Copie de Mémoire

SOMMAIRE
SOMMAIRE................................................................................................................................i
DEDICACE................................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS.................................................................................................................iii
AVANT-PROPOS.....................................................................................................................iv
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS..............................................................................v
TABLE D’ILLUSTRATIONS..................................................................................................vi
INTRODUCTION......................................................................................................................1
PREMIERE PARTIE :CADRE THEORIQUE ET ORGANISATIONNEL DE L’ETUDE. 3
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE.......................................................4
CHAPITRE II : CADRE ORGANISATIONNEL DE L’ETUDE....................................19
DEUXIEME PARTIE :CAS PRATIQUE D’ELABORATION DU PLAN DE

TRESORERIE DU RESTAURANT TIBERIADE..............................................................23
CHAPITRE I : ANALYSE DU MODE DE GESTION DE LA TRESORERIE

EXISTANTE A TIBERIADE...........................................................................................24
CHAPITRE II : ELABORATION DU PLAN DE TRESORERIE DU TIBERIADE......29
CONCLUSION.........................................................................................................................46
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE....................................................................................v
ANNEXES.................................................................................................................................vi
TABLE DES MATIERS..........................................................................................................vii

ELABORATION DU PLAN DE TRESORERIE D’UNE ENTREPRISE : CAS DU TIBERIADE 2017 -
2018
DEDICACE
« Si l’Eternel ne bâtit, celui qui bâtit, bâtit en vain » (Psaume 127).
Seigneur, merci pour cette œuvre car tu m’as donné la force, la sagesse, les moyens et
l’intelligence nécessaire afin que ce travail soit établit. Je ne cesserai jamais de te dire merci
et de te proclamer en tout temps et en tout lieu. A toi honneur, gloire et puissance pour les
siècles et des siècles.
Je dédie cette œuvre à :
 Ma défunte mère GNEHI ZOHO FRANCOISE qui nous a quittée beaucoup trop tôt et
qui est pour moi un exemple de femme aimante et battante. Merci maman de m’avoir montré
ce qu’est l’amour et les voies de DIEU. Je sais que tu serais fière de la jeune femme qui se bat
pour avoir une place dans cette société.
 Mon père TABET DESIRE qui reste toujours disponible pour nous et qui mets à notre
disposition les moyens nécessaires pour nous emmener à aller le plus loin possible dans la vie.
Que DIEU t’accorde longue vie pour que tu puisses nous voir réussir.
 M et Mme SIKELI mes mentors spirituels, ces deux personnes qui ne cessent de prier
pour moi et de me soutenir comme ils le peuvent. DIEU vous bénisse vous et votre famille.
 Mme CONE née N’GUESSAN Marie que je considère comme une mère et qui est elle
aussi un exemple de femme battante. DIEU puisse veiller sur toi.
 Tous mes frères et sœurs, qui sont pour moi une source de motivation et de
détermination.
TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE ii

2018
REMERCIEMENTS
Nous ne pouvons présenter ce rapport sans adresser nos remerciements à l’endroit de tous
ceux qui, par leur contribution spirituelle, morale, matérielle et financière, nous ont permis de
vivre cette expérience.
Nous pensons notamment à :
 Monsieur Fernand TIA, Directeur Général du Cabinet BRAINSTORMING ;

 MadameBONY Nicole Gilbernair la gérante de RT ;
 Mon maitre de stage : Monsieur BOHOUSSOU Wathofê ChristianAthan pour son
aide et sa formation ainsi que sa disponibilité ;
 Mon encadreur : BOKOGA pour sa contribution ;
 Monsieur LE DIRECTEUR DE PARCOURS FINANCE COMPTABILITE DE
PIGIER CÔTE D’IVOIRE pour son accueil considérable et ses conseils ;
 A tous les membres d’administration et enseignants de PIGIER CÔTE D’IVOIRE;
 Tout le personnel de Brainstorming ;
 Tout le personnel de Tibériade ;
 Ma famille ;
 Mes amis.
 Au corps professoral de PIGIER CI pour la qualité des conseils et la formation qu’il
nous a apporté pour l’élaboration de notre mémoire ;
 A mon binôme MGOMRI RAHIM
 Enfin à tous ceux qui de près ou de loin, spirituellement, moralement et
financièrement nous ont aidés durant notre formation.
TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE iii

2018
AVANT-PROPOS
La Côte d’Ivoire, face aux progrès de la professionnalisation s’est dotée de nombreuses

écoles. Parmi ces écoles figure PIGIER l’université des métiers de Plateau. Elle est placée
sous le Ministère de l’enseignement technique et de la formation professionnelle. C’est une
école d’excellence et existe depuis 1956.
L’originalité de PIGIER est d’assurer la formation initiale et le perfectionnement des

étudiants qui sont inscrits en :
 FINANCE COMPTABILITE ;
 GESTION DES ENTREPRISES ;
 MARKETING ;
 ASSISTANAT DE DIRECTION ;
 RESEAU ET GENIE LOGICIEL ;
 AUDIT COMPTABLE ET CONTROLE DE GESTION ;
 COMMUNICATION ET DEVELOPPEMENT DES MARQUES.
Dans le souci de dynamisme et d’efficacité, PIGIER CI, a institué dans son programme de
formation pour les Licences 3 la soutenance d’un mémoire pour la validation du diplôme de la
Licence.
C’est donc dans ce cadre que nous avons effectué un stage en entreprise avec pour thème de
mémoire : « ELABORATION DU PLAN DE TRESORERIE D’UNE ENTREPRISE :
CAS DU TIBERIADE».
TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE iv

2018
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
BMTN :Le bon à moyen terme négociable
CCESP :Cadre de concertation Etat secteur privé
FCFA :Franc de la Communauté financière africaine
GE : Grande entreprise
ME : Moyenne entreprise
PE : Petite entreprise
PIB : Produit intérieur brut
PME : Petite et moyenne entreprise
PNB : Produit national brut
RSI : Réel simplifié d’imposition
RT : Restaurant Tibériade
TPE : Très petite entreprise
TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE v

2018
TABLE D’ILLUSTRATIONS
Tableau 1: Trésorerie nette à la clôture et à l’ouverture de l’exercice 2018.............................26
Tableau 2: Budget de ventes.....................................................................................................34
Tableau 3: Budget d’achats.......................................................................................................35
Tableau 4: Budget de production..............................................................................................36
Tableau 5: Budget des frais généraux.......................................................................................37
Tableau 6: Compte de résultat prévisionnel..............................................................................38
Tableau 7: Budget d’encaissement des ventes..........................................................................39
Tableau 8: Budget de décaissements des achats.......................................................................40
Tableau 9: Budget de décaissements général............................................................................40
Tableau 10: Budget de la TVA.................................................................................................41
Tableau 11: Synthèse du budget de trésorerie..........................................................................41
Tableau 12: Plan de trésorerie...................................................................................................43
TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE vi

2018
INTRODUCTION
Les PME représentent plus de la moitié des entreprises ivoiriennes. Elles ont longtemps été
perçues comme de simples modèles réduits des organisations de grande taille. Partageant
souvent cette perception, les chercheurs en comptabilité s'intéressent la plupart du temps aux
entreprises de petite taille car elles jouent un rôle important dans l'économie de très nombreux
pays où elles représentent plus de 95% des entreprises actives.
Depuis des décennies, la Côte d’Ivoire beigne dans un environnement sociopolitique un peu
hostile qui a eu une incidence sur ses indicateurs économiques. Son premier coup d’état
militaire du 24 décembre 1999 qui impacta considérablement son économie lui value
l’appellation de PPTE (Pays Pauvre Très Endetté). Après cette épisode, le pays connu une
période de trouble en 2002 (une rébellion) d’où le climat d’insécurité qui engendra la fuite de
nombreux investisseurs. En 2010, suite au second tour électoral, une guerre civile sans
précédent vint détériorer son image jusqu’en 2012.
Malgré la forte croissance du PIB et la remontée fulgurante du pays dans les classements

internationaux, depuis 2012 en matière de climat des affaires, les petites et moyennes
entreprises (PME) restent le maillon faible du « triomphe » ivoirien. Pourtant selon l’agence
Côte d’Ivoire PME, au niveau des statistiques, les études situent le nombre de PME formelles
entre 30.000 et 50.000, c’est-à-dire, des sociétés dont le chiffre d’affaires (CA) annuel est
inférieur à 150 millions de Francs CFA. Mais, comme le souligne l’Organisation des petites et
moyennes entreprises de Côte d’Ivoire (OPMECI), plus de la moitié d’entre elles
disparaissent au cours de leurs quatre premières années d’existence.
Dans la mise en place d'un système de gestion prévisionnelle au sein de l'entreprise, les
responsables financiers optent, le plus souvent, pour une démarche allant de la politique
d'investissement et de financement à long terme à l'estimation de leur trésorerie mensuelle.
Négligeant ainsi tous les problèmes associés aux fluctuations quotidiennes du stock de
liquidités et réduisant, de ce fait, l'efficacité de leurs anticipations. Alors ces entreprises se
trouvent très souvent à cours de liquidité. Pour éviter de tels problèmes, il apparaît nécessaire
de mettre en place un système capable de saisir toutes les informations portant sur les flux
quotidiens de liquidités afin de rétablir un équilibre aussi constant que possible entre les
sorties et les entrées.
TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE 1

2018
Eu égard de ce qui précède, l’un des plus grands avantages de la gestion de trésorerie
consistera pour le trésorier à mettre en place un document provenant des données
prévisionnelles de l’entreprise, établis dans le seul but de mener à bien les besoins
d’exploitation de l’entreprise et ensuite améliorer la gestion de sa trésorerie et c’est d’ailleurs
ce qui nous emmène à exposer sur le thème : L’ELABORATION DU PLAN DE
TRESORERIE D’UNEENTREPRISE : CAS DU TIBERIADE.
Ce travail s’articulera autour de deux axes essentiels dont le premier traitant du cadre
théorique et organisationnel de l’étude et le second portant sur l’analyse du mode de gestion
de la trésorerie existante à Tibériade et le cas pratique de l’élaboration d’un plan de trésorerie
du Tibériade. Au niveau théorique, nous allons appréhender les notions de budget et plan de
trésorerie, tout en énonçant les principes directeurs d’un bon plan de trésorerie. Quant à
l’aspect organisationnel, il sera question de faire une présentation du cabinet dans lequel nous
évoluons.

2018
PREMIERE PARTIE :
CADRE THEORIQUE ET ORGANISATIONNEL
DE L’ETUDE

2018
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE
A ce niveau, nous exposerons les éléments qui faciliteront la compréhension de notre étude.
Ainsi, dans une première partie, il s’agira pour nous, de comprendre l’environnement des
PME, et la gestion de trésorerie.
I. Problématique, objectifs, intérêts et méthodologie de l’étude
1- Problématique
Pendant notre passage à BRAINSTORMING en tant que stagiaire analyste financier, nous
avons eu le privilège d’élaborer des dossiers de financements (Business plan) et apporter des
conseils financiers à plusieurs entreprises. Cette charge nous a permis de porter notre attention
sur certaines d’entre elles dont l’entreprise Tibériade et de suivre leur fonctionnement, en
particulier leur mode de gestion de la trésorerie. En effet, l’entreprise Tibériade adopte un
mode de gestion qui lui permet d’atteindre ses objectifs. Toutefois, ce mode de gestion ne
comporte pas de plan de trésorerie ce qui laisse apparaitre des irrégularités qui en limitent sa
performance.
Les charges importantes de l’entreprise Tibériade et les impayés toujours croissants la

poussent à effectuer de nombreux emprunts avec une mention spéciale pour les découverts
bancaires qui servent au règlement des fournisseurs et à la gestion courante de l’entreprise.
Il est donc important pour l’entreprise Tibériade de s’assurer de la santé de sa structure

financière et mettre en place des systèmes de gestion pour faire face aux problèmes de gestion
de trésorerie. C’est pour apporter notre contribution à la régulation du système que nous
menons cette étude. Au vu de ce qui précède, une question s’impose : Quel est l’impact du
plan de trésorerie sur la trésorerie de Tibériade?
De cette question principale émanent trois questions secondaires qui sont :
- Quel est le mode gestion actuel de la trésorerie de l’entreprise Tibériade ?
- Quelles sont les limites ou les faiblesses liées à ce mode de gestion ?

2018
- Dans quelle mesure le plan de trésorerie pourrait –il améliorer le système de

gestion de trésorerie de l’entreprise Tibériade ?
2- Objectifs
En vue de cerner le problème posé, nous nous sommes fixés un objectif général et des
objectifs spécifiques qui nous ont permis d’atteindre cet objectif général.
2-1) Objectif général
L’objectif principal de cette étude est de montrer l’impact d’un plan de trésorerie sur la
gestion de trésorerie de Tibériade
Les objectifs spécifiques se résument en un ensemble d’action à mener.
- Identifier le mode gestion actuel de la trésorerie de Tibériade ;
- Relever les éventuelles limites ou faiblesses liées au mode de gestion ;
- Mettre en évidence un plan de trésorerie favorisant une bonne gestion de

trésorerie.
3- Intérêt de l’étude
Cette étude revêt des intérêts bénéfiques pour les différents lecteurs de ce document.
3-1) Pour l’entreprise Tibériade
Ce travail est bénéfique dans la mesure où cela lui permettra de se rendre d’avantage compte
dans un premier temps des failles observées dans la gestion de sa trésorerie, mais également
de lui permettre d’améliorer la méthode de travail existant ou de mettre en place un processus
plus efficace de gestion de trésorerie.
3-2) Intérêt personnel
La réalisation de cette étude nous a permis de confronter notre connaissance théorique à la

réalité du terrain et d’acquérir une expérience au niveau de la gestion de la trésorerie. Aussi
elle nous permettra d’effectuer notre soutenance et de valider notre diplôme de fin de cycle.

2018
3-2) Pour les professionnels
Ce document leur permettra d’avoir des pistes de solutions pouvant les aider dans le cadre de
l’exercice de leur fonction. Aussi les stagiaires ou employés exerçant comme trésorier ou
affectés dans un service Trésorerie pourront mieux comprendre et bien appliquer les
procédures mise en place concernant la gestion de la trésorerie.
3-3) Pour les étudiants
La réalisation de cette étude leur permettra également d’avoir une connaissance pratique de la
gestion de trésorerie et servir de guide pour la réalisation de leur mémoire de fin de cycle.
4- Méthodologie de l’étude
Notre méthodologie de recherche consistera à la collecte des données et ensuite au traitement

de ces données.
4-1) La collecte de données
Cette phase consiste à récupérer les informations utiles auprès des agents du service et des
personnes habiletés à les divulguer. Différents moyens permettent de les obtenir pour
répondre aux besoins de notre étude. Ce sont entre autre :
4-2) L’observation
Être charger de traiter un dossier permet de voir et comprendre un certain nombre de chose.
Ainsi, nous avons pu connaitre les procédures et l’exécution quotidienne de différentes taches
afférentes aux règlements des fournisseurs.
4-3) La revue littéraire
La recherche documentaire se compose des documents consultés en rapport avec le thème de

l’étude. La documentation comporte :
D’une part, des ouvrages portant sur la comptabilité, la gestion financière et la trésorerie.

2018
D’autre part, des documents officiels de Tibériade existant au cabinet pour connaitre son état
financier, ses procédures de recouvrements, sa gestion de trésorerie, … . Cette documentation
nous a permis d’appréhender une grande partie de notre étude.
4-4) Traitement des informations recueillies
Cette étape consiste à rassembler les informations recueillies de sorte à les classer par ordre
d’importance et de pertinence. Cela permettra par la suite de se faire une idée précise et réelle
du fonctionnement du service.
II. APPROCHE CONTEXTUELLE
Avant de définir la PME, nous avons jugé nécessaire de définir tout d’abord l’entreprise en
général ; comme pour dire qu’une étude préalable d’un groupe facilite celle d’un élément.
La vie économique est aujourd’hui organisée autour des entreprises. Si la place de l’entreprise
dans la vie économique est aujourd’hui largement reconnue, cela ne signifie pas pour autant
que sa définition fasse l’objet de consensus. En effet, le concept d’entreprise recouvre des
réalités socio-économiques difficilement comparables dans leur mode de fonctionnement. Les
PME dans leur ensemble ont depuis peu été au menu de nombreux travaux de recherches en
Sciences de gestion. A propos des PME, il faut retourner dans les années 80 où elles
commencent à faire l’objet d’études à proprement dit. Partant des Amériques à l’Afrique, leur
importance est de mise. Elles joueraient le rôle de locomotive de l’économie dans plusieurs
pays et elles ont toujours été actives et importantes (Neubauer et Lank, 1998) 1. Par exemple
en Amérique du Nord où elles sont le plus répandu, 90% des entreprises sont familiales. Elles
contribuent dans l’ordre de 30% à 60% au PNB et 50% des salaires versés. Ces PME
représentent la colonne vertébrale de l’économie américaine2. L'Union européenne quant à
elle compte plus de 20 millions de PME. Celles-ci représentent 99 % des entreprises
européennes et sont un moteur essentiel en termes de croissance économique, d'innovation,
d'emploi et d'intégration sociale.
En Afrique, 60 à 90% des PME appartiennent au secteur informel. Elles restent donc
difficilement repérables, et leurs besoins, toujours aussi mal identifiés. Pourtant, elles sont au

2018
centre du processus de développement des économies africaines, puisqu'elles représenteraient

90% des sociétés privées, 75% de l'emploi industriel et qu'elles embaucheraient 70% de la
population rurale.
Elles sont donc incontournables sur le marché du travail, même si, selon plusieurs études, leur
création de richesse reste limitée, représentant 20% du produit intérieur brut (PIB) du
continent3.
Les PME ivoiriennes ne sont pas en marges de cette contribution à l’économie. Elles sont en
première ligne et cela a été démontré durant la crise postélectorale de 2010. En 2004, le
nombre de PME en Côte d’Ivoire est passé de 26000 identifiées à 30000 en 2013 selon le
Ministre Jean Louis BILLON, Ministre du commerce et de l’artisanat (de l’époque) lors d’une
conférence de presse. En 2010 le nombre de PME a chuté, passant de 26000 à 13000 en raison
de la crise postélectorale. Depuis 2011 qui marque la fin de la crise, les PME renaissent de
leur cendre pour atteindre 30000 en 2013, a indiqué Monsieur BILLON. En 2000, selon la
direction générale des impôts (DGI) les PME ont contribué à hauteur de 20% en moyenne à la
formation du PIB soit environ 23% de la population active. En outre, les PME ont réalisé 17-
18 % de la valeur ajoutée totale ; ce qui constitue 20-23 % de la masse salariale et réalisé 12
% des investissements cumulés.
Ainsi, les notions de TPE (Très Petite Entreprise), de PE (Petite Entreprise), de ME (Moyenne
Entreprise), et de GE (Grande Entreprise) sont regroupées sous un même vocable alors
qu’elles présentent une large diversité de forme. Le sigle PME est aujourd’hui d’usage
courant pour parler de la réalité des petites et moyennes entreprises que l’on oppose à celle
des grandes entreprises. En Côte d’Ivoire, le ministère de l’industrie à travers le comité de
concertation entre l’Etat et le secteur privé (CCESP) informe que le décret n°2012-05 du 11
janvier 2012 définit les Petites et Moyennes Entreprises de la manière suivante :
 les micro-entreprises sont les entreprises qui réalisent un chiffre d’affaires annuel de
30 millions de FCFA et ayant au maximum 10 personnes employées en permanence ;
 les petites entreprises sont les entreprises qui réalisent un chiffre d’affaires annuel de
150 millions de FCFA et ayant entre 11 et 50 personnes employées en permanence ;
3http://economie.jeuneafrique.com/regions/afrique-subsaharienne/19860-pme-africaines-qui-etes-vous-.html

2018
 les moyennes entreprises réalisent un chiffre d’affaires annuel hors taxes inférieur ou
égal à un milliard de FCFA et ayant entre 51 et 200 personnes employées en
permanence.
Enfin, la notion de PME concerne toutes les activités relevant du secteur primaire, secondaire
et tertiaire.
Par ailleurs, les PME ivoiriennes se présentent en général en quatre types d’entreprise. Il
s’agit notamment de l’entreprise individuelle, la société à responsabilité limitée, la société
anonyme et la société coopérative. Ces entreprises se différencient par le nombre de
personnes qui y exercent, le capital financier qui les constituent, la responsabilité à l’égard des
tiers, le fonctionnement de l’entreprise et le régime fiscal.
1- PME
1-1) Essai de définition des PME
Il n'existe pas de définition unique de la PME. Elle diffère d’un pays à un autre à cause de la
non-conformité de la taille de l'économie à l'échelle internationale. Allouche et Amann
(1999)4 ne manquent pas de nous signifier cela. Nous pouvons alors retenir quelques
définitions dont chacune se réfère à un aspect :
 une entreprise est familiale si elle est en pratique contrôlée par une seule personne
(Barry 1975)5 ;
 une entreprise est familiale si la majorité de la propriété ou du contrôle appartient à

une seule famille et dans laquelle au moins deux membres de la famille sont
directement impliquées dans la gestion (Rasenbvaltt, Mik et Joihnson 1985)6.
Comme nous pouvons le constater, le nombre et la diversité de définitions ne laissent pas les
chercheurs indifférents. Ce pourquoi ils concluent que : l’entreprise familiale est une entité
sous contrôle individuel ou familial dont la majorité des dirigeants (il peut n’y en avoir qu’un)
sont les membres de la même famille ou la famille élargie ; que ces derniers contrôlent la
4
Allouche et Amann (1999)
5
(Rasenbvaltt, Mik et Joihnson 1985)
6
(Rasenbvaltt, Mik et Joihnson 1985)

2018
gestion effective et que ceux-ci ont une volonté ferme de transmettre l’entreprise à la
génération suivante.
Afin de mieux cerner la définition de la notion de PME, nous allons nous baser sur deux
importants critères d'identification à savoir des critères qualitatifs et des critères quantitatifs.
1-2) Les critères quantitatifs et qualitatifs des PME
1-2-1) Les critères quantitatifs
Ce sont principalement, le nombre des salariés, le chiffre d'affaires, le total du bilan, le capital
investi et le total des actifs immobilisés.
Nombre des salariés :
Les PME désignent les entreprises de taille modeste, par rapport notamment à leur nombre de
salariés, de ce fait le critère du nombre des personnes est certainement l'un des critères les
plus significatifs et doit s'imposer comme un critère impératif. Cet effectif ne doit pas
dépasser 200 personnes.
Toutefois, l'automatisation de certaines tâches ne fait que remettre en cause ce critère

d'identification.
Chiffre d'affaires :
Le chiffre d'affaires (CA) peut paraître comme le seul critère financier essentiel reflétant
l'importance et le poids de l'entreprise. Cependant, cette corrélation n'est pas évidente car elle
dépend du stade de vie du produit ainsi que de la conjoncture économique. En Côte d’Ivoire,
le chiffre d’affaires ne doit pas excéder le milliard de Francs CFA.
Total du bilan
Cette notion financière reflète la valeur d'une PME. Malgré l'importance de ce paramètre, qui
est adopté par les théoriciens comme un critère d'identification des PME dans des cas
échéants, il dégage certaines faiblesses, car la structure générale du bilan peut ne pas être
modifiée lorsque les stocks, les valeurs réalisables et les liquidités varient. De même, ce
critère de mesure ne peut être vérifié que si l'entreprise tient une comptabilité.

2018
Le capital investi
Il peut être considéré comme le critère le plus pertinent et fiable reflétant le poids de
l'entreprise. Toutefois, ce paramètre ne peut être accessible que si l'entreprise publie son bilan,
chose qui n'est pas vérifiée pour toutes les PME ivoiriennes.
Actifs immobilisés nets
Ce critère englobe conformément au système comptable des entreprises :
 les immobilisations corporelles ;
 les immobilisations incorporelles ;
 les immobilisations financières.
Le décompte de ce critère se fait au montant de la clôture du dernier exercice.
1-2-2) Les critères qualitatifs
Les critères qualitatifs sont nécessaires et voire même indispensables à la définition des PME,
ils touchent les aspects suivants :
Style de direction
D'une manière générale, les PME ont un système de direction centralisé, car pour une PME, la
décentralisation coûte chère. En plus, sa mise en œuvre nécessite des glissements
promotionnels et donc une augmentation des salaires du personnel.
Organisation et gestion
C'est l'un des points les plus faibles de la PME. Cette dernière a commencé petite sans
tradition de management moderne. Ce qui a engendré aujourd'hui, une mauvaise organisation
en termes de délégation des pouvoirs et de répartition des tâches.
Quant à sa gestion, la PME n'est pas dotée des moyens de suivi et de contrôle de gestion à
savoir des tableaux de bord et moins encore de la comptabilité analytique.
Indépendance d'actions du chef d'entreprise

2018
L'entrepreneur fait tout et supervise directement ses employés, dont la compétence doit au
moins atteindre une certaine moyenne. L'employeur constitue l'ensemble de l'entreprise,
effectue toutes les tâches importantes et c'est essentiellement de lui qu’émane la direction. On
note en dernier lieu, que la volonté du dirigeant de limiter la croissance de son entreprise afin
de ne pas perdre le contrôle favorise l'existence de ce type d'entreprises.
III. DEFINITION DES CONCEPTS CLES LIES A LA GESTION DE

TRESORERIE
1- Notion de budget de trésorerie et de plan de trésorerie
1.1) Budget de trésorerie
Le budget de trésorerie est la résultante des budgets d’exploitation de l’entreprise ainsi que
des budgets d’investissement et de financement. C’est la transformation des charges et des
produits de tous les budgets précédents en encaissements et en décaissements. Il prévoit les
soldes de trésorerie prévisibles à chaque échéance mensuelle compte tenu des engagements de
recettes et de dépenses figurant dans les délais de paiement. L’élaboration du budget de
trésorerie commence par la préparation d’un budget de recettes mensuelles (encaissements) et
d’un budget des dépenses (décaissements).Nous présentons ainsi le contenu de ces deux
budgets :
1.1.1) Budget des encaissements
Il y a encaissement lorsqu’il y a entrée de fonds. Au nombre des entrées de fonds on peut citer
 les créances clients TTC ;

 les ventes de la période qui seront encaissées selon les modalités de paiement
accordées aux clients ;
 les acomptes versés par les clients (acomptes reçus) ;
 l’obtention d’emprunts (emprunts à recevoir) ;
 l’encaissement de prêts consentis (remboursement des prêts à recevoir) ;
 l’apport de capital ;
 les cessions d’immobilisations ;
 les subventions…

2018
1.1.2) Le budget des décaissements
Il y a décaissement lorsqu’on prévoit une sortie de fonds. Au nombre des sorties de fonds, on
peut citer :
 le paiement des dettes fournisseurs ;

 les achats de la période qui seront décaissés selon les modalités de paiement ;
 les obtenues des fournisseurs ;
 le remboursement des emprunts parallèlement avec les intérêts dus ;
 les charges de production ;
 les acquisitions d’immobilisation ;
 le règlement de dividendes à verser…
On y trouve aussi la TVA à décaisser qui fait l’objet d’un budget séparé.
1.2) Le plan de trésorerie
Le plan de trésorerie est un budget de trésorerie complété par les décisions de financement et
de placement prévus après établissement du budget initial qui pouvait présenter des
insuffisances ou des excédents de trésorerie.
En cas d’insuffisance, il faut trouver des moyens de financement à court terme (escompte,
découvert bancaire, facilité de caisse, crédit spot…). L’entreprise doit donc payer des agios
qui seront pris en compte dans le plan de trésorerie.
En cas d’excédent de trésorerie, il faut trouver des moyens de placement à court terme qui
amèneront des produits financiers à intégrer dans le plan de trésorerie.
5- Les Sources de financement des déficits de trésorerie
Le trésorier dispose de toute une palette d’instruments de financement, offerts par les
banques, par des sociétés non bancaires comme ses partenaires commerciaux ou des sociétés
d’affacturage et plus récemment par les marchés.

2018
2-1) Les financements bancaires
La banque est le partenaire traditionnel de l’entreprise dans la recherche de financement. On

distingue :
2-1-1) les crédits de mobilisation de créances
Dans ce type de crédits, en cas de défaillance de l’entreprise, on peut se retourner vers le

débiteur initial de la créance pour se faire rembourser.
 L’escompte
C’est le plus ancien et le plus connu des crédits de mobilisation de créances commerciales. La
créance est matérialisée par un effet de commerce, le plus répandu étant la traite. Cet effet
représente une créance payable à une date d’échéance précisée. Pour obtenir l’escompte
d’effet, l’entreprise remet l’effet à la banque qui lui paie le montant de l’effet amputé des frais
financiers, comprenant le taux d’intérêt et diverses majorations et commissions. L’escompte
d’effet permet à l’entreprise d’obtenir un paiement immédiat, mais l’oblige à gérer un
portefeuille d’effets, et à vérifier à chaque fois l’opportunité de procéder à une remise à
l’escompte. En effet, les diverses commissions (par effet et par bordereau de remise), les jours
de banque ajoutés à la durée théorique du crédit et les contraintes de montant et de minimum
d’agios peuvent accroître considérablement le taux d’escompte initial.
 Les crédits de trésorerie
Ce sont des crédits en blanc, qui ne sont pas garantis par des créances commerciales.
 La facilité de caisse
La facilité de caisse est une ouverture de crédit de très brève durée généralement accordée en
fin de mois pour les quelques jours qui séparent les échéances de paiement et les échéances
d’encaissement. Si la facilité de caisse est employée conformément à son objet, le compte de
l’entreprise doit être alternativement débiteur et créditeur. En principe la durée est inférieure à
la période qui sépare deux échéances et son montant maximum est d’un mois de chiffre
d’affaires puisque ce crédit est destiné à des utilisations brèves et successives qui permettent
de passer les échéances.

2018
 Le découvert
Il est destiné à faire face à des besoins renouvelés plusieurs fois dans l’année mais sans qu’il y
ait périodicité régulière. Normalement un découvert ne devrait pas être utilisé de manière
continue pendant plus de quelques semaines. Bien utilisé, le découvert est un moyen de
financement intéressant, souple, il permet de couvrir exactement les besoins de l’entreprise.
En général, le banquier fixe un plafond (montant maximum débiteur) en fonction d’un certain
nombre de critères. Parfois le nombre de jours de découvert est limité.
Les crédits de trésorerie sont risqués pour la banque en raison de leur absence de garanties
Cependant la banque exige de garanties complémentaires comme une caution, un

nantissement des valeurs mobilières ou de marchandises, ou encore la signature d’un billet à
ordre susceptible d’être escompté auprès d’une autre banque.
Les crédits de trésoreries représentent un risque pour l’entreprise quand ils ne sont accordés
que verbalement car cela pourrait permettre à la banque de les révoquer sans préavis. Il est
prudent d’obtenir une confirmation écrite de la banque.

2018
2-2) Les financements directs sur les marchés
2-2-1) L’affacturage
C’est une opération par laquelle une société spécialisée (factor) se charge de l’encaissement
des créances d’une entreprise (appelé adhérant ou fournisseur).
Cette prestation s’accompagne le plus souvent d’une cession des créances à la société
d’affacturage qui en verse directement le montant à l’entreprise et garantit l’entreprise contre
le risque de recouvrement. L’entreprise qui cède ainsi ses créances bénéficie, contre le
paiement de diverses commissions, d’un crédit de mobilisation de son actif commercial et ne
supporte pas le coût organisationnel de la gestion des créances (coût de recouvrement et
d’impayés).
Les sociétés d’affacturage peuvent accepter l’ensemble de créances commerciales d’une

entreprise. En pratique, lorsque le risque d’impayé est trop important elle refuse.
L’affacturage a donc trois fonctions :
 Le financement des créances clients ;

 Leur garantie de paiement ;
 Leur gestion.
L’affacturage est principalement utilisé par les entreprises de taille plutôt modeste pour
lesquelles l’escompte classique revient cher et qui n’ont pas les moyens de gérer efficacement
leurs créances clients.
Le coût de l’affacturage comprend :
Commission d’affacturage : s’applique au montant TTC des factures prises en charge par le
factor. Elle assure la rémunération du travail et des risques prises par le factor. Son taux varie
entre 0,5 et 2,5%
Commission financière (ou de financement) : Elle assure la rémunération de l’avance de

trésorerie obtenue grâce à la cession des créances.

2018
2-2-2) Billet de trésorerie et bons à moyen terme négociables (BMTN)
Ce sont des titres de créances émises par une entreprise pour financer ses besoins de
trésorerie. Ces titres doivent être domiciliés dans un établissement de crédit.
Les billets de trésorerie doivent avoir une durée comprise entre un jour et un an tandis que les
BMTN doivent avoir une durée supérieure à un an sans limitation maximum. Leur montant
unitaire minimum est de 10000 FCFA. Ils sont dématérialisés.
Ces titres constituent un moyen de financement souple pouvant être ajusté en temps et en
besoins. Le nombre d’émetteur s’accroit toutefois seules les grandes entreprises peuvent
utiliser ce moyen de financement.
6- Avantages et limites du plan de trésorerie
3-1) Avantages
Le plan de trésorerie est un document qui permet à une entreprise d’établir un prévisionnel de
trésorerie à court et moyen terme. Il prévoit et mesure les différents flux de trésorerie à venir,
mettant ainsi en évidence les échéances financières délicates.
L’une des qualités majeures d’un bon plan de trésorerie est son niveau de précision. Ce
dernier dépend de plusieurs critères :
 La qualité de prise en compte de l’ensemble des flux financiers.

 La qualité des informations prises en compte (délais de paiement, acomptes, …).
 La fréquence de mise à jour. Plus le tableau est mis à jour régulièrement, plus il est
fiable et permet une réaction rapide.
Même si on a souvent envie de faire un plan de trésorerie précis et performant dès sa mise en
place, il est préférable d’en avoir un simplifié pour s’assurer de l’utiliser dans la durée.
Beaucoup d’entreprises traversent des difficultés de trésorerie parce qu’elles n’avaient pas de
plan de trésorerie mis à jour.
Les avantages ce tableau synthétique diffèrent selon que l’entreprise existe depuis longtemps
ou qu’elle est en création.

2018
 Pour une entreprise existante
Les dirigeants d’entreprise utilisent le plan de trésorerie pour plusieurs raisons :
- S‘assurer que l’entreprise est solvable. Qu’elle saura faire face aux échéances à
venir à temps (prêts, factures…).
- Lorsque l’entreprise a une activité saisonnière, ou ressent une baisse d’activité, le
plan de trésorerie permet de mesurer la difficulté pour mieux l’anticiper.
- Évaluer la capacité de l’entreprise à assurer son développement et le besoin

d’apport financier extérieur si nécessaire.
 Pour une création d’entreprise
Lors d’une création d’entreprise, le plan de trésorerie s’intègre dans la partie du bilan
prévisionnel que comporte le Business Plan. Il permet :
- De mesurer le besoin de financement du projet de création d’entreprise,

- De planifier et organiser dans le temps les apports financiers,
- De s’assurer qu’avec les hypothèses retenues, la trésorerie sera suffisante pour
financer le BFR et les autres dépenses.
La qualité première du plan de trésorerie est de permettre d’anticiper et de réagir en cas

d’insuffisance de fonds.
3-2) Les limites
Les limites en rapport avec le plan de trésorerie que l’on pourrait énumérer seraient entre
autre :
- La complexité liée à son suivi qui nécessiterait l’élaboration de tableau de bord en vue
de relever les écarts entre les réalisations et le prévisionnel.
- Le risque élevé de ne pas obtenir de financement à court terme auprès de la banque
lorsque le solde de fin d’année du plan de trésorerie ne permet pas de couvrir crédit de
trésorerie sollicité par l’entreprise ayant le besoin de trésorerie

2018
CHAPITRE II : CADRE ORGANISATIONNEL DE L’ETUDE
Dans ce chapitre, nous allons présenter d’abord le cabinet Brainstorming qui nous a accueillis
en son sein pour un stage et qui nous a aussi permis de participer à des missions dans des
entreprises cliente pour notre formation.
I. Historique et missions du cabinet brainstorming
Le cabinet brainstorming est une entreprise de services qui intervient dans différents
domaines. Son expertise et son professionnalisme prend sa source dans les qualités des
membres fondateurs. Nous présenterons l’historique du cabinet et ses missions.
1- Historique
Il s’agira d’aborder la création du cabinet, de présenter les associés, et son statut juridique.
1.1) Création
Le cabinet Brainstorming cumule de plus de 10 ans d’expérience avec de très bonnes

références dans divers secteurs d’activités représenté par son directeur associe, Monsieur TIA
Goueu Fernand avec une expérience de plus de 23 ans en banque et finance. Son capital
s’élève à un million (1 000 000) de FCFA.
1.2) Forme juridique et localisation
Le cabinet Brainstorming est une Société à Responsabilité Limitée (SARL) dont le siège est
situé à Abidjan, Cocody corniche, immeuble Corniche.
7- Missions
Le Cabinet BRAINSTORMING a une expérience réussie des travaux effectués à l’intention

de plusieurs partenaires. En effet, en utilisant les compétences et l’expérience individuelle de
ses membres, le cabinet Brainstorming a acquis une connaissance approfondie des législations
et pratiques propres à la plupart des pays de la sous-région ainsi qu’un très large éventail
d’expertises techniques et d’ingénierie dans le domaine de la finance. Il a pu mettre cette
ingénierie au service de plusieurs PME-PMI en Côte d’Ivoire et dans la sous-région.

2018
La principale mission du cabinet Brainstorming est d’étendre ses services aux

PME/PMI/TPE, aux grandes entreprises et particuliers désireux d’entreprendre en optant pour
une stratégie d’ouverture d’une agence dans chaque commune d’Abidjan, principalement à
proximité des banques.
IV. Prestations du cabinet Brainstorming
Les prestations du cabinet s’articulent autour de quatre (04) services qui sont :
- L’ingénierie financière ;
- L’intermédiation financière ;
- Le conseil ;
- La formation.
En matière d’ingénierie financière, le cabinet Brainstorming a été amené à intervenir dans

diverses missions. Les interventions concernent les principaux secteurs de l’activité
économique et sociale. Les objectifs assignés à ces missions sont les suivants :
- Le montage de dossier de crédit qui regroupe entre autres l’analyse des états
financiers, l’élaboration du business plan suivi des annexes ;
- L’évaluation de l’entreprise qui consiste à déterminer d’un côté les valeurs financières
(bilan compte de résultat, actif net cash-flow) et de l’autre, les valeurs non financières
(notoriété, clientèle, marques).

2018
1- Intermédiation financière
Pour tout besoins de financements, le cabinet Brainstorming fait de l’intermédiation

financière avec pour services :
 La vérification et l’analyse préalable du dossier ;
 La présentation du dossier aux banques et partenaires financiers ;
 Le suivi du dossier auprès des banques et partenaires ;
 La représentation et /ou l’assistance clients aux réunions avec les partenaires

financiers ;
 La transmission documents et informations divers ;
 L’explication des préoccupations des financiers ;
 Les réponses et interrogations diverses.
8- Le conseil
Le cabinet réalise des études techniques pour l’organisation des entreprises en définissant
l’organigramme la fiche de poste, les objectifs et l’évaluation du personnel. Il développe
également l’aspect marketing et commercial ainsi que la technicité dans le domaine d’activité
de l’entreprise par :
 L’élaboration d’une bonne stratégie de force de ventes ;
 L’optimisation du savoir-faire technique de l’entreprise en tenant compte du secteur

d’activité.
9- La formation
Ce volet va à l’endroit des dirigeants d’entreprises, cadres d’entreprises pour des besoins
relatifs aux fonctions qu’ils exercent et des étudiants en fin de formation avec un niveau

2018
d’étude de Bac +2, Bac +3, Bac +4 et Bac +5 pour leur permettre de mettre en pratique les
connaissances théoriques acquises dans leurs écoles, également leur donner l’occasion d’avoir
un stage pratique pour la validation de leur diplôme (BTS ; Licence professionnelle ; Master
…).
V. Organisation du cabinet Brainstorming
L’organisation et le fonctionnement s’articulent autour de l’associé gérant qui est le directeur

général de du cabinet Brainstorming, mais aussi autour du directeur d’exploitation, des
analystes et des assistants et assistantes.
1- Le Directeur général
C’est le premier responsable du cabinet chargé de la pérennité et du label de l’entité. Il est le

responsable des missions confiées au cabinet. A ce titre, il négocie les contrats, donne les
orientations stratégiques, finalise et signe les rapports. Il est, par ailleurs, le premier
responsable de l’administration et de la gestion des finances. Il a pour rôle de Planifier et
valider les projets et rapports.
10- Le directeur d’exploitation, les analystes et les différentes assistants (es)
Il s’agit des membres du personnel repartis selon leur niveau d’exécution des tâches du
cabinet dont le Directeur d’exploitation, les analystes financiers et l’assistantes commercial et
marketing et l’assistante administration et finance.
11- Les chefs de missions
Ils travaillent sous la supervision du directeur d’exploitation. Ils encadrent les stagiaires, les
forment et mettent en œuvre les programmes de travail conçus par les responsables
hiérarchiques

2018
DEUXIEME PARTIE : ANALYSE DU MODE DE

GESTION DE LA TRESORERIE EXISTANTE A
TIBERIADE ETCAS PRATIQUE
D’ELABORATION DU PLAN DE TRESORERIE
DU RESTAURANT TIBERIADE

2018
CHAPITRE I : ANALYSE DU MODE DE GESTION DE LA

TRESORERIE EXISTANTE A TIBERIADE
Ce chapitre comporte deux (02) parties : la première sera consacrée à la description et

l’analyse du mode de gestion de la trésorerie existant à Tibériade afin de faire ressortir ses
forces et ses faiblesses. En fin la seconde partie relèvera les difficultés rencontrées par les
dirigeants du Tibériade dans la gestion de leur trésorerie.
I. LA GESTION DE TRESORERIE A TIBERIADE
Dans cette partie, nous étudierons le mode de gestion de la trésorerie de la structure dans tous
ses détails dans le but de mieux connaitre la situation de la trésorerie pour pouvoir mieux nous
prononcer sur son cas.
1- La trésorerie constatée
Quotidiennement le trésorier de Tibériade se contente de déterminer sa position globale nette

au niveau de ses banques. C’est sur la base de cette constatation que le trésorier définit la
démarche à adopter dans la journée pour faire face aux impératifs de règlements et
d’encaissements prévus à très court terme.
1.1) Les décaissements
En principe, tous les décaissements au sein d’une entreprise doivent faire l’objet de prévision.
Dans le secteur et la structure étudié, nous verrons dans ce qui suit, que cette règle n’est pas
toujours respectée.
Étant dans un milieu ou la détention de la liquidité est primordiale à tout moment afin de
pouvoir faire face aux travaux et les dépenses éventuelles, la gérante de l’entreprise a décidé
de mettre en place deux caisses au sein de celle-ci. La caisse de la gérante, et celle détenu par
le trésorier. Toutefois, chaque sollicitation de liquidité via ces carnets doit faire l’objet
d’autorisation de la gérante par l’apposition de son visa. Ces demandes sous forme de pièce
de caisse sont transmise au comptable en charge de la vérification et de la validation ensuite
par le responsable financier.

2018
Les pièces de caisse validée sont transmises à la caisse centrale qui les libère en fonction des
disponibilités de caisse et bien évidemment tout ce processus est soumis à l’autorisation
préalable de la gérante.
Les dépenses de caisse concernent en général les frais généraux d’exploitation qui varient
entre 25 000 et 300 000F CFA.
1.2) Les encaissements
Les encaissements constituent la principale source de financement de l’exploitation pour

Tibériade et elles sont faites sous diverses formes dont la plus fréquente est en espèce. Les
encaissements sont stimulés par le service de recouvrement qui est chargé du suivi, de la
créance et de recouvrement de toutes les factures établies par la société
Les encaissements en espèces concernent les règlements des factures d’une certaine catégorie
de client, des clients au comptant. Certainement, il y a une remontée des informations
d’encaissement en fin de journée, mais au cours de notre passage à Tibériade, nous n’avions
eu connaissance d’aucune procédure qui décrit ou qui formalise ce circuit au sein de
l’entreprise. Ce qui se présente aussi comme une faille dans le mode de gestion de la
trésorerie duTibériade.
1.3) La gestion prévisionnel de la trésorerie
Le budget de trésorerie, le plan de trésorerie, le tableau de bord de trésorerie et tous les autres
outils de gestion prévisionnelle de la trésorerie dans une société classique sont inconnu au
niveau du Tibériade et ne sont pas utilisés. La gestion de la trésorerie à Tibériade se fait au
jour le jour.
VI. Critique du mode de la gestion de la trésorerie du Tibériade.
Le mode de gestion de la trésorerie adopté par le Tibériade connait d’énormes difficultés que
nous allons relever dans cette partie.
1- Une trésorerie tendue
Cette partie nous permet de montrer la qualité de la trésorerie duTibériade et de voire l’impact
sur le fonctionnement de l’entreprise.

2018
 Illustration
Le mode de gestion pratiqué par le Tibériade fait que la trésorerie est tout le temps tendue et
le trésorier est en permanence en quête de liquidité pour assurer son fond de roulement. La
trésorerie de l’entreprise à l’ouverture comme à la clôture de l’exercice comptable est
négative comme témoignent les chiffres ci-dessous recueillis sur les états financiers de celle-
ci.
Tableau 1: Trésorerie nette à la clôture et à l’ouverture de l’exercice 2018
Trésorerie nette 2018
A la clôture de l’exercice -4 640 824
Source : bilan comptable de Tibériade de l’année 2018
Ce qui précède nous permet d’imaginer la situation dans laquelle l’entreprise se trouve durant
toute l’année. En fait, les entretiens menés nous ont permis de comprendre que cette situation
est le résultat des pratiques du trésorier qui ne tiennent pas compte des conditions bancaires
les plus élémentaires telles que les heures de caisse, les dates de valeur… Il n’existe en réalité
aucune politique ou procédure de gestion de trésorerie mise en place dans l’entreprise. Dans
ce cas, les frais financiers engendrés par un tel désordre, viennent augmenter le passif du bilan
du Tibériade. Ce qui affecte considérablement le résultat de l’entreprise avec une
augmentation des charges financières. Ayant ainsi un impact considérable sur plusieurs
indications financières.
Une augmentation de la capacité de production ou même simplement l’apparition de nouveau

marché peut être à l’origine de la tension de trésorerie car elle entraine obligatoirement
l’augmentation des besoins d’exploitation : des stocks supplémentaires, des crédits-clients,
l’accroissement des frais de personnel.
Si un financement correspondant et adapté n’a pas été prévu, l’entreprise connaitra surement
une crise de trésorerie. Et si les acteurs de la gestion de la trésorerie ne sont pas sensibilisés
sur l’importance et la difficulté du problème, ils analyseront généralement la rentabilité de ce
nouvel investissement en « capital circulant », mais sans chercher à connaître les
modifications qu’apporte cet investissement sur la situation de leur trésorerie et qui augmente

2018
la capacité de production de l’entreprise. Dans ce cas ils confondront « rentabilité » et

« trésorerie ».
D’autre part, nos interviews et observations ont montré que ces difficultés de trésorerie ont
pour origine un manque de synchronisation entre les recettes et les dépenses. Les difficultés
sont accentuées par le fait que les échéances des prêteurs sont concentrées sur une durée
courte, très souvent en fin de mois. Si la date d’échéance retenue pour régler ces prêteurs
coïncide avec la date de paiement des salaires et des dettes fiscaux, cela entrainera
certainement une forte tension de trésorerie.
12- Recouvrement difficile des créances
Le Tibériade connait de sérieuses difficultés de trésorerie provenant d’un investissement mal

contrôlé en capital circulant, notamment en « crédit-clients ». Nous avons certains clients et
pas les moindres (les entreprises)qui règlent à 90 jours et même plus convenu d’avance alors
que l’objectif du recouvrement en général est d’assurer les encaissements aux dates prévues.
L’absence de politique de gestion des créances clients en est la cause et elle rend cette tâche
difficile, partiellement inefficace et génère des coûts de recouvrement importants. Ce qui se
traduit par des pertes financières, des débauches de temps et d’énergies qui auraient pu être
évité si le recouvrement avait été bien scénarisé. Et naturellement, cela augmente la
probabilité de non-recouvrement de ces créances et donne lieu à des provisions pour
dépréciation ou créances douteuses d’où une dégradation de la trésorerie de l’entreprise.
13- Difficultés à utiliser les outils spécifiques
Comme nous le savons, la gestion de la trésorerie d’entreprise a pour objectif de veiller à la

permanence de la liquidité pour faire face aux emplois qui conditionnent la survie de
l’entreprise. Pour se faire, elle s’appuie sur un ensemble de techniques et d’outils pour
atteindre cet objectif.
Quelles que soient les techniques utilisées et les usages au sein de l’entreprise, la maitrise des
outils de gestion de la trésorerie s’impose pour une bonne optimisation de celle-ci. Or les
enquêtes menées nous ont permis de nous rendre compte de certaines réalités. C’est le fait que
l’entreprise n’utilise ni l’analyse du seuil de rentabilité, ni celle des ratios, ni aucun autre outil
d’ailleurs (pas de budget de trésorerie, pas de plan de trésorerie, etc.). Ce qui justifie les
problèmes rencontrés par l’entreprise dans l’analyse et les prévisions de trésorerie.

2018
Toutes les failles relevées nous poussent à mettre en place pour le Tibériade, une véritable
procédure d’optimisation de la trésorerie. Et à émettre des recommandations dans le prochain
chapitre afin d’optimiser la gestion de la trésorerie de cette entreprise.

2018
CHAPITRE II : ELABORATION DU PLAN DE TRESORERIE DU

TIBERIADE
I. Présentation succincte du Tibériade
1- Historique et situation géographique
1.1) Historique
Crée en 2015, le Tibériade est une entreprise commerciale situé dans la très fréquenté
commune de Cocody, ABIDJAN – cité des arts rue Boulevard des Martyrs, enregistrée sous
le sigle de RT.
Le Tibériade est un espace gastronomique Ivoirien, qui appelle à la découverte des richesses
et des talents culinaires enfouies au cœur de nos régions. Il propose une cuisine variée à
fourchette de prix accessible à tous avec les spécialités suivante : petit-déjeuner, déjeuner,
dîner, boissons et café.
Cette structure ivoirienne estsous la responsabilité de madame BONY Nicole Gilbernair qui
en est le propriétaire. Cette entreprise est enregistrée sous le nom de Tibériade avec pour
numéro de registre de commerce : CI-ABJ-2015-B-338 et son capital social s’élève à un
million (1 000 000) de FCFA. Cette entreprise est déclarée au réel simplifié d’imposition
(RSI). Le Tibériade s’inscrit dans le domaine de la restauration comme activité principale et le
service traiteur comme activité secondaire.
Produits Gastronomie Ivoirienne spécialités africaines et européennes le restaurant Tibériade

propose à ses clients de consommer sur place ou passer une commande qui est livré quel que
soit le lieu. Notre étude consistera à mettre l’accent sur l’une des composantes de l’entreprise
RT dénommée « LE RESTAURANT TIBERIADE ».
1.2) SITUATION GEOGRAPHIQUE
Le restaurant Tibériade est situé en Côte d’Ivoire, dans le district d’Abidjan, plus précisément
dans la commune de Cocody. Sa position géographique lui donne de nombreux avantages
dont un accès à ses locaux et une zone avec une activité économique dense.

2018
14- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT
2-1) ORGANISATION
L’entreprise Tibériade regorge en son sein plusieurs services qui favorisent la division de son
travail et l’accomplissement des différentes tâches assignées à chaque groupe.
 L’organigramme général du restaurant
GERANT
(01)
CAISSIERE GESTIONNAIRE DE STOCK

CUISINIERS
(01) (01)
CUISINE AFRICAINE CUISINE EUROPEENNE

(01) (01)
SERVEUSE
(01)
Source : Archive de Tibériade
 Service administratif & financier
Ce service est assuré par madame BONY, gérante du restaurant. Elle contrôle la production,
suit les stocks, fait la comptabilité, supervise les emplois du temps. Elle veille aussi à la
qualité de l’accueil et du service. Elle doit être aussi à l’aise avec la clientèle qu’avec son
équipe. Elle règle les éventuels litiges, dialogue avec les clients pour recueillir leurs avis et
suggestions, entretient une ambiance conviviale. A n’en pas douter, la gérante a le goût du
challenge : rigueur, énergie mais aussi tact et charisme sont au programme.

2018
 Service marketing & commercial
Ce service est chargé des achats, de la vente et de la publicité. Il trouve les fournisseurs
auprès desquels il approvisionne le restaurant à un coût moindre afin de permettre aux clients
de s’acquérir un menu selon leurs moyens.
 Service logistique
Ce service s’occupe du transport de la matière première et des marchandises servant à la

conception des plats et gère en même temps le stock de matières et de marchandises,
programme le délai des commandes à faire et veille à sa réalisation sans rupture ni pénuries de
stocks. Il est aussi chargé de la disposition des tables et chaises puis la livraison des menus
commandé à emporter.
 Leur mission
Situé sur un marché à fort potentiel, les dirigeants de cette structure ont pour mission
principale de proposer à la population d’Abidjan les mets les plus délicieux et jamais dégustés
ailleurs. De plus ces dirigeants veulent faire du Tibériade l’un des restaurants les plus
référencés avec une bonne part de marché à son actif ce à travers le dynamisme de ses
marketeurs qui proposerons des meilleures stratégies pour attirer plus de monde et étendre
leur activité dans toutes les communes d’Abidjan. Sur ces pas nous pouvons dire qu’avec
l’expérience à Tibériade nous croyons en un éventuel repositionnement du restaurant
Tibériade dans le secteur de la restauration.
2-2) FONCTIONNEMENT
Le fonctionnement met en évidence le circuit de production depuis la confection des

différents menus jusqu’à leur transformation en flux financier de monnaie (espèce).
2-2-1) Les différents menus proposés
Le restaurant Tibériade met à la disposition de ses aimables clients et partenaires les menus
variés tels que :
 Menu africain

2018
A ce menu nous trouvons comme plat :
- Tchep (poisson, poulet, viande au choix) ;

- Poulet braisé ou frite ;
- Brochette (poisson, filet de bœuf, poulet, escargot, gésiers au choix) ;
- Escargot sauté ;
- Kedjenou de poulet ;
- Soupe de carpe ;
- Soupe de machoiron ;
- Sauce graine ou gombo ou gouagouassou ou feuille ou aubergine ou claire…
Tous ces plats sont accompagnés de : alloco, attiéké, frite, riz, placali, foutou, foufou…
 Menu FAST Food & VIP
Ce sont des plats rapides a consommé :
- Garba du terroir
- Crêpes
- Sandwich
- Poulet
- Ecrevisse saute
- Brochette
- Lapin...
2-2-2) Le processus de production
Les plats énumérés ci-dessus feront l’objet d’une production particulière. En effet pour la
préparation d’un plat, il est demandé au logisticien de faire sortir du magasin une certaine
quantité pour la mettre à la cuisine puis les cuisinières suivront leurs étapes de mise en
préparation jusqu’à la cuisson. Cette préparation prend un temps minimum selon le type de
menu commandé sans faire attendre le client longtemps. Après tout ceux-ci, la tache revient
aux serveurs de procéder à la distribution des repas commandés.

2018
2-2-3) La vente
Après avoir obtenu le produit et qu’il est livré au client, le service financier délivre la facture
au client qui règlera après consommation ou après livraison. Ce montant encaissé entrera en
caisse directement et fera l’objet d’une comptabilisation puis d’un traitement qui permettra de
savoir quelle part déposer en banque pour une gestion optimale des capitaux.
VII. Élaboration des budgets d’investissement et d’exploitation
Le budget est un plan à court terme chiffré, comportant une affectation de ressources et une
assignation de responsabilité.
Les budgets sont l’adaptation à court terme des objectifs à moyens terme des plans
opérationnels.
L’ensemble des budgets s’étend de façon exhaustive à toutes les fonctions de l’entreprise et
doivent faire l’objet d’une coordination. Le découpage des différents budgets coïncide avec la
répartition de l’autorité entre les responsables. Les budgets sont quantifiés en valeurs tant en
ce qui concerne les objectifs que les moyens. L’horizon des budgets est d’un an en général,
mais ils sont découpés en périodes plus courtes (mensuelles) pour permettre de préciser le
calendrier des actions au cours de l’année.
1- Budget des investissements
Les budgets d’investissement prévoient l’engagement à court terme d’actions dont les effets
ne se développeront qu’à moyen et long terme. Ils sont étroitement dépendants du plan
opérationnel, mais sont autonomes à l’égard des budgets opérationnels et n’ont de
conséquences à court terme que sur la trésorerie et les états financiers prévisionnels.
En ce qui concerne notre cas, le restaurant Tibériade ne prévoit pas d’investissement.
15- Budget d’exploitation
Les budgets opérationnels (ou budgets d’exploitation) sont liés au cycle d’exploitation de
l’entreprise (achats, production, ventes). Leur montant est directement fonction du volume
d’activité. Leur élaboration commence par celui des budgets ou se situe la contrainte la plus
sérieuse. Il s’agit le plus souvent du budget des ventes en raison des contraintes du marché.

2018
Les autres budgets opérationnels (production et approvisionnement) sont ensuite élaborés en

fonction des objectifs figurant dans le budget établi en premier (budget des ventes).
2-1) Budget des ventes
Les prévisions de ventes consistent à déterminer les ventes futures en quantités et en valeur en
tenant compte :
- Des tendances et des contraintes imposées à l’entreprise ;

- Des décisions de politique générale de l’entreprise.
Les ventes résultant de l’action commerciale de l’entreprise, mais aussi d’éléments

indépendant de l’action de celle-ci .Pour prévoir donc le plus rationnellement possible le
niveau des ventes, on peut recourir à diverses techniques pour la plupart d’ordre statistique.
- L’ajustement linéaire ;
- La corrélation.
En ce qui concerne le restaurant Tibériade, nous ne disposons pas de données chiffrées

concernant les ventes mensuelles ou trimestrielles. Mais les ventes TTC de l’année passée
ressortent dans le compte de résultat (16 780 000 Francs CFA).
Ainsi nous trouvons la moyenne du chiffre d’affaire TTC réalisé chaque mois. En tenant
compte des variations saisonnières des ventes selon le restaurant Tibériade et de sa politique
d’évolution des ventes de 20% par rapport à l’année passée, nous obtenons finalement le
budget de vente suivant :
Tableau 2: Budget de ventes

MOIS Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Quantité 1 145 1 132 1 1 1 117 1 095
095 105
prix 1500 1500 1500 1500 1500 1500
Ventes TTC 1 718 1 698 000 1 642 000 1 657 000 1 675 000 1 642 000
000
Source : Archive de l’entreprise

2018
2-2) Budget des achats
Le budget d’achat ou d’approvisionnement est une résultante des budgets de ventes et de

production. Son but est d’assurer pour les matières achetées une gestion optimale des stocks
en évitant leur rupture et leur gonflement excessif.
Pour cela plusieurs éléments sont à déterminer :
- Le rythme des consommations

- La cadence d’approvisionnement
- Les délais entre les commandes et les livraisons
- Les niveaux de sécurité pour limiter les risques de rupture des stocks
En ce qui concerne Tibériade nous nous en tenons à la cadence d’approvisionnent du

Tibériade et étant donné que les achats varient dans le même sens que le chiffre d’affaires, il y
aura une variation des achats de marchandises et de matières premières de 20%.
Tableau 3: Budget d’achats

Achats de marchandises 1 087 1 098 000 1 056 000 1 035 000 1 056 000 1 035 000
000
Achat de matières 278 262 000 264 000 247 000 250 000 304 000
premières 000
Totaux 1 365 1 360 000 1 320 000 1 282 000 1 306 000 1 339 000
000
2-3) budget de production
Le budget de production a pour but l’étude de la mise en œuvre de tous les moyens matériels,
méthodes et procédés existants ou à créer afin d’assurer le potentiel de fabrication nécessaire
pour la réalisation dans les délais impartis des objectifs fixés par le budget des ventes.
Les quantités à produire doivent être harmonisées avec les programmes de vente. Cependant
la quantité à produire doit être limité. Les objectifs de production sont fixés en tenant compte
des prévisions de vente, des contraintes de fabrication, du niveau des stocks.

2018
Tableau 4: Budget de production

Quantité 783 783 783 783 783 783
Matières 278 000 262 000 264 000 247 000 250 000 304 000
Main d'œuvre 162 303 162 303 162 303 162 303 162 303 162 303
autres charges variables 131 984 37 278 129 638 37 278 130 091 37 278
Coût de production 572 287 461 581 555 941 446 581 542 394 503 581
2-4) Budget des frais généraux
Il est relatif aux services qui interviennent directement ou non dans l’exploitation. Ce sont les
services informatiques, la direction de ressources humaines, le service de contrôle de gestion
et de l’audit interne. On peut ajouter d’autres services qui remplissent les conditions décrites
plus haut. Les charges engagées dans ces services sont indirectes, concernent l’entreprise, sont
difficile à contrôler, il n’est pas toujours évident d’apprécier leur contribution et celle de leur
performance dans l’entreprise.
Certaines charges fixes comme le loyer resteront intactes tandis que nous ferons varier
d’autres dans le même sens que le chiffre d’affaires. Il s’agit de l’eau et de l’électricité par
exemple.

2018
Tableau 5: Budget des frais généraux

Eau 20 626 19 000 19 813
Electricité 74 080 73 360 73 000
Gaz 26 053 26 053 26 053 26 053 26 053 26 053
Loyers 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000
Documentation générale 192 192 192 192 192 192
Maintenance 16 517 9 483 10 000 9 483 9 483 10 000
Entretiens et réparations 37 456 37 456 37 456 37 456 37 456 37 456
frais de transport 27 818 27 818 27 818 27 818 27 818 27 818
Fournitures et petits équipements 50 315 50 315 50 315 50 315 50 315 50 315
Poste et télécom 11 225 11 225 11 225 11 225 11 225 11 225
Sous-traitance et intérim 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000
Frais bancaires 23 760 23 760 23 760 23 760 23 760 23 760
TOTAL 458 042 356 302 449 179 356 302 449 115 356 819

2018
2-5) Synthèse du budget d’exploitation : le compte de résultat prévisionnel
Tableau 6: Compte de résultat prévisionnel

RUBRIQUE 2019
CHIFFRE D’AFFAIRE 17 061 017
ACHATS DE MATIERES PREMIERES 10 740 678
MARGES BRUTES SUR ACHAT 6 320 339
AUTRES ACHATS 1 475 454
TRANSPORTS 333 816
SERVICES EXTERIEURES 3 037 796
IMPOTS ET TAXES (patentes, impôts sur salaire etc..) 2 181 944
VALEUR AJOUTEE - 708 671
CHARGES DE PERSONNEL 1 947 636
EBE - 2 656 307
DOTATIONS ET PROVISIONS 65 000
RESULTAT D’EXPLOITATION - 2 721 307
RESULTAT FINANCIER
RESULTAT BRUT - 2 721 307
IMPOTS BIC - 680 327
RESULTAT NET - 2 040 980
CAF - 1 975 980
CUMUL CAF - 1 975 980
Source : Travaux de l’auteur à partir des données de l’entreprise
VIII. Élaboration du budget et du plan de trésorerie
1- Informations préliminaires
1.1) Politique de crédit ou délais de paiement clients
En ce qui concerne la politique de crédit ou délais de paiement clients, notons que le chiffre
d’affaires que réalise le restaurant Tibériade est constitué en grande partie de cash vu qu’il
s’agit d’un restaurant.

2018
1.2) Délais de règlement des dettes fournisseurs et autres tiers
Les règlements des dettes fournisseurs et autres tiers se font au cash en grande partie bien
qu’il arrive souvent que le Tibériade négocie avec certains fournisseurs des crédits et des
délais de règlements.
1.3) Dispositions relative à la TVA
La TVA due du mois en cours est décaissée le mois suivant.
16- Budget de trésorerie
2-1) Budget d’encaissement des ventes
Tableau 7: Budget d’encaissement des ventes

Montant TTC Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Créance clients mois
antérieurs 5873 000 5 873 000
Janvier 1718000 1718000
Février 1698000 1698000
Mars 1642000 1642000
Avril 1657000 1657000
Mai 1675000 1675000
Juin 1642000 1642000
Juillet 1657000
Août 1675000
Septembre 1678000
Octobre 1678000
Novembre 1678000
Décembre 1734000
Totaux encaissements ventes 7591000 1698000 1642000 1657000 1675000 1642000
Autres encaissements
encaissements totaux 7591 000 1 698 000 1 642 000 1 657 000 1 675 000 1 642 000
SOLDE FINAL COMPTE BANQUE 359 176

2018
2-2) Budget de décaissements des achats et frais généraux
Tableau 8: Budget de décaissements des achats

Montant TTC Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Dettes fournisseurs mois
antérieurs 303 205 303 205
Janvier 1 365 000 1 365 000
Février 1 360 000 1 360 000
Mars 1 320 000 1 320 000
Avril 1 282 000 1 282 000
Mai 1 306 000 1 306 000
Juin 1 339 000 1 339 000
Juillet 1 304 000
Août 1 374 000
Septembre 1 304 000
Octobre 1 339 000
Novembre 1 344 000
Décembre 1 431 000
Totaux décaissements
achats 1 668 205 1 360 000 1 320 000 1 282 000 1 306 000 1 339 000
Acquisition d'immob.
décaissements totaux 1 668 205 1 360 000 1 320 000 1 282 000 1 306 000 1 339 000
Tableau 9: Budget de décaissements général
Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Décaissement sur achats 1 668 205 1 360 000 1 320 000 1 282 000 1 306 000 1 339 000
Décaissement sur TVA 51 562 903 477 51 559 49 119 57 203 56 288
Salaires nets 162 303 162 303 162 303 162 303 162 303 162 303
Charges sociales - - - - - -
Frais généraux 458 042 356 302 449 179 356 302 449 115 356 819
Remboursement Emprunts 1 233 147 - 1 233 147 - 1 233 147 -
Décaissements général 3 573 259 2 782 082 3 216 188 1 849 724 3 207 768 1 914 410

2018
2-3) Budget de la TVA
Tableau 10: Budget de la TVA

Crédit de TVA
TVA collecté 1 157 949 259 017 250 475 252 763 255 508 250 475
TVA déductible 254 472 207 458 201 356 195 559 199 220 204 254
TVA/IMMO - - - - - -
TVA due 903 477 51 559 49 119 57 203 56 288 46 220
Décaissement TVA 51 562 903 477 51 559 49 119 57 203 56 288
2-4) Synthèse du budget de trésorerie
Ce budget est un document prévisionnel qui fournit mois par mois les encaissements, les
décaissements et le solde de trésorerie. C’est en quelques sortes la synthèse de tous les autres
budgets.
Tableau 11: Synthèse du budget de trésorerie

Trésorerie initiale 359 176 4 376 917 3 292 835 1 718 646 1 525 923 - 6 846
Total encaissements 7 591 000 1 698 000 1 642 000 1 657 000 1 675 000 1 642 000
Total décaissements 3 573 259 2 782 082 3 216 188 1 849 724 3 207 768 1 914 410
Trésorerie finale 4 376 917 3 292 835 1 718 646 1 525 923 - 6 846 - 279 256

2018
17- Plan de trésorerie
3-1) Analyse des déficits et solutions de financement
Ici nous pouvons remarquer que le budget est déficitaire les mois de Mai et Juin. Cela peut
être dû aux décaissements élevés au cour de ces mois.
Mieux, à partir du mois de février, les décaissements sont supérieurs aux encaissements
jusqu’au mois de Juin.
Le restaurant Tibériade pourrait recourir aux découverts bancaires ou à l’escompte des effets
pour équilibrer ses trésoreries.
Le Tibériade finance ses déficits mensuels de trésorerie à l’aide des découverts bancaires que
la banque consent à hauteur du complément à financer aux taux de 9,5% l’an.
Le calcul d’intérêt se fera mensuellement, mais les agios seront prélevés le mois suivant. Tout
découvert accordé sera considéré comme remboursé le mois suivant.
Par simplification, le découvert de fin de mois sera considéré comme représentatif du

découvert moyen du mois et les intérêts seront arrondis au franc le plus proche.
En cas d’excédent de trésorerie, la société place les fonds sur le marché financier en dépôt à
terme échéance 2 mois au taux de 5% l’an. Les intérêts créditeurs seront versés à échéance du
dépôt à terme.

ELABORATION DU PLAN DE TRESORERIE D’UNE ENTREPRISE : CAS DU TIBERIADE2017 - 2018
Tableau 12: Plan de trésorerie

Trésorerie initiale 359 176 - - - - -
Total encaissements 7 591 000 1 698 000 1 642 000 1 657 000 1 675 000 1 642 000
Total décaissements 3 573 259 2 782 082 3 216 188 1 849 724 3 207 768 1 914 410
Trésorerie fin de mois avant escompte, découvert ou placement 4 376 917 - 1 084 082 - 1 574 188 - 192 724 - 1 532 768 - 272 410
Découvert bancaire 1 084 082 192 724 272 410
Remboursement du découvert - 1 084 082 - 192 724
Intérêt sur découvert - 8 582 - 1 526
Placements - 4 376 917 - 1 746 538 - 34 075
Intérêt sur placement 36 474 14 554
Rupture des placements à échéance 4 376 917 1 746 538
Trésorerie fin de mois après escompte, découvert ou placement - - - - - -

2018
3-2) Recommandations pour une bonne exécution du plan de trésorerie.
Il est crucial de savoir qu’un plan de trésorerie est bien exécuté lorsque l’entreprise est
capable de prévoir avec certitude ses échéances de manière à les faire correspondre
exactement à ses prévisions d'encaissements.
Eu égard des faits que nous avons révélé au sein du restaurant le Tibériade où nous avons
effectué notre stage, nous suggérons ce qui suit pour exécuter un bon plan de trésorerie:
Dans le but d’avoir une comptabilité bien structurée, la directrice doit recruter un agent
comptable qui s’occupera de toutes les opérations d’entrées et sorties ainsi que le suivie
comptable de l’entreprise afin de disposer de données précises pour établir les différents
budgets indispensables à l’élaboration du plan de trésorerie.
Notons surtout que le Tibériade a beaucoup d’efforts à faire dans le domaine de la gestion
prévisionnelle de ses soldes de trésorerie. Dans ce sens, nous avons fait des recommandations
et espérons que leurs mises en œuvre seront effectives avec beaucoup de rigueur pour arriver
à la bonne exécution de son plan de trésorerie pour une optimisation parfaite de la situation de
la trésorerie de l’entreprise.
Car en fait, l’optimum de la gestion de trésorerie réside dans l’amélioration conjointe de la

sécurité de la liquidité et du profit, ce qui représente le contenu même d’une bonne politique
de trésorerie digne de ce nom. Mais l’optimum réside aussi dans la maitrise des informations
externes et internes à l’entreprise. En effet, la connaissance du comportement des flux
monétaires qui transitent par l'entreprise, c’est-à-dire des variations du solde bancaire, est
avant tout un problème d'information. Nous avons tenté de montrer que la maîtrise de cette
situation de trésorerie passe par le contrôle des variations des soldes bancaires transmise par
le canal d’une information fiable.
Nous savons que dans l’orthodoxie financière, une entreprise dont l'encaisse fluctue en
permanence légèrement autour de zéro indique que les responsables maîtrisent ses flux de
liquidités. Cela signifie aussi qu’ils réaffectent efficacement le cash-flow dans des emplois
rentables, apprécient au plus juste leurs besoins de financement et négocient au mieux leurs

2018
conditions de banque. Et c’est précisément dans ce sens que nos recommandations devront
mener le restaurant le Tibériade.
Malgré les carences relevées au niveau de la gestion de la trésorerie au sein de l’entreprise,

nous restons convaincus que la situation n’est pas irrémédiablement compromise. Et qu’après
la mise en œuvre des méthodes d’exécution de plan de trésorerie proposées et l’application
des recommandations faites, la situation de la trésorerie devrait être redressée.

2018
CONCLUSION
La gestion de la trésorerie est assez large tant du point de vue théorique que pratique car elle
traverse presque toutes les fonctions génératrices de liquidité présentes dans l’entreprise. Elle
part de la politique générale de l’entreprise en passant par la comptabilité, par les opérations
bancaires, fiscales, celles de gestion courante et par toute les autres fonctions.
Elle participe pleinement, lorsqu'elle est bien maîtrisée, au dégagement de résultat pour
l'entreprise, source d'amélioration de sa rentabilité. C'est pourquoi, il est essentiel de bien
planifier et de gérer les flux de trésorerie, car comme le dit l'adage : «l'entreprise qui ne fait
pas de profits se meurt lentement, mais l'entreprise qui n'a pas de liquidités disparaît
rapidement».
Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir ses
engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales...). A défaut, elle
serait déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement liquidée. C'est ce qui arrive
trop souvent aux jeunes entreprises, faute de prévisions réaliste. Il est donc important d’avoir
une bonne gestion de la trésorerie en élaborant un bon plan de trésorerie.
Dans la première partie de notre étude, nous avons tenté d’appréhender les notions de budget
et plan de trésorerie, tout en énonçant les principes directeurs d’un bon plan de trésorerie et
présenter le cabinet dans lequel nous avons effectués le stage. Aussi dans la deuxième partie
avons fait une analyse du mode de gestion de la trésorerie existante à Tibériade et le cas
pratique de l’élaboration d’un plan de trésorerie du Tibériade, et cela nous a permis déceler
certaines irrégularités telles que la trésorerie tendue, le recouvrement difficile des créances et
les difficultés à utiliser les outils spécifiques de gestion.
Notre analyse nous a permis de remettre en question de certaines normes de gestion et

d’élaborer pour le restaurant le TIBERIADE un plan de trésorerie adapté, permettant de
connaitre de façon prévisionnelle son besoin d’exploitation et ainsi de prévoir un financement
à court terme qui couvrirait ce besoin afin d'atteindre l'état souhaité de ses objectifs vu surtout
l’inexistence d’une gestion de trésorerie proprement dite au sein de l’entreprise.
Au terme de notre étude, nous devons retenir que la bonne gestion de la trésorerie et
l’élaboration d’un plan de trésorerie permet d’avoir une visibilité sur la situation financière de

2018
l’entité en temps réel et donne surtout la possibilité d’anticiper les éventuelles impasses à
venir et ainsi apaiser les inquiétudes du personnel, des associés et du banquier.

2018
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE
 BIBLIOGRAPHIE
 BERLAND Nicolas ; DE RONGE Yves (2010), Contrôle de gestion perspective
stratégique et managériale, Pearson Education, Paris, 534 pages
 BOISVERT Hugues ; VEZINA, Michel (2014), outils de contrôle stratégique, 2ème
Edition, JFD éditions, Québec, 188 pages
 DUPLAT Claude Annie, Analyser et maitriser la situation financière de
sonentreprise, Paris, Edition Vuibert, 2004, 192 p.
 Jack FORGET, Gestion de trésorerie, Paris, Edition 2005, 240 pages
 KEIZER Anne-Marie, Gestion financière, Paris, Editions ESKA, 2007, 622 p.
 Philippe ROUSSELOT, Gestion de trésorerie, Paris, Édition : 3e édition 29 juin 2011, 432
pages
 SION Michel, Gérer la trésorerie et la relation bancaire : principede

gestionopérationnelle, Paris, Edition DUNCO, 2001, 280 p.
 VERNIMMEN Pierre, QUIRY Pascal, LE FUR Yan, Finance d’entreprise, Paris,
Edition DALLOZ, 2018, 1250 p.
 Les archives de Tibériade consulté le 01/05/2019
 Les archives de Brainstorming
WEBOGRAPHIE
 https://www.compta-facile.com/le-budget-de-tresorerie consulté le 04/03/2019

 https://blog.valoxy.org/plan-tresorerie-sert-il/consulté le 02/03/2019
 https://www.expert-comptable-tpe.fr/articles/comptabilite-de-tresorerie-avantages-et-
inconvenients/ consulté le 22/04/2014
 https://fr.wikipedia.org/wiki/Tr%C3%A9sorerie#Le_budget_de_tr%C3%A9sorerie
consulté le 21/04/2019
 https://www.studyrama.com/formations/specialites/creation-d-entreprise/le-compte-
de-resultat-previsionnel-44260 consulté le 07/05/2019
TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE v

2018
ANNEXES
Organigramme du cabinet BRAINSTORMING
DIRECTEUR GENERAL
DE BRAINSTORMING
(COCODY)
ASSISTANTE ASSISTANTE
COMMERCIALE ET ADMINISRATION ET
MARKETING FINANCE
DIRECTEUR
D’EXPLOITATION
CONSEILLER ANALYSTE CHARGE CHARGE CONSULTANT

D’AFFAIRES D’AFFAIRES EXPERT
TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE vi

2018
TABLE DES MATIERS
SOMMAIRE................................................................................................................................i
DEDICACE................................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS.................................................................................................................iii
AVANT-PROPOS.....................................................................................................................iv
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS..............................................................................v
TABLE D’ILLUSTRATIONS..................................................................................................vi
INTRODUCTION......................................................................................................................1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET ORGANISATIONNEL DE L’ETUDE 3
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE......................................................4
I. Problématique, objectifs, intérêts et méthodologie de l’étude................................4
1- Problématique.....................................................................................................4
2- Objectifs..............................................................................................................5
2-1) Objectif général...............................................................................................5
3- Intérêt de l’étude.................................................................................................5
3-1) Pour l’entreprise Tibériade..............................................................................5
3-2) Intérêt personnel..............................................................................................5
3-2) Pour les professionnels....................................................................................6
3-3) Pour les étudiants............................................................................................6
4- Méthodologie de l’étude.....................................................................................6
4-1) La collecte de données....................................................................................6
4-2) L’observation..................................................................................................6
TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE vii

2018
4-3) La revue littéraire............................................................................................6
4-4) Traitement des informations recueillies..........................................................7
II. APPROCHE CONTEXTUELLE...........................................................................7
1- PME....................................................................................................................9
1-1) Essai de définition des PME............................................................................9
1-2) Les critères quantitatifs et qualitatifs des PME.............................................10
1-2-1) Les critères quantitatifs..........................................................................10
1-2-2) Les critères qualitatifs............................................................................11
III. DEFINITION DES CONCEPTS CLES LIES A LA GESTION DE

TRESORERIE..............................................................................................................12
1- Notion de budget de trésorerie et de plan de trésorerie....................................12
1-1) Budget de trésorerie....................................................................................12
1-1-1) Budget des encaissements...................................................................12
1-1-2) Le budget des décaissements...............................................................13
1-2) Le plan de trésorerie...................................................................................13
2- Les Sources de financement des déficits de trésorerie......................................13
2-1) Les financements bancaires...........................................................................14
2-1-1) les crédits de mobilisation de créances..................................................14
2-2) Les financements directs sur les marchés.....................................................16
2-2-1) L’affacturage..........................................................................................16
2-2-2) Billet de trésorerie et bons à moyen terme négociables (BMTN).........17
3- Avantages et limites du plan de trésorerie........................................................17
3-1) Avantages......................................................................................................17
3-2) Les limites.....................................................................................................18
TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE viii

2018
CHAPITRE II : CADRE ORGANISATIONNEL DE L’ETUDE....................................19
I. Historique et missions du cabinet brainstorming..................................................19
1- Historique..........................................................................................................19
1-1) Création.........................................................................................................19
1-2) Forme juridique et localisation...................................................................19
2- Missions............................................................................................................19
II. Prestations du cabinet Brainstorming...................................................................20
1- Intermédiation financière..................................................................................21
2- Le conseil..........................................................................................................21
3- La formation......................................................................................................21
III. Organisation du cabinet Brainstorming............................................................22
1- Le Directeur général.........................................................................................22
2- Le directeur d’exploitation, les analystes et les différentes assistants (es).......22
3- Les chefs de missions........................................................................................22
DEUXIEME PARTIE : CAS PRATIQUE D’ELABORATION DU PLAN DE

TRESORERIE DU RESTAURANT TIBERIADE..............................................................23
CHAPITRE I : ANALYSE DU MODE DE GESTION DE LA TRESORERIE

EXISTANTE A TIBERIADE...........................................................................................24
I. LA GESTION DE TRESORERIE A TIBERIADE..............................................24
1- La trésorerie constatée......................................................................................24
1-1) Les décaissements.......................................................................................24
1-2) Les encaissements.......................................................................................25
1-3) La gestion prévisionnel de la trésorerie......................................................25
II. Critique du mode de la gestion de la trésorerie du Tibériade...............................25
TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE ix

2018
1- Une trésorerie tendue........................................................................................25
2- Recouvrement difficile des créances................................................................27
3- Difficultés à utiliser les outils spécifiques........................................................27
CHAPITRE II : ELABORATION DU PLAN DE TRESORERIE DU TIBERIADE......29
I. Présentation succincte du Tibériade......................................................................29
1- Historique et situation géographique................................................................29
1-1) Historique...................................................................................................29
1-2) SITUATION GEOGRAPHIQUE...............................................................29
2- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT.................................................30
2-1) ORGANISATION.........................................................................................30
2-2) FONCTIONNEMENT..................................................................................31
2-2-1) Les différents menus proposés...............................................................31
2-2-2) Le processus de production....................................................................32
2-2-3) La vente..................................................................................................33
II. Elaboration des budgets d’investissement et d’exploitation.................................33
1- Budget des investissements...............................................................................33
2- Budget d’exploitation........................................................................................33
2-1) Budget des ventes..........................................................................................34
2-2) Budget des achats..........................................................................................35
2-3) budget de production.....................................................................................35
2-4) Budget des frais généraux.............................................................................36
2-5) Synthèse du budget d’exploitation : le compte de résultat prévisionnel.......38
III. Elaboration du budget et du plan de trésorerie.................................................38
TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE x

2018
1- Informations préliminaires................................................................................38
1-1) Politique de crédit ou délais de paiement clients........................................38
1-2) Délais de règlement des dettes fournisseurs et autres tiers.........................39
1-3) Dispositions relative à la TVA...................................................................39
2- Budget de trésorerie..........................................................................................39
2-1) Budget d’encaissement des ventes................................................................39
2-2) Budget de décaissements des achats et frais généraux..................................40
2-3) Budget de la TVA.........................................................................................41
2-4) Synthèse du budget de trésorerie...................................................................41
3- Plan de trésorerie...............................................................................................42
3-1) Analyse des déficits et solutions de financement..........................................42
3-2) Recommandations pour une bonne exécution du plan de trésorerie.............44
CONCLUSION.........................................................................................................................46
BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE....................................................................................v
ANNEXES.................................................................................................................................vi
TABLE DES MATIERS..........................................................................................................vii
TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE xi

Copie de Mémoire

Transféré par

Informations du document

Copyright

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Copie de Mémoire

Transféré par

Droits d'auteur :

SOMMAIRE

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS..............................................................................v

PREMIERE PARTIE :CADRE THEORIQUE ET ORGANISATIONNEL DE L’ETUDE. 3

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE.......................................................4

CHAPITRE II : CADRE ORGANISATIONNEL DE L’ETUDE....................................19

DEUXIEME PARTIE :CAS PRATIQUE D’ELABORATION DU PLAN DE

CHAPITRE I : ANALYSE DU MODE DE GESTION DE LA TRESORERIE

CHAPITRE II : ELABORATION DU PLAN DE TRESORERIE DU TIBERIADE......29

BIBLIOGRAPHIE & WEBOGRAPHIE....................................................................................v

TABLE DES MATIERS..........................................................................................................vii

« Si l’Eternel ne bâtit, celui qui bâtit, bâtit en vain » (Psaume 127).

Je dédie cette œuvre à :

TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE ii

Nous pensons notamment à :

 Monsieur Fernand TIA, Directeur Général du Cabinet BRAINSTORMING ;

TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE iii

La Côte d’Ivoire, face aux progrès de la professionnalisation s’est dotée de nombreuses

L’originalité de PIGIER est d’assurer la formation initiale et le perfectionnement des

TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE iv

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

BMTN :Le bon à moyen terme négociable

CCESP :Cadre de concertation Etat secteur privé

FCFA :Franc de la Communauté financière africaine

GE : Grande entreprise

ME : Moyenne entreprise

PE : Petite entreprise

PIB : Produit intérieur brut

PME : Petite et moyenne entreprise

PNB : Produit national brut

RSI : Réel simplifié d’imposition

RT : Restaurant Tibériade

TPE : Très petite entreprise

TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE v

Tableau 1: Trésorerie nette à la clôture et à l’ouverture de l’exercice 2018.............................26

Tableau 2: Budget de ventes.....................................................................................................34

Tableau 3: Budget d’achats.......................................................................................................35

Tableau 4: Budget de production..............................................................................................36

Tableau 5: Budget des frais généraux.......................................................................................37

Tableau 6: Compte de résultat prévisionnel..............................................................................38

Tableau 7: Budget d’encaissement des ventes..........................................................................39

Tableau 8: Budget de décaissements des achats.......................................................................40

Tableau 9: Budget de décaissements général............................................................................40

Tableau 10: Budget de la TVA.................................................................................................41

Tableau 11: Synthèse du budget de trésorerie..........................................................................41

Tableau 12: Plan de trésorerie...................................................................................................43

TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE vi

Malgré la forte croissance du PIB et la remontée fulgurante du pays dans les classements

TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE 1

TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE 2

TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE 3

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE

I. Problématique, objectifs, intérêts et méthodologie de l’étude

Les charges importantes de l’entreprise Tibériade et les impayés toujours croissants la

Il est donc important pour l’entreprise Tibériade de s’assurer de la santé de sa structure

De cette question principale émanent trois questions secondaires qui sont :

- Quel est le mode gestion actuel de la trésorerie de l’entreprise Tibériade ?

- Quelles sont les limites ou les faiblesses liées à ce mode de gestion ?

TABET LARISSA ANGELIQUE GBALA / FCGE 4

- Dans quelle mesure le plan de trésorerie pourrait –il améliorer le système de

2-1) Objectif général

Les objectifs spécifiques se résument en un ensemble d’action à mener.

- Identifier le mode gestion actuel de la trésorerie de Tibériade ;

- Relever les éventuelles limites ou faiblesses liées au mode de gestion ;

- Mettre en évidence un plan de trésorerie favorisant une bonne gestion de

3-1) Pour l’entreprise Tibériade

3-2) Intérêt personnel

La réalisation de cette étude nous a permis de confronter notre connaissance théorique à la