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ROYAUME DU MAROC MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE LA

RECHERCHE SCIENTIFIQUE ET DE LA FORMATION DES CADRES

UNIVERSITÉ SULTAN MOULAY SLIMANE


FACULTÉ DES SCIENCES ET TECHNIQUES
– BENI MELLAL –

FILIÈRE INGENIEUR
Option :
Productique - Mécatronique
Rapport du système management de la qualité
d’un Bras robotique

Réalisé par :
 BAHTAT Ayoub
Encadré par :
-Pr H.OUAOMAR
Travail réalisé à : 26/03/2020
Département mécanique à la FST de Béni Mellal
Année Universitaire 2020/2021
Sommaire :
Table des matières
Introduction ................................................................................................................................................... 4
Présentation du projet............................................................................................................................... 4
Généralités sur le Mangement de qualité ...................................................................................................... 5
Chapitre 1 : Orientation clients ..................................................................................................................... 6
Analyse fonctionnelle ................................................................................................................................ 6
Les intérêts de l'analyse fonctionnelle : ................................................................................................ 7
Analyse de besoin ................................................................................................................................. 8
Modélisation systématique .................................................................................................................... 9
Analyse Descendent (méthode SADT) ............................................................................................... 10
Diagramme de pieuvre : ...................................................................................................................... 11
Diagramme de FAST .......................................................................................................................... 13
Cahier des charge fonctionnelle .............................................................................................................. 14
Chapitre 2 : Le leadership ....................................................................................................................... 16
La grille de cohérence ............................................................................................................................. 17
Chapitre 3 : Implication du personnel ......................................................................................................... 18
Objectif de l’implication du personnel.................................................................................................... 18
Donc Comment impliquer les personnels ? ............................................................................................ 18
Chapitre 4 : approche processus.................................................................................................................. 20
Définition de processus d’assemblage .................................................................................................... 20
La cartographie de processus .................................................................................................................. 20
Analyse et description de processus........................................................................................................ 21
La fiche processus ................................................................................................................................... 23
Chapitre 5 : le Management de la qualité par approche système. ............................................................... 24
Définition d’un système .......................................................................................................................... 25
Etude de relation ..................................................................................................................................... 26
Chapitre 6: développement des relations mutuellement bénéfique avec les fournisseurs .......................... 27
Chapitre 7 : Amélioration continuer ........................................................................................................... 31
Importance, son rôle et ses bénéfices ...................................................................................................... 31
Chapitre 8 : approche factuelle , la prise de décision fondé sur une épreuve ............................................ 33
Application de la roue PDCA ................................................................................................................. 34
5M : Moyen Matière Méthode Milieu Main d’œuvre / Hishikawa ........................................................ 35

2
Méthode des 5 pourquoi.......................................................................................................................... 36
QQOQCCP ............................................................................................................................................. 36
Conclusion .................................................................................................................................................. 39
Webographie ............................................................................................................................................... 40

3
Introduction
Présentation du projet

Notre projet compte sur la réalisation d’un bras robotique à base de potentiomètre
bien évidement les bras manipulateurs ont été les premiers à avoir vu le jour; ils
ont représenté pendant longtemps un mécanisme articulé de grande taille, fixé sur
un socle rigide, et assurant des tâches précises, selon des ordres donnés; le but de
leurs utilisation était d'affranchir l'être humain de tâches lassantes et monotones, ils
évoluaient dans des milieux industriels où l'environnement est structuré; de ce fait,
leur utilisation dans ce cadre s'est progressivement banalisée, puisqu'ils sont limités
par leurs dimensions, ainsi que leur morphologie, ne leur permettant d'opérer que
dans des espaces réduits, révélant leur incapacité à effectuer correctement des
tâches dans des périmètres importants comparés à leurs taille.

Les domaines d'applications dans la robotique s'étant étendus, et pour pallier aux
défauts des bras manipulateurs, il a fallu construire d'autres systèmes, capables
d'évoluer dans de plus grands espaces.

Pour réaliser notre projet il convient de passer par certain étapes nécessaire avant
d’entamer la partie de la réalisation , ce travail vient de remplir les lacunes de
conceptions et sert a bien maitre en évidence toute les technique acquise en classe
et de faire une approche de conception qui sera la base de notre étude et qui va
nous mène par la suite à réaliser ce travail

Pour ce faire nous somme obliger d’étudier les différentes étapes du système de
management de la qualité , et savoir en quel point notre produit va influencer sur
le marché ,en visant les relation clientèle , en déterminent les différents
processeurs ,afin d’améliorer et sortir un bon produit qui répond aux normes de
qualité .

4
Généralités sur le Mangement de qualité

Un Système de management de la qualité, souvent abrégé SMQ (en


anglais : qualité management system) est l'ensemble des activités par lesquelles
l’organisme définit, met en œuvre et revoit sa politique et ses objectifs qualité
conformément à sa stratégie. Le SMQ de notre organisme est constitué de
processus corrélés et interactifs utilisant des ressources pour atteindre les résultats
visés et fournir de la valeur .

Le but du SMQ est double :

 Garantir l'assurance de qualité du produit, et


 Accroître la satisfaction des clients

Le management de la qualité s'appuie sur sept principes selon la norme ISO 9000
version 20152 - Systèmes de management de la qualité / Lignes directrices pour
l'amélioration des performances à savoir :
Les principes relationnels

1. Orientation client
2. Leadership
3. Implication du personnel
4. Management des relations avec les parties intéressées

Les principes opérationnels

5. Approche processus
6. Approche systémique
7. Amélioration continue
8. Prise de décision fondée sur des preuves

Nous allons donc définir en chaque partie du travail une application sr notre
projet

5
Chapitre 1 : Orientation clients
Pour bien définir l’orientation client et savoir ce qu’il plait votre clients , il vaut
mieux procéder par une analyse fonctionnel afin d’analyser les besoins et les
attentes du clients.

Analyse fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle donc est une démarche qui consiste à rechercher et à
caractériser les fonctions offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son
utilisateur. La démarche est généralement conduite en mode projet et peut être
utilisée pour créer (conception) ou améliorer (ré-conception) un produit. Cela
laisse comprendre que l’analyse fonctionnelle s’adresse, non pas aux utilisateurs
(clients), mais dans l’absolu aux concepteurs.

L’analyse fonctionnelle n’a de sens que si elle est menée au début d’un projet. Elle
permet d’éviter certains pièges classiques de la conception (aveuglement, manque
d’objectivité, mauvaise gestion de priorités).

Etude et conception Analyse fonctionnelle


Conception
Développement réalisation
programmation
Réalisation Tests unitaire mise au point
Intégration
Tests d’intégration mise au point

Mise en service

Figure 1 : place d’analyse fonctionnelle aux étape du projet

6
L'analyse fonctionnelle vise à exprimer le besoin (les bras robotiques) en terme
de services attendus plutôt qu'en terme de solution.

C'est une étape indispensable pour permettre la déclinaison des objectifs en


un organigramme des tâches qui réponde aux attentes du client.

L'analyse fonctionnelle consiste à :

Les intérêts de l'analyse fonctionnelle :

Nous allons par la suite de travail chercher toutes les fonctions soient
principales ou secondaire forment notre produit , on se basant sur des
méthodes et outils d’essayer d’ordonnancer ces fonctions en terme
d’importance et de priorité , et par spécifications des caractéristique et rôle de
chaque détails , on suivant un ordre du générale vers le plus détailler ,
convergeant vers une valorisation

Cette approche structurelle et matérielle n'a donc pas de valeur formative


pérenne. L'analyse fonctionnelle fournit une méthode technique et
pédagogique qui s'inscrit dans une démarche rationnelle de construction des
savoirs et des savoirs faire. Elle apporte des repères suffisants pour permettre
d'analyser, choisir et utiliser un équipement, quel qu'il soit et quelles que soient
les évolutions technologiques prévisibles ou non.

7
Analyse de besoin

Avant de se lancer dans la conception, il convient de bien identifier et formaliser


les objectifs du notre projet, cette phase est essentielle, car il fixe la direction de
travail, pour faciliter cette tâche, il existe un outil pratique afin d’expliciter les
besoins plus aisément :

C’est la bête à cornes ce diagramme simple d’utilisation sert de guide pour mener
une analyse fonctionnelle de besoin.

Cet outil dans la première étape de la méthode d’analyse fonctionnelle, il a pour


objectif de représenter graphiquement l’expression du besoin à travers 3 questions
simples.

A qui rend-il service : client ou utilisateur visé.

Sur quoi agît- il : élément sur lesquels agit le sujet, la matière d’œuvre (un objet ).

Dans quel but : besoin principal à satisfaire (déplacer un objet )

Les réponses à ces trois questions aboutissent à un énoncé du besoin, qui doit
être rédigé de la façon suivante :

Le produit rend service au client en agissant sur un objet d’œuvre pour satisfaire
le besoin.

8
le diagramme bête à cornes de notre projet sera comme suit :

Figure 2 : Diagramme bête à cornes de la Bras robotique

Modélisation systématique
Méthode SADT
La modélisation systémique, issue de la SADT permet de donner une
représentation graphique qui permet de mettre en évidence toutes les informations
relatives à notre projet. On représente un système SADT par une « boîte » à
l’intérieur de laquelle on inscrit la « fonction globale » du système.

Les entrées sont de deux types :


A/ Le flux matière d’œuvre qui est modifié par la fonction
B/ Les données de contrôle qui déclenchent, régulent ou contraignent le
déroulement de la fonction. On a pris l’habitude de les classer en quatre catégories:
- C : Données de configuration.
- R : Données de réglage.
- E : Données d’exploitation.
- W : Contraintes liées à l’énergie.

9
La méthode SADT de notre projet :

Figure 3 : Méthode SADT du Bras robotique

La fonction principale de notre projet et déplacer un objet dans un positon initiale


vers un positon finale à l’aide des donner de contrôle qui sont l’énergie et partir de
programmation et le choix de l’utilisateur. C’est en bref une idée sur le
fonctionnement de notre produit

Analyse Descendent (méthode SADT)

Cette méthode permet de réaliser la description d’un système technique de façon


structurée et hiérarchisée. Elle s’appuie sur une représentation graphique qui met
en évidence l’organisation fonctionnelle et structurelle du système en allant du plus
général au plus détaillé.

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Boutons de
démarrage
Carte
électronique
Energie
électrique
Démarrer
le bras Traiter des
Informations
données
Stabiliser le
Le support bras
Déplacer
l’objet
L’objet en position initiale

Figure 4 : Analyse descendent de la Bras robotique

Le premier sous système est démarrer la bras robotique avec une boutons et le
deuxième sous système en traiter les donner à l’aide dans carte arduino en
respectant le sens choisie par l’utilisateur, le 3eme sous système est de stabilisé le
bras selon le support sélectionner et le dernier sous système c’est dépecer l’objet
dans une position initiale vers un positon finale.

Diagramme de pieuvre :
Dans cette partie en fait l’analyse fonctionnelle externe de notre projet,
cette étape va permettre de traduire le besoin par des fonctions à réaliser. Ces
dernières appelées fonctions de service peuvent être des fonctions principales (FP)
ou bien des fonctions contraintes (FC).

En formulées toute les fonctions, et en identifiées grâce à un outil graphique


appelé diagramme Pieuvre. Cet graphe permet de visualiser les relations du
produit avec les éléments réels du milieu extérieur.

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Les fonctions principale (FP), sont toute les fonctions de service qui met en
relation deux (ou plus) éléments du milieu extérieur via le produit. C’est une
fonction qui justifie la création du produit.

Les fonctions contraintes (FC), sont toutes les fonctions qui limitent la liberté
du concepteur. C’est une fonction qui met en relation le produit avec un seul
élément du milieu extérieur.

Figure 5 : Diagramme de pieuvre

FP1 Permettre de déplacer un objet


FC1 Etre d’un usage aisé
FC2 S’adapter à l’énergie d’alimentation
FC3 Avoir des positions exactes
FC4 S’adapter aux conditions climatiques du milieu
FC5 Porter des objets de masse (100g-3kg) et de différentes formes
FC6 Permettre à l’utilisateur de contrôler la bras robotique à distance
FC7 Etre facile à maintenir

Figure 6 : table des fonctions

12
Diagramme de FAST
Un diagramme FAST présente une traduction rigoureuse de chacune des fonctions
de service en fonction(s) technique(s), puis matériellement en solution(s)
constructive(s). Il se construit de gauche à droite, dans une logique du pourquoi au
comment. Grâce à sa culture technique et scientifique, l'ingénieur développe les
fonctions de service du produit en fonctions techniques. Il choisit des solutions
pour construire finalement le produit. Il constitue alors un ensemble de données
essentielles permettant d'avoir une bonne connaissance d'un produit complexe et
ainsi de pouvoir améliorer la solution proposée.
 Fonctions de service :
Les fonctions de service constituent une relation entre le système et le milieu
extérieur, elles traduisent l'action attendue ou réalisée par le produit pour répondre
à un élément du besoin d'un utilisateur donné. Il faut souvent plusieurs fonctions de
service pour répondre à un besoin. Dans une étude donnée, leur énumération et leur
formulation qualitative et quantitative résultent de l'analyse du besoin à satisfaire et
le décrivent d'une manière nécessaire et suffisante.
Il existe deux types de fonctions de service :
• les fonctions principales, correspondant au service rendu par le système
pour répondre aux besoins.
• les fonctions contraintes, traduisant des réactions, des résistances ou des
adaptations à des éléments du milieu extérieur.
 Fonctions techniques :
Les fonctions techniques sont internes au produit, elles sont choisies par le
constructeur dans le cadre d'une solution, pour assurer une fonction de service.
Donc appliquant tous ca sur notre produit le diagramme est le suivant

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Fonctions secondaires

Faire la rotation Contrôler le Carte Arduino


de bras support

Guider le bras Bougie chaque Moteur pas a


Fonction articulation pas
principale
Mémoriser la Connaitre toute
Porter un trajectoire bras la trajectoire Capteurs
objet d’angle

Communique Franchir des


avec Capteurs de
obstacles
l’environnement proximité

Afficher les Afficher le


poids d’objet Ecran LCD
informations

Figure 7 : diagramme FAST

Cahier des charge fonctionnelle


Le CdCF est un document déterminant dans une démarche de conception d’un
produit. C’est un outil méthodologique par lequel le demandeur va exprimer son
besoin auprès du concepteur réalisateur.

Il est aussi utilisé pour préparer et suivre le développement du produit dans les
différentes phases de son élaboration, depuis l’idée jusqu’à la livraison.

Le CdCf définit, précise, délimite les responsabilités des partenaires (demandeur


du produit et concepteur-réalisateur), il sert de référence et de base de négociation
en cas de contrat, litige ou conflit.

14
De même, il définit, les services attendus, les conditions d’utilisation, les
performances, les coûts, les délais de livraison, les variations possibles de prix, les
options, les clauses éventuelles , ...

donc nous avons essayé d’établir ce petit cahier de charger proprement a notre
produit et suivant les exigences estimer

1
Figure 8 : cahier de charge

K: 8-Très important 7-important 6-nécessaire 5-utile


F: 0-impératif 1-peu négociable 2-négociable 3- très négociable

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Chapitre 2 : Le leadership

Pour appliquer la notion de leadership on va supposer que notre entreprise nommer


« T-bras » , former d’un équipe de 3 personnes , pour réussir le leadership au sein
de cette entreprise il faut bien s’assurer que l’un parmi ces 3 personnes soit dirigé
l’équipe et forcément une personne qui peut influencer sur les autres et
précisément possède les caractéristiques suivants :

 faire des liaisons de communication ,assurer une meilleure adhérence au


sein du groupe , partager l’information

 Elargir les connaissances dans notre domaine en faisant des recherches

 gérer les différentes tâches et être au courant

 Respecter le cahier de charge ainsi que le délai prévu suivant un


planning

 Faites preuve d’écoutes aux autres membres

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 Donner du sens à ses objectifs et qu’il soit logique en ces idées

 Etre toujours accessible et joignable


 inspirer les autres…

 défendre et imposer ses idées dans la douceur et le respect

donc Le leader d’une équipe peut être différent du manager, c’est celui ou celle
qui inspire, qui encourage et motive les autres dans le travail. Il ou prend des
initiatives, la décision de guider les autres. Ce n’est pas quelque chose qu’on lui
impose mais une volonté personnelle. Par son exemplarité, sa force de travail
ou son enthousiasme, il ou elle gagne la légitimité du leadership.

Afin de contribuer à une bonne image de notre entreprise , et un bon


déroulement de tache pour objectif d’atteindre les attentes des clients et bien
évidement fournir un bon produit qui satisfait les besoins, nous allons choisir
par volonté un X qui va être notre leadership c’est celui qui guidera notre
entreprise prochainement

Alors on peut dire que le leadership joue un rôle très important pour la réussite
d’un tel ou tel projet

La grille de cohérence

Vision : être le premier producteur des bras en Afrique

La stratégies : produire le max des bras avec un min de prix

La tactique : faire une livraison gratuite aux clients


Les taches :
Augmenter la productivité
Cibler le max des marchés
17 bonne qualité
Assurer une
Chapitre 3 : Implication du personnel
Les personnels sont au cœur de l’organisation. Ils ont une place prépondérante
aussi bien pour la mise en œuvre des processus que pour l’amélioration.

Il est donc nécessaire pour notre entreprise que ces personnels aient conscience de
leur importance dans la mise en place du Système de Management de la Qualité De
plus, ils doivent donc être compétents, habilités et impliqués à tous les niveaux de
l’organisme.

Pour gérer un organisme de façon efficace, il est important d’impliquer l’ensemble


du personnel. Chaque personnel individuellement doit être pris en compte par la
direction ou le management intermédiaire. La reconnaissance, l’habilitation et
l’amélioration des compétences facilitent l’implication du personnel pour l’atteinte
des objectifs qualité de l’organisme

Objectif de l’implication du personnel


L’implication du personnel a plusieurs objectifs dans l’entreprise et pour le
système de management de la qualité :

Motiver les personnels ;


Stimuler l’innovation ;
Développer la créativité ;

Donc Comment impliquer les personnels ?

L’implication du personnel est un principe de la qualité. Dans ce sens, il est


important d’y arriver. Mais il n’est pas simple d’y arriver.

18
En effet, le premier risque dans la mise en place de son SMQ, il est faut obtenir
l’adhésion du personnel pour créer le SMQ.

Généralement, il y a un premier ressenti négatif et une méfiance. Dépasser ce frein


est donc une première étape dans l’implication du personnel.

Ensuite, il est nécessaire d’impliquer le personnel dans la mise en œuvre du


système de management de la qualité.

Une solution efficace proposer pour notre entreprise consiste à :

1. intégrer une majorité de personne dans les groupes de travail des processus
2. toute personne et concerné a la recherche de solution
3. il y’a pas l’occupation d’un seul poste les employés doivent être polyvalent
4. l’absence d’un membre n’empêche pas la continuité du travail
5. Faire des activités ailleurs des heures du travail pour s’assurer une meilleure
adhérence au sein du groupe
6. Fournir les moyens et les outils nécessaire pour toute personne qui voudra
innover ou créer une valeurs à notre entreprise
7. Motiver les gens par des primes soit aussi des formations à chaque plus
fournis

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Chapitre 4 : approche processus

Dans ce stade nous allons parler sur l’application de l’approche processus sur notre
entreprise surtout , on suppose que notre entreprise fait seulement l’assemblage
des pièces pour fournir le produit final qui est un bras robotique

Définition de processus d’assemblage


un processus d’assemblage est la transformation des entrer en éléments de sortie

via ce dernier

Elément Processus
d’entrer Elément de sortie
(composants d’assemblage
Bras robotique finis
d’assemblage
ou pièces )

La cartographie de processus

Définir le Ordonnancer Appliquer la


plan les taches stratégie de
d’assemblag d’assemblage l’entreprise
e

Rassembler les pièces Trier Bras


Pièce Assembler les
depuis les fournisseurs chaque robotique
s composants
pièces

Préparer Former Communiquer


Les l’équipe avec clients et
machines fournisseurs
20
Analyse et description de processus
Il existe 3 types de processus à savoir :

 Les macros processus


 Les processus élémentaire
 Les sous-processus

On appliquant ceci a notre projet , on définissant les macros processus comme


étant une vision globale de l’entreprise y compris la mission en relient les entrées
avec les sorties
a) le macro processus

LA MISSION
CONCEVOIR ET BRAS
PIECES
ASSEMBLER DES ROBOTIQUE

BRAS ROBOTIQE

Figure 9 : macro processus

b) Le processus élémentaire de réalisation


Il s’agit ici d’un processus d’assemblage de pièces on essaye de détailler le
fonctionnement qui commence par la fourniture des pièces comme matières
première qi seront trier en fonction de taille et d’ordre d’importance ,ensuite une
chaine des machines prête à assembler ces composantes on li faisant des produits et

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lubrifiants souvent pour des raison technique qui sont Contrôlé sous une équipe
bien qualifiées

Besoins Machines
d’assembler d’assemblage
des bras Bras
Achat
porteurs Produit et robotique
des Triages
d’objet pièces des lubrifiants
pièces

Employés

Fournisseurs

Figure 10 : macro processus

c) Le sous processus machines d’assemblage


Maintenant nous allons parler sur ce petit processus afin de donner une idée
sur la politique adopter par notre entreprise

BRAS
PIECES TRIER SELON SERRAGE PRETES
LAVAG
E DES LA TAILLE ET PAR DES
PEINDRE
PIECES LE BOULONS
LES
FONCTIONNE
PIECES
MENT

LUBRIFICATION

Figure 11 : sous processus

22
La fiche processus

La fiche de processus d’assemblage entreprise T-bras

FINALITE DE PROCESSUS : ASSEMBLER LES COMPOSANTS POUR


LA REALISATION DES BRAS ROBOTIQUES COMMANDE

ENTREES ORIGINE
Matières première Logistique
Planning de processus Planification
Ordre de processus commercial

Exigence

Clients
Des bras robotiques commandés
Respect des délais
Un bon design
La rapidité et bon performance
entreprise
productivité et rentabilité
Respect de l’environnement
Règlementaire
Hygiène et sécurité

Responsabilité

Responsable de production
Responsable de montage
Responsable de qualité
Responsable commercial
23
Chapitre 5 : le Management de la qualité par
approche système.
Management par approche système: C'est le même principe que l'approche
processus, rapporté d'une façon systémique à l'ensemble du fonctionnement de
l'organisme.
Il s'agit donc d'identifier l'ensemble des processus et leurs interdépendances,
nécessaires et suffisants pour répondre de façon efficace et efficiente aux exigences
des parties intéressées.
C'est une approche transversale globale depuis les besoins et les attentes des parties
intéressées jusqu'à la réponse à ces exigences.
Cette approche système permet :
- de formaliser et structurer l'ensemble des processus de l'organisme et leurs
interrelations ;
- de comprendre les interdépendances entre les différents processus ;
- d'assurer la cohérence, l'efficacité et la maîtrise de l'organisation mises en place ;
- d'identifier les processus clés et les risques ;
- de clarifier les rôles et les responsabilités des pilotes de processus et du système
global.

Elle repose sur l’analyse des relations qu’entretient un élément dans un contexte
donné. Il s’agit d’observer un objet impliqué dans un réseau relationnel (un
système) et non une entité isolée.

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Définition d’un système

Ensemble d’éléments interdépendants tels qu’une modification quelconque de l’un


d’entre eux entraîne une modification de tous les autres.

Nous supposerons que notre entreprise soit former d’un système qui comprend ,les
machines , les employés , les fournisseurs

les
machines
employés

les
fournisseurs

Figure 11 : macro processus

Caractéristique
- structuré : il est séparé de son environnement par une limite, comporte des
éléments reliés entre eux par un réseau de communication

- fonctionnel : sa conservation, son autorégulation, sa reproduction et son


adaptation à l’environnement sont rendus possibles grâce à son réseau de
communication ;

- en communication avec son environnement :

Entrées : pièces Le système sorties :des bras


robotique

25
Etude de relation

Apres avoir définie notre système ,On étudie maintenant la relation entre les
différents éléments du système ,on peut dire que pour :

Les employés :

 Doivent bien manipuler les machines


 Faire un diagnostic nécessaire à chaque fois
 Les responsables assure une bonne relation avec les fournisseurs
 Le responsable finance un paiement au délai

Les fournisseurs :

 Faire une livraison au temps


 Fournir une bonne qualité
 un bon prix
 Soient confiants

Les machines :

 Un MTBF assez important


 Un cout de maintenance faible
 Une grande fiabilité

26
Chapitre 6: développement des relations mutuellement
bénéfique avec les fournisseurs

L'établissement de relations mutuellement bénéfiques entre l'organisme et ses


fournisseurs est de nature à augmenter les capacités des deux organismes à créer de
la valeur.
Pour ce faire l'organisme doit:
 Promouvoir et faciliter la communication
 Créer de la valeur pour les deux parties
 Respecter les exigences des deux parties
Pour atteindre ces objectifs l'organisme doit s'atteler à :
 Identifier les principaux fournisseurs ainsi que les autres organismes comme
partenaires potentiels
 Etablir en commun une compréhension claire des besoins et attentes de
l'organisme et du fournisseur

27
Le non-respect de ces dispositions est de nature à fausser le rapport
organisme/fournisseur et peut causer aux deux parties des inconvénients majeurs.
La relation de confiance doit exister entre les deux parties. Un fournisseur est
soumis à la contrainte des banquiers qui se portent garants dans l'attribution de
marché.
Ces banquiers ont des exigences et posent des conditionnalités pour l'accord de
prêts bancaires.
Ces conditions sont dictées par le principe de précaution et de gestion des risques.
S'il arrive qu'un fournisseur ou prestataire de service exécute, au bénéfice d'une
partie, des travaux sur fonds propres et remboursables seulement au bout d'un ou
de deux ans, il faut s'attendre à ce que le niveau de risque soit plus grand et par
conséquent le prix de revient des travaux plus important que la normale.

a. Une bonne relation entre fournisseurs et clients commence au


prospection

Avant de songer à améliorer nos relations avec nos fournisseurs, il faut qu’on
commence par les établir, et si possible, sur des bases saines ! Cela passe par un
travail de sélection des fournisseurs méticuleux, et l’établissement de règles et de
conditions de collaboration qui soient aussi avantageuses pour nous que pour notre
fournisseur.

Avant même de démarrer notre prospection, il est essentiel d’établir un tableau


regroupant les différents critères que nous souhaitez voir respectés.
Chiffre d’affaires, taille de l’entreprise, expériences, nombre d’années
d’existence, tarifs… A nous donc de définir ce qui est le plus important , afin
d’établir une sélection qui respecte nos choix !

28
b. Identification les fournisseurs clés
Parmi nos fournisseurs, il en existera peut-être un dont ne pourrez nous passer, à
moins d’handicaper gravement notre entreprise. Il s’agit peut-être du seul
fournisseur du type de produits que nous recherchons donc,. Ou bien le seul
fournisseur à proposer des produits répondant à nos exigences de qualité. Quoi
qu’il en soit, il convient d’identifier ce fournisseur , et négocier avec lui des
conditions commerciales avantageuses. Sans quoi, il pourrait bien nous lâcher au
plus mauvais moment !

c. Mettons en place une relation gagnant/gagnant

La meilleure collaboration est celle dans laquelle tout le monde gagne ! C’est celle
qui fidélisera nos meilleurs fournisseurs, sans toutefois plomber nos résultats
financiers. Etudions donc avec soin, et faisons plusieurs réunions avec notre futur
fournisseur pour établir clairement notre lien, et les conditions de notre
collaboration.

d. Soyons clair avec nos fournisseurs et trouvons ensemble des solutions

Nous allons miser sur la transparence et la communication avec notre partenaires.


Et transparence dans nos échange avec nos fournisseurs

Le lien avec un fournisseur ne consiste pas seulement dans l’envoi de commandes


et le règlement de factures. Nous devrions entretenir des relations régulières avec
nos fournisseur, en organisant des rencontres régulières qui nous permettront de
juger de l’évolution de notre collaboration, et mettre en place de nouvelles
conditions si les précédentes ne conviennent plus l’une a l’autre partie .

29
nous devrions également rester clair et ferme sur nos exigences : en terme de
qualité des produits, délais à respecter, conditions de paiement,
Egalement, la nomination d’une tierce personne pour gérer les conflits, dès les
prémices de notre collaboration, nous permettra donc d’éviter de passer
systématiquement par la case tribunal !

nous somme un client important, et notre fournisseur doit avoir les moyens de le
comprendre en instaurant une relation dans laquelle notre fournisseur et votre
entreprise tirent de réels bénéfices, en termes de résultats financiers, d’expérience,
d’image, alors nous créerons les conditions d’une relation durable et respectueuse.
En la matière, si un contrat commercial représente un garde-fou essentiel, il n’est
pas suffisant pour entretenir de saines relations d’affaires !

30
Chapitre 7 : Amélioration continuer

A ce niveau-là on suppose qu’on a fournis un tels produit qui est un bras robotique
commandé déjà prêts , donc pour des raison clients qui sont effectivement de plus
en plus connaisseurs et exigent une qualité de service incomparable et de
compétitive et concurrence on est amené à chercher de faire évoluer notre produit,
service et processus au cours du temps pour cela on doit procéder ce qu’on
appellerai l’amélioration continuer ,donc pour ce faire on doit définir des étapes
suivre cela revient à la politique adopter par notre entreprise

Importance, son rôle et ses bénéfices


L'amélioration continue amène d'avantages et de bénéfices à court et long terme.
En mesurant au préalable, voici quelques bénéfices prévu d'une telle pratique
adopté par notre entreprise

31
Développement des processus à tous les niveaux surtout le processus
d’assemblage
Amélioration des performances globales et des résultats en faisant des
enquêtes de satisfaction
Réduction des coûts pour l’entreprise grâce à la suppression des anomalies
ou leur prévention
Produire surtout les produits et lubrifiants afin de diminuer les frais d’achats
Implication des gens dans tous le niveaux
Mettre en application le cycle PFVA (planifier, faire, vérifier, agir) pour
stimuler l'amélioration continue

32
Chapitre 8 : approche factuelle , la prise de décision
fondé sur une épreuve

approche factuelle, la prise de décision fondée sur des preuves est une approche
qui permet de s’appuyer des données précises pour prendre une décision. Dans le
cadre du PDCA, il s’agit d’: Agir / réagir.

Ces données peuvent être :

 Des indicateurs ;
 Des surveillances ;
 Des graphiques ;
 Un tableau de bord ;
 Les informations sur la réalisation des actions ;
 Le suivi de la production ;
 Les rapports d’incident / fiche d’amélioration ;
 Les non-conformités ;
 Un apport d’audit ;
 L’écoute client ;
 Et tout autre documents / informations concernant la prise de décision.
Il peut aussi y avoir d’autres outils tels que :

 Contrôle Statistique de Processus


 Logigramme
 Schéma fonctionnel
 PDCA

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Il s’agit donc de prendre en compte la situation mais de le faire pour prendre une
décision en ayant toutes les informations nécessaires. Il convient de conserver ses
informations justifiant la prise de décision..

En effet, une décision prise à instant donné avec des éléments définis peut ne pas
être la même que 2h ou 2 jours après. La prise de décision est donc tracée grâce
aux éléments de preuve de l’approche factuelle

Application de la roue PDCA

 Planifier : établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des
résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l'entité.

 surtout suivre le planning et stratégie de l’entreprise ,


 augmenter la rentabilité,
 éliminé er certain taches qui sont inutile

 Faire : mettre en œuvre tout ce qui doit être fait pour garantir, à priori, la
satisfaction des exigences du client et la satisfaction des besoins de l'entité.

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 Améliorer à chaque fois le processus d’assemblage
 Développer le matériaux des pièces pour qu’elles soient facile
 Changer les postes des employés à chaque 2H

 Vérifier : surveiller et évaluer les résultats obtenus ainsi que déterminer les
actions à entreprendre pour résorber les écarts constatés,

 Vérifier la programmation et planification des taches


 Vérifier la qualité du produits à travers les enquêtes de satisfaction
 Suivre l’actualité et le développement et faire des formations à chaque
fois pour nos employés

 Corriger : entreprendre les actions pour corriger les écarts ainsi


qu'améliorer, de manière continue, les performances des activités ou
produits.

 Corrigé les défauts et les anomalie technique


 Essayer de minimiser le temps hors du travail
 Changer la politique et stratégie de l’entreprise chaque chute de
production

5M : Moyen Matière Méthode Milieu Main d’œuvre / Hishikawa

 Main d’œuvre : compétences, personnels (les employés et équipe de travail)


 Matière : matérielle ou immatérielle (équipement ,information)
 Méthode : procédure de travail
 Milieu : environnement (température, locaux,
 Moyen : machine / Matériel

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Le diagramme d’Hishikawa est un outil de résolution de problème mais il permet
de bien documenter la situation.

Méthode des 5 pourquoi


Nous allons essayer de se familiariser avec cette méthode même on a pas vu au
cours cela n’empêche pas de la pas faire donc

Les cinq pourquoi est une méthode de résolution de problèmes. Il s’agit de poser
la question pertinente par un pourquoi afin de trouver la cause racine ou cause
principale du dysfonctionnement.
Avec cinq questions commençant par « pourquoi », la cause racine doit émerger
car les raisons les plus importantes de la défaillance sont vues.

Pourquoi notre produit ne peut pas être concurrent avec les grandes entreprise ?

Pourquoi ils nous faut un capital énorme pour intégrer les grand marche ?

Pourquoi pas on essaye de fabrique les pièces sans les acheter ?

Pourquoi pas on cherches a développer des matériaux qui feront le mieux ?

Pourquoi notre entreprise reste en leurs place ?

QQOQCCP
QQOQCCP ou aussi nommé Quoi Qui Où Quand Comment Combien
Pourquoi ?
Le QQOQCCP est une méthode de résolution de problème simple et efficace. Elle
peut être utilisée pour identifier les causes et assurer une analyse des situations.

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Ainsi en consignant par écrit ces informations, il est possible de s’appuyer sur des
éléments factuels afin de prendre une décision ou mettre en place un action.

Bien sûr, dans la réalité d’une production, il est presque impossible de fournir un
résultat parfaitement constant dans la durée. La notion de variabilité reste
incontournable. Il s’agit donc de déterminer pour le processus la norme souhaitée
(valeur moyenne) et les limites de variation autour de cette norme (intervalle de
variation). Quand un produit n’est pas dans les limites fixées par l’intervalle de
variation, il est considéré comme défectueux.

En réduisant la variabilité des produits du processus, le risque de voir le produit


et/ou le service rejeté par le client du fait qu’il soit en dehors de ses attentes ou de
ses spécifications se réduit. Le processus s’améliore jusqu’à ce que seuls les
produits qui correspondant aux spécifications soient livrés.

L’objectif fondamental de la méthode Six Sigma est d’améliorer les processus et


de réduire leur variation. Cela est atteint avec l’utilisation de deux sous-méthodes
DMAIC et DMADV.

Figure 12 : la méthode DMAIC

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La méthode DMAV
La méthode DMADV se décompose également en 5 étapes : définir, mesurer,
analyser, concevoir-design-, et vérifier. Elle est applicable à la conception d’un
nouveau produit, service ou procédé. La méthode DMADV est également connue
sous l’appellation de Design for Six Sigma (DFSS). La méthodologie DMADV
est utilisée pour la conception même d’un processus qui respectera les Six Sigma,
avant même sa mise en œuvre. La méthodologie DMAIC vise quant à elle une
amélioration d’un processus après sa mise en place.

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Conclusion

C’cette étude nous a permis de bien comprendre et applique les notions acquise en
classe sur notre propre projet , est une véritable opportunité de savoir comment
agir avec une projet technique d’une manière non purement technique mais plutôt
comme étant des futures manager ,ainsi d’acquérir un avoir faire , et capter
certains nouvelle notions par le baie de la recherche ,donc une étude nécessite un
effort et une tel concentration ce qui est n’est pas évident pour n’importe qui et là
où il vient l’intérêt de professionnalisme et l’esprit d’ingénierie

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Webographie

https://www.google.com/search?q=amelioration+continue&oq

https://www.lescahiersdelinnovation.com/la-methode-six-sigma/

https://qualite-aquitainepdca.com/tag/approche-factuelle/

http://blogs.lentreprise.com/le-management-dans-tous-ses-etats/2013/09/09/la-demarche-systemque-
expliquee-en-une-page

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