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Jonas K. ANGUI jahmankob@gmail.

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Avertissement
- Ces fiches se tiennent pour résumer le cours d’économie d’entreprise.
-Elles sont susceptibles d’être révisées régulièrement, parce qu’elles s'utilisent en complément
du cours d’économie d’entreprise.
- Leur usage par les étudiants ne remplace aucunement le cours.
- A cet effet, il leur est demandé de ne pas emprisonner le cours dans les archives des
oubliettes.
« Bref, on fait recours aux fiches lorsqu’on aura lu et maitriser son cours dans le
fascicule »

SOMMAIRE pages

1ère PARTIE : LA CONNAISSANCE DE L’ENTREPRISE 1


Fiche 1 : L'entreprise : structure productive et groupement humain 2
Fiche 2 : Les types d'entreprises et leur insertion dans le système productif 3-5
Fiche 3.1 : Les différentes structures de l'entreprise 6-8
Fiche 4 : L'entreprise dans son environnement 9

2ème PARTIE : LE FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE : 10


Fiches 1 et 4 : La logistique et l'approvisionnement 11-12
Fiche 2 : La démarche mercatique 13-14
Fiche 2.2 : Les actions mercatiques 15-16
Fiche 3 : La fonction de production 17-18
Fiche 5 : L'activité financière de l'entreprise 19
Fiche 6 : La GRH et ses évolutions 20-21

3ème PARTIE : L’ENTREPRISE ET SES SYSTEMES 22


Fiche 1 : L’analyse systémique de l’entreprise 23-25
Fiche 2 : Information et décision 26-27
Fiche 3 : Types de décisions et formes de pouvoir 28

4ème PARTIE : LA STRATEGIE 29


Fiche 1.1 : La réflexion stratégique 30
Fiche 1.2 : Les stratégies de métier 31
Fiche 1.3: Les stratégies de développement 33-34
Fiche 1.4 : Les modalités stratégiques 35-36
Fiche 1.5 : la planification et le contrôle de la stratégie 37-38

5ème PARTIE : ENTREPRISE ET SOCIETE 39


Fiche 1 : L’Entreprise, une culture 40-41
Fiche 2 : L’entreprise et l’intérêt général 42
Fiches sur : L’analyse concurrentielle, l’analyse technologique et l’analyse organisationnelle 43-50

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1ère PARTIE : LA CONNAISSANCE DE L’ENTREPRISE :

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Fiche 1 : L'entreprise : structure productive et groupement humain

1) L'entreprise : structure productive

L'entreprise produit des biens et des services marchands.


Les facteurs de productions sont : TRAVAIL, MATIERE PREMIERE, CAPITAL

L'entreprise répartit la valeur ajoutée entre le personnel (salaire), l'Etat (impôt..), les prêteurs
(versement des intérêt correspondant aux capacité emprunté), aux propriétaires (prélèvement
d'une partie des profits), et aux entreprises ( autofinancement par prélèvement du reste des
profits)

2) L'entreprise est aussi un groupement humain

L'entreprise fonctionne bien lorsqu'il existe un bon climat social.


Elle remplit 2 fonctions vis à vis des salariés :
- économique (distribue un revenu)
- social (permet de se sentir utile)

3) L'entreprise est une organisation structurée

- l'homme n'aime pas travailler


- il cherche à travailler le - moins possible en gagnant +
- il faut donc le contraindre à travailler

TAYLOR insiste sur l'organisation du travail dans l'entreprise :

- Division technique du travail :


. Fractionnement de la fabrication d'un bien entre différentes personnes
. Décomposition du travail en tâches élémentaires pour éliminer des gestes superflus afin
d'obtenir un rendement maximum

- Division sociale du travail :


. Spécialisation des individus dans des métiers différents
. Séparation réservées à des spécialistes
. Tâches d'exécution confiées à des ouvriers qui doivent respecter les ordres donnés.

Mais il faut aussi s'intéresser au salarié en tant que personne.


Maslow a construit une pyramide sociale des besoins de l'homme au travail. Il incite des
dirigeants de l'entreprise à les prendre en compte pour définir de meilleures conditions
sociales:

- BESOIN DE SE REALISER (formation..)


- BESOIN DE SE METTRE EN VALEUR (Plan de formation.)
- BESOINS SOCIAUX (Accueil, pauses..)
- BESOIN DE SECURITE (Assurances..)
- BESOIN PHYSIOLOGIQUES (Congés..)

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Fiche 2 : Les types d'entreprises et leur insertion dans le système productif

I. Les types d'entreprises


A. la taille de l'entreprise
B. la forme juridique
C. la nature de l'activité et le mode de production
II. L'intervention de l'Etat dans son environnement productif
A. l'environnement productif
B. la notion de filière

Plus souvent petites que grandes, plutôt dans le commerce et les services que dans l'industrie,
d'abord familiale et bien souvent unipersonnelle, les entreprises françaises affichent une infinie
diversité.
Il est donc nécessaire de les regrouper afin d'appréhender leur type qui résulte souvent des
critères de classification utilisé afin de les situer dans leur environnement productif.

I. Les types d'entreprises


Pour la mesure du développement des entreprises, des phénomènes de concentration et de
concurrence, les économistes s 'appuient sur la taille.
S'agissant du fonctionnement, on utilise la forme juridique.
Pour savoir s'il s'agit d'une entreprise artisanale ou industrielle, on utilise le mode de production.
Quant à l'analyse des secteurs d'activité ou de la revanche, il s'appuie sur les critères « nature
de l'activité »

A.la taille de l'entreprise

Petite Moyenne Grande Très grande

Nbr. salariés Moins de 50 50 à 500 Plus de 500 Plus de 1000

L'effectif est généralement le 1er critère utilisé pour apprécier l'importance d'une entreprise.
L'avantage essentiel de ce critère de classement est sa simplicité.
Cependant, d'autres critères sont également utilisés :

 Niveau d'activité (production)


 Efficacité économique (marges dégagées)
 Performances financières (rentabilité)

B.la forme juridique


On distingue entreprises publiques/privées.

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Entreprises privées Entreprises publiques

Non-lucratif Lucratif Semi-publiques Publiques

Groupements : Ets privés : - Société d'Economie - Etablissement public


Mixte (SEM) économique et
commercial
- coopératives - agricoles
=> Kx publics + privés
- Régie
- mutuelle association - artisanales
- Concessions

- Groupement d'Intérêt - civiles


Economique (GIE)

La forme juridique de l'entreprise est fonction de la propriété, du but poursuivi (lucratif ou non)
et du domaine d'activité (civil, commercial...)
Dans chaque situation, elle détermine les règles de droit qui s'appliquent tant pour son
fonctionnement que pour son activité.

C.la nature de l'activité et le mode de production

E. artisanale E. agricole E. industrielle E. commerciale E. de services

L'entreprise vent C'est l'agriculteur L'industriel Le commerçant Ventes de biens


principalement les qui assure la élabore les assure la immatériels
produits production produits en série distribution en
de son revendant les
travail produits achetés

III. L'insertion de l'entreprise dans son environnement productif

A. L’environnement productif
Il est constitué d'un certain nombre d'éléments qui sont autour de l'entreprise, et qui peuvent
influer sur elle dans le contexte de son activité
Voici les différents éléments
 environnement macro-économique

 environnement concurrentiel
 les partenaires (clients, fournisseurs, banques)
 environnement institutionnel et social (ensemble des lois votées par le pays)

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B.la notion de filière


Elle est utilisée pour mettre en évidence les relations économiques entre toutes les entreprises
qui participent à la production d'un même type de bien, de l'origine des matières premières à la
distribution des produits finis.

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Fiche 3.1 : Les différentes structures de l'entreprise

1° La notion de structure

- Faciliter le travail, préciser les relations entre les différents services


- Assurer la division des tâches (spécialisation)
- Assurer la coordination de l’activité donc liaison et transmission de l’information entre les
services
- Fixe le degré de centralisation au pouvoir de décision

2° Les différentes types de structures

modèles adaptés au PME

- La structure hiérarchique :
Décrite par FAYOL, repose sur l’unicité de commandement.

- La structure fonctionnelle :
Décrite par TAYLOR, elle repose sur la compétence des membres de l’entreprise. Cette
dernière est découpée en grandes fonctions confiées à des spécialistes ;

- La structure hiérarchico-fonctionnelle :
Elle combine les 2 structures précédentes avec des cadres hiérarchique qui ont le pouvoir de
décision (line) et des organes fonctionnels en position de conseil.

modèles adaptés aux grandes entreprises

- La structure divisionnelle :
Est divisée par produits, marques, types de clients ou encore zones géographiques, ce qui
permet de donner une autonomie à chaque activité.

- La structure matricielle
Décrite par GALBRAITH, elle résulte d’un double découpage, par fonction et par division,
favorisant la décentralisation mais rendant la coordination difficile.

3° Le choix d’une structure

- Activité de l’entreprise
- Place et importance des fonctions dans l’entreprise
- Niveau de précision
- Mode et degré de division du travail dans l’entreprise
- Importance de la communication informelle
- Choix stratégiques
- Besoin ou non de flexibilité
- Importance accordée à l’esprit d’équipe et à la motivation des salariés

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Fiche 3.2 : L’évolution des structures

1° Raisons de l’évolution des structures de l’entreprise

Selon la théorie de la contingence, une bonne structure se manifeste entre les différentes
composantes du système économique et les éventualités auxquels elles sont confrontées.
MINTZERB répertorie 5 types d’évolution :

- Système technique :
Auparavant, il y avait la standardisation de la production des structures centralisées alors que
aujourd’hui on met en place un système technique plus sophistiqué afin de rechercher
l’innovation favorisant des organisations plus décentralisées et donc plus flexibles (NTIC).

- Environnement :
De plus, la structure d’une entreprise doit répondre aux caractéristiques de son
environnement. En effet :
# Dans un environnement hostile, la structure de l’entreprise est centralisée
# Dans un environnement stable, la structure est formalisée
# Dans un environnement complexe, la structure est décentralisée
# Dans un environnement dynamique, le structure est organique ( absence de standardisation)
- L’âge :
L’âge influence la structure : Plus une entreprise est âgée, plus elle sera formalisée. Attention
risque d’inertie.

- La taille :
Il faut également prendre en compte la taille. Plus l’entreprise est grande, plus sa structure est
élaborée et complexe.

- La stratégie :
Il existe une double relation entre stratégie et structure.
# La structure découle de la stratégie.
# La structure influence la stratégie

2° Nouvelles formes d’organisation


-Structure par projet :
Il s’agit de regrouper par projet un grand nombre de personnes qualifiées pour sa réalisation.

-Structure plate :
On diminue les niveaux hiérarchiques. On parle de décloisonnement des structures. Cela
permet de développer l’esprit d’équipe et une bonne réactivité. Ce qui est favorable dans les
PME et dans les grandes entreprises.

- Reconfiguration :
Il s’agit de réduire les coûts et améliorer la qualité. Cela peut être applicable aux entreprises
qui ont recours à une baisse d’effectifs suite à des licenciements.
-Externalisation :
L’entreprise confie une partie de son activité à une autre entreprise. Favorable aux grandes
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entreprises car le coût est trop élevé si l’on garde l’activité Ex : la comptabilité.

-Entreprise en réseau :
Ensemble d’entités qui travaillent ensemble dans un but commun.
Il y a un réseau interne et externe.

Intérêt : la structure est décentralisée et favorise la flexibilité, la motivation et la baisse des


coûts en réalisant des économies d’échelle. Les grandes entreprises doivent alors anticiper les
évolutions des NTIC.

-Entreprise virtuelle :
Il s’agit d’une entreprise en réseau poussée à son maximum. Elle assure son leadership et
conserve qu’un petit nombre de compétence et externalise les autres activités. La démarche
est coûteuse et est donc réservée aux grandes entreprises.

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Fiche 4 : L'entreprise dans son environnement

1) L'entreprise : un système vivant

Elle a un cycle de vie propre. Elle nait, se développe et disparait.

- Naissance :
# Etude de faisabilité
# Formation de projet = démarches administratives

- Développement :
# Croissance interne (ajout de moyens complémentaires à ceux qu'elle combine déjà)
# Croissance externe ( acquisition d'entreprises ou parties d'entreprise)

- Maturité :
L'entreprise dispose des ressources humaines, matérielles et financières et adapte son offre
aux évolutions de besoins. Elle innove pour maintenir sa compétitivité.

- Déclin :
# Disparition totale de l'entreprise
# Renaissance ( revente ou rachat par une autre entreprise)

2) L'entreprise et son environnement

- Influence de l'environnement sur l'entreprise

# Les contraintes : elles s'imposent à toutes les entreprises qui sont obligés de les respecter
# Les menaces : Ce sont les modifications de l'environnement que l'entreprise ne maitrise pas
# Les opportunités : L'environnement peut aussi offrir à l'entreprise des occasions de se
développer

- Influence de l'entreprise sur l'environnement

# Stratégie offensive : l'entreprise anticipe et tient compte de l'environnement


# Stratégie défensive : l'entreprise se contente de répondre aux variations de l'environnement
# Absence de stratégie : L'entreprise ignore son environnement
# Influençage : l'entreprise cherche à influencer à l'action des pouvoirs publics

- La théorie de la contingence

Il n'existe pas d'organisation idéale d'entreprise capable de prendre en compte toutes les
évolutions de l'environnement mais certaines structures sont + efficace que d'autres.

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2ème PARTIE : LE FONCTIONNEMENT DE L’ENTREPRISE

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Fiches 1 et 4 : La logistique et l'approvisionnement

1) La logistique

Ensemble d'activité qui ont pour but la mise en place, au moindre coût d'une quantité d'un
produit à l'endroit et au moment où la demande existe.
- logistique en amont : achat de matière première
- logistique en aval : transport des produits finis chez les clients / distributeurs
- logistique globale ou SUPPLY CHAIN MANAGEMENT : traitement de l'ensemble des
tâches de l'approvisionnement jusqu'à la livraison au client

a) Importance de la logistique

- maîtrise des coûts (par la diminution des délais de fabrication)


- Flexibilité de la production
- gain de temps
- meilleure gestion des stocks de matières et produits

b) Les 2 dimensions de la logistique

- Dimension technique : gestions de toutes les activités classiques de transport et stockage


- Dimension fonctionnelle : optimisation du réseau de circulation de tous les produits dans
l'entreprise

2) L'approvisionnement

Ensemble des opérations qui permettent à l'entreprise de disposer des biens et des services,
utiles à son activité, qu'elle doit se procurer à l'extérieur.

A) Rôles de cette fonction dans l'entreprise

- Gestion des flux des biens pour assurer la distribution des produits en fonction des besoins
- Gestion des stock afin de mettre à la disposition des consommateurs les produits demandés
- Gestion de la rentabilité des opérations ( cout du stockage)

B) Le service des achats

- Rôles
# recherche de document sur les fournisseurs, gestion de leur fichier
# préparation des bons de commande, négociation des conditions
# contrôle des commandes en cours
# tenu et mise à jour du fichier des achats et dossier fournisseurs

-Organisation
# Service approvisionnement, chargé d'établir des règles d'approvisionnement et de gestion
des stock
# Service des achats, chargé de choisir les fournisseurs, souscrire a des contrats et contrôle
exécution
# Magasin, chargé des opération concernant les articles en stock

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- Information
# annuaires de profession
# revus techniques et professionnelles
# visites de vendeurs
# Sites internet et moteurs de recherche
# brochures, catalogue, exposition

C) La gestion des stocks

Le stock permet de réguler(ajuster les flux des livraisons aux flux de consommation)
- Cette régulation permet d'atteindre certaines objectifs :
# économique ( baisse des couts lié à la quantité acheté aux fournisseurs)
# commercial ( le stock permet de proposer 1 service de bonne qualité)
# financier (l'entreprise peut se prémunir contre la spéculation)

- Pour gérer les approvisionnements, il faut tenir compte :


# de la cadence, de consommation ( ou de vente)
# du délai d'approvisionnement ( dépend du fournisseur)
# du cout de stockage ( dépend de la marchandise)
# des aléas de livraison

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Fiche 2 : La démarche mercatique

1) Description de la mercatique
a) Définition

Ensemble des actions qui ont pour objectifs de prévoir ou de constater les besoins du
consommateurs.

b) Partir des besoins des clients

Le besoin est un sentiment de manque, d'insatisfaction qui incite l'individu à agir pour faire
disparaitre ce manque :
- Besoin primaire / physiologiques
- besoin secondaire / sociaux

c) Connaître son marché

- la demande : Quelles personnes achètent ou sont prêtent à acheter les produits;


- l'offre : selon le produit fabriqué, les intervenants de l'offre, le degré de concentration du
marché
- les influences : l'environnement (culturel, social, juridique), les distributeurs, les
prescripteurs..

2) La démarche mercatique
a) Les études de marchés

Collecte et analyse d'informations nécessaires à la prise de décision mercatique au niveau de


l'entreprise, elle permet de prendre des décisions pertinentes pour agir et réagir.

b) Phases préparatoires

- Formulation du problème : détermination de l'objet de l'étude


- Inventaire des informations à recueillir ( contrainte du coût / délais)
- Choix du mode d'exécution de l'étude (fiabilité)
- Devis et planning de l'étude pour en apprécier la faisabilité

c) Les différentes techniques

- Etudes quantitatives : mesurer les impacts des comportements des consommateurs (panels..)
- Etudes qualitatives : découvrir et expliquer les comportements et les motivations des
consommateurs ( tests, entretien..)

3) Stratégies de l'entreprise
a) segmentation

il s'agit de décomposer le marché en groupes ayant des caractéristiques et des comportements


communs.
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- Sociodémographique : âge, sexe, revenu


- géographique : climat, lieu d'habitation..
- Comportementaux : habitude de consommation

La segmentation permet d'adapter les produits à telle ou telle catégories par exemple : une
monospace pour un grande famille

b) Positionnement
C'est la manière dont 1 entreprise va favoriser auprès des consommateurs l'identification et la
différenciation de ses produits par rapport aux concurrents :

- l'imitation : l'entreprise cherchera à occuper la même place que le produit concurrent


- la différenciation : l'entreprise donne à son produit un caractère spécifique
- l'innovation : l'entreprise lancera un nouveau produit pour occuper un place laissée vacante

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Fiche 2.2 : Les actions mercatiques

1) Le produit

Bien matériel ou immatériel (service) mis sur le marché par une entreprise afin d'être vendu
en vue de répondre aux attentes du consommateur.

a) Le cycle de vie du produit

Les produits ont presque tous une durée de vie limitée (naissance, croissance, maturité et
déclin)

b) Identification du produit

- Disponibilité
- facile à prononcer et à mémoriser
- originalité
- compatibilité avec le produit et l'image de l'entreprise

c) Conditionnement et emballage

- contenir, protéger le produit, faciliter l'utilisation, informer le consommateur, assurer la


conservation du produit, permettre le stockage du produit, premier contact physique avec le
client, distinguer le produit de ceux des concurrents.

d) La notion de gamme

est constituée par l'ensemble des modèles qu'une entreprise offre à ses clients dans un même
famille de produits, elle est caractérisée par :

- sa largeur : nb de produit proposé dans la gamme


- sa profondeur : nb de variante par produit
son amplitude : nb total de variantes tous produits confondus

2) Le prix

Elément important car il va conditionner la rentabilité du produit. La fixation du produit tient


compte des éléments suivants :

- les coûts : prix de vente doit couvrir les charges de l'entreprise


- la demande : prix acceptable
- l'offre : prix fixé par rapport aux concurrents
- la stratégie choisie :
# Alignement : les prix sont alignés sur ceux de la concurrence
# Pénétration : prix < à la moyenne
# Ecrémage : prix > à la moyenne

3) La distribution

Activité qui s'exerce depuis le moment ou le produit, sous sa forme utilisable entre dans le

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magasin commercial du producteur jusqu'au moment où le consommateur en prend livraison.

a) Les fonctions de la distributions

- fonction matérielle : transport..


- fonction commerciales : livraison à domicile
- fonction de détail : achat de marchandises

b) Les circuits de distributions

c'est l'ensemble des canaux de distribution choisi par le fabriquant pour distribuer son
produit (magasins populaires, grande surface, pharmacie pour les médicaments..)
c) Les modes de distribution

- distribution intensive : produit présent dans le plus grand nombre de point de vente
- distribution sélective : les points de vente sont sélectionnées selon # critères
- distribution exclusive : concerne des points de vente sous contrat d'exclusivité
géographique..

d) Choix d'un canal de distribution

- type de produit à distribuer : poids, taille, prix


- type de clientèle
- des concurrents et de leur propre pratique de distribution
- de la réglementation : produits pharmaceutiques

4) La communication commerciale

- développer 1 bonne image de marque


- influencer le comportement des consommateurs
- annoncer un nouveau produit
- faire essayer un produit
- fidéliser une clientèle

~ La communication des médias cherche à attirer le client vers le produit (publicité)


~ l'entreprise utilise la publicité sur le lieu de vente ( affichettes), la publicité direct
(publipostage), la promotion des ventes (primes, cadeaux), le parrainage, les manifestations
sportives et culturelles.

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Fiche 3 : La fonction de production

1) Les différents modes de production


a) Production en petite série ou unitaire (travail à la commande)

Ce processus est caractérisé par :


- la préparation du travail effectué par l'exécutant lui-même (artisanat)
- une communication étroite entre tous ceux qui collaborent à la fabrication

b) Production en grande série (produits standardisés sur chaine de fabrication)

Ce processus est caractérisé par :


- la division du travail
- la rationalisation du travail (basée sur l'économie du geste évitant la fatigue physique et le
gaspillage)
- la spécialisation du travail : on devient spécialiste de son travail et on ne connait que celui-là

c) Production en continu

Ce processus est caractérisé par :


- une très fine programmation de la production
- l'automatisation
- l'utilisation d'un important appareil de production

d) Critères de choix :

- Produit fabriqué ( production en continu : ciment ou unitaire : barrage)


- Contrainte de la demande (production de masse si la demande est trop élevé)
- Contrainte de délai : obtenir des délais de livraison + court
- Contrainte de coût : Diminuer les coûts

2) L'évolution de la production
Evolution de la logique productive :
2-1) Causes

- Changements de l'environnement social


# Evolution de la demande : consommateur exigeant donc + de qualité
# Les salariés sont mieux formés et contestent le manque d'intérêt du travail lié à son
organisation taylorienne

- Changements de l'environnement technique


# Le progrès offre à l'entreprise de nouvelles façons de production : robotisation, NTIC,
internet...

- Changements de l'environnement économique


# Concurrence accru du fait de la mondialisation
# Emergence du phénomène des multinationales, augmentation de la taille des entreprises
# Evolution des marchés : marché de renouvellement, - de croissance, consommateur +
exigent

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2-2) Conséquences :

- Flexibilité dans l'organisation de la production

flexibilité : capacité à adapter rapidement aux changements de son environnement


flexibilité technique : stratégie commerciale basée sur 1 meilleure capacité de réaction que
celle des concurrents
flexibilité du travail : horaires variables, recours à l'intérim...

- Démarche qualité

Elle se résume dans la formule des 7 zéros :


# Zéro panne = pas d'arrêt de la production
# Zéro délai = supprimer les attentes
# Zéro défaut = faire bien du premier coup
# Zéro stock = livrer juste à temps (JAT)
# Zéro papier = simplifier des procédures administratives
# Zéro accident = maximum de sécurité
# Zéro mépris = + de respect

Il existe des normes de qualité qui sont définies par l'international standard organisation
(ISO), qui regroupe les différents associations nationales de normalisation dont en France :
l'AFNOR, en Côte d’Ivoire : CODINORM

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Fiche 5 : L'activité financière de l'entreprise

1) Règles d’équilibre financier


a) Cycle d'investissement

Acquisition de moyens de production, capacité d'investissement en fonction de ses moyens

- pour améliorer la production


- augmentation de gain de productivité
- réalisation d'économie d'échelle

b) Cycle d'exploitation

Ensemble des opérations allant de l'achat de matière première à la vente de produit

- Fond de roulement net global : les ressources doivent être supérieures ou suffisante pour
couvrir les dépenses. Il permet de financer l'actif circulant. S'il n'est pas suffisant, on a recours
au besoin de fond de roulement.
- Besoin de fond de roulement : différence entre besoins et ressources de l'entreprise ( fond de
roulement + crédit de trésorerie).
- Effet de levier : analyse chiffrée entre la dépense d'investissement et la rentabilité attendue.
Il permet de déterminer si l'entreprise peut recouvrir l'endettement, pour augmenter sa
production.
2) Moyens de financement
a) Financement à moyen et long terme

- Autofinancement : est le fait pour une entreprise de financer son activité, et notamment ses
investissements, à partir : de ses capitaux propres existants et de sa propre rentabilité
(indépendance de l'entreprise)
- Augmentation du capital : sollicitation des associés, par l'entreprise pour qu'ils lui procurent
des fonds supplémentaires ou recherche de nouveaux associés supplémentaires.
- L'emprunt : ressources apportées par des prêteurs (le plus souvent des banques) à une
entreprise qui s'engage à verser des sommes de remboursement.
- Crédit-bail : l'entreprise loue un bien auprès d'une société spécialisée et à la fin de la
location, l'entreprise peut rendre le bien, renouveler le contrat ou l'acheter mais c'est un
procédé couteux.

B) Financement à court terme

- Crédit fournisseur : Il correspond au délai de paiement accordé à l'entreprise par ses


fournisseurs.
- L'escompte : Somme déduite d' une dette pour le paiement effectué avant l'échéance
- L'affacturage : une entreprise spécialisée prend en charge les créances clients de l'entreprise
moyennant commission et s'occupe du recouvrement
- Les découverts et facilité de caisse : avances de très courtes durée accordées par la banque,
ce sont des tolérances mais la banque prélève une commission AGIO pour les découverts.

NB : Confère le fascicule de cours pour les formules de FR, BFR, CAF,….

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Fiche 6 : La GRH et ses évolutions

 L'évolution de la gestion du personnel


A. la période taylorienne
B. la vision psycho-sociale
C. la vision socio-technique
IV. La définition de la GRH et ses objectifs
A. des missions politiques et stratégiques
B. des tâches techniques
C. des tâches relationnelles

L'activité de toute entreprise repose sur la combinaison entre le travail (savoir,intelligence) et


les capitaux techniques et financiers.
La GRH est la fonction de l'entreprise chargée de ce facteur complexe et méconnu : l'Homme.
Complexe car à la différence de la machine inerte, l'Homme est un être dont les multiples
facettes se reflètent sur l'entreprise et interagissent avec les décisions prises dans l'entreprise.
Depuis le siècle dernier, les innovations techniques dans le travail, les nouvelles règles
juridiques, les bouleversements dans le regard que l'Homme porte sur lui-même ont favorisés
l'évolution de la GRH.

 L'évolution de la gestion du personnel


Au cours de ce siècle, la gestion du personnel est devenue GRH, c’est-à-dire, une politique où
l'Homme n'est plus conçu comme un instrument au service des objectifs de l'entreprise, mais
comme l'un des objectifs de l'entreprise. On distingue 3 périodes dans cette évolution.

A.la période taylorienne


Pour organiser le travail, il faut une organisation scientifique (OST)

Tâche juridique Tâche administrative Surveillance du travail Sécurité & ergonomie

- contrat - paie - suivi et contrôle des - installation des outils


tâches de travail de façon
à gagner du
temps

B.la vision psycho-sociale


Elle est influencée par les travaux du mouvement des relations humaines qui soulignent la
dimension affective de l'Homme au travail.
Il a été constaté que les conflits dans l'entreprise dépendent moins des niveaux des salaires que
de la satisfaction dans le travail d'un certain nombre de besoins affectifs ; reconnaissance du
travail et rapport de confiance. Dans cette optique, la gestion du personnel a pour but de créer
dans l'entreprise un bon climat social.
C.la vision socio-technique
Deux facteurs ont contribué à cette vision :
 Résistance à l'égard des méthodes tayloriennes

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 Succès de ces mêmes méthodes en matière économiques


C'est en effet le succès des méthodes tayloriennes (sur-production) qui ont fait reculer l'objectif
de productivité au début des années70 au profit de la compétitivité et de la flexibilité.
L'effort est mis sur la qualité des produits, d'où l'idée d'impliquer et d'associer le salarié aux
procédures de contrôle de son travail. L'Homme (sa vision) se modifie. Il n'est plus considéré
comme un numéro ou un outil, il est considéré comme un détenteur d'un ensemble de
compétences, qu'il s'agit de mobiliser au service de projets d'entreprises.
Les intérêts et valeurs de chaque salarié peuvent aller de « paire » avec ceux de l'entreprise.

Le défis de la GRH selon cette vision est de faire d'un ensemble d'individus aux intérêts propres,
un groupe uni dans l'entreprise.

II. La définition de la GRH et ses objectifs

La GRH recouvre un ensemble de missions à la fois politiques et stratégiques (ex : fixer la


rémunération, conduire les négociations salariales, établir les paies).
A. des missions politiques et stratégiques
Les missions consistent en :
 fixation des conditions d'emploi
 organisation du travail et des Hommes dans l'entreprise
 maintient et développement du dialogue social

La dimension politique de la GRH apparaît à travers 3 grandes orientations générales :


 réaliser les objectifs fixés par l'entreprise
 permettre à chaque salarié de développer ses compétences
 organiser un travail collectif efficace
Ces objectifs étant généraux, la GRH a besoin d'objectifs intermédiaires pour concrétiser les
orientations définies ci-dessus. Pour cela, 2 tâches sont définies.

B.tâches techniques
 assurer les besoins et la capacité en ressources humaines (équilibre)
 affecter les Hommes
 rémunérer
 formation
 assumer le suivi administratif

C. tâches relationnelles
 convaincre et expliquer le choix politique
 écouter et dialoguer avec le personnel
 animer des équipes de travail

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3ème PARTIE : L’ENTREPRISE ET SES SYSTEMES

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Fiche 1 : L’analyse systémique de l’entreprise

L'approche systémique de l'E/se

Analyse systémique : l'étude de l'ensemble des éléments et leurs interactions.


La démarche analytique : étudie les parties isolément.
A* La notion du système :
a toujours une frontière, est Composé d'organes qui sont en interaction, est ouvert sur son
environnement et est toujours orienté vers un but, objectif, finalité.
B* l'E/se comme système:
l'E/se est un système car elle a une frontière.
-une frontière existe pour chaque E/se (ex: SA: société anonyme)
-Les éléments sont des postes/des fonctions :
 Direction générale
 Direction technique
 Direction commerciale
 Direction des ressources humaines
 Direction financière
 Direction de recherches et de développement
 Direction juridique
- Il existe des interactions ente ces éléments (ex: le lien entre la GRH et la production permet
de définir le N° de personnel dont la production a besoin)
-L'E/se est ouverte sur son environnement, qu'il soit législatif, scientifique, économique ou
socioculturel :
 Recherche et développement s'ouvre sur les universités ou centre de recherche.
 GRH recherche des demandeurs d’emploi
 La comptabilité avec le FISC(qui contrôle les comptes pour la TVA et B/ce imposés)
RMQ: si on a pas une direction financière c'est la comptabilité qui prend en charges.
 Approvisionnements : auprès des fournisseurs
 Finances ouvertures sur banque, établissements de crédits, bourse, actionnaires.
 Commerciales avec les clients.
- l'E/e est finalisé c'est à dire qu'elle est orientée vers un but précis.
L'intérêt de l'approche systémique : est double :
 L'organisation interne de l'E/se.
 L'E/se évolue dans un environnement et que cet environnement a un impact sur elle.
C* L'E/se: système organisé
Placée sous l'autorité d'un centre de décision, l'E/se poursuit sa finalité dans un cadre de liens
hiérarchiques, fonctionnels et de conseils.
-L'E/se est un ensemble de sous-systèmes organisés:
 Sous-système d’information : ensemble de ressources permettant d'acquérir, stocker,
structurer et de communiquer des informations.
 Sous-système de décision : comprend de nombreuse fonctions : régularisation, décision
et coordination. Il définit aussi les objectifs et les orientations à moyen et à long terme.
 Sous-système opérationnels : correspondent à l'ensemble des ressources matérielles et
humaines disponibles dans l'E/se

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D* l'E/se: système finalisé


Elle poursuit une double finalité :
-Finalité personnelles (des fondateurs et dirigeants):
 Pouvoir
 Profit
 Prestige
 Indépendance
 Sécurité
 Croissance
- Finalités institutionnelles
 Finalité économique (survie et développement de l'E/se)
 Finalité sociale (satisfaction du personnel)
 Finalité sociétaire (intégration dans l'environnement)
E* l'E/se système ouvert:
L'environnement d'une E/se est l'ensemble des agents économiques avec lesquels elle
entretient des relations régulières ou épisodiques, volontaires ou subies.
L'environnement se compose de:
Micro-environement (ex: clients, fournisseurs, banque, concurrent...)
Macro-environement (ex: inflation...)

Les interactions avec l'environnement

L'entreprise:
 Environnement culturel: style de vie, modes, niveau d'éducation.
 Environnement économique: évolution des prix des matières premières, évolution du prix
de consommation, taux d'intérêt, concurrence...
 Environnement social: importance des conflits sociaux, influence des syndicats, des
groupes de pression, évolution du chômage.
 Environnement politique: rôle de l'état, collectivités locales ( région, wilaya...),
programmes des partis politiques.
 Environnement géographique: climat, ressources naturelles, accessibilités.
 Environnement technologique: évolution des outils de production utilisables par les E/se,
progrès technique.
 Environnement juridique: textes juridiques (ex: normes et réglementation à respecter...)
 Environnement écologique: lutte contre le gaspillage des matières premières, de l'énergie,
contre la pollution.
(impact/influence de l'E/se sur l'environnement)
Ex. d'externalités positives:
 Création d'emplois
 Croissance économique
 Augmentation du budget de l'état (impôts)
Ex. d'externalités négatives:
 Pollution
 Concurrence (des grandes E/se qui écrasent les petites E/se)
 Inflation (en cas de monopôle d'une E/se son secteur de son travail)

(effet de l'environnement sur l'E/se)


Effets négatifs : menaces

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L'E/se doit prendre en considération les évolutions de son environnement.


Effets positifs: opportunités
l'environnement offre des possibilités:
 de croissance ou de reconversion
 ouvre des marchés nouveaux
 freine l'arrivée de nouveau concurrents étrangers.

F* L'E/se: système structuré


Pour gérer une E/se, il faut déterminer les tâches, coordonner le travail, répartir les
responsabilités et pouvoirs, mettre en place des liens de travails entre les services, des flux
d'information et de coordination.
La structure d'une E/se doit être une aide pour toutes ces activités.
La structure d'une organisation est l'ensemble des organes par lesquels une E/se organise,
répartis et coordonne ses activités.
C'est le squelette de l'E/se. Elle est schématisée par l'organigramme.
a)Typologie de structure:
1/ Structure hiérarchique/pyramidale/de type militaire :
C'est une structure dont le subordonné ne reçoit d'ordre que d’un seul chef. Elle se
présente sous une pyramide ou l'autorité circule de haut en bas.
C'est une structure simple dont la répartition de la responsabilité est équitable mais la
transmission d'information reste lente.
2/Structure fonctionnelle: par fonction:
C'est une structure qui vise la compétence de chaque responsable. Les tâches sont réparties
entre plusieurs responsable spécialistes. (Pluralité de commandement). Certaines personnes en
bas de l'échelon obéissent à plusieurs chefs situés à l'échelon supérieur.
3/Structure hiérarchico-fonctionnelle/staff and line:
Il existe deux niveaux dans cette structure : Un niveau de décision et d'exécution :
 Line/hiérarchico: Un niveau de réflexion
 état-major/staff (conseillers) composé de fonctionnels chargés de fournir à la direction
des conseils selon leurs domaine de compétences.
4/Structure matricielle:Dualité de commandement:
Chaque membre du personnel dépend de deux chefs hiérarchiques.
Division (à la fois) en terme de post et de fonction.
5/Structure divisionnelle:
Pour chaque projet, est constitué une équipe de spécialistes dont l'un est chef de projet.
Lorsque le projet est terminé, l'équipe est dissoute et les spécialistes sont répartis sur d'autres
projets.

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Fiche 2 : Information et décision

1) L'information

- Les rôles de l'information :

# assiste les décideurs dans le processus de décision


# facteur de représentation de l'environnement qu'elle permet d'analyser
# moyen d'alerte et de prévention
# alimente la réflexion qui permet de fixer les objectifs de l'entreprise
# permet le contrôle du résultat des actions menées
# permet de vérifier le positionnement de l'entreprise par rapport aux autres

- Les qualités de l'information :

# Sélective
# Actuelle
# Confidentielle
# Fiable
# Accessible
# Pertinente

- Les sources de l'information :

# Sources internes : documents propres à l'entreprise (factures..) + facile à obtenir, - couteuse


# Source externes : infos collectées qui renseignent sur l'environnement proche ou lointain de
l'entreprise, la collecte se fait à l'extérieure de l'entreprise.

- La collecte, le traitement et la diffusion de l'information :

# La collecte : systématique, organisée, direct ou pas, stockée dans un entrepôt de données


# Le traitement de l'infos : effectué à partir de requête, opération tri, calcul..
# La diffusion de l'infos : obéit à des lois techniques et stratégiques

2) La veille informationnelle

attitude d’écoute de l'entreprise vers l'environnement mais aussi vers ce qui se passe en
interne

- Les différentes formes de veille :

- Technologique : surveiller les performances techniques des produits, de management et des


outils de production
- Commerciale : surveiller les nouveaux produits à venir sur le marché, la politique de prix de
la concurrence, l'organisation des forces de vente, les futures actions commerciales, les
objectifs des concurrents...
- Social : vise au maintien de la paix social dans l'entreprise, mesure de l'absentéisme,
rémunération...

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3) La prise de décision
- Les modèles de prise de décision

# Identifier le problème
# Définir et comparer des solutions
# Choisir la solution, prendre une décision
# Mettre en œuvre
# Contrôler

- Les obstacles à la décision

# Délais
# Moyens techniques
# Moyen humain et financier

- Les outils d'aide à la décision

# Tableaux de bords ( rassemble les indicateurs les + importants)


# Programme d'aide à la décision basés sur des calculs..

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Fiche 3 : Types de décisions et formes de pouvoir

1) La décision
a) La notion de décision et de management
- Décider, c'est agir afin de réduire l'incertitude
- Décider c'est exprimer des choix
# de gestion de l'organisation
# stratégique par anticipation (volonté d'investir)
# tactiques (optimiser)
Le management est l'art de décider en recherchant les solutions les + pertinentes compte tenu
des ressources humaines, techniques et financières disponibles

b) Les niveaux de décisions

- politique ( direction générale prend cette décision pour 3 à 5 ans dans l'entreprise globale)
- stratégique (cadres dirigeants prend cette décision pour 1 à 3 ans dans chaque secteur)
- tactique ( cadres moyens prend cette décision l'année dans différentes fonctions, services..)
- opérationnelle (le personnel d'exécution prend cette décision pour 1 mois, 1 jour dans
bureau)

1) L'exercice du pouvoir
a) Les formes du pouvoir
- Charismatique (fondé sur les qualités personnel du leader, pas de partage d'autorité)
- Bureaucratique (organisation très rigide, la personnalité du leader est peu important)
- Technocratique ( pouvoir exercé fort, l'implication de chacun est requise)

b) La répartition du pouvoir : centralisation / décentralisation


Une organisation est centralisée quand tous les pouvoirs de décisions sont concentrés au
sommet de l'organisation.
Elle est décentralisée lorsque le pouvoir est délégué à de nombreux acteurs.

- Intérêts de la décentralisation

# Rapproche le pouvoir de décision du lieu de l'action


# Est un moyen de motivation (offre de créativité.)

- Limites de la décentralisation

# Multiplie les centres de décision ( cohérence des actions affaiblie)


# Rend difficile et couteuse la circulation de l'information et la coordination des actions

~ La direction participative par objectif (DPPO) a pour ambition de responsabiliser chacun au


sein de l'entreprise
~ Le personnel est associé à la négociation et à la fixation des objectifs
~ La DPPO favorise une prise de décision rapide et l'implication des salariés autour d'un
projet
~ La gestion par exception est une approche dans laquelle seules les décisions importantes
sont centralisées
~ Les centres de profit sont des unités autonome quant à leur recette et leur dépense

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~ Le chef cherche à faire appliquer le règlement et des procédures


~ Le manager à 1 grand soucis de responsabiliser ceux avec qui il travail

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4ème PARTIE : LA STRATEGIE

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Fiche 1.1 : La réflexion stratégique

1° Les finalités et les objectifs de l’entreprise

- Finalité interne est le but que les dirigeants de l’entreprise se fixent d’atteindre
- Finalité externe est le but non fixé a atteindre mais réalisable
- Les objectifs découlent directement des finalités
- Les objectifs stratégiques servent à déterminer les priorités et objectifs
- Les objectifs fonctionnels servent à confronter les objectifs stratégiques à la réalité de
l’environnement
- Les objectifs opérationnels se réalisent dans le cadre de plans quantifiés et contrôlés.

2° Niveaux et choix stratégiques

- La stratégie se définie comme l’orientation des activités d’une organisation à long terme.
- Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de
l’organisation dans un environnement changeant afin de répondre aux besoins du marché et
aux attentes des différents acteurs.

La réflexion stratégique suppose :

- Analyser l’environnement (menaces et opportunités)


- Analyser des forces et des faiblesses de l’entreprise (atouts et points faibles)
- Rechercher des avantages concurrentiels et compétitifs, (capacité stratégique)
- décider des choix stratégiques et mise en œuvre de la stratégie
- Besoin de flexibilité ou non
- Importance accordée à l’esprit d’équipe et à la motivation des salariés
- Adapter les ressources de l’entreprise à son environnement

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Fiche 1.2 : Les stratégies de métier

Introduction:
Les stratégies de métier se déclinent à partir de 2 grandes logiques : la
SPECIALISATION qui prend appui sur les compétences fondamentales de l’entreprise
et vise à renforcer des domaines d’activités existants et la DIVERSIFICATION qui
implique un engagement de l’entreprise sur de nouveau domaine d’activité.

1° Les stratégies de spécialisation

A) Notion de spécialisation

- La spé s’inscrit dans le cadre d’un domaine d’activités spécifiques que l’entreprise souhaite
valoriser au point d’obtenir un avantage concurrentiel déterminant et durable. Il s’agit donc
d’accroître les compétences fondamentales de l’entreprise sur un marché ou un segment
stratégique porteur de débouchés.
- La spé est engagée sur des segments stratégiques ou des marchés e phase de croissance et
dont les perspectives de développement sont prévisibles

B) Les grandes orientations de la spécialisation

- L’entreprise mobilise et exploite ses compétences soit pour consolider et protéger sa


position, soit pour recentrer sa position, soit pour étendre sa position ( part de marché,
concurrence..).
- La consolidation de position vise à préserver la position concurrentielle et à garantir le
maintien des parts de marché.
- Le recentrage sur un seul domaine d’activités implique l’abandon d’autres domaines pour
lesquelles l’entreprise ne détient pas les compétences nécessaires au succès. Celles acquises
sur le métier principal sont ainsi renforcées (focalisation) = recentrage
- La pénétration de marché consiste à accroître les parts de marché
- Les compétences sont liées à la qualité, l’innovation, la mercatique (compétitivité hors-
coût).

C) Avantages et inconvénients principaux

- AVANTAGES :
Þ Effets de synergie
Þ Connaître ses clients
Þ Atteindre la taille critique
Þ Obtenir des coûts plus faibles grâce aux économies d’échelles
Þ Développer des compétences par l’effet d’expérience

- INCONVENIENTS :
Þ Dépendance des changements et des mutations de l’environnement
Þ Existence d’une veille stratégique informationnelle
Þ Risques liés à la spécialisation augmentent lorsque le domaine ou le métier se trouve en
phase de maturité ou en phase de déclin, ce qui accroît la fragilité de la position
concurrentielle.

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2° Les stratégies de diversification

A) La notion de diversification

- La divers consiste pour l’entreprise à développer ses compétences sur des marchés nouveaux
avec de nouvelles activités, création de nouveaux marchés, capacité à innover pour répondre
aux besoins.
- La divers de l’E s’opère suivant différentes modalités stratégiques passant la plus souvent
par l’intégration

B) Typologie selon la nature des activités existantes et nouvelles

- La diversification concentrique (verticale) suppose le déploiement vers de nouvelles


activités présentant des points communs avec les activités existantes.
- La diversification conglomérale implique l’absence de point commun, totale
indépendance
C) Typologie selon la position concurrentielle

- La diversification de placement suppose l’existence d’une rentabilité financière obtenue à


partir d’une position concurrentielle forte sur un segment stratégique dont la croissance est
soutenue.
- La diversification de confortement concerne les entreprises disposant d’une position
concurrentielle moyenne et difficile a améliorer sur un segment stratégique présentant des
perspectives de croissance stables mais moyennes. Elle peut accroître ses synergies .
- La diversification de redéploiement s’applique à l’entreprise s’imposant avec force sur un
segment stratégique vieillissant. L’entreprise recherche de nouveaux segments stratégiques et
exploite ses compétences sur de nouveaux domaines d’activités
- La diversification de survie s’ impose à l’entreprise qui occupe une position
concurrentielle forte sur un segment stratégique dont le déclin est largement engagé.

D) Avantages et inconvénients principaux

- AVANTAGES :
Þ L’E peut se développer sans augmenter les risques de dépendance liés à la spécialisation
Þ Accroître sa rentabilité par la diminution des coûts
Þ Production de synergie

- INCONVENIENTS :
Difficulté de gestion
Risques liés aux changements organisationnels
Mobilisation des ressources
Risque de licenciement
Conflits sociaux

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Fiche 1.3: Les stratégies de développement

Introduction :

Les stratégies de développement visent à élargir les domaines d’activités existants


à partir de l’analyse du couple marché/produit. Ce développement des activités à
partir du produit ou du marché de l’entreprise peut déboucher par étapes
successives sur une stratégie d’internationalisation. Le
développement stratégique suppose nécessairement la mise en œuvre d’une
croissance interne et/ou externe.

1° Les grands axes des stratégies de développement

A) La stratégie de développement de marchés

- La stratégie de développement de marchés permet à l’entreprise d’élargie ses


domaines d’activités selon une perspective géographique (stratégie d’extension
géographique)
- Elle peut conduire à des modifications superficielles du produit ou consister à
développer de nouveaux usages pour les produits existants (stratégie d’élargissement
de la clientèle)

B) La stratégie de développement de produits

- La stratégie de développement de produits consiste pour l’entreprise à modifier plus


fondamentalement son offre afin de suivre l’évolution des besoins.
- Elle implique de proposer des produits nouveaux. Ces produits peuvent venir
compléter une gamme (extension de gamme) ou une ligne de produits déjà existantes
(approfondissement de la ligne).

2° La stratégie d’internationalisation

A) Les déterminants de l’ internationalisation

La stratégie d’internationalisation résulte de facteurs multiples :

- saturation des marchés nationaux


- uniformisation des modes de conso
- diffusion d’un modèle de conso normalisée
- exploitation rapides des innovations technologiques
- recherche des économies d’échelle
- recherche d’une réduction des coûts de production
- recherche d’une réduction des coûts et des délais de transports
- recherche d’une meilleure répartition internationale des activités
- maîtrise des filières d’approvisionnement
- contournement des barrières tarifaires
- développement de commerces intra zones

B) Les grandes phases de la stratégie d’internationalisation

- l’entreprise fait le choix soit de se limiter au marché national par une stratégie de

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pénétration de marché, soit de dégager des économies d’échelle par une


internationalisation de ses activités.
- L’entreprise doit valoriser ses compétences fondamentales sur les nouveaux marchés.
- L’entreprise dépasse les relations d’importation et d’exportation pour s’intégrer au
secteur d’activité ou au marché à travers le contrôle des réseaux d’approvisionnement
et de distribution
- Une stratégie de globalisation des marchés amène l’entreprise à percevoir ses
marchés séparés et hétérogènes comme un marché mondial unifié, et à adopter en
conséquence une stratégie globale.

3° Les modalités du développement stratégique

A) Nature et atout de la croissance interne

Croissance interne : l’entreprise se développe à l’intérieur de sa structure en


augmentant les moyens de production, grâce à l’achat de machines supplémentaires
par exemple, financé par l’autofinancement et en recherchant de nouveaux
actionnaires.

Elle garantit l’indépendance de l’entreprise, elle limite les risques sociaux .

B) Nature, atouts et limites de la croissance externe

Croissance externe : ACHAT D’ENTREPRISE : Concentration


Horizontale
Verticale
Conglomérale

SES MOYENS :
Fusion ( A + B = C)
Absorption (A + B = A)

AVANTAGES :
partager le contrôle d’une filière
développer des synergies
obtenir des économie d’échelle
partager le coût de l’innovation

INCONVENIENTS :
long, couteux et complexe
remise en cause des modes d’organisation, de coordination, de gestion…
des économies d’échelles
restructuration (licenciement)
conflits sociaux

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Fiche 1.4 : Les modalités stratégiques

Introduction :

Les modalités stratégiques définissent les moyens à mettre en œuvre pour réaliser les
choix stratégiques de l’entreprise en terme de développement et de métier. L’entreprise
peut choisir entre diverses options : être offensive, se démarquer, s’associer ou mieux
maîtriser son métier.

1° Les stratégies concurrentielles

Porter définit 3 grandes modalités stratégiques qui permettent de surclasser la concurrence en


obtenant un avantage concurrentiel spécifique :

- DIFFERENCIATION : caractère unique perçu par le client : concurrence monopolistique (


produits différents de ceux des concurrents)
- DOMINATION PAR LES COUTS (prix + bas que ceux du concurrent)
- FOCALISATION (se focaliser sur 1 niche)

A) Les stratégies de domination par les coûts

- L’entreprise va proposer les prix les plus bas et maîtriser l’ensemble de ses coûts.
- Elle réalise des économies d’échelle et bénéficie de l’effet d’apprentissage
- Les gains de productivité peuvent aussi être obtenu par une stratégie d’efficience (efficacité)
pour améliorer le processus de production ( innovation..)
- L’entreprise s’adapte à un produit standard mais il n’est pas à l’abri d’une innovation ou
d’un produit de substitution

B) Les stratégies de différenciation

- La différenciation procure un avantage concurrentiel et permet 1 plus grande souplesse dans


la politique de prix.
- Elle peut avoir plusieurs fondements : innovation, image de marque, politique de qualité,
réponse à un besoin spécifique, simplification du produit.

C) Les stratégies de focalisation

- elle consiste à concentrer les forces de l’entreprise sur un segment très étroit du marché
- L’entreprise doit choisir une niche sans concurrent ou presque, ou elle pourra développer
une différenciation par les coûts.
- Cette stratégie est réservée aux entreprises qui disposent de ressources limitées ou qui
contrôlent leur taille, mais elle est risquée car le segment peut toujours être remis en cause.

2° Les stratégies relationnelles

Elles consistent à modifier le jeu concurrentiel en recherchant alliance ou regroupement avec


les partenaires et les concurrents.

A) Les stratégies d’impartition = partenariat (partager une partie)

Ce sont des stratégies de partenariat entre firmes qui disposent d’activités complémentaires et

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qui cherchent à renforcer leur compétitivité. (externalisation et sous-traitance).

Les objectifs de l’impartition :

- réduire ses coûts


- limiter ses contraintes de gestion
- accroître sa flexibilité
- effet de synergie

Les principales formes de l’impartition :

- la sous-traitance : une entreprise donneur d’ordres, confie une partie de sa production ou


certaines étapes de sa fabrication à une autre entreprise, le sous-traitant.
- La filiale mixte : c’est une société en copropriété constituée par 2 ou plusieurs entreprises
qui créent une filiale commune pour partager les coûts et les risques tout en facilitant la
pénétration d’un marché.
- Le GIE : Des entreprises décident de mettre leurs moyens en commun autour d’un objectif
précis ( ex : publicité commune.)
- L’externalisation des services auxiliaires : c’est une opération selon laquelle une
entreprise donne à une autre entreprise la responsabilité d’une de ses fonctions annexes (ex :
la restauration)
- La concession : contrat liant un fournisseur à un commerçant, auquel il réserve la vente de
ses produits moyennant des conditions comme généralement l’exclusivité. Ex : concession
automobile
- L’accord de licence : c’est l’exploitation d’une technologie mise au point par une autre
entreprise.
- La franchise : contrat par lequel une entreprise concède à une autre, en contrepartie d’une
redevance, le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des
produits et des services.
- Le portage : Une PME qui souhaite exporter utilise, moyennant une commission, le réseau
commercial d’une grande entreprise.

B) Les stratégies d’intégration

Cette stratégie résulte en général d’un regroupement d’entreprises et d’une croissance externe.
L’intégration peut s’effectuer vers l’amont lorsque l’entreprise intègre des activités liées à la
production ( ex : rachat d’un fournisseur), ou vers l’aval lorsqu’elle développe ses activités de
distribution ( ex : rachat d’un détaillant).
L’entreprise maîtrise mieux son métier, contrôle ses activités t bénéficie de synergies.
Cependant, elle est coûteuse et risquée si le secteur est de faible rentabilité ou en récession (en
déclin).

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Fiche 1.5 : la planification et le contrôle de la stratégie

Introduction :

La planification stratégique est un processus formalisé de mise en œuvre des décisions


stratégiques. Du plan stratégique au plan opérationnel, ce processus suit différentes
phases d’élaboration qui aboutissent nécessairement au contrôle des réalisations.

1° La planification stratégique

A) Le concept de planification

- La planification s’inscrit dans une démarche méthodique visant à la conception, à


l’élaboration et à la réalisation de plans et de programmes d’actions nécessaires au
déploiement de la stratégie.

- Le plan stratégique récapitule les grandes orientations que l’entreprise souhaite engager sur
le long et le moyen terme afin de modifier, d’améliorer ou de consolider sa position
concurrentielle.

- Les plans opérationnels mettent en œuvre le déploiement opérationnel du plan stratégique

- Répartition et affectation des ressources disponibles par l’intermédiaire de plans


opérationnels

- Après confrontation, ces plans fonctionnels sont validés et se déclinent alors en programme
d’actions

B) Les grandes phases du processus de planification

- Définition des options stratégique :


o résulte des résultats des analyses concurrentielles, technologique et organisationnelle. Ces
grandes orientations stratégiques s’expriment dans le plan stratégique complété par des plan
spécifiques
- La simulation, le diagnostic et le choix des hypothèse a retenir
o Les hypothèse retenues et exposées dans le plan stratégique font alors l’objet de simulations
économiques e financières permettant de vérifier les probabilités et les conditions de réussite
des options stratégiques.
- L’édition des plans opérationnels et leur traduction budgétaire
o Edition de plans opérationnels allant du plan à moyen terme à des plans d’action à court
terme.

2° Le contrôle des réalisations

A) La nécessité du contrôle

Il faut évaluer les forces et les faiblesses de l’entreprise, corriger les écarts pour atteindre
l’objectif.
Le processus de contrôle consiste à évaluer en permanence la différence entre les réalisations
et les prévisions.

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B) Les niveaux de contrôle


- contrôle stratégique : permet de vérifier les chances de réussites des objectifs stratégiques
définis dans le plan stratégique ;

- contrôle de gestion : permet de vérifier le pertinence, la cohérence et la faisabilité des


objectifs opérationnels

- contrôle budgétaire : permet de vérifier les budgets qui traduisent en langage économique
et comptable les objectifs opérationnels. L’analyse porte sur l’écart entre les prévisions et les
réalisations.
- Contrôle opérationnel : permet de vérifier les réalisations de manière automatisée
(informatisée.)

C) Les grands types de contrôle

- Le contrôle est opéré avant l’action corrective ; l’objectif est d’améliorer l’efficacité des
plans en anticipant leurs conditions de réalisation de manière à éliminer les corrections a
posteriori. Ce contrôle repose nécessairement sur un système de veille informationnelle.

- Le contrôle est effectué pendant l’action corrective : l’objectif est de guider la réalisation des
plans et d’assurer ainsi leur encadrement opérationnel. Ce contrôle s’appuie sur des
informations réelles et fonctionne comme un système d’alerte permanent.

- Le contrôle est pratiqué après l’action : l’objectif est de mesurer les résultats obtenus sans
intention de corriger l’action. Ce contrôle donne lieu à des informations synthétiques et
ponctuelles qui seront prise en compte ultérieurement pour définir de nouveaux plans
opérationnels. Ex : liste de contrôle

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5è PARTIE : ENTREPRISE ET SOCIETE

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Fiche 1 : L’Entreprise, une culture

 Définition de l'identité de l'entreprise


A)la carte d'identité de l'entreprise (élément objectif)
B)la culture, instrument fondamental dans la gestion (élément qualitatif)

V. Les 3 composantes de la culture d'entreprise


A)savoir-faire
B)savoir-vivre
C)savoir dire

 Définition de l'identité de l'entreprise


A) carte d'identité de l'entreprise

Activité Organisation Performances

Métier de l'entreprise Effectifs C.A

Organisation du travail Profits

Parts de marché

B)la culture, instrument fondamental dans la gestion


La culture d'entreprise est définie comme un ensemble de valeurs partagées par la communauté
des salarié. A ce titre, elle joue un rôle de régulation et de gestion des conflits.
Cependant, ce rôle est remis en cause en raison des évolutions récentes de l'économie
caractérisée par l'avènement des technologies et son lot de pertes d'emploi, entraînant ainsi une
instabilité des effectifs et un « turnover » de plus en plus élevé.

Toute entreprise dispose d'une culture spécifique. Elle est le produit d'usages, d’habitudes, de
comportements, et d'attitudes.

 Les 3 composantes de la culture d'entreprise


A)savoir-faire
C'est l'expression du métier. C'est ce que l'entreprise sait faire le mieux. Le nom de l'entreprise
est souvent associé à ce savoir-faire
ex : DARTY et son contrat de confiance

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B) savoir-vivre
C'est l'expression du comportement des salariés à l'intérieur de l'entreprise. Il se résume à
travers certains usages à l'intérieur de l'entreprise

ex : tenue vestimentaire, attitudes en réunion, vouvoiement/tutoiement...

Dans certaines entreprises, l'accès à la hiérarchie passe par un labyrinthe, alors que dans
d'autres, la communication entre les différents acteurs de la société est caractérisée par une
certaine fluidité.

C)savoir-dire
C'est l'expression de la communication de l'entreprise. Les économistes classent cette
communication en 2 catégories :

I. Entreprise à communication ouverte, c'est à dire, transparente dans le langage et


l'information véhiculés par le message.

II. Entreprise à communication fermée, elle utilise un langage plutôt sobre,


suffisamment codé pour ne pas pouvoir l'interpréter. Il s'agit notamment des
entreprises évoluant dans le secteur bancaire et assurances.

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Fiche 2 : L’entreprise et l’intérêt général


Confère le fascicule de cours pages 191 - 195

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L’analyse concurrentielle

1° La prise en compte de l’environnement global dans la stratégie

- L’entreprise est en relation avec son environnement


- L’analyse de l’environnement recherche les influences environnementales qui ont un effet
réels sur les décisions stratégiques.
- Il faut donc recenser les facteurs politiques, économiques , sociaux et technologiques.
- Une fois avoir fait le point sur son futur, l’entreprise choisira des stratégies différentes en
fonction de l’influence environnementales et des facteurs clés d’évolution.

2° L’analyse de l’environnement et de la dynamique concurrentiels

Le cycle de vie d’un domaine d’activité stratégique :


- Démarrage / croissance / maturité / déclin
Identifié par le chiffre d’affaire et de la rentabilité du domaine concerné.

La segmentation stratégique :
- repérer sur un marché ou secteur d’activité des segments sources d’avantages concurrentiels
pour faire l’objet d ‘une stratégie spécifique.

Une méthode de diagnostic concurrentiel : l’analyse SWOT :


elle permet d’analyser les forces et faiblesses de l’entreprise, mais aussi les opportunités et les
menaces de l’environnement.

3° Le positionnement concurrentiel de l’entreprise

Les fondements de l’avantage concurrentiel:


facteurs clés du succès et effet d’expérience
-le métier de l’entreprise repose sur ses compétences, son savoir-faire, son histoire, ses
valeurs et son potentiel organisationnel (avenir).

Les facteurs clés du succès :


sont les avantages permettant de surpasser la concurrence :
- maîtrise et savoir faire technologique (fiabilité)
- qualité du produit / délais de distribution / image de marque
- service après vente / ressources humaines

La théorie d’effet d’expérience :


Si l’entreprise produit + vite alors le coût unitaire total d’un produit revient – cher en %.

Le portefeuille d’activités:
ensemble des choses que l’on produit, permet de savoir l’avenir de son portefeuille dans son
activité pour voir son évolution dans le cycle.

Le maintien de la différenciation concurrentielle


- conserver sa position stratégique et continuer à être les meilleurs
- produire – cher que les concurrents
- réunir les clients sous une centrale d’achat

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- Effet de synergie
- Faire attention aux concurrents étrangers
Mettre en place une veille concurrentielle

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L’analyse technologique

1° Les outils de l’analyse technologique

Le classement des technologies

- Technologies de base : technologies largement exploitées et maîtrisées par l’entreprise mais


aussi par la concurrence.
- Technologie clés: technologie dont l’entreprise à la maîtrise mais qui sont en cours
d’expérimentation par certains concurrents ; c’est un fort potentiel de différenciation et elles
conditionnent l’avenir de l’E.
- Technologies émergentes: elles sont au stade de la recherche ou de l’expérimentation dans
d’autres industries, potentiel de différenciation incertain mais prometteur.
- La position technologique s’apprécie par sa facilité d’accès, sa capacité de maîtrise des
technologies de base, faciliter à intégrer rapidement les technologies clés et à surveiller le
développement des stratégies émergentes.

Le portefeuille technologique de l’entreprise

Il comprend :

- L’ensemble des savoirs et savoir-faire que l’entreprise met en jeu dans ses activités.
- L’entreprise doit en faire l’inventaire car toutes les technologies n’ont pas la même
importance stratégique
- Les technologies les + importantes sont celles qui constituent les facteurs clés du succès
aussi bien à court et à long terme.
- L’entreprise doit déterminer son domaine de compétence (coût, performance, fiabilité)
- L’inventaire permet d’identifier les actions à mener pour renforcer la maîtrise des
technologies, se maintenir, se différencier ou même se désengager.

Le cycle de vie des technologies

- démarrage : mise au point, gros investissement, des erreurs, efficacité limité


- Croissance : progrès importants, technologie bien maîtrisée, gains de productivité élevé
- Maturité : performances atteintes, technologie de substitution peut apparaître.

2° Le potentiel d’innovation

L’innovation est la mise sur le marché d’un produit ou d’un service nouveau :

- L’innovation technologique : mise en œuvre de nouvelles matières (ex : microprocesseur)


- L’innovation commerciale : mettre en place ne nouvelle présentation d’un produit ou d’un
nouveau mode de distribution ( ex : vente sur Internet)
- L’innovation organisationnelle : méthodes nouvelles de gestion, d’organisation, infos,
communication
- L’innovation institutionnelle : nouveauté ( ex : création de la SAS)

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L’accès à l’innovation
On distingue 4 façons d’acquérir une nouvelle technologie :

- La recherche interne : longue et coûteuse pour les grandes entreprises


- L’achat de licence ou de brevet : achat d’une technologie que l’entreprise ne maîtrise pas
- L’association avec un partenaire : réduire les coûts de la recherche tout en créant un effet
de synergie
- Le rachat de l’entreprise : bénéficier rapidement d’un savoir-faire jusque-là non maîtrisé

Les conséquences de l’innovation

- Le coût de l’innovation :
risqué, la recherche représente une barrière d’entrée en terme d’investissement, long, aléatoire
- Les avantages de l’innovation :
relance d’un secteur, augmentation de la productivité / compétitivité, baisse de coût,
accroissement des marges, meilleur autofinancement, modification de la position
concurrentielle, favoriser la différenciation et création de monopoles.
- La transformation du processus de production :
accroissement de la productivité, renforce la flexibilité, améliore la qualité des produits, réduit
les délais entre l’invention et l’application industrielle.

La capacité d’innover et la maîtrise technologique deviennent un élément essentiel de la


compétitivité. Le vecteur Technologie – Produit – Marché représente désormais un axe
primordial dans la stratégie de l’entreprise.

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L’analyse organisationnelle
Introduction :

L’efficacité d’une stratégie dépend de l’adaptation des ressources et des compétences


existantes aux objectifs stratégiques futurs. Cette adaptation rend indispensable
l’évaluation du potentiel humain et organisationnel et du potentiel de financement.

1° Evaluation et la mobilisation des ressources

A) Evaluation des ressources et des compétences

- Cette évaluation consiste à conduire une évaluation quantitative et qualitative de ses


ressources fondamentales (logistiques, technologiques..) et une évaluation de ses compétences
(expériences…).

- Les compétences fondamentales sont à l’origine des avantages concurrentiels durables de


l’entreprise.

B) Adaptation des ressources aux perspectives stratégiques

- L’étalonnage consiste à comparer les compétences de l’entreprise avec celles de la


concurrence.

- Il s’agit d’analyser puis de redéfinir les activités et les fonctions de l’entreprise à ravers une
reconfiguration des processus, ce qui implique soit de simples ajustements structurels et
fonctionnels soit des restructurations plus profondes (licenciement).

- Cette reconfiguration conduit les dirigeants à s’interroger sur les activités que l’entreprise va
conserver et sur celles qui seront supprimées en interne et donc « externalisées ».

- La faisabilité d’une stratégie consiste à déterminer si l’entreprise possède les ressources et


les compétences nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie.

2° Le potentiel humain et organisationnel

A) Evaluation des compétences humaines

- L’évaluation et la mobilisation des compétences s’expriment à travers l’individualisation des


rapports de travail, ce qui pose le problème de la définition des éléments d ‘évaluation des
compétences.

- Cette mobilisation des compétences par l’individualisation risque de mettre en concurrence


des employés de même qualification, de remettre en cause l’unité du groupe de travail face à
un projet collectif.

B) Degré de flexibilité fonctionnelle et organisationnelle

- La flexibilité peut être définie comme sa capacité à adapter la nature et les conditions
d’emploi aux modifications de l’environnement et comme son aptitude à réagir aux

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fluctuations des marchés.
- La flexibilité interne comprend : la flexibilité du temps de travail qui consiste à faire
coïncider le volume de travail effectivement utilisé ( aménagement du tps de W …) et la
flexibilité fonctionnelle et organisationnelle.
- La flexibilité externe suppose la flexibilité des effectifs (recours au CDD…).

3° Le potentiel de financement interne et externe

Les sources de financement :

- le financement interne prend appui sur les capitaux ou fond propres de l’entreprise ex :
autofinancement
- le financement externe rend nécessaire l’intervention d’acteurs extérieurs :

o Augmentation du capital social par nouveaux apports des actionnaires ou des associés
o Emprunt obligataire : emprunt à long terme (5 à 15 ans) souscrit par des prêteurs
(obligataires) et représenté par des titres de créance appelés OBLIGATIONS.
o Recherche des capitaux auprès de sociétés de capital-risque qui financent les projets avec
la perspective d’en tirer d’importantes plus-value à la revente des titres.
o Endettement auprès d’établissements bancaires spécialisés
o Contrat de crédit bail ( contrat de location avec option d’achat)

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