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Comment réconcilier le monde de la

recherche et celui de l’entreprise


Le 21/10/2014
 
par Nicolas Glady

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Entre le monde de l’entreprise et celui de la recherche en


management, il y a un fossé parfois difficile à franchir. Le
premier reproche souvent au second de proposer des
modèles trop compliqués pour être mis en pratique. Les
chercheurs, eux, sont convaincus qu’un certain niveau de
complexité est nécessaire pour assurer un certain niveau
de rigueur. Est-il possible de réconcilier ces deux points
de vue ?
Réactions contrastées. Pour
illustrer nos propos, prenons
exemple sur le débat entourant le fameux test  MBTI, un
outil de catégorisation des personnalités. Malgré son
immense popularité (2 millions d’individus, en effet,
passent ce test chaque année), un article récent affirme
qu’il n’aurait pas de fondement scientifique.
Cet article a déclenché des réactions contrastées. D’un
côté, des professeurs-chercheurs se plaignent du manque
de rigueur des entreprises qui n’ont pas encore le réflexe
d’utiliser des « vrais outils scientifiques ». De leur côté,
certains praticiens balaient de la main cette critique, en
arguant que même si le MBTI n’est pas scientifique, il est
toutefois utile sur le terrain pour comprendre les
motivations internes des employés et mieux communiquer
et agir avec eux.
Dilemme. Cet exemple est emblématique du dilemme qui
anime depuis de nombreuses années l’univers de la
recherche en sciences de gestion. Entre un outil tout à fait
rigoureux d’un point de vue scientifique, et un outil
facilement utilisable pour résoudre une question pratique
directe, il y a fort à parier que le praticien choisira le
second. Et on peut s’interroger à juste titre sur la capacité
de la recherche actuelle à développer des outils qui
remplissent ces deux conditions…
A l’heure ou de nombreuses voix s’élèvent contre la
direction que la recherche a prise, on peut se poser la
question : peut-on identifier des conditions pour que ces
« sciences de gestion » soient utilisées en pratique ?
Donner du sens. L’objectif de la science est de mieux
comprendre le monde. Appliquée à la gestion, elle devrait
donc permettre de donner davantage de sens au monde
de l’entreprise, qui représente une réalité concrète et
quotidienne pour des milliards d’individus. Or, la première
critique que les praticiens adressent aux chercheurs est
justement de manquer de clarté ! C’est le monde à
l’envers. Alors qu’ils sont censés rendre le monde plus
lisible, et apporter des grilles de lecture, les résultats
scientifiques semblent obscures et difficilement
accessibles…
Voici quelques principes simples, depuis longtemps
adoptés au sein des entreprises, que la recherche pourrait
reprendre à son compte dans un souci de simplification:
1. Lorsqu’on fait une catégorisation, celle-ci doit être MECE,
c’est-à-dire Mutuellement Exclusive et Collectivement
Exhaustive. En clair, la catégorisation ne doit pas
présenter d’éléments redondants, et doit à la fois décrire
la totalité des phénomènes observés.
2. Il faut absolument éviter de multiplier les axes
d’analyse. La plupart des outils conceptuels qui sont
utilisés en entreprises n’ont en effet que deux axes
(pensons à la Matrice BCG par exemple.)
3. Ces axes doivent être indépendants : il ne faut pas
qu’en évoluant selon une dimension, on évolue aussi
mécaniquement selon une autre dimension.
Si on garde ces critères en tête, on comprend tout de suite
pourquoi des outils comme le MBTI ont tant de succès :
on peut en effet représenter toutes les catégories selon
une matrice 4 par 4, alors que leurs équivalents
« scientifiques » sont en général beaucoup plus
compliqués, toujours plus chers à mettre en œuvre, et
n’aident pas toujours le praticien à « trouver du sens ».
La nécessité de pouvoir prédire. Il
existe un deuxième critère
auquel tout modèle conceptuel doit répondre, et ce critère
nous est donné par le fameux principe
de réfutabilité épistémologique. Une théorie, un modèle, ou
un outil n’est scientifique que s’il est réfutable, c’est-à-dire
s’il est possible de faire une prédiction sur base de ce
modèle et de constater si cette prédiction est vraie ou
fausse par l’expérimentation. Si ce n’est pas le cas, la
théorie n’est pas scientifique.
On pourrait d’ailleurs aller plus loin : s’il n’est pas
réfutable, l’outil n’est en fait pas fiable, et, comme le
soulignait un article sur le sujet, ne devrait donc pas être
utilisé. S’il n’est pas sûr que l’outil soit fiable, rien ne nous
garantit que nous ne sommes pas, à l’instar des médecin
du XVI  siècle qui croyait bien faire, en train de saigner
ème

notre entreprise, et de lui faire plus de mal que de bien…


Et surtout, s’il est possible d’anticiper le futur grâce à un
outil fiable, le manager sera plus performant dans son
métier. Or, pour reprendre l’exemple du MBTI, s’il a été
prouvé que cet indicateur ne permet pas de prédire le
comportement des individus, il existe en réalité très peu
de modèles développés par les sciences de gestion qui
permettent effectivement de prédire, systématiquement, le
comportement des individus isolés.
L’objet et le sujet. Laraison en est simple et a été analysée
en détail par l’épistémologie moderne : s’il est possible
d’établir des lois scientifiques sur le comportement
d’objets dépourvus de volonté propre, il devient très
difficile d’utiliser les outils classiques de la science quand
on s’intéresse à l’humain. Si on plonge un corps dans un
liquide, on peut sans risque prédire la réaction qui s’en
suivra grâce à la loi d’Archimède. Si j’envoie une
quelconque communication à un être humain, aucun
modèle au monde n’est pour le moment capable de me
dire avec certitude quelle sera sa réaction. C’est ce que
Edgar Morin appelle la causalité en boucle : l’être humain
n’est pas un objet d’expérience, mais, même observé,
reste un sujet.
Pas de vraie prédiction sans modèle. Tout n’est pas pour autant
perdu. La théorie des jeux par exemple permet d’anticiper
le comportement de personne ayant une volonté propre.
C’est d’ailleurs sur l’expression de cette volonté (de son
intérêt), que se base toute cette théorie. Il est donc
possible de développer des modèles et des simulations
informatiques pour prédire le comportement d’un groupe
d’individus. Mais cette approche n’est en réalité fiable que
lorsque la loi des grands nombres entre en jeu, et ne
permet certainement pas de prédire le comportement d’un
individu isolé.
Par ailleurs, il faut couper court à l’argument récent qui
avance qu’avec les nouvelles technologies de la donnée
(le Big Data), il ne serait plus nécessaire d’établir des
théories, puisque la donnée à elle seule nous suffirait pour
prédire les comportements futurs. Cette affirmation est
sans conteste fausse puisqu’analyser les données
passées ne nous donnera jamais que des éléments de
compréhension sur ce qui s’est « déjà passé ». Tout
élément nouveau, d’innovation ou de rupture, échappera à
ce genre d’analyse. La data peut beaucoup, mais elle ne
peut pas tout.
Démarche inductive. C’est bien la force de la démarche
scientifique inductive. En théorisant, c’est-à-dire en
généralisant un cas particulier à un modèle général, la
science nous permet de prédire des phénomènes qui
n’ont pas encore pu être observés. Par exemple, c’est
grâce aux mathématiques que l’existence de Neptune a
été découverte des siècles avant que celle-ci n’ait pu être
observée. Il ne faut pas se tromper, l’extrapolation ou la
spéculation (qui en grec se dit theôría) nécessite un
raisonnement inductif, et donc théorique.
Dès que l’on s’intéresse à l’action, et donc à la
conséquence future de nos actes, la spéculation est
nécessaire pour anticiper ce qui n’a jamais eu lieu. Et un
modèle, une catégorisation, ou un concept managérial ne
sera utile que s’il permet d’anticiper la conséquence de
nos actes.
Clarté et prédictibilité : deux critères essentiels. La
clarté avant
tout, et la prédictibilité si possible, sont donc les deux
critères que la science de gestion doit absolument garder
en ligne de mire. S’il n’est pas clair, l’outil ne sera de toute
façon pas utilisé. S’il n’est pas réfutable, l’outil ne sera pas
fiable, et risquera donc d’être contre-productif. Il est par
conséquent aussi nécessaire qu’il soit basé sur un
raisonnement inductif.
En réalité, ces deux conditions pourraient elles-mêmes
être réduites à un seul critère, celui de parcimonie. C’est-à-
dire qu’il faut toujours préférer un modèle simple à un
modèle plus compliqué si ceux-ci ont le même pouvoir de
prédiction. Si on nous apporte une nouvelle explication
plus compliquée, est-ce qu’elle nous ferra vraiment
changer notre comportement ? Ou est-ce qu’une
explication plus simple aurait eu le même résultat ? En se
posant cette question simple, le chercheur en sciences de
gestion pourrait bien souvent arriver à des modèles qui
auraient beaucoup plus de chance d’être utilisés en
pratique.
Eloge de la confusion : et si nous
arrêtions de simplifier les problèmes?
Le 09/12/2014
 

par Raffi Duymedjian, Lionel Strub

Tout manager cherche à aborder les problèmes de


manière méthodique. De même, tout professeur, durant sa
carrière professionnelle, applique, en élaborant son cours,
les mêmes critères que ceux par lesquels il jugeait, étant
étudiant, les enseignements qu’il suivait. Clarté, structure,
précision, objectivité constituaient une liste magique au
crible de laquelle étaient passés chaque mot, chaque
plan, chaque illustration, qu’ils aient pour origine la voix du
maître ou les supports de cours – polycopiés et autre
« slides ».
Pourtant, nous sentons que ces efforts sont inadéquats,
voire dangereux. Les signes qui en donnent la preuve sont
multiples (au risque de se contredire, ces preuves n’étant-
elles pas présentées comme claires et objectives ?). Les
théories du chaos, décrivant les systèmes sensibles aux
conditions initiales (autrement résumées par « l’effet
papillon »), ne disent-elles pas notre incapacité à prévoir
que le plus petit écart dans une mesure donnée peut avoir
des conséquences immenses ensuite, ici ou ailleurs ? Et
pourquoi existe-t-il si peu de travaux de recherche en
management identifiant dans les entreprises lesdits
systèmes, sinon par crainte d’en trouver ? Les sciences
de gestion travaillent d’arrache-pied depuis près d’un
siècle à inventer des systèmes d’anticipation couplés à
des dispositifs de pilotage et pourtant, rien ne semble
garantir la réussite des entreprises à traverser des
perturbations dont on nous dit qu’elles font partie de cette
crise dont on ne sort pas (ce qui remet en cause le fait
même d’appeler cette situation crise).
Le vocabulaire même que le management manipule
confirme la fragilité et l’ambiguïté des concepts utilisés.
Prenons deux exemples bien différents dont le rôle est
central dans le discours managérial actuel.
« Objectifs » :
cette notion si familière aux entreprises
traverse quotidiennement les organisations : on fixe des
objectifs, on cherche à les atteindre, à les réaliser, à les
respecter, les remplir, jusqu’à élaborer un management
par objectif. Or, ce terme est d’une profonde ambiguïté : il
fait, d’une part, référence à une mesure (les objectifs sont
souvent mesurables) servant d’étalon à l’action efficace et,
à ce titre, révèle et reflète la stratégie d’une organisation :
atteindre 22% de part de marché, réduire les coûts de
7,7% ou déposer annuellement 2700 brevets. Et, dans le
même temps, « objectif » désigne ce qui se distingue de
« subjectif », ce qui ne dépend pas d’un point de vue,
d’une perspective, qui appartient au domaine du
nécessaire, devenant par là même indiscutable. Les
« objectifs » sont  ainsi spécifiques à la stratégie de telle
entreprise, décidés en toute connaissance de cause et de
conséquence par les personnes qui en sont chargées, tout
en étant nécessaires et indiscutables : cherchez l’erreur.
« Innovation » est un concept qu’il n’est nul besoin de
présenter. Qu’il se manifeste dans des produits ou
services dit « innovants », ou qu’il s’incarne dans un
individu devenu innovateur, l’innovation sauvera le monde.
Depuis Schumpeter, elle est supposée être ce levier
capable de renverser les vieux systèmes pour bâtir un
avenir toujours meilleur. Pourtant, au détour d’une
émission de France Culture à laquelle était invité l’un des
plus grands spécialistes du sujet, Bruno Latour, co-
fondateur du Centre de Recherche en Innovation des
Mines de Paris, nous l’avons entendu dire : « Le mot
innovation ne veut pas dire grand chose. Ça veut
simplement dire que les choses s’agitent et que comme
elles s’agitent, elles prennent des configurations un peu
différentes de l’habitude, et elles laissent des traces que
l’habitude, la simple routine ne permet pas de voir».
Innovation vitale ou terme qui ne veut pas dire grand-
chose, que décider ?
Nous proposons de structurer (les vieux réflexes
reviennent vite) nos réflexions à partir d’une citation de
Jean Giono : « L’incroyable est notre puissance de
mélange… cette part divine de nous-mêmes, toujours
insoumise… et qui fait de nous l’expression du monde.»
(Les vraies richesses, 1936).
Mélanger les choses et les concepts pour enrichir la réalité
Notre culture s’est construite sur cette question centrale
du « qu’est-ce que c’est ? », « de quoi parle-t-on ? », en
imposant que la réponse soit la plus pure, la plus claire
possible : ceci, un ordinateur, cela, un pot de yaourt, un
système d’information, une entreprise.
Pourtant, nous savons, nous sentons qu’à travers cet
étiquetage, nous appauvrissons la réalité. Tout ce qui
nous entoure est constitué de multiples dimensions, de
mises en rapport, en relation qui hybrident, mélangent,
métissent. Nous seulement les arts – musique, peinture,
cinéma – créent de ces hybridations, de ces mélanges
incessants, mais le marketing depuis longtemps s’est
emparé de la puissance des formes mêlées (des jeux
ludo-éducatifs aux alicaments en passant par les
smartphones) sans parler des organisations qui se
transversalisent, des lignes hiérarchiques qui se
« pointillisent » et du middle manager dont la position
flotte dans un espace (un milieu) souple.
L’exemple du marketing mérite qu’on s’attarde sur un cas
spécifique : celui du smartphone. La dénomination
« smart » exprime l’incapacité à saisir clairement ce qu’est
cet objet, dont seule est soulignée la flexibilité, cette
capacité à ajouter sans cesse de nouvelles fonctions,
amplifiant sans limite des capacités d’adaptation à de
nouveaux besoins (ici, comme lampe, là, comme GPS ou
encore outil de conversion monétaire). Surtout, elle
rappelle que l’intelligence se définit pluriellement (voir les
multiples formes d’intelligence récemment découvertes) et
se réalise, au bout du compte, non dans l’établissement
d’une définition claire, mais dans notre capacité à relier les
choses en situation (interlegere en latin), magnifiquement
résumée par Montaigne : « Notre grand et glorieux chef
d’œuvre, c’est vivre à propos ».
John Dewey affirmait en 1938 que « les hommes aiment à
penser en termes de « ou bien – ou bien », entre lesquels
ils ne reconnaissent aucune possibilité intermédiaire ».
Nous aimons à espérer qu’un jour, nous suivrons le
conseil de Deleuze :  « Il faut aller plus loin : faire que la rencontre
avec les relations pénètre et corrompe tout, mine l’être, le fasse basculer.
Substituer le ET au EST ».
L’entrepreneur, un insoumis
Mais cette façon de voir le monde est rebelle, rusée. Elle
contourne les systèmes établis, les identités prétendument
stables (platoniciennes), fabrique de nouveaux chemins,
explorent des terres étrangères composées des instables,
mouvantes. Nous amène-t-elle loin de nos traditions de
penser ? Pas si sûr.
François Roustang soulignait il y a peu, bien loin d’une
vision angélique de la maïeutique, que « le but de
Socrate, ce n’est pas de raisonner, c’est de piéger l’autre,
qui finalement ne peut plus s’y retrouver » pour finalement
créer un état de confusion. Et cette confusion impose le
réel dans sa complexité, impose de développer une
sensibilité aux signes du monde, force à la prudence,
cette phronesis si chère à Aristote, vertu indispensable au
monde des hommes, si changeant, si impermanent que
toute décision doit être un mélange de ruse (la métis des
Grecs) et d’éthique.
Cette insoumission à une norme du réel, une norme de la
clarté, de la structure toujours arborescente qui propose
une alternative simple, branche de gauche ou branche de
droite, s’incarne dans l’entrepreneur. Lui, on accepte qu’il
soit insoumis, qu’il dérange, qu’il détruise des marchés
pour en créer de nouveaux en proposant de sources de
valeur surprenantes et originales. On accepte même qu’il
pénètre l’univers des organisations en la personne de
l’intrapreneur, se jouant des ressources, voire des règles
de l’entreprise qui « l’héberge », pour développer des
initiatives ayant également pour vocation de bousculer les
processus, produits et services traditionnels qui font des
entreprises des systèmes ronronnants.
Et que font ces personnages, sinon rapprocher
« l’irrapprochable », hybrider « l’inhybridable » ? Marier le
technologique, l’ergonomique et l’esthétique (Steve Jobs),
le vol aérien et le bas coût (Stelios Haji-Ioannou), la semelle
d’une chaussure et le vernis à ongle (Christian Louboutin).
Dans nos raisonnements standards, nous opposons, nous
distinguons (par un « oui mais ») protégeant en cela la
pureté d’un monde idéalisé, rejetant les exceptions,
comme l’étant toujours « à la règle ». Dans leur
raisonnement, ces personnes rebelles et insoumises
expriment le parler avec, l’écrire avec, le faire avec
deleuzien qui agence choses, lieux, objets, fonctions,
personnes dans un perpétuel Et…Et…Et…
Laisser l’émotion irriguer l’intelligence humaine
Car le monde est ainsi fait qu’il nous envoie des signes
face auxquels deux attitudes sont possibles. La première
consiste à les ranger dans des boîtes contenant elles-
mêmes des boîtes, et ce dans un emboîtement sans fin.
Chaque rangement, classement amène sa dose de
tranquillité et d’assurance, car à chaque boîte est associé
un outil, qui peut même aller jusqu’à déterminer la forme
de la boîte, dans la mesure où « pour celui qui n’a qu’un
marteau en tête, tout ressemble à un clou » (Abraham
Maslow).
La seconde option laisse ouverte la richesse du monde
dont nous devenons ainsi l’expression. Elle se manifeste par notre
capacité à nous laisser violenter par ces signes qui ne
trouvent pas une place évidente dans notre système de
penser et d’agir ; à ne pas accepter que tous les
collaborateurs soient mesurés suivant des systèmes
d’évaluation nivelant les singularités à des fins de
simplicité de gestion ou sur des prétextes d’équité ; à ne
pas enfermer le client dans des catégories préétablies qui
enferment la relation de service dans des interactions
scriptées. Elle transparaît dans les émotions, les affects
ressentis – colère, peur, joie ou surprise, qui, en retour,
irriguent l’une des formes les plus élevées de l’intelligence
humaine : la capacité à fabriquer des problèmes, à
problématiser face à cette bienheureuse confusion, ce
trouble vital qui accompagne nos rencontres avec des
« choses » hybrides, mélangées, troubles, métissées,
bigarrées.
Toute notre éducation durant, nous avons appris à
résoudre des problèmes bien sagement constitués,
composés d’éléments bien distincts qu’il s’agissait
d’identifier, car à chacun était associé un outil, une
méthode. Pire, nous avons accepté des sentences aussi
absurdes que « il n’y a pas de problème, il n’y a que des
solutions », qui manifeste un solutionnisme absurde tout en
camouflant l’identité des véritables ‘formulateurs’ de
problèmes.
Or, alors que nous parlions sans cesse de
complexification des problèmes, trop rarement avions-
nous l’occasion d’en construire par nous-mêmes,
précipités dans des problèmes toujours identiques : ici,
réduire les coûts, là, gagner des parts de marché ou
encore remotiver les équipes, libre à nous de trouver la
solution à ces problèmes bien bâtis, si efficacement
formulés en quelques mots bien sentis.
Le monde est trop riche, trop complexe pour que nous
laissions toujours à d’autres le soin de le problématiser.
Militons donc pour la naissance de Problem Creation Lab
qui ouvrirait à tous l’opportunité de reprendre ses
problèmes en main. Il est pour cela urgent de réapprendre
à observer le monde, de développer de nouvelles
manières de prêter attention aux choses afin de transformer la
conscience que nous en avons en suspendant un jugement
trop souvent caricatural pour, enfin, produire des
réflexions nuancées.