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Management de la performance

publique
la Gestion axée sur les résultats
(G.A.R)
Plan

Introduction

Problématique

I. Notions générales

II. Le management de la performance publique :


L’expérience marocaine

III. La Gestion Axée sur les résultats : G A R

IV. LA NOUVELLE APPROCHE DE GESTION

AXEE SUR LES RESULTATS (GAR)

V. L’expérience marocaine en matière de GAR

VI. Conclusion
Introduction

A
ujourd’hui, les gestionnaires sont conscients que le
développement ne peut être atteint qu’en se
focalisant sur la performance et l’efficacité. La
performance oblige donc à une vision progressive visant tous
les paramètres, qu’ils soient internes ou externes, alliant
quantité et qualité, technicité et gestion humaine, physique et
financière. C’est pourquoi l’attention des gestionnaires s’est
fixée sur les «résultats» et non seulement sur les «produits».
Pour relever le défi, les approches, les concepts, les outils et
les méthodes doivent répondre à un certain nombre
d’exigences. C’est probablement cette logique qui a justifié
l’apparition et l’intégration du concept «Gestion axée sur les
résultats».
Problématique :

A l’époque les managers publics portaient leurs


attention sur les dépenses en se focalisant sur Les
ressources existantes, ils ont réalisé que ces données ne
leur permettaient pas de savoir s’ils faisaient des
progrès vers la solution du problème qu’ils 
désiraient régler.  
Le contrôle citoyen de l’action publique est apparu
durant la dernière décennie comme étant un facteur
essentiel de bonne gouvernance. Les Etats ont mis La
qualité des services aux citoyens, au cœur du cadre de
gestion, ce mode de gestion moderne exige que les
gestionnaires portent leur regard au-
delàdes ressourceset qu’ils  dirigent  leur  attention  sur 
les  résultats réels.
Quels sont les types de réformes menées par les parties
prenantes à bien suivre les changements de la société, et
des consommateurs?
I. Notions Générales :
1 - Le Management :

 Le management vu par Peter F. Drucker :

Consultant en management, Peter Ferdinand Drucker est un auteur américain d’origine autrichienne
qui a inventé un nouveau concept avec le management par objectifs ou MBO (Management by
Objectives).

Peter F. Drucker a ainsi défini le management comme une direction et il désigne tout ce qui est
nécessaire pour mener à bien une affaire, qu’elle soit grande, petite ou de taille moyenne,
indépendante ou non.

 Le management vu par Taylor :

Frederick Winslow Taylor, ingénieur et industriel américain qui a marqué son temps et notamment
durant la période de la révolution industrielle du XX è siècle par le fait d’avoir promu l’organisation
scientifique du travail ou OST.

C’est avec Taylor qu’est apparu la division sociale du travail c’est-à-dire la répartition des tâches et
entre autres la spécialisation du travail avec l’apparition des ouvriers spécialisés

Taylor est caractérisé par l’organisation scientifique du travail qui porte son nom, le taylorisme.

 Le management vu par Fayol :

Ingénieur et industriel français, Henri Fayol est l’auteur de l’ouvrage intitulé « L’administration
industrielle en générale » et est considéré comme un des premiers à mettre en exergue la gestion
d’entreprise et a initié la notion de management.   

Fayol a défini cinq (5) fonctions clés du management :

-         la prévision
-         l’organisation
-         le commandement
-         la coordination
-         le contrôle
Le management selon Fayol est que l’expérience vaut science et c’est pourquoi le management est
pour ce scientifique un mélange de science et de technique.

Le management est intrinsèquement lié aux fonctionspropres à la gestion comme :

 Comprendre l’organisation
 Décider et diriger les individus
 évaluer leur performance et reconnaître le type de structure qui convient le mieux.
 Contrôler
Le Management est L’art de diriger des individus afin de tirer une
performance satisfaisante, en terme de : rendement, productivité,
synergie des moyens matériels et des ressources humaines.

2 - La performance :
D’une manière générale, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs
poursuivis. La performance :

 C’est la Recherche d’efficacité ;


 S’exprime en fonction de la stratégie gagnante choisie ;
 Ne se mesure pas qu’en termes financiers ;
 N’est pas exclusivement la recherche d’amélioration de rendement.

Gibert (1980) positionne la performance au centre du triangle : le triangle de la performance


La performance s’impose aujourd’hui dans le secteur public pour pouvoir Comprendre
comment les responsables publics prennent en charge concrètement le devoir de
performance ;
Cette notion est apparue dans le cadre desréformes structurelles initiées ces dernièresannées
au niveau de l’État, notamment par lamise en œuvre de la LOLF (Loi organiquerelative aux
lois de Finances), Elle est devenue d’autant plus nécessaire dans le contexte actuel de crise
économique et de maîtrise des dépenses publiques qui touche également lescollectivités
territoriales.

3 Le Management de la performance publique :


L’expérience Marocaine.
1. Historique :
Si la question du management devient centrale dans le secteur public en Europe continentale
dès le début des années 80, c’est parce que divers gouvernements, aux USA, au Canada et en
Grande Bretagne, se sont lancés dans de vastes programmes de rationalisation des moyens
publics. Ces années 80 suivent le 1er choc pétrolier et la nécessité pour les états providences de
prendre en charge pour partie au moins les dépenses liées à une augmentation du chômage. Et
d’autres termes, la demande d’intervention de l’Etat augmente alors que les ressources
diminuent puisque moins de travailleur et d’entreprises paient des impôts, des cotisations
sociales ou patronales. La crise budgétaire bat son plein, en outre, tant dans l’opinion,
publique que dans les média, le secteur public est décrit comme inefficace, bureaucratique,
rigide, coûteux. C’est la conjonction de divers facteurs sociaux, économiques, politiques
endogènes et exogènes en mutation qui va déclencher la mise en mouvement du secteur
public et déboucher sur des projets de changement.

On transpose alors des concepts et des pratiques provenant du secteur privé vers les
organisations publiques.
2. Définition :
La nouvelle gestion publique est un concept de gestion publique qui prône la modernisation
du management des administrations publiques dans le but d'en améliorer le rapport Coût-
Service. Elle est basée sur le partage des rôles entre le pouvoir politique qui prend les
décisions stratégiques et fixe les objectifs, et l'administration qui prend les décisions
opérationnelles.

Cette nouvelle méthode de gestion des affaires publiques permet au dirigeants de :

 Chasser les paradoxes qui planent encore sur les modalités de gestion publique
 Changer les modes de gestion publique par l’exploitation des points forts de la
mondialisation en transformant ses faiblesses et menaces en forces et opportunités
 Reconfigurer le secteur public pour le rendre plus performant et profitable.

3. L’expérience Marocaine :
Le gouvernement a lancé une vaste réforme de l’administration publique tendant à moderniser
et à améliorer la gouvernance de la gestion publique, par l’introduction des techniques
modernes de management dans le secteur public tels que :

 Basculer d’une administration autoritaire vers une administration plus accueillante et


plus citoyenne
 Réviser l’organisation administrative vers plus de flexibilité et de productivité 
 Introduire les techniques modernes de gestion pour atteindre plus d’efficacité et
d’efficience
 Réformer dans le sens d’adapter l’action publique à l’environnement national et
international

La notion de «performance publique » présente la démarche de performance,


instaurée par la Loi Organique relative à la loi de Finance, qui fait passer l’État
d’une logique de moyens à une
Logique de résultat.
4 La Gestion Axée sur les résultats :
Il s’agit d’une nouvelle gestion mettant l’accent notamment sur :

 Transparence : Meilleur partage de l’information et meilleure consignation


des décisions ;
 Responsabilité : Garantir un milieu de travail où la responsabilité pour
l'obtention des résultats est clairement définie et partagée ;
 Partenariat : Collaboration avec les intervenants et conclusion d’ententes
avec ces derniers.

La notion de gestion axée sur les résultats, est un moyen de gestion des services publics qui
fait passer les Etats d’une logique de Moyen à une logique de Résultat.

a) Logique de Moyen :

• c’est la Fixation des objectifs dans la limite des ressources disponibles, et évaluer par
la suite le taux d’utilisation des crédits et le respect des procédures.

b) Logique de résultat :

• Fixation des objectifs en termes de besoins et de priorités ;


• Mobilisation des ressources nécessaires pour réaliser les objectifs et atteindre les
résultats ;
• Evaluer le taux de réalisation des objectifs et les résultats ainsi que leurs impacts sur la
population.

1. Origines de la G.A.R :
Le concept de gestion axée sur les résultats est attribué à Peter drucker (1909-2005), gourou
du management, qui publie en 1964 l’ouvrage “Managing for results”. Quelque peu éclipsé
jusqu’à la fin des années 80, ce principe de gestion revient à l’avant-plan dans les années 90.
C’est sous l’impulsion de l’Organisation de Coopération et de Développement Économique
(OCDE) que le nouveau mode de gestion centré sur les résultats a vu le jour, et ce vers le
milieu des années 90. En effet, après une phase d’expérimentation des pays comme les Etats-
Unis (1993), le Québec (2000) et la France (2001) ont adopté des lois instituant la gestion par
les résultats.Par suite, la GAR a fait l’objet de deux tables rondes internationales dont la
première en mai 2002 à Monterry au Mexique et la deuxième en février 2004 à Marrakech au
Maroc en vue d’assurer la réalisation des objectifs du millénaire pour le développement.
Aujourd’hui, cette approche de gestion est au cœur des systèmes de gestion des
programmes/projets et des finances tant publiques que privées dans le monde entier. Les
gouvernements ainsi que les organisations nationales qu’internationales se sont attachés
davantage aux résultats des programmes de développement et à la manière dont ils peuvent
contribuer à les améliorer.

2. Causes ayant dictées le recours à la GAR :

Le recours à la GAR est dicté par la concordance à la fois de facteurs externes et internes des
Etats.

En effet, sur le plan international, l’interdépendance accrue des États, la mondialisation des
marchés et de la production ainsi que le contrôle citoyen de l’action publique ont imposé le
dépassement des systèmes de gestion classiques basés sur les intrants, les activités et les
extrants vers des systèmes de gestion modernes se focalisant sur l’amélioration de la
performance et la réalisation de résultats.

Pour les pays en développement, en plus des facteurs susmentionnés d’autres facteurs ont
imposé le recours à la GAR, il s’agit essentiellement des pressions exercées par les
organisations internationales comme la Banque mondiale, l’ONU et  l’OCDE pour réinventer
les politiques gouvernementales en vue  d’assurer l’efficacité de l’aide au développement.

Sur le plan interne, plusieurs facteurs ont imposé le dépassement de modèle d’organisation
bureaucratique et la réorientation vers un nouveau mode de management public. Il s’agit entre
autres de la demande accrue de services de la population et des partenaires, de la Précarité des
finances publiques, et des exigences plus grandes des populations envers le secteur public
considéré comme incapable de répondre aux attentes des citoyens, excessivement
bureaucratique, gros consommateur de ressources, inefficace et prestataire de services ne
répondant plus à l’évolution des besoins et des préférences.

3. La GAR: Processus Continu :

*Cadre de dépenses à moyen terme : Outil De gestion stratégique qui concilie la planification
stratégique et la planification financière triennale ;

*Rapport annuel de gestion : Ce rapport doit Montrer l adéquation entrela mission de


l’organisme, le plan stratégique, les capacités et les résultats.

IV La nouvelle approche de gestion axée sur les résultats


(GAR)
Les gestionnaires de l’Etat ont compris qu’il faut migrer d’une gestion des moyens vers une gestion
des résultats, en octroyant plus de liberté et de responsabilité aux gestionnaires budgétaires afin de :

 Renforcer l’efficacité de la dépense publique : accroître la performance en orientant le


budget vers les résultats ;
 Octroyer plus de liberté et de responsabilité aux gestionnaires budgétaires (services
centraux et services déconcentrés) ;
 Alléger et simplifier les procédures de la dépense publique
 Donner plus de clarté aux choix stratégiques en renforçant la programmation budgétaire
pluriannuelle ;
 Donner plus de clarté aux choix stratégiques en renforçant la programmation budgétaire
pluriannuelle ;
 Renforcer la déconcentration budgétaire pour favoriser une gestion de proximité
répondant aux attentes des citoyens
 Approfondissement des réformes structurelles autour d’objectifs stratégiques datés
chiffrés ;
 Maintien de la stabilité macro-économique ;

Dans cette perspective une nouvelle approche budgétaire axée sur les résultats a été adoptée et
mise en œuvre à partir de 2002 visant l’amélioration de la gouvernance des finances publiques
basée sur la consolidation des fondamentaux de l’économie et le renforcement de l’efficacité
de la dépense publique. Cette réforme tend à répondre à quatre objectifs primordiaux :

1. Substituer la logique des résultats à la logique des moyens


2. Assurer une meilleure transparence des comptes publics et renforcer la lisibilité de la loi
de finances
3. Renforcer l’efficacité et l’efficience de la dépense publique

4. Assouplir le contrôle de la dépense publique et l’adapter à la logique des résultats.

Cette mesure budgétaire s’inscrit dans le cadre de la Budgétisation à Base d’Activité


(BBA) quipermet de :

• Décliner les activités des ministères sous forme de structure d’activité ;

• Décliner les coûts des différents éléments de la structure d’activité ;


• Encadrer les gestionnaires responsables dans leur exercice de planification budgétaire
annuelle ;

• De préciser l’objet de la dépense ;


• D’accroître l’imputabilité des administrations publiques et des gestionnaires en
établissant des objectifs et des indicateurs de performance ;

• De mesurer les résultats ;

• D’assurer une gestion optimale des ressources financières et humaines ;


• D’évaluer l’efficacité de la dépense ;
• D’Orienter le budget vers les résultats ;
• De simplifier les procédures et d’internaliser le contrôle de régularité

V L’expérience marocaine en matière de gestion axée sur


les résultats (GAR)
La réforme budgétaire s’est présentée sous forme des axes principaux suivants  :

• Globalisation des credits ;

• Contractualisation des relations ;

• Programmationpluriannuelle CDMT ;

• Audit de performance;

• Système d’information de gestion budgétaire.

1. Globalisation des crédits :


Cette mesure budgétaire avait permis :
• L’optimisation de l’utilisation des ressources affectées pour atteindre des objectifs
prédéfinis ;
• La mesure des progrès réalisés.
• L’augmentation de la marge de manœuvre des gestionnaires dans l’usage des moyens à
travers :la simplification des procédures et la fongibilité progressive des crédits.
• La responsabilisation des gestionnaires dans la réalisation des objectifs mesurés par des
indicateurs de performance
Cette globalisation des crédits a permis la déclinaison de la performance au niveau
déconcentré grâce à :

 L’implication des gestionnaires locaux dans la démarche de la performance ;


 L’institution de schémas directeurs de déconcentration : transfert des attributions et
des moyens ;

 L’instauration de la dimension régionale dans la présentation du budget ;

 La conclusion de contrats objectifs/moyens triennaux glissants entre les


administrations centrales et leurs services déconcentrés : engagements réciproques sur
la base des indicateurs de performance

La réalisation de cette mesure budgétaire devait se faire dans le cadre d’un budget
programme qui permet :

• D’établir les objectifs des interventions publiques ;

• A partir de ces objectifs, dériver une structure de programmes (domaine, programme,


sous-programme) ;

• De lier les objectifs à des indicateurs de performance ;

• De Réaliser la planification du budget pour atteindre les objectifs fixés ;

• D’Ajuster les objectifs et indicateurs selon les contraintes financières ;

• De Suivre et de mesurer la performance.

Globalisation des crédits

Objectif

 Augmentation de la marge de manœuvre des gestionnaires ;


 Responsabilisation des gestionnaires autour d’objectifs prédéfinis mesurés par des
indicateurs de performance.
Contenu

 Clarification des stratégies sectorielles et leur déclinaison en objectifs et programmes ;

 Réaménagement des documents budgétaires autour de programmes cohérents ;


 Elaboration d’indicateurs chiffrés : lien logique entre objectifs, crédits alloués et
résultats attendus ;

 Fongibilité des crédits à l’intérieur des paragraphes : possibilité offerte aux


ordonnateurs mais aussi aux sous ordonnateurs d’effectuer des virements de crédits
entre lignes d’un même paragraphe dont ils assurent la gestion sans l’autorisation
préalable du ministère des finances ;

 Reddition des comptes à travers l’élaboration par les ministères de situations de


synthèse semestrielles des virements de crédits effectués par eux et par les sous
ordonnateurs et de rapports d’évaluation annuels : mesure de la performance.

2- Institution de la programmation budgétaire tri annuelleglissante : CDMT

Objectifs

• Renforcer la pérennité des politiques publiques ;

• Donner une meilleure visibilité aux gestionnaires ;

• Améliorer les conditions de préparation de la loi de finances ;

• Assurer la convergence des politiques publiques et leur intégration.

Miseen oeuvre

• Constitution d’une commission interministérielle pour l’élaboration d’un guide


méthodologique de préparation du CDMT tenant compte des spécificités marocaines ;

• Diffusion, en date du 8 février 2007, de la circulaire du PM accompagnée d’un guide


méthodologique de préparation du CDMT ;

• Organisation de séminaires et d’ateliers sur l’élaboration du CDMT ;

• Démarche progressive pour l’appropriation du CDMT : élaboration par 14


départements pilotes de leurs CDMT.

Certains départements ministériels, parmi ceux qui ont adhéré au dispositif de globalisation,
ont préparé leur Cadre de Dépenses à Moyen Terme soit :

 En s’appuyant sur leur propre capacité de gestion ;

 En s’appuyant sur l’assistance technique de bureau


Pour satisfaire les déclencheurs des bailleurs de fonds qui ont prévu parmi leurs
conditionnalités, la préparation d’un CDMT.

3. Renforcement de la déconcentration budgétaire

Objectifs

Responsabilisation des gestionnaires déconcentrés dans la réalisation des objectifs/résultats

• Plus grande autonomie des gestionnaires ; Gestion de proximité ;

• Délégation des moyens

• Evaluation des résultats.

Instruments

• Introduction de la dimension régionale dans la présentation du budget à partir de


2006 : élargissement du code de l’article de 2 à 4 positions pour tenir compte des 16
régions du Royaume codifiées 01 à 16 ;

• Cette codification a rendu l’information disponible sur la ventilation des crédits du


Budget Général par régions ;

• Assouplissement de la procédure de délégation de crédits : dématérialisation depuis le


déploiement du Système de Gestion Intégrée de la Dépenses (GID) ;

• Schémas directeurs de déconcentration : fixation des attributions des directions


centrales et de celles des services déconcentrés (décret de 2005) ;

• Contractualisation des relations entre les administrations centrales et leurs services


déconcentrés se basant sur la conclusion de contrats d’objectifs et de moyens.

Institution d’une commission Royale consultative sur la régionalisation avancée.

4 - Contrôle de la performance

• La réforme du contrôle de la dépense publique vise à remplacer progressivement le


contrôle a priori en vigueur par un contrôle d’accompagnement et a posteriori basé sur
l’appréciation des performances. Cela concourt aussi à assurer une meilleure
transparence des comptes publics et également à flexibiliser et simplifier les
procédures de contrôle.

• Création d’un seul pôle de contrôle a priori

• Rapprochement fonctionnel en 2006 du CGED et de la TGR : Organisation, RH, SI et


manuels des procédures

• Internalisation du contrôle a priori de régularité

• Renforcement des capacités des gestionnaires budgétaires

• Développement de l’audit de performance

• Renforcement du rôle des Inspections Générales des Ministères (IGM) assistées par
l’Inspection Générale des Finances (IGF): Contrôle interne, mesures des performances
et évaluation des risques.

Institutionnalisation de la Trésorerie Ministérielle : interlocuteur unique de l’ordonnateur.

5 - Introduction de l’audit de performance

Evaluation indépendante et objective des services de l’administration, en dehors de toute


appréciation sur l’opportunité des choix politiques opérés :

 de la pertinence desobjectifs ;
 de la fiabilité du système de mesure à travers notamment
 des indicateurs de performance qui établissent un lien entre les programmes d’action
et les moyens budgétaires utilisés pour leur réalisation
 l’analyse des résultats en termes d’efficacité et d’efficience ; l’appréciation de la
gestion des ressources financières et humaines.
Cet audit réalisé conjointement par l’Inspection Générale des Finances (IGF) et les
Inspections Générales des Ministères (IGM) se traduit par des recommandations visant
l’amélioration du processus de la gestion axée sur les résultats. Vingt-deux départements ont
fait l’objet d’un audit de performance au titre des exercices 2007 et 2008.

6- Systèmes d’information intégrés

 Système « e-Budget » (VOLET PRGRAMMATION) :


La mise en ligne des prestations de la Direction du Budget au profit des ministères, ce
système permet l’élaboration à distance des documents budgétaires et l’exploitation
commune des bases de données disponibles.

 Système Gestion Intégrée de la Dépense(VOLET EXECUTION) :

• Mettre l’ordonnateur au centre de la dépense publique et dématérialiser les échanges


d’information ;

• Favoriser la déconcentration et la simplification des procédures ;

• Renforcer les capacités de contrôle interne de régularité ;

• Mutualiser l’information budgétaire permettant d’accroître les capacités


d’évaluation.Généralisation à partir de 2010.

Expérience du secteur des Eaux et Forêts :Conclusion de 10 contrats-objectifs-moyens


glissants avec toutes les DREF

Objectifs stratégiques

• Lutte contre la Désertification

• Protection de la Nature et de la Biodiversité

• Régénération et conduite des peuplements forestiers

Programmesd’action

• Aménagement des aires protégées pour la lutte contre la sécheresse et la protection de


la nature

• Développement des ressources

• Sécurisation de l’assiette foncière du domaine forestier

• Renforcement des infrastructures d’encadrement et de proximité

DREF Kénitra 2005 2005

Prév. Realis.
Programme de développement intégré des zones forestières et péri forestières de KENITRA

Réalisation d’infrastructures socio-économiques - 10


par l’aménagement

de points d’eau (Nombre d’unités aménagées)

Réalisation d’infrastructures socio-économiques 12 60


par la réhabilitation

de pistes (Nombre de KM réhabilité)

Amélioration de la productivité des terres 500 600


agricoles à travers la

réalisation de Plantations fruitières (Superficie


en H plantée)

Conclusion :
La Gestion Axée sur les Résultats n’est pas une réforme purement technique du ministère de
l’Economie et des Finances mais c’est une réforme en profondeur pour tout le pays. Elle doit
donc être portée par le politique et comprise par les citoyens et l’opinion publique qui doivent
profiter de ses avantages et de ses opportunités à tous les niveaux.
Il faut souligner aussi que la réussite de la G.A.R dépendra largement des mesures
d’accompagnement qui seront mises en place sur plusieurs plans. Il s’agit de la
communication et de la sensibilisation. Il s’agit aussi de la formation et de l’assistance des
gestionnaires, de la capacité de développement de systèmes d’information fiables, ainsi que
de l’amélioration de la qualité du management interne des départements ministériels pour
l’orienter vers le pilotage par les résultats. De même, cette réussite de la réforme dépendra de
la qualité de son pilotage et du degré d’engagement politique en sa faveur.