Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo

Instituto de Ciencias Básicas e Ingeniería

Ingeniería Industrial

Herramientas de Calidad de Clase Mundial

2do. PARCIAL
Actividad 2_Contingencia
Ensayo: Mapas estratégicos

Docente
Dr. Gustavo Erick Anaya Fuentes

Alumno:
García Escobar José Guadalupe

Semestre: 9 Grupo: 2
Enero - Junio 2020
 INTRODUCCION
Nosotros como ingenieros industriales, somo elementos indispensables dentro
de una organización es por eso que nosotros podemos implementar el uso de
los mapas Estratégicos, estos nos proporcionan una visión macro de la
estrategia de la organización para alcanzar sus objetivos.
El propósito de este ensayo es entender de manera objetiva la utilidad de los
Mapas Estratégicos y desarrollar puntualmente la idea su estructura, la cual
tiene sus orígenes en el Balance Score Card con sus cuatro perspectivas,
financiera, clientes, procesos internos, y Aprendizaje y crecimiento. Pero los
mapas añaden un poco más de detalle y claridad pues ayudan a describir de
una forma coherente la estrategia a utilizar por la empresa.
Veremos en detalle la perspectiva financiera la cual describe los resultados
tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales y sus
indicadores de rentabilidad.
 La perspectiva de los procesos internos nos muestra esos puntuales
procesos “críticos” que se esperan que tengan mayor impacto en la
estrategia.
 En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento identificamos los activos
intangibles que son más importantes para la estrategia, y nos pone en pleno
conocimiento de la importancia del personal, capital organizacional que
tienen para apoyar los procesos internos para crear valor.
Estos cuatro objetivos, deben estar vinculados entre sí, para su relación de
causa y efecto, lo cual es la estructura alrededor de la cual se desarrolla un
mapa estratégico que obliga a la organización a aclarar de forma lógica cómo
crearan el valor y para quién.
DESARROLLO
Las organizaciones que buscan realmente desarrollarse y crecer no solo de
manera financiera, sino, de manera integral, han entendido que deben saber
quiénes son, donde están ubicadas y a donde desean llegar; pero esto no solo
se puede definir de una manera simplista, porque “No se puede controlar lo
que no se puede medir” (Mapas Estratégicos Kaplan y Norton 2004. P.14) por
lo que se desarrollaron Cuadros de mandos integrales, para proporcionar
medidas para determinar el éxito. Mientras las empresas elaboraban sus
Cuadros de mandos integrales, se vieron obligadas a re definir sus prioridades
estratégicas y describirlas, esto llevo a Kaplan y Norton a vislumbrar otro
principio más complejo: “No se puede medir lo que no se puede describir”
(Mapas Estratégicos. Kaplan y Norton. 2004. P.14) por lo que los Mapas
estratégicos se convirtieron en un tema central, cuando habían sido definidos
como una parte del proceso de los Cuadros de mandos Integrales.
Los mapas estratégicos son “una representación visual de las relaciones
causa y efecto entre los componentes de una estrategia en la organización e
ilustra una dinámica temporal de una estrategia” (Mapas Estratégicos. Kaplan y
Norton.2004. P. 38.). Estos nos proporcionan una imagen ampliada de la
estrategia de una organización, proveyendo una manera gráfica para explicar
la estrategia y dan la pauta para escoger las métricas para evaluar el
desempeño de las mismas.
Muchas empresas saben que deben de hacer planes para mejorar su actual
desempeño, inclusive se reúnen los altos mandos y la gente que consideran
importante y desarrollan excelentes planes estratégicos con metas que rayan
en la utopía algunas veces, a mi parecer, y cuando los imprimen, encuadernan
y presentan a la junta directiva, surge esa temida pregunta: ¿Y ahora qué
hacemos para cumplirlo?
En ese sentido, muchas de las organizaciones solamente archivan esos
documentos muy bien trabajados, mientras el tiempo pasa, la gente se
desmotiva, se des actualiza la información y es una pérdida de tiempo valioso y
recursos. A los que mejor les va es a los que los ponen en manos del equipo
directivo, quienes creen que ellos podrán trabajar en el cumplimiento de los
mismos, se definen a las personas responsables y las tareas a desarrollar.
Pero todo esto es insuficiente porque no se desarrolla una herramienta que le
permita definir y concentrarse en lo que debe hacer para alcanzar los objetivos
planteados en el Plan Estratégico, esto con el fin de facilitar el compromiso y
total entendimiento de sus miembros sobre qué es lo que deben hacer y por
qué lo deben ejecutar, de una manera precisa, clara y medible hasta logar los
objetivos planteados.
Pero, ¿son los Mapas estratégicos la solución anhelada por las empresas y
ejecutivos para realmente lograr sus objetivos propuestos? Me arriesgaría a la
ligera a decir un sí absoluto, dado que no existen fórmulas mágicas para
enderezar una empresa en problemas, si todos los miembros de la misma no
están de acuerdo para rescatarla. “El mapa estratégico sirve como una guía
para de lo que se debe hacer para mejorar de manera interna para cumplir las
propuestas de valor o perspectivas de los clientes” (Planificación Estratégica
Fácil. Viniegra 2011. P.131.). La idea primordial es ver desde la perspectiva
más alta para identificar qué es lo que necesita la empresa e ir recorriendo la
lista hacia abajo para entender qué debe hacerse para lograrlo.
“Para que un mapa estratégico sea funcional y realmente vaya encaminado
al éxito, se debe tomar en cuenta que el personal clave de la empresa debe
participar en elaborarlo”. (Mapas Estratégicos. Kaplan y Norton 2004) Muchas
veces creemos que el personal clave de la empresa son los mandos altos, pero
al momento de realmente se debe entender que las personas clave de la
empresa, son aquellas que sin importar su nivel académico, su experiencia, o
tiempo que han trabajado en la compañía están en un puesto que tiene mucho
que aportar a la elaboración de los mapas estratégicos, ya que pueden
contribuir con ideas valiosas o conocimiento clave para definir el rumbo y
objetivos de la empresa. Muchos ejecutivos si tomaran en cuenta las ideas y
aportaciones de este personal, se sorprenderían de lo que podrían ayudar, ya
que se escucharían sus inquietudes y las necesidades de estas áreas que
representan y su percepción de los mismos, cualquiera que sea que tuviesen,
cambiaría. Inclusive, me arriesgaría a decir, sin temor a equivocarme, que
mejoraría la comunicación interna, ya que saber que son escuchados y que su
opinión es tomada en cuenta, les da un sentido de pertenencia y fidelidad a la
empresa, y anhelarán mejorar su desempeño porque es considerado una
persona clave, y está en juego su capacidad y dignidad.
“El mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar los objetivos
de la empresa en las cuatro perspectivas del Balanced Score Card” (Mapas
Estrategicos. Kaplan y Norton.2004. P.86) Se plantean bajo un diseño de
causa y efecto entre indicadores y su vínculo con la estrategia, lo que es
realmente interesante y útil, pues es más fácil de explicar y entender un plan
con una gráfica.
Pero la esencia de estos mapas estratégicos radica en que es un paso más
para llegar a las nuevas estrategias propuestas por agentes de cambio de la
empresa, su función principal debería ser comunicar esta estrategia a todas las
personas encargadas de ejecutarlas y que estas lo entiendan a plenitud para
ejecutar estos cambios. Esa allí donde la importancia de estar bien definidos,
ser claros y concisos es crucial. Es por eso que se dividen en cuatro
perspectivas, “los objetivos específicos en cada una de las cuatro perspectivas,
dentro de un mapa estratégico constituyen acciones para alcanzar la situación
descrita por el destino estratégico”. (Estrategia y planes para la empresa.
Frances. 2006.P.257) en su momento el Señor Michael Porter propuso que la
estrategia consistía en seleccionar el conjunto de actividades en la que la
empresa destacará para establecer una diferencia sustentable en el mercado.
“La diferenciación surge de las actividades que elijan de las actividades que
elijan y cómo se lleven a cabo” (¿Qué es estrategia? Porter.1996. P.61.)
Analicemos entonces estas perspectivas:
La Perspectiva Financiera: considero que es más que lógico que para todas
las organizaciones su finalidad es generar utilidades, y para las que son sin
finalidad de lucro, poder entregar el mayor valor a las personas que sirven, por
lo que alcanzar los objetivos financieros son la culminación del éxito de la
estrategia propuesta. Al momento de definir dichos objetivos, “es preferible
hacerlos en forma de pregunta” (Elaboración Mapas Estratégicos. Martínez y
Milla. P.221) me parece que es una forma inteligente de empezar a vislumbrar
la manera de establecer los mismos, dado que nos ponemos a pensar,
realmente qué es lo que necesita la organización, por ejemplo: un gerente
general podría decir “aumentar el valor a los accionistas” algo muy válido, ya
que él es el que responde ante la junta directiva por la empresa y la manera de
cómo se está comportando la misma en el mercado. El gerente financiero
podría pensar de manera distinta y no menos válida y decir “deberíamos de
aumentar el cash flow”, y el gerente de ventas podría enfocarse a aumentar los
ingresos por medio de las ventas. En fin, todos tienen un objetivo importante
para ellos y válidos para aumentar el valor de la empresa y generar utilidades.
Por lo que las estrategias financieras deberían de ser sencillas pues la
empresa desea “ganar más dinero, vendiendo más y gastando menos” (Mapas
Estratégicos. Kaplan y Norton. 2004. P.67)
Ahora bien, definir los indicadores relacionados con esta perspectiva
considero que no debe hacerse a la ligera, ya que muchas veces, existe
presión de los altos mandos de mostrar resultados financieros positivos a corto
plazo, pero realmente enfocar estas perspectivas financieras necesitan más
tiempo para crear valor en las acciones a ejecutar para mejorar la
productividad y en consecuencia, aumentar el valor para los accionistas. Debe
existir un equilibrio simultáneo entre crecimiento y productividad, “el equilibrio
simultáneo de estas dos fuerzas es el marco organizador para el resto del
mapa estratégico. (Mapas Estratégicos. Kaplan y Norton. 2004. P.69)
La perspectiva del cliente se basa en una propuesta de valor diferenciada,
algo que ellos aún no tengan de parte de la empresa o lo obtengan a medias,
los indicadores que se deben incluir deberían ser significativos, muchas veces
solo se escriben indicadores “de relleno” pero realmente si se desea que den
resultados, es importante hablar con los involucrados directamente con ellos,
por ejemplo: vendedores, servicio al cliente, y muy importante, escuchar sus
reclamos, pensamos en satisfacción del cliente, retener a estos mismos
clientes,. Pero debemos preguntarnos ¿Qué objetivos pueden asegurar las
relaciones con los clientes que garanticen la aportación del valor y por ende la
consecución de los objetivos financieros? Haciendo esta pregunta, me viene a
la mente algo que pasó el día de hoy en empresa, que es una fábrica de
manufactura de caucho para uso industrial. Parte de la cartera de negocios es
revestir rodillos con hule para diferentes maquinarias de la industria, y es la
única a nivel nacional que hace este tipo de trabajo. La industria papelera
utiliza mucho este tipo de producto, uno de nuestros clientes de hace muchos
años es una fábrica que produce papel tissue (higiénico, servilletas, etc)
enviaron a revestir sus rodillos y como no tenían repuestos de los mismos, la
maquinaria estaba parada, el vendedor les prometió entregarlos el día de hoy,
cuando lo llamaron para confirmar el despacho, nunca les contestó, con la
urgencia que tenían, enviaron un camión a recoger los mismos a la empresa, y
¿cuál fue la desagradable sorpresa que se llevaron? Los rodillos no estaban ni
siquiera puestos en el cronograma de trabajo, porque el vendedor por olvido no
hizo la orden de producción de trabajo y aunque los núcleos de los mismos
estaban en la planta de producción, a ninguna persona de producción se le
ocurrió preguntar de quien eran o qué hacían allí. El cliente estaba sumamente
enfadado, y lo que hizo fue llevarse sus rodillos sin reparar para instalarlos así
en su maquinaria, sabiendo que el producto que hará será de inferior calidad
para sus clientes. Obviamente este comportamiento no asegura la retención
de este cliente de muchos años, al contrario, aunque en el país somos los
únicos que hacemos este tipo de trabajo, aseguró que importaría los mismos
de México o de Estados Unidos, preferirá pagar un alto costo de flete a volver a
hacer negocios con nosotros. Y por supuesto, no lograremos los objetivos
financieros que deseamos dado que estas empresas están en un gremio y
estoy más que seguro que mencionará su terrible experiencia con nosotros y
muchos del gremio no estarán dispuestos a arriesgarse a pasar por una
situación como esta.
El cumplimiento de los objetivos, no será posible si no disponemos de
clientes satisfechos y fieles, lo que hace esta perspectiva clave en la gestión
estratégica porque “permite verificar hasta qué punto los clientes son fieles y
están satisfechos con los productos o servicios que ofrece la empresa”
(Finanzas para el Marketing y las ventas. Eslava. 2013. P.417) esto también
me hace pensar, que cuando se están estableciendo los objetivos deben ser
también enfocados a ser compartidos por toda la organización, ya que con el
ejemplo anterior, si planta de producción se percató que habían dos núcleos de
rodillos, podría haber sido proactivo para tener una excelencia operativa e
indagar porqué estos no estaban todavía con orden de producción, pero
lamentablemente, aun solo trabajan y hacen lo que “les corresponde” y el
resultado es un cliente insatisfecho que se alejará lo más pronto posible de
nosotros. Creo que aquí debería empezar la labor de la fuerza de ventas,
cobranza y los demás que pudieran estar involucrados para entender quiénes
son los clientes a los que se deben servir y una vez que se definen quienes
son, se pueden identificar estos objetivos e indicadores de la propuesta de
valor que pretenden ofrecer.
La Perspectiva de los procesos internos, la vemos una vez que la empresa
tiene “una imagen clara de los objetivos financieros y del cliente “(Mapas
Estratégicos. Kaplan y Norton.2004. P. 74) es decir, esta perspectiva no se
observa de modo independiente, sino que relaciona la mejora en ella con la
mejora en los procesos financieros. Esta perspectiva proporciona a la
compañía la capacidad de perfeccionar las relaciones con los clientes. Kaplan
y Norton proponen numerosos procesos internos agrupados en cuatro, que van
de lo interno a lo externo en la empresa, lo cual, considero es lógico y
acertado, ya que primero se empieza por “la casa”.
Uno de ellos es el proceso de gestión de operaciones y “son aquellos
desarrollados a través de los análisis de reingeniería y calidad”, (López y
Grandino. Capital Humano como fuente de ventaja competitiva. 2005. P.37) lo
que nos indica que son esos procesos básicos que en la empresa se hacen día
a día para mantener el correcto funcionamiento de la empresa, como
adquisición de materias primas, procesos de producción y distribución del
producto terminado a los clientes. Entonces nos dice que, si algo está fallando
en esta fase, debemos de identificarlo, corregirlo y mejorarlo para alinearnos a
los objetivos propuestos.
Así mismo, el proceso de gestión de clientes debe motivarnos a profundizar
y ampliar las relaciones con nuestros clientes, pero debemos de ser claros
desde un principio, para elegir bien a nuestros clientes objetivos y sobre todo el
difícil proceso de adquirirlos para la empresa y el aún más importante lograr
retenerlos y aumentar los negocios con ellos mismos.
El factor de innovación es desarrollar nuevos procesos, servicios para
identificar oportunidades, aprovechar la tecnología que día con día va
avanzando con pasos agigantados. Aquí los encargados de desarrollo de
producto nuevo deben estar realmente conscientes de lo que el cliente desea
obtener, ya que un desarrollo y diseño de producto exitoso es muy atractivo
para el público objetivo.
Así mismo, es importante que la empresa esté consciente del impacto social
que genera y sobre todo que cumpla con las regulaciones nacionales y locales
sobre la seguridad, medio ambiente, inversión en la comunidad y generación
de oportunidades de empleo, ya que las empresas deben “alcanzar un
equilibrio basado en el logro de un compromiso entre accionistas satisfechos,
clientes satisfechos, empleados motivados y comunidad satisfecha” (Ventura
Juan. Análisis estratégico de la Empresa. 2008. P.64).
La cuarta perspectiva nos habla sobre cómo se debe alinear la estrategia de
los activos intangibles. Esta es la perspectiva del aprendizaje y crecimiento,
considero que esta tiene un papel muy importante en la estrategia, dado que
uno de los signos destacados del cambiante entorno económico durante los
últimos años ha ido, a mi parecer, incrementando su importancia los activos
intangibles como propiciadores del crecimiento del rendimiento de la empresa.
Un activo intangible es “una declaración de futuros beneficios que no tiene una
representación física o financiera)” (Baruch Lev. Intangibles. 2003). Muchos
pueden pensar que los activos intangibles de una empresa solo son sus
patentes de marca o invención, pero las habilidades humanas muchas veces
no son valoradas como debieran, pues ellos son el motor que mueve a la
organización, dado que una “plantilla de trabajadores que sepa ejecutar la
estrategia de la empresa, es más fundamental y menos habitual” (Huselid &
Becker. Cuadro de mando capital humano.P.36) y muchas veces no es que
los altos mandos no sepan qué tan importante sea el capital humano, sino que
simplemente no saben cómo alinear este recurso para su beneficio y el de la
empresa en base a los objetivos propuestos.
Se han expuesto las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard para
entender la manera de cómo las empresas deben determinar los objetivos e
indicadores que definen la estrategia, pero el reto es que en una sola gráfica
podamos exponer a la organización cómo se integran estos para describir
nuestra estrategia y que realmente nos capten la esencia. Según Kaplan y
Norton lo habitual es que existan entre veinte y treinta indicadores descritos en
el mapa, así los involucrados pueden visualizarlos, muchas personas creen
que es demasiado complicado para los empleados tener tantos indicadores,
pero no debería de ser así ya que se han definido para lograr un objetivo
común y uno está asociado al otro, pues relacionan la causa – efecto entre
ellos.
Según un estudio de la empresa en consultoría Trissa Strategy Consulting,
el 90% de las organizaciones no logran ejecutar sus estrategias, porque no
están claramente descritas y las personas no logran entenderlas. Es por eso
que considero a los mapas estratégicos clave para resolver parte de este
problema, pues es un marco gráfico y conceptual efectivo para comunicarla
claramente a la organización, y en este sentido, el equipo de trabajo debe tener
siempre presente durante el proceso de definición del mapa estratégico, a mi
parecer, muy clara la perspectiva de los clientes, es decir, lo que realmente el
cliente desea obtener de la organización ya que para servirlos a ellos la
empresa existe y genera utilidades para los accionistas, y todos los
involucrados en la organización se benefician, es un gana – gana que siempre
se debe de buscar.

CONCLUSIÓN
La función principal de los Mapas Estratégicos es comunicar la estrategia a
todas las personas que tienen que ejecutarla, que son los empleados de la
compañía, este cuenta la historia de la estrategia, muestra cómo la empresa
logrará su visión a través de objetivos concretos.
Con un Mapa Estratégico la gerencia detecta qué aéreas de negocio
necesita mejorar, pero depende mucho del enfoque de la gerencia y debería de
alentar a los empleados a trabajar juntos, discutir y compartir ideas para lograr
el objetivo en común.
Las empresas deben decidir de una manera clara el enfoque del propósito
de los objetivos que desean alcanzar, pues es crucial determinar qué prácticas
de negocio ayudan a la empresa a alcanzarlos, pueden definirlos como
alcanzar la excelencia operacional, liderazgo del producto o relaciones sólidas
con sus clientes objetivos.
 La finalidad de todas las empresas es aumentar sus ingresos y utilidades y
la perspectiva financiera busca alinear estos objetivos con las otras
perspectivas y lograr un equilibrio óptimo donde exista una gana - gana.
La perspectiva de cliente busca una propuesta diferenciada, encontrar ese
punto donde por medio del esfuerzo de todo el personal de la empresa,
satisfacen al cliente y se logran los objetivos.
La perspectiva de los procesos internos analiza los procesos básicos que
en la empresa se hacen día a día para mantener el correcto funcionamiento de
la misma, pues observa si algo está fallando desde el principio se puede
corregir para mejorar los resultados y alcanzar los objetivos definidos.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento les da la importancia a los
activos intangibles de las empresas que no se han valorado de la manera que
deberían.
Una empresa que quiera realmente salir de ese pozo de la monotonía debe
considerar implementar los Mapas Estratégicos, pero de la mano de todo el
personal que realmente sea vital para la misma, para que se planteen los
objetivos que realmente harán el cambio y generaran los cambios y llegarán a
los mismos de una manera que no lo vean como un sacrificio sino como un
reto muy posible de alcanzar, la mejora para todos, es solo cuestión de causa y
efecto para que todos tengan el gana – gana que se espera.