ANÁLISIS DE CASO DE ESTUDIO: “Barnes and Noble, Inc.

:
Manteniendo una ventaja competitiva en una industria
permanentemente cambiante”1

Por:
Sara Acevedo Zapata
Estudiante de Especialización en Ingeniería de Software
Marcos Felipe Alzate Velez
Estudiante de Especialización en Ingeniería de Software

Fecha: Febrero 02 de 2015

Asignatura: Administración de Informática y Gestión Tecnológica

Profesor: José Fernando Arango Jiménez

UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN

2015

1
Traducción no oficial del título: “Barnes & Noble, Inc.: Maintaining A Competitive Edge In An Ever-changing
Industry” (HALL, 2010)
Introducción

Barnes & Noble, Inc (B&N) es uno de los más grandes vendedores de libros en Estados Unidos que
opera principalmente a través de tiendas de gran superficie localizadas en centros comerciales, en las que
también se incluye servicio de comida que ofrece sándwiches, postres y café. Y a través de internet, con
la venta de libros y música en http://www.barnesandnoble.com/.

B&N tiene 798 tiendas en operación, entre las cuales operan las que llevan el nombre de B. Dalton. La
primera tienda abrió en 1917 y la primera súper tienda en 1992, en 2008 incursionó en internet con un
estudio multimedia y otro donde ayudaban a los usuarios a hacer más de 1000 temas diferentes.

Sus principales competidores son Amazon.com en todo el tema de ventas en línea, y en sus tiendas
físicas los vendedores tradicionales de libros como son Borders y Books-A-Million entre otros.

La industria de libros no se libra de los constantes cambios que a través de la historia han
experimentado todos los tipos de industria del mundo, cambios que se derivan principalmente de los
avances tecnológicos. B&N no son la única compañía que se ha visto afectada por estos cambios, tanto
esta como sus competidores han tenido que revisar más detenidamente sus estrategias para hacerles frente
a dichos cambios.

A continuación se hace análisis del caso Barnes & Noble en el que se aplica el modelo de las cinco
fuerzas de Porter, y en el que posteriormente se evidencian los 4 elementos de la matriz DOFA
(debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) con el fin de definir algunas estrategias que la empresa
debe seguir para mantenerse competente en la industria a la que pertenece.
Análisis de la industria

Las Cinco Fuerzas de Porter2

La Industria del Libro y específicamente de los vendedores minoristas o “retailers” de libros en el

mercado de los Estados Unidos es una industria altamente competitiva, con jugadores especializados
como Barnes & Noble, Inc., y sus competidores directos (Borders y Books-A-Million) que poseen tiendas
(generalmente de gran tamaño) y ubicadas en puntos estratégicos, y también con competidores en la
reciente industria de las ventas en línea (como Amazon.com y sitios en línea de los competidores directos
de Barnes & Noble). A esto se suma otros vendedores minoristas no especializados en la industria del
libro (como Target, Wal-mart y Costco), pero que venden algunos títulos exitosos (“best-sellers”)
aprovechando su estructura de costos que les permite hacer economía de escala, esto es, comprar en
grandes cantidades para vender a precios bajos o en conjunto con otros de sus productos ofrecidos
(algunos de los cuales también se venden en los “retailers” de libros). No se pueden ignorar como fuertes
competidores también a múltiples independientes pequeñas tiendas de libros con buenas ubicaciones (por
ejemplo en centros educativos), que aunque no pertenecen a grandes cadenas y carecen del fuerte
músculo financiero de estas, compiten con servicio y presencia. Adicionalmente hay que tener en cuenta
que la industria del libro vende básicamente un producto/servicio que es consumido como medio de
entretenimiento, de educación o de referencia en asuntos religiosos y de auto superación, y todos estos
asuntos se encuentran en varios niveles de la Pirámide de necesidades de Maslow (1987), clasificados
entre los niveles de necesidades de Seguridad, Sociales, de Estima (Reconocimiento) o de
Autorrealización, y para todos estos casos, la industria compite con otros medios de comunicación.

Amenaza de entrada de nuevos competidores:

La aparición de nuevos competidores en la industria supone inversiones de dimensiones gigantescas, y

unos riesgos muy altos, no solo por la existencia de grandes compañías de dimensión global con aliados
estratégicos a nivel local que les permiten un conocimiento más especializado, sino por la fuerte
supeditación al tema de otros medios de entretenimiento y/o educación que pueden competir con los de la
lectura.

A nivel local, en lugares estratégicos pueden aparecer pequeños competidores con amplia capacidad de
respuesta que pueden disputar localmente el mercado, por esto es conveniente para la industria la
utilización de las alianzas estratégicas para alcanzar determinados mercados o la adquisición de firmas
posicionadas localmente.

2
(PORTER, 1998).
 Si se desea competir en el segmento de comercio electrónico, la elaboración de un portal de Internet de
servicios no requiere mayores esfuerzos, pero, ser un sitio web altísimamente popular y tener una base
tecnológica poderosa y un equipo de investigación y desarrollo, innovador y eficiente que permita
desarrollar una fuerte base de clientes, es bastante complicado y requiere de muy fuertes inversiones, que
muchas empresas que pudieran estar interesadas en el mercado no pueden financiar con recursos propios
y el propio riesgo que la industria de la base tecnológica representa, resulta en muchas ocasiones poco
atractivo para que las empresas de financiamiento convencional apalanquen este tipo de proyectos, por lo
que se precisa de compañías de capital de riesgo que evalúan la factibilidad de los proyectos, cobran un
alto costo de apalancamiento y muchas veces participan administrativamente en estos. Esta dificultad de
obtener financiación y el propio filtro que hacen las compañías de capital de riesgo en términos de
viabilidad, factibilidad, credibilidad y conveniencia constituyen una gran barrera de entrada para un
nuevo proyecto de oferta de servicios a través de portales web, que no aparente o demuestre ser
suficientemente interesante, útil, popular y sobre todo rentable.

A pesar de esto, existen varias compañías gigantescas (como Microsoft, Google, Apple, y Yahoo) que
cuentan con gran cantidad de recursos financieros (provenientes de su alta rentabilidad), que pueden
reinvertirlos en diversificación de negocios, y los casos más evidentes son los de Google (líder del grupo
de desarrollo del sistema operativo Android y su plataforma de venta de contenidos) y Apple (dueño de su
propia tienda virtual de contenidos y material: libros, audio -incluyendo música-, videos y aplicativos),
para lo cual cuentan con muchos recursos financieros, grupos de investigación y desarrollo, grandes y
eficientes, cuenta también con una enorme base de usuarios potenciales, que son los consumidores
actuales de sus respectivos sistemas operativos o sus aplicativos, de lo cual se pueden aprovechar
enormemente.

No se puede subestimar ni dejar de considerar a aquellos brillantes cerebros que trabajan en las
universidades o desde la comodidad de su casa y que están día a día inventando nuevos servicios para
ofrecer de forma virtual por Internet de una forma (tal vez al principio) desinteresada. En cualquier
momento, uno o algunos de estos personajes o grupos de investigación, crearán servicios revolucionarios
que podrán desplazar a cualquier servicio web de venta de libros y de material/contenido (didáctico,
educativo, entretenimiento, etc.) (Como alguna vez en la historia ocurrió con Amazon.com). De hecho,
Mascareñas (2007), prestigioso investigador español, en su obra: “Principios de Finanzas”, identifica los
principios fundamentales que describen el mundo de las finanzas como: “El comportamiento financiero
egoísta”, “La ventaja comparativa”, “El binomio rendimiento-riesgo”, “El valor de la opción”, entre otros,
y clasifica como uno de éstos principios el de las “ideas valiosas”, dentro del grupo de los principios
referidos a ”El valor y la eficiencia económica”, y dice: “…La teoría financiera vigente se puede
descomponer en una serie de principios que proporcionan la base para comprender las transacciones
financieras y la toma de decisiones en el ambiente financiero. Dichos principios están basados en la
deducción lógica y en la observación empírica. Puede que algunos casos reales no se ajusten totalmente a
lo aquí comentado pero, en todo caso, la mayoría de los prácticos los considera una forma válida de
describir el mundo de las finanzas.” Y más adelante sobre las “ideas valiosas” dice que este principio
parte de la base de que estas nuevas ideas (referidas a la creación de nuevos productos y/o servicios)
“…pueden proporcionar rendimientos extraordinarios.” Y luego dice: “…Pero para que la idea sea
realmente valiosa es necesario crear unas barreras de entrada a la competencia como, por ejemplo, el
registro de la patente, o la necesidad de realizar fuertes inversiones para su desarrollo, que difícilmente
podrá acometer la competencia.

Puede parecer difícil el reconciliar este principio con el de la eficiencia en los mercados de capitales.
Ambos muestran que aunque los mercados financieros sean eficientes y exista una gran competencia en
los mismos, puede crearse un nuevo producto, servicio, o idea, que proporcione rendimientos
extraordinarios. La diferencia fundamental entre ambos es que el principio de las ideas valiosas se refiere
a la ganancia asociada al creador de la oportunidad, mientras que el de la eficiencia hace referencia al
rendimiento asociado con la simple adquisición de parte de la oportunidad (imagínese una empresa que
desarrolle un modelo revolucionario de ordenador -la idea u oportunidad-, cuando el mercado se dé
cuenta de que es una idea valiosa querrá participar en la misma adquiriendo acciones de la empresa, lo
que impulsará su cotización al alza -principio de la eficiencia-)…”.

La inversión publicitaria para una nueva compañía que vende libros y en general material/contenido de
valor agregado a través de Internet, equiparable a los ofrecidos por compañías como Amazon.com o los
sitios web de los competidores tradicionales de la industria del libro (Barnes & Noble, Border, Books-A-
Million), supondrá una inversión y un esfuerzo enorme a escala global, acompañados de un servicio de
altísima calidad que no vaya en contra de las expectativas sembradas por la publicidad y que favorezca lo
que en publicidad y mercadeo se conoce como “Boca a Boca”3. Compañías como Microsoft, Google o
Apple Corporation tienen una fuerte base de usuarios y de clientes actuales (A los cuales actualmente les
ofrecen y en algunos casos venden contenidos y materiales de entretenimiento, educación, asuntos
religiosos, etc.), y cuentan con una fuerte infraestructura financiera y tecnológica (que respalda sus
operaciones), esta base puede ser aprovechada para ofrecer nuevos servicios (relacionados con la venta de
libros), y así fortalecer su base de clientes (fidelización) o usuarios que consuman además otros servicios
de las mismas, lo cual les trae evidentes ventajas en términos de ingresos, adicional a que tiene la
posibilidad de conocer los gustos y preferencias de los mismos clientes (por su historial de consumos y
consultas), con lo que pueden llevar a cabo “publicidad dirigida” (“Targeted advertising”), lo cual puede
ser otra fuente de ingresos, bastante eficiente.

De esta forma estas grandes compañías se constituyen en una fuerte amenaza.

Las Barreras de Entrada:

BARRERA ANÁLISIS DEL RIESGO

Economías de Factores como la calidad del producto ofrecido en términos de materia prima
Escala y de actualidad (libros, audios, videos, revistas, etc), el precio, la posibilidad de
descuentos, la disponibilidad (que supone un eficiente manejo de inventario,
con las respectivas repercusiones en costos y/o alianzas estratégicas con
empresas de mensajería o Correo Express para una distribución de los productos
adquiridos en un tiempo mínimo), son determinantes en la prestación de
servicios en la industria de “retailers” de libros. Y para alcanzar estas
características y hacerlo de forma masiva, se requiere de un poderoso músculo
financiero y de una muy fuerte infraestructura tecnológica, lo que significa una
enorme inversión. Esta infraestructura tecnológica no garantiza sola un éxito en
el mercado, deben tenerse en cuentas otros aspectos de mercadeo (para ofrecerle
al cliente los productos que él desea y a precios competitivos), aspectos
logísticos (para una apropiado manejo de inventarios y de distribución), aspecto
de servicio al cliente (para una atención profesional principalmente en las

3 Técnica para transmitir información (generalmente publicitaria), de forma verbal (a través de conversaciones) o de
forma escrita (a través de blogs, sitios web personales, correos electrónicos y foros de opinión). Tiene un alto valor
por la credibilidad que esta información genera (principalmente la verbal), por encima de los medios de
comunicación formales.
 tiendas tradicionales, con vendedores muy capacitados), además de locales
ubicados en sectores estratégicos y que atraigan la atención del cliente para
favorecer su permanencia y frecuencia de visitas.

A pesar de todo esto, existen en el mercado compañías con fuerte poder

financiero y una amplia infraestructura tecnológica, con deseos de diversificar
su portafolio de inversiones, por lo que, las economías de escala no constituyen
en una barrera realmente fuerte.

Diferenciación del Las claves de la diferenciación en la industria son la innovación, la capacidad

Producto de adaptarse al cambio y la capacidad interna de generar sinergia.

La venta de libros no es un servicio altamente diferenciado a menos que se

trate de libros muy especializados y los vendedores sean expertos en los temas
(esto sucede con relativa frecuencia en temas literarios). Sin embargo, alrededor
de la venta de libros se pueden ofrecer otros productos a manera de sugerencias,
para lo cual, la empresa debe tener una fuerte infraestructura tecnológica,
compuesta por una base de datos de preferencias de los clientes y también de
libros clasificados por temas, para poder hacer inteligencia de negocios que
motiven al comprador a adquirir la sugerencia o sugerencias (junto con el
producto original).

Otro aspecto diferenciador es tener la capacidad de vender productos (libros,

materiales, música, videos, etc.) de forma eficiente, sin mantener un volumen
(“stock”) de inventario significativo. Esto lo logran compañías como
Amazon.com que se aprovecha de alianzas estratégicas con sus proveedores
directos y con compañías de mensajería o correo expreso (“Couriers”), además
de una alta inversión en temas logísticos y de planeación, para hacer llegar los
productos comprados a los clientes en plazos prudentes, y sin necesidad de tener
tiendas físicas, con sus respectivas bodegas. Todo esto es difícil de lograr en el
corto plazo, lo que no es demasiado complicado en términos de infraestructura
es la venta de los productos de formato digital a través de la Internet, sin
embargo deben tenerse en cuenta factores legales (protección de derechos
propiedad intelectual y control de piratería), que también implican inversiones
adicionales en tecnología.

Para lograr una diferenciación en términos de contenido del material

ofrecido, puede llevarse a cabo con contratos de exclusividad con los
productores de dicho contenido y artistas o autores. Esto también significa una
alta inversión, ya que los productores (y artistas o autores) probablemente
preferirán tener varios canales de distribución de sus productos u obras.

Las membresías también son otro diferenciador, que favorecen la fidelidad

de los clientes, ya que bajas tarifas de membresías junto con valor agregado
para los clientes en términos de descuentos y beneficios, a lo que se suma
inversión publicitara en términos de recordación de marca, garantizan
preferencia en el momento de la decisión de compra por parte del cliente.
 Requerimientos de Los requerimientos de capital son muy altos, ya que son necesarios para
Capital posicionar una empresa a nivel local (en primera instancia) y global (esto
potencialmente, con alianza estratégicas con proveedores locales extranjeros o
adquisiciones de los mismos, y con un sitio web de comercio electrónico muy
bien posicionado).

Se requiere capital para:

-Compra de tecnología de alto nivel, para conformar una infraestructura de
red, almacenamiento y procesamiento de información, que permita aspectos
como facilidad de la compra, sugerencias de compra apropiados, recompensa a
la fidelidad de cliente, para que este perciba los servicios como eficientes y de
alto valor agregado. Esto también aplica para plataformas de pago y seguridad
informática.
-Para contratar y mantener un grupo de profesionales altamente
especializados y eficientes.
-Para crear una imagen a nivel local (y global posteriormente), que los haga
percibir como una compañía que ofrezca los mejores servicios.
-Adquisición y adecuación de locales de venta en lugares estratégicos (de alta
concurrencia y de cercanía con centros educativos y culturales), estos locales,
además de tener un nivel de inventario apropiado (en diversidad, calidad y
cantidad), deben ser muy agradables para los clientes, para favorecer la
frecuencia de visita y el tiempo de permanencia de estos, para que sean
considerados como un: “THIRD-PLACE” (HALL, 2010), es decir, un lugar
para permanecer, divertirse y trabajar, alterno a la casa y a la oficina.
-Elaboración de contratos de exclusividad con autores, artistas y productores,
que permitan diferenciarlos de sus competidores.
-Capital de trabajo para mantener las operaciones diarias.

Como se observa, son todos aspectos que pueden ser altamente costosos y la
financiación con recursos propios o con créditos, se constituyen en una enorme
barrera, principalmente para compañías sin la fortaleza financiera y sin la
experiencia en la oferta de contenido y material de entretenimiento y educación
como: Microsoft, Google, Yahoo y Apple.

Costos de cambio Los costos de cambio para los clientes son bajos y pueden depender de las
coberturas, es decir, de la cercanía y facilidad de acceso al momento de la
compra, esto aplica para tiendas físicas y tiendas en línea (que tienen la
desventaja del tiempo de espera mientras el producto físico adquirido llega).

Si observamos los costos de cambio desde el punto de vista de los clientes

fidelizados (con membresías), podemos pensar que las empresas han
desarrollado estrategias que permiten descuentos en las mismas tiendas y en
otras tiendas (de otra naturaleza en términos de productos y servicios), gracias a
alianzas estratégicas de las empresas de la Industria del Libro. Estas inversiones
en términos de fidelización, hacen que el costo de cambios para el cliente
inscrito sea más alto por la posibilidad de perder ciertos beneficios, sin
embargo, como es una estrategia común entre los grandes jugadores de la
industria, las diferencias en términos de beneficios se perciben cada vez más
similares.

La oferta de servicios integrados (búsqueda, sugerencias, descuentos, oferta

 diversa, retroalimentación y comentarios de los productos ofrecidos, etc.) en el
mismo portal, crea y mantiene una fuerte base de usuarios consumidores. Con
estos usuarios se crea entonces un enorme vínculo mientras más diferenciados y
exactos (oportunos) sean sus servicios, lo que les genera altos costos de cambio.

Acceso a los Los canales de distribución son un factor determinante en la industria, ya que
Canales de un eficiente manejo de estos se refleja en menores costos (y así mayores
Distribución rendimientos) y pone a las compañías del sector en posiciones ventajosas. Si
una compañía nueva no tiene una adecuada red de distribuidores en lugares
estratégicos de venta, estará destinada a desaparecer.

Los principales competidores del mercado tienen muchas tiendas (para el año
2007 Barnes & Noble tenía 798 tiendas, Borders tenía 1143 -varias en el
exterior-, Books-AMillion tiene 208) que operan bajo la marca principal en los
Estados Unidos o bajo otra marca que puede ser una marca adquirida
previamente (y posicionada), como el caso de “B. Dalton Boostores” de Barnes
& Noble o bajo una marca que puede ser especializada como “Joe Miggs
Newsstand” de Books-A-Million. (HALL, 2010), esto significa que ya hay un
posicionamiento de ciertos jugadores del mercado que debe tenerse en cuenta al
momento de abrir una nueva tienda o canal de distribución.

Lo mismo sucede si se trata de un “retailer” de libros (y material o

contenido) en el sector de comercio electrónico, ya que cuando vende material
físico, depende fuertemente de las empresas de distribución de sus productos
(Compañías de mensajería o Correo Express) de forma “puerta a puerta”, con
los cuales se recomienda llevar a cabo alianzas estratégicas. Esto no sucede si
sus productos son de formato digital (“descargables”), pero en este caso
requiere otras consideraciones en términos de protección de derechos de autor y
lucha contra la piratería.

Políticas Se trata de una industria altamente regulada (en términos de propiedad

Gubernamentales intelectual de derechos de autor, regulaciones anti monopolio, protección de la
industria local con impuestos de venta menores a los de otros productos en el
mercado y aranceles a la importación de productos similares desde otros países,
entre otros), el lobby en los entes legislativos tiene un peso importante.

Actualmente el ciberespacio es un lugar cada vez más regulado, y aunque

prácticamente no pertenece a ningún país, uniones de países como: las Naciones
Unidas (UN), la Unión Europea (UE), la comunidad de países árabes, y algunos
países poderosos, han hecho esfuerzos de legislar en temas relativos a la red
global, pero existen dificultades para ejercer control. Temas como la seguridad,
la privacidad (en el caso de los clientes fidelizados), el manejo de los derechos
de autor de las obras escritas o grabadas, el control del contenido de las obras
(puede haber prohibiciones en algunos temas en determinados países),
constituyen fuertes conflictos que pueden afrontar los portales actuales o
cualquier compañía que se interese por competir ofreciendo productos/servicios
a través de la Internet, y deben pactar con los gobiernos o agrupaciones de
países para definir unas condiciones claras, lo cual representa un importante
 costo a tener en cuenta al momento de invertir, y de esta forma una barrera de
entrada importante.

Retaliación En vista de que es un mercado con protagonistas directos muy grandes y con
Esperada fuertes estructuras de costos (como Barnes & Noble, Inc., Borders y Books-A-
Million), Amazon.com) y potenciales jugadores fuertes como Target, Wal-mart
y Costco, o en el sector de comercio electrónico (gracias a su fortaleza
financiera y su numerosa base de usuarios) como: Microsoft, Google, Apple, y
Yahoo, el riesgo de retaliaciones es muy alto, porque la aparición de un nuevo
competidor, se espera que los jugadores actuales reaccionen de forma inmediata
para conservar su porción de mercado, ofreciendo descuentos y disminución de
precios a niveles inalcanzables para competidores apalancados
inadecuadamente.

Cualquier innovación introducida (de no ser protegida con patentes, con la

dificultad y demora que esto representa) puede ser fácilmente copiada (imitada)
y superada.

Tabla 1: Análisis de barreras de entrada

Para concluir de acuerdo a los anteriores análisis, existe un alto riesgo de entrada de nuevos
competidores, principalmente en el sector de comercio electrónico.

La rivalidad entre los competidores:

Los competidores actuales y potenciales de la oferta de libros (y otros productos relacionados como:
revistas, material de audio, música, material de video, y contenido educativo y de entretenimiento), no
son solo aquellos que tienen una tienda física, de los cuales se destacan algunos grupos que tiene cientos
de tiendas (Barnes & Noble, Borders y Books-AMillion), también son considerablemente poderosos los
que ofrecen sus servicios a través de internet (como Amazon.com), todas ellas son corporaciones con
mucho poder económico que sustentan posiciones de liderazgo u otras posiciones estratégicas en
determinados sectores y que conservan una parte del mercado, que harán respetar.

Para esto, las compañías (principalmente las más grandes) se apoyan de fuertes estructuras de costos,
que les permiten jugar con las tarifas de productos/servicios, ofertas que incluyen varios productos de
diferentes tipos en un mismo paquete, descuentos especiales.

El mercado presenta siempre una permanente posibilidad de alianzas o adquisiciones a nivel

horizontal, es decir, con otras empresas del mismo sector y competidores directos, y/o a nivel vertical, es
decir, adquisiciones o alianzas con proveedores fuertes (editoriales, empresas tipográficas, casas
disqueras, casas fílmicas, etc.), o algún participante de la cadena de valor (como las empresas
distribuidoras o las de Correo Express). Estos tipos de operaciones siempre producen reacciones de los
demás competidores, que tratan de proteger su posición en el mercado.

Otra operación que siempre tiene posibilidad de ocurrencia en el mercado es la firma de contratos de
exclusividad con otros los participantes del mercado (a nivel horizontal o vertical) o con artistas, autores y
productores, que dejan en posición de desventaja a los otros participantes.
 Las economías de escala son clave en el negocio, cada compañía cuenta con unos activos (más o
menos fijos) que les permiten desarrollar ciertos volúmenes de trabajo y sobre los cuales se pueden
alcanzar niveles óptimos de trabajo, los cuales les producen grandes ahorros, y les generan altos flujos de
caja. Estos niveles de trabajo óptimo y los ahorros en costos se han alcanzado a medida que ha
transcurrido el crecimiento de la industria, ya que históricamente ha debido sortear enormes batallas
contra la feroz competencia y las pérdidas que genera la ineficiencia (para lo cual la tecnología es clave).
Parte de los flujos de caja, se reinvierte en infraestructura (operacional y tecnológica) y también en pauta
publicitaria con el fin de afianzar y posicionar más las marcas, y diferenciarse una a otra.

En conclusión, el riesgo de rivalidad de los competidores actuales es alto.

Poder de negociación de los proveedores:

Entre los proveedores más significativos de las compañías de la industria de los “retailers” de libros,
están las compañías encargadas de fabricarlos, es decir, las casas editoriales, al igual que otros
productores de contenido como: casas disqueras, casas fílmicas, empresas litográficas, medios de
comunicación, compañías de software, entre otras.

En el caso de las “retailers” de libros en el segmento de comercio electrónico, hay otros proveedores
adicionales como los proveedores de infraestructura tecnológica (hardware de almacenamiento, de
procesamiento y de red), y las empresas que alojan (“hosting”) los sitios web.

Los proveedores de hardware para el almacenamiento e infraestructura de red, son muchos en el

mercado, algunos con mayores estándares de calidad que otros, por lo que no se pueden configurar como
una amenaza al momento de negociar. Mientras que para el hardware de procesamiento, los productores
son muy especializados y escasos, entonces tienen un alto poder de negociación. Este hardware de
procesamiento no tiene productos sustitutos (de similares características), lo que no sucede con el
hardware de almacenamiento (existencia de diferentes tipos de dispositivos) y de red (diferentes
dispositivos, topologías y canales).

Todos los equipos hardware son fundamentales en la informática y son requisitos “sine qua non” para
la prestación de servicios a través de Internet, por lo que una posición monopolística o la oferta de
equipos de procesamiento, les da una ventaja a los proveedores al momento la negociación contractual.

Sin embargo es importante tener en cuenta que las empresas de base tecnológica, principalmente las
que ofrecen servicios a través de Internet, son grandes consumidores de los equipos hardware, y se
constituyen así en clientes importantes, lo cual les genera ventajas al momento de la negociación. Sin
embargo los costos de cambio de los equipos hardware suelen ser elevados y algunas veces traumáticos, y
de no llevarse a cabo un procedimiento logístico bien planificado al llevar a cabo el cambio, puede
afectarse seriamente la prestación de servicios y de esta forma el negocio.

Igualmente las compañías de Correo Express o mensajería encargadas de las entregas de los productos
adquiridos en línea tienen considerable poder de negociación con los “retailers” de libros en el segmento
de correo electrónico.

Los proveedores de servicios informáticos y tecnológicos, se constituyen en una fuerte contraparte

cuando tales servicios son contratados externamente (outsourcing). Esto debido a que el conocimiento
(“how-to”) post-contrato no queda dentro de la compañía, lo que supone un riesgo, y esa concentración
del conocimiento en agentes externos (con las ventajas y desventajas propias del sistema outsourcing),
puede brindarles un fuerte poder de negociación, por lo que las compañías deben blindarse
contractualmente y tener personal interno con capacidad de absorber esa información.

Las compañías de la industria utilizan enormemente el recurso del talento humano, principalmente en
sus divisiones estratégicas, innovadoras y en sus servicios de logística y mercadeo, por lo que los
profesionales se convierten en una considerable fuerza al momento de negociar; sin embargo, una
adecuada protección contractual y unos buenos programas de incentivos y remuneraciones al personal,
minimizan este riesgo.

En conclusión, el poder de negociación de los proveedores, de la industria editorial y productora de

contenido, es una amenaza de alto riesgo.

Poder de negociación de los compradores:

Los principales compradores de la industria de “retailers” de libros son de acuerdo a Hall (2010):
mujeres en mayor porcentaje que los hombres (para los años 1992 a 2012) con tendencia a continuar. En
términos etáreos, el rango de 45 a 54 años es el que más lee, seguidos por el rango de 55 a 64 años, y los
que menos leen son los de rango entre 18 y 24 (pero a la vez son altos potenciales consumidores de
tecnología y medios de entretenimiento y están en edad universitaria), igualmente en términos de ingreso,
las personas que ganan 75,000 dólares (al año) leen más que los que ganan por debajo de ese nivel de
ingreso, en conclusión, entre más ganan, más probablemente van a leer. (HALL, 2010).

A nivel individual no representan un elevado poder de negociación, lo pueden hacer en términos de

asociaciones, agremiaciones, movimientos o colectivos de determinada área de conocimiento o
pensamiento.

También pueden representar un fuerte poder de negociación compradores mayoristas de libros,

revistas, material didáctico o de entretenimiento, como los centros educativos o las congregaciones
religiosas, pero generalmente no representan como unidad una gran parte de la participación en las ventas.

El grupo de compradores es muy heterogéneo en términos de edades, géneros, nivel de ingresos y

preferencias, y esto se puede interpretar financieramente como diversificación, ya que no se vende solo a
un tipo homogéneo de cliente o a un solo cliente grande. Esta diversificación trae a la industria las
ventajas propias de la distribución del riesgo financiero. “Un inversor prudente no invertirá toda su
riqueza en un único negocio, puesto que tal política hará que el riesgo de su inversión sea el mismo que el
de aquel. Es decir, si fracasa el negocio perderá todo su dinero”. (MASCAREÑAS, 2007).

En conclusión, el poder de negociación de los compradores representa una baja amenaza.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos:

Los productos sustitutos constituyen una gran amenaza, “la industria del libro tiene que competir con
el tiempo de cada persona y los libros no son una prioridad”4 (HALL, 2010). Existen diversos medios de

4
Traducción no oficial del texto: “The book industry has to compete with each person’s time, and books are not a
priority”
entretenimiento y de educación de tipo audiovisual e incluso interactivo. Material de diferente naturaleza
a la de los libros, que son adquiridos (muchos de forma gratuita por Internet) o medios de comunicación
masivos de alta penetración como la Televisión o la Radio, satisface las necesidades de lectores y
consumidores de temas educativos, de entretenimiento, literario y religioso, desplazando el consumo de
los libros tradicionales. Otras actividades de entretenimiento (como los eventos deportivos, musicales,
fiestas, viajes, entre otros) también entran en el mercado como productos/servicios sustitutos, en términos
de tiempo dedicado y de dinero dispuesto a pagar.

En conclusión, los productos/servicios sustitutos constituyen una amenaza fuerte.

Análisis de ambientes Interno y Externo

Matriz DOFA

Debilidades

- Demora en Innovaciones: ha tardado mucho tiempo en responder a la competencia impuesta por

amazon.com, su sitio web abrió dos años después que el de Amazon. De la misma forma respondió con el
lanzamiento de su dispositivo de lectura (e-reader) frente al Kindle que es el de su competidor.

- Tiendas con bajo rendimiento: aunque está planeando cerrarlas, las tiendas B.Dalton siguen
demandando recursos, atención y estrategias que pueden ser enfocadas en otros asuntos más decisivos en
el crecimiento de B&N.

- Categorías de Ventas con tendencia a la desaparición: todavía mantiene el enfoque en categorías

que están siendo reemplazadas por medios audiovisuales, electrónicos y de televisión, categorías como
libros de consumo, magazines y periódicos ya no deberían ser parte de sus principales productos.

- Es el segundo vendedor de libros en línea después de Amazon, al que no puede superar por no
contar con la infraestructura ni las alianzas suficientes para alcanzarlo y sobrepasarlo.

- Falta de convenios con otras empresas de la industria: por esta razón no logra descuentos que lo
fortalezcan como competidor de precios tanto en las ventas en línea como en tiendas físicas.

- No existe diferenciación de producto: es igual si un cliente compra sus productos con él o con
otra librería minorista o mayorista, o en un sitio web, o en almacenes de cadena etc.

Oportunidades

- B&N abarca una parte de las categorías que lideran la venta de libros como lo son el comercio
adulto, libros de niños, libros de bolsillo del mercado de masas; pero podrían ampliar su mercado
incluyendo libros para jóvenes, libros para colegios y religiosos. Sobre todo estos últimos que se espera
tengan un crecimiento del 50% para el 2010.

- Considerando la tendencia al incremento en el número de mujeres lectoras sobre hombres

lectores, podría tenerse un enfoque especial a fortalecer las ventas en este público, donde se potencialice
la venta de libros en este género.
 - B&N al ser conocedor de las tendencias y por su cercanía a la comunidad, podría focalizar sus
productos a los públicos en los que las tendencias de ventas van en aumento como por ejemplo lo son las
personas entre los 45 y 64 años de edad, los que tienen mayores ingresos o tienen más ocupaciones dado
que son los que más consumen productos de lectura.

- Desarrollar nuevas estrategias encaminadas a la innovación de su plataforma de ventas en línea,

similares a las implementadas con el lanzamiento de sus sitios web multimedia que le acercaron
exitosamente al consumidor de sus productos en 2008.

- Incursionar en el desarrollo de otros modelos de negocio que lleguen al público infantil y joven,
quienes son los más retadores y exigentes del mercado. Considerando que estos serán en pocos años los
futuros grandes compradores, en quienes debe crearse un renombre y recordación para que la compañía
sea sostenible a través de los años.

Fortalezas

- Actualmente cuenta con un gran reconocimiento de marca, se considera el vendedor de libros

más grande en estados unidos.

- Tiendas de gran tamaño: tiendas físicas en las que se ofrecen otros servicios adicionales a la
venta de libros y música, que mejoren la experiencia de compra del cliente.

- Son cercanos a la comunidad: conocen su cultura, fechas importantes, gustos, hobbies, por lo que
generan mayor fidelización, aceptación y recordación entre los clientes que las tiendas virtuales de
Amazon.

- Es líder en las ventas en tiendas con 4.648 millones de dólares vendidos y su más cercano
competidor en este formato de ventas, cuenta con 3.211 millones de dólares.

- Ventas en línea: vende en línea sus productos más importantes y dentro de sus posibilidades,
cumple con casi las mismas funcionalidades que tiene su más grande oponente en esta modalidad de
ventas. Considera importante tener también este canal de ventas dado que ha incrementado notoriamente
y seguirá haciéndolo a través de los años.

- Producto líder en ventas en línea: vende el segundo producto con mayor número de ventas en
línea despes de zapatos, ropa y accesorios.

- Iniciativas Destacadas: como lo hecho en 2008 con los sitios www.bn.com/studio y

www.quamut.com en los que se les daba participación a los consumidores para interactuar con los
productos y enseñarles cómo hacerlos. Se convirtieron en líderes de como publicar en la web.

Amenazas

- Productos sustitutos: Incremento de audiolibros, el internet, la piratería de libros, música,

películas y la nueva generación de lectores “e-readers” que leen a través de sus celulares.
 - Decrecimiento en la compra de libros por parte de los consumidores: el aumento en la compra de
libros para el 2010 fue del 2.9% mientras que para el 2007 fue del 3.9%. Las personas están comprando
otros productos de carácter vital debido a la difícil economía.

- El tiempo de los consumidores usando multimedia ha incrementado y por el contrario el tiempo

leyendo libros ha disminuido, los libros ahora no son prioridad para las personas.

- Competencia: es extremadamente competitiva la industria de libros, cada vez hay nuevos

diferentes tipos de competidores que ofrecen grandes descuentos.
Estrategias para la organización de acuerdo a la matriz DOFA

ESTRATEGIA 1 (Mayor enfoque en el canal de ventas en línea)

La tendencia indica que Internet será el canal de venta más fuerte, porque a pesar de la crisis
económica, las ventas de los “retailers” en línea se han “incrementado año tras año” según la National
Retail Federation (HALL, 2010), y según el estudio Nielsen Global On-line Survey, el 41% de los
artículos comprados, eran libros (HALL, 2010). Estas cifras las complementan los elevados ingresos de
Amazon.com para 2007 (14,835 millones de dólares), que hace que Barnes & Noble lo considere el “más
grande competidor” (HALL, 2010). El mismo Amazon reporta incrementos en sus ventas (libros y
películas) del 28% para el primer trimestre (2007), y considerables ventas en otros productos como:
Dispositivos electrónicos, juguetes entre otros. (HALL, 2010), todo esto a pesar de que parece que el
gasto en libros y libros, revistas y periódicos ha venido disminuyendo, a medida que aumenta el de
medios electrónicos y contenido.

Esto indica que la compañía debe replantear su modelo de negocio y se debe concentrar en este canal,
a partir de un modelo de comercio electrónico. De acuerdo a un estudio realizado por IBM, Martinez
(2000), de 700 empresas, se describen los diferentes modelos de negocio de comercio electrónico (e-
business), y acuerdo al análisis hecho de este estudio, se puede categorizar a Barnes & Noble como una
compañía que pertenece al segmento de las “Commerce Destination”5 y corresponde con la siguiente
definición extraída del texto:

“Destinadas a Comercio: Estos canales de ventas directas existen principalmente para vender
productos y servicios”6

5
En español, destinadas al comercio.
6
Commerce destination: These direct sales channels exist primarily to sell a company’s products and services.
 Ilustración 1: El modelo de comercio electrónico correcto. MARTINEZ (2000)

Se trata de un modelo que ya está inventado de “tienda en línea” con manejo transaccional de
operaciones y dirigida a un mercado particular de consumidores de artículos de lectura o audiovisuales
con contenidos educativos, de entretenimiento, religiosos, entre otros.

Una fuerte infraestructura tecnológica como la de Amazon.com le permitirá negociar con sus clientes y
proveedores de una forma que facilitan el B2B7, B2C8 y más específicamente el B2B2C9. Esto se refiere a
la posibilidad de que Barnes & Noble negocie con los productores de libros y materiales directamente,
por ejemplo en el momento de la compra de un cliente en línea, y que el producto vaya directamente
desde el productor al cliente, con un significativo ahorro en costo de inventario (que es uno de los costos
que más peso tiene por almacenamiento, manejo, posibilidad de pérdida y costo de oportunidad de venta).
Lo más interesante es que el nuevo (o mejorado) sitio tendrá registro de los accesos hechos por palabras
clave, las compras, las preferencias de los clientes (lo cual es ventajoso y eficiente en términos de
potenciales sugerencias para los clientes, por temas relacionados), ofreciéndoles también búsqueda de
información relativa al producto que el usuario está originalmente buscando. Todo esto debe estar
acompañado de una plataforma de seguridad que proteja la privacidad del usuario y evite fraudes
económicos.

Si queremos ser más exhaustivos en la clasificación y consideramos que Barnes and Noble está
interesado en participar aún más en las transacciones de compra, como un intermediario o creador de la
cadena de valor completa (desde que un producto o servicio se fabrica hasta que llega al consumidor
final), podemos ubicar a Barnes & Noble dentro de la nueva categoría B2B2C, donde los intermediarios
en las transacciones financieras se convierte en parte fundamental de estas.

7 Sigla o acrónimo de Business to Business.

8
Sigla o acrónimo de Business to Customer.
9
Sigla o acrónimo de Business to Business to Customer.
 Las empresas que transportan los productos adquiridos por los clientes son parte vital de esta cadena de
valor y el modelo debe incluir la participación de ellas.

Es posible que para conseguir recursos para apalancar el enfoque en su sitio de comercio electrónico,
deba cerrar algunos de sus locales físicos y vender la propiedad raíz donde se localiza, en vez de salir a
solicitar un crédito bancario u ofrecer bonos corporativos (que representan costos elevados en pago de
intereses), y menos ofrecer una participación accionaria o una recapitalización que puede representar
fuertes movimientos en términos de control de la compañía y puede transmitir malas señales al mercado
accionario (NYSE).

ESTRATEGIA 2 (Fidelización del cliente y diferenciación)

Los competidores y el mismo Barnes & Noble tienen estrategia de fidelización del cliente a partir de
membresías, esto no le representa ninguna ventaja particular en términos de diferenciación, por la
similitud con respecto a la de sus competidores:

Ilustración 2: Resumen del programa de membresía de cada compañía (HALL, 2010)

 En conclusión no hay una particular diferenciación en esta característica, a este respecto sugiere
Martinez (2000) en su apartado “Diferenciando su negocio”10 de su documento académico sobre modelos
de negocio electrónico, otra forma de diferenciación basada en el mejor conocimiento de los clientes y la
interacción permanente con ellos, dice: “Tradicionalmente, la marca de una compañía sirve como su
vehículo primario para construir vínculos emocionales con los clientes. Hoy, los negocios están
extendiendo sus marcas establecidas al dominio digital -Interactuando con los clientes a través de un
incremento del arreglo de canales, incluyendo la red, teléfonos celulares y PDAs. Al nutrir comunidades
en línea, los negocios pueden fomentar la lealtad del cliente al tiempo que obtienen nuevos conocimientos
sobre su base de clientes. Podrían empezar a mirar “de afuera hacia adentro” –Percibiendo los intereses y
deseos de sus clientes y creando ofertas altamente personalizadas que los diferencian de la competencia”11
(MARTINEZ, 2000).

Esto está alineado con la primera estrategia, ya que la mejor forma de fortalecer la relación con los
clientes para crear esta diferenciación es utilizar herramientas informáticas como el sitio de Internet, que
maneje las transacciones de ventas, las ofertas, las sugerencias de nuevos productos relacionados, la
retroalimentación de los clientes y la categorización de productos.

ESTRATEGIA 3 (Diversificación del riesgo con mercados internacionales)

Barnes & Noble actualmente (año 2007) cubre solo el marcado de los Estados Unidos, este significa
que una crisis doméstica en ese país, representa un altísimo riesgo por no tener diversificado su portafolio
con inversiones en otros países, para lo cuales los países emergentes son una excelente estrategia por su
crecimiento y equilibrio entre nivel de riego y rentabilidad.

Al respecto de la diversificación, el profesor Juan Mascareñas de la Universidad Complutense de

Madrid (España), dice: “Un inversor prudente no invertirá toda su riqueza en un único negocio, puesto
que tal política hará que el riesgo de su inversión sea el mismo que el de aquél. Es decir, si fracasa el
negocio perderá todo su dinero. Pero si divide su inversión entre varias empresas sólo perderá toda su
riqueza si todas ellas quebrasen, lo cual es mucho más improbable que si sólo una lo hace…

…En todo caso, el inversor debe ser consciente de que mediante la diversificación sólo podrá reducir
su riesgo pero no eliminarlo. Pero también deberá saber que la parte del riesgo que puede eliminarse
mediante su diversificación no proporcionará ningún rendimiento. Por tanto, si no diversifica el riesgo
todo lo que pueda, estará corriendo un exceso de riesgo de forma gratuita”. (MASCAREÑAS, 2004)

El directo competidor de Barnes & Noble, Border Group Inc., tiene inversiones en el mismo sector
económico en varios países como Nueva Zelanda, Singapur, Australia y Puerto Rico (HALL, 2010), esto
trae la ventaja de que los mercado más dinámicos pueden apalancar tasas de crecimiento menores de los

10
“Differentiating your business”
11
Traducción no oficial de: “Traditionally, a company’s brand serves as its primary vehicle for building emotional
ties with customers. Today, businesses are extending their established brands into the digital domain—interacting
with consumers via an increasing array of channels, including the Web, cell phones and PDAs. By nurturing online
communities, businesses can encourage customer loyalty while gaining new insights into their customer base. They
can begin looking “from the outside in”—sensing their customers interests and desires and creating highly
personalized offers that set them apart from the competition.”
mercado más dinámicos, y sin un país está en crisis, solo será una parte del portafolio la directamente
afectada.

Para llegar a un nuevo mercado internacional puede hacerse a través de alianzas estratégicas o de
adquisiciones de compañías locales bien posicionadas, esto requiere de un fuerte capital de inversión que
entusiasma a muchos inversionistas (muchos de los cuales pueden tener participación en Barnes & Noble
o estar interesados en adquirirla) por las ventajas que la diversificación trae.

ESTRATEGIA 4 (Ajustes en los procesos de ventas, basados en Mercadeo y Público Objetivo)

Barnes & Noble tiene un público objetivo definido y un portafolio de productos enmarcado en
categorías. Atendiendo los estudios de tendencias realizados por Book Industry Study Group (BISG),
B&N debe realizar algunas modificaciones en su público objetivo, estrategias de mercadeo y productos
lideres ofrecidos.

En primera instancia, ¿quién es el público que está leyendo libros? O haciendo una proyección hacia el
futuro, ¿cuál es la tendencia de lectores en los próximos años? Son interrogantes a los que el grupo BISG
ha intentado dar respuesta según sus investigaciones. Los resultados que han obtenido apuntan primero a
que las mujeres se han convertido en mejores lectores que el género opuesto, se muestra en la siguiente
tabla que reporta el porcentaje de lectores de cada género en dos tiempos diferentes:

Ilustración 3: Comparativo de lecturas por género (HALL, 2010) citando a (GRECO, 2007).

Otro de los resultados de sus estudios indica que los consumidores que más leen están entre los 45 y 64
años de edad, mientras que los que están entre 18 y 24 años de edad tiene mayor tendencia al uso de
multimedia, televisión, internet, juegos de video, entre otros. Por su parte quienes trabajan y tienen
mayores ingresos, leen más que quienes están desocupados y ganan menos dinero (HALL, 2010) citando
a (GRECO, 2007).

Por lo anterior en cuanto al público objetivo, B&N debe enfocarse en mujeres, personas en la edad de
adultez y vejez, y que preferiblemente estén ocupados en labores que exijan la lectura o que tengan el
poder adquisitivo para compra de libros. En contraste, podría aprovechar los otros medios electrónicos y
audiovisuales para captar al público infantil y joven, podría a través de mercadeo y publicidad o algún
elemento innovador que les permita interactuar con la lectura y la música.

En segunda instancia, se requiere focalizar las categorías a las que tienen tendencia a incrementar sus
ventas o tienen mayor número de publicaciones nuevas. Es el caso del comercio adulto y juvenil,
Religioso, Publicaciones Profesionales, Libros de texto universitarios, de primaria y secundaria. Los
libros religiosos parecen ser el sector más exitoso con tendencia a aumentar debido a la cantidad de
editores activos en él (HALL, 2010) citando a (GRECO, 2007).
 De cara a las categorías de productos en las que debe enfocarse B&N se encuentran los libros
religiosos, textos escolares (de colegios y universidades), y comercio juvenil, ya que en la actualidad,
aunque coinciden en gran parte con las tendencias del mercado de libros, aún están excluyendo estas
categorías que son prometedoras en un futuro no lejano.

ESTRATEGIA 5 (La localización de la tienda, elemento protector del riesgo)

La localización de las tiendas (nuevas y las que deben quedar) debe ser un elemento fundamental,
como lo hace una compañía como la española ZARA, apuntando a lugares donde la propiedad se valorice
enormemente (inclusive lugares lujosos a pesar de que los productos vendidos no sean necesariamente de
lujo), de modo que sirva como elemento protector (como un seguro) del riesgo de inversión. Este caso
está explicado así, por los autores Lopez, C. et al. (2009), citando a los autores: Bonache and Cerviño
(1996): “Como en el mercado doméstico, la localización de la tienda es un factor crítico en los mercados
internacionales. Todas las tiendas de Zara están situadas en lugares privilegiados. Esta decisión se basa en
un análisis del ambiente del mercado local que identifica el nicho de oportunidades para los productos de
Zara en esos mercados, los precios de los productos de los competidores y el precio recomendado para
lograr un máximo nivel de rentabilidad”12 (LOPEZ, 2009). Zara ha adquirido propiedades raíces en los
sectores más valorizados de las principales ciudades del mundo (En nueva York en la Quinta Avenida,
Wall Street y Broadway; en París en Los Campo Elíseos; etc.), y la valorización de estos activos fijos son
una potencial fuente de financiación futura que funciona a manera de seguro de la operación actual, y
Zara le apuesta a eso a hacer una inversión inmobiliaria en paralelo a su negocio.

12 Traducción no oficial del texto: “As in the domestic market, the store location is a critical factor in international
markets. All Zara’s shops are situated in prime locations. This decision is based on an analysis of the local market
environment that identifies the niche opportunities for Zara’s products in those markets, the price of competitors’
products and the recommended price to achieve a maximum level of profitability” (LOPEZ, 2009).
Conclusiones

La generación de la Internet ha sido testigo de cómo cada vez con menos frecuencia se acude a los
medios físicos (Libros, revistas, periódicos, etc.) como fuente de lectura (con propósitos de
entretenimiento, educación, religiosos, entre otros). Esto afecta directamente a las compañías encargadas
de vender estos medios como los “retailers” de Libros (tales como: Barnes & Noble, Border y Books-A-
Million) que han venido trabajando concentrados en las tiendas físicas, y los pone en una posición de
“adaptarse o desaparecer” ya nuevos jugadores en el mercado (como Amazon.com), aprovechando las
plataformas tecnológicas y la penetración de las mismas, han pasado participar de una buena parte del
total de las ventas de productos (obras) de lectura, auditivos, audiovisuales y productos relacionados, y
con tendencia a aumentar su participación. A esto se suman las dificultades del mercado y de la economía
doméstica y global, que hace que los consumidores replanteen el gasto y también el tiempo que tienen
estipulado para aprendizaje, diversión, crecimiento personal, entre otros. Y también los ha llevado a
“pensarlo dos veces” en el momento de la decisión de compra, porque además, mucho de este material se
encuentra de forma gratuita en formatos digitales.

Los negocios tradicionales debe replantear la forma como ofrecen sus productos y pueden basarse en el
modelo de comercio electrónico como el que usa el más amenazante de los competidores Amazon.com,
basado en una fuerte plataforma tecnológica, conocimiento del cliente (minería), ofrecimiento de
productos relacionados (sugerencias por temas relacionados), retroalimentación del cliente, tiempos de
entrega muy convenientes de los productos adquiridos, fidelización por medio de recompensas, y por
supuesto, uno de los factores determinantes en la industria: precios muy competitivos, gracias a que
pueden llevar a cabo economías de escala adquiriendo muchos ejemplares de una obra (producto) a costo
unitario menor porque tienen mejores y más precisas formas de estimar las ventas.

En cualquier modelo de negocio que implemente una compañía de venta de libros, sea a través de
tiendas físicas o comercio electrónico, nunca debe perder de foco al consumidor. El consumidor es quien
determina en última instancia el éxito de una compañía cuya actividad sea la venta. La efectividad de esta
solo se ve reflejada en cuanto llegue a mas consumidores de la forma más oportuna y acertada, por tanto
estar revisando constantemente las tendencias del mercado, estar más cerca de su cliente, conocerlo y
poder hasta llegar a predecirlo, genera un valor agregado y diferenciador que hace que el cliente se
fidelice, lo reconozca y lo forme parte de su vida, logrando con esto una garantía de permanencia y su
preferencia en el mercado.
Bibliografía

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changing Industry. Journal of Business Case Studies, 6(4), 9–22. Retrieved from
http://www.journals.cluteonline.com/index.php/JBCS/article/view/886

Mascareñas, J., Principios de Finanzas (Principles of Finance) (July 20, 2007) , 1–17. Monografías de
Juan Mascareñas sobre Finanzas Corporativas, ISSN: 1988-1878, 2007. Available at SSRN:
http://ssrn.com/abstract=2313282

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and Management, (January 2005), 279–296.

Greco and Wharton webcast “The State of the Book Industry 2007”, found at the Library of Congress
website http://www.loc.gov/today/cyberlc/feature_wdesc.php?rec=4110 (Fecha Evento:
2007/06/28, Visitada: 2015/02/01 15:15, Audio)