Capítulo 3 Posicionamento de serviços em mercados competitivos 81

na hora, desfrutar de um farto café colonial semelhante aos Os Estados Unidos têm grande variedade de estabe-
da época do apogeu do café, conhecer plantações, manter
contato direto com a natureza, fazer passeios por trilhas
ou se distrair com a pesca. Um exemplo é o Hotel-fazenda
Mazzaropi, em Taubaté, inspirado no sítio de Jeca Tatu,
personagem de Monteiro Lobato, com museu e filmes do
ator no circuito interno de TV. Na Serra Gaúcha, alguns
hotéis recriam o ambiente dos imigrantes italianos no fim
do século XIX, permitindo aos hóspedes ver o trabalho no
campo, provar da cultura italiana (pratos típicos, música,
roupas e danças) e dormir em quartos sem eletricidade.
No Amazonas, temos o Ariaú Amazon Towers Hotel, a
50 quilômetros de Manaus, no Parque Nacional do Rio Ne-
gro, construído no nível da copa das árvores. Os quartos,
como casas na árvore, são ligados por 6 quilômetros de pon-
tes de cordas. O hotel busca oferecer contato direto com
a fauna e a flora sem agredir o meio ambiente. É possível
brincar com golfinhos-rosa no rio, fazer passeio noturno de
barco para ver jacarés e passeio de helicóptero sobre a flo-
resta. Um dos casos mais interessantes é o da empresa pau-
lista Exploranter, que possui um hotel sobre rodas equipado
com cozinha industrial, 28 leitos e 30 assentos. A compa-
nhia trabalha com duas temporadas. Na temporada andina,
de dezembro a maio, os passeios, com duração de 9 a 30
dias, oferecem as opções de visitas à Patagônia, Bariloche,
Mendonza e Atacama. Na temporada brasileira, de junho a
novembro, os passeios com duração de 2 a 9 dias têm outros
temas: balão, surfe, baleias, rock, rodeio, entre outros.
Na Europa, diversos países já oferecem hotéis temáti-
cos. O Hard Day’s Night é um hotel-boutique quatro-estrelas
em Liverpool, Inglaterra, onde todos os quartos são decora-
dos com fotos e objetos inspirados nos Beatles. O Ice Hotel,
na Suécia, é feito totalmente de gelo, neve e água congela-
da; nele existem opções de suítes aquecidas ou frias — as
frias são mais caras. Na Espanha, o Hotel Sol Princesa Dacil
é inspirado no desenho dos Flintstones: tem troncomóvel,
filés de brontossauro e a decoração é inspirada na cidade
pré-histórica de Bedrock, onde vivem Fred e seus amigos.
lecimentos temáticos. Las Vegas é uma das cidades onde
muitos hotéis são inspirados em um tema: o Mirage Hotel
and Cassino tem uma floresta tropical chamada Secret
Garden, que recria o hábitat de espécies em extinção,
um vulcão artificial ativo (que entra em erupção a cada
quinze minutos) e um grande aquário com tubarões, raias
e peixes tropicais. O Excalibur reconstrói o castelo do
Rei Arthur e dos Cavaleiros da Távola Redonda, promove
justas a cavalo e banquetes nos quais as pessoas comem
com as mãos, como na Idade Média. O Luxor, inspirado
no Egito Antigo, é uma pirâmide quase do tamanho da
Grande Pirâmide de Quéops, com centenas de quartos, e
sua frente tem uma esfinge em tamanho natural. Na Fló-
rida está o Jules Undersea Lodge, um hotel submerso em
um canal de navegação. A entrada é somente pela água,
o que exige roupa de mergulho, e fica a sete metros de
profundidade — o acesso é por uma passagem no piso. A
bagagem segue separada em embalagem à prova d’água.
São apenas dois quartos, com TV e telefone, e a principal
atração é uma escotilha com ampla visão para o fundo do
mar. Em Nova York, o Library é um hotel com um acer-
vo de cerca 6 mil livros, cujos quartos são divididos por
áreas de interesse — história, economia, moda, astrono-
mia, erotismo, autores específicos como James Joyce e
Shakespeare etc.
Com a crescente busca por experiências específicas e
diferentes, os hotéis temáticos formam um segmento em
grande expansão e um bom estudo desse mercado pode
revelar diversas outras oportunidades interessantes para
empreendedores atuarem no setor.
Fontes: Geri Smith, “Buy a toaster, open a banking account,” Busi-
ness Week, 13 jan., 2003, p. 54; Keith Epstein and Geri Smith, “The ugly
side of microlending: how big mexican banks profit as many poor bor-
rowers get trapped in a maze of debt,” Business Week, 12 dez., 2007,
Disponível em: <http://www.businessweek.com/magazine/content/07_52/
b4064038915009.htm>, Acesso em: 18 fev. 2009. Disponível em: <https://
www.gruposalinas.com/companies/banco.aspx>. Acesso em: 18 fev. 2009,
rescpectivamente.

Alguns mercados, apesar de atrativos, são de difícil entrada, pois os concorrentes já

existentes ergueram barreiras à chegada de novos entrantes. Além disso, deve-se conside-
rar não apenas o potencial de momento, mas as tendências de futuro: o mercado pode estar
em crescimento, oferecer maiores oportunidades no futuro ou já ter atingido sua maturi-
dade; mas também pode decair em alguns anos, o que provavelmente não permitiria obter
retornos adequados sobre possíveis investimentos.
Por exemplo, em muitas economias emergentes, há quantidades imensas de consumido-
res com renda muito baixa para atrair o interesse de empresas de serviços já acostumadas a
focar as necessidades de clientes abastados. Contudo, coletivamente, os clientes de baixa renda
representam um mercado amplo e podem oferecer um potencial ainda maior para o futuro,
pois muitos deles podem tornar-se parte da classe média. O aquecimento da economia brasi-
leira nos últimos anos exemplifica essa questão, já que o poder aquisitivo das classes populares
aumentou, e muitas empresas passaram a direcionar seus esforços para esse novo segmento.

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 82 Marketing de serviços

Atributos e níveis de serviço

Selecionado um segmento-alvo, as empresas necessitam prover seu mercado com
o conceito de serviço correto. Para isso, é necessário identificar, por meio de pesqui-
sa, quais atributos são importantes para segmentos específicos e como os potenciais
consumidores percebem a execução desses atributos pelas concorrentes. Para isso, en-
tretanto, é preciso reconhecer que um mesmo indivíduo pode estabelecer prioridades
diferentes para determinado atributo de acordo com o contexto em que está inserido,
ou seja, de acordo com:
a finalidade para a qual utiliza o serviço;
quem toma a decisão de compra;
o momento do uso (hora do dia/dia da semana/estação do ano);
o uso do serviço individualmente ou em grupo — e, neste caso, a composição do
grupo.
Pense em seus critérios ao escolher um restaurante para (1) almoçar com amigos ou
familiares em um feriado; (2) um almoço de negócios com um cliente em potencial; ou (3)
fazer um lanche rápido com um colega de trabalho. Dada a variedade das alternativas, é
pouco provável que você escolha o mesmo tipo de restaurante em todas essas ocasiões,
muito menos o mesmo estabelecimento. Também é possível que, se você deixar outra pes-
soa do grupo decidir, ela faça uma escolha diferente. Portanto, é importante ser bastante
preciso sobre a ocasião e o contexto em que um serviço é adquirido.

Atributos importantes versus atributos determinantes

Em geral, consumidores escolhem entre ofertas alternativas de serviços com base nas
diferenças percebidas entre elas. Mas os atributos que distinguem um serviço dos con-
correntes nem sempre são os mais importantes. Por exemplo, muitos viajantes classificam
‘segurança’ como sua preocupação número um em viagens de avião. Eles podem evitar
companhias aéreas que não conheçam ou que não tenham boa reputação em segurança,
mas, depois de eliminadas tais alternativas, um passageiro que utilize rotas importantes
ainda terá à disposição diversas opções de empresas tidas como seguras. Percebemos
então que, em geral, segurança é um atributo importante, mas não um atributo determi-
nante, ou seja, não influencia a escolha do cliente, ela apenas reduz o número de candida-
tos. A segurança é algo que todos devem obrigatoriamente oferecer. Mesmo nos parques
temáticos, onde o apelo é fortemente voltado para a diversão, não se permite que sejam
quebradas as regras de segurança. Clientes que não as respeitam podem até ser retirados
do local; mesmo assim, ninguém escolhe um parque de diversões da Disney, por exem-
plo, apenas porque é mais seguro.
Atributos determinantes, ou aqueles que determinam as escolhas dos compradores
por uma das alternativas concorrentes, costumam ocupar um lugar pouco importante
na lista de características consideradas, por esses clientes, fundamentais ao serviço. No
entanto, são nelas que são vistas significativas diferenças entre alternativas concorren-
tes. Por exemplo, conveniência de horários de embarque e chegada, disponibilidade de
programas de milhagem e privilégios de fidelidade, qualidade do serviço de bordo —
inclusive alimentação — ou facilidade de fazer reservas podem ser exemplos de carac-
terísticas determinantes para homens de negócios escolherem uma empresa aérea. Por
outro lado, para quem está em férias com orçamento apertado, o preço pode assumir
importância primordial e passará a ser um atributo determinante, enquanto a segurança
continua sendo um atributo importante, já que dificilmente alguém arriscaria a vida,
mesmo para voar de graça.
Cabe aos pesquisadores de marketing, certamente, fazer levantamentos de clientes no
segmento-alvo, identificar a importância relativa de vários atributos e então questionar

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 Capítulo 3 Posicionamento de serviços em mercados competitivos 83

quais foram determinantes em decisões recentes que envolveram a escolha de fornecedo-

res. Também cabe a eles buscar informações sobre o modo como os clientes percebem o
desempenho de serviços de empresas concorrentes no que se refere a esses atributos. Os re-
sultados dessas pesquisas formam a base necessária para o desenvolvimento da campanha
de posicionamento ou reposicionamento.5

Estabelecendo níveis de serviço

Embora precisemos entender a diferença entre atributos importantes e determinan-
tes para nosso público-alvo, criar uma estratégia de posicionamento requer mais que essa
simples identificação. Decisões sobre qual nível de desempenho oferecer em cada atributo
também devem ser tomadas.6 Alguns atributos são quantitativos, enquanto outros são qua-
litativos. O preço, por exemplo, é uma medida quantitativa. A pontualidade em serviços
de transporte pode ser expressa pela porcentagem de trens, ônibus ou aviões que chegam
dentro de uma margem de minutos próxima ao horário programado. Esses dois casos en-
volvem medidas fáceis de entender e, por isso, podem ser generalizadas. A qualidade do
pessoal de serviço ou o grau de luxo de um hotel, entretanto, são características mais quali-
tativas e, portanto, sujeitas à interpretação individual.
Para facilitar tanto a estruturação do serviço quanto a mensuração de seu desempe-
nho, cada atributo deve ser operacionalizado e padrões, estabelecidos. Por exemplo, se os
clientes afirmam valorizar o conforto físico, o que isso significa para um hotel ou uma com-
panhia aérea, além do tamanho do quarto ou da poltrona? Em hotelaria, isso se refere a
condições ambientais, como ausência de ruído? Ou a elementos visíveis e tangíveis, como a
maciez da cama? Na prática, gerentes de hotéis necessitam abordar tanto as condições am-
bientais quanto os elementos tangíveis. Caso não seja criado um indicador de desempenho
quantitativo, mesmo para aspectos mais qualitativos, não é possível controlar realmente
seu desempenho e, portanto, a satisfação do cliente.
De modo geral, os consumidores podem ser segmentados de acordo com sua disposi-
ção em trocar preço por nível de atendimento em uma ampla gama de atributos dentro do
conceito de serviços. Clientes insensíveis a preço estão dispostos a pagar mais para obter
um elevado nível de serviço em cada atributo que considerem importante. Por outro lado,
clientes sensíveis a preço procurarão um serviço de baixo custo que ofereça um nível rela-
tivamente baixo de desempenho em muitos atributos essenciais (veja a seção Panorama de
serviços 3.1) — embora possa haver outros, como segurança, dos quais não estão dispostos
a abrir mão.

Panorama de serviços 3.1

Hotéis-cápsula

O
s hotéis-cápsula são formados por pequenos quar-
tos, quase do tamanho de um armário, que custam
a partir de US$ 18 a diária. Os principais benefícios
desses hotéis são a conveniência e o preço. Surgiram na
década de 1980 no Japão, notório pela restrição de espa-
ço, e apenas recentemente passaram a ser bem aceitos
em outras partes do mundo. Atualmente, redes de hotéis-
-cápsula foram lançadas em muitos países e incluem Pod
Hotel em Nova York, Yotel em Londres, Citizen M e Qbic
em Amsterdã e StayOrange.com Hotel em Kuala Lumpur,
na Malásia.
Essas novas redes também modificaram suas ofertas
de serviço, diferenciando-se de seus congêneres originais
do Japão. Por exemplo, o grupo Yotel oferece diferentes
categorias de apartamento — que chamam de cabines.
Esse conceito derivou-se dos hotéis-cápsulas japoneses
e das cabines de primeira classe da British Airways. Por
exemplo, o quarto superior inclui uma cama de casal que
pode ser convertida em sofá ao toque de um botão; me-
sas que acomodam bagagem de mão; um banheiro luxu-
oso; uma escrivaninha que se desdobra e possui todos os
pontos de tecnologia disponíveis, incluindo livre acesso

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 84 Marketing de serviços

à Internet, uma TV de tela plana e um serviço de quarto
24 horas. O custo desse quarto superior no Aeroporto de
Heathrow, em Londres, é de £ 80 por noite, enquanto o de
um quarto-padrão é de apenas £ 55, uma fração do preço
comum de um quarto de hotel em Londres.
Yotel e Qbic possuem planos agressivos de expan-
são, e é possível que hotéis-cápsulas se tornem a prin-
cipal tendência entre os viajantes no futuro.
Em São Paulo, a Slaviero Hotéis inaugurou um concei-
to similar, o ‘repouso e banho’, com o Fast Sleep, hotel de
rápida permanência. As unidades dos aeroportos de Guaru-
lhos (São Paulo), Rio de Janeiro e de Curitiba (Paraná) ofe-
recem cabines de aproximadamente 3,5 m² equipadas com
banheiro, TV, ar-condicionado central, tomada de energia
elétrica, Internet grátis e telefone. As cabines são locadas
por hora (por um mínimo de uma hora), por período (para
uma quantidade grande de horas) ou por dia. O cliente tam-
bém pode utilizar apenas o banho, sem alugar a cabine.
Fontes: Disponível em: <www.stayorange.com>; <www.yotel.com>;
<www.thepodhotel.com/index.html>; <http://en.wikipedia.org/wiki/Cap-
sule_hotel>. Acesso em: 5 maio 2009. “Capsule hotel: thinking small”,
The Economist, 17 nov. 2007. Disponível em: <www.fastsleep.com.br/
conceito.html>. Acesso em: 23 fev. 2011.

Figura 3.2 Hotel-cápsula perto da estação ferroviária Shinjuku-eki, no Japão

Adam Page/stock.xchng

O posicionamento distingue uma marca de suas

concorrentes
Uma vez segmentado o mercado, selecionado o mercado-alvo e compreendidos os
atributos determinantes e seus serviços correlacionados, precisamos verificar a melhor for-
ma de posicionar nosso serviço. A estratégia de posicionamento competitivo baseia-se em
determinar e manter um lugar diferenciado no mercado para uma organização e/ou para
suas ofertas individuais de produtos. Jack Trout resumiu a essência do posicionamento em
quatro princípios:7
1. uma empresa deve ocupar uma posição na mente de seus clientes-alvo;
2. essa posição deve ser singular e transmitir uma mensagem simples e consistente;
3. essa posição deve destacar a empresa de suas concorrentes;
4. uma empresa não pode ser tudo para todos; ela deve concentrar seus esforços.
Esses princípios aplicam-se a qualquer tipo de organização que esteja competindo por
clientes e entendê-los é fundamental para desenvolver uma postura competitiva eficaz.

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 Capítulo 3 Posicionamento de serviços em mercados competitivos 85

O conceito de posicionamento não está limitado a serviços — na verdade, ele teve sua ori-
gem no marketing de bens embalados —, mas possibilita valiosos insights, uma vez que
orienta gerentes de serviços a analisar as ofertas de suas empresas e responder de maneira
específica às seguintes perguntas:
1. O que nossa empresa representa na mente de nossos clientes (atuais e potenciais)?
2. Quais clientes atendemos agora e quais gostaríamos de atender no futuro?
3. Quais são as características de nossas ofertas de serviços atuais (produtos principais e
elementos suplementares) e a quais segmentos de mercado cada serviço está voltado?
4. Quais são as diferenças entre nossa oferta de serviços e as dos concorrentes?
5. Até que ponto os clientes dos mercados-alvo percebem que nossas ofertas de ser-
viços atendem a suas necessidades?
6. Que mudanças precisamos fazer nas ofertas para fortalecer nossa posição compe-
titiva nos mercados-alvo de interesse de nossa empresa?
Um dos desafios de estabelecer uma estratégia de posicionamento viável é evitar que
se invista demasiadamente em pontos de diferenças que possam ser copiados com facili-
dade. Como observam os pesquisadores Kevin Keller, Brian Sternthal e Alice Tybout: “O
posicionamento precisa manter os concorrentes fora, e não atraí-los para dentro”.8 Quando
Roger Brown e Linda Mason, fundadores da rede Bright Horizons, apresentada no início
deste capítulo, estavam desenvolvendo seu modelo de negócio, examinaram o setor a fun-
do e constataram que as empresas que se dedicavam a cuidar de crianças tinham adotado
estratégias de baixo custo; eles então optaram por um enfoque diferenciado e de maiores
investimentos (em funcionários, tecnologia etc.) que seria difícil para a concorrência copiar.
Algo similar, com empresas buscando serviços diferenciados, acontecia quando gran-
des organizações procuravam por serviços de auditoria: em geral, elas recorriam a uma das
‘Big Four’ (as quatro empresas mais prestigiadas do setor que ofereciam cobertura global).
Entretanto, um número crescente de clientes passou a recorrer a outras organizações conhe-
cidas como ‘Tier Two’, ou Nível Dois, em busca de melhor atendimento, menores custos, ou
ambos.9 Grant Thornton, a quinta maior do setor nos Estados Unidos, obteve êxito em se
posicionar como a que oferecia fácil acesso a seus sócios e tinha ‘uma paixão por contabili-
dade’. Sua propaganda passou a promover uma premiação da J. D. Powers que a classificou
como ‘Maior desempenho entre as empresas de auditoria que atendem a empresas com
receita anual de até US$ 12 bilhões’. É o caso de empresas como a Trevisan e a Boucinhas,
que disputam esse mercado do Nível Dois.

Desenvolvendo uma estratégia de

posicionamento eficaz
Agora que compreendemos a importância do foco e os princípios de posicionamento,
vamos discutir como desenvolver uma estratégia de posicionamento, o que envolve de-
cisões sobre atributos relevantes aos consumidores. Para aumentar a atratividade de um
produto a um segmento-alvo, pode ser necessário mudar suas características, as ocasiões e
os locais onde ele é encontrado, ou então, alterar as formas de entrega. Também podem ser
necessários ajustes posteriores, já que a percepção dos atributos mais valorizados muda ao
longo do tempo, à medida que o consumidor aprende sobre o mercado e que os concorren-
tes reagem com novas ofertas.
O posicionamento desempenha um papel fundamental na estratégia de marketing,
porque associa a análise de mercado e a competitiva à análise corporativa interna. A partir
desses três fatores, pode-se chegar a um posicionamento que habilite a empresa a respon-
der: a) qual é nosso produto (ou conceito de serviço)? b) em que queremos transformá-lo?
c) que ações devemos tomar para chegar a isso? O Quadro 3.1 resume os principais usos
da análise de posicionamento como ferramenta de diagnóstico, fornecendo subsídios para
decisões relacionadas a desenvolvimento de produto, entrega de serviços, apreçamento e
estratégia de comunicação.

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