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La difficulté de l’émergence d’un système de

contrôle de gestion dans le secteur public

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Introduction

La réforme de l’État et la modernisation de la gestion publique ont


notamment pour objectif de mieux piloter les activités et améliorer la
performance des services publics dans l’exercice de leurs missions.

La performance de la gestion publique se définit notamment selon trois


axes :
• L’impact ou résultat final de l’action des administrations ;
• La qualité du service apporté à l’usager ;
• L’efficience (amélioration du rapport entre les moyens consommés et les
réalisations).

Or, comme outil de pilotage et notamment de pilotage de la performance,


le contrôle de gestion aide à recentrer l’organisation sur les actions qui
contribuent le plus à l’atteinte des objectifs de performance.

L’instauration et le développement d’un système de contrôle de gestion


constituent une profonde mutation dans les administrations publiques,
sachant que pour nombre d’administrations, cet aspect du management est
nouveau. Dans ce sens, le contrôle de gestion peut être considéré comme une
aide à la conduite du changement.

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I- Définition du contrôle de gestion dans le secteur public

Le contrôle de gestion peut être définit comme un processus mis en


œuvre par les dirigeants d’une entité pour piloter les activités, afin
d’atteindre les objectifs prédéfinis avec efficacité et efficience,

Et si on veut expliquer de plus cette définition, on peut dire que le


contrôle de gestion est outil de pilotage, c’est une démarche continue. Il
permet de préparer l’action en amont, par exemple par l’élaboration des
budgets et en aidant à la fixation des objectifs et à l’allocation des moyens.
En cours d’action, le contrôle de gestion permet notamment au
gestionnaire de vérifier s’ils sont sur la bonne trajectoire, par rapport aux
objectifs et donc de prendre des mesures correctives si nécessaire. En fin
d’action, il permet notamment de mesurer dans quelle mesure les objectifs
ont été atteints et à quel coût.

A souligner que la possibilité de corriger la trajectoire en cours d’action


est un apport essentiel du contrôle de gestion ; plutôt que de constater a
posteriori que les objectifs n’ont pas été atteints, il est en effet préférable de
constater en cours d’action les écarts éventuels et de corriger la trajectoire
pour tendre malgré tout vers les objectifs initialement fixés.

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Les établissements et administrations publiques sont nombreux, leur
champs d’application est très vaste, les preneurs de décisions sont nombreux
et hiérarchisés, leur positionnement géographique s’étale sur la totalité du
pays, d’où la nécessité de l’émergence d’un système de contrôle de gestion qui
permet à la fois de :

• Maîtriser l’évolution des missions des établissements publics et assurer


une organisation des services ;
• Piloter et contrôler les services déconcentrés ;
• Rénover la gestion des ressources humaines ;
• Avoir les outils et les méthodes de la gestion publique ;
• Introduire les technologies de l’information et de la communication au
sein des administrations et Etablissements du secteur public.

Mais est ce que l’émergence d’un système de contrôle de gestion dans le


secteur public est facilement réalisable ?

Sûrement et sans doute il y a de grand problèmes et des difficultés qui


s’opposent et restent obstacles devant sa mise en œuvre :

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II- Les difficultés de l’émergence d’un système de contrôle de
gestion dans le secteur public

Il est communément admis qu’il n’existe pas un système de contrôle de


gestion, dont les méthodes seraient adaptées à toutes les organisations,
entreprises ou administrations ; le contrôle de gestion doit notamment
s’adapter aux particularités des missions (leur contenu, leurs enjeux, leurs
facteurs de réussite), prendre en compte les objectifs que lui assignent les
dirigeants de l’organisation et intégrer le contexte environnemental. Ce
principe général vaut aussi pour les administrations de l’État.

La difficulté d’émergence des systèmes de contrôle de gestion dans les


établissements publics provient des faiblesses de la phase d’élaboration des
systèmes et des politiques de gestion et d’administration au sein de ces
établissements, mais plus encore des faiblesses constatables dans la mise en
œuvre de ces politiques.

Pour mieux expliquer cette problématique on a décidé de prendre un


modèle d’une entité publique et analyser minutieusement ses difficultés. Les
conclusions retirées peuvent être généralisées sur l’ensemble des entités
publiques, avec des petites modifications suivant les spécificités et les
particularités de chaque entité.

Le modèle ou l’exemple de l’Etablissement public qu’on choisit à étudier


est la Trésorerie du Royaume.

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1) Les difficultés d'instauration du contrôle de gestion dans la TR.

La première des spécificités est le contexte propre aux administrations de


l'Etat que doit prendre en compte le contrôleur de gestion. En effet, celles-ci
ne sont pas soumises à la concurrence comme les entreprises commerciales
et industrielles.

Toutefois, dans ce contexte particulier, le contrôle de gestion permet


néanmoins d'introduire une culture de performance par la définition
d'objectifs à atteindre et la mesure des réalisations.

Le contrôle de gestion à la Trésorerie du Royaume est aussi spécifique du


fait qu'il concerne dans la totalité des activités de service, qui sont différentes
des activités industrielles, pour lesquelles le contrôle de gestion est facile à
concevoir.

Ensuite, les méthodes du contrôle de gestion, issues du monde de


l'entreprise en secteur concurrentiel, doivent être adaptées aux spécificités
des administrations de l'Etat telle que la Trésorerie du Royaume :
• La première des spécificités du contexte propre aux administrations
de l’État que doit prendre en compte le Contrôle de gestion est que
celles-ci ne sont en général pas soumises à la concurrence. Dans ce
contexte particulier, le Contrôle de gestion permet néanmoins
d’introduire la culture de la performance par la définition d’objectifs
à atteindre et la mesure des réalisations ;

On distinguer d’autres spécificités, à savoir :

- Des finalités et des missions particulières : missions régaliennes,


missions de service public....
- Une culture particulière : importance de la notion d'intérêt général,
principes fondamentaux du droit administratif...

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- des règles de gestion particulières : celles des finances publiques,
celles de la comptabilité publique, celle de la gestion des
fonctionnaires...
Ces spécificités ne constituent pas de véritables obstacles pour le
Contrôle de gestion à la clarification des objectifs à poursuivre et des
résultats prioritaires à atteindre.

En fait, les spécificités du contrôle de gestion dans la TR peuvent être


abordées du point de vue de trois éléments qui sont les objectifs, les moyens
et les résultats.

A- Les difficultés liées à la notion d'objectif.

Nous appellerons objectif un résultat souhaité du plan d'action d'une


organisation pour remplir la mission qui lui est assignée. L'objectif a donc un
caractère prévisionnel, comme les moyens qui lui sont attachés et les délais
des réalisations escomptées.

a- Objectifs publics, objectifs privés :

La combinaison d'activités à caractère privé et commercial, comme


l'activité bancaire, en parallèle des missions de service public, rend difficile la
distinction entre les objectifs privés et les objectifs publics.

b- De la mission à l'objectif :

Aussi il-y-a la problématique de quantification des objectifs, s'il est la


règle dans le secteur privé, dans le cas de la TR, il est difficile de chiffrer les
objectifs.
Les limites du contrôle de gestion dans la TR en tant que service public
proviennent essentiellement de la difficulté de définir des objectifs
quantifiables.

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La mission est désignée en termes très généraux et exprime les raisons
d'existence : recouvrement, contrôle des régularités des dépenses...

Le passage de la mission aux objectifs chiffrés et quantifiés reste très


délicat et difficilement maîtrisable.

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c- Objectif et utilité publique.

La difficulté du contrôle de gestion, face aux missions du service public,


la recherche de l'intérêt général et la satisfaction des besoins des usagers,
c’est de traduire cette utilité publique en objectif mesurable et chercher des
indicateurs de performances permettant une bonne évaluation des politiques
publiques.

En effet, la notion d'utilité publique est très vague. Elle englobe tout ce
qui peut procurer un avantage matériel ou immatériel aux citoyens. A partir
de là, la satisfaction d'un citoyen ne peut être que subjective et difficile à
mesurer. Face à cette difficulté, la mission du contrôleur de gestion sera de
traduire cette utilité en objectifs mesurables pour pouvoir dégager les écarts
entre les objectifs et les réalisations, en analysant les causes et par la suite
responsabiliser les acteurs qui en sont responsables.

B- Les difficultés liées à la notion de moyens :

Certaines spécificités liées aux moyens doivent être prises en compte lors
de la mise en place du système de contrôle de gestion. Dans la TR les moyens
ne sont pas tous gérés et contrôlés au niveau local, en fait la TR ne dispose
pas de crédit ouvert en son nom en tant qu'ordonnateur, ces moyens sont
gérés par la centrale, ce qui fait que la TR doit fixer des objectifs tenant
compte de cette contrainte et faire en sorte d'allouer les moyens dont elle a le
contrôle en fonction des objectifs qu'elle a fixés.

Cette contrainte de moyens va sans doute influencer la nature, les


caractéristiques, et le type d'objectifs.

Tous ces principes, règles et procédures créent autant de rigidités qui


empêchent l'application des principes d'efficacité, d'efficience et de pertinence.
On n'est conduit de parler d'objectif que dans le cadre de certaines activités
qui ne demandent pas la mobilisation de ressources supplémentaires.

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Concernant la question d'efficacité et d'efficience, elle ne peut pas être
évoquée dans le contexte actuel, tant que la TR n’as pas la possibilité de
disposer d'un système de comptabilité analytique pour calculer le coût de
chaque activité.

C- Les difficultés liées à la mesure des réalisations :

Nous définirons le résultat comme le livrable des actions entreprises pour


atteindre des objectifs compte tenu des moyens alloués.

L'identification des résultats exige la mise en place d'instrument de


mesure toutefois ce n'est pas évident de pouvoir quantifier la production et
donc la mesurer : satisfaction du public, nombre de dossiers visés par le
service dépenses, nombre de clients pour la banque, taux de recouvrement
par les perceptions....

Comment peut-on analyser le résultat ?


Analyser le résultat suppose :
- Soit que l'on dispose d'une norme de référence absolue.
- Soit que l'on dispose d'une norme de référence historique.
- Soit que l'on dispose d'une norme de référence relative externe. Par
exemple : les réalisations des autres TR.

Malheureusement ces références ne sont pas disponibles et elles sont


difficilement saisissables, d’où la difficulté de l’émergence d’un système de
contrôle de gestion au sein de la trésorerie Générale est devient plus grave.

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D- Les difficultés liées à la rigidité du processus de comptabilité :

L'outil même de comptabilité de la Trésorerie du Royaume est un héritage


du protectorat, il est caractérisé par sa rigidité, il est moins souple et moins
précis par rapport à la comptabilité du secteur privé.

Une grande partie de la comptabilité se base toujours sur des


enregistrements manuels, aussi les opérations sont centralisées au niveau du
trésor central, d’où le caractère lourd pour exécuter les opérations de
contrôle.

CONCLUSION

Instaurer un système de contrôle de gestion au sein des établissements


publics est un facteur de leur performance.
Mais Il n’existe pas un modèle de contrôle de gestion unique (clés en mains)
pour toutes les organisations, mais des modèles multiples de contrôle de
gestion qui doivent tenir compte des spécificités des administrations pour
lesquelles il est développé. D’où les efforts doivent être redoublés pour y
arriver à attendre cet objectif.

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