Calidad, experiencia y monopolio:

El mercado soviético de armas bajo

Stalin.

Resumen.
El monopolio es un problema particular en los mercados donde se comercializan bienes de
experiencia, ya que el consumidor no puede responder a las malas experiencias cambiando
las compras de repetición a otro proveedor. Nuevas evidencias muestran el ministerio de
defensa como comprador en el mercado Soviético de productos militares, respondió este
problema al invertir en una evaluación de calidad antes de la compra, al mostrarse reacios
a comprar y al explotar los medios no comerciales disponibles para influir en la industria de
la defensa como proveedor. La efectividad de estas estrategias fue limitada por las contra
acciones de la industria de defensa y porque el comprador no tenía opción más que llegar
a un acuerdo con el proveedor.
Cuando es costoso evaluar la calidad de los bienes, el consumidor tiene un problema
importante a la hora de decidir si comprar o no. Nelson introduce una distinción entre
“buscar” bienes, por ejemplo, comida y vestimenta, y bienes de “experiencia”, por ejemplo
electrodomésticos y equipos mecánicos. La diferencia radica en el costo relativo para el
consumidor de evaluar un bien antes de la compra, a través de la búsqueda, en relación con
los costos de hacerlo después de la experiencia. Cuando la muestra es destructiva, o cuando
las condiciones de uso no pueden ser fácilmente antes de la compra, el costo de la búsqueda
se eleva en relación con el de la experiencia y es más probable que dependamos de la
evaluación después de la compra.
En este articulo investigamos el mercado de armas y equipos militares; estos parecen
ajustarse muy bien en la clase de bienes de experiencia. Para muchos consumibles militares,
por ejemplo, municiones y explosivos, la muestra es destructiva. El campo de tiro no replica
fácilmente las condiciones de combate para la prueba de equipo. El aspecto de la
"experiencia" de los bienes militares se basa en muchas anécdotas sobre el equipo en el
que el gobierno estaba feliz de gastar el dinero de los contribuyentes que se descompuso
después de su uso práctico. En el caso de armamentos, parece que ciertamente la búsqueda
previa a menudo no ha logrado establecer la calidad antes de la compra.
Un resultado de esto es que, las armas son intercambiadas antes de ser usadas deben
someterse a dos pruebas. La primera es la prueba de mercado, ¿Las armas crean excedentes
de productores y consumidores suficientes para que tanto el comprador como el vendedor
estén dispuestos a participar en un intercambio ex ante y luego se mantengan satisfechos
con sus términos ex post? La segunda es la prueba de batalla, cuando se combinan con el
resto de los aparatos militares, ¿las armas vencen al enemigo y ganan la guerra? Ambas
pruebas son conceptualmente distintas, a pesar de que estén prácticamente relacionadas.
Al término de la Segunda Guerra Mundial, las armas soviéticas habían ganado una
reputación justificadamente alta por su robusta capacidad de servicio y potencia de fuego.
Eventualmente, pasaron la prueba de batalla. Esto no significa que estas siempre hayan
funcionado como diseñadores y productores prometieron y los generales esperaban. Las
características que hicieron a un tanque Soviético superior a su adversario Alemán en el
campo de batalla no fueron necesariamente las que figuraban en la prueba de mercado. El
tema del presente artículo es la prueba de mercado, no la prueba de batalla: ¿Qué hizo que
el Ejército Rojo (Red Army) estuviera dispuesto a pagar, y obtuvo el Ejército lo que pensaba
que había pagado?
La literatura occidental en bienes de experiencia usualmente asume el mercado de un
comprador. Donde el consumidor es soberano, la experiencia es valiosa y tiene una
recompensa por ayudar a decidir la compra repetida. La mejor respuesta del consumidor a
una mala experiencia es cambiar de marca o proveedor. En este artículo, sin embargo,
consideramos el caso de la economía Soviética donde el mercado pertenecía al vendedor:
La oferta fue monopolizada, el consumidor no podía cambiar de proveedores y eso redujo
el valor de experiencia.
La monopolización fue una fuente de inmensas ventajas para el vendedor soviético. Estuvo
asociada con la debilitación de restricciones financieras en los establecimientos de
producción y un estado de escasez permanente, en el cual el consumidor no tenía opción
más que aceptar los bienes que el proveedor ofrecía, sin importar la calidad o la
clasificación. Sin libre acceso y salida no había castigo automático para abastecimiento de
productos de mala calidad. La transición inicial al sistema de comando monopolístico trajo
un rápido deterioro en la calidad del producto que finalmente se detuvo y se invirtió solo
con gran dificultad.
A pesar de que la economía soviética fue generalmente diferente a las economías de
mercado occidental, los mercados para equipamientos militares poseen características
especificas que tienden a ser similares en todos lados. En todos los países, representantes
en ambos lados del mercado son poderosos y están bien conectados. En un lado, un
ministro de gobierno de alto nivel maneja un monopsonio. En el otro lado, están los
productores a gran escala con reclamos sobre fondos gubernamentales que tienen un peso
adicional porque estas preocupaciones son demasiado importantes como para permitir que
los productores y los empleadores fracasen. Sin embargo, los mercados de defensa no son
uniformemente lo mismo, aún entre economías de mercado, de hecho, los arreglos
nacionales del mercado militar han variado extensamente en el grado de competencia,
responsabilidad pública, búsqueda de rentas, y la “suavidad” de las restricciones
presupuestarias.
La economía soviética, con la propiedad y la asignación monopolizadas bajo un estado de
partido único, se encuentran en un extremo de un espectro de posibilidades institucionales.
Su mercado de productos militares muestra varias únicas y fascinantes características; a
pesar de ser excepcionalmente monopolizado suministró a un ejercito que ganó la Segunda
Guerra Mundial y aterrorizó a Occidente durante el próximo medio siglo. Por lo tanto, es
totalmente digno de un estudio detallado. ¿Qué acuerdos laborales pueden surgir para
proteger al comprador en condiciones de monopolio generalizado? Ofrecemos tres
propuestas. Primero, la monopolización de la oferta redujo el valor de la experiencia para
el consumidor, que no podía actuar en repetidas compras, en relación con el valor de la
búsqueda; como resultado, esperaríamos que los consumidores soviéticos estuvieran más
dispuestos a invertir en la evaluación antes de la compra, por muy costoso que esto pueda
ser. También esperamos que hayan estado menos dispuestos a comprar bienes que habrían
ofrecido en el proceso de evaluación por el bien de la experiencia.
Esto puede verse paradójico ya que hay demasiada evidencia del comportamiento
contrario, es decir, de que los consumidores del tipo Soviético generalmente están
dispuestos a comprar lo que se les ofrece, un fenómeno que Kornai describe como
“sustitución forzada”. El punto de Kornai es que en un mercado de vendedores existe una
recompensa al acaparamiento que no existe en un mercado de compradores. Nuestro
punto no contradice esto. Es eso que, en un mercado de vendedores, la experiencia resulta
menos valiosa desde que el comprador puede responder a una mala experiencia solo al no
hacer una compra repetida. Por lo tanto, esperamos ver más cuidado y renuencia en
comprar cosas que calificarían como bienes de experiencia en el mercado de un comprador
que por cosas que son productos de búsqueda en todas partes.
Nuestra segunda proposición es que, ya que las preferencias de los compradores no se
podían imponer por la competencia, podíamos esperar ver al consumidor Soviético usando
otros medios, incluida la aplicación legal, regulación administrativa, y la aplicación a través
de relaciones privadas o informales. Ya que el comprador no podría castigar a un proveedor
cambiándolo por otro, podríamos pensar natural encontrar un comprador que busca
recompensar al proveedor ofreciendo favores y bienes a cambio de mayor calidad.
Esperamos ver grupos de presión activos de los consumidores (lobbies) que busquen que el
estado promulgue estándares de calidad y los aplique a través de la presión moral, las
agencias reguladoras, los incentivos para mejorar la calidad, las penalidades por trabajos
deficientes, etc.

También podríamos esperar neutralización por el interés del productor. Por un lado,
podemos esperar la debilidad de la sociedad civil en la Unión Soviética y la ventaja inicial
del mercado de los vendedores para ayudar al productor. Por el otro lado, el ministerio de
defensa no era un consumidor ordinario; era el comprador más poderoso en la economía
Soviética. El sector de defensa era de alta prioridad para el liderazgo Soviético. La calidad
de los bienes militares influyó directamente en la capacidad defensiva del país; un barco
que se hundió o un arma que disparó mal costaría la vida de los soldados y perjudicaría la
moral y la seguridad. Esto planteó la importancia de la calidad del producto en la industria
de defensa por encima de la de las industrias civiles, y agregó fuerza a los intentos de
superar las consecuencias adversas del mercado del vendedor en el sector de la defensa.
Nuestra tercera propuesta concierne el potencial para la integración de la industria de
defensa con la militar (ejercito). Cuando una empresa abastece bienes de experiencia a otra
como insumos y es más barato intercambiar información dentro de una empresa que a
través de un mercado, la tendencia a la integración vertical puede dar resultados. Este caso
de integración extiende el argumento de que las empresas existen para hacer cumplir los
esfuerzos cuando los agentes independientes no pueden comprometerse a no eludir. Ya
que las armas son una entrada a la producción de poder militar, podríamos esperar una
tendencia a la integración vertical que hubiera puesto a la industria de la defensa bajo el
control directo de los militares.
El registro histórico muestra que los intereses militares buscaron integración vertical con la
industria de defensa, pero Stalin se opuso y rápidamente lo descartó. En 1927 el
comandante de ejercito Tukhachevskii, el jefe del personal general, y Unshlikht, miembro
del Consejo Militar Revolucionario, propusieron otorgara a los poderes del Ejército Rojo los
nombramientos para la industria de la defensa, los planes e informes de los productores de
la defensa y los planes para la inversión de capital en la industria. La propuesta fue
rechazada. La renuncia posterior de Tukhachevskii como jefe de personal fue
probablemente provocada por el fracaso de su ambición de controlar la industria de la
defensa. En cuanto a las motivaciones de Stalin, “divide y vencerás” fue un mecanismo
básico sobre el que construyó su poder y esto incluyó mantener soldados e industriales en
desacuerdo.
Con la integración vertical más allá del alcance, el comprador soviético en el mercado militar
se limitó a las otras respuestas disponibles en la práctica. Nuestras primeras dos propuestas
definieron esto como una mayor disposición a evaluar antes de la compra combinada con
una mayor renuencia a comprar y el cumplimiento de la calidad por medios no comerciales.
Los investigamos utilizando los documentos anteriormente secretos del proveedor, los
ministerios soviéticos para la industria militar; el comprador, el ministerio de defensa; y las
agencias reguladoras relevantes. Esta información cubre dos décadas, desde finales de 1920
hasta finales de 1940. Nuestro enfoque principal es en los “agentes militares” del ministerio
de defensa Soviético quienes fueron los responsables de la adquisición diaria de armas y
equipos de la industria.
Los agentes militares han sido descritos en estudios previos que fueron basados en
publicaciones oficiales y el testimonio de emigrados empleados anteriormente en ramas
relacionadas con la defensa de la industria y la ciencia. El acceso a algunos memorandos y
decisiones centrales permitió que Harrison y Simonov ofrecieran una perspectiva mucho
más escéptica sobre estos arreglos que la disponible anteriormente. La nuestra es la
primera cuenta basada en documentación primaria detallada del proceso de adquisición
militar Soviética. En términos de la metodología de las ciencias sociales, la evidencia es
cualitativa y hay dos tipos: para la mayor parte acumulamos ejemplos que ilustran el
argumento; de vez en cuando sacamos conclusiones a partir de silencios en los datos. El
lector encontrará que el balance de nuestra evidencia es muy crítico acerca de la calidad de
las armas Soviéticas; esto surge inevitablemente de su selección para reflejar la experiencia
de la prueba de mercado, no la prueba de batalla.
El artículo es organizado de la siguiente manera. Sección I y II describen las instituciones
para control de calidad en la industria Soviética, incluidas las que se encuentran solo en la
industria de la defensa, como los agentes militares. En las secciones III y IV analizamos el
control de calidad y plazos de los agentes militares. Las secciones V y VI revisan las contra
acciones de la industria. La sección VII sugiere que el mercado tendió al equilibrio, ajustado
por variaciones de calidad. La sección VIII concluye. Por brevedad, escribimos "el ejército"
y "industria" para representar a los jugadores de ambos lados del mercado militar; el
ejército como comprador comprendía el ministerio de defensa, incluido el personal de
comando y suministro del Ejército Rojo y la Armada; la industria comprendía el ministerio
de suministros para la industria pesada desde 1931 hasta que la industria de la defensa se
separó en diciembre de 1936 y se subdividió en enero de 1939, en varios ministerios con
responsabilidades de producción especializadas para aeronaves, armamento, etc. Los
ministerios Soviéticos solían ser llamados “comisarias del pueblo” hasta que fueron
renombrados ministerios en 1946; los llamamos ministerios en todas partes. Las fábricas de
defensa soviéticas fueron designadas por número, por secreto y por el nombre del
ministerio de tenencia de fondos. En lugar de “fábrica n°24 de la comisaría popular
(ministerio) de la industria aeronáutica” escribimos “fábrica de aeronaves n°24”.

I
El problema de la calidad en la industria soviética surgió porque los gerentes de las fábricas
enfrentaban fuertes incentivos para buscar una vida tranquila para ellos y sus empleados al
cumplir el plan con el menor esfuerzo. Las autoridades asignaron planes en rublos de
producción bruta, sujetos a precios de plan fijo y especificaciones de calidad [tekhnicheskie
usloviia]. La calidad, sin embargo, era costosa para el productor. Como sabemos ahora,
prácticamente todo lo que aparecía fijo en el sistema de mando soviético era negociable en
la práctica, incluidos los planes y los precios. Sin embargo, una vez que se anotaron los
planes y los precios, el alcance principal de la fábrica para economizar esfuerzos consistía
en encontrar formas de reducir la calidad que eran difíciles de detectar en el punto de venta.
Cuando tuvieron éxito, la calidad se convirtió en un problema crítico para el comprador.
Existían mecanismos legales para que el comprador soviético ejerciera presión sobre un
proveedor de mala calidad. Bajo la legislación Soviética de 1929, reforzada en diciembre de
1933 y julio de 1940, los gerentes de las fábricas se volvieron penalmente responsables por
negligencia en relación con la calidad del producto. El problema no radica en la ley sino en
su aplicación; en 1939, por ejemplo, el decreto de diciembre de 1933 ya era una letra
muerta. El comprador también podría reclamar un reembolso y solicitar daños a través de
los tribunales de arbitraje civil. La ganancia esperada para el comprador fue limitada, por
dos factores: el procedimiento llevó mucho tiempo, y, al dañar la buena voluntad del
proveedor del monopolio, amenazó con otras consecuencias adversas para el comprador
en el futuro.

Otro factor que afectó el tema de la calidad en el mercado de defensa soviético fue el
fracaso de la autorregulación industrial. El regulador básico de la calidad del producto en
cada fábrica Soviética era su departamento de “control técnico” (OTK). La fábrica OTK
estaba obligada a regular la calidad mediante pruebas o muestreo del producto.
Formalmente, la fábrica solo podía entregar bienes que su OTK había aprobado. Este
mecanismo falló en el sentido de que aquellos que trabajaban en él lo consideraban
defectuoso, mientras que los que lo presidían carecían de la voluntad de cambiarlo. Esto no
significa que la autorregulación fue completamente inefectiva, si lo hubiese sido, sería difícil
entender por qué se retuvo. Pero no logró los efectos deseados.
El principal problema fue que la OTK quedó bajo control del vendedor, no del comprador, y
no podía regularse independientemente. Los gerentes de empresas de defensa estaban más
interesados en el valor bruto de la producción que en su calidad. En 1934, por ejemplo, los
mismos gerentes de la fábrica de aviones n°24 quienes habían sido reprendidos por un
"tribunal de camaradas" por un trabajo de mala calidad y se les había otorgado una sanción
administrativa fueron recompensados tres días después con bonos por cumplir el plan de
1933.
Para cumplir el plan, los gerentes de fábrica presionan a OTK para que apruebe los
productos de calidad inferior o lo desvíen por completo. Una auditoría bastante típica de
una fábrica eléctrica en 1943 reveló procedimientos caóticos para el control de calidad,
concluyendo que “el OTK no tiene influencia… no hay ninguna cuenta de bienes de calidad
inferior… nadie es responsable de los bienes de calidad inferior” Incluso cuando los
procedimientos estaban intactos, la realidad era que el OTK estaba bajo el control del
director. En una fábrica de armamento de postguerra:

El técnico jefe y el diseñador jefe generalmente pasan productos de calidad inferior para el
cumplimiento del plan cuantitativo, y también por razones personales, para evitar malas
relaciones con el director. El ingeniero jefe y el director generalmente resuelven el 99 por
ciento de las disputas por el lado de la producción, independientemente de la calidad,
basado en las recomendaciones de [el jefe técnico y diseñador]. El resultado es un poco
extraño: El jefe de OTK etiqueta la producción como deficiente, pero el director emite una
instrucción para no desecharla y no recortar la aceptación. Como jefe de OTK, subordinado
al director de la fábrica, estoy obligado a llevar a cabo las instrucciones del director.

Los intentos de empleados de OTK por resistirse a las prioridades de la administración

fueron condenados. Antes de la guerra, el jefe de OTK en una fábrica de armamento se negó
a aprobar productos defectuosos sin la instrucción escrita del director. El director cedió,
pero despidió al jefe de OTK dos meses después. En otro caso, un jefe de OTK trató de enviar
un cable al ministerio quejándose de la presión de la gerencia; el director detuvo el cable
porque el jefe de OTK no tenía derecho a comunicarse con el ministerio de forma
independiente, solo a través de él.
El personal de OTK consideró su dependencia del director como una de las principales
razones de su ineficacia. En una reunión de jefes de OTK celebrada en el ministerio de
armamento el 21 de octubre de 1947, la opinión fue unánime: "Sería ideal alejar al personal
de OTK de la influencia del director". Una opción era que el OTK informara directamente al
ministro. Es cierto que los ministros responsables del suministro de bienes militares no
fueron indiferentes a la calidad y participaron en campañas periódicas de inspiración para
hacerlos cumplir, generalmente acompañados de amenazas temibles. En la práctica, sin
embargo, el ministerio tenía su propio plan que cumplir; la adhesión concienzuda a los
estándares de calidad podría amenazar no solo los ingresos de los trabajadores y gerentes,
sino también la autoridad y el prestigio del ministro. El resultado fue que el compromiso
ministerial con la calidad perdió credibilidad y no se pudo cumplir. Antes del evento, el
ministro siempre fue por la calidad, pero después del evento, cuando la calidad ya estaba
decidida, la cantidad se convirtió en lo importante. Así, un funcionario del ministerio explicó
el déficit de un plan para 1940 en la fábrica “Red Etna” de la siguiente manera:

La OTK comenzó rechazando todo solo para estar en el lado seguro y no dejó pasar nada…
En lugar del avance que el colectivo pudo haber movilizado allí, solo hubo quejas y juegos
seguros. Tuve que atravesar el depósito y etiquetar las mercancías que eran útiles. Ahora
hemos reemplazado al jefe de OTK y hemos contratado a alguien de la fábrica de Gor'kii,
dicen que es un trabajador sensible y capaz.

La reorganización no pudo alterar esta situación básica. En breve, la autorregulación no

resolvió el problema de la calidad. El vendedor estaba principalmente interesado en cumplir
el plan para la producción final. Una vez que arreglado este plan, el vendedor perdió interés
en la calidad y, por lo general, ganó al rebajarla. El comprador fue el único agente con un
interés privado en hacer cumplir los estándares de calidad. Los medios para una solución
están en el despliegue del comprador de representantes permanentes en las fábricas del
proveedor. Abajo, analizamos esta operación.

II

Para ejercer influencia sobre los proveedores en el mercado del vendedor soviético, muchos
compradores pagaron a los agentes informales [tolkachi] para que vivieran con el
proveedor. Tales agentes no tenían estatus legal y las autoridades los vieron como una
molestia. Su existencia violaba los principios del sistema de comando, aunque el mismo
sistema hubiera tenido dificultades para operar sin ellos.

Figura 1. Principales y agentes en el mercado militar.

A pesar de su disgusto por los agentes de compras en general, las autoridades permitieron
al ejército designar agentes militares especiales [voennye predstaviteli, voenpredy] para
regular las adquisiciones de la industria: en otras palabras, el agente militar era un tolkach
con estatus legal. Harrison y Simonov describieron como este arreglo surgió del sistema de
adquisiciones prerrevolucionario. Cuando la economía mixta de la NEP dio paso al sistema
de comando, el ejército tuvo que enfrentar las consecuencias adversas del mercado del
vendedor. En 1930, una reforma radical creó a los agentes militares para "avanzar
rápidamente hacia un progreso en el trabajo de las empresas industriales en el
cumplimiento de las órdenes de equipos militares". El estatuto de 1930 también definió los
derechos y obligaciones de la industria y el ejército en relación con la calidad del producto.
Estos se mantuvieron prácticamente sin cambios en las versiones posteriores promulgadas
en 1933/1934 y 1939. La figura 1 ilustra la estructura de la agencia que resultó.
El estatuto de 1939 acusó a los agentes militares en la industria de “observar el proceso de
fabricación de productos militares… la aceptación técnica de los artículos terminados y el
monitoreo de la preparación de movilización de las empresas”. Sus responsabilidades
incluían controlar que la producción cumplía con los estándares tecnológicos y que las
empresas cumplían sus planes; estaban obligados a “informar al jefe de armamento del
Ejército Rojo a través del jefe de la administración de equipos (de compras)
correspondiente” con respecto a todas las deficiencias en el cumplimiento de los pedidos
de equipos militares por parte de los proveedores: el uso de materiales de calidad inferior,
la escasez de materias primas y semifabricantes para la empresa, salidas de procesos
aprobados y planos, trabajo deficiente de la fábrica OTK, plazos no cumplidos para órdenes
militares, etc. Para cumplir con estas obligaciones, a los agentes militares se les otorgó
derechos de acceso liberado a todo el sitio de la fábrica en cualquier momento, de día o de
noche, y a toda la documentación relacionada con la tecnología, la producción y la
movilización. La gerencia estaba obligada a apoyar a los agentes militares con alojamiento
y equipos necesarios. Frente a productos de calidad inferior, los agentes militares podrían
detener la adquisición y, si fuera necesario, la producción; pero se les prohibió hacerlo si el
propósito era ejercer presión sobre la administración. Los gerentes no tenían derecho a
interferir directamente en el trabajo de los agentes militares, pero podían apelar sobre sus
cabezas a una autoridad superior. Para proteger su independencia de la administración, a
los agentes militares solo se les pagaba por el ministerio de defensa y se les prohibía aceptar
recompensas o beneficios del lado de la industria. Dentro del ministerio de defensa, las
principales administraciones de ayuda para la artillería, la fuerza aérea, las armas químicas,
etc., se ocuparon de la compra de equipo especializado (ver figura 1). Cada uno mantuvo
sus propios agentes militares en los proveedores. Dos factores aumentaron sus números.
Primero, los propios agentes servían a oficiales, pero el ministerio de defensa también
contrató a empleados civiles para que los apoyaran. En segundo lugar, una empresa que
suministró más de una administración de compras del ministerio de defensa tuvo que
acomodar a los agentes de cada uno de ellos, y esto también se sumó a los números. En 16
fábricas en Iaroslavl’ en 1943, por ejemplo, un total de 144 agentes trabajaron en la
aceptación militar, incluidos 19 miembros del personal de comando, 30 oficiales de rango
medio y 89 empleados contratados. Algunas fábricas alojaron agentes de hasta cinco
administraciones de compras separadas del ejército y la marina. El crecimiento de los
números empleados como agentes militares es difícil de juzgar porque carecemos de cifras
globales para el período inicial. A principios de 1930, una de las administraciones de
compras del Ejército Rojo, que, para el mantenimiento militar, contaba con solo 263
agentes locales de adquisiciones. Los números parecen haber crecido rápidamente a partir
de entonces; para 1938, el total de agentes militares y sus empleados había alcanzado
2,000–3,000 y 20,281 para 1940. Este crecimiento probablemente refleja la oferta y la
demanda. En el lado de la demanda, la economía, y especialmente el sector de la defensa,
se estaba expandiendo con rapidez excepcional Primero, la demanda superó la oferta; a
comienzos de la década, los ingenieros calificados eran tan escasos que había que rebajar
los estándares de reclutamiento para cubrir las vacantes de los agentes militares. En 1933,
el gobierno admitió que "el personal de aceptación del ministerio de defensa no está a la
altura de sus descripciones de trabajo ". Las frecuentes quejas militares sobre la escasez de
agentes y la cantidad de horas extra que tenían para trabajar, lo que llevó a un control
deficiente de la calidad y los plazos, persistieron hasta mediados de los años treinta. Dos
factores finalmente superaron esta escasez. Una fue la expansión de la educación superior
soviética, que aumentó considerablemente la oferta de personal profesionalmente
calificado. La otra es que se establecieron condiciones de empleo más privilegiadas para
hacer las mejoras mediante el reclutamiento de personal civil calificado. En 1938, el salario
de los agentes militares se elevó hasta el nivel de personal de OTK y posteriormente lo
superó; a medida que aumentaban los números, su carga de trabajo también se reducía.
El cambio en el salario y las condiciones relativas a veces provocaba resentimiento por
parte de los empleados de OTK. Según un orador en la reunión celebrada en el ministerio
de armamento en octubre de 1947, por ejemplo: “… un empleado militar líder (responsable)
de un solo producto recibe entre 1.400 y 1.500 rublos (mensual) Un diputado (jefe) de OTK
para metalurgia a cargo de 17 talleres recibe 1.350 rublos y un jefe de taller de OTK obtiene
900 rublos. Esta brecha salarial garantiza que obtengan personas con más habilidades,
mayor disciplina y mejor capacitación, ya que todas están asociadas con una alta
remuneración”. Otro otorgó el pago mensual promedio del personal de OTK en su fábrica
en 400 rublos, incluidos los bonos, mientras que los empleados contratados de los agentes
militares obtuvieron 600 rublos y los oficiales hasta 2,000 rublos. El salario básico para los
trabajadores del Reino Unido es igual al de los trabajadores de producción, pero este último
podría esperar grandes bonos de tasa por pieza, mientras que el personal de OTK no obtuvo
nada por un esfuerzo adicional. Los trabajadores de OTK también se quejaron de la vida fácil
de los agentes militares. “Nuestro equipo de la administración de artillería principal estaba
compuesto por un teniente coronel, un capitán y tres empleados contratados. Necesitaron
40 minutos para tomar “decisiones” y el resto del tiempo pudieron atrapar moscas, cantar
canciones y emprender el desarrollo del personal”. Esto no era un mito urbano; el ejército
consideró anormal que “la carga de trabajo de la aceptación de productos militares por
parte de los agentes militares y su personal no supera el 50 por ciento”. El ejército vio el
mantenimiento de este aparato como un precio que vale la pena pagar por mejorar la
calidad. Incluso en tiempos de guerra, cuando se necesitaban oficiales de carrera para el
frente, el ministerio de defensa se negó a reducir la cantidad de agentes militares al fusionar
sus administraciones de compras especializadas en una sola. Hubo al menos tres propuestas
en tiempos de guerra para hacer esto, una en 1941 y dos en 1943; El ministerio los rechazó
a todos porque “Crear un aparato unificado para la regulación y aceptación de la producción
militar, independientemente de las administraciones principales, conduciría a una pérdida
de responsabilidad en la regulación de la producción de armamento y municiones, y a una
reducción de su calidad”. Esta disposición a intercambiar fuerza de primera línea por
músculo logístico en tiempo de guerra demuestra claramente el alto valor que el propio
ejército establece en su organización de adquisiciones.

III

En la introducción, sugerimos que, bajo las condiciones soviéticas, el comprador de bienes

de experiencia mostraría una mayor disposición a evaluar antes de comprar combinada con
una mayor renuencia a comprar, y también se comprometería a hacer cumplir la calidad
por medios no comerciales. En esta sección analizamos como los agentes militares para
hacer cumplir la calidad en la industria. Ilustramos cómo el antagonismo entre el ejército y
la industria se centró en el papel del agente militar. Encontramos que los agentes militares
hicieron lo que sugiere la teoría económica: se comprometieron en la evaluación
sistemática del producto antes de la compra; actuaron como un freno deliberado en el
proceso de adquisición y así promulgaron la renuencia del ejército a comprar a cualquier
precio. Sin embargo, no fue completamente exitoso.

Oficialmente el ejercito y la industria tenían intereses en común; las disputas surgieron solo
debido a un “malentendido”, que podría superarse mediante procedimientos para
identificar y gestionar los desacuerdos, como las reuniones conjuntas. En realidad, sin
embargo, “las relaciones mutuas de las fábricas con el ministerio de defensa y los
representantes (de la marina) son insoportables”. Detrás de esto hay un conflicto de
intereses básico entre el ejército y la industria.
Las actitudes mutuas de los gerentes y los agentes militares pueden ilustrarse desde ambos
lados. Un gerente de la industria de la defensa se declaró partidario de la industria en 1928:
“Menos regulación. Es nuestra desgracia que nos regulen tanto”. Casi una década después,
un trabajador de un astillero dijo a los activistas del partido: “La entrega de buques debe
simplificarse. Estamos perdiendo mucho tiempo haciendo pruebas innecesarias”. Un
agente militar respondió para el ejército: el orador anterior “dijo que los juicios se
implementaron con demasiado detalle. Pero digo que los ensayos detallados son
esenciales. . . Tenemos que eliminar todos los defectos de los elementos clave a través de
pruebas exhaustivas”.
Los que hablaban por la industria típicamente acusaban a los agentes militares de
incompetencia y falta de realismo. “Hay buenos agentes de aceptación, pero también hay
agentes que no entienden lo que se supone que deben aceptar. ¿Cómo puede alguien ser
un buen agente de aceptación si le dicen que se ocupe del jabón hoy, de mañana y de los
cinturones del día siguiente?”. “Si la (agencia naval) cuenta con empleados débiles,
entonces se establecerán los requisitos de manera incorrecta. A menudo no se entrega un
barco porque hay más disputas que trabajo”. En un desarrollo predicho por Holloway,
consideraron que los agentes solo eran útiles para ejercer presión sobre sus propios
subcontratistas. Los propios agentes se dieron cuenta de que la industria los miraba con
desprecio, como “engañadores que… no nos dan nada útil”, o “formalistas que ... meten
radios en nuestras ruedas”, y así sucesivamente.
Esta hostilidad surgió porque los oficiales militares actuaron como los agentes leales del
ejército. El principal instrumento a su disposición para hacer cumplir la calidad, y quizás el
único que fue efectivo, fue su derecho a negarse a aceptar bienes que no estaban a la altura
de las normas. Al rechazar los productos que ofrecía la industria, amenazaron la capacidad
de la industria para demostrar el cumplimiento de los planes y contratos de suministro.

Esta fue una amenaza poderosa, aunque no tan potente como podría parecer a primera
vista. En teoría, las infracciones de planes y contratos pueden acarrear sanciones
administrativas y legales directas. En la práctica, sin embargo, los agentes militares rara vez
miraban a una autoridad superior para imponer castigos por baja calidad, y cuando lo
hacían, normalmente no tenían éxito. En 1933, por ejemplo, un agente militar intentó
utilizar al comité del partido de la fábrica de aviones n°24 para hacer rendir cuentas a los
responsables de la "tolerancia maliciosa de piezas defectuosas", pero sin éxito. Hemos
encontrado solo un caso, el de la fábrica de armamento naval n° 347, donde un agente
militar llevó a los gerentes a los tribunales por cargos penales de suministro de bienes de
calidad inferior; el tribunal arrojó dudas sobre las acusaciones y el expediente fue devuelto
para nuevas consultas. Una revisión realizada por KPK, la comisión de control o auditoría
del partido gobernante, encontró que la ruta judicial era inapropiada y sustituyó el despido
por los cargos criminales.

Las multas financieras importaban más. Cuando los planes fracasaron los trabajadores,
gerentes, y los funcionarios ministeriales perdieron bonos; Los fracasos del contrato
privaron a la empresa y al ministerio de ingresos. A pesar de que no tenía el mismo
significado como en una economía de mercado, el dinero si importaba. Igualmente
importante, la violación del plan y del contrato atrajo quejas y fue una señal de
investigación. Para aquellos que les importaba más una vida tranquila que el dinero, no
cumplir con un plan o acuerdo generalmente causaba desagrado e interrupción. Otras
investigaciones clásicas confirmaron cuan importante era para la industria evitar esto
cumpliendo el plan. La frecuencia con la que cada industria fallaba en el cumplimiento del
ejercito es una medida del activismo de los agentes militares. En las fabricas de armamento
n° 74 y 286 en 1946/1947, por ejemplo, la participación en la producción que los agentes
militares rechazaron se elevó por encima del 40 por ciento. Los agentes militares podían
rechazar la producción mensual completa de una fábrica determinada, por ejemplo, la de
fábrica de la industria de la defensa n°205 para marzo de 1938 “en vista de la instalación
totalmente insatisfactoria de enchufes eléctricos en todos los artículos suministrados”.
Las consultas sobre el incumplimiento de las órdenes de defensa por parte de KPK, la
comisión de auditoría del partido, a menudo atribuyeron la culpa a la puerta de los agentes
militares. Una de las agencias reguladoras más importantes en la Unión Soviética, KPK, fue
establecida en 1934 para velar por el cumplimiento de las directivas estatales y del partido,
y la disciplina, honestidad y confiabilidad de los miembros del partido. De acuerdo a los
documentos de KPK, en enero y febrero de 1934 la fabrica de armas Tula produjo 3,000
carabinas y 106 ShKAS ametralladoras, pero solo 800 rifles fueron aceptados por el
ministerio de defensa y ninguna ametralladora en absoluto. Las 3,000 carabinas “se
presentaron para su aceptación 23,000 veces, es decir, casi 8 veces por carabina en
promedio”. Los auditores de KPK concluyeron que "la discordia entre la administración y los
representantes de la aceptación militar en la calificación de la calidad del producto" está
detrás de las interrupciones del plan persistente. En 1944 el funcionario de KPK para la
región de Khabarovsk informó que los “litigios escandalosos”, con los gerentes de un lado y
el OTK y los agentes militares del otro, se habían apoderado de la fábrica de aviones n°126
sobre el tema de piezas y componentes que no se ajustaron a los planos. “Estas disputas
(“tonterías”, como las llaman los productores) a veces se prolongan durante semanas…
mientras el negocio sigue en pie”. En el primer trimestre de 1940, los bienes rechazados
ascendieron a 375,000 rublos.
La selección de los agentes militares podría superar al control de OTK en una orden de
magnitud. Entre los aviones que el OTK de fábrica n°126 pasados en 1940, el agente militar
encontró hasta 80 defectos. En los primeros nueve meses de 1940, de 6,6 millones de casos
de proyectiles producidos en la fábrica de municiones n°184 el OTK desechó 2,74%; después
de eso, el agente militar desechó otro 10,5%.
No todos los agentes militares se negaron a comprometerse en cuestiones de calidad o
exigieron el cumplimiento incondicional de las normas acordadas; en 1937, por ejemplo, los
oficiales navales advirtieron contra la práctica común de aceptar buques sin la
documentación técnica necesaria. Las auditorías de fábrica de KPK del período informan
otras fallas de un tipo similar. En una fábrica de armamento naval, se informó que el agente
militar había aceptado minas de calidad inferior. En la fábrica de aviones n°39 en 1939, se
dijo, “(el) agente militar superior. . . e ingeniero militar regional… han debilitado de forma
inadmisible el control sobre la calidad de los productos aceptados, establecieron la práctica
de aceptar aeronaves no terminadas sujetas a garantías escritas de fábrica y dejaron el
armamento de las aeronaves sin marcar”. Aviones con ametralladoras y bombarderos
inservibles con motores que sufrieron un enfriamiento excesivo cuando viajaban en vuelo
nivelado fueron aceptados y puestos en servicio. El hierro reemplazó el cromo-molibdeno
por los remaches con el consentimiento silencioso de los oficiales de aceptación militar, y
así sucesivamente. Significativamente, Efimov, el jefe de la administración de compras de
la fuerza aérea, fue acusado de colusión con estas malas prácticas: “No solo no tomó
medidas para restablecer el orden sino que (él) incluso reprimió las críticas a los defectos,
describiendo a los comunistas que plantearon las críticas como “bebés llorones” y
amenazándolos con el despido”. Efimov fue uno de los principales funcionarios de
suministros en el ministerio de defensa; Si esta era su actitud, el caso de la fábrica n°39 no
puede haber sido único.
En los años de rápida expansión de la preguerra, los equipos suministrados a las unidades
militares a menudo resultaron ser inadecuados para el servicio, aunque los agentes
militares los habían aprobado previamente como aceptables. En marzo de 1938, por
ejemplo, la fuerza aérea se quejó ante el ministro de la industria de defensa, Mikhail
Kaganovich, por numerosos defectos en los combatientes de la I-16 y en los formadores de
UTI-4, y solicitó que las propias fábricas enviaran brigadas especiales de reparación a las
unidades militares.

Las normas de los agentes militares parecen haber disminuido notablemente con el
estallido de la guerra.

Tabla 1. La calidad de los tanques: n°183, 1942–45.

1942 1943 1944 1945

Tanques libres de defectos, porcentaje del total aceptado por el agente
7 14 29,4 49
militar.
Defectos, promedio por tanque aceptado. 3,6 2,4 1,7 0,8

Producción desechada, porcentaje del valor bruto producido. … 2,22 2,08 1,49
Tanques sujetos a nuevas pruebas por el agente militar, porcentaje del
36 13,8 4,8 4,5
total aceptado.

La Tabla 1 da una indicación de las tendencias en calidad de guerra en la fábrica de tanques

n°183; en cada año de la guerra, la mayoría de los tanques que ingresaron al servicio militar
se registraron con uno o más defectos en el momento de la aceptación, y en 1942 solo el
7% se reportó libre de defectos. La alta tasa de defectos en esta etapa temprana de la guerra
se atribuyó al hecho de que la fábrica n°183 fue recién ensamblado a partir de plantas
evacuadas de Khar'kov, Bezhitsa, Moscow, Mariupol y Stalingrad. Sin embargo, la
frecuencia de los defectos volvió a disminuir, a medida que se expandía la producción y se
acumulaba la experiencia. La situación no era mejor en ningún otro lugar. Por ejemplo, de
los tanques T-34 que la fabrica n°174 presentó al agente militar en agosto de 1943, solo el
4,5% estaba libre de defectos y más de la mitad tenía tres defectos o más. De abril a agosto
de 1943, aproximadamente una décima parte de los vehículos estaban en tan mal estado
que fueron devueltos a la fábrica para un trabajo de remediación antes de volver a
probarlos. Lo mismo sucedió con más del 20% de los tanques suministrados por la fábrica
de Kirov en Cheliabinsk. Sin embargo, sujeto a pruebas repetidas, los agentes militares
finalmente aceptaron prácticamente todos los tanques producidos; En toda la industria, en
julio de 1943, los tanques aceptados funcionaron al 99% de los suministrados.
En la práctica, sólo se rechazaron los bienes completamente inservibles; La mayoría de los
equipos fueron tomados para el ejército luego de reevaluaciones, defectos y todo. El
resultado fue un flujo constante de quejas por parte de las unidades militares. En abril y
mayo de 1943, el ejército presentó 77 quejas a la industria sobre grietas en tanques. Un
estudio reciente de la industria de tanques por Arsenii Ermolov proporciona más detalles.
Durante la guerra, el 12% de todas las pérdidas de tanques se atribuyeron a fallas técnicas;
esta proporción fue mayor en 1942 y 1943. En el verano de 1942 el agente militar en la
fábrica de tanques n°183 encontró que cada décima de vehículos nuevos enviados al frente
se informaba que necesitaban reparación. En su opinión, esto subestimaba la verdadera
posición: solo se reportaba una cuarta parte de los defectos reales; Las unidades militares
toleraban el resto o las arreglaban por su cuenta. Un oficial superior responsable del equipo
blindado recordó que “en un combate en particular en el frente de Stalingrad, cuando
nuestros números de tanques coincidían con los alemanes, solo una cuarta parte de
nuestros tanques realmente participó, digamos, 100 de los 400 tanques”.
Las normas que los agentes militares aplicaban al armamento eran probablemente más
estrictas que las de los equipos personales y las tiendas de transporte. Si bien la brecha es
intrínsecamente difícil de medir, los documentos del KPK dan la impresión de que los
agentes militares permitieron más defectos en la ropa y el calzado de los soldados, y que
sus superiores en el personal de abastecimiento central del ministerio de defensa
estuvieron de acuerdo con esto. Una auditoría de KPK de 1937 encontró que “al ejército se
le suministra calzado hecho de cuero de calidad completamente insatisfactoria”. “Ni el
ministerio de la industria ligera ni sus gerentes de planta, ni la administración del Ejército
Rojo para el suministro de tropas están prestando la atención necesaria a la calidad del
calzado militar”. “(Cada) agente militar en las localidades debe atender de cuatro a seis o
más establecimientos de producción y no puede controlar sistemáticamente las plantas de
calzado”. En algunas fábricas, hasta la mitad del calzado que los agentes militares habían
aceptado era deficiente. “La (administración de suministros) ha tolerado sistemáticamente
una reducción de los requisitos en el calzado suministrado, con respecto tanto a las suelas
como a los materiales”. En este caso, los derechos mutuos y las responsabilidades del
comprador, el vendedor y los agentes militares no estaban definidos, ya que el borrador de
reglamento había estado bajo consideración por el ministerio para la industria ligera
durante dos años. La situación persistió por tres años más; en 1940, un informe de KPK
encontró que “los agentes de aceptación del ministerio de defensa en fábricas y plantas (de
las industrias ligera y textil) están tolerando artículos de calidad inferior en una escala
masiva”.

IV

En materia de calidad, los agentes militares podrían tomar una línea relativamente dura. En
otras cuestiones, por ejemplo, el cumplimiento cuantitativo de pedidos, generalmente
estaban más dispuestos a comprometerse. Esta asimetría tiene una explicación simple: el
primer deber de los agentes para con el ejército era garantizar la calidad. Por un lado, el
ejército les encomendó no permitir el cumplimiento de pedidos en cantidad a expensas de
la calidad. Por otro lado, la industria a menudo buscaba un margen de maniobra entre la
cantidad de agentes militares como precio para mantener la calidad. El ocultamiento de los
retrasos en el proceso de adquisición sucedió con frecuencia. El archivo KPK contiene
muchos casos de informes falsificados por empresas civiles y de defensa. La forma habitual
era exagerar la producción durante el período contable al incluir pripiski, bienes que aún no
existían pero que se producirían en el siguiente período. Pripiski permitió a la empresa
reclamar el cumplimiento del plan y el derecho a una bonificación al “tomar prestada” la
producción futura.
La práctica de pripiski implicaba violaciones criminales que una sola empresa no podía
emprender aisladamente; Los superiores ministeriales tenían que saberlo y el cliente tenía
que conspirar con él. Sin embargo, a pesar de los riesgos, el poder de los proveedores en el
mercado de vendedores civiles solía ser suficiente para ganar la cooperación de los
superiores y los compradores.
Pripiski se extendió en la industria de defensa soviética. Un informe de KPK de 1946, por
ejemplo, afirmaba que el director de una fábrica de tanques “está participando
sistemáticamente en el pripiska de productos que no se han terminado de producir” y que
su jefe de administración, aún consciente de esto, “no solo no lo ha impedido, sino que
incluso ha recompensado eso”. De manera similar, el KPK descubrió que en 1944 la
administración relevante del ministerio de gobierno le dijo a un director de la fábrica “que
reportara la información inflada al ministerio”. En septiembre de 1944, el KPK reconoció
que los pripiski estaban muy extendidos: en 1943 y 1944, una fábrica de armamentos había
“reportado continuamente información falsamente inflada sobre el cumplimiento del
programa de la fábrica, generalmente usando de 5 a 20 días del mes siguiente para
completar la producción”; una fábrica de aviones había reportado “información inflada
incorrectamente sobre el cumplimiento del plan” en 1943 y durante los meses de enero,
febrero y marzo de 1944; los gerentes de una fábrica de tanques “también han estado
engañando al gobierno y los ministerios al reportar información falsa sobre el cumplimiento
del programa de producción”. Incluso había pripiski en una fábrica de reparación de
vehículos del propio ministerio de defensa; La administración de vehículos del ministerio,
aunque “consciente de todos los déficits y la falta de administración de la fábrica, no tomó
medidas para superarlos”. Los pripiski generalizados indican que la industria estaba
ignorando sistemáticamente los plazos de entrega: los bienes se entregaban al ejército un
mes después o más tarde. Los agentes militares no podrían haber sido inconscientes de
esto. Alexander predijo que se encontraría a los agentes militares en colusión con pripiski
para mantener los bienes del productor; en contraste, Agursky y Adomeit pensaron que
esto era poco probable. De hecho, Alexander tenía razón: los agentes militares
prácticamente nunca tomaron medidas para hacer cumplir los plazos. De todos los casos de
pripiski que el KPK descubrió, solo dos fueron reportados por agentes militares. En
septiembre de 1941, un ingeniero militar reportó un retraso inaceptable en una orden para
el equipo de protección de gas colocado en el ministerio de ingeniería general. La
intervención del KPK aseguró una nueva fecha límite para la orden, pero no había
penalización por el retraso. En 1943, un agente militar y su técnico superior informaron
sobre “engaños e irregularidades” en una fábrica eléctrica; esto llevó a una comisión
especial de auditoría que confirmó las diversas violaciones.
Los auditores de KPK descubrieron otros pripiski. Cuando lo hicieron, encontraron que los
agentes militares se habían coludido tácita o abiertamente en el engaño. En 1944, por
ejemplo, el agente militar se unió al director de una fábrica de armamento al firmar un
informe por cable del 101.5% del cumplimiento del programa de abril, cuando ambos sabían
que era falso, ya que tomó en cuenta el programa de mayo. Los funcionarios superiores que
representaban tanto a la industria como al ejército habían aprobado el pripiska antes del
30 de abril. Justificaron esto en base al precedente; El oficial de defensa señaló que había
aprobado arreglos similares en otros casos “para evitar un desglose del plan y una provisión
para las necesidades de las tropas”.
Era lo mismo en las fábricas de tanques. En 1942, el oficial de KPK para el distrito de
Sverdlovsk encontró evidencia de pripiski a gran escala para septiembre, octubre y
noviembre en la fábrica de Uralmash, no solo “con el conocimiento del ministerio” sino “por
instrucciones” del ministro y viceministro, la mayoría de con lo que el agente militar estuvo
de acuerdo.

Para concluir, los plazos para el suministro de armamentos parecen haber causado poca
ansiedad a los agentes militares; incluso sus superiores estaban listos para aprobar demoras
hasta cierto punto. Tenía que verse como si apoyaran ciertos plazos. Esto los llevó a
conspirar con los gerentes de empresas para falsificar informes de cumplimiento de planes.
 V

Los archivos han demostrado que los agentes militares solían ser leales al ejército en
relación con la industria. Examinaron los productos antes de decidir si los aceptaban y
mostraron renuencia a aceptar productos que no cumplían con los estándares esperados.
Como hemos visto, esto no fue del agrado de los gerentes de fábrica en las localidades o de
sus superiores ministeriales en el centro. La razón es que las acciones de los agentes
militares redujeron sus posibilidades de cumplir con éxito el plan.
Los civiles utilizaron varias estrategias para abordar los problemas que encontraron en la
vida cotidiana. Zvi Gitelman le preguntó a los emigrantes soviéticos de Israel en la década
de 1970: “Si tuviera un problema en la URSS que exigiera una solución administrativa, ¿cuál
sería la forma más efectiva de lidiar con eso?”. De los 114 encuestados que respondieron,
11 dijeron que escribirían al periódico, 45 dijeron que recurrirían al soviético local, al comité
del partido o al consejo de la ciudad, y 58 informaron “otros”, lo que resultó en una
investigación adicional para indicar el uso de “tirón, conexiones y sobornos”.
En principio, las mismas estrategias estaban disponibles para la industria frente a las
demandas del Ejército. A continuación, consideramos los posibles usos de las protestas
formales y la explotación de las relaciones informales y la corrupción para influir en el
comportamiento de los agentes militares.
Los gerentes podían presentar quejas acerca de la negación de los agentes militares a
aceptar productos de calidad deficiente. Por ejemplo, el artículo 5 del modelo de acuerdo
entre los ministerios de defensa y de armamento para 1940 establece que en el caso de
“disputas entre el agente militar del comprador y el proveedor en relación con respecto al
cumplimiento de este acuerdo en relación con la calidad de los productos suministrados”,
el proveedor tenía cinco días para presentar una objeción por escrito, y luego la disputa iría
a una reunión conjunta de representantes de ambas partes. Si no se logró una resolución a
este nivel, la empresa podría presentar su queja a través de una amplia gama de canales
estatales y de partidos inclusive la prensa; Los llamamientos por escrito a la autoridad
superior eran una característica general de la vida en una sociedad con una aplicación legal
poco desarrollada, y los ciudadanos en todos los ámbitos de la vida los utilizaban para
buscar la verdad y la justicia. En el caso de la industria, tales quejas generalmente
enfatizaron que los agentes militares rechazaban elementos perfectamente buenos para
jugar de forma segura y, como resultado, obstaculizaban el cumplimiento de las órdenes de
defensa.

En abril de 1938, por ejemplo, un jefe de taller de la fábrica de aviones n°153 escribió al jefe
de la policía secreta Ezhov acusando al agente militar Mikhailov de sabotaje al desechar
deliberadamente productos útiles. Se dijo que Mikhailov había dicho: “Detendré la fábrica
para que aprendan a trabajar exactamente de acuerdo con los planos y con el nuevo equipo
del que carece la fábrica”. El informante continuó diciendo que en la fábrica n°21 habían
estado suministrando artículos similares, aunque de menor calidad, sin objeción por parte
del agente militar. De esta manera la fábrica provocó una investigación de las acciones de
Mikhailov. El interés del ministerio de la industria de defensa radica en el chivo expiatorio
del agente militar por el mal trabajo de la fábrica; La secretaria realizó una investigación
interna que confirmó los cargos en su contra, lanzó sus vínculos personales con los
“enemigos del pueblo” arrestados y propuso una comisión especial para investigar más a
fondo. Los archivos no revelan cómo terminó esta historia. Según algunos informes, la
creación de una “comisión de investigación” fue una estratagema común mediante la cual
los funcionarios ministeriales intentaron reprimir las críticas. De hecho, los documentos
sugieren que tales investigaciones a veces se pusieron del lado del agente militar. En la
reunión de 1947 de los jefes de OTK se contó la siguiente historia. En 1946 el director de la
fábrica n°188 se había quejado de “alguien en la administración de empresas del consejo
de ministros” acerca de los agentes militares que “desechaban los bienes totalmente útiles
de su fábrica y se vio obligado a destruirlos e incinerar estos artículos”. Sin embargo, un
extenso examen realizado por representantes del ministerio de control del estado, la
administración principal de artillería y el ministerio de armamento concluyó que “toda la
producción desechada estaba por debajo del estándar” y la comisión confirmó que todo iba
a ser destruido y en ningún caso ser utilizado por el ejército.
Otra forma de influir en el agente militar fue mediante la presión informal. La base
institucional de esta presión era la buena voluntad que el comprador necesitaba acumular
con el proveedor en el mercado del vendedor para irse a casa con cualquier cosa en la bolsa
de la compra, pero generalmente se ejercía a través del contacto personal. En el mercado
militar, los oficiales de suministros del ejército tenían sus propios planes de compra que
cumplir y, como resultado, los funcionarios de la industria podían y exigían sus demandas.
Los ministros de la industria frecuentemente solicitaron a los oficiales del ejército que
aceptaran un artículo u otro como excepción a la regla. El 15 de marzo de 1938, por ejemplo,
el ministro de la industria de defensa, Kaganovich, le pidió al ministro de defensa Voroshilov
que aceptara 200 aviones sin terminar. En 1945, el ministerio de armamento solicitó a la
administración de artillería que instruyera al agente militar de la fábrica de armamento n°8
para aceptar sistemas lubricados con aceite de pistola no certificado como caso especial.
En otro caso, el ministerio de armamento solicitó a la administración de artillería que acepte
artículos equipados con lubricadores que divergen de la especificación acordada. Las
relaciones mutuas entre la industria y el ejército eran tales que la primeras podían incluso
pedirle que cancelara una pérdida. En 1943, por ejemplo, el jefe de contabilidad financiera
del ministerio para la industria de tanques escribió al viceministro para justificar un caso de
apelación al ministerio de defensa para levantar las sanciones en las fábricas de tanques
por no cumplir con los plazos de suministro:
Entre las causas del déficit de producción se encuentran los cortes de energía y la escasez de combustible.
Además, las enmiendas periódicas a los programas de fábrica también afectan el cumplimiento del plan de
suministro para el Ejército. Por motivos formales, las fuerzas blindadas del Ejército Rojo tienen todo el derecho
de imponer sanciones a nuestras empresas. Sin embargo, dado que las multas y las pérdidas impuestas
ascienden a sumas sustanciales y básicamente aparecen como pérdidas empresariales, le solicito que consulte
personalmente con el comandante adjunto de las fuerzas blindadas del Ejército Rojo, el teniente general
Korobkov, para que no reclame multas y pérdidas de nuestras fábricas en la primera mitad de 1943 por
incumplimiento de acuerdos.

Cuando la presión informal tuvo éxito en influir en el personal de suministro del ejército a
favor del compromiso, el resultado fue a menudo desviar el foco del conflicto de la interfaz
entre la industria y el ejército al interior del ejército, entre su personal de combate y de
suministro. Los defectos que el personal de suministro militar creía que tenían que aceptar
no siempre eran tolerables a los ojos de las tropas de combate. Cuando esto sucedió, el
conflicto perenne sobre la calidad entre el ejército y la industria abrió un conflicto dentro
del propio ejército, entre los oficiales de combate y los oficiales de suministros cuyos
intereses divergieron. El personal de combate estaba más interesado en la calidad de las
armas. Los oficiales de suministros, por otro lado, compartían la responsabilidad por la
cantidad de armas adquiridas, y esto los llevó a estar más inclinados a comprometerse con
los gerentes de la industria de la defensa y aceptar productos con defectos. En 1930, por
ejemplo, unos meses después de la reforma del sistema de aceptación militar, el
viceministro y presidente del consejo militar revolucionario Uborevich alegó que el personal
de aceptación militar estaba cubriendo el pobre trabajo de la industria. Escribió a sus jefes
de administración: “Observo que sus administraciones han dejado de proporcionar
informes sobre la calidad de las mercancías… propongo que, como regla general (deberías)
informarme sobre esto una vez al mes…” Si la experiencia demostraba que los defectos eran
graves, y resultaba que los agentes militares los habían tolerado, los oficiales de combate
se pondrían en contacto con los oficiales de suministros. En un caso que ya hemos
mencionado, el agente militar de la fábrica de aviones n°39 presuntamente aceptó bienes
de calidad inferior, y su oficial superior, jefe de la administración de compras de la fuerza
aérea Efimov, fue acusado de colusión con él. En este punto, el agente militar no tenía otra
alternativa que luchar hasta el final; Incluso después de que las unidades militares
comenzaron a informar sobre accidentes de aviación, sostuvo que se trataba de “rumores
no verificados”. Cuando el ejército no aceptaba la calidad, generalmente había algo más
sobre lo que sus agentes estaban dispuestos a comerciar. La forma en que los agentes
militares se vieron envueltos en una colusión con pripiski es una prueba de cómo se
desarrollaron esas relaciones informales en los niveles más bajos. Alternativamente, los
agentes militares tuvieron que trabajar más para mejorar el suministro de la fábrica. Cuando
los gerentes se quejaron con el agente militar, un factor común era la demanda de una
mejor oferta: si el estado deseaba una mayor calidad, tenía que darle mayor prioridad a la
oferta. “Si no hay materias primas y no viola el plan de producción, las sacaremos de las
existencias de movilización para que la industria las recupere de nuevo en unos pocos
meses”. El ejército intentó limitar su vulnerabilidad a la presión informal al hacer
declaraciones de línea dura. Por ejemplo, en el colegio de ministerios de armamento el 15
de enero de 1939, un oficial de artillería comentó: “El jefe de la administración de artillería
me pidió que le diga que no nos vuelva a apelar sobre la producción perdida que debe
desecharse debido a (violaciones de) el proceso tecnológico. Él no discutirá esto más a
fondo con los representantes de la fábrica.” Parece que estas no han tenido mucho efecto.

VI

La última estrategia disponible para los gerentes era tratar de comprar a los agentes
militares. La evidencia de archivo sobre el soborno no es consistente. De un informe de la
OGPU (policía de seguridad) de agosto de 1933 se desprende que los proveedores de
defensa solían reservar fondos especiales para incentivos a los agentes militares. Tres veces,
en 1934, 1938 y 1939, el ministerio de defensa emitió prohibiciones sobre pagos
complementarios de empresas a agentes militares, lo que también indica que la práctica
existía. Pero nuestra búsqueda de casos específicos de corrupción y el castigo de los agentes
militares por aceptar sobornos ha dado poco resultado. Los archivos de las agencias de
control estatal o del partido contienen muchos ejemplos de pagos ilegales a los gerentes de
las fábricas y a los líderes locales del partido, pero guardan un silencio casi absoluto sobre
los pagos de la fábrica a los agentes militares.

Solo un caso ha salido a la luz. En 1936 el agente militar de la fábrica n°70 informó que el
director, Davydov, le había ofrecido un soborno para aceptar armamentos de menor
calidad. A la fábrica se le había asignado una entrega urgente de municiones aéreas para
España; el director pidió que se rebajaran los estándares y ofreció efectivo a cambio. Una
investigación realizada por el grupo militar y naval de KPK confirmó los hechos y reveló que
Davydov también había tratado de sobornar a otros agentes. El primer ministro Molotov y
el ministro de industria pesada Ordzhonikidze se involucraron personalmente, lo que
sugiere que el caso fue excepcional. Davydov fue expulsado del partido, despedido y
entregado a los tribunales. La dura evidencia resultó ser circunstancial en lugar de directa,
sugiriendo que la corrupción podría ser difícil de probar.
A través de sus conexiones informales, los gerentes también pudieron ofrecer
consideraciones no monetarias a los agentes militares, que dependían de sus clientes para
la vivienda residencial, de oficinas y los suministros para el consumidor. El informe de OGPU
de 1933 y la investigación de KPK de 1936 proporcionan ilustración. Nuevamente, en la
práctica puede haber sido difícil distinguir las disposiciones motivadas de forma corrupta
de aquellas que normalmente tenían el privilegio.
La rareza de la corrupción procesada en los archivos podría significar varias cosas. Quizás se
toleraba la corrupción entre los agentes militares. La historia de la participación de agentes
militares en pripiski sugiere que los jefes de suministros del Ejército Rojo tendían a cubrir
las violaciones de los agentes militares en las localidades. Es posible que, mientras
declaraba la guerra contra la corrupción en sus decretos, el ministerio de defensa no la llevó
a la práctica.
Otra posibilidad es que los agentes militares no fueran fácilmente corrompidos. A fines de
la década de 1930, el ejército pagaba deliberadamente bien a sus agentes y les permitía
disfrutar de un horario de trabajo relajado. Quizás valoraron la paga y el ocio más que
cualquier soborno que la industria pudiera ofrecer. Por lo tanto, la razón por la que no
hemos encontrado evidencia de corrupción podría ser que los agentes militares no eran
corruptos. Si a veces aceptaban bienes de calidad inferior, no era por razones comerciales,
sino porque su lealtad al ejército y la responsabilidad de su suministro los inducían a
comprometerse con la industria. Por último, puede suceder que exista evidencia de
corrupción generalizada en archivos que aún están clasificados.

VII

Los agentes militares prácticamente nunca fueron penalizados por aceptar productos de
mala calidad, incluso si se produjeron pérdidas de vidas, como en accidentes de aviación. El
estatuto sobre la aceptación técnica de los artículos de artillería, por ejemplo, no
consideraba la aceptación de artículos de calidad inferior como una posibilidad, por lo que
no establecía sanciones por ello.
Sin embargo, la razón principal por la que los agentes militares no siempre se apegaron
rigurosamente a las directrices del Ministerio de Defensa sobre equipos de calidad inferior
fue que, por lealtad al ejército, no podían rechazar todo lo que la industria les ofrecía. Uno
de los jefes de OTK en la reunión del ministerio de armamento celebrada en octubre de
1947 dejó escapar la verdad: “No estoy de acuerdo en que no podamos llegar a un acuerdo
con el personal de aceptación militar… Son funcionarios estatales iguales (a nosotros) y son
responsables de los pedidos de equipos en la misma medida (que nosotros)”. La misma
lógica también llevó a sus jefes del personal de suministros a conspirar con ellos y no
castigarlos por bajar los estándares.
Si los agentes exigían una adhesión inflexible a las normas, se exponían a críticas por
excesivo celo o precaución. Por ejemplo, un informe de la fábrica KPK de 1940 condenó al
OTK y al agente militar en la fábrica de aviones n°126 por “una tendencia al sobre-seguro”.
Al examinar el trabajo de los agentes militares en 1943, el KPK exigió que “el agente militar
debería en la mayoría de los casos decidir sobre la aceptabilidad de una u otra desviación
[de las normas] para no retrasar los productos para el frente”. Por lo tanto, mientras que
los agentes militares pueden haber tratado de no aceptar bienes que eran claramente
inservibles, hubo presión sobre ellos para tolerar algún nivel de defectos.
Sería erróneo concluir que los agentes militares fueron ineficaces. Ciertamente lograron
más resultados que la fábrica OTK; devolvieron las mercancías con más frecuencia, y esto
llevó a una mayor tasa de reparaciones correctivas que en el sector civil. Gregory ha notado
el cumplimiento relativamente bajo de los planes y contratos de la industria de defensa
soviética a pesar de su alta prioridad. El activismo de los agentes militares puede ayudar a
explicar esto. Puede preguntarse por qué, a través de los repetidos cambios, la industria y
el ejército no aprendieron las preferencias y los recursos de cada uno para converger en un
equilibrio mutuamente beneficioso en el que el ejército pudo obtener bienes de la calidad
que requería y la industria pudo cumplir sus planes sin la necesidad de costosos rechazos y
fallos del plan. Interpretamos esto como el resultado de un juego en el que el ejército
ofreció contratos mutuamente ventajosos para que la industria suministrara bienes de
precio, cantidad y calidad dados; sin embargo, una vez que se fijaron el precio y la cantidad,
la industria no pudo comprometer a sus propios agentes a no eludir la calidad.
¿Por qué la tasa de equilibrio de rechazo de productos de defensa no fue cero? Creemos
que los productos rechazados representan una inversión costosa pero valiosa de ambas
partes. Le dolía a la industria ver que sus productos eran rechazados porque esto dificultaba
su propia posición, tanto en términos financieros como en términos de cumplimiento del
plan. Sin embargo, la industria estaba dispuesta a tomar un cierto nivel de rechazo para
hacer que sus dificultades para cumplir con los estándares de calidad fueran creíbles para
el ejército. Una alta tasa de rechazo obligó al ejército a bajar sus expectativas y estándares.
Al mismo tiempo, perjudicó al ejército rechazar los bienes que se le ofrecían, porque esto
dificultaba que el ejército alcanzara sus objetivos estratégicos. Sin embargo, el ejército
estaba dispuesto a rechazar bienes hasta cierto punto, para hacer que sus propios
estándares de calidad fueran creíbles para la industria. Así, una alta tasa de rechazo obligó
a la industria a elevar su rendimiento. En el resultado, los resultados de calidad y las tasas
de rechazo se determinaron simultáneamente, y una tasa positiva de rechazo sirvió a los
intereses de ambas partes (para la formalización, consulte el apéndice).
 VIII

Los mercados militares muestran obvias ineficiencias en la mayoría de los acuerdos

institucionales, pero el de la Unión Soviética se caracterizó por el monopolio y el mercado
de vendedores en un grado inusual. El monopolio presenta un problema particular cuando
se intercambian bienes de experiencia, ya que el consumidor no puede responder a la mala
experiencia al cambiar las compras repetidas a otro proveedor.
Al presentar el caso del mercado soviético de armas y equipo militar, ofrecimos tres
predicciones. Primero, esperábamos que el comprador, el ministerio de defensa soviético,
mostrara su disposición a invertir en una evaluación costosa antes de la compra, y también
mostrara renuencia a comprar a pesar del mercado del vendedor. En segundo lugar,
esperábamos que el comprador contratara medios legales, administrativos e informales
para hacer cumplir la calidad del producto; también anticipamos que esto se resolvería con
una acción contraria por parte del interés del productor. En tercer lugar, habríamos
esperado intentos por parte del comprador para resolver estos problemas a través de la
integración vertical, fusionándonos con el productor o asumiéndolo, pero por el hecho de
que Stalin lo descartó explícitamente desde el principio de su régimen.

La evidencia del mercado soviético de armas ha demostrado que nuestras expectativas eran
correctas. El comprador, el ministerio de defensa, creó un mecanismo único con ambas
funciones, de mercado y no de mercado. La función de mercado de los agentes militares
era evaluar los bienes antes de comprarlos y dar efecto a la renuencia del comprador al
comprar. Su función no relacionada con el mercado era ejercer presión sobre el vendedor
para hacer cumplir la calidad del producto. Hemos explorado los límites de la efectividad de
estas estratagemas. De cierta importancia fueron las contra acciones del vendedor, que
incluían la resistencia encubierta y abierta y la presión informal, pero no la corrupción, por
lo que hemos podido descubrir. Más importante aún, los agentes militares se vieron
obligados a comprometerse con el vendedor por la lógica de su propia posición. El arma
principal de los agentes militares fue negarse a comprar bienes que ellos evaluaron como
de mala calidad; esto impuso ciertos costos al vendedor. En general, al ser responsables de
obtener el equipo que las fuerzas armadas necesitaban para llevar a cabo su misión
nacional, los agentes no podían usar esta arma sin límite; no pudieron comprar nada por
mucho tiempo. En tales circunstancias, el compromiso era inevitable. Los resultados,
incluidos los resultados persistentes de baja calidad y su rechazo hasta cierto punto,
reflejaron un equilibrio que era de interés común tanto para el comprador como para el
vendedor.
Open Lyceum, Escuela Multidisciplinaria Externa Rusa, Departamento de Economía de la
Universidad Estatal de Moscú, Universidad de Warwick, Centro de Estudios Rusos y de
Europa del Este, Universidad de Birmingham e Institución Hoover sobre Guerra, Revolución
y Paz, Universidad de Stanford.

Fecha de presentación 13 de septiembre de 2004.

Versión revisada presentada el 1 de marzo de 2005.
Aceptado el 15 de marzo de 2005.

APÉNDICE
En cada período, la industria ofrece al ejército una unidad de bienes de calidad media q. El
ejército desea tanto calidad como cantidad, pero solo tiene un instrumento para influir en
ellos: puede rechazar un porcentaje r de la salida que se ofrece. Esto reduce la cantidad
disponible en el presente pero, teniendo en cuenta la respuesta de la industria, aumenta la
calidad promedio en el próximo período. Por lo tanto, rechazar los bienes de la industria es
costoso para el ejército, pero trae un beneficio futuro.

El ejército sigue una regla de decisión racionalmente limitada: rechaza los bienes que la
industria ofrece en una proporción 0 < 𝛽 < 1 a la brecha entre su calidad promedio y el nivel
de calidad 𝑞̂ que el ejército espera, por lo que su tasa de rechazo en el período t es
𝑟𝑡 = 𝛽 · (𝑞̂ − 𝑞𝑡 ). Llamamos 𝑞̂ el filtro de calidad del ejército. El ejército restablece el filtro
en cada período basándose en el nivel de calidad alcanzado del período anterior más un
incremento constante 𝛾 ˃ 0 de modo que 𝑞̂𝑡 = 𝑞𝑡−1 + 𝛾 en resumen, al planear “desde el
nivel alcanzado”, la industria del ejército se somete a un trinquete de calidad.
La presencia de 𝑞𝑡−1en el filtro de calidad y la condición 𝛽 < 1 son condiciones del mercado
de un vendedor. Cuando 𝛽 < 1, el comprador acepta algunos bienes que caen por debajo
de las expectativas en aras de la buena voluntad, para ganar la lealtad del vendedor. La
influencia de 𝑞𝑡−1 en 𝑞̂ permite al vendedor gestionar las expectativas del comprador.
Sustituyendo los determinantes del filtro de calidad del ejército en su decisión de rechazo
y definiendo ∆𝑞𝑡 = 𝑞𝑡 − 𝑞𝑡−1 se obtiene la curva de configuración del filtro (FS):

𝑟𝑡 = 𝛽 · (𝑞̂ − 𝑞𝑡 )
de lo cual se deduce que cuando la calidad es constante, también lo es la tasa de rechazo
en 𝑟 ∗ = 𝛽 · 𝛾. Sin embargo, esto sugiere una restricción: es necesario que 𝛽 · 𝛾 < 1 ya que
el ejército no puede rechazar más bienes de los que se ofrecen en el estado estacionario.
La industria establecería libremente la calidad de la producción en 𝑞̅ < 𝑞̂. Para lograrlo hay
que incurrir en un coste de esfuerzo. De no ser así, el ejército rechazará algunos de sus
bienes y un tercero, el dictador, impondrá una sanción. Cuando se sanciona por baja calidad
en un período, la industria eleva la calidad por encima de q̄ de la proporción 𝛼 > 0 a la tasa
de rechazo del período anterior, por lo que 𝑞𝑡 = 𝑞̅ + 𝛼 · 𝑟𝑡−1 .
Al restar 𝑞𝑡−1 de ambos lados se obtiene la curva de ajuste de calidad (QS):
∆𝑞𝑡 = 𝛼 · 𝑟𝑡−1 (𝑞𝑡−1 − 𝑞̅)
La interacción entre las curvas QS y FS es iterativa. Dada la relación inversa de ∆𝑞𝑡 y 𝑞𝑡−1 en
la curva QS, la solución converge en un estado estable en el que 𝑞∗ = 𝑞̅ + 𝛼 · 𝛽 · 𝛾 está
sujeto a una restricción adicional sobre los valores de los parámetros: por razones de
estabilidad es necesario que 𝛼 · 𝛽 < ½.
La Figura A1 ilustra cómo los resultados de calidad y las tasas de rechazo se determinan
simultáneamente y pueden converger en un estado estable. El panel de la izquierda ilustra
el recorrido corto. El eje horizontal se define por el incremento de calidad ∆𝑞𝑡 en lugar del
nivel de calidad, porque la industria establece el incremento de calidad en respuesta a los
rechazos del período anterior; el ejército establece su tasa de rechazo en respuesta al
incremento de calidad del período actual. Sin embargo, mientras el equilibrio a corto plazo
se aleje del eje vertical, el nivel de calidad está cambiando; Cada incremento positivo de
calidad aleja a la industria 𝑞̅ y aumenta su resistencia a cambios de calidad adicionales. En
consecuencia, la curva QS se dibuja a lo largo del tiempo hacia la intersección de la curva FS
con el eje vertical, donde el incremento de calidad es cero y el nivel de calidad ha alcanzado
un estado estable; Esto se muestra en el panel de la derecha.

Figura A1. Tasas de rechazo y resultados de calidad.

Teniendo en cuenta la historia de las decisiones de rechazo del ejército, la industria ha
establecido la curva QS para cruzar la curva FS del ejército en 𝑟𝑡 , ∆𝑞𝑡 . Desde ∆𝑞𝑡 > 0, el
aumento de la calidad aleja a la industria de 𝑞̅. En el siguiente período, 𝑡 + 1, la curva QS se
desplazará a la izquierda en ∆𝑞𝑡 , y el equilibrio se mueve a 𝑟𝑡+1 , ∆𝑞𝑡+1. La calidad
aumentará aún más, pero a un ritmo decreciente, mientras que la tasa de rechazo
aumentará. Con restricciones moderadas en los valores de los parámetros, el proceso
convergerá en el estado estable 𝛽 · 𝛾, 0, que se muestra en el panel de la derecha.
Este marco ilustra el alcance y los límites de la influencia del ejército en la calidad. Una
característica es que en equilibrio ambos jugadores aceptarán una tasa de rechazo positiva.
El ejército rechaza algunos de los bienes ofrecidos para mantener el enfoque de la industria
en la calidad. La industria suministra bienes de una calidad que invita a un cierto rechazo
para gestionar las expectativas del ejército.
El ejército puede influir en la calidad. Sus expectativas son importantes: al aumentar más
rígidamente (aumentar 𝛾), el ejército puede forzar la mejora. La voluntad del ejército para
castigar la baja calidad también es importante: puede forzar el mejoramiento al aumentar
la penalización (elevando 𝛽). El costo de cualquiera de ellos es una mayor tasa de rechazo
en el estado estacionario. Debido a las restricciones en los valores de los parámetros ya
mencionados anteriormente, el ejército no puede aumentar 𝛽 o 𝛾 sin límite. Primero, 𝛽 · 𝛾
no debe exceder de uno ya que el ejército no puede rechazar más bienes de los que se
ofrecen. Segundo, si el ejército permite que 𝛼 · 𝛽 se eleve por encima de la mitad, la
interacción de los jugadores se volverá más receptiva y resultará en inestabilidad. Estas
restricciones limitan el poder del ejército para forzar la mejora de la calidad.