Université Abdelmalek Essaadi

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales

Filière : Licence professionnelle en Management des

Organisations

La gestion de stock des produits finis au

sein de GBM FES

Encadrant académique :

Réalisé par :
 Mr. RAJAA Mohammed
Encadrant professionnel :
El BAKKAL El Mahdi
 Mr. MOUTAFAOUIK
Aziz

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Année universitaire : 2018-2019
Dédicace
Je dédie ce travail en premier lieu à mes chers parents, nulle dédicace n’est susceptible de vous
exprimer ma profonde affection, mon immense gratitude pour tous les sacrifices que vous avez
fait et que vous allez faire pour mon éducation et mes études.

Je ne peux pas oublier bien sûr tous mes professeurs pour leur sérieux et pour leur aide et je
leur remercie pour la bonne formation qu’ils nous ont donnée durant cette année

Je dédie mes chers amis qui sont toujours à ma disposition pour répondre à mes questions et
pour résoudre tous les problèmes que j’ai trouvés durant la préparation de ce travail

Donc veuillez accepter mes meilleurs vœux de réussite, de bonheur et de prospérité

2
Remerciement
Nous remercions tout d’abord Dieu tout puissant de nous avoir mis sur le droit chemin qui
mène à la réalisation de ce travail.

Nous tenons à présenter nos sincères remerciements à la direction de GBM FES pour nous
avoir accueillis au sein de l’usine.

Nous remercions Monsieur le professeur Rajaa Mohammed, mon encadrant à la FSJES

Tétouan pour tous les conseils, les remarques et pour l’attention qu’il nous a accordé durant
la période de stage.

Nos sincères remerciements s’adressent également à l’ensemble du personnel du GBM FES en

particulier M. Aziz Moutafaouik, M. Omar Slaoui, M. Taoufik Redal pour leur disponibilité
à répondre à toutes nos questions ainsi qu’à nos besoins aussi bien en documentations.

Enfin, je voudrais remercier chacun et chacune de l’organisation qui ont aidé et m'a guidé dans
l'achèvement de ce rapport.

3
Sommaire
Dédicace ..................................................................................................................................... 2
Remerciement ............................................................................................................................. 3
Liste des figures ......................................................................................................................... 5
Listes des tableaux ..................................................................................................................... 5
Introduction ................................................................................................................................ 6
Chapitre 1 : Cadre théorique de gestion de stock ....................................................................... 8
Section 1 : Définition des concepts fondamentaux - importance et rôle des stocks au sein
d’une entreprise ...................................................................................................................... 8
I. Définition des concepts fondamentaux : .................................................................... 8
II. L’importance économique et le rôle des stocks ......................................................... 9
Section 2 : La gestion des stocks .......................................................................................... 10
I. La gestion matérielle des stocks ............................................................................... 10
II. La gestion comptable des stocks .............................................................................. 12
Chapitre 2 : Présentation du groupe – Les outils d’analyse ..................................................... 14
Section 1 : Présentation du groupe et de filiale de Fès ......................................................... 14
I. Présentation générale du groupe .............................................................................. 14
II. Présentation de filiale de Fès .................................................................................... 18
Section 2 : Formulation de la problématique et les outils d’analyse utilisés ....................... 21
I. Formulation de la problématique : ........................................................................... 21
II. Les outils utilisés : .................................................................................................... 21
Chapitre 3 : La gestion de stock des produits finis à GBM FES .............................................. 25
Section 1 : Politique de gestion matérielle et comptable des stocks à GBM FES ............... 25
I. La gestion matérielle des stocks ............................................................................... 25
II. La gestion comptable des stocks .............................................................................. 29
Section 2 : l’analyse du problème de rupture des stocks ...................................................... 30
I. L’identification du problème et la mise en œuvre des solutions en utilisant les deux
premières phases du PDCA .............................................................................................. 30
II. Le contrôle des résultats et l’application des mesures correctives en utilisant les
deux dernières phases du PDCA ...................................................................................... 33
Conclusion ................................................................................................................................ 37
Webographie : .......................................................................................................................... 38
Tables des matières .................................................................................................................. 39

4
Liste des figures
Figure 1 : Organigramme du groupe ____________________________________________________________ 17
Figure 2 : Organigramme de service magasin pleins/vides et logistique________________________________ 19
Figure 3 : Organigramme de service magasin PDR ________________________________________________ 19
Figure 4 : Présentation de la méthode des 5 Pourquoi ______________________________________________ 24
Figure 5 : Le diagramme d'Ishikawa ____________________________________________________________ 31
Figure 6 : La méthode des 5 Pourquoi ___________________________________________________________ 32

Listes des tableaux

Tableau 1 : Présentation du PDCA ______________________________________________________________ 22
Tableau 2 : Présentation de la méthode QQOQCCP ________________________________________________ 23
Tableau 3 : Présentation de la méthode des 5S ___________________________________________________ 24

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Introduction
Dans le but est d’établir une complémentarité entre les connaissances de base théorique que
j’ai étudié au sein de la faculté des sciences juridiques, économiques et sociales Tétouan et la
réalité sur le terrain, il est utile et indispensable que toute formation soit complétée par des
stages dans une enceintre professionnelle.
S'il y a une cause aujourd'hui qui doit mobiliser l'attention et l'énergie de toutes les forces
vives de la nation, il ne peut s'agir que celle de la lutte pour l'emploi. Les stages en entreprises
constituent pour les étudiants, le meilleur moyen d'adaptation aux exigences du marché de
l'emploi et contribuent à atteindre les objectifs prioritaires suivants :

• La découverte du monde du travail ;

• L'établissement des relations plus étroites entre les établissements de formation et leur
environnement économique en vue de rechercher la meilleure adaptation entre la
formation et les besoins du marché de l'emploi ;
• La confrontation des méthodes et techniques théoriques avec les pratiques en vigueur
au sein de l’entreprise
Cette confrontation avec le monde professionnel ne peut se manifester que par la
responsabilité des stagiaires qui seront invités à accomplir leur travail. De même, les
renseignements reçus par mes encadrants auprès desquels j’ai profité le maximum sur tout ce
qui rattache à mon domaine de formation.
En effet, ces stages ont pour intérêt de valoriser la formation théorique et la mettre à la
disposition de la pratique pour enrichir les idées, consolider la formation professionnelle et
avoir les connaissances sur le métier d’avenir.
J’ai effectué mon stage au sein de GBM FES. GBM adossé au groupe français Castel est
actuellement le seul opérateur industriel sur le marché marocain de la bière avec une part de
marché de plus de 95%.
Sur le 1er semestre de l’année, le brasseur national a accusé une baisse de 2,5% de son chiffre
d’affaires, à 923 MDH. Une évolution qui intègre une baisse des ventes de la bière, due
notamment au glissement du Ramadan vers le 1er semestre et à la poursuite de la fermeture
des caves d’alcools dans la grande distribution. Toutefois, le groupe devrait profiter
notamment de la stabilisation de la fiscalité sur les boissons alcoolisées, de la poursuite de la
baisse des cours du malte, qui lui ont déjà permis de réaliser un gain de près de 3 MDH, mais
également de l’amélioration de la politique de distribution avec une optimisation de la flotte
logistique ainsi que le développement de la distribution directe, étant plus rentable et
permettant une meilleure maîtrise du circuit.
Ainsi le service logistique et la gestion de stock joue un rôle très important et essentiel dans la
gestion de l’entreprise, d’ailleurs mon sujet c’est la gestion de stock des produits finis au sein
de GBM FES.

6
Le premier chapitre est consacré pour le cadre théorique de gestion de stock en définissent les
concepts fondamentaux et visent sur l’importance économique et le rôle des stocks ainsi la
gestion matérielle et comptable des stocks.
Le deuxième chapitre est consacré pour la présentation du groupe GBM et la présentation de
GBM FES ainsi que les outils d’analyse utilisés pour la définition et le développement de la
problématique.
Le troisième chapitre est consacré pour la définition de la politique de gestion matérielle et
comptable des stocks au sein de GBM FES et la mise en œuvre des outils discutés dans le
deuxième chapitre.

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Chapitre 1 : Cadre théorique de gestion de stock
Section 1 : Définition des concepts fondamentaux - importance et rôle des
stocks au sein d’une entreprise
I. Définition des concepts fondamentaux :
1. Notion de stock :
• D’après le dictionnaire « LE PETIT LAROUSSE » (1997), le stock est :
- L’ensemble des marchandises, des matières, des produits semi-ouvrés, des
produits finis etc.…, qui sont la propriété d’une entreprise ;
- L’ensemble des choses possédées et gardées en réserves.
• Selon Pierre ZERMATI (1985), le stock est la provision des produits de
consommation.
• Quant à André RAMBAUX, il définit le stock comme l’ensemble des marchandises
ou des articles accumulés dans l’attente d’une utilisation ultérieure plus ou moins
proche et qui permet d’alimenter les utilisateurs au fur et à mesure de leurs besoins
sans leur imposer les délais et les à-coups d’une livraison par des fournisseurs.
Un stock est placé entre deux opérations : l’une de fabrication et l’autre commerciale
(de vente ou de fabrication) ; il subit donc l’influence de ses opérations et parfois de
celles situées en aval et en amont.

2. Le stock critique minimale :

C’est le stock qui permet de faire face à la consommation pendant le délai
d’approvisionnement. Il est encore appelé stock de couverture, critique ou de transit.
Si l’entreprise doit attendre que son stock soit nul avant de passer une commande au
fournisseur, elle se trouvera en rupture de stock d’où la détention d’un stock minimal pouvant
permettre de couvrir le délai d’approvisionnement.

3. Le stock de sécurité :
Une entreprise qui possède un stock minimum peut se trouver en rupture de stock si :
- Le fournisseur ne respecte pas le délai de livraison ;
- Le fournisseur effectue une livraison non-conforme ou défectueuse (il faudra donc
retourner cette livraison et attendre la nouvelle) ; ce cas peut donc se ramener au
précédent ;
- La consommation s’accélère pendant le délai de livraison ou les prévisions de
consommations ont été mal faites.
En d’autres termes, le stock de sécurité est une protection face aux variations aléatoires de la
demande et du délai de livraison.

4. Le stock d’alerte :
Encore appelé stock critique ou d’approvisionnement ou point de commande, c’est le stock en
dessous duquel on ne peut descendre sans déclencher une commande.

5. Le stock maximum :
C’est le niveau le plus haut de stock que l’entreprise ne doit pas dépasser.

8
 II. L’importance économique et le rôle des stocks
1. L’importance économique des stocks :
Le caractère discontinu de nombreuses demandes de biens de consommation et celui de
beaucoup de sources d’approvisionnement ont de tout temps entraîné la nécessité de
constituer des réserves.
L’entreprise, qu’elle soit industrielle ou commerciale, échappe de nos jours rarement à la
nécessité de constituer des stocks pour sa consommation interne ou pour satisfaire la demande
exprimée par les clients.
En effet, les flux de sortie sont généralement variables, aléatoires ou incertains, alors que la
rupture de stocks trop nombreux désorganise la fabrication, créent des coûts supplémentaires
qui gonflent les coûts de revient. Elles entraînent également en aval des ruptures pour les
produits finis et par conséquent des pertes de part de marché et une dégradation de l’image de
marque de l’entreprise.

2. Le rôle des stocks :

Les stocks interviennent dans le décalage temporel entre l’offre et la demande, assurent
l’indépendance des étapes de la production, couvrent les risques d’incertitude sur la demande
et les délais, et permettent des économies d’échelle.
1.1 Le décalage temporel entre l’offre et la demande :
Lorsqu’une entreprise a une durée de production supérieure au délai d’attente du client, il est
indispensable d’anticiper et de débuter la fabrication avant que la demande ne se manifeste.
Cette remarque peut être généralisée à tous les types de transactions.
En effet, si le service fabrication demande des matières au service approvisionnement, celui-ci
ne peut puiser dans son stock que si cette demande a été anticipée et que si les matières
premières sont disponibles. Autrement, il faut les commander et attendre la livraison, ce qui
entraînerait une rupture de stock sur l’ensemble des fabrications.
1.2 Les économies d’échelles :
Le prix unitaire d’une matière n’est pas toujours indépendant de la quantité commandée. Les
rabais, les remises et ristournes permettent à l’acheteur d’aboutir à un prix unitaire dégressif
en fonction des quantités.
L’entreprise peut donc avoir intérêts à acheter une grande quantité, mais la décision de sur
stockage nécessite un examen attentif. En effet l’économie réalisée sur le prix d’achat peut
être partiellement ou totalement absorbée par le coût de stockage supplémentaire.
Par ailleurs, on peut parler d’économie d’échelle lorsque, du fait du coût de lancement très
important la production est effectuée par lots, ce qui amène à constituer des stocks de produits
finis.
Plusieurs raisons liées aux rôles que jouent les stocks dans le processus de production
justifient leurs existences et leur entretien au sein de l’entreprise, mais ils doivent faire l’objet
d’une gestion rigoureuse.

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Section 2 : La gestion des stocks
Gérer un stock, c’est faire en sorte qu’il soit constamment apte à répondre aux demandes des
clients. Un stock bien géré doit satisfaire, dans des conditions économiques à cette exigence.
La gestion des stocks comporte aussi bien des avantages que des inconvénients. La détention
du stock permet de :
- Parer à la pénurie et éviter l’attente de la clientèle ;
- Spéculer : acheter à bas prix pour revendre à la hausse ;
- Parer aux aléas de consommation et de livraison ;
Néanmoins, elle présente les inconvénients suivants :
- Le caractère périssable de certains produits ;
- L’immobilisation d’une part plus ou moins grande de la trésorerie ;
- L’encombrement des magasins ;
- La surveillance, la protection et le contrôle des stocks.
Une bonne gestion des stocks doit avoir pour objectif :
- Fournir les demandes des clients en respectant la quantité et le délai ;
- Connaître précisément la quantité et la localisation de chaque article en stock ;
- Minimiser les manutentions et les efforts physiques.

I. La gestion matérielle des stocks

1. Les indicateurs liés à la gestion des stocks :
On utilise généralement deux indicateurs de base : le taux de rotation des stocks et le taux de
rupture pour évaluer la performance de la gestion des stocks.
1.1 Le taux de rotation des stocks :
C’est le nombre de fois que le stock se renouvelle au cours d’une période de référence (par
exemple l’année). C'est-à-dire le rapport entre les ventes, la consommation ou tout
simplement la sortie d’un article du stock et le stock moyen correspondant. La gestion sera
plus performante tant que taux de rotation sera élevé. A titre illustratif, une entreprise dont le
coût moyen est de 500 000 et dont le coût d’achat des marchandises vendues est de 5 millions
à un taux de rotation des stocks de 10%.
1.2 Le taux de rupture :
C’est la proportion de la demande non satisfaite. Il se mesure par le rapport entre le nombre
de demande non satisfaites immédiatement par le nombre de demandes à satisfaire. Le
complément du taux de rupture est le taux de service qui est la proportion de la demande qui
est satisfaite sans rupture.

2. Les locaux de stockage :

Les locaux de stockage portent le nom de :
- Magasin dans les entreprises industrielles ;
- Entrepôt dans les entreprises de distribution de gros ;
- Réserve dans les entreprises de distribution de détail.

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Dans les entreprises industrielles, on distingue les magasins de matières premières, les
magasins de produit finis, les magasins de pièces détachées, les magasins de fournitures et
outillages, etc. Dans les entreprises commerciales, de gros ou de détail, les marchandises sont
stockées dans les entrepôts ou réserves mais aussi dans la surface de vente elle-même. Ces
locaux sont indispensables pour la protection des stocks contre le vol, les déformations ou les
intempéries, etc. Le local de stockage doit être organisé, propre et bien éclairé.

3. L’aménagement des aires de stockage

La minimisation des coûts passe par l’utilisation optimale de l’espace et des ressources de
manutention (main d’œuvre et équipements). Plusieurs techniques peuvent être utilisées pour
optimiser ces activités. L’utilisation de chaque technique ou un mélange de ces techniques
dépend du type de produits stockés, des moyens de stockage, de l’organisation de la
production et de la taille des lots déplacés. Entre autres techniques on a :
3.1 Le regroupement des articles par fréquence de mouvement
Les articles dont les mouvements sont fréquents seront principalement stockés près de la zone
de réception et de livraison. La charge d’entrée et de sortie de ces articles sera réduite ;
3.2 Le stockage aléatoire
Cette technique attribue n’importe quel emplacement libre aux articles stockés à leur
réception en magasin. Elle nécessite l’utilisation d’un système informatique qui mémorise
chaque mouvement pour permettre la localisation des articles. Elle permet une utilisation
optimisée de l’espace de stockage ;
3.3 Le stockage à emplacement fixe
Chaque article dispose d’un emplacement réservé qui ne pourra pas être occupé par un autre
article. Ce système permet d’adapter chaque emplacement au volume des articles et une
localisation simple des articles ;
3.4 Le stockage centralisé
Les articles sont stockés dans un magasin unique. Cela permet une gestion, un contrôle plus
aisé et une réduction du stock de sécurité. Cependant cela entraîne un grand nombre de
manutention, une multiplication de transferts aux différents points d’utilisation et donc un
allongement des délais de mise à disposition ;
3.5 Le stockage au point d’utilisation
C’est un système de stockage de chacun des articles aux différents points d’atelier, près de
leur lieu d’utilisation. Il présente les avantages suivants : les articles sont rapidement
accessibles aux utilisateurs, les moyens de manutention sont réduits ou éliminés.

4. Les activités de magasinage :

Pour une bonne gestion des stocks, le magasinier doit réaliser un certain nombre d’activités à
savoir :
- Réception des produits : contrôle des références, des quantités et de la qualité des
produits en fonction du bon de livraison ;
- Enregistrement d’entrée : la quantité réceptionnée est enregistrée dans le système de
gestion des stocks ;

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- Stockage : rangement des produits selon une technique bien définie ;
- Déstockage : sortie des étagères des articles demandés ;
- Préparation commande : les articles appartenant à une même commande sont rassemblés ;
- Répartition : les documents de livraison sont préparés, la commande est emballée et
amenée devant le véhicule ;
- Enregistrement de la sortie : la quantité de chaque produit livré est enregistrée dans le
système de gestion des stocks.
L’ensemble de ces activités est réalisé dans chaque lieu de stockage.

II. La gestion comptable des stocks

1. La connaissance des stocks en volume
1.1 La fiche de stock :
Lorsque l’entreprise n’a pas informatisé sa gestion des stocks, elle a recours à la fiche des
stocks pour enregistrer les mouvements des articles (entrée et sortie) et calculer l’existant
(stock final= stock initial+ entrées- sortie). La performance de la gestion des stocks et des
activités de production ou de commercialisation est très liée à la fiabilité de ces
enregistrements. L’inexactitude des niveaux de stocks entraîne des ruptures inopinées, une
baisse du taux de service, des ordres de fabrication décalés, etc.
Les causes des enregistrements erronés sont nombreuses. Elles sont souvent issues de
mauvaises procédures d’enregistrements, de personnels non qualifiés et de magasins non
sécurisés. Voici quelques éléments qui permettront une meilleure fiabilité des données des
stocks :
- Un bon système de codification : beaucoup d’erreurs ont pour origine la mauvaise
identification des articles. L’utilisation de code barre peut faciliter cette identification.
- La vérification des quantités à la sortie comme à l’entrée
- L’enregistrement des transactions : toutes les données liées à la transaction doivent être
enregistrées dans le système de gestion au fur et à mesure.
- La réalisation des transactions : cette étape ne doit être réalisée que si les précédentes ont
été effectuées.
La mesure de la fiabilité des données passe par la réalisation d’inventaires.
1.2 Les inventaires :
C’est la comptabilité physique des stocks. Certaines entreprises cessent leur activité une fois
par an pour faire cet inventaire ; d’autres font un inventaire tournant, c’est un système
d’inventaire continu, il consiste à programmer le comptage des articles par groupe. Par
exemple l’entreprise peut inventorier 1/10 de ses stocks chaque mois, ce qui lui permet de
fonctionner normalement. En complément, de nombreuses entreprises tiennent un inventaire
comptable permanent qui leur permet de connaître à tout moment l’état de leurs stocks.

2. La connaissance des stocks en valeur :

La connaissance des stocks en valeur pose problème car le plus souvent les articles entrent à
des coûts différents. Les entrées seront naturellement valorisées au coût d’achat mais à quel
coût faudra-t-il valoriser les sorties ?

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Les règles d’évaluation des stocks sont définies par le code de commerce ainsi que par le plan
comptable. Mais, en cette matière, il convient également de tenir compte des définitions
données par le droit fiscal et des éventuelles divergences qui peuvent exister sur certains
points particuliers.
Nous pouvons citer :
2.1 Le coût unitaire moyen pondéré :
C’est une méthode qui peut être retenue pour l’évaluation des biens fongibles. Il constitue
pour une période déterminée, à calculer un coût moyen égal au rapport entre les coûts et les
quantités entrées de la période. Cette méthode peut être utilisée dans les hypothèses suivantes
:
- Concernant les marchandises, les matières premières et autres approvisionnements :
o Les sorties de matière première entrant dans le cycle de production ;
o Les quantités de marchandise restant en stock en fin période et notamment à
l’arrêté des comptes ;
- Concernant les produits finis et les produits intermédiaires :
o Les sorties de produits intermédiaires entrant dans les phases de production,
pour la détermination des coûts de production ;
o Les quantités des produits intermédiaires et des produits finis restant en stock
en fin de période et notamment à l’arrêté des comptes.
Pour chaque entrée et pour chaque nature de marchandise ou de matière, il se détermine selon
la formule suivante :
(Valeur en stock au début de la période + coût des achats de période) / (Quantités en stock au
début de la période + Quantités achetées pendant la période)
Le coût de production moyen pondéré appliqué aux stocks de produits intermédiaires et de
produits finis se détermine par la formule suivante :
(Valeur en stock au début de la période + coût de production de la période) / (Quantités en
stock au début de la période + Quantités produites pendant la période)
2.2 La méthode FIFO :
La méthode FIFO “First In First Out” c’est -à- dire “ Premier Entré, Premier Sortie” (PEPS)
est une méthode d’évaluation du prix d’éléments fongibles par laquelle ceux-ci sont valorisés
au prix le plus ancien. Cette méthode est aussi appelée « procédé de l’épuisement des lots ».
Pour valoriser les sorties, on puise d’abord dans le lot le plus ancien ; lorsque ce lot est épuisé,
on prélève les sorties sur le lot reçu postérieurement, dans l’ordre chronologique et ainsi de
suite. On évalue les sorties de stocks à des prix anciens sans tenir compte des fluctuations des
prix intervenus depuis l’achat des lots correspondants : le coût de production se trouve
diminué en période de hausse, et augmenté en période de baisse. Par contre les stocks sont
évalués à des prix plus actuels.
Cette méthode peut être utilisée en comptabilité pour :

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- Les stocks et produits en cours ;
- Les stocks de marchandises et de matières ;
- Les emballages immobilisés non identifiables ;
- Les titres de participation, les titres immobilisés et les valeurs mobilières.
2.3 La méthode LIFO :
Abréviation de l’expression anglais “ Last In First Out“ c’est- à- dire “Dernier Entrée, Dernier
Sortie“ (DEPS) servant à désigner une méthode d’évaluation des stocks dans laquelle les
sorties sont valorisées au prix de l’article le plus récent. C’est-à-dire sur la base des derniers
coûts d’achat ou de production. En contrepartie, les éléments qui figurent en stocks sont
retenus pour la valeur de l’unité la plus ancienne, compte tenu de la vitesse de rotation des
stocks.
En période d’inflation, la méthode LIFO permet d’obtenir un résultat mieux déterminé
puisqu’elle associe aux ventes le coût de remplacement des éléments consommés ou vendus
par l’entreprise.
Cependant, la méthode n’est vraiment pas significative si la vitesse de rotation est lente.

Chapitre 2 : Présentation du groupe – Les outils d’analyse

Section 1 : Présentation du groupe et de filiale de Fès
I. Présentation générale du groupe
Créée en 1919, le Groupe des Boissons du Maroc est une entreprise marocaine de fabrication
et commercialisation. L’entreprise était une filiale du groupe SNI jusqu'en 2003, date de sa
reprise par le Groupe Castel.

Ce groupe industriel français, présent dans le secteur des boissons, a vu le jour en 1949 sous
le nom de Castel Frères. Il a su devenir en un demi-siècle une référence mondiale dans les
métiers du vin, de la bière, des boissons gazeuses et de l’eau minérale.

Castel a consolidé ses acquis et multiplié les investissements dans chacun de ses métiers,
s’assurant ainsi une présence intercontinentale. Il possède notamment les marques de vins
Malesan, Roche Mazet, Baron de Lestac, Vieux Papes et La Villageoise, ainsi que le caviste
Nicolas. Également présent en Afrique, le groupe est l’un des leaders pour la fabrication et la
commercialisation de bières et boissons gazeuses en Afrique francophone, en partenariat avec
SABMiller et Heineken. Depuis cette reprise, les Boissons du Maroc n’ont cessé de diversifier
leurs activités et d’investir de nouveaux créneaux de développement tels que l’eau minérale et
l’huile d’olive.

Aujourd’hui, le Groupe des Boissons du Maroc célèbre son 100ème anniversaire. Cent ans de
solidarité entre générations et de renouvellement dans la continuité.

Pour les 1500 femmes et hommes qui font le Groupe des Boissons du Maroc tous les jours,
c’est aussi une histoire de famille et de culture d’entreprise qui se transmets de génération en
génération avec comme leitmotiv l’esprit de responsabilité et d’initiative.

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 1. Histoire du groupe
1919 : Création de la Société des Brasseries du Maroc (SBM).
1948 : Création d'une filiale a Fès, la Brasserie du Nord Marocain.
1953 : Rachat de la Société de la Brasserie de Tanger (SBT).
1966 : Développement du Pole Eau (Sidi Harazem) avec la prise de participation dans
sotherma.
1975 : Entrée de la Société Nationale d'Investissement dans le capital de la SBM lors de la
marocanisation.
1980 : Partenariat signé avec Heineken pour les licences Heineken et Amstel.
1999 : Prise de contrôle du Groupe ONA de SBM a travers sa participation dans la SNI.
2000 : Séparation des activités Bières et Boissons Gazeuses, avec la création de la SCBG.
2003 : Rachat par le Groupe CASTEL a travers la Marocaine d'Investissements et de Services
(MDI) des parts de la SNI détenues dans le capital de SBM. Cession de la SCBG, de
Sotherma et de CMB Plastique pour recentrer le groupe sur son coeur d'activité.
2004 : Création de la Société Clé des Champs pour l'exploitation de la franchise Nicolas au
Maroc.Prise de Participation dans la Société de Vinification et de Commercialisation du
Maroc (SVCM).
2010 : Acquisition de la Société E.A.E (Euro Africaine des Eaux) et, lancement de l'eau
minérale Ain Ifrane. Inauguration de l'usine de trituration d'huile d'olive.
2014 : Fusion des sociétés : Société des Brasseries du Maroc (SBM), la Société des Brasseries
du Nord (Branoma) et la Société Brasserie de Tanger (SBT).
2018 : Le Groupe fête ses 100 ans et lance une nouvelle identité visuelle et nouvelle
dénomination, Groupe Des Brasseries du Maroc devient Groupe Des Boissons du Maroc.

2. Les filiales du groupe

2.1 SBM (Société des Boissons du Maroc)
2.2 EAU (Euro Africaine des Eaux)
La Société Euro-Africaine des Eaux (E.A.E), chargée de l’exploitation de la source originelle
de Bensmim située au cœur des montagnes à quelques kilomètres d’Ifrane. L’eau
naturellement pure, légère et équilibrée en oligo-éléments, est acheminée jusqu’à l’usine
d’embouteillage qui est dotée de moyens techniques de dernière génération afin d’assurer une
parfaite maîtrise de la qualité.
Le captage de l’eau s’effectue directement à la source Bensmim, grâce à une canalisation inox
alimentaire totalement inoxydable, excluant ainsi tout contact avec l’air ambiant, et préservant
l’intégrité de la naturalité et pureté minérale d’Ain Ifrane. Aucun additif ni aucun traitement
chimique ne sont apportés à notre Eau Minérale Naturelle Ain Ifrane.
La mise en bouteille est faite par gravité à une centaine de mètres de la source, dans une unité
d’embouteillage dernière génération, à équipement ultra moderne et adapté à l’embouteillage
des eaux minérales. Pour assurer une qualité constante et irréprochable du produit fini, nous
mettons en œuvre 207 contrôles par jour pour garantir un produit sûr tout en préservant les
bienfaits de l’eau minérale naturelle Ain Ifrane jusqu’au consommateur. L’eau qui est
consommée est en adéquation avec les exigences du ministère de la santé.

15
2.3 Clé des champs

Experts en qualité et conseil depuis 1822, les cavistes Nicolas sont de véritables
professionnels du vin en détenant une excellente connaissance des produits.

En effet, chez Nicolas, vendre des vins ne se résume pas à un simple rôle d’intermédiaire
entre le producteur et le consommateur. Pour assurer cette qualité de conseil, Nicolas apporte
à tous ses cavistes une formation complète d’une durée de 5 semaines.

2.4 SVCM (Société de Vinification et de Commercialisation du Maroc)

Le développement de Castel au Maroc a franchi une étape cruciale en 1994, quand le groupe
obtient des contrats d’exploitation de terres en vignobles. Des moyens humains sont alors mis
en œuvre avec les experts de Castel, immédiatement envoyés sur place pour travailler en
collaboration avec des équipes marocaines déjà expérimentées. Résultat : près de 1000
hectares sont replantés en un temps record, soit 90% du vignoble récupéré.

L’expérience de SBM conjugué à au savoir-faire et à l’expertise du Groupe Castel ont fait que
les Cépages Marocains Réunis disposent aujourd’hui de 1500 ha de vignes, exploitées sur
deux régions historiques (Boulaouane & Meknès), de quatre appellations (Zerhoun, Doukkala,
Beni M’tir et Guerrouane) et de 13 domaines.

En combinant les derniers moyens techniques (irrigation) aux méthodes ancestrales

(plantations manuelles), il a été désormais possible de développer un vignoble qualitatif
composé de cépages nobles.

Au-delà de la réimplantation des vignobles, Castel a apporté tout son savoir-faire et son
expertise à ces domaines. Aujourd’hui, le Groupe a réussi à les élever au rang d’exception
grâce à un subtil mariage qui jongle entre tradition et modernité. En 2000, avec trois ans
d’avance sur la date contractuelle, l’ensemble du vignoble est en pleine exploitation et Castel
songe déjà à l’étendre. Parallèlement, afin de créer de nouvelles marques et des gammes aptes
à séduire les consommateurs du monde entier, Castel bâtit deux caves de vinification à
Boulaouane et à Meknès. Ainsi les cépages nobles (Syrah, Cabernet sauvignon, Merlot,
Cinsault…) sont intégralement vinifiés sur place. Des œnologues et des maîtres de chais
travaillent en permanence sur tous les sites. Enfin en intégrant le domaine de Sahari – issu de
Maison Malesan rachetée à Bernard Magrez en 2004-, situé dans la région d’appellation
Guerrouane sur la commune d’Aït Yazem à côté de Meknès, Castel se trouve à la tête d’un
vignoble d’environ 1500 hectares.

16
 3. Organigramme du groupe

Figure 1 : Organigramme du groupe

4. Les certifications de qualité du groupe

Le Groupe a adopté, dans sa stratégie globale, une démarche qualité comme base
d’amélioration continue de ses activités. L’ensemble des sites industriels sont certifiés ISO
9001, version 2000 ou 220 000, ISO 22000 et FSSC 22 000 relatives à la sécurité des denrées
alimentaires.

L’ensemble des collaborateurs y veille chaque jour dans les synergies les plus étroites, pour
contribuer à ce que toutes les actions de certification et de conformité, soient un réel moyen
de progrès et de performance.

L’importance du marché intérieur et l’ouverture de plus en plus accrue sur les marchés
extérieurs, ont toujours été synonymes d’exigence de qualité dans le pilotage de toutes les
méthodes de travail et tous les outils de production. L’engagement qualité est un engagement
manifeste et essentiel dans le groupe, érigé en priorité à tous ses niveaux.

C’est le référentiel dans les relations clients et partenaires, et dans la réponse à la satisfaction
de leurs besoins et attentes.

5. Les produits commercialisés du groupe

• Les bières :
o Les bières locales : Casablanca, Casablanca light et Stork.
o Les bières panafricaines : Flag Spéciale, Flag Spéciale Gold, Flag Pills,
Beaufort, 33 Export.
o Les bières sous licence : Heineken.
• Les vins :
o Les vins locaux : Bonassia, Comtesse, Halana, Kasbah, Larroque.

17
 o Les vins importés (de gamme Castel) : Malesan, Roche Mazet, Baron de
Lestac, Vieux Papes et La Villageoise.
• Les eaux : Ain Ifrane, Vichy, Cristaline.
• Huile d’olive : Oliveraie de Larroque.

II. Présentation de filiale de Fès

1. Description des services
1.1 Stockage :
Prestation qui requiert la gestion d'un dépôt, magasin ou entrepôt dans lequel les
marchandises seront stockées pendant une certaine période en prévision d’une consommation
qui peut émaner de personnes faisant partie de l’entreprise ou extérieures à l’entreprise.
L'emplacement de l'entrepôt est important car cela aura un impact sur le :
• Délai d'acheminement
• Coût du transport
1.2 Transport :
Prestation qui requiert le choix, la gestion, la planification des moyens utilisés, ainsi que la
faisabilité des opérations de transport à réaliser.
1.3 Manutention :
Que ce soit avec ou sans engin, la manutention joue un rôle primordial dans la chaine des
opérations et se situe presque à tous ses maillons (réception, transport, production, expédition,
préparation de commandes, stockage…). Donc, on doit bien choisir le moyen approprié,
dimensionner le nombre nécessaire.
1.4 Planification :
Organisation des Tâches, dans le temps par rapport aux moyens disponibles, permettant aux
entreprises de fluidifier et optimiser leurs flux depuis la demande et les approvisionnements
en matières ou produits finis, jusqu’à la distribution. Elle concerne :
• La planification des besoins
• La planification des commandes
• La planification des ressources (l’ordonnancement)
• Planification de la demande
1.5 Contrôle et sécurité :
La qualité n’était pas prise en compte au début de l’industrialisation. Elle est obtenue
intuitivement, mais après on doit la prendre en compte notamment après la production en
masse qui peut donner des milliers de produits défectueux. Reste le problème du moment du
contrôle : est-ce qu’il ne doit être fait qu’à la fin des opérations ou au fur et à mesure du
processus.

18
 2. Organigramme
2.1 Service magasin plein/vides et logistique :

Aziz
Moutafaouik
Responsable magasin p/v et
logistique

Abdeltif
Omar Slaoui Taoufik Redal Jawad Raiss
Jaawane
Aide magasinier Aide magasinier Aide magasinier Aide magasinier

Figure 2 : Organigramme de service magasin pleins/vides et logistique

2.2 Service magasin PDR (Pièce de rechange) :

El Mostapha
Bouchikhi
Responsable Magasin

Ahmed
Mezai
Opérateur
Figure 3 : Organigramme de service magasin PDR

3. Les produits fabriqués au sein de filiale de Fès :

• Stork 33cl :

19
Flag Spéciale gold 33cl :

Flag Spéciale 25cl :

Flag Spéciale 33cl :

20
Flag Pils 33cl :

Section 2 : Formulation de la problématique et les outils d’analyse utilisés

I. Formulation de la problématique :
Tout au long de mon stage en entreprise, j'ai remarqué à plusieurs reprises que les
employés souffrent de nombreux problèmes liés à la logistique ou à la production, mais il y a
un problème qui a affecté beaucoup de services, à savoir la "rupture de stock".

La "rupture de stock" est un problème qui ne peut pas être négligé, surtout dans une
grande entreprise comme celle-ci, alors j'ai commencé à chercher les causes de ce sujet.

Les défaillances du système entraînent inévitablement un inventaire fantôme : le produit est

répertorié, mais il est introuvable. L'inventaire fantôme découle du rétrécissement dû
principalement à un vol ou à un dommage.
Alors « comment éviter la rupture de stock dû aux vols et dommages des produits ?»

II. Les outils utilisés :

1. La méthode PDCA (la roue de Deming) :
Il trouve ses fondements dans l'amélioration continue. L'idée est une roue sans fin permettant
à l'entreprise de s'améliorer en permanence.
Au-delà des utilisations connues, cet outil, ou même peut-on dire de cette méthodologie, est
applicable à de nombreuses problématiques managériales. Il s'agit d'une démarche logique de
réflexion-action très utilisée en management.
Il convient de suivre les préceptes de Deming :

Plan Identifier et analyser le problème, trouver des solutions, préparer et planifier le

déploiement
Conseil : Utiliser des outils tels que les 5 pourquoi ou encore le diagramme de
causes à effet

21
 Do Tester la mise en œuvre des solutions de manière localisée. Sur un échantillon
pilote par exemple.
Check Contrôler, mesurer les résultats des tests, vérifier la pertinence des choix
Act Ajuster, appliquer les mesures correctives avant de généraliser la solution (Agir)
Tableau 1 : Présentation du PDCA

Dans certains cas la phase de test du Do est remplacée par une mise en œuvre plus
générale. Le "Check" et le "Act" étant dans ce cas une revue des solutions / actions mises en
place.

Si le "Do" ne pose pas de problèmes particuliers, le "Plan" et encore plus le "check" sont
souvent les parents pauvres des actions à mener. En effet beaucoup d'entreprise passent
rapidement à la phase terrain avant qu'une analyse complète de la problématique et une
planification suffisante soit menées. De même que la phase de contrôle/suivi est souvent faite
pour "la forme" alors que la mise en œuvre du plan d'action peut nécessiter un réajustement
bénéfique pour son propre succès.

2. La méthode QQOQCCP :

Le QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi), appelé aussi méthode
du questionnement est un outil d’aide à la résolution de problèmes comportant une liste quasi
exhaustive d’informations sur la situation.

Très simple d’utilisation, le QQOQCCP s’utilise également dans diverses configurations telles
que l’élaboration d’un nouveau processus ou encore la mise en place d’actions correctives.

La méthode QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi, est un outil
adaptable à diverses problématiques permettant la récolte d’informations précises et
exhaustives d’une situation et d’en mesurer le niveau de connaissance que l’on possède.

La méthode de questionnement QQOQCCP permet de décrire une situation en répondant aux

questions suivantes d’une manière générale :

QQOQCCP Description Questions à se poser Cibles

Quoi ? Description de la
problématique, de la
tâche, de l’activité
Qui ? Description des
personnes concernées,
des parties prenantes, des
intervenants
Où ? Description des lieux
Quand ? Description du moment,
de la durée, de la
fréquence
De quoi s’agit-il ? Que Objet, actions,
s’est-il passé ? procédés, phase,
Qu’observe-t-on ? opération, machine…
Qui est concerné ? Qui a Personnel, clients,
détecté le problème ? fournisseur…
Où cela s’est-il produit ? Lieux, atelier, poste,
Où cela se passe-t-il ? machines…
Sur quel poste ? Quelle
machine ?
Quel moment ? Mois, jour, heure,
Combien de fois par durée, fréquence,
cycle ? Depuis quand ? planning, délais…

22
 Comment ? Description des De quelle manière ? Moyens, fournitures,
méthodes, des modes Dans quelles procédures, mode
opératoires, des manières circonstances ? opératoire…
Combien ? Description des moyens, Quel coût ? Quels Budget, pertes,
du matériel, des moyens ? Quelles nombre de
équipements ressources ? ressources…
Pourquoi ? Description des raisons, Dans quel but ? Quelle Action correctives,
des causes, des objectifs finalité ? préventives, former,
atteindre les
objectifs…
Tableau 2 : Présentation de la méthode QQOQCCP

3. Le diagramme d’Ishikawa (la méthode des 5M) :

La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière
synthétique les différentes causes possibles d’un problème. La méthode d’Ishikawa utilise
une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson pour matérialiser de manière
structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne, disfonctionnement…)
Les différentes causes d’un problème sont classées en 5 grandes familles :

• Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…

• Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
• Méthodes : les procédures, le flux d’information…
• Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
• Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel

4. La méthode des 5 Pourquoi :

La méthode des 5 Pourquoi permet l’identification des causes racines d’un problème.
En posant plusieurs fois la question « Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les
couches de symptômes qui mène aux causes racines.
Bien que la méthode se nomme « Les 5 Pourquoi », il se peut que vous ayez à vous poser la
question « Pourquoi ? » moins de 5 fois ou plus de 5 fois selon le problème.

23
 Figure 4 : Présentation de la méthode des 5 Pourquoi

Bien que simple d’utilisation, la méthode 5 Pourquoi comporte des pièges à éviter, dans ce
contexte il est nécessaire de :

• Déployer la méthode avec les personnes directement concernées par le problème afin
d’identifier les véritables causes.
• Rester factuel, rapporter ce qui s’est réellement passé clairement.
• Ne jamais travailler par déduction ou supposition de ce qui s’est passé.
• Se cantonner aux causes sur lesquelles il est possible d’avoir un contrôle.

5. La méthode des 5S
La méthodologie des 5 S provient de 5 verbes d'action japonais résumant les tâches
essentielles à mener pour améliorer son environnement.

Japonnais Français Les actions

Seiri Débarrasser L'idée est de se débarrasser du superflu. Ce qui n'est pas utilisé
régulièrement est rangé, voire jeté.
Seiton Ranger Concevoir un espace de travail efficace où chaque chose à une
place bien définie facilitant son utilisation.
Seiso Nettoyer La propreté est un élément important du principe. Le nettoyage
permet d'éviter des dysfonctionnements pour ce qui concerne
les biens de production, sécurise les lieux et rend le cadre de
travail sein.
Seiketsu Maintenir Une fois que tout est trié, rangé et nettoyé, il convient de
l'ordre maintenir ce nouvel ordre.
Shitsuke Être Cette méthode n'est efficace que si ses préceptes illustrés par
rigoureux les 4S précédents sont respectés. C'est le sens de ce 5ème S.
Tableau 3 : Présentation de la méthode des 5S

24
L'ordre des actions est important. On commence par débarrasser (Seiri) pour finir par le
maintien de la rigueur concernant les bonnes habitudes nouvellement acquises (Shitsuke).
Conçu originalement pour l'organisation des ateliers de production, cet outil est aujourd'hui
utilisé pour l'optimisation de tout espace professionnel. En premier lieu, les bureaux. Il est
applicable à tout type d'entreprise, quel que soit sa taille ou son secteur d'activité. Même pour
les services.

Chapitre 3 : La gestion de stock des produits finis à GBM FES

Section 1 : Politique de gestion matérielle et comptable des stocks à GBM
FES
I. La gestion matérielle des stocks
GBM FES dispose de trois magasins produits finis :

• Le premier contient les produits (bières) fabriqués au sein de GBM FES qui sont de
moindre coût et qui sont fabriqués de grandes quantités, ils s’agissent notamment de :
Flag Spéciale

Stork

Flag Pills

25
 • Le deuxième contient les produits à coût moyen et ceux qui sont importés des autres
filiales GBM :
Ain Ifrane

Flag Spéciale Gold

33 Export

26
Beaufort

Heineken

Et les bières en cannettes.

• Le troisième contient les produits à coût élevés et ceux de l’importation

internationale :
Vichy

27
Cristaline

Les vins locaux et internationaux

Et d’autres produits Castel tel que : Pommery (champagne), Pop …

28
 II. La gestion comptable des stocks
1. La valorisation des stocks
La valorisation des stocks à GBM FES s’effectue suivant la méthode FIFO. Le lot le plus
ancien est valorisé d’abord.
Lorsque ce lot est épuisé, on prélève les sorties sur le lot reçu postérieurement, dans l’ordre
chronologique et ainsi de suite. On évalue les sorties de stocks à des prix anciens sans tenir
compte des fluctuations des prix intervenus depuis l’achat des lots correspondants : le coût de
production se trouve diminué en période de hausse, et augmenté en période de baisse. Par
contre les stocks sont évalués à des prix plus actuels.

2. Les supports comptables

Pour une bonne organisation de la gestion des stocks, SOMAC utilise plusieurs supports et
systèmes de contrôle que sont :

• Le logiciel de gestion des stocks PRMS, ce logiciel permet également :

o Transfert entre magasins
o Demandes d’achat + ordres de livraison
o Mouvement de stock
o Validation des sorties des matières
o Traitement fin du mois
o Traitement sortie vente
• Le registre :

Ce registre permet en plus de la tenue informatique du stock, d’enregistrer toutes les

transactions concernent les stocks (entrées et sorties), les contacts et doléances des clients. Il
est tenu par les magasiniers.

29
 • Les bons de commande :

Ce sont des documents qui servent à faire des commandes auprès des fournisseurs et sur
lesquels figurent les articles demandés, leurs prix unitaires, leurs quantités ainsi que le montant
total de la commande.

• Les bons de livraison :

Ce sont également des documents qui sont livrés par les fournisseurs qui attestent qu’ils ont
effectivement les produits commandés. Le bordereau de livraison permet aux réceptionnistes
de vérifier la conformité entre les commandes et les livraisons.

Section 2 : l’analyse du problème de rupture des stocks

I. L’identification du problème et la mise en œuvre des solutions en utilisant
les deux premières phases du PDCA
1. La phase de « Plan »
1.1 La méthode QQOQCP
• Quoi ?
o De quoi s’agit-il ?
▪ De problème de rupture de stock.
▪ Retard de livraison.
o Quel est le risque ?
▪ Une mauvaise image de l’entreprise sur le marché.
▪ Perte de la confiance des clients.
▪ Augmentation des coûts logistiques.
• Qui ?
o Qui est concerné par l’étude ?
▪ Département logistique.
o Qui a le problème ?
▪ Magasin produits finis.
• Où ?
o Où cela se produit et s’applique-t-il ?
▪ GBM FES
o Où le problème apparait-t-il ?
▪ Magasin produits finis.
• Quand ?
o Depuis quand ces problèmes se produisent ?
▪ Depuis la création du magasin.
o Quand le problème devient plus critique ?
▪ Toute la journée de travail.
• Comment ?
o Comment mettre en œuvre les moyens nécessaires ?

30
 ▪ Suivi des actions.
▪ Organisation de l’espace de travail.
• Pourquoi ?
o Nous allons la voir en détail dans la méthode des 5 Pourquoi.
1.2 La méthode d’Ishikawa
Chaque entreprise vise à satisfaire ces clients. Des retards de livraison peuvent causer des
pertes énormes pour l’entreprise et nuire son image. Prenons le retard de livraison comme
effet pour chercher ses causes en utilisent le diagramme d’Ishikawa.

Matériel Méthode Milieu

Bon de
Camion en panne Client
commande non
absent
signée

Retard
de
livraison
Le même effectif
pour la haute et
basse saison
Rupture de stock

Charge de travail
importante

Main Matière
d’œuvre

Figure 5 : Le diagramme d'Ishikawa

Interprétation :
Il existe plusieurs causes du problème retard de livraison, mais la cause dont l’effet est
énorme et qui doit être corrigé est « la rupture de stock ». Nous allons voir par la suite la
méthode 5 Pourquoi pour encore détailler ce problème.

31
1.3 La méthode des 5 Pourquoi

Pourquoi il y avait • Parce qu'il y avait une rupture de

un retard de stock.
livraison ?

Pourquoi il existe • Parce qui'il existe des défaillances

des ruptures de du systèmequi entraînent un
inventaire fantôme.
stock ?

Pourquoi cet • Principalement à cause des vols et

inventaire fantôme des dommages de produits.
apparaît-il ?
Figure 6 : La méthode des 5 Pourquoi

Après avoir identifié et analysé le problème, passons à la phase « Do » pour mettre en œuvre
des solutions.
1.4 Définition du plan d’action
Après avoir terminé la formulation du problème. Les étapes de plan d’actions seront les
suivants :

• Evaluation de la situation initiale

• Evaluation des risques
• Identifier les actions à mettre en œuvre
• Utiliser des tableaux de bord pour le suivi
• Faire des actions correctives au cas des écarts

2. La phase de « Do » :
Après avoir décrit le problème et recueilli les informations nécessaires. Nous avons mis
d’accord que les causes principales du problème de rupture de stock dont les vols et les
dommages des produits, prenons chacun séparément :
2.1 Les solutions à mettre en œuvre face au problème du vol :
Le vol interne est commis par quelqu’un au sein de votre entreprise. Le vol à l’interne
comprend le détournement de fonds, le vol à l’étalage et la fraude. Même s’il peut être
difficile de croire qu’un employé de confiance puisse vous voler, il est important de prendre
des précautions.
Même des petits vols perpétrés en interne peuvent peser lourd sur les finances d’une
entreprise et, parfois même, entamer sérieusement son résultat d’exploitation. La chose n’est
donc pas à prendre à la légère. En effet, Les petits ruisseaux font les grands fleuves.

32
Il existe plusieurs solutions qui peuvent être abordées dans ce sens :

• La mise en place un programme de vérifications préalables à l’emploi par la vérification,

la re vérification et vérification de nouveau. Le programme devrait inclure la vérification
des références, mais il pourrait également comprendre la vérification du casier judiciaire
et de la solvabilité, selon le poste à pourvoir.
• La rédaction des règles de sécurité : les programmes de sécurité ne sont efficaces que s’ils
sont clairs et complets. Les règles de sécurité devraient énoncer la politique d’intervention
de l’entreprise en cas de vol commis par un employé.
• Tirer parti de programmes des Ressources humaines : l’équipe des RH peut être une
ressource très utile, et pas seulement pour l’embauche d’employés. Demandez-lui de
l’aide pour élaborer un programme qui contribuera à renforcer la loyauté des employés et
à faire concorder leurs objectifs avec ceux de l’entreprise.
• Rendre les marchandises et les biens de l’entreprise difficiles à voler : plus l’obstacle est
grand, moins les voleurs auront tendance à mettre leur plan en action. Il faut utiliser
différentes tactiques contre le vol comme entreposer les marchandises dans un endroit
verrouillé et installer un système de surveillance vidéo.
• Effectuer des vérifications régulières et aléatoires des stocks : la surveillance des stocks de
près permet de cibler plus rapidement les problèmes. Ainsi de songer à mettre en place un
programme pour gérer les vérifications de stocks.
• La surveillance des lieux au moyen d’un système de surveillance par télévision en circuit
fermé (TVCF) : l’entreprise doit investir dans des mesures de sécurité plus poussées et
penser à installer un système de vidéosurveillance.
• La vérification des registres de marchandises : vérifier que toutes les marchandises reçues
et celles à expédier correspondent aux factures d’achat et aux documents d’expédition,
respectivement.
• Les cadres doivent être sociable et sympathique : Lorsque les cadres tissent des liens avec
les employés, ils établissent les bases d’une relation respectueuse. Ils doivent interagir
avec les employés en prenant de leurs nouvelles régulièrement de façon sincère et
attentionnée.

2.2 Les solutions à mettre en œuvre face au problème du dommage des produits :
Il existe plusieurs actions qui causent le problème du dommage des produits finis, parmi ces
actions le surstockage. D’ailleurs le premier signe de la mauvaise santé d'une entreprise est le
surstockage, qui peut découler d'une rotation des stocks insuffisante. C’est pour cela il est
impératif de trouver un équilibre au niveau de la gestion des approvisionnements et la rotation
des stocks et ce, afin limiter le surstockage. Ainsi l’organisation de plan de travail et de
circuits des clarks puisqu’ils causent plusieurs dommages. En plus, embauché du personnel
qualifié joue aussi un rôle très important dans ce sens.

II. Le contrôle des résultats et l’application des mesures correctives en

utilisant les deux dernières phases du PDCA
1. La phase « Control »
Après la mise en œuvre des solutions suggérés dans la phase Do, nous allons passer au
contrôle des résultats pour voir s’ils sont efficaces et mesurer leurs efficacités.

33
1.1 L’élaboration d’un tableau de bord
Un tableau de bord est avant tout un instrument d'aide à la décision.
Il mesure la performance afin de mieux évaluer le chemin parcouru et le chemin restant à
parcourir pour accéder aux objectifs de performance.
Il présente les éléments d'appréciation pour juger de la situation sous l'éclairage des objectifs
de performance.
Il contribue ainsi à réduire l'incertitude et offre une meilleure appréciation des risques
inhérents à toutes prises de décision.
Cet instrument apporte un éclairage précis de la situation en cours, orientée selon les objectifs
de la démarche engagée. À la lecture des indicateurs de performance, le décideur ou l'équipe
de décideurs sont alors à même d'évaluer la pertinence des actions engagées pour atteindre les
objectifs tactiques. Ils sont aussi mieux armés pour étudier l'opportunité de nouvelles actions.
C'est dans cet esprit qu'ils assurent un pilotage "pro-actif" et non pas uniquement "réactif".
Le tableau de bord est en parfait accord avec la démarche engagée à leur niveau pour rendre
les solutions concrètes. Les objectifs de performance sont l'expression de la déclinaison de la
stratégie sur le terrain, en phase avec les besoins spécifiques du manager et de l'équipe
autonome le cas échéant. C'est dire à quel point la sélection des objectifs de performance est
la clé de voûte du projet. Le tableau de bord va être utilisé pour le suivi de gestion de stock
pour son ensemble et dans lequel le taux de rupture dont nous sommes intéressés.
Pour cela il existe 6 étapes à suivre :

• Etudier le modèle d’affaire de l’entreprise :

o Identifier les principales sources de revenus de l’entreprise ainsi que toutes
leurs dimensions (par produit, par région, par canal de distribution, par
représentant, etc.)
o Identifier les principales sources de coûts de l’entreprise (coûts fixes, coûts
variables en MAD, coûts variables en %, coûts semi-variables)
o Identifier les ressources clés de l’entreprise
o Identifier les principaux clients de l’entreprise et bien comprendre leurs
attentes
o Identifier les principaux fournisseurs de l’entreprise
• Comprendre les données clés de l’entreprise :
o Parler avec les gestionnaires de leurs problématiques et de leurs défis
o Comprendre comment l’entreprise définit ses propres méthodes de stockage
o Comprendre avec quoi ou avec qui l’entreprise se compare
• Etudier la disponibilité des données :
o Identifier les données internes disponibles dans l’entreprise
o Point de départ :
▪ Système comptable (données plus fiables)
▪ Autres systèmes opérationnels (système d’inventaire par exemple)
• Choisir les indicateurs et définir les objectifs :
o Par exemple : le taux de rotation de stock et le taux de rupture.
• Structurer le tableau de bord :

34
 o Adopter les grands principes visuels, ergonomiques et analytiques des tableaux
de bord
o Valider le design du tableau de bord avec les usagers et comprendre comment
ils l’utiliseront

1.2 La réalisation des inventaires quotidiennement

L’inventaire a pour but de contrôler les stocks, de les valoriser et aussi de comparer entre le
stock théorique et le stock réel.
Cela permet de vérifier la fiabilité des stocks en s’assurant que toutes les entrées ainsi que les
sorties de marchandises se déroulent correctement. Il permet d’identifier les problèmes et
calculer les écarts, S'assurer que les objectifs opérationnels sont atteints.

2. La phase « Act »
Après la phase Control et la mesure des résultats, supposons que la situation a bien été
améliorée, mais il reste encore des pertes. Là il faut intervenir et prendre encore des mesures
correctives. Le problème qui reste est que le milieu est en désordre, ce qui laisse encore des
failles pour le vol, et les dommages. Ce qui donne l’intention de mettre en œuvre la méthode
des 5S.
2.1 L’application de la méthode des 5S
• Seiri (Débarrasser) :
Dans le contexte des 5S cela signifie faire la distinction entre le nécessaire et l’inutile.
Il faudra donc prendre les décisions qui impliquent cette distinction et mettre en place
une hiérarchisation des éléments afin de supprimer ce qui ne sert à rien. Lors de cette
étape, on a donc suivi les instructions suivantes :
o Tout ce qui ne sert pas depuis un an doit être jeté.
o Supprimer du magasin tout ce qui n’y a pas sa place.
• Seiton (Mettre en ordre) :
Que ce soit en relation avec les 5S ou en général, ranger veut dire mettre en place
chaque chose à un endroit précis afin de pouvoir la trouver immédiatement en cas de
besoin, on évite ainsi de perdre le temps à chercher.
La méthode indique à cette étape de ranger les différents éléments. Le slogan à retenir
pour Seiton est tout simplement : « Une place pour chaque chose, et chaque chose à sa
place ».
• Seiso (Nettoyer) :
Une fois l’espace de travail dégagé (Seiri) et ordonné (Seiton), il est beaucoup plus
facile de le nettoyer. Quelques règles du Seiso :
o Identifier ce qui doit être nettoyé.
o Réaliser le nettoyage.
o Éliminer les causes de salissures.
• Seiketsu (Rendre évident, Maintenir la propreté) :
Même si on applique facilement les 3 premiers S de manière ponctuelle, on peut
laisser ensuite le désordre revenir. Le 4ème S, Seiketsu, nous rappelle que l’ordre et la
propreté sont à maintenir chaque jour.
• Shitsuke (Être rigoureux) :

35
Cette étape est celle du contrôle rigoureux de l’application du système 5S. Ce système
d’organisation est performant lorsqu’il est très rigoureusement contrôlé. Il ne sera
efficace sur le long terme que grâce aux efforts conjoints de chacun dans l’entreprise.
Une manière de sensibiliser les salariés de l’entreprise au 5S est une politique interne
qui appuie la méthode et le rappel de la méthode par un schéma sur des posters à
appliquer sur les murs de l’entreprise.

36
Conclusion
La méthode de gestion des stocks pratiquée par la société n’est pas des moindres ; cependant,
notre étude a permis de mettre en évidence certaines faiblesses auxquelles nous avons suggéré
des solutions. Ces dernières ne sont pas les meilleures mais nous espérons que leur application
pourrait contribuer à l’amélioration de la gestion des stocks et par conséquent à la rentabilité
et à la compétitivité de la société.
La période de stage que j’ai passé à GBM FES, un grand groupe dans le secteur agro-
alimentaire, ses missions et ses compétences, m’a été profitable et m’a appris beaucoup de
choses, j’ai pu appliquer mes connaissances théoriques que j’ai acquis durant ma formation, et
je me suis confronté aux difficultés du monde professionnel.
Cette expérience a été très enrichissante pour moi parce qu’elle m’a offerte beaucoup de
connaissances, un travail bien réparti, organisé, précis et méthodique, et un enrichissement
inestimable.
Ce stage m'a également permis de rencontrer des gens de différentes disciplines, et avoir des
contacts avec des personnes qui ont contribué à ma formation dans de bonnes conditions.
Durant mon stage, j'ai été souvent amené à exploiter mes connaissances, ce qui m'a permis
d'avoir une vision plus proche de plusieurs pratiques.
Tout d’abord, j’ai appris qu’un projet ne pouvait aboutir qu’avec un réel travail d’équipe, une
bonne communication et une bonne organisation et que si une de ces conditions venait à
manquer, cela affecterait directement la réussite et l’état d’avancement du projet.
Malgré la courte durée de ce stage, il m’a été très utile, et m’a permis d’obtenir un savoir sur
le monde professionnel et d’acquérir beaucoup de connaissances pour que je puisse participer
au progrès de mon pays
Enfin, je tiens à noter que je suis très fier de ce que j’ai vu, j’ai appris et de ce que j’ai connu.
J’exprime également ma gratitude d’avoir pu travailler dans de bonnes conditions et un
environnement agréable.

37
Webographie :
flconsultants.fr/lean-manufacturing/methode-5-pourquoi/

stockage.ooreka.fr/sur-stockage
streetspotr.com/2017/08/14/out-of-stock/

www.boissons-maroc.com/
www.manager-go.com/management-de-la-qualite
www.infoentrepreneurs.org/fr/guides/bl---controle-des-stocks-et-inventaire/

www.lecfomasque.com/tableau-de-bord

www.nbins.com/fr/gestion-du-risques/

www.piloter.org/mesurer/tableau_de_bord/principe-tableau-de-bord.html

www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/

www.rgis.fr/perspectives-de-lindustrie/linventaire-de-stock

38
Tables des matières
Dédicace ..................................................................................................................................... 2
Remerciement ............................................................................................................................. 3
Liste des figures ......................................................................................................................... 5
Listes des tableaux ..................................................................................................................... 5
Introduction ................................................................................................................................ 6
Chapitre 1 : Cadre théorique de gestion de stock ....................................................................... 8
Section 1 : Définition des concepts fondamentaux - importance et rôle des stocks au sein
d’une entreprise ...................................................................................................................... 8
I. Définition des concepts fondamentaux : ..................................................................... 8
1. Notion de stock : ...................................................................................................... 8
2. Le stock critique minimale : .................................................................................... 8
3. Le stock de sécurité : ................................................................................................ 8
4. Le stock d’alerte : ..................................................................................................... 8
5. Le stock maximum :................................................................................................. 8
II. L’importance économique et le rôle des stocks ....................................................... 9
1. L’importance économique des stocks : .................................................................... 9
2. Le rôle des stocks : ................................................................................................... 9
1.1 Le décalage temporel entre l’offre et la demande : .............................................. 9
1.2 Les économies d’échelles : ................................................................................... 9
Section 2 : La gestion des stocks .......................................................................................... 10
I. La gestion matérielle des stocks ............................................................................... 10
1. Les indicateurs liés à la gestion des stocks : .......................................................... 10
1.1 Le taux de rotation des stocks : .......................................................................... 10
1.2 Le taux de rupture : ............................................................................................ 10
2. Les locaux de stockage : ........................................................................................ 10
3. L’aménagement des aires de stockage ................................................................... 11
3.1 Le regroupement des articles par fréquence de mouvement .............................. 11
3.2 Le stockage aléatoire .......................................................................................... 11
3.3 Le stockage à emplacement fixe ........................................................................ 11
3.4 Le stockage centralisé ........................................................................................ 11
3.5 Le stockage au point d’utilisation ...................................................................... 11
4. Les activités de magasinage : ................................................................................. 11

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 II. La gestion comptable des stocks .............................................................................. 12
1. La connaissance des stocks en volume .................................................................. 12
1.1 La fiche de stock : .............................................................................................. 12
1.2 Les inventaires : ................................................................................................. 12
2. La connaissance des stocks en valeur : .................................................................. 12
2.1 Le coût unitaire moyen pondéré : ....................................................................... 13
2.2 La méthode FIFO : ............................................................................................. 13
2.3 La méthode LIFO : ............................................................................................. 14
Chapitre 2 : Présentation du groupe – Les outils d’analyse ..................................................... 14
Section 1 : Présentation du groupe et de filiale de Fès ......................................................... 14
I. Présentation générale du groupe .............................................................................. 14
1. Histoire du groupe.................................................................................................. 15
2. Les filiales du groupe ............................................................................................. 15
2.1 SBM (Société des Boissons du Maroc) .............................................................. 15
2.2 EAU (Euro Africaine des Eaux)......................................................................... 15
2.3 Clé des champs ................................................................................................... 16
2.4 SVCM (Société de Vinification et de Commercialisation du Maroc) ............... 16
3. Organigramme du groupe ...................................................................................... 17
4. Les certifications de qualité du groupe .................................................................. 17
5. Les produits commercialisés du groupe ................................................................. 17
II. Présentation de filiale de Fès .................................................................................... 18
1. Description des services ......................................................................................... 18
1.1 Stockage : ........................................................................................................... 18
1.2 Transport : .......................................................................................................... 18
1.3 Manutention : ..................................................................................................... 18
1.4 Planification : ..................................................................................................... 18
1.5 Contrôle et sécurité : .......................................................................................... 18
2. Organigramme ....................................................................................................... 19
2.1 Service magasin plein/vides et logistique : ........................................................ 19
2.2 Service magasin PDR (Pièce de rechange) : ...................................................... 19
3. Les produits fabriqués au sein de filiale de Fès : ................................................... 19
Section 2 : Formulation de la problématique et les outils d’analyse utilisés ....................... 21
I. Formulation de la problématique : ........................................................................... 21

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 II. Les outils utilisés : .................................................................................................... 21
1. La méthode PDCA (la roue de Deming) :.............................................................. 21
2. La méthode QQOQCCP : ...................................................................................... 22
3. Le diagramme d’Ishikawa (la méthode des 5M) : ................................................. 23
4. La méthode des 5 Pourquoi : ................................................................................. 23
5. La méthode des 5S ................................................................................................. 24
Chapitre 3 : La gestion de stock des produits finis à GBM FES .............................................. 25
Section 1 : Politique de gestion matérielle et comptable des stocks à GBM FES ............... 25
I. La gestion matérielle des stocks ............................................................................... 25
II. La gestion comptable des stocks .............................................................................. 29
1. La valorisation des stocks ...................................................................................... 29
2. Les supports comptables ........................................................................................ 29
Section 2 : l’analyse du problème de rupture des stocks ...................................................... 30
I. L’identification du problème et la mise en œuvre des solutions en utilisant les deux
premières phases du PDCA .............................................................................................. 30
1. La phase de « Plan » .............................................................................................. 30
1.1 La méthode QQOQCP ....................................................................................... 30
1.2 La méthode d’Ishikawa ...................................................................................... 31
1.3 La méthode des 5 Pourquoi ................................................................................ 32
1.4 Définition du plan d’action ................................................................................ 32
2. La phase de « Do » : .............................................................................................. 32
2.1 Les solutions à mettre en œuvre face au problème du vol : ............................... 32
2.2 Les solutions à mettre en œuvre face au problème du dommage des produits : 33
II. Le contrôle des résultats et l’application des mesures correctives en utilisant les
deux dernières phases du PDCA ...................................................................................... 33
1. La phase « Control » .............................................................................................. 33
1.1 L’élaboration d’un tableau de bord .................................................................... 34
1.2 La réalisation des inventaires quotidiennement ................................................. 35
2. La phase « Act » .................................................................................................... 35
2.1 L’application de la méthode des 5S ................................................................... 35
Conclusion ................................................................................................................................ 37
Webographie : .......................................................................................................................... 38
Tables des matières .................................................................................................................. 39

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