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La Matrice SWOT

La Matrice PESTEL
PLAN STRATEGIQUE

Elaboré par :
Fatima Zahra TAHER
Professeur :
Abdelkrim AMARIR
Imane MANSOUR Mr BAAKIL Driss
Présentation
Parmi les outils d'analyse stratégique,
le SWOT est sans nul doute le plus connu
et le plus utilisé.

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Historique de la Matrice SWOT
L’analyse SWOT puise ses origines dans l’ouvrage Business Policy. Text and
cases (1965) Rédigé par Business Policy. Text and Cases (1965), rédigé par quatre
professeurs de l’Université de Harvard : Edmund Philip Learned (1900-1991),
Roland Chris Christensen (1919-1999), Kenneth Richmond
Andrews (1916-2005) et William D. Guth.
Cette matrice est l’un des premiers modèles qui s’intéressent à l’environnement
externe d’une organisation. Jusqu’alors, les modèles de stratégie avaient en effet
plutôt tendance à se cantonner à la planification stratégique, sans vraiment tenir
compte de son
Si de nos environnement.
jours, la matrice d’analyse SWOT est principalement utilisée dans les
départements marketing
des grandes entreprises, beaucoup de PME l’emploie également comme outil
d’aide à la décision.
  Il est intéressant de relever que de nombreux cabinets de consultance
recourent à la matrice
SWOT, car cette dernière leur permet d’analyser rapidement et de présenter de
manière schématique et simplifiée la situation à leur client.
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D’autres cabinets, tels que BCG et McKinsey,


McKinsey possèdent leur propre modèle
La Matrice SWOT

Définition
• La matrice SWOT est un outil d’analyse stratégique
multidimensionnel :
• D’une part, elle permet de distinguer les facteurs internes d’une
organisation (forces et faiblesses) et les facteurs externes liés à
l’environnement dans lequel elle évolue (opportunités et menaces);
• D’autre part, elle permet de trier les facteurs identités en fonction de
l’impact espéré, pouvant être positif (forces et opportunités) ou négatif
(faiblesses et menaces).

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L’analyse de la La matrice SWOT permet de faire l’état des lieux de la situation

matrice SWOT :
d’une organisation à un moment donné, dans une optique
prospective plutôt que rétrospective.
 
Il s’agit donc d’analyser la situation d’une structure tout en
gardant à l’esprit les perspectives d’avenir de celle-ci.

La matrice SWOT se focalise ainsi à la fois


sur le fonctionnement interne (forces et
faiblesses) et sur l’environnement externe
(opportunités et menaces) d’une organisation.

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Les forces : Les opportunités ::
Sont doncdes facteurs spécifiques à une
Dépendent quand à elles de l’environnement
organisation qui influencent positivement son
externe d’une organisation. Elles peuvent être
évolution une organisation qui influencent
exploitées pour améliorer son évolution et sa position
positivement et sa position concurrentielle.
concurrentielle. Sitôt fait, elles deviennent alors des
D’une manière générale, on considère que forces qui influencent favorablement le
les forces sont autant plus significatives quelles développement de l’organisation.
ne caractérisent pas la concurrence
L’utilisation de la matrice SWOT permet donc
de mettre le doigt sur les avantages concurrentiels
que détient une entreprise sur ses concurrents.

Les faiblesses : Les menaces :


Sont également liées au fonctionnement interne Relèvent aussi de l’environnement externe
d’une organisation, mais ont en général un impact d’une organisation. Leur identification est souvent le
négatif sur son évolution et sa position fruit d’un travail de veille stratégique. Lorsqu’elles
concurrentielle. Le fait de déterminer clairement les sont détectées à temps, les menaces peuvent être
faiblesses internes d’une organisation est primordial : mieux anticipées par l’organisation et les impacts sur
cela permet de travailler à une amélioration la performance réduite, voire inversés. 6
Dans certains cas, des menaces peuvent devenir des forces, de même
que des opportunités peuvent devenir des faiblesses. En effet, étant donné
que l’organisation n’évolue pas seule dans son environnement, son avenir
dépend également des décisions prises par la concurrence.
 

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Présentation
Pour effectuer un diagnostic d'entreprise en vue
d'élaborer une stratégie, l'analyse porte sur plusieurs
angles.
Tout d'abord les composantes internes, puis les
variables externes. C'est dans cette deuxième partie que
s'inscrit la méthode PESTEL en apportant un cadre
d'analyse.
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Historique PESTEL
Les premières traces de l’analyse PESTEL datent d’une cinquantaine d’années.
C’est Francis Aguilar, professeur à la Harvard Business School, expert en stratégie et
management, qui est crédité d’être à l’origine de cette technique d’analyse
stratégique.
Dans son ouvrage Scanning the Business Environment, paru en 1967, l’auteur
mentionne une technique pour étudier l’environnement dans lequel œuvre
l’entreprise. À cette époque, Francis Aguilar mentionne l’acronyme ETPS, pour
Economic, Technical, Political, Social. Pour l’auteur, ces quatre environnements
doivent être scrupuleusement analysés dans toute démarche de planification
stratégique.
Dans les années 1980, plusieurs autres auteurs, dont L. Fahey, V. Narayanan, J.
Morrison, W. Renfro, W. Boucher et M. Porter, ont introduit l’acronyme PEST,
reprenant exactement les mêmes lettres, dans un ordre différent, puis proposant
d’autres déclinaisons dont PESTEL (Political, Economic, Sociological, Technological,
Environmental, Labor), en introduisant la notion écologique, ou encore STEEPLE
(Social/Demographic, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal,
Ethical), incluant les dimensions éthiques et juridiques. Certains experts affirment
que STEP ou PEST seraient suffisants et reprennent bien l’ensemble des enjeux9
environnementaux. Aujourd’hui, les acronymes les plus utilisés sont PEST et PESTEL,
L’ANALYSE PESTEL
L’analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique,
Ecologique, Légal) est un outils d’analyse stratégique de l’entreprise, dont
l’objectif est d’encourager les créateurs d’entreprise à adopter une démarche
globale pour construire la stratégie de leur future entreprise pendant la
rédaction de leur business plan.
Comme pour le modèle de Porter, l’environnement micro-économique de
l’entreprise influence considérablement son activité.
La compréhension et l’anticipation de l’environnement macro-
économique est lui aussi déterminant pour assurer la pérennité de votre
entreprise, pour y parvenir l’utilisation de l’analyse PESTEL est donc fortement
conseillée. 10
Schéma de PESTEL

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L’ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE L’ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
Comprend toutes les variables et tous les facteurs Correspond aux forces qui créent de nouvelles
qui jouent sur le pouvoir d’achat et les dépenses de technologies, de nouveaux produits ou qui
consommation de vos clients et fournisseurs. influencent directement ou indirectement la
capacité des entreprises à innover.

L’ENVIRONNEMENT POLITIQUE
L’ENVIRONNEMENT ÉCOLOGIQUE
Intervient à deux niveaux : national par
l’intermédiaire des décisions prises par le Définit l’ensemble des ressources naturelles
gouvernement en place (politique fiscale, qui influencent l’activité de votre entreprise. On
subventions, etc) et international avec les distingue deux groupes : les activités qui
décisions prises par le consensus de plusieurs influencent directement l’activité économique
nations (politique monétaire, PAC, etc). (pénurie des matières premières, coût de l’énergie)
et celles qui au contraire la subissent (pollution,
intervention croissante de l’État dans la protection
du patrimoine naturel).
L’ENVIRONNEMENT SOCIAL
L’ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE
Il est important de s’intéresser aux différentes ET LÉGISLATIF
caractéristiques de la population (taille, répartition
par âge, structure familiale, composition religieuse, Influencent et limitent les activités des
etc) comme aux modes et aux tendances qui entreprises et des individus d’une société. Deux
peuvent influencer la vente des services ou produits. composantes sont déterminantes pour les
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entreprises : la propriété industrielle et le droit du
travail.
APPLICATION DU MODÈLE
L’analyse PESTEL se compose de trois
étapes.
Il faut tout d’abord réaliser la liste des
différents facteurs qui peuvent influencer
l’environnement macro-économique de votre
entreprise.

Dans un deuxième temps, il est nécessaire


d’extraire les tendances structurelles actuelles
et futures.

Enfin, l’analyse de ces informations doit


permettre de faire ressortir les différents
scénarios d’évolution de l’environnement grâce
auxquels vous pourrez adapter votre stratégie
de développement.

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Merci pour votre attention

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