- Les éléments relatifs à la prise de décision

La prise de décision dans la petite entreprise est un processus qui dépend des objectifs du
dirigeant et de sa vision car comme le remarque Lamine D. (1991), le patron possède, surtout
dans les PME un pouvoir sans limite. Etant au cœur de l’entreprise, il coordonne toutes les
actions et dirige selon sa vision et son flair. Dès lors, il convient de bien comprendre ces
notions et ce qui les détermine.

II.3.1- Les objectifs

Le dirigeant est mû, au premier chef, par des objectifs personnels et son entreprise est
en grande partie destinée à lui permettre de les satisfaire (Saporta, 1989, cité par Paradas
A., 2008). L’entreprise est l’affaire de l’entrepreneur et donc de ses objectifs et ses
contraintes. La PME est caractérisée par le rôle endogène du dirigeant (« il est partout »). Le
dirigeant de PME pèse d’un poids considérable sur son entreprise, aussi bien sur le contenu
des activités et les orientations stratégiques de l’organisation, que sur le fonctionnement
interne.

II.3.2- La vision et le processus de décision

Pour Filion, (1991), « La vision est une image projetée dans le futur de la place qu’on
veut voir occupée par ses produits sur le marché ainsi que l’image projetée du type
d’organisation dont on a besoin pour y parvenir "(cité par PARARADAS A., 2008). « La
vision de l’entrepreneur lui sert à la fois de ligne directrice, offre des repères pour organiser
et mener ses activités. Elle lui sert aussi de critère pour engager les ressources -en particulier
humaines dont-il a besoin » (Filion, 1994).

Il convient de remarquer que la plupart de nos auteurs reconnaissent les interactions qui
existent entre les facteurs de contingence tant comportementaux que structurels. Dès lors, il
revient opportun pour nous d’aborder les typologies de profils le plus souvent cité par nos
auteurs.

SECTION II- APPROCHE TYPOLOGIQUES DES PROFILS DE DIRIGEANT

Le profil, est perçu comme un ensemble des caractéristiques mentales d’un individu,
innées et construites, qui guident son comportement et sa perception des choses (Véra I. et
Sybil G., 1997). Certains auteurs l’assimilent à un bilan comptable, à une photo à un instant
donné auquel il faut associer la logique d’action ou « trajectoire socioprofessionnelle »

16
(Guyot et Vandewattyne, 2004 ; Santin et Van Caillie, 2007 et 2008), tandis que le dirigeant
est défini par Henri FAYOL (1916), à travers les cinq fonctions principales qui sont : la
planification, l’organisation, la coordination, le commandement et le contrôle (appelé
management de nos jours).
Par la suite, on peut définir le profil du dirigeant comme l’ensemble des
caractéristiques permettant de classifier et de reconnaitre un dirigeant parmi tant d’autres.
Véra I. et Sybil G. (1997) font remarquer que la littérature se contente la plupart du
temps de décrire le profil du dirigeant à partir des objectifs poursuivis, d’où l’intérêt d’aborder
ceux-ci en premier lieu afin de faire une petite revue littérale des profils le plus souvent cités.

I-OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LE DIRIGEANT ET SON MODE DE


RAISONNEMENT

Rentabilité et productivité, maximisation du bénéfice, croissance, leadership dans la


branche, stabilité, efficacité technique, bien être des salariés constitue selon, Bayad et
Paradas (1995), Lorrain et Dussault (1998), Mahé de Boislandelle (1998), Bamberger,
Gueye, Moussayir et Robic (1986), Lecointre (1977), Laufer (1975), England et Lee
(1973), Boswell (1971), les objectifs poursuivis par le dirigeant (Cité par Véra I. et Sybil G.,
1997).

I.1- Rentabilité et productivité

Nous allons successivement appréhender les notions de rentabilité et de productivité à ce


niveau.

I.1.1- Rentabilité

La rentabilité en tant que but principal, objectif fondamental poursuivi par toute
entreprise, est un facteur d’épanouissement, de sécurité et de paix sociale à l’intérieur d’une
entreprise, un facteur de confiance pour ses différents partenaires en ce sens qu’elle assure la
survie, la pérennité ou le développement de l’entreprise. Selon Mundeke K. (2002), « la
rentabilité d'une activité économique est sa capacité de produire un revenu exprimé en termes
financier ». Pour COLASSE B. cité par Cohen E. (Dictionnaire de gestion, 1997-page 299),
la rentabilité désigne : « l’aptitude de l’entreprise à secréter un résultat exprimé en unité
monétaire » tandis que pour LAVAUD R. et ALBAUT J. (1989-page 85, cité par AKONO
A., 2011), elle désigne « le rapport entre un résultat et les moyens mis en œuvre pour
l’obtenir ».

17
D'une manière générale, on peut définir la rentabilité d'une entreprise comme son
aptitude à produire un bénéfice. Elle s'apprécie donc en comparant un résultat et la valeur des
moyens mis en œuvre pour l'obtenir.

I.1.1- Productivité

Selon Naro G. (2003), la productivité, sur un plan technique, s’apprécie généralement


en rapportant la quantité de production obtenue à la quantité de facteur travail employé
(productivité physique), ou bien en rapportant la valeur de la production au coût du facteur
travail (productivité en valeur). La productivité mesure l’efficacité d’une entreprise. C’est une
information sur la vitesse, la qualité de l’organisation de l’entreprise. On mesure la
productivité par rapport à la production et l’utilisation des facteurs de production. On peut
la mesurer avec le travail comme le capital. De façon générale, la productivité mesure
l'efficacité d'un processus à transformer un ou des facteurs entrants en un résultat. La
productivité a un rôle clef dans la compréhension de la façon dont les actions humaines (à
l'échelon micro ou macro) sont contributives à ce que nous appelons le progrès, le
développement ou la croissance économique.
I.2- Maximisation du bénéfice et croissance

Il convient d’aborder successivement nos deux concepts.

I.2.1- Maximisation du bénéfice

La recherche du Profit Maximum en tant qu’objectif principal de toute firme selon la


théorie économique classique, décrit le comportement rationnel des entreprises et rejoint le
principe de retour sur investissement maximum. Nicolas Million (2008), postule dans la
même logique que : pour les petites entreprises gérées par leur propriétaire : le profit guide
probablement les décisions tandis que pour les grandes entreprises, où les dirigeants sont
sépares des actionnaires la règle la plus précise serait la maximisation de la valorisation
boursière de l’entreprise. Le même auteur continue en disant que le niveau de production qui
maximise le profit quelle que soit la structure de marché est :
π(q) = R(q) – C(q) = P.q - C(q)
La recette et le cout dépendent du niveau de production. Il s’agit de sélectionner le
niveau de production pour lequel l’écart entre la recette et le coût est le plus grand.
Cependant, la PME demeure une organisation sensible et affective, et seul le
dynamisme de la direction est capable de maintenir les hommes et les affaires en mouvement.

18
Cela engendre un profit qui est plus qu’une donnée comptable, mais bien une création positive
de richesses. Ce profit est presque entièrement le produit de l’action menée par le dirigeant
faisant preuve d’initiative et de dynamisme dans l’exercice de ses fonctions (Véra I. et Sybil
G. (1997).
I.2.2- Croissance

L’entreprise, a-t-on souvent écrit, tout comme l’individu, naîtrait, croîtrait, puis
disparaîtrait tôt ou tard. On peut qualifier de naissance son démarrage. En croissant, elle se
transforme et modifie sa structure, organisant ainsi sa mue (Montmorillon, 1997 ; cité par
Hamadou BOUKAR et Julien P-A, 2009). Pour Starbuck (1965), la croissance n’est pas un
phénomène spontané ni aléatoire, mais bien la conséquence d’une décision, telle créer de
l’emploi pour le décideur ou sa famille ou embaucher dans la région et accroître la production
en réponse à une demande plus forte ou dans le but justement de stimuler la demande. Il
souligne que la croissance peut être un objectif en soi, comme étalon de la réussite du
dirigeant et de l’entreprise, ainsi que des progrès réalisés par cette dernière (Walker et
Brown 2004 : cité par Hamadou BOUKAR et Julien P-A, 2009).
I.3- Stabilité et efficacité technique, et le bien être des salariés 
Ces notions font également parties des buts poursuivis par le dirigeant de PME,
d’autant que ce dernier ne recrute que le plus souvent des gens de son entourage et n’attribue
les responsabilités qu’aux personnes qu’il connaît mieux.
I.3.1- Stabilité et efficacité technique

Le bien être des salariés au travail est un sujet récurrent. Les entreprises demandent
toujours plus d'efficacité et de résultats à leurs employés. Mais le bien être au travail passe par
un bon management et la prise de conscience par les entreprises que des formations existent et
sont nécessaires. Elles apporteront aux salariés une autre vision de leur travail et la
reconnaissance de leurs supérieurs ce qui augmentera leur efficacité et leur bien être
professionnel. Waller S. (2010), fait remarquer qu’en termes de management, les dirigeants
d’entreprise sont 30% à ne pas donner d’objectifs qualitatifs ni quantitatifs à leurs employés :
un choix qui peut altérer leur motivation, leur implication et leur efficacité dans leur
travail. Il convient pour tout dirigeant d’établir un bon rythme de travail en évitant les
conflits entre salariés (repartions des responsabilités).

19
I.3.2- Bien être des salariés : le dirigeant de PME entre moteurs et tensions
En tant que système social centralisé et spécialisé, un lien fusionnel semble
prédominer entre la PME et le dirigeant. D’autres caractéristiques semblent encore déterminer
ce contexte d’entreprises, comme l’affectivité et la proximité, caractéristiques dont le
dirigeant devra tenir compte pour une gestion adéquate de sa structure. « La forte
centralisation des modes de gestion et la courte ligne hiérarchique confèrent à la PME un
caractère de proximité hiérarchique » (Véra I. et Sybil G., 1997). Le même auteur continue,
« ce caractère de proximité fait que le dirigeant de PME est physiquement très proche de ses
salariés ». Dans beaucoup de PME, la relation humaine va bien au-delà des rapports de type
instrumental. Elle s’exprime principalement en termes d’affectivité (s’apparente aux relations
existantes entre les membres d’une famille).
II- REVUE DE QUELQUES TYPOLOGIES ENTREPRENEURIALES

La littérature abonde d’auteurs (Norman S., Collins et Moore, Laufer, Vesper, Julien et
Marchesnay, Lafuente et Salas, Filion, Chapellier P. etc), qui malgré la diversité de leurs
origines, se sont tous basé sur les traits psychologiques, comportementaux et
sociodémographiques, et les motivations afin d’aboutir à des appellations ou classifications
différentes des dirigeants de PME. Il convient ici d’appréhender les typologies les plus citées
et celle se rapportant à notre modèle.

II.1- Les travaux de Norman Smith (1967)

D’ après PARADAS A., (2008), la classification la plus ancienne des types de dirigeant
est celle de l’américain Norman Smith, qui en observant des créateurs d’entreprise, en
1967, les a classés en artisans et opportunistes. Cette présentation a été reprise et étudiée par
de nombreux auteurs (Marchesnay, 1993 ; Lorrain et Dussault, 1988 ; Saporta, 1989,
Filion L. J., 2000) d’où notre intérêt de la présenter.

II.1.1- L’artisan

Il a peu de compétences techniques et de gestion et crée son entreprise par souci


d’indépendance ou pour trouver un travail. Il profite d’un réseau de relations, ou tire parti
d’une occasion qui se présente. Le travail constitue le centre d’intérêt de cet entrepreneur et il
présente une attitude paternaliste au sein de son entreprise. Il adopte donc une stratégie
incrémentale et réactive. La stratégie incrémentale (ou émergente) est celle où aucune

20
intention préalable n’est perceptible : la stratégie a été complètement imposée par un
événement extérieur.

II.1.1- L’opportuniste ou entrepreneur d’affaires

L’opportunisme représente une manière de saisir intelligemment les possibilités qu’offrent


les circonstances (Girin, 1996). Dans ce cas, les créateurs ont mûri leur projet, ont acquis des
compétences, des capitaux et des ressources. Cet entrepreneur s’identifie plus à la gestion et
sa stratégie est proactive et délibérée. La stratégie délibérée est celle réalisée exactement
comme elle avait été décidée. Même si cette classification est très discutable (Marchesnay,
1993), elle semble intéressante à condition de percevoir les éléments différenciant les
opportunistes des artisans sous l’angle d’un continuum (Lorrain et Dussault, 1988).

II.2- La classification de Julien et Marchesnay (1996)

Les buts de l’entreprise sont souvent confondus avec ceux du dirigeant ; fusion de buts
que Julien et Marchesnay (1996) ont catégorisé en trois familles distinctes :
- La pérennité : l’entreprise est créée et développée pour qu’elle survive à son créateur,
cette orientation étant déterminante lorsque l’affaire repose sur des capitaux
familiaux ;
- L’indépendance : le dirigeant demeure motivé par le désir d’autonomie, de « ne rien
devoir à personne » ;
- La puissance caractérisée par le désir d’accomplissement et le goût du pouvoir.
De cette catégorisation de buts, les deux auteurs distinguent deux types de dirigeants
de PME, associés à différents types de décisions et de logiques d’action. Marchesnay a
proposé un autre type de classification, fondée sur les aspirations des dirigeants :
- La recherche de la pérennité de l’affaire ;
- La recherche de l’indépendance du capital ou de l’autonomie de décision ;
- Et la recherche de la croissance, qu’elle soit proactive ou réactive.

Aux aspirations sus-évoquées, Il ressort deux types extrêmes d’entrepreneurs : les PIC
(pérennité, indépendance, croissance) et les CAP (croissance, autonomie, pérennité).

II.2.1- Les PIC

Ils sont mus par une logique d’action essentiellement patrimoniale. La transmission est un
problème crucial, ils refusent des associés extérieurs et l’endettement bancaire. La croissance

21
est tolérée seulement si elle ne remet pas en cause les objectifs prioritaires. Les PIC évoluent
dans des activités stables et mûres.

II.2.2- Les CAP

Ceux-ci, sont mus par une logique de valorisation du capital, plutôt que d’accumulation.
Ils font volontiers travailler l’argent des autres, mais privilégient l’autonomie de décision. Ils
ne souhaitent pas se pérenniser si c’est au détriment de la rentabilité. Ils évoluent plutôt dans
des activités jeunes et turbulentes. Comme le dirigeant-propriétaire constitue un acteur
central de la prise de décision au sein d'une entreprise familiale, les typologies de Smith et de
Marchesnay aideront à bâtir les raisons qui motivent ou, au contraire, dissuadent ces
dirigeants d'entreprendre un choix de stratégie de développement.

II.3- Classification de Chapellier P. (1997)

A ce niveau, nous allons aborder la classification des profils de dirigeants qui se rattache
plus à notre thème d’étude. Chapellier P. (1997), avait identifié parmi les 113 dirigeants de
son échantillon, trois groupes dont les caractéristiques de formation, d’âge, d’expérience et de
buts (recherche d’indépendance, volonté de pérennité et de stabilité, volonté de croissance et
recherche de profit) étaient relativement différentes. Nous avons le schéma suivant :

Figure 2 : Représentation graphique des profils de dirigeants identifiés

Axe 2
Débutants incertains
Jeunes dirigeants peu expérimentés

Conservateurs anciens Managers ambitieux


Dirigeants plus âgés et Dirigeants le plus souvent
expérimentés quadragénaires

Axe 3 Axe 1

Source : Chappellier P. (1997), « profils de dirigeants et données comptables de gestion


en PME », Revue Internationale PME, vol. 10, n° 1, 9-4.

22
II.3.1- Les manageurs ambitieux

Les « manageurs ambitieux » qu’il appelle « type1 » : il s’agit de dirigeants le plus


souvent quadragénaires, moyennement expérimentés, disposant systématiquement d’une
formation de niveau élevé, souvent de type gestionnaire, qui ont participé pour plus de 55% à
des stages de gestion au cours des cinq derniers années et semblent rechercher en priorité la
croissance.

II.3.2- Les débutants incertains

Les « débutants incertains » qualifié de « type 2 » : il s’agit de jeunes dirigeants, peu
expérimentés, disposant le plus souvent d’une formation de niveau BAC plus 2 ou 3, de type
autre que gestionnaire, qui ont participé à peu de stages de gestion au cours des cinq derniers
années que le type 1. Aucun objectif ne semble prévaloir sur les autres, plusieurs accordent
une importance moyenne à chaque objectif proposé.

II.3.3- Les conservateurs anciens

Les « conservateurs anciens » qualifié de « type 3 » : il s’agit de dirigeant de 50 ans et


plus, très expérimentés, autodidactes ou de niveau secondaire, de type autre que gestionnaire
ayant participé à un ou à des stages de gestion récemment ; ils cherchent systématiquement en
priorité la stabilité, la pérennité et l’indépendance.

Dans ce chapitre consacré à la conceptualisation de la paraphrase profil du dirigeant,


nous avons au préalable abordé en section I, les caractéristiques du dirigeant et avions été
confronté aux appellations et regroupements souvent différents des auteurs ; Ainsi, nous
avions pu déduire que ce qui importe ce sont les éléments qui nous permettent de reconnaitre
un chef d’entreprise afin de le classifier en section II. Cependant, la PME étant caractérisée
par le rôle endogène du dirigeant (« il est partout et fait tout ») : le dirigeant de PME pèse
d’un poids considérable sur son entreprise, aussi bien sur le contenu des activités et les
orientations stratégiques de l’organisation que sur le fonctionnement interne. De ce fait, ses
caractéristiques pourraient avoir un impact significatif sur la production et l’utilisation
des informations comptables.

23
CHAPITRE II : RELATION ENTRE LE PROFIL DU
DIRIGEANT ET LES PRATIQUES COMPTABLES

L’ensemble de la littérature s’accorde pour souligner que le profil du dirigeant


(compétence, histoire, culture, famille) joue un rôle très particulier qui fait la spécificité des
PME : « comprendre la PME, c’est tout d’abord découvrir le profil et percer les motivations
de son propriétaire-dirigeant » (Raymond et al., 2004). Dans une PME, le dirigeant est au
centre de tout, il est l’homme à tout faire de l’organisation. Parfois autodidacte, parfois
diplômé de l’enseignement supérieur, tour à tour jeune créateur sans expérience, cadre
démissionnaire d’un grand groupe ou bien héritier d’une vieille affaire familiale, la diversité
des profils de dirigeants représente un élément caractéristique de l’univers de la PME (Naro,
1989; Julien et Marchesnay, 1996 : cité par Chapellier, 1997) et à ce titre, leurs
caractéristiques ont un impact significatif sur la production et l’utilisation des informations
comptables. Dans ce chapitre, nous allons dans une première section, aborder les typologies
des pratiques comptables afin d’appréhender dans une deuxième section, les incidences des
déterminants comportementaux sur ces dernières.

SECTION I- TYPOLOGIES DE PRATIQUES COMPTABLES

Chapellier P. (1997), s’inspirant des travaux de Mélèse (1979), Bateson (1977) et


Simon H. (1974), concernant la dissipation des confusions portant sur les concepts
d’information et de donnée, arriva à envisager les pratiques comptables simultanément en
termes de données disponibles et de données utilisées. Ainsi, il définit les pratiques
comptables par deux dimensions :

- Une dimension « objective » : entendu comme un système de données disponibles, à


base comptable, historiques ou prévisionnelles, qui recouvre à la fois la comptabilité
générale, le contrôle de gestion, l’analyse financière et l’élaboration des tableaux de
bord comptables ;
- Et une dimension « subjective » : qui concerne l’utilisation des données par le
dirigeant de PME en réponse à ses besoins.

Notre auteur sera rejoint par Ngongang D. (2005, 2006 et 2007), qui dans la même
logique va caractériser les pratiques comptables par la production des données comptables et

24
l’utilisation des informations. Les données comptables entendues selon Dupuy (1994),
comme des données de gestion interne disponibles dans l’entreprise tandis que les
informations comptables sont des données comptables qui contribuent au processus de prise
de décision.

Il devient dès lors opportun pour nous, dans cette section, d’appréhender objectivement
les pratiques comptables en premier lieu afin d’aborder la problématique de leur pertinence en
second lieu.

I- DIMENSION OBJECTIVISTE DES PRATIQUES COMPTABLES

Chapellier (1997), envisage les données comptables en termes de données de gestion


interne à savoir : les données sur les coûts, budgets, analyse de rentabilité, analyse du risque
de défaillance, tableaux de bord, situations intermédiaires. Ngongang D. (2005), quant-à-lui,
mesure la production des données comptables par l’existence ou non d’un certain nombre de
pratiques comptables : la comptabilité générale, la comptabilité analytique, la gestion
budgétaire et prévisionnelle, et le contrôle de gestion que nous nous proposons d’appréhender.

I.1- La comptabilité générale

Il convient de ressortir à ce niveau la définition et l’intérêt de la comptabilité générale.

I.1.1- Définitions

Encore appelée comptabilité financière, Martinet A-C. (2000), la définit « à la fois
comme une technique d’enregistrement, de stockage et de traitement de l’information et un
système d’information normalisé et réglementé ayant pour objet d’offrir une image fidèle du
patrimoine, de la situation financière et des résultats de l’entreprise ».

La comptabilité générale ou comptabilité commerciale, est « celle utilisée par les


entreprises privées et publiques pour l'enregistrement des opérations commerciales. Elle est
née du développement des relations marchandes et répond à un besoin d'information
économique de tous les partenaires des entités concernées. Dans un contexte de
mondialisation, elle fait l'objet d'une harmonisation et d'une normalisation croissante »
(GENEVIEVE Causse, 2000).

25
I.1.1- Objectifs

ENGEL F. et KLETZ F. (2007), annoncent dans leur ouvrage que la comptabilité


générale d’entreprise dont le modèle est essentiellement tourné vers des préoccupations
d’information de divers acteurs externes, permet en particulier à l’entreprise de :
- Justifier auprès du Fisc le calcul de l’impôt sur les bénéfices ;
- Informer les actionnaires et les investisseurs potentiels sur son état de santé, sur ses
performances et sur les attendus de la politique de distribution de dividendes ;
- Rassurer les prêteurs sur sa solvabilité, c’est-à-dire sa capacité à rembourser ses dettes,
- Rassurer clients et fournisseurs sur la continuité de son existence et sur sa solvabilité ;
- Informer les salariés sur son état de santé ;
- Permettre à des acheteurs éventuels d’évaluer sa valeur et sa rentabilité.
I.2- La comptabilité analytique

Nous allons ici, ressortir les définitions et l’intérêt de sa pratique pour l’entreprise.

I.2.1- Définitions

Martinet A-C. (2000), définit la comptabilité analytique « comme un système de


saisie et de traitement de l’information permettant une analyse et un contrôle de coûts dans
l’entreprise par des reclassements, regroupements, ventilations, abonnements, calculs de
charges…en utilisant l’information comptable élémentaire rectifiée ou non ». Selon
MICHEL CAPRON(1993), la comptabilité analytique est un outil au service du
management d'entreprise ; il se base, en partie, sur les informations fournies par la
comptabilité générale pour satisfaire les besoins de l'entreprise en matière d'information et de
prise de décisions. A la différence de la comptabilité générale, « elle ne répond pas à une
exigence sociale extérieure, sa codification n'est pas soumise à des conventions communes à
toutes les sociétés ; ses résultats n'ont pas vocation à être rendus publics ».

I.2.2- Objectifs

BERNARD COLASSE (1996), affiche que la comptabilité analytique ou comptabilité de


gestion, « dont l'objet initial fut le calcul des coûts des produits des entreprises industrielles, a
vu s'élargir considérablement son rôle : elle a aujourd'hui pour objet générique de fournir
toutes les informations économiques requises pour la conduite de l'entreprise ; elle est conçue
comme un instrument interne d'aide à la décision et de contrôle de gestion. Dans cette

26
perspective, elle traite à la fois des informations relatives au passé et des informations
relatives au futur ; par exemple les informations qu'exige l'étude de la rentabilité d'un projet
d'investissement ».

Martinet A-C. (2000), affiche que la CAGE a pour objectifs, de faire connaitre les coûts
des diverses fonctions assurées par l’entreprise, de déterminer la valeur de certains éléments
du bilan de l’entreprise (stock et en cours de toute nature, immobilisations créées par
l’entreprise…) ou de coûts utiles dans l’application des modèles de gestion (coût de passation
d’une commande en gestion scientifique des stocks…), de fournir des éléments de coûts
pouvant faciliter la fixation des prix de vente et l’élaboration des devis, d’expliquer le résultat
par calcul des coûts de produits pour les comparer aux prix de vente correspondants afin de
faire apparaître des résultats par produits, de mettre en évidence des rentabilités partielles par
clientèle, circuit de distribution, saison, fonction, famille de produit, d’établir des prévisions
de charges et de produits (coûts préétablis, budget d’exploitation,…), de rapprocher les
réalisations des prévisions effectuées et d’expliquer les écarts qui en découlent (contrôle de
coûts et de budgets…), de permettre des comparaisons entre périodes et entre firmes
concurrentes.

I.3- La gestion budgétaire et prévisionnelle

Il convient pour nous de ressortir au préalable ses définitions afin d’inventorier ses
objectifs.

I.3.1-Définitions

Selon le Plan Comptable Générale (1982), « la gestion budgétaire est un mode de
gestion consistant à traduire en programmes d’actions chiffrées, appelés budgets, les décisions
prises par la direction avec la participation des responsables » (Cité par Doriath B., 2000).
Doriath B. (2000), dans le même esprit, avance que « la gestion budgétaire est une modalité
de gestion prévisionnelle qui se traduit par :

- La définition d’objectifs traduisant ce que l’entreprise souhaite faire ou estime pouvoir


faire ;
- Une organisation permettant la prévision, sous forme de budgets, cohérents entre eux,
épousant l’organigramme de l’entreprise et englobant toutes les activités de
l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ;

27
- La participation et l’engagement des responsables dans le cadre d’une gestion
centralisée.

Les budgets peuvent alors être établis en fonction de différentes hypothèses d’activité (budget
flexible).

I.3.2-Objectifs

Selon Doriath B. (2000), la démarche de la gestion budgétaire permet une meilleure


connaissance des atouts et faiblesses de l’entreprise et, par l’anticipation sur les réalisations,
d’améliorer la réactique de l’entreprise ; Elle responsabilise et engage les personnels
opérationnels, force à la coordination des actions.

I.4- Le contrôle de gestion

Il est question pour nous définir et d’exposer les objectifs du contrôle de gestion.

I.4.1- Définitions

Selon Santin, Sarah et al (2008), le contrôle de gestion est une discipline en pleine
évolution dominé par deux écoles : l’une mettant l’accent sur l’exercice du contrôle et du
pouvoir, ancrée sur la maîtrise d'un ensemble d'outils essentiellement comptables et
permettant l’atteinte de résultats préétablis ; et l’autre, plus comportementale, soutenant que la
première fonction d'un système de contrôle de gestion est d'influencer les comportements afin
d'augmenter la probabilité d’atteinte des objectifs de l'organisation.
Anthony (1965), souligne que le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et
efficiente, dans le but d’atteindre les objectifs de l’entreprise (cité par Santin, Sarah et al.,
2008). La principale limite de cette définition est quelle prend en compte le contexte de
stabilité de marché, ce qui est rarement le cas de nos jours d’où la description du contrôle de
gestion comme un processus qui permet d’influencer les comportements, et qui doit permettre
de favoriser la coopération collective des individus et des diverses unités grâce à la poursuite
d’objectifs congruents (Santin, Sarah et al., 2008). Selon Martinet A-C. (2000), « le
contrôle de gestion désigne, l’étude, la préparation et la coordination des décisions de gestion
qui s’assure que les ressources de l’entreprise sont acquises et utilisées efficacement afin
d’atteindre les objectifs fixés : c’est le contrôle de ce qui est par rapport à ce qui doit être dans
les domaines de l’exploitation, des investissements et de la trésorerie ». Le CG est assuré par

28
un contrôleur de gestion qui a aussi la tâche de proposer des solutions pour corriger les coûts
constatés.
. Comme on peut le constater, la majorité de ces définitions intègre toujours les
processus d’organisation des ressources en vue d’atteindre les objectifs découlant des choix
stratégiques que les dirigeants de l’entreprise souhaitent mettre en œuvre.

I.4.2- Objectifs

Selon Santin, Sarah et al., (2008), les contrôles remplissent certaines fonctions au
sein des entreprises : une fonction préventive, d’anticipation (contrôles proactifs). Ce type de
contrôles permet de prémunir l'entreprise de certaines actions qui pourraient affecter sa
performance (Merchant et Van Der Stede, 2007) et d’anticiper les changements du marché.
Il s'agit, par exemples, des processus de planification des actions à réaliser ou de la mise en
place d’une veille stratégique. Les contrôles réactifs ont au contraire une fonction plus
informative destinée à permettre la mise en œuvre d’actions correctrices. Il s'agit, par
exemple, de l'analyse des écarts entre les ressources budgétisées et les ressources utilisées
pour une période donnée.
MEYSSONNIER F. et ZAWADZKI C. (2007), stipulent que le contrôle de gestion
nait avec la nécessité d’avoir recours à des fonctionnels, à des spécialistes des outils de
gestion dédiés. Une fois le recours aux spécialistes effectué et les tâches attribuées,
l’entreprise doit s’assurer de la convergence des comportements, de la cohérence de son
action et du suivi de ses performances. Un système global de pilotage doit donc être mis en
place à l’occasion du second seuil. On ne peut concevoir de délégation des responsabilités
sans modalités de reporting ou système d’accountability. On doit donc avoir un contrôle de
gestion qui assure la maîtrise de la gestion interne : comptabilité de gestion, budgets, tableaux
de bord, etc. Dans le même esprit, Odile B. (2010) avance que, le contrôle de gestion
constitue un sous-ensemble du contrôle organisationnel (Chiapello, 1996 ; Bouquin, 2004). Il
ne répond pas à une obligation légale, mais constitue le résultat d’une volonté, à un moment
donné de l’histoire de l’entreprise, de mettre certains éléments sous contrôle. Le contrôle de
gestion fournit des informations plus fines, plus exploitables que le seul cadre comptable
imposé par la loi.
Ndjanyou L. (2008), appréhende Les données comptables à partir de deux sous-
systèmes : le sous-système de production de données et le sous-système d’utilisation de
ces données. Les données sont les matières premières nécessaires à la production des

29
informations qui apportent un message au destinataire. Toutes les données ne sont pas
toujours utilisées et ne peuvent donc être considérées comme des informations (Malo,
1998). A cet effet, les données comptables ne deviennent des informations que
lorsqu’elles sont utilisées pour la prise de décision par les dirigeants. C’est donc
l’utilisation effective des données comptables par les dirigeants qui permet de juger de
la pertinence des informations.

II- DIMENSION SUBJECTIVISTE DES PRATIQUES COMPTABLES

La pertinence des informations comptables est mesurée par l’intensité d’utilisation de


ces dernières à des fins de prise de décisions ou d’atteinte des objectifs. L’intensité permet de
savoir quelle importance est accordée aux informations comptables dans la prise de décision
(Ngongang D., 2005). A cet effet, l’information comptable apparaît comme une réalité de
second ordre tandis que la donnée constitue une réalité première qui se transforme en
information par interprétation. Lavigne B. (1996), affirme paradoxalement, que les dirigeants
de PME sont les principaux utilisateurs des états financiers, des documents comptables
externes, pour satisfaire un besoin d’outils d’aide à la prise de décisions de gestion interne,
d’où l’importance de présenter en premier lieu les états financiers afin de présenter leur
pertinence en second lieu.

II.1- L’information financière

Les états financiers sont une représentation financière structurée des événements affectant
une entreprise, et des transactions réalisées par celle-ci. Leur objectif est de fournir des
informations sur la situation financière, la performance, et les flux de trésorerie d'une
entreprise, ces informations étant utiles à une gamme variée d'utilisateurs lors de leur prise de
décisions économiques. Les états financiers et l’information comptable ne sont pas définis de
la même façon ; Dans le cadre OHADA, on retient comme états financiers : le bilan, le
compte de résultat, le TAFIRE et l’état annexé (Article 8 de l’Acte uniforme relatif au Droit
comptable OHADA : cité par Ngantchou A., 2009), que nous allons aborder.

II.1.1- Le bilan
Le bilan est tableau qui présente la situation du patrimoine (ensemble des biens et des
ressources mises à sa disposition par les associés ou les tiers en vue de réaliser son
exploitation) de l’entreprise à un moment donné (Kamgo I. et al., 2008). Ils continuent dans
le même ordre d’idées en disant : « le bilan en tant que photographie de l’entreprise, permet à

30
cette dernière d’apprécié son patrimoine économique dont-elle dispose à une date donnée ». Il
indique la situation patrimoniale d’une entreprise à la clôture d’une période (Gouadain D. et
El Bachir Wade, 2002). Photo de la situation financière à une date donné, le bilan peut et
doit aussi être vu en « comparative » par comparaison de plusieurs bilan successifs ; ainsi
l’analyse financière utilise toujours les trois ou quatre derniers bilans pour pouvoir y déceler
les tendances d’une évolution.
II.1.2- Le compte de résultat
Il ne s’agit pas d’un outil d’analyse « dynamique » par opposition au bilan, mais
seulement la récapitulation ou du cumul des différents produits et charges de l’exercice.
Pour ces éléments, comme pour le bilan, la comparaison des comptes de résultats successifs
permet le sens d’une évolution. Le compte de résultat décrit la formation du revenu de
l’entreprise (bénéfice ou perte) et en donne le montant (Gouadain D. et El Bachir Wade) via
les soldes significatif ou intermédiaire de gestion. Selon Martinet A-C (2000), « le compte de
résultat est un document de synthèse qui récapitule l’ensemble des produits et des charges de
l’exercice en fonction de leur date d’engagement et non d’encaissement et de décaissement.
II.1.3- Le TAFIRE
Le TAFIRE est un tableau à deux parties : une première partie où sont analysées les
ressources dont l’entreprise a eu la disposition au cours de l’exercice (CAF, AF et la VBFR),
et une seconde partie où sont analysées les ressources nettes de financement encaissées par
l’entreprise ainsi que l’apport qu’elle en a faite en ce qui concerne les moyens
structurels(Gouadain D. et El Bachir Wade, 2002). Il permet de compléter la « statique
comparative » des bilans successifs par une analyse dynamique des flux d’un exercice à
l’autre ou, au mieux, sur plusieurs exercices (tableau pluriannuel), met en évidence les
évolutions structurelles et révèle la stratégie économique et financière suivie par l’entreprise ;
il permet lorsqu’il établi à postériori, d’apprécier la gestion financière de l’entreprise, son taux
d’investissement, sa politique d’autofinancement et la répartition entre financement interne et
externe. En conséquence, il est alors possible de mesurer les insuffisances et d’analyser les
erreurs commises afin d’en tirer des enseignements pour l’avenir.
Selon Gouadain D. et El Bachir Wade (2002), le but du tableau de financement est
de décrire comment les ressources dont a disposé l’entreprise ont permis de faire face à ses
besoins. En d’autres termes, c’est un tableau qui explique les variations du patrimoine de
l’entreprise au cours de la période de référence et à ce titre, il constitue incontestablement un
instrument de gestion.

31
II.1.4- L’état annexe

Les Annexes sont ainsi partie intégrante des états financiers. Elles contiennent un
résumé des principales méthodes comptables, certaines autres informations explicatives, ainsi
que « tout autre document utile à la compréhension des comptes ».

Ces documents forment un tout indissociable. Selon Lavigne (1998), l’utilisation des
états financiers favorise une prise de décision de meilleure qualité et permette l’atteinte d’une
taille plus considérable.

II.2- Dirigeant et information comptable


Dans une étude, Lavigne (2000) affirme que les dirigeants des PME ne poursuivent pas
tous les mêmes objectifs par la publication des états financiers annuels et intermédiaires. Il
souligne que les trois principaux objectifs déclarés des états financiers sont :
- Fixer des objectifs pour l’entreprise, suivre leur réalisation et prendre, si nécessaire,
des mesures correctives ;
- Prendre des décisions d’investissement pour l’entreprise ;
- Gérer la trésorerie et le fonds de roulement.
Dans la même logique, Gaetan B. et Schatt A. (2007), stipulent que, les informations
comptables peuvent être utilisées par les dirigeants dans les cas suivant :
- Réduire le montant des impôts payés à l’administration fiscale ;
- Se financer à un moindre coût auprès des banques ;
- Réduire le coût salarial et faciliter les restructurations ;
- Conserver des marges élevées ou des parts de marché.

II.2.1. Réduire le montant des impôts payés à l’administration fiscale

Dans cette optique, Holmes et Nicholls (1989), Bajan-Banaszak (1993) et Gasse


(1989) cité par Lassoued K. et Abdelmoula I. (2004) ont affirmé que les PME, sont orientées
principalement vers la production des documents obligatoires, dans les délais longs et dans le
seul but de satisfaire aux obligations imposées par l’administration fiscale.

Pour augmenter les flux de liquidités disponibles pour les apporteurs de capitaux et,
par conséquent, pour maximiser la valeur de l’entreprise et, par conséquent, la richesse des
actionnaires, les dirigeants tentent de limiter l’ensemble des décaissements de liquidités. Pour
cela, ils peuvent notamment chercher à réduire le montant d’impôt sur les bénéfices, en

32
constatant des charges plus élevées que celles qui auraient du être « normalement »
enregistrées. Par exemple, les provisions pour créances douteuses, appréciées avec une
certaine subjectivité par les dirigeants, constituent des charges fiscalement déductibles, qui
réduisent certes le bénéfice de l’exercice, mais accroissent les flux de liquidités disponibles
pour les apporteurs de capitaux (Stolowy H., 2000).

Selon Rossignol (1999) cité par Gaetan B. et Schatt A., les manipulations
comptables à des fins fiscales constituent probablement une motivation majeure dans de
nombreuses entreprises et, tout particulièrement, dans les P.M.E, où les dirigeants sont
généralement les principaux actionnaires de l’actionnaire.

II.2. Se financer à un moindre coût auprès des banques

En pratique, les banques sont, au même titre que l’administration fiscale, des
utilisateurs assidus de l’information comptable. A cet effet, les décisions d’octroi de crédits
bancaires, pour financer le cycle d’exploitation ou les investissements des entreprises, se
prennent généralement après une analyse des données comptables et une analyse de
l’environnement et des perspectives de développement des entreprises (Charreaux, 2000 cité
par Gaetan B. et Schatt A.). Ainsi, les dirigeants peuvent être tentés de présenter une
situation financière « avantageuse », qui consiste notamment à faire apparaître un risque de
défaillance faible, tant pour se financer à un coût réduit (faible prime de risque facturée par le
banquier) que pour éviter un rationnement du crédit. Une telle manipulation va également
permettre de transférer de la richesse des banques vers les actionnaires des entreprises. La
baisse du coût du financement par dettes ainsi qu’un niveau d’endettement plus élevé
s’avèrent très intéressants pour les actionnaires, pour au moins deux raisons. La première
tient à l’existence d’un effet de levier, donc d’une rentabilité des capitaux propres investis
plus forte, à condition que la rentabilité économique excède le coût des dettes. La seconde
raison réside dans la conservation des bénéfices privés pour les actionnaires de contrôle en cas
de financement par dettes.

II.3. Réduire le coût salarial et faciliter les restructurations

Gaetan B. et Schatt A. (2007), stipule que dans de nombreuses entreprises, les


salaires et avantages sociaux accordés aux salariés constituent le principal coût supporté au
cours d’un exercice comptable. Ainsi, un accroissement de ces salaires ou avantages se traduit
par un bénéfice plus faible et par un risque économique (augmentation du point mort) plus

33
important. Les dirigeants peuvent donc être tentés de réduire les bénéfices afin d’éviter des
négociations difficiles avec les salariés ou les syndicats (Waterhouse et al. 1993). De plus,
une telle politique comptable permet de justifier plus aisément certaines restructurations
(licenciements, fermetures d’usines), qui peuvent avoir un effet positif sur la rentabilité de
l’entreprise. En effet, lors d’une annonce d’un plan de restructuration, le risque de conflit
social est significativement plus important dans une entreprise dégageant d’importants
bénéfices, par rapport à une entreprise qui vient d’annoncer des pertes ou dont la situation
financière apparaît plus fragile.

II.4. Conserver des marges élevées ou des parts de marché

Certains travaux de recherche ont su montrer que les clients sont très sensibles à la
situation financière et aux bénéfices dégagés par les entreprises. Ainsi, une entreprise en
bonne santé est signe de continuité et de respect de certains contrats passés, notamment ceux
prévoyant des garanties des produits vendus. Selon Gaetan B. et Schatt A. (2007), dans les
secteurs d’activité où des garanties sont proposées sur des durées longues, tel que
l’immobilier par exemple, la présentation d’une bonne santé financière permet d’instaurer une
relation de confiance avec des prospects et, par conséquent, être synonyme de chiffre
d’affaires et de bénéfices futurs plus élevés.

En effet, compte tenu des gains élevés espérés dans certains cas, il est très probable
que les dirigeants utilisent l’information comptable pour réduire le montant d’impôt, négocier
un endettement auprès des banquiers dans des conditions plus avantageuses, limiter le coût
salarial ou d’essayer de conserver des parts de marché ou des marges réalisées sur la vente de
leurs produits ce qui implique évidemment l’usage de certaines aptitudes.

SECTION II- INCIDENCES DES FACTEURS DE CONTINGENCE


COMPORTEMENTALE SUR LES PRATIQUES COMPTABLES

Gaetan B. et Schatt A. (2007), les motivations des dirigeants à manipuler les données
comptables sont variées. Des travaux nombreux ont tenté de valider l’idée selon laquelle les
dirigeants tentent de manipuler les bénéfices afin de se faire octroyer de primes plus élevées
ou de s’enrichir suite à la hausse de la valeur des actions. En revanche, peu d’études se sont
attachées à vérifier s’il existe d’autres raisons qui conduisent les dirigeants à manipuler les
comptes.

34
I- LE DIRIGEANT ET LA MANIPULATION DES DONNEES COMPTABLES

A ce niveau nous allons en premier lieu définir les manipulations comptables et ressortir en
second les origines de celles-ci.

I.1-Définitions

Selon, Magnan M. et Cormier D. (2009), les fraudes ou malversations financières


commises par les dirigeants d’entreprise peuvent prendre plusieurs formes mais se résument
aux manœuvres suivantes : détournement d’actifs, manipulation des résultats financiers,
absence de divulgation, divulgation incomplète ou trompeuse. Mard Y. et Schatt A. (2010) à
son tour, affichent que le lissage des résultats consiste pour les dirigeant à modifier la
perception des parties prenantes sur la situation financière de l’entreprise. Copeland (1968),
cité par Stolowy H. et Breton G. (2003), utilise le terme « manipulation » et la définit comme
une certaine capacité à augmenter ou à réduire à volonté le résultat net publié. La gestion des
comptes se fonde toujours sur une conception de la comptabilité en tant qu’instrument de la
stratégie générale de l’entreprise ou de ses dirigeants.
I.2- Facteurs incitatifs à la gestion des résultats comptables

L’étude des facteurs qui poussent les dirigeants à gérer les résultats comptables a fait
l’objet de nombreux travaux théoriques et empiriques. Ces travaux montrent que la
gestion des résultats peut répondre à plusieurs objectifs (Cormier, Magnan et
Morard, 1998) : la minimisation des coûts politiques, la minimisation des coûts
de financement et la maximisation de la richesse des dirigeants.

I.2.1. La minimisation des coûts politiques

Selon l’hypothèse des coûts politiques, les entreprises exposées à des pressions
politiques sont incitées à modérer leurs résultats afin de limiter les coûts politiques (Watts et
Zimmermann, 1978). Deux variables ont été principalement utilisées pour mesurer
l’intensité des coûts politiques : la taille et le risque. Dans les deux cas, les
études fournissent des résultats contrastés et ne permettent pas d’établir de lien entre coûts
politiques et choix comptables. En revanche, le test de l’hypothèse dans différents contextes
propices à l’apparition de coûts politiques, semblent donner des résultats plus convaincants.
Au Canada, Cormier, Magnan et Nadeau (1999) ont validé l’hypothèse des coûts
politiques sur un échantillon d’entreprises ayant porté plainte pour dumping contre des
firmes importatrices. Par ailleurs, une recherche de Berthelot, Cormier et Magnan

35
(2003) tend à montrer l’utilisation des provisions environnementales en réponse à une
forte exposition médiatique (Gaetan B. et Schatt A., 2007).

Ainsi, les recherches testant l’hypothèse des coûts politiques semblent indiquer qu’elle
est vérifiée pour les sociétés qui évoluent dans certains contextes de forte tension
économique, politique ou commerciale (enquêtes des organismes antitrust, hausses des prix,
procès...), et plus particulièrement dans les secteurs liés à l’énergie (pétrole, gaz, électricité,
chimie).

I.2.2. La minimisation des coûts de financement

D’après Gaetan B. et Schatt A. (2007), la gestion des résultats peut répondre à un


objectif de minimisation des coûts de financement, du fait de la pression exercée par les
créanciers et/ou les marchés financiers. Tout d’abord, les créanciers, en imposant des clauses
restrictives dans les contrats de dette (Press et Weintrop, 1990), peuvent encourager la
gestion des résultats. Le niveau et l’évolution de l’endettement concernent d’ailleurs non
seulement les créanciers, mais également toutes les parties prenantes à l’entreprise.
En conséquence, pour rassurer ces diverses parties sur leur pérennité, les sociétés endettées
peuvent souhaiter augmenter leur rentabilité par la gestion des résultats. Dans ce contexte
bien particulier, Parfet (2000), cité par Gaetan B. et Schatt A. (2007), estime que les
dirigeants sont influencés dans leurs décisions.

En définitive, le contexte institutionnel et financier d’une société conditionne


largement sa politique comptable. Par ailleurs, dans la mesure où les rétributions des
dirigeants sont en partie indexées sur la performance, il existe une incitation directe à modeler
cette performance à l’aide des choix comptables.

I.2.3. La maximisation de la richesse des dirigeants

Du même auteur, la gestion des résultats peut constituer pour les dirigeants
un moyen de maximiser leur richesse, par le biais des primes à court terme (Mc Nichols et
Wilson, 1988), ou à l’occasion d’opérations de leveraged buyout (DeAngelo, 1986 ; Le
Nadant, 1999) ou de changement de dirigeants (Pourciau, 1993). Les systèmes de rétribution
fondés sur la performance sont mis en place par les actionnaires afin d’inciter les dirigeants à
prendre des décisions permettant de maximiser la valeur de l’entreprise. Cependant, ces
récompenses assises sur la performance constituent des incitations à la gestion des résultats
comptables. Les récompenses calculées à partir des résultats comptables sont à l’origine de

36
l’hypothèse de la rémunération avancée par la théorie politico-contractuelle de la
comptabilité. Cette hypothèse a été testée (et souvent validée) aux Etats-Unis (Healy, 1985 ;
Balsam, 1998), en Australie (Hoffman et Zimmer, 1994), en Grande-Bretagne (Arnold,
1994) et au Canada (Cormier et Magnan, 1995). Elle semble confirmer l’impact des plans
de rémunération sur les choix comptables des dirigeants.

En définitive, le contexte institutionnel et financier d’une société conditionne


largement sa politique comptable. Par ailleurs, dans la mesure où les rétributions des
dirigeants sont en partie indexées sur la performance, il existe une incitation directe à modeler
cette performance à l’aide des choix comptables. Or on sait que ces données sont influencées
par des politiques comptables visant à maximiser ou à minimiser le résultat comptable
(Gaetan B. et Schatt A., 2007).

I.2.4. La faiblesse des performances incite à la gestion des résultats

Dans un contexte de faible performance, les dirigeants peuvent choisir,


selon le cas, d’enregistrer un maximum de pertes ("nettoyage des comptes"), ou au
contraire, de gérer les résultats à la hausse afin de masquer les difficultés de la firme.
L'hypothèse de "nettoyage des comptes" ("big bath accounting"), avance que les managers
des entreprises connaissant des difficultés peuvent prendre des décisions comptables ayant un
impact négatif sur le résultat. Ils liquident ainsi les pertes et repartent sur des bases saines. En
particulier, lorsqu'un nouveau dirigeant arrive à la tête d'une entreprise, il fait ainsi porter la
responsabilité des pertes sur son prédécesseur et préserve sa réputation (Murphy et
Zimmerman, 1993).

La faiblesse des performances peut donc motiver les choix comptables des
dirigeants d’entreprises. C’est en particulier vrai lorsque les résultats comptables avant toute
gestion sont inférieurs à certains objectifs que les managers souhaitent atteindre (hypothèse de
gestion par les seuils). Parmi ces objectifs, on trouve notamment la valeur zéro et le résultat
de l’année précédente, les prévisions des analystes, les prévisions des dirigeants (Kasznik,
1999), voire un "résultat psychologique" (Carslaw (1988) en Nouvelle-Zélande,
Thomas (1989) aux Etats-Unis, Niskanen et Keloharju (2000) en Finlande).

En résumé, les entreprises évoluent sur des marchés caractérisés par une forte
concurrence (marché des biens et services, marché financier, marché du travail…). Cet
environnement concurrentiel soumet les dirigeants à de multiples incitations à la gestion des

37
résultats, en raison notamment de la nécessité de communiquer une image de performance
aux différentes parties prenantes à la firme ou de conservation d’une certaine autonomie.
Dans ce contexte économique et financier, on peut s’interroger sur les éléments
comportementaux à l’origine de l’hétérogénéité de ces pratiques.

II-MODELES THEORIQUES D’ANALYSE

Plusieurs études ont été mené pour évaluer le niveau d’influence des caractéristiques
descriptives du dirigeant, ainsi que ses motivations personnelles sur la production et à
l’utilisation des informations comptables.

II.1- Incidence des caractéristiques descriptives du chef d’entreprise

Il s’agit ici, d’évaluer l’incidence des caractéristiques personnelles (la formation, le


niveau d’étude, l’âge et l’expérience professionnelle) du dirigeant sur les pratiques
comptables.

II.1.1- La formation du dirigeant

Plusieurs auteurs ont étudié l’impact du niveau de formation des dirigeants sur le degré
d’utilisation des données comptables (Martel et al, 1985 ; Nadeau et al, 1988 ; Julien et
Marchesnay, 1988 ; Holmes et Nicholls, 1989 ; Holmes et al, 1991 ; Chapellier, 1994 ;
Lavigne, 1999 ; Ngongang D.2005, 2006 et 2007, etc.). La littérature sur ce thème affirme que
les dirigeants les plus formés présentent un degré d’utilisation des données comptables plus
fort ou plus intense. Toutefois, le type de formation lui-même peut expliquer le degré
d’utilisation de ces données (Holmes et Nicholls, 1988 ; cité par cité par LASSOUED K. et
ABDELMOULA I., 2004). Dans ce sens, Chapellier P. (1994) note que les dirigeants
disposant d’une formation de type comptables/ou gestionnaires présentent un degré
d’utilisation des données comptables de gestion élevé. Les dirigeants disposant d'une
formation de type gestionnaire utilisent plus fréquemment, dans des situations plus diverses et
de façon les données comptables que les autres.

Ngongang D. (2006), sur étude portant sur 84 PME, dénote que les dirigeant ayant
reçu une formation de type gestionnaire et ayant un niveau supérieur produisent plus les
données comptables. Les individus les plus formés toléreraient un niveau d'abstraction plus
élevé et auraient une plus grande habileté pour intégrer des masses plus importantes
d'informations.

38
II.1.2- Le niveau d’étude

Le type de formation du dirigeant serait aussi une variable explicative des pratiques
comptables (Chapellier 1994 ; Chapellier et Mohammed 2010 ; MEYSSONNIER F et
ZAWADZKI C.2007). Ces auteurs expliquent que les personnes ont une tendance naturelle «
à faire ce qu'elles savent faire » soulignant ainsi une sorte de normalisation par la formation.
Ainsi, un dirigeant qui dispose d'une formation de type comptable ou gestionnaire aurait plus
tendance à utiliser les données comptables qu'un autre. Une majorité d'études met en avant
que les dirigeants possédant un niveau de formation élevé disposent, le plus souvent, de SDC
plus complexes (Saboly 1994 ; Lavigne 2002). Les individus les plus formés toléreraient un
niveau d'abstraction plus élevé et auraient une plus grande habileté pour intégrer des masses
plus importantes d'informations.

II.1.3- L’âge et l’expérience du dirigeant

Les résultats concernant la relation entre l'expérience du décideur et ses pratiques


comptables sont peu convergents. Certains auteurs ne trouvent aucune relation entre le degré
de production des données et l'expérience de l'utilisateur (Reix, 1981). D'autres affirment que
les niveaux de production augmentent avec l'expérience (Martel et al. 1985 ; Nelson 1987).
Ils expliquent que les décideurs expérimentés sont le plus souvent capables de modélisations
plus sophistiquées des problèmes à résoudre impliquant des représentations plus riches du réel
perçu. D'autres, enfin, relèvent la relation inverse (Nadeau et al. 1987 ; Chapellier 1994 ;
Affès et Chabchoub 2007) : plus le dirigeant est expérimenté, plus il est âgé, plus il
consomme moins d’informations et par la suite il utilise moins les données comptables de
gestion. Pour ces derniers, cette relation s'explique par une double logique : d'une part, les
dirigeants les moins expérimentés sont souvent les plus formés et d'autre part, les décideurs en
situation d'apprentissage seraient demandeurs d'un volume d'informations plus conséquent au
départ qui diminue et se stabilise ensuite. Les dirigeants peu expérimentés tenteraient donc de
combler leur manque d’expérience en élaborant un SDC plus complexe (Affès et Chabchoub
2007, cité par LASSOUED K. et ABDELMOULA I., 2004).
Pour Ngongang D. (2006 et 2007) et LASSOUED K. et ABDELMOULA I. (2004),
l’expérience et l’âge du dirigeant n’ont aucun lien statistiquement significatif avec les
pratiques comptables ; Begon (1990) et Lacombe (1991), relèvent que le degré d’utilisation
diminue au fur et à mesure que l’âge des dirigeants augmente.

39
Dès lors, il convient d’appréhender certains travaux ayant mis en exergue
l’influence des objectifs poursuivis par le dirigeant sur les pratiques comptables.

II.2- L’Incidence des motivations du chef d’entreprise

En s’appuyant sur une analogie avec la fabrication d’un produit industriel, Lacombe-
Saboly (1994), cité par Lavigne B. 1(996), explicite des relations entre, d’une part, les
objectifs (attitudes) des dirigeants et l’organisation comptable et, d’autre part, entre ces
éléments et la qualité des produits comptables externes.
II.2.1- La conservation de l’autonomie

Selon Meister (2001), « dans une entreprise familiale le dirigeant prend une décision par
intime conviction et non à l'issu d'une procédure codifiée. Le patron centralise le pouvoir et
prend la plupart du temps seul la décision finale. La réelle délégation des responsabilités est
difficile car le patron apprécie l'exercice de l'autorité et en fait souvent usage comme un
autocrate » (cité par Imen MZID et Lassaâd MEZGHANI, 2004). La petite (voire très
petite) entreprise est d’abord très largement la projection de son dirigeant-fondateur : les
modes de fonctionnement informels et la supervision directe sont essentiels
(MEYSSONNIER F. et ZAWADZKI C., 2007). Véra I. et Sybil G. (1997), arrivent à
conclure que les dirigeants propriétaires, détenteurs de capital acceptent le risque, mais
accordent plus d’importance au profit et à la sécurité tandis que l’entrepreneur « manager » de
Laufer (1975) recherche également la croissance à condition de ne pas remettre en cause son
indépendance financière. Ce type d’entrepreneur rejoint les « conservateurs anciens » de
Chapellier P. (1994) et les PIC de Marchesnay qui privilégient leur indépendance financière.

II.2.2- L’aspirations à être leader d’une entreprise importante

L’influence de la taille sur l’organisation et sa gestion interne est connue depuis


longtemps : « Plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée : plus
les tâches y sont spécialisées, plus ses unités sont différenciées et plus sa composante
administrative est développée» (Mintzberg, 1982 ; cité par MEYSSONNIER F. et
ZAWADZKI C., 2007). Mais cette contingence n’est ni mécanique (d’autres facteurs
contextuels agissent bien évidemment), ni linéaire. Le même auteur le souligne d’ailleurs
que : « de nombreux éléments nous indiquent qu’à mesure que les organisations grandissent,
elles passent par des périodes de transition structurelle, qui sont des changements de nature
plutôt que des changements de degré.». On a donc affaire à un processus avec des moments

40
clés. Greiner (1972) a mis en évidence l’apparition de seuils organisationnels dans le
développement de la PME dans un schéma qui est resté célèbre (analyse reprise ensuite
notamment par Adizes, 1991, et Godener, 2002). Véra I. et Sybil G. (1997), ont pu montrer
que les dirigeants suivant en priorité un objectif de croissance sont le plus souvent des
entrepreneurs « expansionnistes » (Boswell, 1971) qui recherche volontairement la
croissance, tout en pouvant avoir une attitude différente quant à l’autonomie de l’entreprise.
Des mêmes auteurs, l’objectif de leadership dans la branche croissant avec l’âge, pourrait se
comprendre comme désir de pouvoir, et le besoin d’accomplissement ferait émerger une
volonté de croissance plus forte chez les jeunes dirigeants, que Chapellier P., (1994) va
qualifier dans son étude de « débutant incertain ».

II.2.3- l’assurance de la survie de l’entreprise

A un moment donné, dans sa croissance, l’entreprise multiplie les dysfonctionnements


internes en raison de l’inadaptation de plus en plus criante entre, d’une part, sa taille et les
problèmes de gestion auxquels elle doit faire face et, d’autre part, son type de management
intuitif et extrêmement personnalisé (MEYSSONNIER F. et ZAWADZKI C., 2007). Le
management formalisé, mais toujours polarisé sur le dirigeant-fondateur, est alors
décentralisé. C’est là le deuxième seuil dans la vie de la PME : l’étape de délégation qui
semble intervenir quand l’entreprise doit gérer de l’ordre de 250 salariés mais avec là encore
une grande variance dans la taille déclenchant ce changement. A partir de ce niveau de
développement, on peut estimer que la PME a atteint un stade adulte où les spécificités liées à
la taille s’estompent et où la PME relève des mêmes problématiques que les entreprises
classiques. A la lumière de leur étude de cas, MEYSSONNIER F. et ZAWADZKI C.,
(2007), ont pu considérer que la façon dont le contrôle de gestion est mis en place dans
l’entreprise moyenne en forte croissance dépend de la volonté des acteurs (facteur subjectif),
de la qualité technique des outils (facteur objectif) et des situations de gestion (facteur
contextuel). Sur ce, Chapellier P. (2004), déclare que les dirigeants qui « connaissent » les
données comptables, qui ont appris comment, pourquoi et dans quelles circonstances elles
peuvent être utiles, s'en servent plus que les autres (convaincre le banquier, connaitre le dû
des fournisseurs, prévoir la situation à venir, connaitre l’évolution des performances, etc.) via
la délégation des responsabilités. Ce type de dirigeants correspond aux managers ambitieux
qui recherchent avant la pérennité, aux PIC de Julien et Marchesnay.

41
Cette partie consacrée à l’analyse conceptuelle des déterminants comportementaux des
pratiques comptables des PME, nous a permis de comprendre qu’appréhender le concept de
profil du dirigeant serait une tâche longitudinale voire presque impossible compte tenu la
littérature existante et abondante se rapportant dans beaucoup de domaines délicats
(psychologie, la psychanalyse, la sociologie, etc.) et ceci d’autant plus que tous les auteurs
ayant regroupé les dirigeants d’entreprise dénotent un caractère changeable, non statique,
évolutive dans le comportements de ces derniers. Nous n’allons donc plus centrer les débats
sur la multitude des déterminants comportementaux ayant un impact sur les pratiques
comptables des PME mais nous allons plutôt nous intéresser à certains facteurs de la
contingence comportementale qui déterminent le plus implicitement possible la production et
l’utilisation des informations comptables. Nous allons récapituler tout ceci dans le schéma
suivant :

Figure n°3 : Schéma de la recherche

Caractéristiques descriptives du chef


d’entreprise

Type de formation, niveau d’étude, âge H1


et expérience

PRATIQUES COMPTABLES
(production et utilisation des
informations comptables)

Ne pas perdre l’autonomie, être leader


H2
d’une entreprise de plus en plus grande,
assurer la survie de mon entreprise,

Buts poursuivis par le dirigeant

Source : Nos soins

42
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DES PRATIQUES
COMPTABLES DES PME : INFLUENCE DES FACTEURS
COMPORTEMENTAUX

Dans la partie précédente, nous avons abordé de façon successive, les éléments
comportementaux des chefs d’entreprises, puis établi une liaison entre ceux-ci et les pratiques
comptables. Il s’agissait essentiellement des éléments qui nous ont été fournis par la littérature
abondante se rapportant à notre étude. Dans cette partie, il sera question pour nous de montrer
qu’effectivement les approches théoriques cadrent avec les comportements observés sur le
terrain, il s’agit alors du travail sur le réel. Si nous nous en tenons aux déclarations de
BEAUD (1995) selon les quelles : « le travail sur le réel implique toujours une proposition
théorique de départ même si elle est élémentaire, fragmentaire et non explicitée » (cité par
EKONNE E., 2010). Ainsi la première partie va grandement contribuer à l’élaboration de
cette deuxième. Il conviendra plus précisément d’essayer d’identifier ou de repérer les
facteurs de contingence comportementale qui ont un effet sur la production et la diffusion des
informations comptables des PME de la ville d’Ebolowa. A cet effet, nous allons commencer
par présenter l’échantillon représentatif de notre étude et la méthodologie utilisée (chapitre
III), puis sur la base des résultats de nos enquêtes sur le terrain, nous essayerons d’évaluer les
éléments qui expliquent l’influence de la contingence comportementale sur les pratiques
comptables (chapitre IV).

CHAPITRE III : CANEVAS D’ANALYSES DES PRATIQUES


COMPTABLES

43
Comme dans la plupart des pays du sud, les PME au Cameroun connaissent de plus en
plus, d’importants développements qui s’expliquent de nos jours la mise en place d’un
ministère pour ces derniers et de la création encours d’une banque devant leur soutenir dans
leurs activités. Partout où l’accès est favorable, les PME ne cessent de proliférer. Mais
l’environnement étant changeant et très sélectif, elles connaissent des problèmes de
management qui se caractérisent par la diversité dans leurs pratiques comptables malgré la
mise en œuvre du SYSCOA qui leur a ouvert plusieurs possibilités (minimisation des impôts,
accès aux financements). Notre recherche s’articulant autour des mobiles pouvant expliquer la
diversité des pratiques comptables via les facteurs de contingence comportementale en PME,
nous oriente à faire un exposé sur les caractéristiques des PME constituant notre échantillon
(section I) afin de ressortir l’approche méthodologique (section II).

SI- CARACTERISTIQUES DE L’ECHANTILLON

Dans toutes les économies du monde, les PME apparaissent comme un soutien majeur à
l'activité économique via leur participation à la richesse nationale par le payement des impôts,
l'absorption d'une bonne partie de la main d'œuvre. Principalement au Cameroun, la plupart
des entreprises sont des PME et interviennent dans tous les secteurs d’activités. Selon le
recensement général des entreprises (RGE) fait par l’INS (2009), la majorité des entreprises
camerounaises sont des PME (99%) ; Ces dernières présentent un certain nombre de traits ou
qualificatifs.

I- DEFINITIONS ET CARACTERISTIQUES DES PME CAMEROUNAISES

Il existe une diversité de définition des PME qui est due à leurs caractéristiques, mais nous
allons nous limiter à la définition donnée par la loi camerounaise.

I.1- Définitions

44
Au Cameroun (Loi N° 2010/001 du 13 avril 2010), la PME regroupe les Très Petites
Entreprises (TPE), les Petites Entreprises (PE) et les Moyennes Entreprises (ME).

- La TPE est une entreprise qui emploie au plus cinq (05) personnes et dont le chiffre
d’affaires annuel hors taxes n’excède pas quinze (15) millions de francs CFA ;
- La PE est une entreprise qui emploie entre six (06) et vingt (20) personnes et dont le
chiffre d’affaire annuel hors taxes est supérieur à quinze (15) millions de francs CFA
et n’excède pas cent (100) millions de francs CFA ;
- Et la ME est une entreprise qui emploie entre vingt-et-un (21) et cent (100) personnes
et dont le chiffre d’affaires annuel hors taxes est supérieur à cent (100) millions de
francs CFA et n’excède pas un (01) milliard de francs CFA.

L’article 7 stipule que, en cas de difficulté de classement d’une entreprise dans l’une
des catégories déterminées ci-dessus, le critère prédominant est le chiffre d’affaires annuel
hors taxes. Ainsi, la petite et moyenne entreprise (PME) apparait comme toute entreprise dont
le nombre de personnes employées est compris entre cinq (5) et cent (100) personnes et dont
le chiffre d’affaires hors taxe est compris entre quinze millions et un milliard de FCFA.

I.2- Caractéristiques des PME camerounaises

Les PME locales présentent certains traits communs que nous nous proposons
d’aborder.

I.2.1- Insuffisance du personnel qualifié

Plusieurs travaux en contexte PME dénotent un manque d’une main d’œuvre qualifiée
au sein de ces dernières en ce sens que la plupart des PME sont des entreprises familiales,
entreprise où le dirigeant a « trois têtes », et à cet effet, il aime avoir le contrôle de tout ce qui
concerne son entreprise. En tant que membre d’une communauté, le propriétaire a également
des obligations envers sa famille seul espoir de sa survie en cas de pétrins, parfois même gage
de sa réussite, et à se juste titre la famille exerce une grande influence sur son affaire allant
jusqu’à l’imposer d’embaucher même en l’absence de nécessité (poste non vacant, adéquation
entre profil de poste et le candidat spontané au poste). Selon Osudji (1987), D’iribarne (1986
; 1990), le mélange ethnique des personnels engendrerai des relations conflictuelles dans
l’entreprise africaine. Les problèmes de GRH dans les entreprises africaines résulteraient des

45
contraintes sociales auxquelles seraient soumis les dirigeants et qui les obligeraient à recruter
essentiellement les membres de leur famille (cité par ABENELANG B., 2012).
Par ailleurs, la qualification du personnel en tant que critère très important, est peu
utilisée à cause de sa rareté et du fait que le personnel qualifié est très coûteux, raison pour
laquelle certains dirigeants préfèrent embaucher puis former eux-mêmes. Ils mettent plus
l’accent sur la moralité du candidat d’où la facilité d’embauche d’un membre familial.
I.2.2- La précarité de la situation financière

De façon traditionnelle, le financement des entreprises moyennes, des petites ou des


très petites repose principalement sur les capitaux personnels, souvent limités, et est fondé de
manière privilégiée sur les fonds à court terme, généralement coûteux, ceci influe sur leur
profitabilité, réduit leur performance financière et accroît le risque d’insolvabilité à court et
moyen terme (EKONNE E., 2010). Selon CHARREAUX (1985), l’ouverture du capital va
limiter les manœuvres du propriétaire dirigeant ; les nouveaux propriétaires auront eux aussi
tendance à contrôler l’entreprise, à exercer un contrôle résiduel. Cette ouverture fera en sorte
que le propriétaire-dirigeant perde le contrôle de l’affaire qui était sienne au départ. Il devra
désormais rendre compte aux co-propriétaires de l’entreprise. Compte tenu de ces impératifs
liés à l’ouverture du capital, il ne va pas s’engager aussitôt; car il y a une volonté délibérée de
crainte de la perte du contrôle de l’entreprise de sa part. Il va plutôt préférer s’endetter au lieu
d’ouvrir le capital.
Bekolo C. (1999), déclare que la précarité de la situation financière repose notamment
sur l’insuffisance de ressources stables et de fonds de roulement. Ainsi, l’on pourra dire que
cette précarité est liée à la gestion confuse du portefeuille de l’entreprise du portefeuille
familiale. A cet effet Laufer, J. (1975), estime que la volonté de garder entièrement le
contrôle de leurs activités empêche les créateurs des PE et TPE de s’associer aux investisseurs
extérieurs qui peuvent vouloir leur imposer des lignes de conduite à suivre dans leur gestion
quotidienne.
I.2.2- Gestion du pouvoir au sein des PME locales

La gestion du pouvoir se définit comme la capacité d'influence qu’on a à faire faire


aux autres des actions qu'elles n'auraient spontanément pas posées, des actions orientées vers
les objectifs de l’organisation qui ne sont que des objectifs du dirigeant ou buts poursuivis par
ce dernier. Nkakleu R., (2002) fait le constat selon lequel, dans les PME camerounaises, la
gestion du pouvoir est moins décentralisée. Le dirigeant éprouve le désir de détenir le contrôle

46
de tout le système. C'est la manifestation du sentiment de la toute puissance qui y prévaut. Le
pouvoir est davantage fonction de poids dans la part du capital social que des compétences
intrinsèques du dirigeant. Le fait que les PME aient une structure souple, pousse le dirigeant à
la maîtrise des effectifs et des responsables opérationnels, de sorte qu'il est tenté de mettre sur
son dos la moindre gestion courante de l'entreprise.

Ayant défini et caractérisé la PME locale, nous pouvons à présent aborder la


présentation des PME dont nous avons porté un intérêt particulier.

II-IDENTIFICATION DES PME DE L’ECHANTILLON

Notre échantillon est constitué des PME de la ville d’Ebolowa ayant une existence
légale et ressortant du recensement fait par la Délégation Départementale des PME au courant
l’année 2012. A cet effet, nous avons pu répertorier 67 PME juridiquement reconnus que nous
avons adressé des questionnaires suivant le tableau ci-après :

Tableau N°1 : Répartition des PME interrogées

PME LEGALEMENTS Questionnaires Taux de


RECONNUS réponses
Administrés Retournés Exploitables
TPE 18 17 15 83,33 %
PE 35 34 34 97,14 %
ME 14 13 12 85,71 %
Effectif total 67 64 61 91,04 %
Source : Résultats de l’enquête

Il ressort de notre tableau que, parmi les 67 questionnaires administrés, 3


questionnaires (67administrés moins 64 restitués) ne nous ont pas été restitués et ce malgré les
multiples descentes effectuées auprès desdits responsables. Ces derniers n’ont pas cessé de
nous donner des rendez-vous qui restent jusqu’ici non honorés (absence du comptable de
l’entreprise qui réside à Yaoundé, etc.). De plus, seulement 61 questionnaires ont été exploités
dans le cadre de ce travail. Ceci pour la simple raison que certains questionnaires nous sont
revenus mal remplis, ce qui a ramené le taux global des réponses à 91,04 %.

II.1- En fonction de leur taille et de la structure de propriété

47
A ce niveau nous allons présenter l’effectif et la structure de propriété des PME
recensées.

II.1.1- En fonction de l’effectif

En référence à la taille des organisations, nous avons le tableau ci-après qui resssort
que la plupart des PME enquêtées ont un effectif de moins de 6 salariés, soit 54,1%, contre
26,2% pour l’effectif allant de 6 à 20, et de 19,7% pour un effectif allant de 21 à 100.

Tableau N° 2: Nombre d'employés

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1à5 33 54,1 54,1 54,1
6 à 20 16 26,2 26,2 80,3
21à 100 12 19,7 19,7 100,0
Total 61 100,0 100,0

II.1.2- En fonction de la structure de propriété

Selon la structure de propriété, nous avons le tableau suivant :

Tableau N°3 : Savoir si le dirigeant est


propriétaire
Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide oui 39 63,9 63,9 63,9
non 22 36,1 36,1 100,0
Total 61 100,0 100,0

Ce tableau nous renseigne que, la plupart des dirigeant de PME étudiées sont des
propriétaires soit un taux de 63,9% contre 36,1% de dirigeant non-propriétaires.

II.2- En fonction de la forme juridique et du type d’activité

Il est question ici, de faire un état sur la forme juridique et la structure de propriété des
PME objet de la présente étude.

II.2.1- En fonction de la forme juridique

48
Comme on peut le constater, le tableau suivant fourni des informations quant-à la
forme juridique des entreprises enquêtées soient au total 67 dont, 55,7% d’entreprise
individuelles, 21,3% de SARL pour 22,95% à partager équitablement entre les SNC et les
SCS. Ainsi, comme on peut le constater, la plupart des PME recensées sont des entreprises
individuelles dont les propriétaires dirigeant détiennent le capital.

Tableau N° 4: Forme juridique

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide SNC 7 11,5 11,5 11,5
SCS 7 11,5 11,5 23,0
entreprise individuelle 34 55,7 55,7 78,7
SARL 13 21,3 21,3 100,0
Total 61 100,0 100,0

II.2.2- Types d’activité des PME recensées

Pour un total de 61 PME répondant, 16,4% sont des industries (bois, agro-
alimentaires), 45,9% sont exercent dans le commerce (ce chiffre reflète l’importance te la
surreprésentation de ce type d’activité au Cameroun en général et à Ebolowa en particulier) et
37,7% font dans les services (centre hospitaliers privés, les pharmacies, le transport). Leurs
données sont consignées dans le tableau suivant :

Tableau N° 5 : Nature de l'activité

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide industrie 10 16,4 16,4 16,4
commerce 28 45,9 45,9 62,3
service 23 37,7 37,7 100,0
Total 61 100,0 100,0

II.2.2- L’environnement technologique

Nul n’est sensé ignoré le rôle des TIC dans les entreprises et même dans nos maison,
en tant qu’outil primordial et incontournable dans le traitement automatique de l’information
et à ce juste titre, le tableau suivant nous ressort que 67,2% de nos PME légales ont en leur
disposition un ordinateur pour leur gestion courante et quotidienne qui traite d’opérations
diverses et de conservations des informations liées aux facturations.

49
Tableau N°6 : Savoir si on utilise l'ordinateur pour la tenue de la comptabilité

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide oui 41 67,2 67,2 67,2
non 20 32,8 32,8 100,0
Total 61 100,0 100,0

Ayant présenté de façon sommaire les caractéristiques des PME étudiées, il est
primordial pour nous de justifier ce choix.

SECTION II : LE CANEVAS DE LA RECHERCHE

Il s’agit ici de présenter les différentes étapes ayant ponctué notre recherche, puis des
justifications de ces choix. Le canevas de la recherche correspond en principe au concept
anglo-saxon « research design ». Celui-ci va donc être spécifique à chaque type de recherche
suivant chaque chercheur. Dans tous les cas il s’agit en quelque sorte d’un schéma directeur
qui fait apparaître d’une part, un lien logique entre le problème et la question de recherche et
d’autre part, les données devant être recueillies et les résultats attendus. Il est alors évident
que nous développons les aspects liés à la localisation de la recherche, du type d’investigation
et les outils de collecte et d’analyse des données.

I- TYPE D’INVESTIGATION A LA BASE DE NOTRE ETUDE


Notre démarche s’inscrit dans une logique hypothético-déductive ; il s’agit d’un
processus de recherche qui consiste à analyser les connaissances théoriques préexistantes,
pour formuler des solutions théoriques aux problèmes comme nous l’avons fait aux premier et
deuxième chapitres. Ces solutions théoriques qu’on appelle hypothèses doivent par la suite
être confrontées à la réalité des faits au moyen d’une recherche empirique, conduisant alors à
la collecte des données. Le processus de confrontation des hypothèses à la réalité prend le
nom de test d’hypothèses. La confirmation ou la non confirmation des hypothèses dans le
cadre de la démarche hypothético-déductive peut renforcer ou modifier la théorie
préexistante. Notre approche suivie est nécessairement scientifique ; elle aura pour effet de
produire une information tout à fait objective dont la pertinence est vérifiable.

50
I.1- Le cadre de la recherche
Il s’agit ici de présenter l’approche globale que nous avions suivie avant de revenir sur
le type d’investigation à la base de notre étude.
I.1.1- Rappel de la problématique

Le RGE fait par l’INS (2009), révèle que seulement 42,9% d’entreprises
camerounaises tiennent une comptabilité écrite contre 57,1% qui n’en tiennent pas du tout.
Ceci est d’autant significatif de constater que ces entreprises sont à 99% des PME. Parmi les
entreprises qui tiennent une comptabilité écrite, seulement 31,1% aboutissent à une
comptabilité formelle, c’est-à-dire celle qui mène à la confection d’une Déclaration
Statistique et Fiscale (DSF) ; ce qui fait seulement 13% de l’ensemble des entreprises. C’est
une situation regrettable dans la mesure où la tenue d’une bonne comptabilité constitue un
élément-clé de la transparence et de la gouvernance économique dans une entreprise. Dans le
même esprit, lors de nos investigations dans les PME et à la chambre de commerce (cellule de
gestion) de la ville d’EBOLOWA, nous avons pu relever la souscription massive des PME au
régime de l’impôt libératoire, et l’absence de production des états financiers par certaines
d’entres elles qui en sus, les propriétaires évoquaient certains entraves au développement de
leurs activités sans pour autant savoir qu’à travers une production et diffusion formelles, non
verbales de leurs données comptables, ils pourront s’affranchir de la plupart de ces
problèmes ; Ainsi, nous avons pu relever que, malgré la mise en place par le Système
Comptable OHADA d’un système minimal de trésorerie (SMT) pour les petites entreprises, la
plupart de ces dernières n’ont pas ou refusent d’opter pour une comptabilité non plus basée
sur l’intuition mais sur les bonnes pratiques comptables ; ceci est d’autant plus surprenant de
constater que certains dirigeants de PMI et PME pensent que la comptabilité n’est qu’un
moyen dont détiennent les pouvoirs publiques pour contrôler à leurs fins les revenus des
investisseurs ou propriétaires de capitaux car pour ces derniers, la comptabilité apparait
comme un luxe et serait par conséquent une affaire des grandes entreprises, des entreprises
expérimentées et à cet effet, ils peuvent bien s’en passer.

I.I.2- Rappel des objectifs de la recherche et besoins en informations

Il se dégage de ce qui précède, que notre travail a pour objectif général de : « mettre en
relief les implications des facteurs de contingence comportementale sur la production et
l’utilisation des informations comptables en contexte PME. De cet objectif principal,
découlent deux objectifs spécifiques : le premier objectif étant de déterminer les facteurs de

51
contingence comportementale susceptibles d’expliquer la diversité des pratiques comptables
des PME et le second consistant à relever dans quelles circonstances les dirigeants des PME
consomment dans leur travail de chef d’entreprise, de l’information comptable.
Pour atteindre les objectifs que nous nous sommes assignés, nous avons eu besoin des
informations tant primaires que secondaires : les informations primaires étant celles qui sont
recueillies directement sur le terrain par le chercheur tandis que les informations secondaires
sont celles qui sont recueillies dans les résultats des recherches d'autres chercheurs, c'est
également une information formalisée et publiée. Sur le terrain, nous avons tout d'abord
collecté les informations secondaires par les différents travaux et séminaires se rapportant à
notre objet d’étude. Les informations secondaires ont été complétées par les données
primaires recueillies au moyen de l'observation, d’entretiens (adressé aux responsables du
service des impôts et la Délégation départementale des PME d’Ebolowa), et d’un
questionnaire adressé aux dirigeants de PME.
I.1.1- L’approche d’ensemble à suivre
Cette approche se résume dans le tableau ci-après :
Tableau N°7 : Cadre de la recherche
Age du
dirigeant Ne pas perdre
Production des données l’indépendance
comptables (dimension
subjective) Etre le leader d’une
Niveau entreprise de plus
d’étude en plus importante

Type de Utilisation des


formation du informations Assurer la survie de
dirigeant comptables (dimension l’entreprise
Expérience du objective)
dirigeant
Source : adapté des travaux de Chapellier P. et Abdallah Mohammed (2010)
A partir de ce cadre, nous ressortons les sous sous-hypothèses suivantes :

H1 : les caractéristiques descriptives du chef d’entreprise influencent


significativement les pratiques comptables.

52
H1.1 : L’intensité d’utilisation des H1.3 : Il existe une relation positive entre l’âge
informations comptables augmente du dirigeant et les pratiques comptables
lorsque le dirigeant a suivi une formation
de type gestionnaire.
H1.2 : Le niveau d’étude du dirigeant H1.3 : l’intensité d’utilisation des informations
influe significativement les pratiques comptables augmente positivement avec
comptables. l’expérience du dirigeant

H2 : il existe une relation significative les motivations du dirigeant et les


pratiques comptables.

H2.1 : Les dirigeants désirant conserver H2.2 : L’intensité d’utilisation des


leur indépendance produisent moins les informations comptables augmente avec le
données comptables. désir du dirigeant d’être leader d’une
entreprise de plus en plus importante.
H2.3 : Le degré de production des données comptables augmente quand le dirigeant désir
assurer la survie de son entreprise.

I.1.4- Opérationnalisation des variables


Notre préoccupation centrale de trouver des réponses à la question suivante : « Quel
est le niveau d’influence des facteurs comportementaux sur les pratiques comptables des
PME ? », nous a permis de formuler l’hypothèse générale ci-après :
« Les facteurs de contingence comportementale influencent significativement les
pratiques comptables des PME ».

De cette hypothèse générale, découle deux hypothèses secondaires :


Hypothèse 1 : les caractéristiques descriptives du chef d’entreprise influencent
significativement les pratiques comptables.
Hypothèse 2 : il existe une relation significative entre les motivations du dirigeant et les
pratiques comptables.
De ces hypothèses nous ressortons le tableau suivant :

Tableau N°8 : opérationnalisation des variables


H HS VARIABL INDICATEU MODALITES AUTEURS
G ES RS

53
Les facteurs de contingence comportementale influence significativement les pratiques comptables des PME.
H 1 : les VI1 : Type de Gestionnaire/Générale/Tec Chapellier
caractéristiqu caractéristiq formation du hniques industrielles P. (1994 et
es ues dirigeant 1997) ;
Niveau Primaire/Secondaire/Supér
descriptives descriptives Chapellier
d’étude ieur
du chef du chef P. et
Age du Moins de 30 ans/ 30 à 50
d’entreprise d’entreprise Abdallah
dirigeant ans/Plus de 50 ans
influencent Mohammed
significative Expérience Moins de 10 ans/ 10 à 20 (2010) ;
ment les du dirigeant ans/ Plus de 20 ans Ngongang
pratiques D. (2006,) ;
comptables. Paradas A.
. (2008) ;
Meyer et
Brown
(1978 : cité
par
Hamadou et
Julien P-A,
2009)
VD : les Productions Echelle de Likert Chapellier
pratiques des données P. (1994 et
comptables comptables 1997) ;
Utilisation Echelle de Likert
Ngongang
des
D. (2005,
informations
2006) ; Lavi
comptables
gne B.
(1999);
H 2 : il existe VI 2 : les Ne pas Echelle de Likert à cinq Chapellier
une relation motivations perdre points d’ancrage P. (1997) ;
significative du dirigeant l’indépendan Paradas A.
entre les ce (2008) ;
Etre le leader
motivations Imen MZID
d’une
du dirigeant et Lassaâd
entreprise

54
et les importante MEZGHAN
Assurer la
pratiques I (2004) ;
survie de
comptables Smith
l’entreprise
(1967)
Préférences Echelle de Likert à cinq Ngongang
informationn points d’ancrage D. (2005,
elles 2006)
VD : Production Echelle de Likert à cinq Chapellier
Pratiques des données points d’ancrage P. (1994 et
comptables comptables 1997) ;
Utilisation Echelle de Likert à cinq
Ngongang
des points d’ancrage
D. (2005,
informations
2006) ; Lavi
comptables
gne B.
(1996 ;
1999);
Source : par nos soins

I.2- Le type d’investigation


Choisir un type d’investigation revient à répondre à la question de savoir si les
relations que l’on souhaiterait mettre en évidence sont de type causal ou non causal. Pour le
cas de notre étude nous allons retenir l’étude en coupe instantanée, ceci pour des raisons de
temps et surtout de moyens financiers limités. Cette étude se caractérise par un relevé unique
d’informations qui fournit une image ponctuelle de la réalité.
I.2.1- Méthode d’échantillonnage utilisée
Généralement, on distingue deux types de méthodes d’échantillonnage : les méthodes
probabilistes et les méthodes empiriques (CAUMONT, 2004 ; P.52). Pour le cas spécifique
de notre étude, nous allons utiliser la méthode empirique et plus précisément la méthode
d’échantillon par convenance. De façon générale la méthode empirique a le souci d’élaborer
un échantillon représentatif de la population de référence. Ainsi, notre population d’étude est
constituée du fichier de recensement des PME d’Ebolowa pour l’année 2012 où un classement
est fait en fonction de l’activité. A cet effet, nous avons constitué un fichier d’adresse que
nous avons bien sûr tenu assez confidentiellement, ceci en respect aux engagements pris avec
les dirigeants des PME enquêtées et les responsables de la Délégation Départementale des

55
PME. Nous avons alors classifié notre population d’étude en fonction de la nature de
l’activité, du nombre d’employés, de la forme juridique, de l’année de création et du régime
d’imposition de la localisation des PME faisant partir de notre fichier d’adresses.
I.2.2 - Le choix de l’échantillon des PME unités d’analyse
Compte tenu de nos moyens, notre étude s’est exclusivement réalisée sur les PME de
la ville d’Ebolowa qui à leur niveau contribuent également à la réduction du chômage et de la
pauvreté au Cameroun, et vu le rôle sociale de la technique comptable qui s’implique dans la
répartition équitable des richesses nationales et dans la gestion des portefeuilles personnels et
familiaux. Les PME payant régulièrement leurs impôts et étant inscrites aux registres du fisc
sont celles aux quelles nous nous sommes intéressé. Dans notre recherche la taille de
l’échantillon a été constituée à l’aide du fichier récapitulatif du recensement des PME de la
ville d’Ebolowa ayant une existence légale (année 2012 étant donné que le recensement pour
l’année 2013 était en cours) et de l’appui des centres divisionnaires des impôts (cellule de
gestion) qui nous ont orienté vers la Délégation Départementale des PME. Nous avons
répertorié 67 PME employant au plus 100 personnes, ainsi que leur localisation. Ces
entreprises présentaient l’avantage d’être au moins accessibles.
Nous avons pu distribuer des questionnaires dans 67 PME seulement. Ceux-ci
s’adressaient principalement aux dirigeants ou à leurs représentants. Nous avons recueilli à la
fin de nos investigations 61 questionnaires bien remplis et qui étaient exploitables.

II - INSTRUMENTS DE COLLECTE ET DE TRAITEMENT DES DONNEES


Il est question ici, de présent l’outil de recueil des données ainsi que les outils de leur
analyse.
II.1- Instrument de collecte des données sur les PME
Deux types de données sont généralement distingués : les données primaires et les
données secondaires. Si les données secondaires permettent une appréciable économie de coût
et de temps (car elles sont disponibles), les données primaires quant à elles doivent être
produites par le chercheur. Puisque dans notre étude nous n’avions pas de données, il a donc
fallu que nous les collections, et lorsqu’on parle d’elles, nous pensons immédiatement au
questionnaire. Le questionnaire est selon JOLIBERT et JOURDAN (2006), cité par
EKONNE (2010), l’outil de recueil, d’enregistrement et de stockage de l’information qui
prend, selon les cas, la forme de questions ouvertes ou fermées. Le questionnaire est ainsi la
première « matérialisation » de l’étude pour les intervenants concernés.

56
II.1.1 - L’administration du questionnaire
Nous avons administré notre questionnaire uniquement dans la ville d’Ebolowa, chef
lieu de la province du SUD Cameroun. C’est une ville qui dispose d’atouts considérables pour
l’avenir du Cameroun (forêt, ouverture en Guinnée Equatoriale, au Gabon, Centre touristique
de Nkolandom) et un secteur porteur qui à l’horizon 2035 sera fortement sollicité par de
nombreux et importants investisseurs importateurs soucieux de minimiser leurs coûts de
transports, à la recherche de la proximité d’un port en eau profonde (Port en construction de
Kribi dont le chef d’Etat son excellence Paul BIYA, a posé la première pierre en début
d’année), d’une meilleure source d’énergie existante au Cameroun car de nos jours on peut se
demander « pourquoi Douala et Yaoundé constituent les deux principales métropoles du
pays ? », « faut-il négliger la contribution des autres ville à l’économie camerounaise sans que
tout le pays en paye le prix? ». Ainsi, Ebolowa apparait comme une « mine d’or en voie
exploitable», pour tout entrepreneur Schumpetérien. A cet effet, les entreprises enquêtées
seront représentatives par la fonction sociale de la comptabilité.
Nous avons distribué nous même les questionnaires tout en prenant le soin de nous
présenter et de donner le bien fondé de l’étude pour l’avenir des PME. Nous avons usé de tous
les moyens pour captiver l’attention des dirigeants de ces entreprises afin qu’ils remplissent
au moins impartialement les questionnaires distribués ; Ainsi, nous avions pu recueillir 64 et
61 ont été jugés exploitables soit un pourcentage de 95,3125 % de retour.
II.1.2 – Le contenu du questionnaire support de collecte
Le questionnaire administré aux PME était structuré en trois parties :
- La première partie intitulée « données comptables produites et utilisation des
informations comptables », comporte 06 questions ;
- La deuxième partie du questionnaire concerne le profil du dirigeant de la PME, et
comporte 07 questions qui permettent de caractériser le dirigeant tout en ressortant son
âge, sa formation, ses motivations en tant que chef d’entreprise ;
- La troisième partie traite enfin des facteurs de contingence structurelle ; elle comporte
08 questions.
Dans l’élaboration de ce questionnaire nous avons cherché à éviter au maximum les
questions ouvertes qui donnent une large latitude de réponse aux dirigeants et complexifient
l’analyse des données. Pour plus d’amples informations sur ce point voir l’annexe1.
II.2 - Le traitement statistique des données relatives aux PME choisies
Les données collectées à partir des questionnaires administrés doivent être
nécessairement traitées et analysées pour pouvoir ressortir les résultats fiables de notre

57
recherche. Il conviendrait de présenter l’outil d’analyse et le logiciel qui permettront
d’analyser les données.
II.2.1- Le choix des outils d’analyse et le logiciel utilisé et la mesure des variables
L’exploitation scientifique des données issues de notre enquête a été accompagnée par
un traitement informatique au préalable. Pour le faire il a fallu qu’on fasse une codification du
questionnaire administré. La codification nous a permis de passer des questions aux variables.
Le dépouillement des questionnaires nous a permis d’obtenir des données que nous avons eu à
analyser à l’aide du logiciel SPSS (Statistical Package for Social Science). Pour commencer,
on a d’abord effectué un tri à plat qui nous a sortie les fréquences de chaque questions (voir
annexe 2) le reste des traitements se résume dans le tableau ci-dessous :
Tableau N°9 : Récapitulatif des analyses
HYPOTH TESTS OUTILS
VARIABLES VARIABLES
ESES STATISTIQ D’ANAL
INDEPENDANTES DEPENDANTES
GENERAL UES YSE
ES Qualitative Quantitative Qualitative Quantitative

Ne pas perdre
l’indépendan
ce
- Analyse
Pratiques Logiciel
H2 Etre le leader - unidimension
comptables SPSS
d’une nelle des
entreprise items les plus
importante pertinents des
Assurer la pratiques
survie de comptables ;
l’entreprise
Type de -ANOVA ;
formation
-
Niveau
- Pratiques Logiciel
H1 d’étude
comptables SPSS
Age et
- expérience du -
dirigeant
Source : nos soins

Ce chapitre nous a permis de présenter les traits des PME locales, ainsi que la
démarche méthodologique adoptée dans le cadre de notre recherche. Dès lors il s’avère
opportun pour nous, de présenter les résultats issus de notre travail sur le terrain afin de
ressortir les variables significative de notre étude ainsi que leurs implications, d’où l’intérêt
du chapitre suivant.

58
CHAPITRE IV : PROFIL DU DIRIGEANT COMME FACTEUR
EXPLICATIF DES PRATIQUES COMPTABLES DANS LES PME

Dans le chapitre précèdent, il a été question pour nous de présenter un ensemble de


techniques, de méthodes qui nous ont permis d’obtenir l’information sur le terrain. Nous
avons aussi présenté l’échantillon utilisé ainsi que les caractéristiques des PME le constituant
tout en mettant en exergue leurs caractéristiques. Dans le présent chapitre, il est clair que nous
analyserons les données recueillies auprès des PME enquêtées tout en mettant en relation un

59
certain nombre de variables que nous choisirons en fonction de nos objectifs dans le but de
valider ou d’invalider les hypothèses formulées. Nos données étant qualitatives de nature, il
convient alors pour nous de faire une analyse de variables considérées isolement afin de
pouvoir éclairer un certain nombre de faits (section I). Par la suite après avoir mis en exergue
ces comportements nous allons rechercher les liens qui existent entre les différentes variables,
tout en voyant l’intensité de ceux-ci (section II).

SECTION I : LES FACTEURS COMPORTEMENTAUX INFLUENCANT LES


PRATIQUES COMPTABLES

Dans cette section, il est question pour nous de présenter et interpréter les résultats
obtenus à partir de notre logiciel d’analyse de données SPSS17. Les résultats mis en exergues
sont essentiellement ceux permettant de ressortir le niveau d’influence de la contingence
comportementale sur la production et l’utilisation des informations comptables.

I-ANALYSE DES VARIABLES DU PROFIL DU DIRIGEANT

A ce niveau, nous avons allons analyser les variables descriptives du chef


d’entreprise, ainsi que ses motivations.

I.1- Les caractéristiques descriptives du chef d’entreprise

Afin d’évaluer les caractéristiques descriptives du chef d’entreprise, nous avons défini
des items permettant de mesurer : son âge, type de formation, niveau d’étude et expérience.

I.1.1- L’âge du dirigeant

Par rapport à l’âge des dirigeants des PME enquêtées, nous avons le tableau statistique
suivant :

Tableau N°10 : Connaitre votre âge

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide moins de 30 ans 17 27,9 27,9 27,9
30 à 50 ans 32 52,5 52,5 80,3
Plus 50 12 19,7 19,7 100,0
Total 61 100,0 100,0

60
Il ressort de ce tableau que 80,3% des dirigeants des PME recensées ont moins de 50
ans tandis que 19,7% ont un âge supérieur à 50 ans. Ceci peut s’expliquer par le fait que la
plupart des PME sont des entreprises individuelles dirigées le plus souvent par leur créateur
qui à un moment donné cède souvent la gestion un membre de leur famille comme nous
l’avons d’ailleurs constater via le tableau N°3.

I.1.2- Le type de formation du dirigeant

Les statistiques concernant le type de formation suivi par les dirigeants se regroupent dans le
tableau suivant ;

Tableau N°11 : Type de formation


Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide Gestionnaire 12 19,7 19,7 19,7
Générale 30 49,2 49,2 68,9
Techniques industrielles 19 31,1 31,1 100,0
Total 61 100,0 100,0

A partir de ce tableau, nous constatons que la plupart des dirigeants n’ont pas reçu une
formation de type gestionnaire (commerce) soient, 49,2% de généralistes et 31,1%
d’industriels contre 19,7% qui ont eu une formation de base adéquate ; Ceci confirme un
problème de recrutement et de qualification professionnelle au sein des PME.

I.1.3- Le niveau d’étude du dirigeant

Quant-aux niveaux d’études, nous avons le tableau statistique qui suit :

Tableau N°12 : Niveau d'étude

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide primaire 16 26,2 26,2 26,2
secondaire 26 42,6 42,6 68,9
supérieur 19 31,1 31,1 100,0
Total 61 100,0 100,0

61
Comme on peut le constater, près de 70% de nos répondant ont au moins le CEP
(42,6% ont un niveau d’étude secondaire et 31,1% ont un niveau supérieur) tandis que 26%
ont un niveau d’étude primaire. Ceci, est d’autant valide que l’étude s’est effectuée dans une
ville scolarisée.

I.1.4- L’expérience du dirigeant

Le tableau suivant, nous présente les statistiques concernant le nombre d’années


d’expérience.

Tableau N°13: Nombre d'année

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide moins de 10 ans 22 36,1 36,1 36,1
10 à 20 ans 28 45,9 45,9 82,0
plus de 20 ans 11 18,0 18,0 100,0
Total 61 100,0 100,0

Selon ce tableau, 36,1% de dirigeants ont moins de 10 ans d’expérience, alors que
45,9% ont une expérience allant de 10 à 20 ans, tandis que 18% ont plus de 20 ans
d’expérience. Ainsi, la plupart des dirigeants de PME ont entre 9 et 21 ans d’expérience.

I.2- Les caractéristiques liées aux buts poursuivis par le dirigeant

Afin d’évaluer les buts poursuivis par le chef d’entreprise, nous avons défini des items
permettant de mesurer : l’aspiration à assurer la survie de son entreprise, à être leader d’une
entreprise de plus en plus importante et celle de conserver son indépendance.

I.2.1- Assurer la survie de mon entreprise

Le tableau ci-contre, présente ses statistiques :

62
Tableau N°14 : Assurer la survie de mon entreprise

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide pas important 3 4,9 4,9 4,9
peu important 5 8,2 8,2 13,1
assez important 6 9,8 9,8 23,0
important 17 27,9 27,9 50,8
très important 30 49,2 49,2 100,0
Total 61 100,0 100,0

Il ressort de ce tableau que, 23% de dirigeants des PME trouvent l’objectif « assurer la
pérennité de son entreprise » comme moins important tandis que la majorité, le trouve plus
qu’assez important (soient 27,9% pour important et 49,2% pour très important). Ceci
s’explique d’autant plus que le tableau N°3 fait ressortir que 75,4% des dirigeants de notre
échantillon sont des propriétaires-dirigeants contre 24,6% de propriétaires non-dirigeants qui
sont le plus souvent prêt à recourir à l’externe pour trouver des solutions aptes à palier aux
problèmes de gestion qu’ils rencontrent dans leur métier.

I.2.2- Etre leader d’une entreprise de plus en plus importante

Tableau N°15 : Etre le leader d'une entreprise

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide pas important 7 11,5 11,5 11,5
peu important 8 13,1 13,1 24,6
assez important 6 9,8 9,8 34,4
important 15 24,6 24,6 59,0
très important 25 41,0 41,0 100,0
Total 61 100,0 100,0

Dans ce tableau, nous pouvons lire que 34,4% de dirigeants des PME trouvent
l’objectif « être leader d’une entreprise de plus en plus importante » comme moins important
tandis que la majorité, le trouve plus qu’assez important (soient 24,6% pour important et 41%
pour très important). Ceci peut s’expliquer par le fait que certains dirigeants (propriétaires ou
pas), aspirent également à travailler dans une grande entreprise pour des motifs de
spéculations de gains.

I.2.3- Le désir de conservation d’autonomie

Ses statistiques se trouvent dans le tableau suivant :

63
Tableau N°16 : Ne pas perdre mon indépendance

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide pas important 3 4,9 4,9 4,9
peu important 7 11,5 11,5 16,4
assez important 4 6,6 6,6 23,0
important 7 11,5 11,5 34,4
très important 40 65,6 65,6 100,0
Total 61 100,0 100,0

Par lecture du tableau ci-dessus, il ressort que 77,2% de dirigeants des PME trouvent
l’objectif « conservation de l’autonomie » comme plus qu’assez important (11,5% pour
important et 65,6% pour très important) tandis que la minorité, le trouve moins qu’important
(23%). Ceci s’explique par la faiblesse de production des données comptables à l’origine des
problèmes de financements dont vivent les PME étant donné que la comptabilité apparait
comme un système de gouvernance.

II-CARACTERISTIQUES DES PRATIQUES COMPTABLES

Il est question ici de récapituler les statistiques issues de la production et utilisation des
informations comptables.

II.1- Analyse de la production des données comptables

Elle se résume dans les tableaux suivants :

Tableau N°17 : Fréquence de production des données comptables

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide très faible 10 16,4 16,4 16,4
faible 7 11,5 11,5 27,9
moyenne 24 39,3 39,3 67,2
forte 8 13,1 13,1 80,3
très forte 12 19,7 19,7 100,0
Total 61 100,0 100,0

Il ressort de ce tableau, que la fréquence de production des données comptables en


deçà de la moyenne s’élève à 27,9% tandis qu’elle est d’ordre de 72,1% à partir de la
moyenne. Dont on peut dire que la fréquence de production tend à moyenne dans l’ensemble
en ce sens que, la proportion des PME ayant opté pour une utilisation moyenne est supérieure
par comparaisons respectives de celles d’autres proportions.

64
Tableau 18 : Résumé Tri à plat Question 2 (Fréquence de production des états
financiers, des coûts, des budgets : voir annexe2)

Production des Productions Production


TOTAL
états financiers des coûts des budgets
Eff. % Eff. % Eff. % Eff. %
Mois 3 4,9 5 8,2 15 24,6 61 100,0
Trimestre 5 8,2 5 8,2 5 8,2 61 100,0
Semestre 4 6,6 5 8,2 5 8,2 61 100,0
Année 27 44,3 11 18,0 13 21,3 61 100,0
Ponctuellement 15 24,6 26 42,6 14 23,0 61 100,0
Jamais 7 11,5 9 14,8 9 14,8 61 100,0
L’observation de ce tableau, nous révèle que les états financiers sont plus établis
annuellement (44,3%), tandis que les informations liées aux coûts sont produites
ponctuellement (24,6%) et celles liées aux budgets, mensuellement (24,6%).
II.2- Caractérisation subjective des pratiques comptables
Il question de ressortir à ce niveau les variables relatives à la diversité et à l’intensité
d’utilisation des informations comptables. Selon Ngongang D. (2005), l’intensité permet de
savoir quelle importance est accordée aux informations comptables dans la prise de décision.
Elle renvoie aussi à la pertinence des informations.

Tableau N°19 : Fréquence d'utilisation des informations comptables

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide très faible 7 11,5 11,5 11,5
faible 9 14,8 14,8 26,2
moyenne 27 44,3 44,3 70,5
forte 9 14,8 14,8 85,2
très forte 9 14,8 14,8 100,0
Total 61 100,0 100,0

Il ressort de ce tableau que la fréquence d’utilisation des informations comptables tend


vers la moyenne dans l’ensemble des PME, soit 44,3%. Ainsi, en dessous de la moyenne, elle
est de 26,2% et au delà de la moyenne, elle est de 73,2%.
II.2.1- Intensité et diversité d’utilisation des informations comptables
Nous allons à ce niveau faire un résumé des statistiques de la question 5 de notre
questionnaire.

65
Tableau N°20-A : connaitre l’évolution de la trésorerie

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide assez important 19 31,1 31,1 31,1
important 21 34,4 34,4 65,6
très important 21 34,4 34,4 100,0
Total 61 100,0 100,0

Les résultats issus, de ce tableau nous indique que la plupart des dirigeants des PME
utilisent les informations comptables pour connaitre ce qu’ils ont comme disponibilités.
L’utilisation des informations liées à la connaissance de la trésorerie est au-delà de la
moyenne soit de l’ordre de 68,8% (34,4% X 2).

Tableau N°20-B, 20-C et 20-D : Concernant la diversité et de l’intensité


d’utilisation des informations comptables (suite : voir annexe pour plus d’informations)

Fixation du
Convaincre le Connaitre le dû
prix de vente, TOTAL
banquier du fournisseur
des marges,...
Eff. % Eff. % Eff. % Eff. %
Nul 9 14,8 33 54,1 27 44,3 61 100,0
Peu important 7 11,5 12 19,7 5 8,2 61 100,0
Assez important 17 27,9 1 1,6 21 34,4 61 100,0
Important 9 14,8 4 6,6 3 4,9 61 100,0
Très important 19 31,1 11 18,0 5 8,2 61 100,0

Les résultats issus de ce tableau sont les suivants : l’intensité d’utilisation des
informations comptables est nulle respectivement pour convaincre le banquier (54,1%) et
connaitre le dû du fournisseur (44,3%), et très élevée ou très importante, respectivement pour
connaitre l’évolution de la trésorerie (34,4%) et pour fixer des prix de vente, des marges,
élaborer des devis (31,1%).

Tableau N°20-E, 20-F et 20-G, concernant la diversité et de l’intensité


d’utilisation des informations comptables (suite et fin)

Choisir de maintenir,
Prévoir la Connaitre
de renouveler ou de
situation à l’évolution des TOTAL
moderniser le
venir performances
potentiel de

66
production
Eff. % Eff. % Eff. % Eff. %
Nul 15 24,6 30 49,2 23 37,7 61 100,0
Peu important 6 9,8 5 8,2 7 11,5 61 100,0
Assez important 27 44,3 21 34,4 19 31,1 61 100,0
Important 8 13,1 2 3,3 7 11,5 61 100,0
Très important 5 8,2 3 4,9 5 8,2 61 100,0
A la vue de ce tableau, on constate que l’intensité d’utilisation des informations
comptables est assez importante pour prévoir la situation à venir (44,3%), et nulle s’agissant
du maintient du potentiel de production (49,2%) et de la connaissance de l’évolution des
performances (37,7%). Ceci est dû au type de formation des dirigeants qui est constitué en
majorité de non gestionnaires (généralistes et industriels) soit 80,3% comme nous l’avons
suscité plus haut et à la structure de propriété des PME.
II.2.2- Synthèse de la fréquence de production, d’utilisation et de l’intensité
d’utilisation des informations comptables
Le tableau suivant nous présente une vue réduite des questions 1, 3 et 4.
Tableau N°21 : Synthèse des tableaux N°17, 19 et question 4 (en annexe)
Fréquence de Fréquence Intensité
TOTAL
production d’utilisation d’utilisation
Eff. % Eff. % Eff. % Eff. %
Très faible 10 16,4 7 11,5 5 8,2 61 100,0
Faible 7 11,5 9 14,8 11 18,0 61 100,0
Moyenne 24 39,3 27 44,3 29 47,5 61 100,0
Forte 8 13,1 9 14,8 11 18,0 61 100,0
Très forte 12 19,7 9 14,8 5 8,2 61 100,0

L’observation de ce tableau, nous montre que dans l’ensemble, le système


d’information comptable tend à la moyen sur le plan de la fréquence de production des
informations (39,3%), et est moyen sur le plan de la fréquence d’utilisation des informations
(44,3%) et l’intensité d’utilisation (47,5%).
A présent nous allons apprécier le lien existant entre nos variables.

SECTION II : APPRECIATION DU LIEN ENTRE LE PROFIL DU DIRIGEANT ET


LES PRATIQUES COMPTABLES
Avant d’analyser nos hypothèses il est assez intéressant de présenter l’analyse
unidimensionnelle des items les plus pertinents des pratiques comptables. Nous avons
demandé à notre échantillon d’exprimer sa fréquence de données comptables sur une échelle

67
de 1=très faible ; 2=faible ; 3=moyenne ; 4=forte ; 5=très forte. Les résultats sont consignés
dans le tableau suivant :

Tableau N°22 : Statistiques de l’analyse unidimensionnelle

Connaitre
Fréquence l'intensité
Fréquence de d'utilisation d'utilisation
production des des
des données informations informations
comptables comptables comptables
N Valide 61 61 61
Manquante 0 0 0
Moyenne 3,0820 3,0656 3,0000
Médiane 3,0000 3,0000 3,0000
Mode 3,00 3,00 3,00
Ecart-type 1,3076 1,1672 1,0165
Minimum 1,00 1,00 1,00
Maximum 5,00 5,00 5,00

Certes la moyenne est de trois partout, mais on note aussi que la valeur de la médiane
est de trois. Ce qui signifient que 50% de notre échantillon a une production des données
comptables en deçà de la moyenne et 50% en a au dessus de la moyenne.
I- VERIFICARION DES HYPOTHESES
Il est question ici, de mesure le lien entre le profil du dirigeant et les pratiques
comptables.

I.1-Influence des caractéristiques du chef d’entreprises sur les pratiques


comptables
Afin de tester notre hypothèse, nous avons procédé à l’analyse de variance à un facteur
(oneway ANOVA) sur les différentes dimensions de chaque concept. Il s’agit en effet des
tests de comparaison de moyennes. Mais dès qu’il y a plus de deux moyennes à comparer
l’analyse de variance s’avère être la méthode appropriée (Evrard et al. 2003). Les résultats de
cette analyse consistent à évaluer les diverses sources de variations qui influence la variable
dépendante, et à évaluer les sommes des carrés associés aux sources de variation et à les
ajuster par les degrés de liberté appropriés. Le test F de Fisher-Snedecor indique si ces
résultats sont statistiquement significatifs.

68
Tableau N°23 : ANOVA des caractéristiques descriptives du dirigeant

Somme Moyenne
des carrés ddl des carrés F Signification
Connaitre votre Inter-groupes 28,590 4 7,148 , ,
âge Intra-groupes ,000 56 ,000
Total 28,590 60
Type de formation Inter-groupes 27,893 4 6,973 169,521 ,000
Intra-groupes 2,304 56 4,114E-02
Total 30,197 60
Niveau d'étude Inter-groupes 33,120 4 8,280 267,694 ,000
Intra-groupes 1,732 56 3,093E-02
Total 34,852 60
Nombre d'année Inter-groupes 26,141 4 6,535 75,073 ,000
Intra-groupes 4,875 56 8,705E-02
Total 31,016 60

L’analyse de variance permet ainsi de déterminer si les caractéristiques du chef


d’entreprise ont une influence significative sur les pratiques comptables. Autrement dit elle
permet de confronter les systèmes alternatifs, évidemment l’hypothèse nulle à la base de ces
analyses est que les valeurs moyennes des caractéristiques du chez d’entreprise sont les
mêmes pour toutes les modalités des pratiques comptables. Evidemment pour que l’hypothèse
soit confirmée il faut que les différentes analyses donnent des résultats statistiquement
significatifs. C'est-à-dire que la probabilité soit sensiblement égale à zéro. Les caractéristiques
du chef d’entreprises à l’exception de l’âge favorisent les pratiques comptables. Cette
influence est significative au seuil de 5% avec respectivement un Fisher de 169,521 pour le
type de formation ; 267,694 pour le niveau d’étude et 75,073 pour le nombre d’années
d’expérience (le F calculés sont largement supérieurs aux Fisher lu sur la table).

I.2- L’influence de la motivation personnelle du dirigeant sur les pratiques


comptables

Afin de tester notre seconde hypothèse, nous avons également eu recours à l’analyse
de variance à un facteur dont les résultats sont consignés dans le tableau ci après :

69
Tableau N°24: ANOVA des motivations du dirigeant

Somme Moyenne
des carrés ddl des carrés F Signification
Assurer la survie de Inter-groupes 70,143 4 17,536 78,890 ,000
mon entreprise Intra-groupes 12,448 56 ,222
Total 82,590 60
Etre le leader d'une Inter-groupes 108,202 4 27,050 121,313 ,000
entreprise Intra-groupes 12,487 56 ,223
Total 120,689 60
Ne pas perdre Inter-groupes 89,082 4 22,270 174,484 ,000
mon
indépendance Intra-groupes 7,148 56 ,128
Total
96,230 60

Comme dans le cas de la première hypothèse, la seconde est tout aussi statistiquement
significative. Les valeurs du F de Fisher-Snedecor et les probabilités montrent que les
motivations du dirigeant ont une influence sur les pratiques comptables (P<0,05 et valeurs du
Fisher calculé supérieurs aux valeurs du Fisher lu).

II- IMPLICATIONS MANAGERIALES ET RECOMMANDATIONS

Quand les compétences comptables n’existent pas dans la petite entreprise, l’expert-
comptable doit tenir un rôle pédagogique fort et aider les dirigeants à acquérir une culture
minimale en gestion leur permettant d’apprécier la valeur de l’information comptable dans la
prise de décision.

II.1- Implications managériales

La tache nous revient ici de ressortir, les incidences des caractéristiques étudiées sur la
production et l’utilisation des informations financières.

II.1.1-Au niveau de la production des données comptables

S’agissant de la production des données comptables, il ressort que de nos tests


d’hypothèses que parmi nos variables d’études, seul l’âge du dirigeant n’influence pas les
pratiques comptables par conséquent, cet avis rejoint les travaux de Ngongang D. (2006 et
2007), et LASSOUED K. et ABDELMOULA I. (2004) et à ce titre s’écartent des travaux
d’autres chercheurs (Nadeau et al. 1987 ; Chapellier 1994 ; Affès et Chabchoub 2007 ; Martel
et al. 1985 ; Nelson 1987). Par rapport aux motivations la relation entre elles et les pratiques
comptables est justifiée.

70
II.1.1- Quant-à l’utilisation des informations comptables

Quant-à l’utilisation des informations comptables, nous adoptons la même posture que
précédemment d’autant que les données comptables sont produites pour être utilisée.
Néanmoins remarquons que la plus part des PME recensées ne font pas recours aux
institutions bancaires ou institutions de micro-finances alors qu’ils ont un besoin réel de
soutien que nul ne saurait camoufler du point de vue d’établissement de confiance avec leurs
partenaires d’affaires.

Pour donc poser notre pierre à la construction de l’édifice, nous allons émettre
quelques recommandations à l’encontre des PME.

II.2- Recommandations

Nos recommandations se situent essentiellement au niveau du recrutement et de


l’élargissement des relations entretenues par les PME.

II.2.1- Le processus de recrutement et la formation

Les compétences comptables étant rarement présentes dans les PME, il revient aux
dirigeants de ces dernières, d’aller à la recherche de celles-ci, de recruter en fonction du
besoin (identification du besoin de recrutement et sa demande, et arbitrage des demandes).
S’agissant de l’arbitrage, et du profil du poste à pourvoir, ils pourront éventuellement entrer
en contact avec des organismes tels que le FNE, faire recours à la chambre de commerce ou
aux Services des Impôts ou à un cabinet d’expertise spécialisée en la matière, dont la mission
de l’expert-comptable reposera, sur le décryptage et la mise à disposition de l’information
financière en temps opportun car selon Chapellier P. (2004), « quand les compétences
comptables n’existent pas dans la PME, l’expert comptable doit donc tenir un rôle
pédagogique fort et aider les dirigeants à acquérir une culture minimale en gestion leur
permettant d’apprécier la valeur de l’information comptable dans la prise de décision »,
d’autant que la plupart des PME disposent d’outils informatiques.

Ainsi, une normalisation des pratiques par la formation semble paraitre ici : les
dirigeants qui « connaissent mieux les données comptables, qui ont appris comment,
pourquoi, et dans quelle circonstance elles peuvent être utiles, s’en servent plus que les autres.
De ce fait, il est clair que l’utilisation des informations est liée à la compréhension et aux
conditions d’élaboration de ces données (fréquence, délai).

71
II.2.2- Elargissement des relations

Les dirigeants de PME doivent mettre de côté leur volonté de conservation de


l’autonomie financière et de gestion de leur entreprise. Ils doivent donc se rapprocher de
certains organismes étatiques tels que le FNE, les banques qui pourront leur soutenir. Par
ailleurs, le droit comptable OHADA a mis sur pieds un cadre comptable pour aider toutes les
entreprises à pouvoir minimiser les impôts via l’imposition au bénéfice fiscal étant donné que
l’imposition forfaitaire leur fait perdre de l’argent. D’un autre côté avec l’ouverture en cours
d’une banque pour les PME, ces dernières se doivent de rendre leurs activités légales pour
qu’elles puissent effectivement bénéficier des biens faits que pourra leur apporté cette
dernière. La présente recherche présente également des limites.
II.2.3- Limites de la recherche

Les limites de notre étude sont d’abord lié à la taille de notre échantillon qui nous a été
fourni par la « Délégation Départementale des PME de la ville d’Ebolowa : soit 67 PME
ayant une existence légale au total, pour 61 réponses retournées valides. Ainsi, ce
recensement non seulement date de l’année 2012, mais également ne reflète pas la réalité
vécue sur le terrain et cela s’explique d’autant que la plupart des PME agissent dans
l’informel ; sans toute fois, oublier le refus de collaboration de certaines entreprises qui se
méfient des questionnaires. Par ailleurs, le caractère statique et synchronique, ne permet pas
d’analyser les phénomènes d’évolution car le dirigeant de PME pourra être caractérisé par des
variables plus complexes et plus subjectives que celles utilisées dans notre étude telles que les
aspects psychologiques de sa personnalité : son attitude face au risque, à l’incertitude ; sa
culture, sa créativité, ses relations sociales, son appartenance aux groupes sociaux, etc. Ainsi,
une analyse plus en profondeur dans les PME par une étude qualitative sur une longue
période, pourra complétée l’enquête réalisé en vue d’une meilleur représentation, une
meilleure compréhension des jeux des acteurs en présence sur les pratiques comptables.
Ce chapitre avait pour objectif essentiel, la présentation des résultats du travail sur le
terrain dans le but de déceler les éléments comportementaux qui font entrave à la production
et utilisation des informations comptables en contexte PME, afin d’émettre des
recommandations susceptibles d’aider ces dernières à faire face aux multiples problèmes
qu’elles font fasses et donc la solution repose sur leurs choix comptables. A cet effet, il s’est
avéré que les hypothèses émises au départ étaient vraies.

En sommes, la seconde partie de ce travail était consacrée à la mesure de l’influence de

72
la contingence comportementale sur les pratiques comptables. Pour cela, nous avons présenté
l’ensemble des étapes qui ont permis d’aboutir aux résultats de notre recherche. En effet, nous
avons eu à présenter les caractéristiques des PME objet de la présente étude, ainsi que la
démarche méthodologique adoptée (chapitre trois), ce qui nous permis dans un quatrième
chapitre, de voir dans quelles circonstances les dirigeants de PME consomme des informations
financières ; toujours dans ce même chapitre, nous avons mesuré l’impact du profil du dirigeant
sur les pratiques comptables à travers deux hypothèses donc la seconde s’est confirmée à 100%
tandis que la première a subi le démembrement d’une variable (âge du dirigeant). A cet effet,
les conclusions se résument dans la figure suivante:

Figure N°4 : Résultat de vérifications des hypothèses

Assurer la survie de mon entreprise


Age du dirigeant

Etre leader d’une grande entreprise


H1.3 H2.1
Type de formation
H1.1 H2.2
Pratiques comptables des PME

H1.2
H2.3
H2.4
Niveau d’étude
Conservation de l’autonomie
Expérience du dirigeant

Légende
Sous-hypothèses vérifiées
Sous-hypothèses rejetée

CONCLUSION GENERALE

Tout au long de ce travail de recherche, nous avons passé en revue et fait des analyses
de différents points que nous allons synthétiser puis tirer des conclusions définitives. Pour le

73
faire, nous allons aborder de façon séquentielle le rappel des objectifs, les hypothèses et leur
validation, les leçons tirées, les limites et les axes pour les recherches ultérieures.
Notre question de recherche mettait en évidence les éléments comportementaux qui
influencent les pratiques comptables des PME. A partir de cette question centrale nous avons
ressorti des questions subsidiaires et de celles-ci, nous avons clairement élaboré nos objectifs.
Le premier objectif étant de déterminer les facteurs de contingence comportementale
susceptibles d’expliquer la diversité des pratiques comptables des PME et le second consistant
à relever dans quelles circonstances les dirigeants des PME consomment dans leur travail de
chef d’entreprise, de l’information comptable. Pour le faire, nous avons ressorti les
caractéristiques du chef d’entreprise, puis nous avons mis l’accent sur les éléments
susceptibles d’influencer leurs pratiques comptables tout en mettant en relief ceux qui
l’expliquent mieux. Les objectifs fixés nous ont permis en partie de formuler nos hypothèses
de recherche qui ont été testées en vue de leur validation. Nous avons eu à tester deux
hypothèses à savoir :
H1 : Les caractéristiques descriptives du chef d’entreprise influence
significativement les pratiques comptables.
H2 : il existe une relation significative entre les buts poursuivis par le dirigeant et
les pratiques comptables.
La première hypothèse H1 se subdivisait en 04 sous-hypothèses dont les variables
étaient respectivement l’âge, le niveau d’étude, le type de formation et le nombre d’années
d’expérience du dirigeant, tandis que la deuxième hypothèse se subdivisait en 03 sous-
hypothèses et avait comme variable, assurer la survie de mon entreprise, être leader d’une
entreprise de plus en plus importante, et conserver mon indépendance.
Pour vérifier ou tester nos hypothèses, nous avons au préalable fait un tri à plat et
ensuite avions fait une analyse unidimensionnelle des items les plus pertinents des pratiques
comptables (Tableau N°22), mesurée par la fréquence de production, la fréquence
d’utilisation et l’intensité d’utilisation. De cette analyse, nous avions pu constater que la
fréquence de production, d’utilisation et l’intensité d’utilisation étaient moyennes dans
l’ensemble. A cet effet, Afin de tester nos hypothèses, nous avons procédé à l’analyse de
variance à un facteur (oneway ANOVA) sur les différentes dimensions de chaque concept. Il
s’agit en effet des tests de comparaison de moyennes car selon Evrard et al. (2003), dès qu’il
y a plus de deux moyennes à comparer l’analyse de variance s’avère être la méthode
appropriée.

74
Après analyse des tests, nous avions pu constater que par rapport aux variables de la
première hypothèse, seuls le niveau d’étude, le type de formation et l’expérience du dirigeant
influencent significativement les pratiques comptables (avec des Fisher calculé supérieurs aux
Fisher lu), au détriment de la variable « âge », qui produit un effet controverse rejoignant
ainsi, les travaux de Ngongang D. (2006 et 2007) et LASSOUED K. et ABDELMOULA I.
(2004). Quant-aux motivations du dirigeant, l’influence de ces dernières sur la production et
l’utilisation des informations comptables a été confirmée avec un Fisher calculé supérieur au
Fisher lu pour toutes les objectifs retenus dans notre étude (influence significative au seuil de
5%). Ainsi, nous avons pu relever que les dirigeants de PME consommaient plus des
informations comptables pour connaitre l’évolution de la trésorerie, fixer des prix de vente
(des marges, élaborer des devis, etc.), et prévoir la situation à venir ; au détriment du
renouvellement du potentiel productif avec des choix nuls pour 49,2%, de l’accès au crédit
bancaire pour un taux de 54,1%, sans oublier l’absence de volonté de la part de ces derniers
de connaitre le dû du fournisseur soit 44,3%. Tout ceci, renvoi à un problème de sources de
recrutement et de formation, étant donné que la sous-utilisation des informations résulte de la
sous-production ou fréquence de production, qui sont liées à l’ignorance de l’utilité des
informations comptables.
Nous n’avons pas la prétention d’avoir mené un travail d’expert ni même d’avoir
épuisé ce sujet aussi vaste. Nous soulignons quelques manquements que nous signalons ici :
sur le plan purement méthodologique, cette recherche a connu des problèmes, liés non
seulement au temps mais aux moyens financiers réduits pour la constitution d’un échantillon
plus représentatif des PME. En effet le nombre restreint d’entreprises auprès desquelles nos
enquêtes ont été réalisées est de nature à ne pas traduire avec pertinence les résultats obtenus
(la taille minimale de l’échantillon en sciences sociales étant de 100 individus (CAUMONT,
2004). Le lieu d’enquête a été la ville d’EBOLOWA ; il est bien vrai que cette ville est le chef
lieu de la région du Sud et s’ouvre vers le Gabon et la Guinnée Equatoriale, mais une telle
étude réalisée uniquement dans cette ville ne permet pas de tirer des conclusions actives par
rapport à la population des PME camerounaise qui occupe, 99% de l’effectif total des
entreprises installées au Cameroun. De plus notre étude s’est uniquement concentrée sur les
PME ayant une existence légale dont nous avions eu accès grâce au fichier de recensement de
la Délégation Départementale des PME (année 2012) tout en laissant celles exerçant dans
l’informel qui auraient pu enrichir nos analyses.

75
Nous pouvons aussi signaler les insuffisances des variables qui nous ont permis
d’appréhender le profil du dirigeant ; ce concept étant très vaste et se trouvant dans une
pluralité de travaux datant de 1967 jusqu’à nos jours, et continuant de battre son plein ; Des
mesures appropriées pour appréhender ces variables de façon plus approfondie pouvant être
trouvées dans des études antérieures et adaptées à celle que nous avons entreprise. Enfin cette
recherche s’est enfermée et réduite à la seule identification et analyse des facteurs de la
contingence comportementale explicatifs des pratiques comptables dans les PME alors que,
les pratiques comptables des PME peuvent être influencée aussi bien par la contingence
comportementale, que par les facteurs de contingence structurelle (taille, régime d’imposition,
la situation financière, etc.). Dans notre étude nous avons plutôt privilégié l’analyse au niveau
des seuls éléments descriptifs et des motivations du dirigeant pouvant expliquer la diversité
des pratiques comptables dans les PME tout en laissant des variables plus complexes et plus
subjectives telles que les aspects psychologiques de sa personnalité : son attitude face au
risque, à l’incertitude ; sa culture, sa créativité, ses relations sociales, son appartenance aux
groupes sociaux,… Ainsi, une étude qui intègrera à la fois la contingence structurelle et
comportementale, sera d’une grande importance à la compréhension des diversités comptables
en PME d’autant que la littérature s’accorde sur l’influence mutuelle qui existe entre ces deux
facteurs (Chapellier P., 1997, Ngongang D., 2006 ; etc.). Par ailleurs, une analyse plus en
profondeur dans les PME par une étude qualitative sur une longue période, pourra complétée
l’enquête réalisé en vue d’une meilleur représentation des jeux des acteurs en présence sur les
pratiques comptables.

BIBLIOGRAPHIE:

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Technique de deuxième grade, sous la direction du Pr. Claude BEKOLO Agrégé
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d »EBENE SARL», mémoire en vue de l’obtention du diplôme de Professeur
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petites entreprises au Cameroun », mémoire présenté en vue de l’obtention du
Diplôme d’Etudes Approfondies (DEA) en Sciences de Gestion Sous la direction
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doctorat, université de Montpellier I. 

80
TABLE DE MATIERES

INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................1
PREMIERE PARTIE : ANALYSE CONCEPTUELLE DES DETERMINANTS
COMPORTEMENTAUX DES PRATIQUES COMPTABLES..........................................7
CHAPITRE I : ANALYSE CONCEPTUELLE DU PROFIL DU DIRIGEANT...............8
SECTION I- DETERMINANTS COMPORTEMENTAUX DU DIRIGEANT..........8
I-THEORIES DE LA CONTINGENCE.........................................................................9
I.1- Théorie de la contingence de l'organisation.........................................................9
I.2- Théorie de la contingence du leadership...............................................................9
I.2.1- Contingency Theory (Théorie de la Contingence) (Fiedler) :.....................10
I.2.2- Théorie situationnelle (Hersey et Blanchard)..............................................10
I.2.3- Leadership Pipeline (Reservoir de Leadership)..........................................10
I.3- Théorie de la contingence de la prise de décision...............................................12
II- FACTEURS DE CONTINGENCE COMPORTEMENTALE..............................12
II.1- Éléments historiques...........................................................................................13
II.1.1- l’âge et le niveau de formation.....................................................................13
II.1.2- L’expérience et, la formation initiale et continue......................................13
II.1.3- La culture.......................................................................................................14
II.2- Les éléments de personnalité (caractéristiques psychologiques).....................14
II.2.1- Le besoin de réalisation personnelle............................................................14
II.2.2- Le besoin de se faire reconnaître et intégrer dans un milieu...................14
II.2.3- Le contrôle du destin et l’estime de soi.......................................................15
II.2.4- Le besoin d’indépendance............................................................................15
II.3- Les éléments relatifs à la prise de décision........................................................16
II.3.1- Les objectifs...................................................................................................16
II.3.2- La vision et le processus de décision............................................................16
SECTION II- APPROCHE TYPOLOGIQUES DES PROFILS DE DIRIGEANT.....16
I-OBJECTIFS POURSUIVIS PAR LE DIRIGEANT ET SON MODE DE
RAISONNEMENT..........................................................................................................17
I.1- Rentabilité et productivité....................................................................................17
I.1.1- Rentabilité.......................................................................................................17
I.1.1- Productivité.....................................................................................................18
I.2- Maximisation du bénéfice et croissance..............................................................18

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I.2.1- Maximisation du bénéfice..............................................................................18
I.2.2- Croissance.......................................................................................................19
I.3- Stabilité et efficacité technique, et le bien être des salariés...............................19
I.3.1- Stabilité et efficacité technique......................................................................19
I.3.2- Bien être des salariés : le dirigeant de PME entre moteurs et tensions.....20
II- REVUE DE QUELQUES TYPOLOGIES ENTREPRENEURIALES................20
II.1- Les travaux de Norman Smith (1967)................................................................20
II.1.1- L’artisan........................................................................................................20
II.1.1- L’opportuniste ou entrepreneur d’affaires................................................21
II.2- La classification de Julien et Marchesnay (1996).............................................21
II.2.1- Les PIC...........................................................................................................21
II.2.2- Les CAP.........................................................................................................22
II.3- Classification de Chapellier P. (1997)................................................................22
II.3.1- Les manageurs ambitieux............................................................................23
II.3.2- Les débutants incertains...............................................................................23
II.3.3- Les conservateurs anciens............................................................................23
CHAPITRE II : RELATION ENTRE LE PROFIL DU DIRIGEANT ET LES
PRATIQUES COMPTABLES…..
…………………………………………………………………………………………………
……………………….24
SECTION I- TYPOLOGIES DE PRATIQUES COMPTABLES...............................24
I- DIMENSION OBJECTIVISTE DES PRATIQUES COMPTABLES...................25
I.1- La comptabilité générale......................................................................................25
I.1.1- Définitions.......................................................................................................25
I.1.1- Objectifs..........................................................................................................26
I.2- La comptabilité analytique...................................................................................26
I.2.1- Définitions.......................................................................................................26
I.2.2- Objectifs..........................................................................................................26
I.3- La gestion budgétaire et prévisionnelle...............................................................27
I.3.1-Définitions........................................................................................................27
I.3.2-Objectifs...........................................................................................................28
I.4- Le contrôle de gestion...........................................................................................28
I.4.1- Définitions.......................................................................................................28
I.4.2- Objectifs..........................................................................................................29

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II- DIMENSION SUBJECTIVISTE DES PRATIQUES COMPTABLES................30
II.1- L’information financière.....................................................................................30
II.1.1- Le bilan..........................................................................................................30
II.1.2- Le compte de résultat...................................................................................31
II.1.3- Le TAFIRE....................................................................................................31
II.1.4- L’état annexe.................................................................................................32
II.2- Dirigeant et information comptable...................................................................32
II.2.1. Réduire le montant des impôts payés à l’administration fiscale...............32
II.2. Se financer à un moindre coût auprès des banques..........................................33
II.3. Réduire le coût salarial et faciliter les restructurations...................................33
II.4. Conserver des marges élevées ou des parts de marché....................................34
SECTION II- INCIDENCES DES FACTEURS DE CONTINGENCE
COMPORTEMENTALE SUR LES PRATIQUES COMPTABLES............................34
I- LE DIRIGEANT ET LA MANIPULATION DES DONNEES COMPTABLES
35
I.1-Définitions...............................................................................................................35
I.2- Facteurs incitatifs à la gestion des résultats comptables...................................35
I.2.1. La minimisation des coûts politiques............................................................35
I.2.2. La minimisation des coûts de financement...................................................36
I.2.3. La maximisation de la richesse des dirigeants.............................................36
I.2.4. La faiblesse des performances incite à la gestion des résultats..................37
II- MODELES THEORIQUES D’ANALYSE........................................................38
II.1- Incidence des caractéristiques descriptives du chef d’entreprise...................38
II.1.1- La formation du dirigeant............................................................................38
II.1.2- Le niveau d’étude..........................................................................................39
II.1.3- L’âge et l’expérience du dirigeant...............................................................39
II.2- L’Incidence des motivations du chef d’entreprise............................................40
II.2.1- La conservation de l’autonomie...................................................................40
II.2.2- L’aspirations à être leader d’une entreprise importante..........................40
II.2.3- l’assurance de la survie de l’entreprise.......................................................41
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DES PRATIQUES COMPTABLES DES
PME : INFLUENCE DES FACTEURS COMPORTEMENTAUX..................................43
CHAPITRE III : CANEVAS D’ANALYSES DES PRATIQUES COMPTABLES........44
SI- CARACTERISTIQUES DE L’ECHANTILLON.................................................44

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I- DEFINITIONS ET CARACTERISTIQUES DES PME CAMEROUNAISES. 44
I.1- Définitions..............................................................................................................45
I.2- Caractéristiques des PME camerounaises..........................................................45
I.2.1- Insuffisance du personnel qualifié................................................................45
I.2.2- Gestion du pouvoir au sein des PME locales...............................................46
II-IDENTIFICATION DES PME DE L’ECHANTILLON........................................47
II.1- En fonction de leur taille et de la structure de propriété.................................48
II.1.1- En fonction de l’effectif................................................................................48
II.1.2- En fonction de la structure de propriété.....................................................48
II.2- En fonction de la forme juridique et du type d’activité...................................48
II.2.1- En fonction de la forme juridique...............................................................49
II.2.2- Types d’activité des PME recensées............................................................49
II.2.2- L’environnement technologique..................................................................49
SECTION II : LE CANEVAS DE LA RECHERCHE....................................................50
I- TYPE D’INVESTIGATION A LA BASE DE NOTRE ETUDE............................50
I.1- Le cadre de la recherche........................................................................................51
I.1.1- Rappel de la problématique...........................................................................51
I.I.2- Rappel des objectifs de la recherche et besoins en informations................51
I.1.1- L’approche d’ensemble à suivre...................................................................52
I.1.4- Opérationnalisation des variables.................................................................53
I.2- Le type d’investigation......................................................................................55
I.2.1- Méthode d’échantillonnage utilisée..............................................................55
I.2.2 - Le choix de l’échantillon des PME unités d’analyse..................................56
II - INSTRUMENTS DE COLLECTE ET DE TRAITEMENT DES DONNEES...56
II.1- Instrument de collecte des données sur les PME................................................56
II.1.1 - L’administration du questionnaire............................................................57
II.1.2 – Le contenu du questionnaire support de collecte.....................................57
II.2 - Le traitement statistique des données relatives aux PME choisies....................58
II.2.1- Le choix des outils d’analyse et le logiciel utilisé et la mesure des
variables....................................................................................................................58
CHAPITRE IV : PROFIL DU DIRIGEANT COMME FACTEUR EXPLICATIF DES
PRATIQUES COMPTABLES DANS LES PME................................................................60
SECTION I : LES FACTEURS COMPORTEMENTAUX INFLUENCANT LES
PRATIQUES COMPTABLES...........................................................................................60

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I-ANALYSE DES VARIABLES DU PROFIL DU DIRIGEANT..............................60
I.1- Les caractéristiques descriptives du chef d’entreprise......................................60
I.1.1- L’âge du dirigeant..........................................................................................61
I.1.2- Le type de formation du dirigeant................................................................61
I.1.3- Le niveau d’étude du dirigeant.....................................................................62
I.1.4- L’expérience du dirigeant..............................................................................62
I.2- Les caractéristiques liées aux buts poursuivis par le dirigeant........................62
I.2.1- Assurer la survie de mon entreprise.............................................................63
I.2.2- Etre leader d’une entreprise de plus en plus importante...........................63
I.2.3- Le désir de conservation d’autonomie..........................................................64
II-CARACTERISTIQUES DES PRATIQUES COMPTABLES...............................64
II.1- Analyse de la production des données comptables...........................................64
II.2- Caractérisation subjective des pratiques comptables......................................65
II.2.1- Intensité et diversité d’utilisation des informations comptables..............66
II.2.2- Synthèse de la fréquence de production, d’utilisation et de l’intensité
d’utilisation des informations comptables.............................................................67
SECTION II : APPRECIATION DU LIEN ENTRE LE PROFIL DU DIRIGEANT
ET LES PRATIQUES COMPTABLES............................................................................68
I- VERIFICARION DES HYPOTHESES.................................................................68
I.1-Influence des caractéristiques du chef d’entreprises sur les pratiques
comptables....................................................................................................................69
I.2- L’influence de la motivation personnelle du dirigeant sur les pratiques
comptables....................................................................................................................70
II- IMPLICATIONS MANAGERIALES ET RECOMMANDATIONS.............70
II.1- Implications managériales..................................................................................70
II.1.1-Au niveau de la production des données comptables................................70
II.1.1- Quant-à l’utilisation des informations comptables....................................71
II.2- Recommandations...............................................................................................71
II.2.1- Le processus de recrutement et la formation.............................................71
II.2.2- Elargissement des relations..........................................................................72
II.2.3- Limites de la recherche.................................................................................72
CONCLUSION GENERALE................................................................................................74
BIBLIOGRAPHIE:................................................................................................................77

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