Amazon (clasificación de Gartner: No.

3)cadena de suministros

Don Wirth, vicepresidente de Operaciones Globales, Cadenas de Suministro

Corporativo de DuPont, comenzó su presentación en la Cumbre de TRACC
describiendo las maravillas de la cadena de suministro de Amazon. Dice así: “…
Amazon está cambiando el mundo. Soy miembro Premium de Amazon y, como
tal, me entregan las compras en solo dos días. Mantienen conmigo un
cumplimiento de más del 95% en sus entregas en dos días… Todo el mundo lo va
a esperar [ese nivel de servicio] y, si no podemos ofrecerlo, la situación se hará
difícil”.

El centro de atención de Amazon es la experiencia del cliente. Su cadena de

suministro permite envíos rápidos (en algunos casos con entrega en el mismo día)
y en determinadas líneas de producto ofrece envíos y devoluciones gratis
mediante su red de proveedores. ¿Cómo lo hacen? Amazon está invirtiendo en
tecnología para centros de distribución y almacenamiento. El informe de Gartner
también sugiere cuáles son los planes de Amazon para entrar en nuevos
mercados diferenciando su oferta de servicios en productos digitales, tales como
video por Internet.

Unilever (clasificación de Gartner: No. 4)

A pesar de informar un crecimiento lento en los mercados emergentes y una

estabilidad o disminución en los mercados desarrollados, Unilever continúa
obteniendo un crecimiento rentable. De hecho, este es el segundo año
consecutivo en que esta organización se clasifica en la lista “Top 10” de Gartner,
superando a sus competidores Procter & Gamble y Colgate-Palmolive. El año
pasado Unilever declaró lo siguiente con respecto a su inclusión en esta lista: “El
reconocimiento de Unilever en la clasificación de Gartner refleja el papel
estratégico de su cadena de suministro en el logro de las metas de la
organización, que consisten en duplicar el tamaño de sus negocios reduciendo a
la vez su impacto sobre el medio ambiente. Durante los últimos tres años, la
cadena de suministro de Unilever ha sido fundamental para permitir un crecimiento
de primer nivel, mejorar la calidad de sus productos, y promover ahorros
considerables y excelencia en su capital de trabajo comercial. Mediante la
asociación con sus proveedores, Unilever ha logrado hitos importantes en el
núcleo de su Unilever Sustainable Living Plan (Plan de vida sostenible Unilever)”.
Pier Luigi Sigismondi, Director de Cadena de Suministro, dijo: “… Nuestra cadena
de suministro representa la columna vertebral del éxito de Unilever. Está
marcando una diferencia en nuestros negocios gracias a nuestra singular fusión
de escala global y agilidad local, combinada con nuestro enfoque en la rapidez de
ejecución. Hemos creado una fuente inagotable de talento que nos ha conseguido
un podio entre las compañías de productos de gran consumo”.

¿Cómo lo están logrando? La madura cadena de suministro de Unilever es el

vehículo para implementar un conjunto de mejores prácticas que les aseguran el
éxito. Entre ellas, un programa de gestión de proveedores dirigido por los centros.
En las empresas líderes en cadenas de suministro, las relaciones estrechas con
los proveedores son una tendencia notable, pues una gestión más estricta de los
proveedores abre nuevas oportunidades de ahorro, eficiencia, innovación y
crecimiento, a la vez que ofrece una mejor visibilidad de la cadena, de principio a
fin.

The Coca-Cola Company (clasificación de Gartner: No. 9)

En los últimos tres años, Coca-Cola ha ejecutado actividades coincidentes con su

visión para 2020: una estrategia a largo plazo que busca mejorar la organización
en sus múltiples facetas, tales como beneficios, personal, cartera de productos,
socios, cuidado del medio ambiente y productividad. Muhtar Kent, Presidente del
Consejo de dirección y Director ejecutivo, dijo en su revisión anual: “También
lanzamos un programa de productividad y reinversión para generar ahorros
anuales por valor de entre 550 y 650 millones de dólares para 2015. Al liberar
recursos optimizando la cadena de suministro, mejorando la efectividad del
mercadeo, logrando la excelencia operativa y estandarizando los sistemas,
podremos invertir más en innovación, en marketing y en asignar más personal
para el contacto con clientes a fin de impulsar nuestro crecimiento”.

En cuanto a los Beneficios, la organización tiene planeado “al menos duplicar los
ingresos mientras aumentamos los márgenes del sistema”, para lo cual
maximizará a largo plazo el flujo de caja de la compañía y de sus embotelladoras.
Para ello, reforzará las inversiones del sistema en ventas y ejecución de
estrategias de comercialización, operando con la fabricación y la logística de
menor costo en todos los mercados, a la vez que mantendrá sus estándares de
calidad, aprovechando su tamaño y experiencia para crear economías de escala.
Estas tácticas han resultado certeras, pues en el último ejercicio la organización
aumentó el volumen en un 4% y generó operaciones netas por más de 48 mil
millones de dólares e ingresos operativos de casi 11 mil millones de dólares.

Dentro del rubro Personal para su visión de convertirse hacia 2020 en un lugar de
trabajo de excelencia, Gartner informa que “[Coca-Cola] está invirtiendo para
ampliar las capacidades de liderazgo de su base de talento en la cadena de
suministro, asociándose con universidades para desarrollar todo tipo de
programas especializados, desde el diseño de redes hasta habilidades de
negociación”. Es evidente que Coca-Cola reconoce que el personal competente
está en mejores condiciones de concretar las metas de la organización. Además,
ocupó el cuarto puesto en la lista de compañías más admiradas que compila la
revista FORTUNE, y a principios de 2013 fue seleccionada como una de las
empresas más innovadoras del mundo por Fast Company.

Bajo Productividad, la organización procura minimizar la complejidad

estandarizando y simplificando sus procesos de negocio, datos y sistemas de TI.
La empresa está reencauzando sus recursos para promover un crecimiento
rentable y en todas sus operaciones está forjando una cultura de mejora continua
y gestión de costos. Por último, se ha planeado minimizar el consumo de energía.
A fines de 2012, el sistema de Coca-Cola repuso el 52% del agua utilizada en la
fabricación de sus bebidas terminadas, lo que significa que la organización está a
mitad de camino en su objetivo de alcanzar la neutralidad en consumo de agua
para 2020.

Colgate-Palmolive (clasificación de Gartner: No. 10)

El énfasis de esta compañía en aumentar la eficiencia y eliminar los gastos

innecesarios en la cadena de suministro está, sin duda, dando sus frutos. Al
comentar sus resultados financieros para 2012, Ian Cook, Presidente del Consejo
de dirección, Presidente de la compañía y Director ejecutivo, dijo: “Las ventas
netas crecieron un 2,0% hasta un nivel sin precedentes y el volumen de negocios
continuos de las unidades en todo el mundo aumentó un 3,5%, liderado por un
fuerte crecimiento en los mercados emergentes. Hemos alcanzado nuestros
objetivos de beneficios, las ganancias diluidas por acción aumentaron un 7%, a
pesar del entorno intensamente competitivo, un volátil mercado de divisas y
difíciles condiciones macroeconómicas en todo el mundo. Todos los parámetros
fundamentales de la Compañía son sólidos y continúan fortaleciéndose. El margen
de beneficio bruto, el margen de beneficio operativo y los ingresos netos como
porcentaje de las ventas aumentaron con respecto a un año atrás”.

¿Cómo ha hecho esta compañía de bienes de consumo para alcanzar este

marcado desempeño a la luz de condiciones macroeconómicas tan
comprometidas? Una de las victorias de su eficiencia se puede atribuir a la
centralización de servicios comerciales que, según informa Colgate-Palmolive,
“induce a una toma de decisiones más inteligente y rápida porque fortalece los
recursos disponibles para las operaciones más pequeñas de la región. Esto
permite que las operaciones locales se concentren más en desarrollar sus cuotas
de mercado, en las recomendaciones profesionales y en el compromiso minorista
para impulsar el crecimiento. La centralización también mejora la estructura de
costos porque reduce las redundancias”.

Más aún, la organización se concentra en simplificar y normalizar la manera de

hacer el trabajo. En Europa, por ejemplo, su centro financiero de servicios
compartidos de Varsovia (Polonia) “ha reducido considerablemente los costos
estructurales de la región, primero trasladando el trabajo transaccional a una
ubicación central, y luego estandarizando esos procesos. También hemos visto un
aumento en la velocidad y el valor de los servicios prestados a las subsidiarias”.