Conseiller éditorial : Christian Pinson

Création couverture : Hokus Pokus

Image de couverture : © faber14 – Fotolia.com ;
© 32 pixels – Fotolia.com ; © elvetica – Fotolia.com ;
© GeraKTV – Fotolia.com

© Dunod, 2017

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-076286-6
Sommaire

Remerciements

Préface

Introduction

Chapitre 1 ■ L’émergence du yield management

Chapitre 2 ■ Les composants du revenue management

Chapitre 3 ■ La fonction revenue manager

Chapitre 4 ■ La démarche du revenue manager

Chapitre 5 ■ La mise en place d’un système de revenue management (RMS)

Chapitre 6 ■ Application du revenue management dans divers secteurs

Conclusion

Bibliographie

Glossaire

Glossaire du marketing digital

Index
Remerciements

N ous tenons à remercier chaleureusement toutes les personnes et tous les acteurs qui
ont participé à la réalisation de ce livre. Nous avons été sensibles à la confiance et à
l’intérêt manifesté par les professionnels en revenue management qui ont accepté
d’apporter leur propre contribution à l’ouvrage.
Nous remercions plus particulièrement Jad Aboukhater (Intercontinental-Carlton),
Matthieu Bonneau (Régional), Guy Dano (Dano consultant), Christine de Verdière
(groupe Dynamic Hotels Management), Renaud Dion et Vivien de Flaujac (Adagio),
Stéphane Gautier (Ercama), Colin Girault-Matz (iDTGV), Emmanuel Guyot
(TF1 Publicité), Christophe Imbert (Milanamos), Audrey Lambert (ACCORHotel),
Christelle Lecoustay (Parc Astérix), Laetitia Mérian (Transavia), Pascal Niffoi (n & c),
Valérie Nobis (Mediatransport), Aurélie Richagneux (iDTGV), Emmanuel Scuto (We
Yield), Frédéric Specklin.
Tous nos remerciements à Agnès Roquefort (ACCORHotel) qui a accepté de préfacer
notre livre.
Merci à Bernard Hoyaux, Renaud Dion, et tous les membres du Revenue Management
Club France pour les nombreux échanges au cours de ces dernières années.
Un grand merci également à Christian Pinson, conseiller éditorial, pour ses précieux
conseils formulés tout au long de la rédaction de cet ouvrage, et à Chloé Schiltz (Dunod)
pour leur disponibilité, leur confiance et leur patience.
Enfin, nous remercions nos familles pour leur patience et leur soutien indéfectible.
Préface

E n m’invitant à écrire la préface de leur ouvrage, Élizabeth Poutier et Patrick

Legohérel m’offrent l’opportunité de partager avec vous les enjeux majeurs du revenue
management, tels que je les appréhende en tant que professionnelle dans le secteur de
l’hôtellerie.
Né dans les années 2000, le tout jeune revenue management hôtelier, petit frère du
revenue management aérien, connaît depuis deux ans une transformation sans précédent.
Excitant, parfois anxiogène… quelle que soit notre réaction face au phénomène, il ne
laisse pas indifférent !

De nouvelles cordes à son arc : le pricing, le channel

management et le total revenue management

Le pricing : de la boule de cristal à la science du prix

Le pricing est le levier de profit majeur du revenue management, et en même temps le
plus compliqué à appréhender. Il dépend de données nombreuses et diverses, mais aussi
de facteurs psychologiques des clients.
La transparence et le dynamisme accrus des prix obligent à plus de méthode dans la
fixation des prix. Adieu boule de cristal… désormais, les bons « pricers » parlent
élasticité du prix, « willingness to pay » des clients, couloirs de prix, etc. pour fixer le
bon prix d’une offre pour un jour donné. Les nouveaux algorithmes de pricing, associés
à l’information quasi-temps réel sur les prix de la concurrence sont des machines de
guerre pour optimiser le prix au plus juste.
Mais attention, gardons-nous de courir après les prix de la concurrence. La grande
sophistication des nouveaux algorithmes de prix ne doit pas nous faire oublier les bases
du pricing. Baisser les prix ne permet pas nécessairement de stimuler la demande. Pire,
baisser les prix à la dernière minute peut aider à gagner des parts de marché à très court
terme mais à long terme encourage les réservations de dernière minute des clients qui
perdent confiance dans les prix payés en avance. Et qui dit comportement last minute
dit difficulté de prédiction et optimisation moindre.
En bref, le prix est un levier majeur de création de valeur encore sous-exploité. Mais
renoncer à la boule de cristal pour aller vers des algorithmes sophistiqués ne doit pas
nous transformer en apprenti sorcier du prix !

Channel management : vendre la bonne offre au bon client, au bon

moment, au bon prix et via le bon canal de distribution
Intégrer les coûts de la distribution dans son optimisation est clé pour le revenue
manager soucieux d’optimiser non seulement le revenu mais aussi la marge. Les enjeux
se concentrent surtout sur les arbitrages entre les canaux directs de distribution et les
GDS pour l’aérien, les OTA (Online Travel Agencies) pour les hôteliers, dont les coûts
de distribution commencent à fortement peser sur leur marge. Ces partenaires sont
devenus clés pour les hôtels mais il est important de bien doser leur utilisation. En
période de demande très forte (exemples : événements majeurs, jours anticipés
complets, etc.), le revenue manager a un rôle clé pour favoriser les clients directs, plus
rentables à court et à long terme.
Ce nouvel enjeu conduit les groupes hôteliers à progressivement introduire un nouvel
indicateur pour les aider à mieux maîtriser leurs coûts de distribution et mieux optimiser
leurs marges : le Net RevPAR ou le RevPAR net des coûts de distribution. La prochaine
étape d’optimisation du revenue management consistera probablement à travailler au
niveau du client au-delà du produit et de la transaction.

Total revenue optimisation : plus qu’un rêve, une réalité

Le revenue management s’est jusqu’à maintenant surtout concentré sur l’optimisation du
revenu des produits cœur de métier : les sièges d’avion, de trains, les chambres qui
représentent en moyenne 70 % du chiffre d’affaires d’un hôtel. Les précurseurs ont
rapidement saisi l’opportunité de maximiser les revenus ancillaires : les assurances
annulations de l’aérien ou du ferroviaire, par exemple.
Pour certains hôtels, notamment les gros porteurs dotés d’espaces de réunions
importants, le poids du revenu hors chambre peut représenter jusqu’à 50 %. Or, les
revenus issus de la restauration, des salles de réunion, du spa… sont aujourd’hui sous-
optimisés et représentent un formidable levier de création de valeur. Il est possible
d’ores et déjà d’optimiser le revenu de la restauration en faisant appel à des techniques
basiques de revenue management : flexibilisation des prix des plats en fonction du
remplissage, du jour de la semaine, ingénierie du prix du menu en fonction de la
contribution des plats et de l’appétence des clients… Les résultats sont probants, dès
lors que les équipes revenue management et les métiers travaillent conjointement.
À ce stade, les outils et les méthodes restent simples ; les solutions d’optimisation des
salles de réunion en sont à leur début. Le total revenue management est aujourd’hui une
affaire de culture, et repose dans la capacité des équipes des hôtels à travailler
ensemble vers un même objectif. Les gains en jeu méritent que l’on s’y penche dès à
présent.

Data et technologie :
l’heure de la démocratisation
La démocratisation de la donnée et de la technologie est également un élément
déterminant dans la transformation que nous vivons. Elle permet non seulement le
perfectionnement des techniques mais aussi l’adoption de solutions par le plus grand
nombre.
Les data ont toujours été « Big » quand on parle de revenue management. Chaque jour,
les systèmes de revenue management et leurs algorithmes traitent des milliers de
données de transactions pour prédire la demande et générer des recommandations de
gestion de l’inventaire et du prix.
L’Open Data, l’alliance astucieuse entre fournisseurs de données et fournisseurs de
systèmes permet d’affiner la précision des modèles. De plus en plus d’algorithmes de
forecasts intègrent des données extérieures telles la météo, les événements, le trafic
aérien, les prix de la concurrence, permettant ainsi d’améliorer nettement la qualité et la
précision du forecast, et donc de l’optimisation.
D’autres vont encore plus loin en changeant le prisme d’optimisation des systèmes.
Encore aujourd’hui très centrés sur l’optimisation à la transaction, les systèmes intègrent
de plus en plus la contribution des clients, et espérons le bientôt la Customer Lifetime
Value ou Valeur Long terme du client. Si ces innovateurs parvenaient à leur fin, alors le
revenue management ferait un grand pas : celui de sortir de l’optimisation court terme
pour aller vers l’intégration d’un modèle plus long terme, centré sur le client.
Avec cet or noir qu’est la donnée, fleurissent également dans notre secteur les data
scienstists. Mathématiciens, statisticiens, ce sont des talents de plus en plus recherchés
par des start-ups innovantes mais aussi par les grandes entreprises de service pour
transformer cette matière brute en valeur. Nouveaux modèles de pricing, d’anticipation
des séjours des clients… le champ des possibles est immense et tout juste à ses
prémices.
Les échanges entre professionnels de l’industrie intègrent de plus en plus des
professeurs, des chercheurs, des étudiants, des data scientists en entreprise qui parlent
nouveaux algorithmes en toute décontraction. La conférence REMAPS (Revenue
Management & Pricing in Services) organisée à l’Essca, en collaboration avec
l’Université d’Angers (Granem) par Élisabeth Poutier et Patrick Legoherel en 2016 est
une parfaite illustration de cette dynamique d’innovation.

Corolaire de la data, la technologie. Exigez du beau !

Là encore, le revenue management a vu se multiplier récemment de jeunes start-ups
sachant allier données et solution orientée décisions. Tous les jours, le revenue manager
croule sous les rapports, analyses, données multi-sources et doit prendre des dizaines
de décisions. Pourquoi ne pas l’aider en lui apportant des données présentées de telle
sorte qu’elles facilitent sa prise de décision. Désormais, le revenue manager est en droit
d’exiger de l’automatisation, de la convergence, de l’ergonomie, et des données
joliment et efficacement présentées qui vont le faire gagner en rapidité et en acuité dans
sa prise de décisions.
Toute cette évolution est accompagnée d’un rapport qualité prix très favorable. La
donnée externe est peu chère voire gratuite : les données météo et événements en open
data, par exemple. Les solutions de nouvelle génération proposent aussi bien de la
sophistication que de l’entrée de gamme très abordable pour les petits hôtels. Si bien
qu’aujourd’hui, tout hôtel peut se doter d’une solution de revenue management. On
parlait des hôtels à fort enjeu, avec un revenu important, une complexité de l’inventaire.
Seuls eux pouvaient trouver le bon équilibre économique entre investissements, coût des
ressources associées et retour sur investissement. Désormais même les petits hôtels Ibis
peuvent avoir leur solution d’optimisation, facile à appréhender et peu gourmande en
ressources.

Des profils en pleine évolution, une envie d’apprendre

permanente
On observe une progression rapide des profils écoles de commerce et d’ingénieurs dans
les équipes de revenue managers, particulièrement dans les compagnies aériennes. Dans
l’hôtellerie, les revenue managers sont un mélange d’hôteliers de formation à l’aise
avec les chiffres, soutenus dans leur ambition par des programmes de formation
internes, et de revenue managers de formation académique. En France, l’ESSCA et
l’Université d’Angers ont été les premiers à avoir introduit le revenue management
comme spécialité dans leur Master (Master Revenue Management et Pricing). Quels
seront les profils de demain ? L’avenir le dira… Ce dont je suis sûre, c’est que les
meilleurs profils sont ceux qui savent mélanger compétences analytiques pointues, avec
un vrai sens du business et un fort pouvoir de conviction et de communication.
Au vu de tous les changements en cours dont je n’ai fait que dresser une ébauche, la
« learning agility », ou l’envie d’apprendre, est un facteur clé de succès pour tous ceux
qui s’intéressent au revenue management. Ce métier passionnant est une source
intarissable de nouveautés et d’innovations !
L’ouvrage Revenue Management de Patrick Legohérel et Élizabeth Poutier permet à tout
lecteur curieux d’en savoir plus sur cette discipline, de mieux comprendre ses
techniques et ses applications possibles grâce à des cas concrets empruntés à de
nombreuses industries. Sa mise à jour intègre les innovations et nouveautés qui rendent
le revenue management aussi vivant et excitant. Bonne lecture !
« Celui qui aime apprendre est bien près du savoir », Confucius.

Agnès Roquefort
Senior Vice President Global RM Pricing & Advanced Analytics
Groupe AccorHotels
Introduction

À travers nos expériences de consommation, chacun d’entre nous a été confronté à la

multiplicité des tarifs et au phénomène de variation tarifaire… les tarifs proposés,
lorsque nous nous informons du prix dont nous devrons nous acquitter pour la chambre
d’hôtel ou le billet d’avion, semblant faire l’objet de variations permanentes et
incontrôlées.
Qui n’a pas, un jour, dans un avion ou dans un train, découvert que son voisin de droite
avait payé moitié moins cher que lui ; et que dans le même temps il serait opportun de
ne pas trop en parler à son voisin de gauche qui semble avoir payé deux fois plus
cher… le tout pour des prestations de service qui semblent en tous points identiques ?
Stupeur et incompréhension du consommateur !
Y a-t-il un pilote (manager) dans l’avion (entreprise) ? Oui, bien sûr… et ces
manœuvres (prises de décision tarifaires et commerciales) se font avec toujours plus de
maîtrise et de précision. De nouveaux pilotes ont fait leur apparition dans les
entreprises de service : les yield managers ou revenue managers.
Dépassons la vision (compréhensible) du consommateur qui est celle d’un certain
« flottement » des tarifs, pour nous intéresser au mécanisme complexe de la prise de
décision commerciale et à la fonction revenue management qui allie différents aspects
du marketing management (segmentation, pricing, distribution, etc.) à d’autres
problématiques (optimisation du chiffre d’affaires, gestion des capacités et des volumes
de vente, analyse du budget, etc.).
Cette introduction présentée dans la première version de l’ouvrage, reste toujours
d’actualité. L’interface consommateur-prix demeure complexe et peut générer des
situations d’incompréhension (équité des prix, crédibilité de l’entreprise, conséquences
parfois négatives des pratiques de revenue management tels que le délogement d’un
client, etc.). Si nous considérons à présent le revenue management du côté entreprise,
nous avons le double sentiment d’une pratique managériale déjà ancienne, et qui connait
des évolutions majeures actuellement, et dans le même temps d’une fonction qui reste en
plein développement dans de nombreuses entreprises à la fois des secteurs historiques
du revenue management, comme l’hôtellerie, mais aussi dans les secteurs où il se
développe depuis peu, comme l’hôtellerie de plein air, les enceintes sportives, les bus
de voyage, le cinéma… Sur le fond, le revenue management connait actuellement une
évolution majeure liée à la fois aux évolutions technologiques (multiplication des outils
et des solutions informatisées – pour les grands groupes, mais aussi pour les petites et
moyennes structures indépendantes) et à un accès démultiplié à l’information : nous
sommes passés du verre d’eau à un océan ! Autrefois limitées à un historique de
données, plus ou moins bien collectées, structurées et nettoyées, les entreprises ont
accès à un volume presque illimité de données. Dès lors, de nombreuses questions
émergent concernant à la fois les approches (1) méthodologiques (Quelles données
traiter ? Quelle approche temporelle privilégier : données passées/historiques,
présentes ou futures ? Quel crédit accorder à certaines données – par exemple des
notations d’établissements liées à des avis et censées impacter la demande future ? Etc.)
et (2) technologiques (Comment accéder à, collecter, traiter les données en fonction des
différentes sources, et comment intégrer les analyses et résultats qui en découlent dans
les approches de revenue management et les recommandations commerciales ?).
Cette nouvelle version de l’ouvrage se fixe pour double objectif de présenter les
fondamentaux de la fonction revenue management et d’expliquer le mécanisme de prise
de décision commerciale, depuis la définition des grilles de segmentation et de la
politique tarifaire, jusqu’à la décision finale d’acceptation ou de refus de vente d’une
prestation à un niveau de tarif donné, à une date donnée ; mais aussi, d’intégrer tout au
long de l’ouvrage, les éléments de connaissance et d’analyse reflétant les évolutions
majeures auxquelles sont confrontés les départements de revenue management, et plus
globalement les entreprises de service.
L’ouvrage intègre de nombreuses contributions de professionnels et experts en revenue
management, issus de divers secteurs d’activité (transport, hébergement, média,
location, etc.).
Le chapitre 1 posera les fondations du yield/revenue management (origine, principe et
évolution de la fonction revenue management).
Le chapitre 2 sera consacré aux composants du revenue management, des fondamentaux
marketing (analyse des clientèles, segmentation, définition de la politique tarifaire, etc.)
aux éléments plus spécifiques (indicateurs de performance et leviers d’optimisation).
Le chapitre 3 présentera la fonction revenue management : sa place dans l’entreprise et
les interactions avec les autres fonctions ; les missions du revenue manager, ainsi que
les compétences requises et le profil de la fonction.
Le chapitre 4 détaillera la démarche opérationnelle du revenue manager : la gestion des
données, les prévisions, les prises de décision en termes d’allocation de capacité et
d’optimisation.
Le chapitre 5 se concentrera sur la présentation du système de revenue management, et
sa mise en place dans l’entreprise.
Enfin, le chapitre 6 présentera plusieurs exemples d’application du revenue management
dans divers secteurs et différents types d’entreprises.
Chapitre 1

L’émergence
du yield management

Executive summary
►► Une nouvelle approche de la gestion commerciale des entreprises de
service est née dans les années 1980. Nous rappelons dans ce chapitre les
origines du yield management.
►► Nous présentons une définition du yield management, devenue
aujourd’hui le revenue management, et en expliquons les principes.
►► Les techniques de yield management se développent, et touchent
aujourd’hui des secteurs d’application divers.
►► Nous évoquons en fin de chapitre les concepts de total revenue
management et de revenue integrity, représentatifs des évolutions du
revenue management vers une approche plus globalisée de la gestion
commerciale (pricing, relation client, distribution, etc.) des activités de
service.

Origine du yield management

Les bases du yield management ont été jetées tant d’un point de vue académique que
managérial dans le courant des années 1970. Les premiers travaux, dont ceux de
Littlewood (1972), ont introduit l’idée de la maximisation des revenus pour une
capacité donnée, plutôt que la maximisation du taux d’occupation d’un avion (nombre de
passagers).
D’un point de vue managérial, l’émergence du yield management est associée à
l’évolution du secteur aérien aux États-Unis, à la fin des années 1970. La
déréglementation du secteur (Airline Deregulation Act, 1978) a conduit au
développement de nombreuses compagnies, créant une situation de forte concurrence.
Dans ce contexte, les acteurs tendent à déclencher des guerres des prix ; la baisse du
prix, arme la plus rapidement actionnable, permet de reprendre ou de conserver ses
points de part de marché. Mais cette tactique entraîne le plus souvent une action
identique de la part des concurrents. La guerre des prix est alors déclenchée. La solution
salvatrice à court terme, s’avère destructrice à moyen et long terme pour la majorité des
acteurs. Dans ce contexte, le yield management contribue à éviter totalement ou
partiellement la guerre des prix. Les mouvements massifs à la baisse des prix sont alors
remplacés par des variations des prix plus nuancées et mieux adaptées aux profils de
clientèles, aux périodes de vente, ainsi qu’aux types de produits. Cette réflexion a
conduit à l’émergence du yield management lors de la crise vécue par le secteur de
l’aérien aux États-Unis. Les opérateurs sont progressivement passés d’une logique
d’optimisation du remplissage à celle d’optimisation du revenu généré par les ventes
réalisées, sans chercher à remplir l’avion à « n’importe quel prix ».
Le développement des GDS (Global Distribution System), à cette même période, a
facilité l’application des techniques de yield management et contribué à leur diffusion.
Ainsi, American Airlines est présentée comme la compagnie ayant appliqué les
premières approches de yield management, bénéficiant du support de son système
informatisé de distribution Sabre.

Principes du yield management

Principes
Le yield management repose sur un principe de forte variation tarifaire adaptée au
contexte de marché (intensité de la demande, type de demande, pratique des concurrents,
etc.). Il contribue à la protection de la clientèle à haute contribution, tout en offrant des
accès à des niveaux tarifaires plus avantageux à des périodes creuses ou pour des
réservations validées longtemps avant la date de réservation (early booking). Il
suppose une segmentation approfondie des clientèles, intégrant à la fois la valeur
attribuée par le client à la prestation de service (target-valuing), ainsi que la
« sensibilité prix » et la « sensibilité à la qualité » des consommateurs.
Un niveau de sélection plus avancé, lié aux pratiques de yield, consiste à ne plus
servir tous ses clients, mais en priorité les clients à forte contribution qui acceptent les
prix les plus élevés. C’est la fin du « premier arrivé, premier servi ». Dorénavant, les
clients sont sélectionnés en fonction de leur profil et de leur contribution potentielle ; et
il faut toujours garder une « porte ouverte » pour les meilleurs clients. Dans ce contexte,
et pour permettre une véritable réaction des consommateurs aux prix, les tarifs des
prestations de service sont fixés en tenant compte de l’analyse de la demande.
Par ailleurs, le yield management, outil d’aide à la décision, concourt à une réduction
partielle du risque inhérent à toute décision commerciale en se fondant sur une
accumulation de données (passées, présentes et futures). Notons que le rôle du yield
manager ou des personnels de vente (compétence commerciale) reste prépondérant en
complément du support réel procuré par les outils informatisés d’aide à la prise de
décision.

Définition
Le yield management est une forme sophistiquée de gestion de l’offre et de la demande
par l’action simultanée sur les tarifs et sur la capacité disponible. C’est un processus
d’allocation du meilleur service au meilleur client, au meilleur prix et au meilleur
moment (Smith, Leimkhuler et Darrow, 1992). Cette approche de la gestion dynamique
des prix permet une meilleure gestion de la capacité pour maximiser la recette globale.
Daudel et Vialle (1989) définissent le yield management comme « un ensemble de
techniques au service d’un principe : la gestion des capacités en vue de la maximisation
des revenus d’une entreprise de services ».

Yield management ou revenue management

Terminologie : Yield, en anglais, signifie rendement.
Dans le domaine du transport aérien, d’où est issu le yield management, ce terme
correspond aux techniques de gestion permettant de maximiser la recette par voyageur
transporté et par kilomètre parcouru (voyageur-kilomètre).
Dans la pratique, les expressions yield management, revenue management ou
management du revenu (en version française), sont employées sans réelle distinction sur
le fond.
Le revenue management se situe aux confins de différentes disciplines (marketing,
informatique, finance, fonction commerciale, etc.). Il est traditionnellement rattaché au
domaine marketing et commercial. L’intégration de l’« esprit yield » et les choix en
matière de pratique de yield management relèvent dans un premier temps de
l’orientation stratégique de l’entreprise. Le yield management n’est pas en soit une
stratégie, mais il s’intègre dans la stratégie marketing et en constitue un élément majeur.
De ce fait, les grandes orientations en matière de revenue management relève de
décisions correspondant à des niveaux hiérarchiques élevés (qu’il s’agisse d’une
structure de taille moyenne ou d’un grand groupe). Les revenue managers sont le plus
souvent dans une ligne hiérarchique les rattachant à la direction générale.

Spécificités des services et gestion des capacités fixes

Le développement des techniques de yield management repose sur un constat préalable :
les entreprises de services font face à la double contrainte des spécificités des
prestations de services (intangibilité) et de l’obligation de vendre un nombre de
produits défini par la capacité de l’entreprise (capacité fixe) et non la demande
exprimée sur le marché.
Intangibilité du service
Les activités de service se caractérisent par l’intangibilité partielle ou totale de la
prestation qui ne peut pas être stockée. Sa valeur devient nulle si elle n’est pas
commercialisée le jour de la réalisation de la prestation : un siège vide au départ d’un
avion ou un panneau d’affichage vierge de toute publicité à un instant t sont des produits
perdus. Les contraintes de vente des prestations de service s’inscrivent donc dans une
problématique de maîtrise du couple espace-temps. Tout élément d’une prestation
(mètres carrés d’affichage, secondes de diffusion de publicité à la télévision ou à la
radio, places d’avion, chambres d’hôtels, voitures disponibles à la location à un instant
t, etc.) doit être vendu impérativement au moment de la réalisation de la vente. Il
n’existe pas de possibilité de stocker la prestation, ni de la reporter dans le temps.

Capacité fixe (inventaire)

Une contrainte supplémentaire s’impose aux prestataires de service : l’ensemble des
unités de vente, aussi appelé capacité ou inventaire, est fixe. Cette rigidité sera plus ou
moins marquée : forte par exemple dans l’aérien ou dans l’hôtellerie – vous ne pouvez
ni enlever un siège vide, au départ de l’avion, ni faire voyager des passagers
supplémentaires debout ou en ajoutant des sièges si la demande est forte. La capacité est
parfois plus malléable, par exemple lors de la location d’espaces destinés à des
bureaux ou salons de réception, ou la vente de secondes de diffusion au sein d’une plage
de spot.
Dans tous les cas, les unités non vendues, ou la demande non satisfaite en raison
d’une capacité insuffisante, sont autant de revenu perdu pour l’entreprise. L’effort
commercial porte donc à chaque réalisation de la prestation (le départ de l’avion, le
début d’une plage de spot, etc.) sur un nombre donné d’unités à vendre, pas plus, pas
moins.
Ajoutons enfin, que certains secteurs tels que l’aérien ou l’hôtellerie se caractérisent
par des coûts fixes très élevés et des coûts variables plus faibles, qu’il faudra couvrir
en assurant un minimum de remplissage ; orientation qui s’entend parfaitement en
période de faible activité au cours desquelles il faut stimuler l’activité, mais qu’il
convient de bien doser (effort de remplissage-niveau de prix de vente) en période
d’activité plus soutenue.

Prise de décision commerciale et risque de dilution du revenu

Les notions de prestations périssables et de contrainte de vente d’une capacité fixe
conduisent à évoquer une autre problématique : l’acceptation ou le refus de la
réservation du client et le risque de dilution tarifaire. Un raisonnement « logique » serait
d’affirmer que toute réservation nouvelle acceptée génère du revenu supplémentaire.
Dans l’absolu, l’augmentation du revenu est bien constatée, mais dans certains cas elle
peut s’avérer inférieure au revenu qui aurait pu être obtenu en prenant une autre décision
commerciale (vendre à un autre client, vendre à une autre période… et à un prix plus
élevé). Ce revenu généré, mais qui reste inférieur à la performance que l’on aurait pu
réaliser, est considéré comme une perte de revenu, également appelée « dilution
tarifaire ».
La dilution tarifaire peut également résulter d’une utilisation par un consommateur
d’un tarif qui ne correspond pas à son profil.
L’exemple proposé ci-dessous présente un exemple de dilution tarifaire qui reste
d’actualité. De longue date, les entreprises ont cherché à identifier, de façon plus ou
moins formalisée, les possibles pertes de revenu dues à des process commerciaux mal
(ou pas) appliqués, ou à un contournement des règles par les consommateurs. Ces
manques à gagner sont aujourd’hui recherchés et analysés de façon plus systématique et
structurée à travers une approche dite de Revenue Integrity (qui sera présentée au
chapitre 2). Les entreprises ont également renforcé leurs conditions générales de vente
(CGV) de façon à tendre vers un plus grand respect des règles commerciales par les
consommateurs.

Exemple
La dilution dans le secteur de l’aérien

La dilution est le phénomène par lequel des clients utilisent, de leur propre initiative, des
tarifs inférieurs à ceux qui correspondent à leur profil. À titre d’exemple, Air France a
mis en place un nouveau tarif spécifique d’accès à la classe Affaires pour sa clientèle
non professionnelle intéressée par un accès à sa qualité de service moyennant un
surcoût acceptable par rapport à celui de la classe économique. Lors de l’élaboration de
cette nouvelle offre, toute la difficulté était de poser des conditions spécifiques, de
manière que les professionnels, clients habituels de la classe Affaires, n’accèdent pas, en
nombre, à ces tarifs avantageux. Une étude statistique approfondie de la clientèle
Affaires traditionnelle a déterminé que les professionnels ne sont que 6 % à rester plus
de 7 jours sur place et à effectuer leur réservation 42 jours à l’avance. Ces deux
conditions subordonnent donc l’accès au tarif spécifique de la classe Affaires.
La création de ce tarif spécifique a entraîné une dilution de 6 % mais, en revanche, a
permis de toucher 85 % de la clientèle Loisirs. Les recettes additionnelles générées par
ce tarif représentent plusieurs dizaines de millions d’euros.
Bruno Matheu, directeur général délégué, Air France, in « Rapport
d’information no 1161 », Hervé Mariton, Commission des Finances,
Assemblée nationale, octobre 2008.
La dilution est un risque géré et maîtrisé lors de l’analyse des décisions
commerciales. Ainsi, lors d’une demande de réservation, ou de vente le jour de la
réalisation de la prestation (exemple : un walk in – client qui se présente au dernier
moment sans aucune réservation – en hôtellerie), si une unité de vente reste disponible,
elle peut être vendue. Mais s’il a été décidé de la vendre à un client bénéficiant d’un
tarif promotionnel ou négocié et qu’un autre client se présente immédiatement après,
acceptant un tarif plus élevé, on constate alors qu’un revenu supplémentaire aurait pu
être généré avec la même unité de vente (dilution du revenu). La contrainte commerciale
se résume donc à vendre le plus d’unités de ventes possible, et toujours au meilleur tarif
pour éviter la dilution du revenu.

Application du revenue management :

secteurs d’activité et types d’entreprises
Le revenue management est implanté dans les grandes entreprises de transport aérien
(passager et cargo), maritime (ferry et croisière), ferroviaire (passager et marchandise),
et routier (bus de voyage), de l’hôtellerie (les chambres, les services banquets et
séminaires des grands hôtels et d’autres services tels que les spas et centres de bien-
être), des résidences de tourisme, de la location de voitures, des agences médias
(gestion d’espaces publicitaires), des centres de congrès et de location de salles et de
bureaux. Le revenue management touche aujourd’hui d’autres entreprises telles que les
tours opérateurs, les salles de spectacle, le secteur de la santé, des télécommunications,
de l’énergie, de l’hôtellerie de plein air et d’autres secteurs. L’intégration de pratique
de revenue management est variable suivant les secteurs :
• Une intégration progressive : les tour-opérateurs ont longtemps limité l’application
du revenue management à certaines prestations spécifiques, tels que les vols secs. À
présent, l’ensemble des produits (dont les produits packagés) fait l’objet de
réflexion. Autre exemple : dans le domaine culturel (opéra, musées, etc.), les
tentatives d’adaptation des pratiques de revenue management sont récentes. Des
applications sont déjà en place ou en cours de développement.
• Un développement qui ne touche qu’une partie du secteur : dans le domaine de la
santé, par exemple, seuls les établissements à caractère privé, moins contraints d’un
point de vue réglementaire que des établissements publics, peuvent appliquer des
pratiques de revenue management à une partie de leurs prestations.
• Un développement confronté à des freins : la restauration reste un exemple de secteur
qui pourrait sous certaines conditions appliquer en partie des approches de revenue
management. Mais des difficultés d’ordre pratique et culturel freinent ce
développement. Par exemple, il est difficile de demander à un client de quitter sa
table à une heure précise, dans la perspective d’un calibrage du produit et du temps
passé à table, ou d’aller manger dans un autre restaurant si vous n’avez plus de place
pour lui – ce qui est en revanche possible en hôtellerie ou dans le transport aérien.
D’un point de vue plus global, sont potentiellement concernées par des applications
de revenue management les entreprises présentant les caractéristiques suivantes :
– une capacité fixe à gérer ;
– une demande fluctuante ;
– un produit périssable ;
– un produit pouvant être vendu à l’avance ;
– une possibilité de segmentation par le prix (sensibilité prix des consommateurs) ;
– un produit pouvant se différencier (un service supplémentaire justifiant un tarif plus
élevé).
 Le revenue management est le fait de grandes entreprises gérant d’importants volumes
de vente (exemple : des hôtels de 100 à 1 000 chambres). Des expériences
satisfaisantes ont toutefois été conduites dans des entreprises de taille plus réduite ; par
exemple, dans des hôtels d’une cinquantaine de chambres. Les très petites structures
(par exemple : un hôtel indépendant de 10 ou 20 chambres) peuvent intégrer des
principes de management du revenu (notamment en termes d’approche de la valeur des
clients et de segmentation), mais n’exploiteront pas pleinement les techniques et outils
du yield management. Cependant, si l’hôtel appartient à un réseau (volontaire ou
franchisé) ou s’il collabore sur son marché avec d’autres établissements, la
mutualisation des moyens (gestion commune des capacités fixes, regroupement des
outils de distribution/vente, etc.) autorise une réflexion sur la mise en place de
techniques de revenue management.
Une présentation des approches de revenue management dans différents secteurs est
proposée dans l’ouvrage Legohérel, Poutier et Fyall (2013) : restauration (Cindy Heo),
sites historiques (Anna Leask), parcs à thème (Ady Millman et Kelly Kaak), croisières
(David Selby) ou immobilier de tourisme et time share (Amy Gregory). Par ailleurs, de
nombreux articles de revues académiques présentent des approches de développement
du revenue management dans différents secteurs, ou pour des produits/contextes de
vente spécifiques (exemple : gestion de la cave et de la carte des vins en restauration –
Barth, 2011).

Vers le total revenue management et le revenue integrity

Le « simple » revenue management tend aujourd’hui vers la notion de total revenue
management qui correspond à une approche plus large de l’optimisation du revenu de
l’entreprise. L’optimisation du revenu s’apparente à la recherche de performance
commerciale. Celle-ci s’inscrit dans la durée et dans le cadre d’une analyse globale.
Être performant ne signifie pas « faire un coup », à portée limitée. Illustrons ce point à
l’aide de l’image d’une course d’endurance : aux 24 heures du Mans, les pilotes
vainqueurs sont certes rapides (ils sont performants), mais ils ne réalisent pas
nécessairement la meilleure performance au tour (une performance éphémère qui ne
refléterait pas la performance globale). Les vainqueurs sont également ceux qui évitent
de perdre un temps précieux aux stands. De la même façon, la performance commerciale
d’un hôtel, devra allier un niveau de chiffre d’affaires élevé de façon régulière (inutile
de « faire un coup » sur une nuitée si le reste de la semaine vous avez connu une
occupation faible ou réalisé trop de ventes à prix bas) à une lutte efficace contre les
pertes de revenu. En effet, la contribution à la performance globale de ventes
théoriquement « encaissées » peut s’avérer faible si dans le même temps des fuites de
revenu sont constatées. L’approche de total revenue management est ici étroitement liée
aux nouvelles pratiques émergentes de revenue integrity. Cette démarche vise à réduire
les fuites de revenu (aussi appelée revenue leakage) au sein d’une organisation.
L’objectif du revenue integrity consiste à mettre en place un ensemble cohérent
d’actions, d’analyses et de mesures correctives pour réduire les écarts entre le revenu
réellement encaissé et le revenu théoriquement encaissable.
Selon P. Niffoi (n & c) (cf. témoignage ci-après), les fonctions du revenue integrity
sont :
• Garantir l’adéquation entre chiffre d’affaires théorique et encaissé, en identifiant les
écarts et en les corrigeant.
• Optimiser les process et les outils via la clarté, la fermeté ou la souplesse dans
certains cas.
• Impliquer les équipes et obtenir leur adhésion, en reconnaissant la vision horizontale
d’un client sur toute la durée de fidélité, ainsi que la vision vertical d’optimisation
des revenus en un jour donné, afin de transformer les divergences en collaboration.
• Contrôler de manière transparente les procédures.
• Fiabiliser et fluidifier les process et procédures en proposant des pistes
d’amélioration.
• Collaborer et communiquer en encourageant les bonnes pratiques et les gains obtenus.

Avis d’expert
PASCAL NIFFOI (N & C),
expert en revenue management

LE REVENUE INTEGRITY
Le revenue integrity est une branche à part entière du revenue management. Une branche peu
connue et peu représentée dans l’industrie. Comme son nom l’indique, le revenue integrity a
pour mission de s’assurer de l’intégrité du revenu, c’est-à-dire de la cohérence de la chaîne
commerciale dans son intégralité, depuis la définition du prix jusqu’à l’encaissement des
factures, en passant par le chargement des prix dans les systèmes de réservation, la bonne
application des conditions tarifaires, le respect des recommandations de vente décidées par le
yield.
Autrement dit, le revenue integrity s’assure que le revenu réellement encaissé est bien conforme
au revenu théoriquement encaissable, et que le produit vendu à un instant t, a été vendu, facturé,
encaissé au bon prix et avec les bonnes conditions tarifaires. Les gains attendus sont élevés :
de 1 % à 3 % du chiffre d’affaires.
LE CŒUR DU REVENUE INTEGRITY
Cette activité a été particulièrement développée dans le secteur aérien car les règles tarifaires
sont complexes et peuvent être aisément détournées. Les pertes cumulées devenaient critiques
pour les compagnies aériennes. Une gestion de la fraude par contrôle aléatoire à l’aéroport
s’avérait inefficace et la vérification manuelle des listes de passagers devenait prohibitive,
interdisant le traitement de la fraude en temps réel et laissant les agents d’enregistrement
démunis.
Le secteur aérien a donc été précurseur en la matière. Il y a, par exemple, le cas bien connu à Air
France des « croiseurs-jeteurs » : le département pricing a segmenté ses grilles tarifaires entre
trafic « loisir » et trafic « affaires » par un procédé simple qui consiste à considérer qu’un client
loisir passe la nuit du samedi au dimanche sur son lieu de séjour (la fameuse règle du Sunday
Rule). Si la nuit du samedi au dimanche est comprise entre l’aller et le retour, la Compagnie
considère que le client est « loisir », elle peut donc lui proposer un tarif attractif. À l’inverse, un
homme d’affaires aura plutôt tendance à voyager dans la semaine, à des prix beaucoup plus élevés
car c’est l’entreprise bien souvent qui prend en charge les frais de déplacement. Le tarif
« affaires » est régulièrement 6 à 7 fois plus cher que le tarif « loisir », parfois plus.
Le procédé consiste donc pour un client « affaires » à acheter deux allers-retours « loisir » à bas
prix et à cheval sur 3 semaines. Puis, à jeter le premier et le dernier coupon. Cela lui permet de
faire l’aller-retour dans la semaine pour un tarif moins cher qu’un billet « affaires » (voir figure
1.1).

Figure 1.1 – Illustration de la pratique (ancienne) dite des « 4 billets croisés »

Abandon des coupons A1 et R2, le passager peut faire son aller-retour sur la semaine 2
Les croiseurs-jeteurs sont maintenant bien identifiés et les contrevenants redressés. Il existe
d’autres types de fraude dans les compagnies aériennes, comme les simples jeteurs qui, depuis
Paris, achètent un Bordeaux-Paris-Boston parfois moins cher qu’un Paris-Boston pour dynamiser
le trafic local, et jettent ensuite le coupon Bordeaux-Paris.
La cellule de revenue integrity d’Air France a mis en place une batterie d’outils pour traquer ces
procédés, avec des contrôles aux bornes d’enregistrement pour s’assurer que « les coupons sont
utilisés dans l’ordre séquentiel » comme le prévoient les conditions de vente. Les
contrevenants sont alors renvoyés au comptoir de vente, avec l’obligation d’acheter un nouveau
billet, souvent au plein tarif car en dernière minute…
D’autres entreprises ont suivi le mouvement, plus ou moins timidement, avec plus ou moins de
succès. Disneyland Resort Paris a lancé une cellule ICAR en 2006 (Inventory Control And
Regulation) pour traquer toutes les ventes en anomalie. Pierre & Vacances a monté une première
structure de revenue integrity en 2008. Club Med a fait une première tentative la même année,
abandonnée depuis.
Les problématiques hôtelières ne sont pas forcément de même nature que dans l’aérien. Mais le
revenue integrity n’en est pas pour autant démuni : les tarifs « Séniors » sont-ils utilisés
réellement par des seniors ? Les annulations ou modifications de séjour sont-elles facturées
selon les règles en vigueur ? Les remises manuelles appliquées sur certaines réservations sont-
elles contrôlées ? Les tarifs en système sont-ils correctement paramétrés ?, etc.
La liste des anomalies est longue et le périmètre du revenue integrity couvre un champ immense
d’investigation.
Il ne s’agit pas de tomber dans une mécanique exclusivement répressive, en durcissant les règles
et en punissant, en interne, les mauvais éléments. Il s’agit de se doter d’une batterie d’indicateurs,
qu’il convient de partager avec l’ensemble des acteurs concernés, et de voir où sont les plus
importants leviers d’amélioration. Il ne s’agit pas de durcir les conditions de vente, il s’agit de les
faire appliquer, quitte à les assouplir s’il le faut. Par exemple, si le versement d’un acompte non
remboursable de 25 % sur une réservation prise un an à l’avance n’est pas réaliste, mieux vaut
assouplir la règle plutôt que de la violer en permanence.
Ainsi, Pierre & Vacances a assoupli les règles de modification et d’annulation sur les groupes
loisir car elles étaient inapplicables, et hors marché. Les nouvelles règles, assouplies, sont
comprises et acceptées par tous. Il devient alors plus facile d’être ferme sur leur bonne
application. En un an, les frais de modification et d’annulation ont augmenté de 60 %.
Les failles dans le dispositif commercial doivent être identifiées pour être corrigées. On peut les
classer en quatre catégories :
• Les problèmes d’ordre technique (un package difficile à paramétrer et qui ne sera pas vendu au
bon prix, un tarif qui ne remonte pas sur Internet, etc.).
• Les problèmes de procédure (des consignes de vente mal répercutées aux distributeurs, des
conditions tarifaires mal transmises par ceux qui les paramètrent en système, etc.).
• Les problèmes de communication (Offre hôtelière du type 7 jours au prix de 6. Le distributeur
peut prendre le dispositif à son avantage en exigeant que ce soit la nuit la plus chère qui soit
offerte. Si le point n’est pas précisé dans la communication de l’offre, le distributeur est couvert
juridiquement pour interpréter l’offre comme il le souhaite).
• Les problèmes de comportement (faire bénéficier manuellement de remises tarifaires en
dehors de tout contrôle, non-respect des consignes de vente, etc.).
Voici quelques exemples concrets où le revenue integrity peut être amené à -intervenir : code
produit associé à un mauvais tarif, préconisation yield mal configurées, application rétroactive
d’offres spéciales, règle du « no name change » non respectée, code offre last minute utilisé
pour des réservations précoces, ventes en statut « ferme » sans règlement, utilisation abusive du
statut « option », conditions d’exonération de frais de dossier confuses, réservations de tour-
opérateur sur dates stoppées à la vente, non suivi des recommandations de durées de séjour
décidées par le yield, remises « enfants » sans enfant dans la réservation, doublon de
réservations, no-show non facturés, confusion dans les règles de cumulabilité des offres
spéciales, gestion des gratuités sur les dates contraintes, mauvaise saisie de réservation, non
encaissement de pénalités, etc.
Un exemple du contrôle de l’application rétroactive d’offres spéciales : en suivant les ventes
réalisées sur ses ODM (offres de dernières minutes), le revenue integrity de Pierre & Vacances
s’est aperçu d’une faille dans le système de réservation : tout dossier, quelle que soit sa date de
création, pouvait se voir attribuer rétroactivement les bénéfices d’une offre spéciale en cours de
validité. Lorsqu’un dossier de réservation était réactivé pour ajouter une prestation annexe, pour
prolonger la durée de séjour ou même simplement pour préciser l’âge des enfants, l’offre en
cours s’appliquait automatiquement même si le dossier n’était pas éligible à l’offre. Partant de ce
constat, toutes les offres ont été passées au crible. Pas moins de 500 k€ de remise avaient été
accordés au titre des offres spéciales, bien après la date de création du dossier, sans que les
clients n’aient demandé quoi que ce soit. Un développement informatique a permis de verrouiller
l’attribution des offres spéciales, en ajoutant dans les critères d’application la date de création du
dossier et en excluant les dates de modification. 500 k€ de chiffre d’affaires, et même de marge
pure dans ce cas précis, ont ainsi été sauvés par le revenue integrity pour les saisons suivantes.
LES VERTUS DU REVENUE INTEGRITY
La mise en place d’un revenue integrity, au-delà du chiffre d’affaires directement récupéré, est
vertueuse car elle permet de niveler les bonnes pratiques par le haut : tel commercial arrive à
obtenir de ses clients le versement de tous les arrhes ; tel autre n’y parvient pas. Un reporting
peut être établi pour donner au directeur commercial des éléments d’appréciation chiffrés afin de
caler des objectifs sur la moyenne haute, et de capitaliser sur les bonnes pratiques. Et le procédé
peut être étendu à tous les types d’objectifs, en particulier ceux qui concernent l’encaissement
des pénalités ou les gestes commerciaux, plus ou moins utilisés et plus ou moins normés dans
les entreprises.
En étroite collaboration avec l’administration des ventes, le revenue integrity peut également
contribuer à identifier les mauvais payeurs, et intégrer ces éléments dans les négociations
commerciales ultérieures. C’est le cas par exemple sur la détermination des allotements pour des
tours-opérateurs ou des plans de transport dans l’aérien. La difficulté à obtenir des acomptes, à
gérer des frais d’annulation ou à facturer des no-show est alors un élément d’appréciation à
prendre en compte dans la finalisation d’une négociation. Cela pourrait s’appliquer à d’autres
industries où le revenue integrity n’est pas encore représenté, par exemple dans les medias avec
des négociations permanentes sur des plans de campagnes publicitaires ou la location de voitures
avec des contrats firmes annuels. Le revenue integrity permet alors de désamorcer de véritables
bombes à retardement, en nettoyant les process en amont de la chaîne commerciale, afin de
diminuer les éventuels cas de litige en aval.
L’activité de revenue integrity dépasse donc largement le cadre du revenue management. Si le
rattachement hiérarchique devrait se faire idéalement et même naturellement au revenue
management, c’est tout un chacun qui peut se placer dans une démarche revenue integrity et en
être un acteur. Pour chaque nouvelle initiative, on peut alors se poser la question : mon projet
est-il opérationnellement faisable ? Quels sont les interlocuteurs à mettre dans le groupe de
projet ? Quel impact de cette nouvelle initiative sur les systèmes d’information ? Sur les process
actuels ? Par quel processus commercial doit-on vendre ce nouveau produit ? Si, en s’inscrivant
dans une démarche de revenue integrity, les collaborateurs contribuent à fluidifier les process, à
les standardiser, à les documenter, s’ils s’assurent que de bout en bout, depuis la définition claire
du concept jusqu’à son implémentation, son paramétrage, sa facturation, la chaîne est cohérente
et robuste, alors c’est l’entreprise tout entière qui en bénéficiera.
Les processus, sous l’impulsion du revenue integrity, seront améliorés. Les demandes
d’évolutions d’outils rationnalisées, les comportements changés. C’est pour cela que le revenue
integrity est avant tout une démarche d’entreprise. Pour être efficace, il doit être compris et
partagé par l’ensemble des services connexes au revenue management : équipes commerciales,
distribution, exploitation, administration des ventes, direction générale.

L’optimisation du revenu d’un produit, dans l’optique d’une approche globale (total
revenue management), passe toujours par l’application de techniques de revenue
management ; mais elle doit aussi intégrer l’ensemble des sources contribuant à générer
du revenu supplémentaire. Différentes pratiques répondent à cet objectif :
• Analyser l’ensemble des dépenses des consommateurs sur un site pour identifier la
contribution réelle des clients et mieux les sélectionner : l’optimisation réelle du
revenu doit tenir compte de la valeur du client et de l’ensemble des ventes générées
par ce client. Par exemple, optimiser le prix de vente du green-fee (prix d’accès à un
parcours de golf) constitue la première étape de l’optimisation du revenu d’un golf.
Mais cette approche est incomplète si le responsable commercial ou revenue
manager ne tient pas compte des dépenses additionnelles du client (location de
voiturette et de matériel, jetons de practice, dépenses au bar et au restaurant, etc.). Le
golfeur prêt à payer le green-fee le plus élevé, n’est pas nécessairement celui qui
permet de générer le meilleur chiffre d’affaires pour l’entreprise. Nous retrouvons le
même lien entre les dépenses de restauration potentielles d’un client et son achat
d’une chambre d’hôtel ou de son billet d’entrée dans un parc de loisirs.
• Inciter le client à s’engager dans de nouvelles dépenses :
– pour des prestations complémentaires, accompagnant le service principal ;
– pour des aspects de la prestation principale qui étaient auparavant inclus dans la
prestation globale (exemple : le parking de l’hôtel, le bagage supplémentaire dans un
avion, etc.). Par exemple, sur de nombreuses compagnies aériennes, le passager ne
peut plus enregistrer gratuitement qu’un seul bagage en soute. Au-delà, il faut
s’acquitter d’un supplément par valise. Ainsi, les passagers qui ne payaient que les
dépassements de poids, doivent aujourd’hui payer pour le volume. Les compagnies
« traditionnelles » tendent, de plus en plus, vers des solutions de revenue
management hybrides, les rapprochant pour la gestion d’une partie de leur clientèle
des compagnies low-cost.

Avis d’expert
CHRISTOPHE IMBERT, Solutions Partner

« Afin de répondre à la menace que constituent les compagnies low-cost, les compagnies
aériennes traditionnelles ont dû mettre en place des solutions de revenue management hybride
permettant d’éviter une érosion tarifaire sur le segment des tarifs à faible contribution tout en
préservant le trafic affaires et O & D. La tendance actuelle pour les compagnies aériennes est
donc d’évoluer sur un modèle hybride où coexistent un produit purement low-cost avec tous les
services additionnels en option, et un produit premium où tous les services sont inclus. Ce
modèle a fondé le succès de JetBlue aux États-Unis et est maintenant suivi par de nombreuses
compagnies aériennes européennes comme EasyJet, Vueling, Aer Lingus ou Norwegian. »

Dans l’hôtellerie, l’approche « traditionnelle » du revenue management se focalise

sur la maximisation du revenu généré par la vente de chambre. Les groupes hôteliers ont
pris conscience de la nécessité de faire évoluer cette approche, et d’identifier et
analyser toutes les sources de revenu liées aux clients ; ceci permettant de segmenter
avec plus de discernement les clientèles sur la base de leur valeur. Les sources de
revenu « additionnelles » proviennent, selon l’hôtel, de la restauration, du bar, des mini-
bars, du spa, des boutiques, du parking des événements et animations, du casino, du
golf… L’une des difficultés est de traquer efficacement les données commerciales,
indispensables à l’application des méthodes de revenue management à la totalité des
sources de profit de l’hôtel. Les programmes de fidélité mis en place par les
hôtels/casinos prouvent leur efficacité car le client doit utiliser sa carte et s’identifier
pour bénéficier des nombreux avantages liés aux produits qu’il consomme. Le
comportement commercial du client, et les revenus qu’il génère, sont alors identifiés.
Mais dans la majorité des établissements hôteliers, l’agrégation de la totalité des
données liées au client ne s’opère pas, soit parce que les procédures commerciales et
les systèmes informatisés n’ont pas été paramétrés à cet effet (exemple : le fichier
commercial et le système comptable du golf qui resteraient indépendants de celui de
l’hôtel, pourtant situé sur le même domaine), ou simplement parce que le client ne
s’identifie pas (exemple : le client qui prend son dîner au restaurant de l’hôtel, mais qui
décide de payer directement son repas sans en reporter le montant sur la facture globale
de son séjour). L’information n’apparaît alors pas sur le fichier commercial, et la valeur
du client est sous-estimée.
En revanche, lorsque la capture des informations est possible, et bien réalisée, les
données remontées dans les bases de données relationnelles nourrissent l’analyse
marketing de l’entreprise qui a alors une vision complète et actualisée du profil de ses
clients. Cette connaissance aide à la prise de décision commerciale (segmentation,
adaptation de niveau tarifaire, évaluation des demandes de réservation, etc.).
L’approche total revenue management est étudiée par de nombreux groupes hôteliers.
Non seulement la contribution réelle de chaque client occupe alors une place centrale
dans la recherche d’optimisation du revenu global d’un site hôtelier (on parle d’ailleurs
d’une mutation du traditionnel RevPar vers des formules telles que le GoPar ou le
TotalPar), mais les sources de revenu annexes présentent parfois des opportunités de
maximisation du revenu supérieures à celle de la chambre (plus de 50 % pour certaines
établissements). L’une des conséquences est alors la remise en question, ou
l’amélioration de l’exploitation de leviers d’optimisation traditionnels tels que la
gestion des groupes (versus clients individuels) et de la durée de séjour des clientèles.
L’approche total revenue management doit intégrer les problématiques de gestion
d’espace des différents sites de vente ; non seulement les chambres, mais également les
espaces dédiés à la restauration – espaces occupés par le client et temps passé sur le
lieu de restauration –, au spa – temps de personnel et espace occupé par un soin –, aux
salles de séminaire et événements – durée et type de la prestation rapportés à un
indicateur temps (heure, journée…) ou surface (notion de RevPas – revenue per
available square foot), au golf – temps moyen passé sur le parcours et gestion des
intervalles de départ… L’indicateur TotalRevpar (ou autre acronyme) reposera sur une
analyse de l’ensemble des sources de revenu générées par les clients au regard du
potentiel « global » de l’ensemble du site. Plus en amont, le tracking complet et détaillé
du profil commercial du client et de son niveau réel de contribution concourent à une
segmentation optimisée des clientèles, et à des décisions d’acceptation des couples
« client – niveau de tarif » affinées. Ainsi, un soir de forte fréquentation, un client prêt à
payer le tarif fort à 180 € pour une nuitée est considéré comme prioritaire au sens de
l’approche revenue management traditionnelle. Cependant, un client qui consomme
régulièrement diverses prestations (restaurant, spa…) peut s’avérer plus profitable,
même avec un tarif préférentiel à 150 €. L’approche total revenue management permet
d’évaluer le potentiel réel de la demande de réservation du client à 150 €, contribuant à
une meilleure optimisation du chiffre d’affaires du site hôtelier.
Une analyse identique s’applique à toutes les situations de vente de prestation de
service qui correspond à différentes sources de profit pour l’entreprise (parcs de
loisirs, bateaux de croisière et ferry, salles de spectacle, etc.).
L’analyse des coûts constitue un autre levier de l’optimisation de la performance.
L’objectif de maximisation du revenu, objectif déclaré des approches de revenue
management, focalise sur le « volet recette », et joue sur le remplissage de la capacité
au meilleur prix de vente. La notion de coût est, en partie, ignorée par l’approche
revenue management traditionnelle. La raison étant que la part des coûts fixes est
importante dans les entreprises du secteur des services, et les coûts variables sont
considérés comme secondaires. L’approche total revenue management que nous
définirons comme « la recherche de la maximisation du revenu par la combinaison de
ventes croisées de différentes prestations de service au sein d’un même centre de
profit », intègre la notion d’analyse des coûts, et notamment leur impact sur la
contribution réelle de l’ensemble des achats du consommateur. Par exemple, les coûts
variables sont peut-être négligeables dans l’analyse de la maximisation de la
contribution du client lors de l’achat d’une chambre, mais peuvent avoir un impact plus
significatif sur les produits de restauration ou les soins du spa. L’intégration de
l’analyse des coûts devient alors plus pertinente dans le cadre d’une approche
globalisée de la maximisation du revenu et de la contribution au résultat de l’entreprise.
L’essentiel
►► Le yield/revenue management apparaît dans le secteur du transport
aérien aux États-Unis au cours des années 1980. Par la suite, il s’étend à
d’autres secteurs tels que l’hébergement, la location de voiture ou la gestion
des espaces publicitaires.
►► Cette approche managériale innovante est devenue une fonction à
part entière, au sein des entreprises de service. Elle consiste en une gestion
conjointe des niveaux de tarification et de la capacité fixe de l’entreprise en
vue d’une maximisation du chiffre d’affaires.
►► Le yield/revenue management vise à optimiser la prise de décision
commerciale (proposer le bon tarif au bon client, ne jamais vendre à un prix
trop bas…) en tenant compte de l’intangibilité des prestations de service, et
de la contrainte de la capacité fixe.
►► Déjà adopté dans différents secteurs et différents types de
structure, le revenue management poursuit son développement à la fois par
une adaptation à de nouveaux secteurs, et en tendant vers une approche
plus globalisée, le total revenue management, et le revenue integrity.
Chapitre 2

Les composants
du revenue
management

Executive summary
►► Les techniques de revenue management reposent sur des éléments
fondamentaux de l’approche marketing : l’analyse des clientèles, la
segmentation, la politique de tarification. Nous proposons un rappel des
notions fondamentales, et soulignons une évolution dans le secteur des
services : le pricing dynamique, et ses conséquences pour le
consommateur. Puis, nous présentons les éléments d’analyse et composants
liés au revenue management : les indicateurs de performance, les leviers
d’optimisation, le contingentement et la surréservation.
►► Le cadre juridique accompagnant l’application du revenue
management est évoqué en fin de chapitre.

Une étape préalable : l’analyse du marché

et la politique de tarification

Comprendre la demande et segmenter le marché

■ Le prix : variable stratégique
Le prix est une variable dont l’importance stratégique s’est renforcée. Une relation
directe existe entre le prix et le positionnement de l’entreprise ou de ses produits, le
chiffre d’affaires, ainsi que la part de marché (plus ou moins importante en fonction des
niveaux tarifaires pratiqués).
Variable à l’importance stratégique confirmée, le prix reste une variable au rôle
opérationnel prépondérant. Rappelons qu’une cohérence certaine doit être parfaitement
respectée lors de l’élaboration du mix ; le prix n’est donc pas un « électron libre », mais
une variable qui doit rester en accord avec les choix marketing tels que le
positionnement, l’adaptation aux segments de clientèles… et ce quelles que soient les
variations que l’on fait subir aux prix lors des différentes phases de la
commercialisation des prestations de service.
Le prix joue un rôle nouveau, depuis le développement des pratiques de forte
variation tarifaire : il a pour mission d’adapter au mieux l’offre de service aux
conditions de marché et à la demande fluctuante. On attend un effet direct du prix et de
ses variations sur les décisions d’achat des consommateurs. Une parfaite compréhension
de la demande s’avère donc indispensable pour permettre une définition juste du prix
optimal et de variations tarifaires pertinentes (et efficientes en terme d’impact sur la
demande).

■ Analyse de la valeur
Les théories économiques contribuent à une meilleure compréhension des réactions des
consommateurs face à des niveaux de prix (plus ou moins forte sensibilité au prix – loi
économique – ou à la qualité – loi psychologique).
L’analyse du prix doit être replacée dans un contexte plus large qui intègre le prix non
seulement comme un sacrifice économique consenti par le consommateur, mais
également comme l’un des paramètres de l’analyse de la valeur.
La définition qu’un client donne à la valeur peut être personnelle et subjective
(Zeithmal, 1988). La valeur peut être définie de la façon suivante : la valeur correspond
à ce que l’on obtient pour ce que l’on donne. Lovelock et al. (2004) utilisent le terme de
valeur nette : c’est la somme de tous les bénéfices perçus moins la somme de tous les
coûts du produit. Plus la différence positive entre les deux est grande, plus la valeur
nette est importante. Les avantages correspondent entre autres à la qualité du service,
l’accessibilité, l’image, les services secondaires/complémentaires,
l’environnement/l’ambiance du lieu de service… Les coûts perçus seront
principalement représentés par le prix payé, mais également, par le risque, l’attente, la
difficulté à obtenir le service… Plus la différence positive sera grande, plus le
consommateur sera prêt à acheter, plus le prix accepté sera élevé. Il faut donc lors de la
définition d’un prix de vente réfléchir globalement et intégrer le prix de vente dans un
ensemble coût-avantage, c’est-à-dire dans une réflexion portant sur la valeur perçue de
la prestation de service (importance de la prestation principale, mais également de
toutes les dimensions secondaires du service).
Ajoutons enfin, que la perception du prix par le consommateur est, non seulement, le
fruit de son analyse de la valeur, mais également d’autres variables exogènes tels que
l’intensité de la concurrence, les actions de communication ou les pratiques des
distributeurs.
■ Segmenter le marché
La segmentation du marché se fonde sur l’ensemble des éléments reflétant les attentes
des consommateurs à l’égard des produits, ainsi que sur des variables traduisant leurs
comportements de consommation.
Par exemple, une nouvelle classe a été créée dans le secteur de l’aérien. L’apparition
de ce nouveau produit illustrait la nécessité d’adaptation des produits au marché. Une
classe correspond à un premier niveau de segmentation, chacune étant elle-même
destinée à différents sous-segments. La configuration classique est : première-affaires-
économie.
Au début des années 2010, une nouvelle classe intermédiaire Économie Premium (ou
Economy Plus) a été proposée aux voyageurs. Il s’agissait d’un « événement »
exceptionnel, mais rendu nécessaire par l’évolution des attentes des clientèles. En effet,
une tendance pérenne d’une partie de la clientèle « haute contribution » n’exprimant plus
un besoin impératif de voyager en Première, est venue se coupler à un phénomène
conjoncturel de crise économique (synonyme de restriction des frais de déplacement
pour la clientèle affaires). La nouvelle classe Premium Économie répond donc aux
attentes de clients (principalement affaires) contraints de descendre en tarifs et en
gamme, et de clients de classes « éco » (principalement loisirs) souhaitant « goûter » à
un peu plus de confort sans subir les tarifs élevés de la Première.
La nouvelle classe Économie Premium répondait à la double attente produit/prix
d’une partie de la clientèle ; elle contribuait dans le même temps au maintien à des
niveaux de prix « acceptables » de certains clients de la classe Première qui risquaient
de descendre en Éco, et à la montée en gamme (et en contribution) de clients Éco vers
l’Économie Premium.
Cet exemple illustre la nécessité d’adaptation de la segmentation (et des offres
produits et tarifaires) à l’évolution des attentes des clientèles.
Autre élément révélateur de ces évolutions : les entreprises de services intègrent de
plus en plus les comportements de réservation dans les approches de segmentation.
De façon plus traditionnelle, les segmentations reposent souvent sur des critères
significatifs (représentatifs des différences entre les groupes de clientèle) utilisés par la
majorité des entreprises d’un secteur. Par exemple en hôtellerie, un groupe hôtelier
considère les niveaux de segmentation suivant :
• Origine de la clientèle : trois profils apparaissent à ce niveau : transients (clientèle
de passage qui reste pour une courte période dans l’hôtel, et qui correspond à la
clientèle individuelle hors contrat), groupe (ensemble de la clientèle groupe affaires
et loisirs), contracted (tous les clients bénéficiant de tarifs négociés).
• Macro segmentation : poursuite de la segmentation du premier niveau (origine).
Exemples : segment public direct, segment public indirect (Online Travel Agent –
OTA), corporate (tarifs contractés avec les entreprises), FIT (Fully Independent
Travellers – tarifs contractés avec des agences de voyage pour la clientèle
individuelle), groupes affaires, groupes loisirs, etc.
• Revenue Management levels : des tarifs sont associés aux macro-segments en fonction
de leurs différents niveaux de contribution (Exemple : tarifs flexibles, semi-flexibles,
non flexibles, promotions, etc.).
• Rate code : au niveau de segmentation le plus fin, un tarif est proposé au client en
fonction de l’offre qui lui convient (concrètement, lorsque le client fait son choix de
lieu, date, type de chambre… et valide sa réservation, il paye un prix qui correspond
à un des rate code pour l’hôtel).
Autres critères de segmentation traditionnels en hôtellerie ou dans d’autres secteurs :
– la sensibilité au prix ;
– la nationalité ou pays d’origine ;
– les canaux de distribution utilisés pour réserver ;
– la raison du séjour (affaires, loisirs, etc.) ;
– la booking window ou délais d’anticipation de la réservation (early booking versus
last minute).

Comment définir un prix optimal ?

■ Orientation marché ou analyse des coûts : deux approches complémentaires
L’analyse de la demande, de la concurrence et l’étude des coûts constituent les éléments
fondamentaux de la politique de tarification.
L’analyse des coûts était et reste un élément déterminant de la définition du prix de
vente optimal. Mais les éléments liés au marché et, plus particulièrement à la
compréhension de la demande, sont aujourd’hui prédominants. Il est, en effet,
indispensable de connaître les attentes et réactions des consommateurs à l’égard des
prix de vente pour permettre à la variable prix de jouer pleinement son rôle de
« signal » d’information (qualité, promotion, etc.) à l’égard du consommateur et de
pouvoir orienter la demande. Les études de prix d’acceptabilité, de valeur, de
sensibilité prix nourrissent les réflexions conduisant à la définition d’un prix optimal,
d’une grille tarifaire (les différents prix d’un même produit ou service) ou des
variations multiples que subissent les prix de vente.

■ Étudier et surveiller la concurrence

Il convient de toujours surveiller les tarifs des concurrents pour deux raisons
principales :
• optimiser ses propres tarifs quand la tendance tarifaire du marché est à la hausse ;
• revoir si besoin sa politique tarifaire si les résultats sont à la baisse (toujours éviter
dans la mesure du possible, les baisses de tarifs, et privilégier la réouverture des
quotas dans les tranches tarifaires basses ou déclencher des offres spéciales).
Différents outils et méthodes de traque tarifaire existent. Certaines méthodes
« anciennes » sont toujours exploitées tels que la technique du client mystère en contact
direct ou le simple échange d’information avec certains concurrents ; attention toutefois
au risque d’accusation d’entente tarifaire si les « contacts » conduisent à une
uniformisation des prix. Il est préférable de demander à un organisme tiers de collecter
pour vous l’information commerciale dans le cadre d’une veille concurrentielle sur
votre marché.
La méthode la plus courante consiste à analyser un échantillon réduit et significatif de
concurrents, appelé CompSet (Competitive Set) en hôtellerie. Il est composé de 5 à
8 concurrents qui sont identifiés comme les concurrents les plus directs de l’hôtel ; les
critères de choix peuvent être le positionnement géographique, les types de chambres et
suites proposés, le style de l’établissement, le mix de clientèle, etc. Il doit offrir une
certaine diversité (plusieurs marques et/ou groupes, ou des indépendants) ; exemple de
règles de constitution du compset chez Hilton :
– au moins quatre hôtels ;
– un seul hôtel ou une seule chaine ne peut pas constituer plus de 50 % du total de
chambre du set ;
– un même groupe ne peut pas constituer plus de 60 % du total de chambre du set ;
– le set doit inclure au minimum deux autres groupes.
Le Compset est géré par un cabinet spécialisé (MKG, Smith Travel Research, etc.)
qui collecte auprès de chaque membre du Compset diverses informations commerciales
(dont TO, PM, Revpar, etc.), et propose en retour, à chaque hôtel, une analyse moyenne
du Compset.
L’information mise à disposition du public par les entreprises elles-mêmes constitue
une autre source d’information pertinente. Elle offre une vision du niveau tarifaire des
concurrents, ainsi que des offres promotionnelles. Elle ne permet pas en revanche la
compréhension des mécanismes de variation tarifaire et des pratiques de yield.
Enfin, des outils de traque tarifaire (rate shopper) de plus en plus performants se sont
développés sur Internet (évolution de l’ancienne pratique du vrai/faux client). Par
exemple, QL2 est un outil de traque tarifaire utilisé par de nombreuses entreprises
(Europcar, Pierre et Vacances – Center Parc, Air France – KLM, iDTGV, Eurostar,
SNCF, Irish Ferries, etc.). Le principe est le suivant : sur une base de requêtes
hebdomadaires ou quotidiennes, l’outil QL2 va traquer les tarifs sur Internet. Il convient
de bien définir les types de produit et les entreprises concurrentes qui feront l’objet des
requêtes afin de permettre une analyse comparative pertinente. L’outil QL2 est un mode
de requêtage qui présente l’avantage d’être paramétrable en interne, par l’entreprise
cliente.
Par exemple, le transporteur ferroviaire iDTGV traque les transporteurs aériens (pour
les trajets ferroviaires supérieurs à 4 heures, de type Côte Basque ou Côte d’Azur), et le
ferroviaire sur tous les marchés (TGV et Corail). L’information recherchée en priorité
est le prix le plus bas disponible sur les plages horaires ciblées. Sont traqués, des sites
Internet de transporteurs, ainsi que des sites de distributeurs. Plus de 10 000 requêtes
sont lancées chaque nuit (et plus de 150 000 prix sont retournés). Les informations
analysées sont intégrées chaque matin dans les outils d’aide à la décision.
 En fonction de leur taille et de leurs besoins (de la TPE au groupe international), les
entreprises utilisent divers outils de traque tarifaire et de « collecte » de l’information
digitale qui sera « shopée/traquée » sur un nombre plus ou moins important de sites de
leurs concurrents.

La tarification différenciée
La demande n’est pas homogène et recèle des segments de clientèle ayant des
sensibilités au prix et des attentes différentes à l’égard des prestations offertes. Il faut
donc regrouper les clients en segments homogènes au regard de leur sensibilité au prix
et de leurs attentes.
La tarification différenciée doit reposer sur quelques règles.
• La sensibilité au prix : les segments de clientèle doivent refléter les différents
niveaux de sensibilité au prix.
• L’étanchéité entre segments : chaque client est associé à un segment, à un type de tarif
et à une prestation donnée. Parfois, lorsque le client trouve une solution pour accéder
à un tarif plus avantageux, il tente de s’échapper de son segment. Par exemple : un
homme d’affaires tente d’accéder à un tarif d’avion réduit réservé à la clientèle
loisirs. Le transporteur imposera alors de passer la nuit du samedi sur place et de
réserver plusieurs semaines à l’avance. Les contraintes imposées devraient alors
dans le cas présent dissuader l’homme d’affaires de solliciter le tarif loisirs
avantageux puisqu’il préfère en général rentrer le vendredi chez lui et qu’il est
contraint de réserver tardivement son billet compte tenu des impératifs liés à son
activité professionnelle. Les barrières ou contraintes aident à maintenir les segments
tels que définis lors de la mise en place de la grille tarifaire.
• La flexibilité : pour une plus grande réactivité, il est impératif de conserver une
certaine flexibilité des tarifs (variations à la hausse ou à la baisse), mais également
des conditions de réservation associées à ces tarifs. L’entreprise conserve alors une
capacité de réaction face à des événements imprévus, des modifications du marché ou
des attaques des concurrents.
• La dégressivité : chaque tarif proposé ne doit pas être trop éloigné ni du tarif
immédiatement inférieur, ni de celui immédiatement supérieur. L’objectif est de
permettre un passage du client vers un tarif supérieur à un moindre surcoût lorsque le
tarif auquel il pouvait prétendre est fermé. Il faut tout faire pour respecter la mise en
œuvre du principe suivant : un client prêt à payer un tarif ou à payer un peu plus, ne
doit jamais payer moins.

Pourquoi et comment faire varier ses prix : le pricing dynamique

Les entreprises de service ajustent leurs tarifs en temps réel. Les systèmes d’information
se nourrissent de toutes nouvelles données, affinant les recommandations. Les décisions
tarifaires intègrent également toutes les opportunités et modifications des
caractéristiques du marché (modification d’un événement, modification de la demande,
action d’un concurrent, etc.). La flexibilité, fondement du pricing dynamique, devient
alors la règle lors de la définition des prix ou de la prise de décision de variations
appliquées aux grilles tarifaires.
Le fonctionnement de la politique tarifaire chez iDTGV illustre à la fois la notion de
flexibilité des tarifs, et leur adaptation aux situations de marché.

Cas d’entreprise
Comment fonctionnent les prix chez iDTGV ?
Entre deux dates, le prix d’un billet iDTGV Nice-Paris peut varier de 19 € à 169 €.
Comment expliquer une telle variation du prix pour un même voyage ?
La raison est simple : le prix n’est pas déterminé par le coût du service (coût
d’affrètement de la rame TGV rapporté au nombre de voyageurs), mais il est fixé
en fonction de l’offre et de la demande.

■ La demande
Elle varie en fonction de la saison, des jours de semaine, et du nombre de jours
avant le départ. Selon ces différents facteurs, les clients seront plus ou moins
sensibles au prix. Par exemple, le samedi 21 janvier 2013, départ de vacances
scolaires de Noël, les billets Paris-Nice se vendent à 169 €, la période de Noël
propice au déplacement contribue à atteindre le palier de prix le plus élevé.

■ La concurrence
Pour un voyage entre Paris et Nice le 16 janvier acheté 36 jours avant, le billet ne
coûte que 45 € chez Easyjet, taxes comprises. iDTGV n’a pas d’autre choix que
de se positionner quelques euros en dessous, par exemple à 36 €. Le
positionnement prix par rapport à la concurrence est d’autant plus crucial
qu’iDTGV n’est distribué que par Internet. Quoi de plus facile que de comparer
les prix entre différents transporteurs sur le Web ? Le lancement de plusieurs sites
comparateurs de prix entre différents moyens de transport (avion, train, voiture)
tels que voyages-sncf.com, Liligo, Kelkoo en est la parfaite illustration.
La concurrence joue un rôle important lorsque la demande est faible. En revanche,
lors des jours de forte affluence, la demande est supérieure à l’offre (les TGV sont
bien souvent complets), et il arrive alors qu’iDTGV soit plus cher qu’Easyjet, ce
qui ne l’empêche pas de vendre.
Toute la science du yield/revenue management consiste alors à choisir, pour
chaque train, un prix qui permet de maximiser le chiffre d’affaires du train, c’est-à-
dire le prix moyen multiplié par le nombre de places vendues. Si le prix est trop
bas, le train sera complet longtemps avant le départ, et on perd l’opportunité de
vendre des billets de dernière minute, au prix fort (phénomène de dilution des
revenus). Si le prix est trop élevé, le train risque de partir à moitié vide.
L’analyste (ou yield manager) surveille donc à la fois :
– Le niveau de remplissage du train, et l’évolution de ce remplissage depuis
l’ouverture des réservations entre 3 et 6 mois qui précèdent le départ du train.
– Le prix de la concurrence, sur tous les moyens de transport proposés sur les
dates ouvertes.
En synthèse, le prix d’un voyage iDTGV à un instant donné est le produit de
l’offre et de la demande à cet instant.

■ Le prix d’appel : un moyen efficace pour attirer l’attention

La SNCF affiche des prix très bas pour iDTGV, à partir de 19 € TTC par sens en
seconde classe. Elle reprend ainsi la stratégie de prix d’appel qui a fait le succès
des compagnies aériennes à bas prix. Les prix augmentent ensuite au fur et à
mesure du remplissage du train. On notera toutefois qu’il faut réserver assez
longtemps à l’avance pour bénéficier de ce tarif très bas. Par exemple, pour un
voyageur se rendant de Paris à Nice en IDTGV : en réservant le 12 décembre, le
premier siège disponible à 19 € est pour un départ le 19 mars 2014 soit 98 jours
après la date de recherche de ce prix d’appel. Le meilleur prix en février est de
26 €, les tarifs aux autres dates sont plus élevés et affichent un maximum à 69,9 €.
Dans cette logique de tarification ascendante, plus le voyageur va retarder sa prise
de décision, plus le prix qui sera proposé sera élevé. Nous constatons que la
disponibilité réelle pour le prix d’appel se situe environ trois mois avant la date de
départ (il est possible d’acheter son billet six mois à l’avance). Dans le cas
contraire, non seulement le prix d’appel n’est plus disponible, mais les prix
affichés sont sensiblement plus élevés. Le prix d’appel à 19 € exploité dans toutes
les communications commerciales reste un élément attractif destiné à orienter les
voyageurs vers le produit.

■ Une gamme tarifaire simple mais étoffée

Outre un prix d’appel attractif, iDTGV propose une offre tarifaire basée sur une
règle du jeu simple et lisible : un prix unique pour tous qui varie en fonction de
l’offre et de la demande.
Cependant afin de capter le potentiel maximal de demande et de pouvoir réagir aux
mouvements de ses principaux concurrents, cette offre tarifaire doit être riche dans
sa diversité de prix proposables.
Ainsi chaque analyste a à sa disposition 36 niveaux prix (18 en 1re et 18 en 2de)
qu’il peut proposer par train par jour. Cette flexibilité lui permet de cerner au mieux
la disposition à payer du voyageur ainsi que sa sensibilité au prix. Ce large éventail
de prix proposables est une des forces d’iDTGV pour s’adapter un environnement
à la fois très compétitif mais également aux différents contextes macro-
économiques.

Source : Aurélie Richagneux,

Responsable Revenue Management iDTGV 2013,
 in Frochot I. et Legohérel P., Marketing du Tourisme, Dunod, 2014.

Les pratiques de pricing dynamique entraînent une évolution de l’information

tarifaire donnée au client. Comment évolue la notion de « prix affiché » ? Les
entreprises ne cherchent plus à afficher un prix maximum (appelé prix rack en
hôtellerie), mais plutôt le meilleur prix pour le client. Ce prix affiché doit répondre à la
fois aux attentes de chaque type de clientèle (en fonction de conditions de marché
données) et aux objectifs d’optimisation du revenu (c’est-à-dire le prix le plus élevé en
fonction du profil du client et des conditions de marché), et ce, tout en respectant le
principe de parité tarifaire (pratique « assouplie » depuis l’adoption de la loi Macron
en août 2015, mais qui reste d’actualité dans la relation entre prestataires de services
(hôteliers, etc.) et OTAs.
Le Best Available Rate (ou Meilleur Prix Garanti) est un « prix affiché » par de
nombreux opérateurs, notamment du secteur hôtelier. Ainsi, sur le site Internet d’un
hôtel, il est proposé au client de rechercher le Best Available Rate (BAR) pour la date
de séjour souhaitée par le client. Le BAR est défini en tenant compte de l’élasticité
calculée par niveau de tarif et en fonction des dates de réservation.
Kimes et Rohlfs (2008) définissent le BAR comme « une tentative de réduire la
confusion et de garantir au client qu’il se voit proposer le tarif le plus avantageux
possible pour chaque nuitée de son séjour ». Dans leur étude destinée à évaluer la
perception du BAR par les voyageurs, Kimes et Rohlfs (2008) montrent que les
consommateurs préfèrent avoir une information tarifaire pour chaque nuitée, même si le
prix est différent d’une nuit à l’autre, plutôt que de se voir proposer un prix moyen sur
l’ensemble de son séjour. Le prix détaillé à la nuitée (BAR) est considéré comme plus
honnête et acceptable que le prix moyen. Cette tendance est plus significative chez les
clients qui voyagent peu.
Aujourd’hui, tous les produits, tous les secteurs, tous les acteurs sont entrés dans
l’ère du pricing dynamique. Par exemple :
– les produits : à l’origine, les hôtels ne maximisaient que le prix des chambres. À
présent, d’autres produits font l’objet d’un pricing dynamique, tels que les salles de
conférences ou les spas ;
– les secteurs : les tour opérateurs, longtemps réfractaires à l’idée de ne plus garantir
une information tarifaire fixe et pérenne à leurs clients, ont aussi adopté la tarification
flexible. Nous pouvons également évoquer le développement de cette pratique dans
les arènes sportives, tels que certains stades de football en Angleterre ;
– les acteurs : les wholesalers, qui achètent d’importants volumes d’unités de vente
(exemple : des chambres auprès de groupes hôteliers, ou directement auprès d’hôtels)
et qui les revendent à des tour opérateurs et à des agences de voyages, négocient au
plus bas leur prix d’achat. Ils ont de, tout temps, fonctionné avec des tarifs négociés
fixes. Mais les grands prestataires (exemple : Accor ou Starwood/Marriott en
hôtellerie) imposent à présent un pricing dynamique (« Dynamic Wholesalers »).
La réaction des consommateurs
Les consommateurs sont parfois les premiers bénéficiaires des variations tarifaires
lorsqu’ils comprennent les règles de fonctionnement et qu’ils parviennent à bénéficier
d’un tarif inférieur à celui auquel ils devraient être normalement limités. Dans beaucoup
d’autres cas, la réaction est plus nuancée, voire négative. Plusieurs phénomènes
l’expliquent ; par exemple, le client habituel d’une chaîne hôtelière peut se sentir trompé
lorsqu’il découvre que l’hôtelier lui refuse une vente à tarif préférentiel alors que des
chambres sont encore disponibles à la vente sur Internet ! Sont d’ailleurs apparues
depuis plusieurs années des clauses dites de last available room dans les contrats de
tarifs négociés imposant à l’hôtelier un accès permanent à l’inventaire au prix négocié,
et ce jusqu’à ce qu’il ne reste plus une seule chambre disponible à la vente.
Un autre phénomène, qui touche plus particulièrement les clientèles en segment
loisirs, concerne la perte de repère et l’opacité des tarifs. Les très fortes variations à la
baisse et à la hausse n’autorisent plus une analyse correcte du rapport qualité-prix par le
consommateur. Quel est le prix qui pourrait correspondre à un « juste prix » ? Lorsque
je monte dans un train ou un avion, comment expliquer que mes voisins aient payé plus
cher pour certains, et moins cher pour d’autres ? Suis-je l’heureux gagnant du billet le
plus cher de tout l’avion ? Comment expliquer que je paye moi-même des prix différents
d’une semaine à l’autre pour un même trajet au même horaire ? La perte de repère des
consommateurs en clientèle loisirs, et parfois business, est réelle. Et le fatalisme des
consommateurs qui ont, en partie, intégré le principe de variation des tarifs, ne doit pas
être interprété comme un signe de compréhension de ces écarts, et encore moins comme
une approbation de l’instabilité des tarifs.
Ce ne sont en réalité pas les « prix qui bougent », mais les contingents d’unité de
vente associés à chaque niveau tarifaire. Mais pour le consommateur qui ne connaît pas
les règles de fermeture/ouverture des « boîtes » ou contingents, ce sont bien les tarifs
qui sont l’objet de mouvements incessants. D’où également une remise en cause de la
crédibilité de l’entreprise et de ses produits par le client. Ajoutons à cela l’opacité qui
règne autour des règles de fixation des tarifs, et l’absence de volonté des entreprises à
expliquer aux clients les raisons de ces variations. Un exemple : lors de la recherche de
prix d’une chambre, il arrive que le prix d’un hôtel de catégorie trois étoiles se trouve
ponctuellement inférieur à celui de la marque deux étoiles du même groupe. Des
groupes hôteliers conscients des effets négatifs provoqués par ces informations
dissonantes, tendent de remédier à ce problème en redonnant aux tarifs affichés un
positionnement plus clair. Mais dans la pratique, des difficultés persistent, notamment
liées à la liberté d’ajustement tarifaire d’établissements franchisés, conservant une
certaine indépendance.
Pour remédier partiellement au problème de l’opacité des tarifs et de perte de repère
des consommateurs, certains acteurs optent pour une information stable, mais limitée,
qui peut concerner une fourchette de prix ou un prix moyen. Le consommateur étant alors
libre de comparer l’offre tarifaire qui lui est proposée à un instant t par rapport au prix
repère proposé par le prestataire.
 Quelles que soient les idées évoquées, la demande exprimée par les consommateurs
et la prise de conscience des acteurs économiques et des autorités publiques imposent la
mise en œuvre de solutions. « En tout état de cause, une transparence réelle sur les tarifs
pratiqués est indispensable aux consommateurs, de manière qu’ils puissent adapter leurs
décisions au contexte, en toute connaissance de cause » (H. Mariton, Rapport
d’information no 1161, Commission des Finances, octobre 2008).

Éléments clés de l’analyse : les indicateurs

de performance

Taux d’occupation et prix moyen

Les entreprises de service, gérant des capacités fixes, utilisent traditionnellement deux
indicateurs pour évaluer leur efficacité commerciale. Le taux d’occupation était (et
reste) l’information privilégiée par la majorité des entreprises. La politique de
maximisation du taux de remplissage implique l’exploitation presque systématique de
pratiques de prix bas destinées à vendre les unités qui resteraient invendues peu de
temps avant le jour où la prestation est délivrée. D’autres entreprises, généralement
dans des segments haut de gamme, seront plus attentives au prix moyen des unités
vendues, dans un souci de préservation de l’image et du positionnement du produit sur
son marché. La pratique de discount pourrait donner à la clientèle habituelle
l’impression que la prestation se dégrade. Les hôtels de luxe ont longtemps suivi ces
politiques commerciales en acceptant parfois des taux d’occupation faibles.
• Taux d’occupation (TO) = Nombre d’unités vendues/Nombre d’unités disponibles à la
vente
• Prix moyen de vente (PM) = Chiffre d’affaires/Nombre d’unités vendues
Aujourd’hui, aucune des deux pratiques commerciales ne sera considérée comme
acceptable car elles ne conduisent pas à un accroissement du revenu global. La stratégie
désormais recherchée par les entreprises consiste à trouver le bon dosage entre
« vendre un maximum d’unités de vente » et « conserver un niveau tarifaire
acceptable ». De nouveaux indicateurs d’analyse de la performance sont alors
développés.

Revenu par unité disponible (Revpar et autres indicateurs)

Le revenu par unité disponible, appelé RevPAR (Revenue Per Available Room) en
hôtellerie, est considéré comme un bon indicateur de la performance commerciale des
entreprises de tourisme et de transport. Il s’obtient en divisant le chiffre d’affaires
réalisé au cours d’une période donnée par le nombre d’unités de vente disponibles (au
cours de cette même période) ou en multipliant le taux d’occupation par le prix moyen
(sur une période de référence à déterminer).
• RevPAR = Chiffre d’affaires/Nombre de chambres disponibles à la vente (en
hôtellerie)
• RevPAR = Taux d’occupation x Prix moyen de vente
• Ou Revenue par unité disponible = Chiffre d’affaires/Nombre d’unités disponibles à
la vente
Différents secteurs d’activité appliquent les principes de revenue management, ou
étudient leur possible intégration dans un avenir proche. Chaque secteur a ses
spécificités et les indicateurs de performance doivent alors être adaptés au contexte
(produit, entreprise…).
Dans le secteur aérien, la RSKO (Recette au Siège Kilomètre Offert) est un indicateur
de référence car il autorise la comparaison de la rentabilité de destinations différentes
en s’affranchissant du nombre de sièges disponibles à la vente et de la distance
parcourue qui peut varier d’une destination à l’autre. La RPKT (Recette au Passager
Kilomètre Transporté) est un autre indicateur clé, dont le calcul repose sur le nombre de
passagers transportés, et non plus sur le nombre de sièges offerts. D’autres indicateurs
sont également exploités en vue de fournir une analyse complète de la performance
réelle : le taux de gâchis, le taux de débarqués ou l’indicateur de revenu dilué.
Les entreprises doivent tenir compte des spécificités des produits pour créer un
indicateur pertinent en vue de mesurer la performance commerciale. Mais les principes
fondateurs du raisonnement restent identiques quelle que soit la situation rencontrée :
comment analyser au mieux le rapport entre l’espace/temps disponible (à la vente) et la
performance commerciale réelle (chiffre d’affaires).

Le yield est-il soluble dans l’eau des spas ?

Une récente analyse de l’université Cornell plaide pour une véritable application du
revenue management dans les spas. L’université espère voir développer un concept de
RevPATH1 en privilégiant les traitements les plus profitables aux moments forts et en
jouant sur les prix pour attirer une clientèle sensible au prix aux moments creux. Facile à
dire, mais est-ce facile à faire lorsqu’il faut concilier fréquentation de son établissement
et planning de ses collaborateurs ? « Le yield management est une chose à laquelle nous
réfléchissons, mais nous n’avons pas réussi à le faire. Nous sommes très souvent
complets et nous profitons des moments creux pour offrir des plages de repos à nos
employés », explique Isabelle Nordmann, fondatrice d’After the rain.
Quoi qu’il en soit, l’idée fait son chemin. Les spas de Jumeirah jouent sur les flux de
clientèle au quotidien : « Nous planifions les traitements les plus complexes (comme les
massages en couple) aux périodes creuses pour nous concentrer sur des massages de
50 minutes et des soins du visage pendant les temps forts », explique Thatcher Brown
VP de la stratégie Marques. Et chez Mandarin Oriental, un yield manager spa est en
charge de ce sujet au niveau du groupe. « C’est une première dans l’industrie des
spas », se félicite Andrew Gibson, directeur Spas du groupe. Groupes hôteliers et
leaders partenaires ont tous développé leurs indicateurs de performance pour étudier la
profitabilité. Ainsi, à travers sa plate-forme technologique ONQ, Hilton analyse les
résultats de ses spas de manière globale et en temps réel.
 Source : HTR, no 171, septembre 2009, p. 44.

Dans le domaine du golf, la solution privilégiée en vue d’augmenter le revenu

consiste à réduire les intervalles de départ. Le manager du golf cherche à optimiser le
couple espace (le parcours de golf) – temps (le temps de clarté autorisant le jeu, ou
autre limite ne permettant plus le jeu). L’indicateur de performance est le Revenue Per
Available Tee Time (RevPATT). La difficulté pour un golf à définir un indicateur de
performance est que la capacité est affectée par des facteurs contrôlés (intervalles de
départ, temps moyen pour accomplir le parcours, temps maximum accepté par les règles
locales…) et non contrôlés (météo, nombre d’heures de luminosité acceptable…).
Kimes et Schruben (2002) montrent qu’il est préférable d’évaluer le temps maximum
d’attente des joueurs, correspondant à un niveau de qualité de service minimum
souhaité, et d’en déduire le temps d’intervalle minimum. L’optimisation du revenu
résulte alors de la qualité de service, de la satisfaction des clients et de l’optimisation
de l’occupation du parcours.
Ce dernier exemple nous montre que la réflexion conduisant à la définition des
indicateurs de performance ne repose pas nécessairement exclusivement sur des
éléments d’ordre quantitatif, mais également sur des variables plus qualitatives (et
subjectives) telle que la qualité de service et la satisfaction ; ceci nous renvoie, en
amont du processus d’analyse, à l’étape préalable, et prépondérante, de l’analyse de la
valeur client.
D’autres indicateurs peuvent être utilisés soit compte tenu de leur intérêt en fonction
d’un secteur (exemple : le taux de fréquentation en hôtellerie – une même chambre peut
être vendue en single ou en double, mais pas au même tarif ; le taux de captage –
identifier la proportion de clients utilisant un service spécifique), soit en fonction de
leur apport en terme d’analyse (exemple : le Goppar – Gross operating profit per
available room, indicateur intégrant la notion de coût).
Taux de fréquentation = (Nombre de clients logés/Nombre de clients logeables) x 100
Taux de captage (pour les petits-déjeuners) = (Nb de petits-déjeuners vendus/Nb de
nuitées) x 100
Rack Efficiency = Prix moyen/Rack potentiel (qui correspond au prix de base le plus
élevé proposé par l’hôtel avant toute remise ou offre commerciale)
Goppar = Gross Operating Profit/Nombre de chambres disponibles à la vente
Enfin, les indicateurs traditionnels cités ci-dessus, sont également utilisés dans une
perspective de comparaison de l’établissement avec son environnement concurrentiel
(le plus souvent en comparaison avec les concurrents sélectionnés dans le Compset –
Competitive Set).
Market Penetration Index (MPI) = TO de l’hôtel/TO moyen des principaux
concurrents
Average Rate Index (ARI) = PM de l’hôtel/PM moyen des principaux concurrents
RevPAR Generation Index (RGI) = RevPAR de l’hôtel/RevPAR moyen des
principaux concurrents
Les leviers d’optimisation

Le contingentement
L’entreprise définit des contingents qui correspondent à un certain nombre d’unités de
ventes. Elle affecte chaque contingent à l’un des niveaux de prix préalablement définis.
Nous rappellerons que les prix de vente sont considérés comme une donnée d’entrée
fixe dans les modèles d’optimisation du revenu. Ils ont été définis sur la base d’une
analyse marketing des attentes des consommateurs. Ils ne changent donc pas en
permanence, contrairement à ce que croient les consommateurs. Seuls sont modifiés de
façon permanente les contingents d’unités de vente associés à chaque tarif, conduisant à
l’ouverture ou à la fermeture d’un tarif.
Le contingentement contribue à lutter contre la dilution du revenu. C’est un arbitrage
entre les unités non vendues ou les unités vendues à un tarif trop bas. Le principe
consiste à toujours protéger les tarifs les plus élevés et donc à relever progressivement
la limite tarifaire basse (appelée bid price) en deçà de laquelle l’entreprise ne vend
plus ses chambres ou ses places d’avion. Par le contrôle des prévisions et de la montée
en charge des réservations, le revenue manager décide de relever encore le bid price
jusqu’à garder ouverts uniquement quelques tarifs élevés, ou au contraire, rouvrir des
tarifs plus bas pour stimuler la demande si l’activité réelle constatée n’est pas conforme
aux prévisions.
Le bid price (ou prix plancher) est l’espérance de revenu de la dernière unité
disponible utilisée comme prix minimum pour l’accès à une classe tarifaire. Une
réservation sera acceptée, ou non, en comparant le revenu qu’elle génère (le prix payé
par le client) avec le bid price, ce dernier devant rester inférieur.
La définition du nombre d’unités de vente affecté à chaque niveau de tarif se base
principalement sur l’analyse des historiques de vente. L’étude du calendrier des
événements et des caractéristiques spécifiques du marché à un moment donné contribue
à l’ajustement des contingents. Des méthodes plus sophistiquées d’allocation des unités
de vente se fondent sur des modèles d’allocation et des algorithmes (Belobaba, 1987,
1989 ; Belobaba et Weatherford, 1996 ; Guilloux, 2000). Elles conduisent à différentes
approches des méthodes d’allocation (analyse statique, classes tarifaires indépendantes
ou imbriquées, analyse dynamique…).

La surréservation
Les hôtels, les compagnies aériennes ou les sociétés de location de voitures acceptent
régulièrement plus de clients qu’ils n’ont en réalité de produits à vendre ! Cette pratique
de vente, appelée surbooking ou surréservation, consiste à anticiper des annulations
tardives (parfois quelques heures seulement avant la réalisation de la prestation) ou la
non-venue de clients qui avaient pourtant réservé (appelés no-show en hôtellerie –
expression reprise dans d’autres secteurs).
 Comment lutter contre ces pratiques « indélicates » de la part des consommateurs ?
La solution consiste à prévoir le nombre d’annulation et de no-show, et de placer en
surréservation autant de ventes supplémentaires. Un calcul réussi d’un bon taux de
surréservation devra compenser en volume tout ou partie des annulations tardives et des
no-show. Nous observerons ici une différence dans la prise de risque des revenue
managers. Si cinq chambres peuvent être invendues à une date donnée dans un hôtel,
placer deux ou trois clients en surréservation est une pratique normale et peu risquée.
En revanche, placer quatre ou cinq (voire six) clients en surréservation devient plus
risqué, car la probabilité que l’un des clients se présente tout de même s’accroît à
chaque client supplémentaire placé en surréservation.
Si nous plaçons les cinq annulations et no-show probables en surréservation, et que
finalement quatre clients seulement se désistent, nous serons alors confrontés à la
présence d’un client qui a dûment réservé sa chambre et que nous ne pouvons pas
accepter. Cette situation, appelée refus impliquera un « délogement » (expression
utilisée en hôtellerie) du client, dont nous sommes responsables et que nous devons
« reloger » dans un autre hôtel, si possible à proximité, et impérativement dans les
mêmes conditions de tarif et de confort.
Le refus a un coût : un coût direct (lié aux frais du relogement, si la chambre d’hôtel
est plus chère – la différence n’est, bien sûr, pas payée par le client – ou s’il faut
prendre en charge des frais de taxi ou de restaurant…) et un coût indirect lié à
l’insatisfaction du client perturbé dans son accès à une prestation de service qu’il avait
pourtant pris soin de réserver. La corrélation entre pratique de yield et
satisfaction/insatisfaction des consommateurs a été étudiée (Kimes 1999, 2002, Wirtz et
al. 2003). Ces recherches montrent que refuser un client provoque un écart entre la
qualité qu’il attend et la qualité voulue par l’entreprise. Le sentiment de frustration du
client doit être pris en considération. Ceci explique que certaines entreprises ajoutent, à
la prise en charge des frais directs, des compensations commerciales destinées à
atténuer le mécontentement du client. Notons que les opérateurs prennent la précaution
d’éviter dans la mesure du possible d’avoir à gérer des refus avec leurs meilleurs
clients « haute contribution » et/ou clients fidèles.
La définition du taux acceptable de surréservation repose donc à la fois sur une
analyse des volumes de vente (les surréservations doivent compenser les annulations et
les no-show) et sur une analyse du bénéfice marginal procuré par la surréservation. En
effet, la surréservation, arbitrage entre unités non vendues et refus, ne présente un intérêt
que dans la mesure où elle contribue à la maximisation du revenu ; il ne faut donc placer
une unité de vente en surréservation que si le revenu supplémentaire dégagé par cette
vente reste supérieur au coût généré par une probable situation de refus.
Le niveau de surréservation se fonde en grande partie sur les données historiques
(no-show et annulations tardives en N – 1 ou tendance sur une plus longue période), les
caractéristiques des clientèles (forte variation des niveaux de no-show en fonction des
segments), des caractéristiques du marché. Par ailleurs, outre le niveau de
surréservation idéal théorique défini en amont, il faut également ajuster la
surréservation au fur et à mesure de la montée en charge des réservations, globalement
sur l’hôtel ou par catégorie de produits. En effet, il est courant de faire de la
surréservation pour des chambres « standards », mais moins sur des produits de
catégorie supérieure. Ainsi, lorsque vous devez reloger un client en hôtellerie, ou lui
trouver un autre siège dans un avion, vous avez alors la possibilité de simplement le
surclasser (upgrade) au sein de votre avion ou hôtel si vous n’êtes pas encore complet
dans la catégorie supérieure. Une autre solution pour reloger un client, en réduisant le
coût de cette opération, consiste, pour un groupe hôtelier possédant plusieurs hôtels (de
la même marque ou de marques différentes) à pratiquer le renvoi inter-hôtel (RIH) qui
présente de nombreux avantages : l’identification de disponibilité (via le CRS –
système de réservation centralisé du groupe) et l’acception d’un client d’un autre hôtel
sont facilitées au sein d’un même groupe ; le client restera dans un hôtel de la marque ou
du groupe (d’autant plus important s’il s’agit d’un client fidèle) ; des Tarifs Inter Hotels
(négociés dans le cadre de la politique des RIH) sont appliqués, et sont plus avantageux
que lors du renvoi du client vers un hôtel concurrent.
Par ailleurs, pour l’ajustement du niveau de surréservation peu de temps avant la
réalisation de la prestation, il faut anticiper un possible retour dans l’inventaire d’unités
de ventes. Par exemple, des clients peuvent annuler tardivement des réservations auprès
d’OTAs, et l’hôtel peut voir revenir dans l’inventaire disponible un certain nombre de
chambres. De la même façon, lorsque les groupes tourisme font parvenir leurs rooming
listes, une relâche de chambre reste possible (parfois sur des volumes importants).
Une surréservation peut aussi être involontaire de la part de l’hôtel, lorsque qu’un
canal de distribution est fermé trop tard. En effet, les OTA ont entre 24 h et 48 h pour
saisir leurs réservations. Si un hôtel attend d’être presque complet pour fermer ses
canaux de distribution, il peut se voir contraint d’accepter en surréservation celle
proposées avec un léger décalage par des OTAs. Il est important de bien contrôler la
fermeture des OTAs en amont, et également de s’assurer que l’OTA a bien stoppé les
ventes de votre hôtel.
Outre les pratiques de surréservation, d’autres approches contribuent à la lutte contre
les unités « vides » lors de la réalisation de la prestation. Une méthode, simple en
apparence, consiste à imposer des contraintes aux clients. De nombreux prestataires
sont réticents à imposer ces contraintes à leurs clientèles, notamment vis-à-vis de la
clientèle affaires qui exige un maximum de souplesse dans l’accès à la prestation.
Cependant, ces dernières années, la concurrence accrue, les difficultés économiques et
les excès de la clientèle en matière d’annulation et de no-show, ont conduit certaines
entreprises à revoir leur position. Des pénalités de non-présentation apparaissent
aujourd’hui, telles que la sanction financière, ou l’impossibilité de report de la
prestation (exemple : refus de reporter le titre de transport si le passager arrive après
fermeture de l’embarquement pour son vol, ou si son train vient de partir). Par exemple,
iDTGV ne pratique pas la surréservation, mais applique des contraintes sur les billets
(non remboursables et échangeables avant impression moyennant 10 €) qui limitent les
no-show et compense le manque à gagner des no-shows éventuels. Cependant, de
nombreuses entreprises n’appliquent que partiellement, ou pas du tout, les pénalités
financières. Certaines chambres pourtant garanties par les coordonnées bancaires d’un
client, ne sont parfois jamais facturées (par l’OTA ou l’hôtel lui-même). Autre
exemple : lorsque des pénalités sont imposées lors d’un départ anticipé, il est très
délicat pour le personnel de réception de demander au client lors de son check out, une
somme supplémentaire, parfois importante, pour un service qu’il ne va pas consommer
(c’est-à-dire, par exemple, 30 ou 40 % du prix des nuitées qu’il ne passera finalement
pas dans votre hôtel).
Une autre méthode consiste à identifier les doubles réservations (dans la limite de
réservations multiples d’un consommateur au sein d’un même groupe) ou les
réservations non fiables (Exemple : des clients étrangers réservant une chambre pour
faire leur demande de visa, mais sans intention de séjourner dans votre hôtel). Garantir
la fiabilité des réservations permet de limiter le besoin de surréservation.

La « gestion des itinéraires » ou « durée des séjours »

Le transport aérien intègre le principe de gestion de l’itinéraire, simple ou multiple
(« single leg – multiple leg »), également présenté comme la gestion du paramètre
origine-destination. Le produit « simple » correspond, par exemple, à un vol Londres-
Paris. Mais si ce même vol, après le stop à Paris, poursuit sa route vers Hong Kong, il
sera alors qualifié de produit multiple, intégrant le paramètre origine-destination : un
passager peut monter au début du trajet (Londres) et descendre lors du stop à Paris ou
parcourir tout le trajet jusqu’à la destination finale. Un passager peut avoir une origine
différente s’il ne monte pas au début du trajet, mais seulement lors du stop. La
compagnie gère alors trois produits en un : Londres-Paris, Paris-Hong Kong, Londres-
Hong Kong. Pour chacun de ces trajets, le passager se voit appliquer une contribution
différente par kilomètre (dégressive en fonction de l’allongement du trajet). Les mix de
clientèle, leurs attentes et leur comportement de réservation peuvent se révéler
différents en fonction de chaque produit/trajet. C’est alors l’ensemble de ces paramètres
que la compagnie cherchera à optimiser notamment en fonction des niveaux de
contribution de chaque clientèle, des comportements de réservation et de la montée en
charge réelle des réservations. Des facteurs tels que la concurrence spécifique sur une
partie du trajet peuvent également intervenir dans l’analyse.
Dans le cas de la vente d’un hôtel, accorder trop de chambres en milieu de semaine à
des clients qui ne restent qu’une nuit bloque toutes les réservations de clients qui
souhaitent rester deux ou trois jours. Si l’hôtel travaille avec une clientèle affaires
présente du lundi au vendredi, l’optimisation doit porter sur quatre nuitées et non sur
une seule. Le client qui reste seulement une nuit aura une contribution à la nuitée
supérieure à celui qui reste plusieurs jours, mais sa contribution à la semaine sera
moindre ; et il aura généré des pertes de revenu liées aux demandes non satisfaites.
Bloquer trop rapidement tout l’hôtel un soir en milieu de semaine (même à des prix de
vente élevés) peut conduire à de nombreux refus de vente de séjours plus longs, et donc
à un échec de l’optimisation du revenu sur la semaine.

La gestion des groupes

Les groupes présentent un intérêt dans une perspective de volume. Les groupes loisirs
envoyés par des tour opérateurs, souvent à des tarifs négociés très bas, permettent,
lorsque la demande est faible, d’assurer un minimum de remplissage. Des groupes
affaires avec des tarifs négociés ne sont pas toujours non plus très contributeurs ; ils
auront alors une double fonction d’augmentation du revenu (certes modeste) et de
remplissage. À des dates où la demande est très forte, les tarifs élevés sont appliqués et
les groupes ne sont plus acceptés. En revanche, dans les situations intermédiaires, avec
présence d’une clientèle individuelle, mais ne remplissant pas totalement l’hôtel, se
pose la question de l’acceptation de groupes. Pour prendre une décision, le revenue
management doit faire un calcul du coût de déplacement, c’est-à-dire, évaluer le
manque à gagner de la clientèle individuelle qui serait refusée (et le chiffre d’affaires
qu’elle aurait généré) si le groupe est accepté. Le groupe peut empêcher la venue de la
clientèle individuelle, non seulement lors de sa présence, mais également avant et après
pour des clients individuels séjournant plusieurs nuitées. Un groupe ne doit être accepté
que s’il génère plus de revenu que la clientèle individuelle qui devrait être déplacée.
Enfin, les groupes ne présentent pas tous un même potentiel en termes d’optimisation
du revenu. Ils bénéficient de tarifs négociés ; par exemple : un tour opérateur pour ses
groupes loisirs, une compagnie aérienne qui loge ses équipages toute l’année dans votre
hôtel, une entreprise qui négocie des volumes de chambres pour la venue régulière de
ses collaborateurs, ou l’organisation d’événements. Deux groupes « affaires » souhaitant
négocier 1000 nuitées pour l’année ont-ils la même valeur ? Non, et ils ne doivent pas
obtenir les mêmes tarifs (c’est-à-dire le prix des chambres, associés aux CGV –
conditions générales de vente). La principale différence réside dans la régularité de
l’occupation des chambres : un groupe qui réserve 10 chambres tous les jours toute
l’année (par exemple en segment équipage) est un client idéal, car il vous laisse gérer
votre inventaire total diminué de 10 unités. En revanche, un client qui vient par à coup
bloquer presque tout votre hôtel va créer de l’incertitude (date de sa venue non connue
longtemps à l’avance), et va perturber la clientèle individuelle qui n’aurait plus accès à
votre hôtel à certaines dates. Par ailleurs, la négociation de conditions de vente
spécifiques constitue un autre outil d’analyse de la valeur contributive du client/groupe ;
par exemple un client exigeant une clause Last Room Available peut venir occuper
presque tout votre hôtel à un tarif bas (négocié) même s’il s’agit d’une date à forte
demande ; et inversement, vous (hôtelier) pouvez imposer des Black out date, c’est-à-
dire des jours spécifiques de l’année pendant lesquels aucun tarif négocié ne
s’appliquera. Certains clients/groupes les refusent, risquant ainsi d’impacter à la baisse
votre revenu futur.

La distribution
Dans un contexte de variation tarifaire de plus en plus forte et de recherche par les
entreprises d’une attractivité renforcée du prix sur les consommateurs, la distribution
joue un rôle non négligeable. Elle est considérée par de nombreux acteurs de l’industrie
touristique comme un levier d’efficacité économique étroitement lié aux politiques
tarifaires et à l’accroissement du revenu. Vendre chaque jour au prix optimal l’ensemble
de la capacité fixe et des prestations attenantes est la clé de la rentabilité pour les
structures touristiques.
L’entreprise poursuit donc un double objectif lorsqu’elle étudie les possibilités de
distribution de ses prestations de service :
• optimiser les ventes et accroître le revenu par le choix de réseaux adaptés aux
clientèles et efficients d’un point de vue commercial,
• contrôler (réduire) les coûts liés à la distribution.
Comment choisir ses réseaux de distribution en vue d’une optimisation de ses efforts
commerciaux ?
Plusieurs critères interviennent dans la sélection des réseaux. Notons qu’un même
distributeur pourra choisir de distribuer les mêmes prestations touristiques
simultanément par différents réseaux (distribution multicanal). Le coût et le niveau de
contrôle sont des critères qui participent pleinement au choix du ou des réseaux
(Frochot et Legohérel, 2014).
Le niveau de maîtrise du réseau devient un problème lorsque certains distributeurs ne
sont plus sous le contrôle du producteur. La diversité et la complexité des réseaux
accentuent ce phénomène, et plus particulièrement depuis le développement d’Internet.
Par ailleurs, lorsque le producteur travaille avec un distributeur puissant, il peut être
conduit à consentir des sacrifices, notamment en termes de prix de vente ou de niveau de
commission (en échange à la fois de la capacité à toucher certaines clientèles et des
volumes de vente). Le pouvoir et le contrôle de la phase de vente passent alors entre les
mains du distributeur.
La distribution digitale est aujourd’hui le premier canal (e-distribution et m-
distribution). Cette tendance se renforcera au cours des prochaines années. Qui sont les
principaux acteurs et quel est leur rôle dans la distribution ?
• Les moteurs de recherche (Exemples : Google, Yahoo) : c’est la « porte d’entrée » du
client vers le processus d’achat en ligne. Premier interlocuteur, il oriente le client (en
fonction, notamment, des mots clés choisis par le client). Les entreprises, à ce stade,
tentent d’améliorer leur référencement, naturel ou grâce à des outils de
promotion/identification renforcés, tels que les Adwords ou bannières publicitaires
proposées par les moteurs de recherche. Par ailleurs, ces acteurs (plus
spécifiquement Google) qui possèdent déjà le rôle de premier interlocuteur du client,
s’orientent vers des fonctions de distributeur/vendeur (rôle traditionnel des OTA – ci-
dessous, et des entreprises de service à travers leurs propres sites).
• Les OTAs (Online Travel Agent) (Exemple : Booking, Expedia, etc.) : ces plateformes,
très nombreuses, proposent un service complet au consommateur : de l’information
sur les produits jusqu’à la validation de la réservation/vente, en passant par
différents services complémentaires tels que les avis des consommateurs. En termes
de problématique de pricing et de revenue management, le point « négatif » est le
niveau de commission parfois élevé imposé par les OTA (en moyenne entre 15 et
30 %). Par ailleurs, les OTA les plus puissants (principalement Booking et Expedia
sur le marché français) sont en position de force et imposent leurs conditions
 (notamment les niveaux de commission et l’application de règles de parité tarifaire –
voir ci-après). Ils agissent également sur le niveau de référencement de leurs clients.
Chaque prestataire de service doit donc, avant de contracter avec un OTA, faire une
analyse à la fois de l’avantage lié à une meilleure visibilité et une croissance des
ventes, mais aussi des contraintes évoquées ci-dessus (et autres contraintes, telles
que la difficulté parfois rencontrée de fermeture de canaux de distribution et les
surbooking qui peuvent en résulter, etc.). Ajoutons, que certains OTAs offrent des
services spécifiques tels que des offres secrètes ou opaques (Exemple : Last Minute)
décrivant la prestation et son prix, sans donner le nom de l’hôtel ou du tour
opérateur ou les recherches par niveau de prix (Exemple : Priceline).
• Les metasearch : des comparateurs tels que Kayak ou Trivago ont des fonctions
proches des moteurs de recherche et orientent le consommateur, sur la base d’une
comparaison entre les offres de service le plus souvent basée sur le prix. D’autres
acteurs orientent le consommateur sur la base d’avis proposés par les
consommateurs. Tripadvisor est l’acteur le plus important dans ce domaine.
Ajoutons que les prestataires de services tentent de préserver ou renforcer leurs
ventes en directe (digitaliée ou en contact directe), pour à la fois réduire le coût de la
distribution, et mieux la contrôler. Le choix des canaux de distribution est donc une
préoccupation forte des entreprises de service. Pour poursuivre la réflexion, nous
proposons ci-après le témoignage de Stéphane Gautier, Directeur d’hôtel, et ancien
PDG de Best Western France.

“ Témoignage : évolution de la distribution

dans l’hôtellerie
Le secteur de l’hôtellerie connaît à l’heure actuelle deux révolutions, qu’il faut
comprendre et auxquelles les entreprises, petites et grandes, doivent impérativement se
préparer. Pour certaines, sans être alarmiste, il est peut être déjà trop tard. La première
révolution touche la distribution, qui est essentielle pour chaque structure, à la fois
pour trouver des clients, les faire consommer, payer, et les fidéliser. Ces trois fonctions
se feront exclusivement sur internet. Il faut en avoir conscience, c’est un enjeu
primordial et un changement de fonction radical. C’est un peu comme si on
demandait à un boulanger d’arrêter de vendre ses baguettes au comptoir et de ne le
faire plus que sur internet. La distribution est dominée dans beaucoup de cas par des
intermédiaires (booking.com, expedia.com, etc.). La distribution de certains hôteliers
dépend déjà pour plus de 80 % de ces intermédiaires. L’indépendance de la
distribution est un enjeu majeur, celui d’éviter de confier l’ensemble des canaux de
distribution aux intermédiaires. Il en va aujourd’hui de la préservation des marges des
hôteliers et de la valeur de la majorité des fonds de commerce.
L’autre révolution actuelle, fortement liée à la première concerne l’impact des avis
client en ligne sur la consommation des utilisateurs. Elle pose un chantier énorme qui
est l’évolution de la relation client. Les entreprises doivent s’y adapter très rapidement,
trouver les réponses aux aspirations nouvelles des clients. Hier, la réputation se faisait
localement et un touriste étranger mal renseigné ou parti insatisfait ne faisait pas
planer d’ombre inquiétante sur la renommée de l’établissement. En quelques secondes
aujourd’hui, le client est capable de le faire savoir, partout et dans toutes les langues.
C’est quand même une révolution fondamentale dans la relation entre le professionnel
et son client.
Pour un petit établissement de province (25 chambres 2 étoiles à Orléans) comme le
mien, ces révolutions induisent des priorités pour contenir les réservations
d’intermédiaires d’une part et développer son e-réputation via les sites d’avis en ligne
d’autre part.
Pour développer les réservations directes je dois construire, à mon échelle, une
stratégie de e-commerçant : développer mon propre site avec le maximum
d’informations pertinentes pour le client (Photos, Vidéos, Avis clients, disponibilité,
réservation et paiement en ligne) ; référencer ce site sur les moteurs de recherche (SEO,
SEM) ; diffuser l’adresse du site sur le maximum de supports commerciaux (cartes de
visites, en tête d’email, etc.) ; construire une stratégie tarifaire agressive en respectant
scrupuleusement la parité tarifaire tout en donnant la possibilité au client de payer
directement sa chambre sur notre site avec un meilleur tarif ; mettre en avant, sur ce
site, les initiatives d’hôteliers indépendants avec un lien vers les sites
www.fairbooking.com et www.reserverendirect.com ; et enfin, « évangéliser » chaque
client à la réception en lui expliquant les travers de ces intermédiaires pour qu’ils
réservent directement la prochaine fois.
Je considère Tripadvisor et les autres sites d’avis en ligne comme une opportunité de
développer l’e-réputation de mon établissement plutôt qu’une menace. En effet, il est
aujourd’hui clair qu’améliorer le score de son établissement sur ces sites contribue à la
bonne performance économique de son hôtel. L’expérience et l’avis des clients
deviennent l’un des critères principaux d’influence d’achat du consommateur au
moment de sa réservation. Il faut donc se focaliser sur la satisfaction client dans un
premier temps en promettant moins mais en délivrant plus par des attentions et des
services personnalisés et surprenants qui peuvent créer spontanément un commentaire
positif. Encourager ses clients à déposer un avis en ligne de façon systématique par
email après le séjour permet d’augmenter le nombre d’avis et de remonter dans le
classement dans une ville par exemple.
La révolution digitale dans les métiers du tourisme en général et dans l’hôtellerie en
particulier est largement entamée, des nouveaux acteurs se créent tous les six mois sur
internet proposant un nouveau modèle d’intermédiation au détriment des producteurs
de services : les hôteliers.
La seule réponse de la profession est de s’adapter toujours et encore en utilisant les
outils digitaux pour exister sur la toile et montrer au client qu’il peut et qu’il a un
intérêt à réserver en direct.
Le tout internet offre une opportunité marketing extraordinaire pour développer son e-
réputation que doivent saisir les hôteliers pour améliorer leur performance
économique.
Stéphane Gautier, Directeur d’hôtel et formateur (Ercama),
in Frochot I. et Legohérel P., Marketing du Tourisme, Dunod, 2014.
 Les problématiques de management du revenu et de distribution sont étroitement
liées. La tarification différenciée couplée à la gestion de l’inventaire par tarif défini, et
associée à un contrôle efficace de la distribution, et de ses coûts, contribue à une
meilleure efficacité économique des entreprises de service.

Les contraintes juridiques

Cadre juridique lié au prix

La définition des prix repose sur un principe général de liberté des prix (ordonnance
Balladur de 1986). Toutefois, différentes réglementations spécifiques s’imposent aux
responsables pricing et aux revenue managers dans le cadre de la gestion des prix.
Quelques exemples :
• L’affichage : l’obligation d’affichage touche l’ensemble des prix et des services.

L’obligation d’affichage des prix selon l’arrêté du 3 décembre 1987 relatif

à l’information du consommateur sur les prix
Article 13 : le prix de toute prestation de services doit faire l’objet d’un affichage dans
les lieux où la prestation est proposée au public.
L’affichage consiste en l’indication sur un document unique de la liste des prestations
de services offertes et du prix de chacune d’elles. Ce document, exposé à la vue du
public, doit être parfaitement lisible de l’endroit où la clientèle est habituellement reçue.
En outre, le prix de tout ou partie des prestations proposées au public doit faire l’objet
d’un affichage lisible de l’extérieur, selon des modalités fixées par arrêté du ministre
chargé de l’économie.
Article 14 : toute information sur les prix de produits ou de services doit faire
apparaître, quel que soit le support utilisé, la somme totale toutes taxes comprises, qui
devra être effectivement payé par le consommateur.

Ces dispositions légales sont, dans la pratique, difficiles à appliquer. Elles ne sont en
réalité, pas ou peu respectées, du fait principalement de la non prise en considération
par un texte ancien des méthodes et techniques actuelles. Le coiffeur qui propose une
dizaine de tarifs peut respecter l’obligation d’affichage de l’ensemble des tarifs sur un
support présenté à la vue de tous sur le lieu de réalisation de la prestation (« endroit où
la clientèle est habituellement reçue »). En revanche, comment afficher les quelques
dizaines de tarifs gérés par un petit groupe hôtelier. Et que dire des centaines ou milliers
de tarifs gérés par de grandes entreprises (ou quelques millions pour les compagnies
aériennes). L’obligation d’affichage sur un document unique, support papier ou
électronique, de l’ensemble des prestations et tarifs d’une entreprise n’est plus réaliste
au regard des pratiques de discrimination tarifaires variables actuelles. Une information
tarifaire répondant à une demande précise est toujours disponible pour le client.
Concernant l’information permanente et générale, différentes pratiques sont observées ;
par exemple : affichage d’un tarif maximum (exemple : un tarif rack affiché à la
réception d’un hôtel pour ses principales prestations), d’une fourchette de prix (solution
adoptée par certains tour-opérateurs qui renvoient de la fourchette de prix vers un
cahier de prix statique ou vers les personnels de vente, si le pricing dynamique est
adopté) ou de prix minimum (« à partir de… »).
• La vente à perte : procédé qui consiste, pour un distributeur, à revendre un produit en
l’état à un prix inférieur à son prix d’achat effectif.
• Les ententes : elles correspondent à des accords passés entre plusieurs entreprises
(producteurs ou distributeurs) et visant à restreindre ou à fausser le libre jeu de la
concurrence. Cette pratique est interdite par les ordonnances de 1986, et par le droit
européen. La Commission européenne prononce des sanctions financières de plus en
plus fortes. Les principales affaires et condamnations concernent le secteur industriel
(pour la majorité en relation B-to-B), mais des entreprises opérant à destination du
consommateur final (B-to-C), et pour certaines dans les services, ont aussi fait l’objet
d’avertissements et/ou de condamnations (télécommunication, hôtellerie…).
• La communication : plusieurs textes peuvent ici être évoqués selon le contexte de
communication mettant en avant des informations tarifaires. Ainsi, par exemple, la
comparaison de vos prix avec ceux d’un concurrent est autorisée, mais il est
souhaitable de respecter les recommandations liées à la publicité comparative
(Directive européenne d’octobre 1997, transposée en droit français par l’Ordonnance
d’août 2001). Toute information doit également correspondre à une réalité, au risque
en cas d’information erronée, d’être accusé de publicité mensongère.

Cadre juridique lié au yield/revenue management

Le rapport d’information no 1161 de la Commission des finances éclaire la question de
la validation des principes du yield. Son auteur, le Député H., Mariton rappelle que « la
loi du 4 août 2008 de modernisation de l’économie introduit le principe que les
conditions générales de vente peuvent être variables selon les produits ou les
services… Le yield management définit des catégories d’utilisateurs et pour la
détermination des tarifs, des boîtes correspondant à des niveaux de tarifs, qui sont
fermées les unes après les autres. Bien que la loi de modernisation de l’économie n’ait
pas visé explicitement le cas du yield management, on ne peut qu’être frappé par le fait
que l’article 92 prend en compte une diversité de situations, dont potentiellement celle
du yield management… Le yield management est légalisé par la loi de modernisation de
l’économie. » (H. Mariton, Rapport d’information no 1161, Commission des Finances,
octobre 2008, p. 29).
Par ailleurs, concernant les prix les plus bas observés lors de fortes variations à la
baisse et le risque de qualification de vente à perte, il est rappelé que « la notion de
vente à perte est relative à la distribution. La vente à perte correspond en effet à la
revente d’un produit en l’état à un prix inférieur à son prix d’achat effectif. Aucune
disposition n’interdit à un industriel ou à un prestataire de service de pratiquer un prix
ne couvrant pas la totalité de ses coûts fixes et/ou de ses coûts variables ».
 La parité tarifaire : depuis de nombreuses années, les OTAs (les plus puissants)
imposaient à leurs clients une clause (il ne s’agissait pas d’une loi, mais bien d’une
pratique commerciale) stipulant que les prix proposés devaient être identiques pour
tous, à un instant t. Par exemple, si l’hôtelier décide de vendre sa chambre à 100 €, le
prix affiché sur le site de l’hôtel sera de 100 € et celui communiqué à booking ou
expedia avec qui il aurait contracté, serait aussi identique. Et si l’hôtelier décide d’une
offre promotionnelle à 80 €, il ne peut l’afficher sur son propre site web que s’il a bien
informé également booking et expedia, et tous les OTAs avec lesquels il a contracté
(rares sont les OTAs qui n’imposaient pas la clause de parité tarifaire). Les hôteliers (et
autres prestataires) perdaient alors une part de liberté dans la gestion commerciale, et
étaient pénalisés financièrement car la chambre vendue en direct rapporte 100 € alors
que celle vendu par un OTA qui prendrait 20 % de commission ne rapporte que 80 €.
Ajoutons que cette pratique limitait la diversité tarifaire et la concurrence entre
distributeur, puisqu’à un instant t la même chambre était affichée par tous à un même
tarif.
Depuis de nombreuses années des syndicats hôteliers, et d’autres acteurs (en France
et sur d’autres marchés) se sont battus pour lutter contre ces pratiques commerciales
renforçant le pouvoir des distributeurs. Le 9 juillet 2015, la loi pour la croissance, dite
loi Macron, a été adoptée. Elle met fin aux pratiques de parité tarifaire, en stipulant
(article 33) que les hôteliers peuvent pratiquer des tarifs inférieurs à ceux qu’ils
proposent aux OTAs. Ces derniers ont rapidement officiellement pris acte de ce cadre
juridique ; par exemple Booking a fait paraitre un avenant à ses contrats dès début
août 2015 indiquant que « Booking annulait et renonçait à la parité des tarifs et des
conditions prévues par les accords ». Cependant, dans les faits, cette pratique perdure, à
la fois sur la base d’une négociation directe (un hôtelier peut subir un référencement
moins avantageux s’il ne respecte pas une « certaine » parité tarifaire) ou de contrainte
technique (par exemple : un hôtelier qui fait une promotion en direct se verra afficher de
façon sommaire, voire incomplète, sur le site de l’OTA ; un statut « dimmed » a, par
exemple, été créé récemment (en 2016) par un OTA pour tout hôtel ne respectant pas la
parité tarifaire : le nom de l’hôtel et le prix apparaissent, mais sans aucun descriptif, ni
photo, rendant la vente presque impossible.
La loi est récente et les pratiques vont certainement évoluer. Une porte a été ouverte,
et les hôteliers ont retrouvé une marge de manœuvre (même si elle reste encore limitée)
dans l’application de leurs pratiques commerciales.

Surréservation
Dans le secteur de l’aérien, le cadre juridique développé par la Communauté
européenne impose une certaine transparence des pratiques ainsi que des compensations
minimales destinées à protéger les voyageurs et à limiter les excès en matière de
surréservation. La surréservation est considérée comme une rupture unilatérale des
engagements qui porte atteinte à la sécurité des relations contractuelles entre le
transporteur aérien et son client. Le transporteur aérien a une obligation de résultat, ce
qui implique que le contrat de transport doit être exécuté selon les conditions de prix et
de confort figurant sur le billet et les passagers doivent être acheminés à destination à la
date et à l’heure prévues. Chaque passager peut faire valoir ses droits sur la base du
droit commun en vigueur dans la législation de son pays, ou des réglementations
communautaires établissant un système supplétif de compensation minimale (en
constante évolution dans le sens d’une meilleure protection des consommateurs). Un
passager peut décider de céder son siège volontairement moyennant compensation
financière (ou en nature, de type billets d’avions gratuits) ; attention : il ne peut plus
alors exercer un éventuel recours contre la compagnie pour une demande de dommages
et intérêts, puisqu’il n’a plus alors officiellement le statut de passager refusé à
l’embarquement. Dans le cas contraire, le passager qui apporte la preuve d’un préjudice
subi (exemples : rendez-vous d’affaires retardé ou manqué, vacances annulées ou
séjours touristiques plus courts, etc.) peut mettre en cause la responsabilité du
transporteur pour demander réparation du dommage.
Depuis décembre 2009, les passagers ferroviaires disposent à leur tour de nouveaux
droits. Les compagnies ferroviaires ont, entre autres, une responsabilité en matière de
retards, de correspondances manquées et d’annulations.
Outres les textes spécifiques au transport aérien, la surréservation de façon générale
entre dans le cadre d’une rupture des engagements de l’entreprise lorsqu’elle ne peut
assurer la prestation. Par exemple, il n’y a plus de place dans un hôtel où un client a
pourtant bien réservé sa chambre. L’hôtelier est tenu de reloger le client dans les mêmes
conditions de prix et de confort prévues dans l’engagement initial (le client doit être
relogé dans une catégorie identique ou supérieure, sans payer le différentiel de tarif de
la chambre). Tous frais liés au délogement (par exemple, le taxi pour se rendre à l’autre
hôtel) seront à la charge de l’hôtelier. Des gestes commerciaux peuvent être proposés au
client (mais sans aucune obligation) pour atténuer son insatisfaction (par exemple, si
vous déloger un client fidèle, il est possible de lui offrir le diner, ou une gratuité sur une
prochaine nuitée).
L’essentiel
►► Le revenue management est constitué en amont, d’éléments liés au
domaine du marketing, tels que l’analyse des clientèles et de la valeur, la
segmentation, le pricing et la distribution. Le pricing dynamique constitue
une avancée des techniques marketing, tendant vers les pratiques de
revenue management.
►► L’analyse de la performance des entreprises de service repose sur
l’utilisation d’indicateurs. Le taux d’occupation et le prix moyen étaient, et
restent, des indicateurs « traditionnels ». Ils sont aujourd’hui complétés par
d’autres indicateurs jugés plus pertinents tel que le revenu par unité
disponible (RevPar).
►► La pratique du revenue management fait appel à des leviers
d’optimisation tels que le contingentement, la surréservation, la gestion des
itinéraires, la gestion des groupes et la synergie entre la politique tarifaire et
la distribution.
►► Le cadre juridique englobe des éléments afférant au prix et au
principe de variation tarifaire. Il n’existe pas de réglementation spécifique
encadrant le revenue management ; mais, un cadre juridique spécifique,
proposé par l’Union Européenne, traite des pratiques de surréservation
(surbooking), et des textes français évoque les variations tarifaires et le yield
management, ou des points plus spécifiques tels que la parité tarifaire.
Notes
1. RevPATH (Revenue Per Average Treatment-Hour) : multiplication du TO des salles de soins par le revenu
moyen des traitements, ou division du revenu sur une période donnée (matin/après-midi, jour, mois) par le nombre
d’heures disponibles pour les traitements.
Chapitre 3

La fonction
revenue manager

Executive summary
►► Dans les entreprises de services intégrant les techniques du
revenue/yield management, apparaît une nouvelle fonction appelée
généralement revenue manager. Ce chapitre 3 présente, au fil des sections,
les diverses composantes qui permettront de mieux comprendre le sens et le
contenu de la fonction revenue manager.
►► Nous définirons sa place dans l’organisation générale de
l’entreprise, ses interactions avec les autres fonctions, ses missions et
compétences dans les divers secteurs ayant adopté et développé le
revenue/yield management.

Place de la fonction revenue manager

Dans les entreprises dont l’activité tout entière est orientée vers l’accueil et le service,
la fonction revenue manager occupe une place prééminente. Elle s’est progressivement
implantée et développée sous l’influence d’acteurs dans des contextes économiques et
managériaux variés.
La fonction revenue manager est une fonction « jeune », comparée aux fonctions
traditionnelles (le marketing, la finance, la gestion des ressources humaines, etc.). À ses
débuts, dans les années 1990, son positionnement était flou, les missions de yield (on ne
parlait pas encore de revenue management) étant souvent confiées à des services déjà
en place (le marketing, les opérations, etc.). Aujourd’hui, la fonction revenue manager
est identifiée, mais connaît un positionnement variable dans les organigrammes des
entreprises.
Quelle place occupe la fonction revenue/yield manager ?
 Dans certaines entreprises, le service revenue management est rattaché directement à
la direction générale. La fonction revenue manager occupe dans l’organigramme une
position prépondérante, elle est considérée comme une fonction primordiale,
stratégique. Elle est rattachée directement aux organes de décisions, à la direction
générale et est placée hiérarchiquement au même niveau que les autres grandes
fonctions, à savoir la fonction marketing, commerciale, financière, ressources humaines.
Son expertise dans l’optimisation du revenu de l’entreprise, l’apport d’analyses
discriminantes et la formulation des recommandations stratégiques et opérationnelles
influencent et déterminent les orientations stratégiques de l’entreprise (hôtel, parc
d’attraction, compagnie aérienne, régie publicitaire, etc.).

Figure 3.1 – Place de la Direction Revenue Management

La communication descendante et ascendante emprunte la voie hiérarchique et la

prise de décision est finalement collégiale au sein d’un comité de direction dont le
rythme des réunions varie d’une entreprise à l’autre.
Pour d’autres entreprises, le service revenue/yield management est rattaché à une
sous-direction Les niveaux de responsabilités se répartissent entre la direction, unité de
commandement et les différentes directions fonctionnelles. Même si la fonction
revenue/yield manager n’occupe pas formellement une place prééminente dans
l’entreprise, elle y exerce de facto une influence du fait de son expertise distinctive.

Figure 3.2 – Rattachement du service Yield/Analyste

Une distinction s’observe entre la fonction revenue/yield manager et la fonction yield

analyste. La fonction yield analyste conserve un rôle opérationnel : le service yield
management situé à un niveau opérationnel a pour objectif l’optimisation d’un site. Il
est en charge de la connaissance du marché, de l’élaboration des prévisions, de la
participation au calibrage budgétaire d’un site (exemple : un hôtel, etc.), des arbitrages
tarifaires et des contingents de vente associés aux niveaux tarifaires, des décisions
d’ouverture ou de fermeture des tarifs, de la gestion des réseaux de distribution.
Dès lors, quand le yield manager était davantage un technicien expert des historiques
et de la tarification, le revenue manager est de plus en plus un stratège qui recommande
des options commerciales pour optimiser l’ensemble des revenus de l’établissement. Il
doit obtenir le meilleur équilibre possible entre le taux d’occupation et les recettes
générées par chacun des clients présents. Le marché des séminaires offre un tout
nouveau champ d’action pour le revenue management. Un rapport d’analyse permet
d’accepter ou non un groupe en tenant compte des revenus et des dépenses engendrées
dans tous les services utilisés dans l’hôtel et donc de la valeur totale de la réservation
par rapport à ce que peuvent générer des clients individuels.
Citons le cas spécifique du secteur de l’hôtellerie. Dans les grands groupes hôteliers,
chaque région ou place regroupe un certain nombre d’hôtels n’ayant pas toujours de
revenue manager. Dans chaque siège, plusieurs revenue managers opèrent sur chaque
hôtel de la place/région et formulent des recommandations en termes de politique
tarifaire et d’allocation des capacités auprès des directeurs d’hôtels décisionnaires. Le
siège s’occupe de la gestion des marques du groupe et du contrôle de la qualité, et
chaque directeur d’hôtel jouit d’une autonomie totale concernant les ventes, prend des
décisions sans en référer automatiquement au siège, et est donc responsable de la
rentabilité de l’établissement.
De nombreux exemples dans les transports, les achats d’espaces publicitaires
permettent d’illustrer la place de cette fonction revenue/yield manager et son
positionnement stratégique dans l’organigramme général de l’entreprise.

Exemple
Dans le secteur des transports, nous allons nous intéresser à un acteur récent du
transport ferroviaire iDTGV. Créée en 2004, iDTGV est une filiale de droit privé
appartenant au groupe SNCF. La filiale a été créée pour deux raisons principales :
concurrencer les compagnies aériennes low-cost, et anticiper l’ouverture du trafic
passager à la concurrence effective d’un point de vue légal depuis janvier 2010. En
effet, depuis quelques années, les compagnies aériennes low-cost, comme EasyJet,
Ryanair gagnent des parts de marchés au ferroviaire, notamment sur les trajets longs
que commercialise la SNCF sur le marché intérieur. Ces compagnies proposent des
tarifs de plus en plus bas, avec peu de services, réduisant ainsi leurs coûts de
production. L’objectif de la filiale iDTGV est de proposer une expérience de voyage
différente sur les trajets à longue distance, via des services innovants et des prix
attractifs. La clientèle est essentiellement typée « Loisir », ce qui signifie que la
sensibilité au prix est très prononcée, d’où l’importance de l’équipe yield au sein
d’iDTGV. L’équipe est composée de cinq personnes : un responsable et quatre
analystes, qui gèrent un chiffre d’affaires annuel d’environ 250 M€. Il est également à
noter que le service yield est rattaché à la direction commerciale & financière. Son rôle
est de tirer le meilleur de la demande, en la stimulant dans les périodes creuses, et en
 optimisant le chiffre d’affaires sur les périodes de pointe à travers l’amplitude de la
gamme tarifaire.
Autre exemple intéressant, dans le secteur du transport aérien : la compagnie aérienne
indépendante Transavia France détenue à 60 % par Air France-KLM et à 40 % par
Transavia Pays-Bas. Ces deux entreprises ont décidé de lancer en 2007 la filiale
française de Transavia avec l’ambition pour Transavia Pays-Bas de s’étendre et pour
Air France de compléter son offre sur les destinations loisirs fortement concurrencées
par les compagnies low-costs. C’est le choix de la filiale sous le nom Transavia qui a été
retenu afin de profiter de l’image de marque de Transavia Pays-Bas et du savoir-faire
déjà développé de la compagnie néerlandaise. Transavia France est une compagnie
moyen-courrier, dite low-cost, spécialisée dans les destinations loisirs. L’objectif d’une
compagnie low-cost est de minimiser ses coûts et de maximiser ses revenus.

Figure 3.3 – Organigramme de la compagnie Transavia

Le service Revenue Management Pricing de Transavia est rattaché à une direction

commerciale et est composé de huit analystes responsables d’un portefeuille de
destinations. La principale mission de l’analyste est de gérer le pricing et l’allocation de
l’inventaire sur son portefeuille. Il est aussi impliqué dans toutes les actions liées à ses
lignes en collaboration avec les autres services : opérations promotionnelles, programme
des vols, reporting, etc.

Source : Laetitia Merian, Revenue Management & Pricing Analyst

Autre exemple, le secteur de la publicité qui a également adopté le concept de
revenue management. Le marché publicitaire affiche une particularité par rapport aux
autres secteurs du revenue management : c’est un marché en Business-to-Business (B-
to-B).

Exemple
Citons l’entreprise relevant du secteur des médias, TF1 Publicité, filiale à 100 % du
 groupe TF1, qui est la structure en charge de la gestion des espaces publicitaires du
groupe. Ses écrans publicitaires bénéficient logiquement du succès de ces programmes
et permettent de toucher une très large part de la population française. Dans ce
contexte, l’exercice de l’activité de TF1 Publicité a besoin de recourir à des méthodes
rationnelles de calcul des prix de ses espaces publicitaires, et plusieurs éléments ont
imposé à la régie d’approcher son activité de vente d’espace par les techniques du
revenue management. Ainsi l’importance du volume du chiffre d’affaires nécessite une
gestion fine de l’offre et une sélection justifiée des demandes les plus contributrices en
terme de revenu en respectant la loi qui impose une obligation de non-discrimination
envers les annonceurs.
Le marché de la vente d’espaces publicitaires est de plus un marché très segmenté : les
différents services que commercialise la régie doivent correspondre au mieux avec la
multiplicité des besoins de la part des différents annonceurs (d’où l’opportunité
d’identifier des comportements d’achat et d’établir des prévisions). D’autre part, l’offre
proposée est contrainte : à la fois par la loi, qui plafonne la durée d’espace publicitaire
commercialisable (216 minutes par jour, 12 minutes par heure d’horloge et 6 minutes
par écran pour les chaînes privées), mais aussi par le marché (dont la concurrence
contraint les possibilités d’évolution tarifaire). Les contraintes que nous venons
d’énumérer, ajoutées au fait qu’un écran publicitaire est une offre périssable dans le
temps (qui si elle n’est pas vendue constitue une perte pour l’entreprise) sont autant de
facteurs qui ont motivé la création au sein de TF1 Publicité d’une équipe dédiée
à l’optimisation du revenu (voir figure 3.4).
Chez TF1 Publicité, le revenue management a été initié en 1997 afin de mieux répondre
aux attentes des annonceurs tout en maximisant le chiffre d’affaires. La direction
revenue management est rattachée à la direction générale adjointe marketing et revenue.
Ainsi positionnée entre les directions commerciales et planning, le revenue manager
va pouvoir apporter les analyses et les recommandations auprès de la direction générale
afin de piloter le revenu de la manière la plus efficace.

Figure 3.4 – Organigramme de la régie TF1 Publicité

Source : E. Guyot, Directeur du Revenue Management.

Les interactions avec les autres fonctions

de l’entreprise
La fonction revenue/yield manager est une fonction transversale ayant des liens
privilégiés avec les autres fonctions de l’entreprise. Une de ses préoccupations est donc
de créer un climat de confiance avec ses interlocuteurs privilégiés dans l’entreprise :
c’est un facteur primordial pour l’atteinte des objectifs.
Une des compétences clés du revenue/yield manager est en effet de réussir à faire
partager ses convictions aux autres fonctions de l’entreprise. Le contrôle des recettes
partie intégrante de sa mission, nécessite, au niveau organisationnel, que le
revenue/yield manager en soit aussi responsable et qu’il jouisse par là même d’une
autonomie de décision. Là réside tout l’art d’être un bon revenue/yield manager : il faut
amener les équipes à comprendre les principes du revenue management. Cela représente
pour cette fonction un investissement personnel sur le terrain, pour réussir à asseoir une
crédibilité par rapport à son discours, son expertise, mais aussi par rapport aux outils
qu’il met en place et qui sont utilisés par les autres fonctions de l’entreprise.

Exemple
Afin d’illustrer les interactions organisationnelles, prenons l’exemple d’iDTGV. Le
service de yield management est régulièrement sollicité sur de nombreux sujets. En
premier lieu, l’interaction se fait avec le pôle Plan de transport, qui gère les annulations
de trains en cas de grève ou de travaux, et qui planifie les circulations à long terme.
L’équipe Marketing, de son côté, a régulièrement besoin de savoir quelles sont les
destinations à mettre en avant, et quels sont les quotas de petits prix sur lesquels il est
possible de communiquer. L’équipe Finance-Contrôle de gestion est demandeuse en
chaque début de mois de reporting relatif aux ventes réalisées, selon diverses
ventilations, afin de comparer avec leurs propres chiffres. L’équipe restauration
réceptionne de la part du service yield management des extractions liées au remplissage
des trains, afin de mieux calibrer l’avitaillement, de même que le service Production, qui
doit pouvoir ainsi anticiper le personnel présent dans chacun des trains, et remonter
toutes les informations nécessaires au « personnel roulant ». Le lien avec l’équipe
Service Informatique est également important, en particulier lors de projets qui
nécessitent une modification de paramétrage dans l’inventaire, comme dans le cadre de
la création de nouveaux paliers de prix, par exemple.

Source : Girault-Matz Colin, Responsable du Revenue Management iDTGV.

De même, le revenue manager de la régie TF1 Publicité travaille en étroite
collaboration avec toutes les équipes liées au processus de commercialisation de
l’espace. Il travaille conjointement avec la direction commerciale afin d’apporter une
aide à la décision dans le cadre des négociations avec les clients de la régie, consulte
de même les équipes marketing dans le cadre de l’élaboration de l’offre, utilise les
données d’audience ou les études mises à disposition par des organismes tels que
Médiamétrie ou TNS (groupe Taylor Nelson Sofres), et collabore aussi avec le contrôle
de gestion ou la direction du planning, responsable de la programmation des spots
publicitaires sur les grilles de diffusion des supports de TF1. Nous retrouvons donc
trois relations privilégiées :
• Avec la direction commerciale, le revenue manager va fournir les arguments de
défense de la valeur concernant le prix des espaces publicitaires et également des
éléments sur la valeur long terme des clients et de leurs comportements d’achat. Ces
indicateurs sont particulièrement intéressants en période de négociation commerciale.
• Avec la direction planning, le revenue manager est un interlocuteur très proche et a des
échanges quotidiens sur les prix, les durées des écrans publicitaires mais aussi le
suivi du remplissage, des priorités d’accès aux écrans.
• Avec le direction marketing, le revenue manager a des relations centrées sur deux
points : le marketing des offres et les prévisions de chiffre d’affaires moyen et long
terme.
Peut-il y avoir des conflits entre les diverses fonctions de l’entreprise ?
Le but du revenue/yield manager est de maximiser le revenu en optimisant la capacité
fixe et en augmentant le prix moyen. La mise en œuvre du revenue/yield management
peut en effet déstabiliser une organisation en place depuis des années. L’objectif
principal d’un hôtel est de vendre un maximum de chambres afin de remplir au mieux la
capacité totale. L’équipe commerciale travaille toujours pour accomplir au mieux cette
tâche en trouvant de nouveaux clients, en signant de nouveaux contrats. Cependant, les
objectifs du revenue manager diffèrent de ceux des commerciaux. La pratique de la
tarification flexible entre souvent en contradiction avec la politique commerciale
traditionnelle que résume l’adage : « Premier arrivé, premier servi. » En effet, les
commerciaux se concentrent exclusivement sur le taux d’occupation. Afin de ne pas
opposer ces deux fonctions, la direction de l’entreprise doit les faire travailler
ensemble et les décisions doivent être prises par l’ensemble des fonctions de manière
collégiale lors de réunions régulières. L’adhésion de l’ensemble des acteurs est
primordiale.
P. Belobaba (2002) souligne que d’une façon générale le revenue management
requiert un investissement constant dans l’éducation des utilisateurs de systèmes ainsi
que dans leurs formations. D’un point de vue organisationnel, il est impératif que les
services des ventes et de marketing, aussi bien que les employés en contact direct avec
la clientèle, ne sabotent pas les buts du revenue management en prenant des décisions
contraires aux recommandations établies par les revenue managers
Dans ce sens, le Groupe Accor Hôtels a développé un vaste programme de formation
destiné aux revenue managers mais aussi aux chefs de réception, aux directeurs d’hôtels,
aux personnes en lien avec le chiffre d’affaires… Les objectifs de cette formation sont
de maîtriser les fondamentaux du revenue management et d’homogénéiser les savoir-
faire à travers les marques du groupe. Il s’agit lors de cette formation de faire prendre
conscience à chacun de l’importance du revenue management et de s’assurer que les
décisions sont prises au bon niveau de responsabilité. Le but est de former et motiver
les équipes pour une meilleure optimisation du revenu de l’hôtel filiale ou managé.
Enfin, les réunions hebdomadaires (yield meeting) organisées par les départements
de revenue management contribuent à une meilleure communication entre les services.
Cette pratique fréquente dans le secteur de l’hôtellerie, permet au revenue manager de
présenter aux chefs de service de l’établissement, ainsi qu’à la direction générale, un
suivi régulier de l’hôtel, de partager des informations, et de prendre de façon collégiale
certaines décisions. Les informations présentées et discutées peuvent inclure, les
prévisions de résultat des périodes à venir, les courbes de montée en charge comparées
aux portefeuilles de l’année précédente, le recalibrage des tarifs en tenant compte des
niveaux tarifaires de la concurrence, les événements, le suivi des groupes, les actions de
promotion… ainsi que l’ajustement des objectifs pour les périodes à venir.

Les missions de la fonction revenue manager

Le revenue manager, acteur stratégique, a pour mission de prévoir l’activité, gérer la
capacité, que ce soit des nuits en chambre d’hôtel, des sièges d’avions, des achats
d’espaces publicitaires, des places d’un parc d’attraction, d’une salle de spectacle ou
d’une salle de cinéma. Un produit en supermarché non vendu peut être remis en rayon le
lendemain, mais une chambre non occupée une nuit est définitivement perdue. Il doit
donc s’assurer de vendre le service chaque jour, tout en conservant un certain niveau de
rentabilité.
Il est également un manager, responsable d’une équipe rassemblant des individus dont
le nombre varie selon les secteurs.
Comme chaque entreprise de services ayant recours au revenue management, la
fonction possède un style qui lui est propre. Cette fonction est fortement dépendante des
spécificités du secteur, nous allons donc aborder les missions de cette fonction.
Si l’optimisation du revenu d’un hôtel consiste à maximiser le revenu moyen par
chambre, le REVPAR, au moyen d’un contrôle strict de l’inventaire ou d’incitations par
le prix, la problématique diffère pour la régie publicitaire. L’optimisation du revenu de
la vente d’espace publicitaire présente des caractéristiques permettant de mettre en
application les principes du revenue management. Le marché de la vente d’espace
publicitaire est un marché mature et fortement segmenté tant au niveau de l’offre que de
la demande, l’offre en espace est contrainte par la loi ainsi que par le marché, et de
surcroît périssable car l’espace invendu est perdu. La nature du service vendu par la
régie publicitaire conduit donc le revenu manager à opérer de manière différente en
matière d’optimisation. L’inventaire en question est de fait le stock d’écrans
publicitaires disponibles à la vente, il s’agira pour le revenue manager de maximiser le
taux de remplissage des écrans à la vente (en comparaison à la maximisation du taux
d’occupation d’un établissement hôtelier) ainsi que d’optimiser le prix moyen de la
seconde vendue (le prix moyen de la chambre pour un hôtel).
Dans le contexte de l’hôtellerie, le revenue manager a pour mission d’analyser les
perspectives de l’hôtel et parfois celles de la zone géographique dont il est en charge. Il
doit mettre en œuvre les leviers dont il dispose pour développer le chiffre d’affaires et
optimiser la marge brute de l’hôtel/de la zone.
Quels sont les grands axes de sa mission ? On peut les résumer en trois phases :
• le diagnostic ;
• l’analyse ;
• la recherche de résultats optimums.

■ Établir un diagnostic général de l’hôtel/de la zone géographique

Le revenue manager doit établir un diagnostic général par hôtel/place nécessaire lors de
la définition des budgets annuels, du renouvellement de contrats et du pricing pour
l’année future. Cet outil doit lui permettre d’acquérir une vision globale des dynamiques
de la place en distinguant et comparant les bonnes références (hôtel/marque/catégorie)
dont la répartition géographique peut parfois être très concentrée.
Il s’établit comme suit :

Figure 3.5 – Illustration des étapes d’un diagnostic

Le taux d’occupation (TO) correspond au nombre de chambres vendues divisé par le

nombre total de chambres disponibles.
Le prix moyen (Pm) est calculé en divisant le revenu total des chambres par le
nombre de chambres vendues.
Enfin, le REVPAR, qui signifie Revenue Per Avalaible Room (Revenu par chambre
disponible), est un indicateur très pertinent car il combine l’occupation de l’hôtel et le
prix moyen. Il peut se calculer de deux manières, soit en multipliant le taux d’occupation
par le prix moyen, soit en divisant le revenu total par le nombre de chambres
disponibles.
Cet outil d’analyse permet au revenue manager, notamment en période de promotions
des tarifs, de veiller à la non cannibalisation entre les hôtels de la zone étudiée dans un
contexte fortement concurrentiel. Par exemple un hôtel 3* pratiquant une réduction le
week-end de 50 % peut voir son positionnement prix égaler celui d’un 2*. Veiller
également à ce que ces réductions soient proposées à une clientèle déjà identifiée à
fidéliser ou à une nouvelle cible de clients prospects à conquérir.
Le revenue manager de la zone étudiée doit donc prendre en compte les spécificités
de chaque hôtel, à savoir par exemple la part de contrats dits « corporate », signés avec
des entreprises locales ou nationales à des tarifs négociés, les contrats avec les
équipages de compagnies aériennes afin de proposer la meilleure optimisation possible
des revenus des hôtels. Chaque hôtel a effectivement un mix-clientèle différent, ce qui
implique des comportements de réservations différents, même pour les hôtels au sein
d’une même marque.

■ Analyser la performance
Le revenue manager base son analyse sur les indicateurs de performance de l’hôtel et
ceux de la zone étudiée. Les axes d’analyse sont les suivants : la performance de l’hôtel
par rapport à sa catégorie, la référence par rapport à la concurrence locale et enfin par
rapport à la présence locale du groupe s’il y a.
L’analyse par hôtel intègre les paramètres que sont :
• taux d’occupation/prix moyen (TO/PM) par périodes types comprenant les semaines
événementielles, ordinaires ou vacances ;
• évolution des indicateurs clés : TO, PM et RevPar ;
• mix clientèle par rapport à la semaine type ;
• poids des jours contraints par rapport aux semaines types ;
• évolution du taux d’occupation et du prix moyen sur l’année ;
• bilan des objectifs annuels.
L’analyse est également conduite sur la place/zone géographique étudiée en intégrant
les paramètres que sont :
• le RevPar par zone géographique ;
• la cohérence tarifaire ;
• les performances en termes de renvoi inter-hôtels en fonction des jours contraints ;
• le poids des jours contraints par rapport aux jours complets (hôtel complet).
Cette analyse permet au revenue manager d’identifier les points faibles ou
d’amélioration centrés sur l’optimisation du mix les jours contraints, sur le remplissage
de certains jours lundis et jeudis avec la recherche d’une clientèle complémentaire,
l’optimisation de certains segments comme le groupe loisirs etc. Les opportunités
d’action concrètes doivent être identifiées et décidées pour chaque hôtel. Il s’agit de :
• optimiser le mix les jours contraints (notion de mix idéal) pour les hôtels ;
• optimiser le remplissage des lundis et jeudis événementiels (durée de séjour) pour les
hôtels concernés du centre touristique et ville et périphérie ;
• rechercher une clientèle complémentaire les lundis et jeudis ordinaires (groupes
affaires, tarifs négociés, ouverture tarifs opportunistes ;
• concentrer les efforts sur les groupes loisirs.

■ Optimiser les résultats

Enfin, il s’agit pour le revenue manager de définir des objectifs annuels d’optimisation
par le biais des différents leviers en revenue management et de quantifier l’apport
financier qu’ils peuvent représenter s’ils sont bien mis en œuvre. Les leviers actionnés
permettent d’augmenter la marge brute. Certains ont des effets rapidement visibles
comme la surréservation, alors que d’autres améliorent le résultat à long terme comme
la gestion des contrats qui sont négociés annuellement. En fonction des places, des zones
géographiques, des marques et des stratégies adoptées, les leviers du revenue
management n’auront pas la même efficacité. Par exemple, la gestion de la durée de
séjour aura plus d’impact sur un hôtel touristique que sur un hôtel de zone aéroport dont
la moyenne des séjours est d’une nuit.
Afin de bien comprendre les missions du revenue/yield manager et ses variantes
selon les secteurs, nous allons présenter :
• deux acteurs représentatifs du secteur des transports : iDTGV, filiale de la SNCF et la
compagnie aérienne Corsairfly ;
• deux acteurs représentatifs du secteur de l’hôtellerie : le groupe AccorHotels et l’hôtel
Le Carlton à Cannes.
Dans le secteur des transports, les axes stratégiques et le périmètre d’actions de la
fonction revenue/yield manager diffèrent.

Cas d’entreprise
iDTGV : la fonction Yield manager et Pricing
Depuis sa création le service Yield management et Pricing d’iDTGV propose une
politique tarifaire des plus simples et des plus lisibles afin que le client en
comprenne facilement les rouages. Nous allons en exposer les axes majeurs.

■ Une offre tarifaire simple et attractive

En effet, iDTGV a la particularité de disposer d’une gamme tarifaire à la fois très
simple et très fournie. Le prix d’appel est de 19 € en 2nde classe, et 29 € en
1re classe, quelle que soit la destination. iDTGV ne pratique pas la segmentation
client par le tarif, puisqu’il n’y a qu’un tarif unique par palier de prix. Il n’existe
pas de réduction du fait de l’âge du client, du nombre de clients ou de la détention
d’une carte de réduction, comme cela peut être le cas dans d’autres entreprises, ce
qui constitue un avantage pour l’analyste puisqu’il sait exactement le prix qu’il
pratique sur un train lorsqu’il décide de se mettre sur un palier de prix donné.
 L’analyste dispose par ailleurs d’une multiplicité de tarifs (18 € en 2nde et 21 €
en 1re) qui lui permettent d’ajuster avec une grande précision son yield, en fonction
de la demande observée sur ses trains.

■ iDTGV Max
Début 2015, iDTGV a lancé une offre en rupture, iDTGV Max, qui fonctionne sur
la base d’un abonnement mensuel de 64,99 € par mois, donnant aux abonnés un
accès illimité à tous les trains du plan de transport iDTGV. Cette offre a été
plébiscitée le jour de sa mise en vente puisque les dix mille abonnements ont été
vendus en vingt-quatre heures. Chaque train iDTGV comporte un espace
iDTGV Max (composé de vingt à quarante places), entièrement dédié aux
abonnés, qui sont appelés des « MaxTrotters », et qui constituent une
communauté à part entière !
Enfin, il faut préciser que les leviers en revenue management que sont la durée de
séjour ou la surréservation, habituellement utilisés dans l’hôtellerie, ne sont pas pris
en compte dans la démarche d’optimisation du yield iDTGV. Les prix sont en effet
identiques, qu’un client décide de ne réserver qu’un aller, ou qu’il préfère réserver
au même moment son aller et son retour. Contrairement à la SNCF, iDTGV ne
pratique pas le cabotage : le client peut acheter un « Paris-Avignon » ou un « Paris-
Marseille », mais il ne peut pas acheter un « Avignon-Marseille ».

Dans le secteur de l’hôtellerie, le groupe Accor utilise pour la première fois les
principes du revenue management en 1992, aux États-Unis, pour la chaîne Sofitel. Grâce
à son large portefeuille de marques, AccorHotels est présent sur tous les continents et
sur tous les niveaux de gammes d’hôtels, allant du F1 (hôtel économique proposant le
minimum à un prix défiant toute concurrence) aux hôtels Sofitel, « le luxe à la
française ». En 2016, AccorHotels1 a annoncé le rachat de trois nouvelles marques
d’hôtels : Raffles, Fairmont et Swissôtel. Avec ce rachat, AccorHotels, un des leaders
mondiaux de l’hôtellerie économique et de moyenne gamme, se hisse au cinquième rang
mondial de l’hôtellerie haut et très haut de gamme.

Figure 3.6 – Étendue des marques représentatives du groupe Accorhotels

Le groupe AccorHotels a développé depuis plusieurs années, tout comme ses

concurrents, le revenue management au sein de ses hôtels. Disposant sur certaines zones
d’un réseau constitué d’un nombre important d’hôtels de capacités différentes, de
politiques de prix distinctives, il favorise ainsi des synergies permettant de proposer
aux clients une offre diversifiée et intéressante notamment par l’intermédiaire de son
site de réservation en ligne www.accorhotels.com.
Depuis les années 2000, le groupe AccorHotels a fait du déploiement du revenue
management dans son réseau une priorité stratégique. En 2016, le groupe est désormais
fort d’une communauté de 1 000 revenue managers : hôtels, régions, fonctions support…
Les types d’organisations sont multiples et ont évolué au fil des années pour s’adapter à
l’évolution même du secteur.

Cas d’entreprise
AccorHotels : des organisations variées adaptées aux marchés
et aux modes de gestion des hôtels.
« One size does not fit all ! »
■ Revenue manager dans les hôtels ou en « Cluster » ?
Dans le secteur de l’hôtellerie, les revenue managers sont principalement basés
dans les hôtels alors que dans les secteurs du transport aérien, ferroviaire ou
encore dans les régies publicitaires, ils sont réunis dans des organisations
centralisées au niveau des sièges.
Le modèle centralisé appelé également « Cluster RM » n’est-il pas l’avenir des
organisations RM dans le secteur hôtelier ?
Les expériences menées sur les deux dernières années dans le Groupe
AccorHotels montrent qu’il n’y pas de réponse unique.
Un « Cluster RM » vise efficacité et performance. Un cluster a l’énorme avantage
de réunir des experts entre eux, qui travaillent exclusivement sur l’optimisation du
chiffre d’affaires, qui peuvent échanger sur leurs pratiques et qui sont plus faciles à
recruter, former et coacher au quotidien. Ce type d’organisation est
particulièrement adapté en cas de mutualisation des ressources pour couvrir un
réseau important d’hôtels. Ce modèle se développe de plus en plus en Europe du
Nord et Centrale : UK, Allemagne, Pologne… Son succès est très lié à la maturité
du pays et des équipes en termes de revenue management. Ce modèle
d’organisation implique un support total du top management opérationnel et une
proximité quotidienne avec l’hôtel même si cela se fait par téléphone et non in situ.
Dans le cas contraire, l’organisation en « Cluster » peut être vécue comme une
perte de responsabilité par les hôtels sur leur chiffre d’affaires.
Avoir les revenue managers dans les hôtels répond à d’autres enjeux. Cela
contribue à diffuser la culture RM et Data au plus proche des hôtels, auprès du
General Manager et des chefs de service. Cette option est tout simplement parfois
la réponse aux exigences des propriétaires qui veulent leurs revenue managers
 présents dans leurs hôtels.

■ Revenue managers seulement pour les gros hôtels ou accessibles aux plus
petits hôtels ?
Sur ce sujet encore, les choses évoluent à la vitesse grand V. Le revenue manager
était surtout associé aux plus gros hôtels du réseau, principalement aux hôtels en
filiales et managés. Désormais, tous les hôtels peuvent avoir accès à l’expertise
d’un revenue manager que ce soit un gros ou un petit hôtel, qu’il soit filiale ou
franchisé.
AccorHotels a créé il y a deux ans un nouveau profil de revenue manager : les
revenue analysts, qui optimisent le revenu d’hôtels économiques, et dont le levier
d’action principal est le prix. Ils peuvent gérer jusqu’à 20 hôtels en même temps,
grâce à des solutions plus simples et plus intuitives, qui facilitent leurs prises de
décisions.
Les propriétaires franchisés eux-mêmes sont de plus en plus intéressés par le levier
du revenue management. Grâce à ces nouveaux profils souvent mutualisés, et à des
offres de services adaptées à de plus petits hôtels (ex. l’offre RM On Demand de
AccorHotels), le revenue management devient accessible au plus grand nombre,
d’un point de vue économique et qualité des ressources.

■ Une communauté riche et dynamique

Quel que soit le type d’organisation, la richesse et la motivation de la communauté
RM est essentielle à sa performance. Riche de 1000 revenue managers, la
communauté RM de AccorHotels est éparpillée dans près de 90 pays, dans des
hôtels, des sièges régionaux. Un des enjeux clés est de la faire vivre, vibrer
ensemble malgré l’éloignement, de donner une vraie fierté d’appartenance pour
mobiliser les énergies et augmenter le niveau de performance. Concrètement, cela
se traduit par des échanges quotidiens sur le réseau social dédié de l’entreprise
(Yammer), par des rendez-vous mensuels sous forme de webinars pour apprendre,
partager des bonnes pratiques, et par des formations communes de qualité qui
contribuent au développement personnel de chacun et à la culture RM de
AccorHotels.

Source : Agnès Roquefort, Senior VP Global RM, Pricing & Analytics

Autre exemple du secteur de l’hôtellerie, celui de l’hôtel InterContinental Carlton à

Cannes. Le Carlton, célèbre hôtel de la Belle Époque, est aujourd’hui encore un palace
mythique, qui règne au centre de la croisette et offre une vue imprenable sur la baie de
Cannes. Derrière la façade emblématique de l’hôtel se trouvent 343 chambres dont
43 suites et appartements, qui accueillent tout au long de l’année une clientèle
diversifiée, mais ayant en commun l’exigence d’un service haut de gamme. L’image
prestigieuse dont jouit le Carlton, aussi bien en France qu’à l’international, est fortement
liée à sa situation privilégiée au centre de la vie mondaine de la Côte d’Azur. En effet,
il est important de noter que Cannes accueille chaque année de nombreux évènements
internationaux, le plus célèbre étant le Festival International du film.

Cas d’entreprise
L’hôtel InterContinental Carlton :
la fonction directeur du revenue management
Depuis quelques années, il existe un service revenue management au Carlton, dont
la mission est de maximiser le revenu total généré par l’hébergement et la
restauration.
Le directeur du revenue management du Carlton assume un éventail de missions et
de responsabilités très large. Il occupe un poste clé au sein de l’hôtel, travaille en
collaboration avec Regional Director Revenue Management, Luxury & Boutique
hotels – Europe basé au siège de IHG (InterContinental Hotels Group) à Denham.
Ainsi, il reporte directement au directeur général de l’hôtel. Il gère à la fois les
prévisions, le pricing et l’allocation des capacités. Notons qu’il est également
manager de l’équipe des réservations qui comprend quatre personnes plus une
personne qui l’assiste particulièrement dans les tâches de revenue management.
En coopération avec tous les départements générateurs de profit, le directeur du
revenue management donne les directives et les conseils permettant de sélectionner
les opportunités de revenu optimales pour l’hôtel. Il compare les résultats et la
performance avec les objectifs, et modifie la stratégie en cours si nécessaire. Il
surveille l’environnement concurrentiel de l’hôtel Carlton, et met en place des
tactiques pour maximiser la part de marché. Il participe aux décisions stratégiques
de l’hôtel au niveau de la détermination des budgets
Ainsi, il travaille en étroite collaboration avec le directeur général, le directeur des
opérations, le directeur financier et la directrice marketing et vente. Il est impliqué
en particulier dans l’établissement des budgets, un exercice difficile car il suppose
de prévoir l’activité en nombre de nuitées et prix moyen, par segment et par jour
(prévision microéconomique) pour une période d’un an, et ce, à moyen-long terme
avec une visibilité à plusieurs mois. Il s’agit d’un travail de prévision à long terme
prenant en compte une variété de paramètres très importante. Il faut donc à la fois
avoir un souci du détail très fin et une vision globale de la situation future. Au
Carlton, on commence à établir les budgets dès le mois de juin ou juillet jusqu’au
mois de septembre voire davantage. En effet, une fois le budget établi par le
Directeur du revenue management, il doit être validé par le siège qui en général
demande des modifications et justifications. On se base donc, comme pour les
prévisions à plus court terme, sur les historiques, les événements exogènes
attendus tels que les manifestations du Palais des Festivals, les groupes confirmés
et en négociation etc.
La vision globale est ici particulièrement importante puisque chaque changement de
prévision du nombre de chambres pour une date entraîne une modification du
revenue.
 Source : Jad Aboukhater, directeur du revenue management à l’InterContinental
Carlton Cannes.

Les compétences et le profil de la fonction revenue

manager
D’une manière générale, la compétence s’entend comme la mobilisation des ressources
individuelles dans le cadre d’une situation particulière qui réclame de cet individu une
activité spécifique à des fins déterminées. Ainsi, la compétence est une combinaison de
connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte
précis.
La compétence est donc tout ce qui est engagé dans l’action organisée et ce qui
permet de rendre compte de l’organisation de l’action.
Nous utiliserons une définition simplifiée mais plus opérationnelle de la notion de
compétence celle de savoirs, les savoir-faire, et savoir-être pour réaliser une activité.
• Les savoirs, c’est-à-dire l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées à
posséder pour réaliser une activité.
• Les savoir-faire, qui concernent la maîtrise d’outils et de méthodes pour réaliser une
activité. Le revenue manager doit maîtriser les outils informatiques, les logiciels
choisis par l’entreprise et les diverses méthodes d’optimisation propres au revenue
management.
• Les savoir-être, qui renvoient aux aptitudes et aux comportements au travail, les
« façons » souhaitables d’agir et d’interagir. Le revenue manager est en contact
permanent avec les autres fonctions de l’entreprise.
Nous proposons la création d’un référentiel de compétences de la fonction revenue
manager qui se limite aux activités et/ou tâches les plus importantes et synthétisé sous la
forme d’une fiche. Ce référentiel de compétences est l’expression d’une norme, sert de
support à la construction d’une représentation partagée des comportements et savoirs
requis. Il est souhaitable que l’entreprise intègre ce référentiel de compétences afin
d’identifier le niveau de maîtrise des compétences requises pour cette fonction
distinctive.

FICHE PRATIQUE

PROPOSITION : REFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES

DU REVENUE MANAGER
Savoirs
 • Marketing des services
• Commercial (la négociation)
• Gestion opérationnelle (rentabilité)
• Mathématiques & statistiques (appliqués au RM)
• Revenue Management et Pricing (principes, méthodes, outils)
• Distribution électronique (architecture/acteurs/règles du jeu)

Savoir-faire
• Élaboration et pilotage du Master Plan Annuel et des scénarios d’optimisation
• RM (activation synchronisée des leviers d’optimisation des inventaires)
• Pricing (pilotage des grilles tarifaires et des offres spéciales)
• Maitrise des systèmes (Réservation – Distribution – Revenue Management) et
outils (Excel – Databases)
• Développement d’outils Excel

Savoir-être
• Goût de la performance
• Esprit d’initiative et capacité à se projeter dans le futur
• Honnêteté intellectuelle-éthique
• Aptitude à la conceptualisation et la synthèse
• Esprit d’équipe
• Capacité à faire partager ses convictions (sens de l’écoute et de la
persuasion)

Source : Guy Dano, Dano Consultant

S’agissant du profil, le candidat idéal à la fonction de revenue management doit

posséder des qualités telles que la maîtrise du détail et de la précision (aimer les
statistiques et les chiffres).
Il doit savoir :
• analyser et synthétiser ;
• formuler des propositions concrètes à la direction générale et aux autres fonctions de
l’entreprise ;
• communiquer et convaincre les autres acteurs de l’entreprise ;
• manager une équipe.
Ses missions s’articulent autour de l’expertise, de l’accompagnement et de l’analyse.

Revenue manager optimal vs revenue manager ideal !

Selon Guy Dano (Dano Consultants), la recherche du revenue manager « idéal » est un
mythe.

“ Témoignage
Pour de nombreux professionnels, le revenue manager idéal serait une sorte de sportif
de haut niveau s’apparentant au décathlonien… Il devrait savoir tout faire
parfaitement, tant au niveau quotidien que tactique ou stratégique. Cette vision ne
résiste pas à l’épreuve des faits. Le rêve d’un revenue manager « idéal », personnage
unique sachant tout faire de façon réellement performante au niveau d’une « unité
d’optimisation » (hôtel par exemple) ne se rencontre pas dans la réalité. La recherche
de cohérence et d’efficacité amène à s’organiser de façon très différente et à rechercher
des « profils revenue managers » adaptés à la situation.
Les raisons peuvent être multiples :
• Le « revenue mix » de l’hôtel
Vu sous l’angle de l’optimisation, le chiffre d’affaires d’un hôtel provient de trois
grandes sources : l’attraction (clientèle individuelle en réservation directe ou indirecte),
la négociation (groupes) et le contracting (équipages, allotements, contrats
distribution, référencements).
• La synergie de place
Pour développer leur synergie de place, les grands groupes hôteliers « synergie de
place » organisent le plus souvent leur activité RM en « cluster d’optimisation » au
sein duquel, outre une responsabilité et une coordination géographique, les revenue
managers développent une expertise particulière sur un marché, un segment, un canal
de distribution.
• La maîtrise des coûts liés au revenue management
En revenue management « Big & Rich is beautiful », « Poor & Small is pitiful ». Plus
les hôtels sont « riches » (Prix Moyen Chambre élevé et grande ou moyenne capacité),
plus ils pourront recruter un « RM expert » ou mieux… une équipe RM !
Plus l’hôtel est petit avec un tarif moyen par jour (ADR bas), plus le revenue
management est vital et difficile.
C’est ce qui amène le plus souvent les petits hôtels à ne pas avoir de revenue manager
(« faire avec les moyens du bord ») ; à bénéficier des services d’un « revenue manager
multi-hôtels » dans le cas des groupes hôteliers intégrés ; à recourir à l’assistance de
cabinets revenue management externes qui gèrent l’optimisation (prévisions et
 recommandations) pour le compte de l’hôtelier.
Dans chaque situation, pour chaque contexte, il faudra donc imaginer et rechercher un
« profil optimal » de revenue manager (vs idéal).
Avec les évolutions des technologies de base de données, le revenue manager serait-
il à terme un data scientist ?

“ Témoignage
Le data scientist est un profil crucial pour développer le big data. Il est mathématicien-
statisticien et sait développer des algorithmes, rompu à la modélisation stochastique et
l’apprentissage automatique consistant à mettre en place un ou plusieurs algorithmes
pour obtenir une analyse prédictive à partir de données. Il est également programmeur
et maitrise les technologies de bases de données non structurées (NoSQL, Hadoop,
Map Reduce, etc.), les outils de statistiques tels que le logiciel R et connaît la
virtualisation dans le cloud pour analyser en un temps record des milliards de
données. Il est surtout curieux, aime communiquer et sait construire des visualisations
infographiques permettant la prise rapide de décision.
Christophe Imbert, président et co-fondateur de Milanamos,
startup spécialisée dans l’optimisation de réseaux de transports multimodaux.

L’essentiel
►► Le revenue manager, rattaché à la direction générale, est une
fonction prééminente dans les entreprises ayant adopté le revenue
management.
►► Fonction transversale, elle tisse des liens privilégiés avec les autres
fonctions de l’entreprise. Créer un climat de confiance avec les autres
équipes est un facteur primordial pour l’atteinte des objectifs.
►► Ses missions s’articulent autour de l’expertise, de
l’accompagnement, l’analyse et la prise de décision. Dans le cadre de la
stratégie de l’entreprise, elle est partie prenante. Son périmètre d’action
fortement lié aux spécificités des secteurs, est étendu à l’ensemble des
fonctions de l’entreprise engagées dans le développement du chiffre
d’affaires.
►► Elle mobilise des compétences et requiert des qualités spécifiques
qui la rendent distinctive.
Notes
1. Site officiel du Groupe Accor
Chapitre 4

La démarche
du revenue manager

Executive summary
►► Afin de maximiser son chiffre d’affaires, une entreprise est souvent
confrontée à deux options en termes d’orientation tarifaire : atteindre un
objectif volume et ainsi proposer de nombreuses places à bas prix afin
d’augmenter sa part de marché sur son secteur ; atteindre un objectif de
chiffre d’affaires et ainsi maintenir son produit ou service à prix élevé, quitte
à ne pas écouler l’intégralité de sa production, dans le but de s’assurer un
prix moyen de vente (PMV) par client le plus élevé possible.
►► Aucune de ces deux alternatives ne semble être supérieure à
l’autre. Chacune d’elles est susceptible, suivant le contexte, de contribuer à
la maximisation du chiffre d’affaires. L’objectif du revenue management est
de permettre un arbitrage permanent entre ces deux solutions. Il revient au
revenue manager d’instaurer une politique de prix précise et de réexaminer
constamment l’activité des réservations afin de pouvoir prendre des mesures
correctives concernant la gestion des stocks si cela s’avère nécessaire.
►► Mais quelle démarche doit-il adopter ? Nous allons exposer les
diverses étapes de cette démarche : l’analyse de l’historique, la prévision de
la demande, l’optimisation du revenu et le contrôle des performances.
 Figure 4.1 – Système intégré de Revenue Management

►►La démarche adoptée par le revenue manager suit quatre étapes :

l’analyse des bases de données, la prévision de la demande, optimisation du
revenu et le contrôle des performances. La figure ci-dessous présente les
étapes respectant un ordre précis.

L’analyse des bases de données endogènes et exogènes

L’analyse des bases de données des réservations (historique et portefeuille) est la
première étape de la démarche. Elle est indispensable au revenue manager lui
permettant d’accéder à un reporting complet de l’activité passée. L’expertise de cette
fonction est primordiale afin de remettre les données dans leur contexte (en fonction du
marché, des événements passés, etc.) et expliquer certaines différences.
Ces informations doivent être fiables et sont extraites des divers systèmes
informatiques de l’entreprise abordés au chapitre suivant.
L’analyse comprend l’étude des données passées et celle portant sur le portefeuille.

L’étude des données passées

L’analyse des historiques permet de refléter l’état de la demande sur une période
passée. Les analyses peuvent porter aussi bien sur les chambres, places vendues, le
chiffre d’affaires dégagé pour une date donnée. Ces données peuvent être affinées par
type de produit, de préférence par segments de clientèle, par type de jour/mois/saison,
par type de marché/produit… tels que :
• historique des annulations ;
• historique des no-show (non-présentation du client ayant réservé avant le départ) ;
• historique des go-show (passager ayant réservé moins de 3 heures avant le départ) ;
• historique des refus de vente ;
• historique des taux d’occupation ;
• historique des réservations du jour d’ouverture au jour de réalisation du service
(c’est-à-dire la montée en charge) ;
• historique des résultats ;
• historiques des événements liés à l’activité, événements spéciaux (jours fériés, grèves,
etc.) ;
• etc.
Après l’analyse de l’historique, l’activité de l’entreprise est segmentée en « jours
types ». Chaque jour type est une date ayant des caractéristiques précises (taux
d’occupation, prix moyen, mix de clientèle, événements ayant impacté ces dates…). Il
existe par exemple des jours types « événements », « vacances », « ordinaire faible »,
« ordinaire fort », etc. Chaque date du futur est rattachée à un jour type. Concrètement, il
existe 4 ou 5 jours types que chaque établissement définit lui-même en fonction de son
activité. Une année est divisée en plusieurs saisons. Ces saisons sont établies à partir du
niveau d’activité attendue au fil des mois. La détermination de ces saisons est capitale,
car c’est à partir de ce découpage que la direction générale avec l’aide du revenue
manager, va décider de la stratégie de prix à adopter.
Généralement, on distingue quatre types de jours :
• Les jours salons qui sont des jours qui sont le plus souvent contraints Les prix sont
donc élevés car l’espace est rare. Les jours salons peuvent être dû à des présences de
salons professionnels, de loisirs, mais aussi à des concerts, ou des événements
sportifs.
• Les jours ordinaires hiver qui sont des jours où la demande est faible et où il faut aller
chercher les clients par le biais d’offres promotionnelles.
• Les jours vacances qui sont des périodes à forte activité pour les hôtels situés dans les
villes fréquentées lors de cette période.
• Certaines années, il peut y avoir des types de « jours supplémentaires » comme la
Coupe du Monde de football en 2010, l’Euro 2016 à Paris, etc.
Une fois les types de jours décidés, le calendrier va servir au revenue manager tout
au long de l’année lors de décisions tarifaires, d’acceptation ou non de groupes, etc.
Ensuite, le revenue manager établit un « mix idéal » pour chaque jour type : le mix de
clientèle est décrit en nombre de nuitées, segment par segment, pour chaque jour type.
Par exemple, pour le jour type « ordinaire », on attend 20 clients payant plein tarif,
45 clients de groupe loisirs. Il s’agit de trouver la meilleure combinaison quantité/prix
pour une date donnée de manière réaliste en tenant compte du marché, du passé… et de
manière volontariste avec le mix idéal reflétant la stratégie de l’hôtel pour le futur.
Enfin, le système informatique adopté fait ensuite une « comparaison » entre cet idéal
et l’état réel des réservations. La règle à respecter est la suivante : dès qu’un segment a
atteint le nombre de nuitées qui lui étaient attribuées, il est fermé à la vente. Par
exemple, si pour une date donnée, l’hôtel X prévoit 120 chambres affectées aux
groupes, dès que ce seuil sera atteint, les tarifs groupes seront fermés. Les segments sont
hiérarchisés entre eux, en fonction de leur contribution pour l’hôtel. Ainsi, le segment
« clients individuels plein tarif » est plus contributif que le segment « clients affaires
tarif négocié ». Le dernier segment à être fermé sera celui le plus contributif pour
l’hôtel.
L’étude des données portant sur le portefeuille
Contrairement à l’historique qui se base uniquement sur des données passées, le
portefeuille indique à un instant donné quel est le niveau des engagements pour une
période future.
L’étude du pick-up ou « courbe de montée en charge » est effectuée quotidiennement
pour permettre des analyses approfondies, notamment en comparant les données
actuelles avec celles de l’année précédente. Une analyse graphique, ou un tableau
statistique, indique la montée en charge à une date donnée J.

Cas d’entreprise
Exemple de courbe de montée en charge sur le samedi
du weekend du 14 juillet 2016 pour un hôtel
Mercure Majestic La Baule
L’étude d’une courbe de montée en charge permet de comprendre le
comportement de réservation de la clientèle. En étudiant les courbes de montées en
charge de dates comparables, il est possible d’établir des tendances et prévisions.
L’hôtel Mercure Majestic a une capacité de 83 chambres.
Nous prenons ici l’exemple d’un weekend prolongé loisir de très haute contrainte à
la Baule. Sur ce weekend, en termes d’impact calendaire, nous notons qu’en 2016
le 14 juillet férié est positionné sur un jeudi alors qu’en 2015 (N – 1) le jour férié
tombe sur un mardi. Aussi en 2016, ce weekend prolongé est le troisième weekend
du mois contre le deuxième en 2015 soit plus avancé dans la saison touristique.
Quatre mois avant la date nous observons 37 % de portefeuille alors que nous en
comptions 22 % en N – 1 (+ 15 points de taux d’occupation d’avance à date
équivalente). Cet écart se maintient à M – 2 (+ 12 pts), avec 48 % de taux
d’occupation en portefeuille en N contre 36 % en N – 1, puis à M – 1 (+ 17 pts),
avec 67 % en N contre 50 % en N – 1.
L’avance observée jusqu’ici ira jusqu’à disparaitre entre M – 1 et J – 7 en passant
une semaine avant la date à 83 % de chambres en portefeuille en N contre 87 % en
N – 1 soit un léger retard de 5 pts de TO. Malgré cela l’hôtel réussira son complet
en prenant le reste de son inventaire soit 17 % en une semaine. Des comportements
de réservation de moins en moins précoce ainsi que l’incertitude météorologique
peuvent expliquer la contrainte légèrement plus tardive en N. Malgré cela le
comportement reste globalement très similaire avec une montée en charge anticipée
qui commence 4 mois avant l’arrivée et croit régulièrement. Nous remarquons aussi
une quasi exclusivité de tarifs non annulables et non remboursables caractéristiques
de la clientèle loisirs qui recherche le tarif le plus bas et reste certaine d’honorer sa
réservation.

■ Samedi 16 juillet 2016

Figure 4.2 – Exemple de courbe de montée en charge

■ Samedi 11 juillet 2015

Figure 4.3 – Exemple de courbe de montée en charge

– Le trait jaune représente la capacité de l’hôtel (83 chambres).

– In-house (en bleu) : clients présents dans l’hôtel.
– Garanties (en jaune) : réservations non annulables et non remboursables.
– Non garanties (en orange) : réservations flexibles annulables.
Cette analyse graphique est également utilisée dans d’autres secteurs, par exemple
celui des médias et plus précisément Mediatransports.
Nous faisons ici un focus sur la montée en charge du chiffre d’affaires de la
semaine 32 (08/08/2016) pour le Métro de Paris (IDF). Pour donner de la matière à
l’analyse, nous ajoutons celles des semaines suivante et précédente, donc les
semaines 31 et 33. De plus, on peut également observer la prévision de résultat de
la semaine en question calculée par notre logiciel RMS Mereo, ainsi que la
semaine 32 de l’année 2015.
Figure 4.4 – CA net Semaine 32 – METRO IDF

Chez Mediatransports, chaque semaine possède une saisonnalité qui lui est propre
et paramétrée en fonction de l’état de son chiffre d’affaires, des événements
calendaires (vacances, jours fériés, etc.) ou des perspectives de marché.
La semaine 32 ici étudiée est au milieu de l’été ; cela correspond à une période de
ralentissement du marché pour l’affichage (notamment pour Metrobus). Cette
semaine a été paramétrée comme étant « faible », tout comme la semaine 33 qui lui
succède. La semaine 31 a quant à elle était jugée « très faible ». Nous pouvons
d’ailleurs remarquer que cette dernière accuse un léger retard en comparaison avec
les semaines 32 et 33 qui ont une tendance assez équivalente.
La semaine 32 de 2015 avait été paramétrée comme « moyenne » l’année dernière
du fait d’un niveau de CA final plus élevé. Il sera donc compliqué de comparer la
semaine 32 de 2016 avec son équivalente de 2015.
La courbe de prévision se construit grâce :
– Aux situations équivalentes du passé : produits similaires vendus, même type de
semaine, etc.
– À l’état des stocks (niveau du CA en cours), au reste à vendre et au potentiel
vendable.
De cette manière, la montée en charge nous permet de savoir si une semaine prend
du retard en analysant la pression du marché (semaines 31, 33) ainsi que sa
prévision en fonction de l’historique et sa correspondance avec N – 1.
Nous joignons ensuite cette analyse à celle du taux d’occupation afin d’en tirer des
résultats précis quant aux axes d’amélioration. Faut-il agir sur le prix pour
privilégier le remplissage ? Faut-il vendre plus/moins cher pour optimiser le CA ?

■ Analyse de la semaine 32
La semaine 32 avait commencé au-dessus de la prévision espérée, jusqu’à la
semaine – 14. On constate ensuite un ralentissement du résultat qui cause un retard
conséquent jusqu’à la semaine – 5. En date d’analyse, en semaine – 4, elle est
repassée au-dessus de la prévision ; cette hausse est en grande partie l’effet des
 actions du Yield sur le prix de vente des produits de la semaine.
Nous avons communiqué ce retard aux équipes commerciales dès son écartement
de la prévision et les recommandations proposées ont été adaptées sur Mereo afin
d’être moins sévères (taux de remise plus bas). »

Source : V. Nobis, Responsable revenue management, Mediatransport.

Ainsi, la courbe de montée en charge actuelle des réservations est comparée aux
tendances passées sur le même type de journée. Ce type d’analyse permet au revenue
manager de cerner le comportement de la clientèle résultant de la nature des décisions
prises par exemple les prix sont-ils trop élevés ? Certaines classes tarifaires sont-elles
fermées trop tôt ?
L’intérêt de cette analyse est d’éviter de reproduire les erreurs du passé s’il y en a eu
et a pour objectif de rattraper le retard éventuel en mettant en place une politique
tarifaire adaptée.

La prévision de la demande
La prévision est au cœur de la démarche du revenue manager et à la base de tout
système efficace de revenue management. Elle permet de fonder les décisions sur ce que
l’on sait, et non sur ce que l’on suppose. L’essentiel est d’adopter une démarche adaptée
à la taille de l’entreprise. Après avoir rassemblé, trié, filtré et analysé les données les
plus pertinentes sur le comportement des consommateurs et le marché, l’application de
techniques mathématiques avancées de prévision via un progiciel va permettre de mieux
anticiper l’activité future de l’entreprise.
La prévision vise à anticiper la demande, les annulations et no-shows.

La demande
Basées sur des méthodes de calcul, les prévisions de la demande par
hôtel/place/segment permettent au revenue manager d’avoir une meilleure visibilité sur
les ventes futures.

Cas d’entreprise
Hôtel Carlton : la fonction Directeur du revenue management
et les prévisions
En matière de prévisions, plusieurs prévisions sont faites par le Directeur du
Revenue Management à des intervalles et pour des horizons différents.
La première est celle, annuelle, des budgets.
 Ensuite, une fois par mois est établi le « Rolling forecast » qui est la prévision
officielle du mois pour le restant de l’année et validée par IHG.
Une troisième prévision appelée « weekly forecast » est faite chaque semaine pour
le mois en cours. Elle consiste en une adaptation de la dernière prévision en
fonction de l’activité réelle de l’hôtel et est utilisée pour justifier les résultats auprès
des actionnaires. Elle est présentée lors d’un revenue meeting au Directeur Général
et au Directeur Financier. La même chose est faite par le directeur de la restauration
pour son activité. Ce forecast est envoyé au siège qui le valide et exige des
justifications pour les éventuels écarts avec le « last forecast ».
Enfin, sur une base quotidienne, le « current Forecast » non-officiel, permet au
Directeur du Revenue Management de s’approcher au plus près de la réalité pour
les jours à venir en fonction du nombre de réservations, de la montée en charge
des réservations, des annulations attendues etc. Il est nécessaire de rentrer toutes
les prévisions par jour et par segment dans la base de donnée globale SBRP
(Strategic Business & Revenue Plan).

Source : Jad Aboukhater, Directeur du Revenue Management à l’InterContinental

Carlton Cannes.

L’élaboration du budget est une étape essentielle pour initier une nouvelle année
fiscale. Elle repose sur l’analyse des données historiques de l’année passée, base de
référence. Toutefois, certaines dates/périodes doivent être extraites des valeurs de
référence pour ne pas fausser les prévisions. Ce sont par exemple des journées
d’événements particuliers comme le lancement d’une nouvelle attraction ou
l’anniversaire des dix ans de Disneyland Resort Paris, d’intempéries climatiques ayant
un impact sur le taux d’occupation (parc d’attraction) et le revenu des hôtels, etc. Le
revenue manager doit comparer les dates à venir avec les données conservées pour en
déduire les impacts calendaires. Par exemple, le décalage observé des périodes de
vacances d’une zone/d’un pays considéré peuvent avoir un impact positif ou négatif sur
les volumes de la semaine analysée.
En parvenant à prévoir la demande de chaque segment de marché, le revenue manager
sera capable de déduire si une classe tarifaire basse doit être fermée à la vente parce
que la demande sera supérieure à la capacité de l’hôtel/du parc… ou si elle doit rester
ouverte parce qu’au contraire elle permettra d’attirer des clients dans l’hypothèse où la
demande est faible
Pour les entreprises ayant adopté le revenue management, la prévision journalière
s’impose ; la maille mensuelle n’est pas suffisante. Recourir à l’analyse de séries
temporelles représente un intérêt tout particulier car elles permettent de décrire une
série de données, de donner un éclairage sur les mécanismes sous-jacents et de prédire
le devenir de la série. Le terme « séries temporelles » désigne à la fois les séries
réelles chronologiques et une suite théorique de variables aléatoires indicées par le
temps. Sur une base journalière, le revenue manager prend en compte la mise à jour des
réservations, annulations… par segment.
 S’agissant des méthodes de prévisions, deux grandes familles de méthodes
s’opposent : celles fondées sur le passé, dites endogènes, qui reposent essentiellement
sur les variables internes à l’entreprise et celles dites exogènes, combinant les variables
internes et externes. Ces dernières peuvent correspondre à une infinité de variables
comme le prix des services, le budget de communication, l’évolution des tendances de
consommation, les évènements.
Deux méthodes quantitatives endogènes coexistent l’une appelée lissage exponentiel
simple, l’autre dénommée Holt-Winters, un lissage exponentiel plus élaborée. Ces
méthodes ont pour objet de découvrir dans l’historique de données une forme composée
d’une tendance, d’une saisonnalité, et d’un aléa (causes externes).

La méthode de lissage exponentiel simple

Cette méthode de prévision à court terme repose sur trois principes : la dévalorisation
croissante de l’information avec l’âge, la synthétisation de l’information et la
réactualisation permanente des paramètres.
Voici son expression mathématique : t – 1 + α (Xt – Xt – 1) avec la prévision, α le
coefficient de lissage compris entre 0 et 1, et Xt – Xt – 1 l’erreur entre la prévision faite
et le réalisé. Cette approche n’est utilisable que pour les séries chronologiques
stationnaires, sans tendance ni saisonnalité.

La méthode de lissage exponentiel Holt-Winters (Tenenhaus, 2006)

Elle correspond à une extension du modèle précédent, et réalise une prévision en un
seul traitement comprenant trois types de lissages : lissage de la moyenne, de la
tendance, et de la saisonnalité.
Ceci se fait à l’aide de trois coefficients a, b, g qui lissent successivement ces trois
éléments dans le but de minimiser la somme des carrés des erreurs par rapport aux
données réelles.
Cette méthode présente le mérite d’être simple, facilement adaptable et rapide, tout
en intégrant tous les paramètres clefs d’évolution des données.
Le choix d’une méthode de prévision est lié à la question du développement interne
ou non d’un système de revenue management (RMS), ce point est abordé au chapitre
suivant. En effet, si l’entreprise décide de développer des outils de prévisions sous le
logiciel Excel, elle peut opter pour une méthode quantitative endogène, facile à mettre
en œuvre.

Les annulations et les no-shows

Ces informations sur les annulations et no-shows à venir sur plusieurs dates, sont
essentielles pour compléter les informations résultantes de la prévision de la demande.
Par exemple, le fait de savoir qu’à une certaine date, la demande sera élevée et les no-
shows seront faibles n’aura pas les mêmes conséquences en terme de stratégie que de
savoir que la demande sera forte ainsi que les no-shows. Le revenue manager pourra
sans doute dans le deuxième cas accepter plus de réservations en surréservation
puisqu’il a une marge de no-show plus élevée.

La recherche de l’optimisation
L’optimisation est le fait de contrôler et de maîtriser les réservations et les prix pour
différents types de clients. Ce contrôle implique donc d’accepter ou de refuser des
demandes de réservations pour maximiser les profits de l’entreprise. Il s’agit d’allouer
les capacités et optimiser via les divers leviers du revenue management.

L’allocation des capacités

L’allocation des capacités consiste à attribuer, pour chaque période type, un certain
nombre de chambres, de sièges d’avion, places pour chaque segment de clientèle. Cette
méthode nécessite une bonne connaissance du comportement des clients des différentes
classes et de leurs réactions à des modifications tarifaires.
L’hypothèse de base est que les clients basse contribution réservent plus tôt que les
autres. Ainsi, un nombre limité de chambres/sièges/places leur sont attribuées, compte
tenu du fait qu’ils bénéficient de tarifs réduits.
À l’inverse, les clients « Affaires » sont peu sensibles aux prix mais soumis aux
changements d’emploi du temps. Ils programment ou annulent au dernier moment leur
réservation.
Certains modèles permettent de déterminer l’allocation optimale des capacités en
fonction des différentes classes tarifaires (Capiez, 2003). Les premiers sont basés sur
une estimation de la distribution probable de la demande : ce sont les modèles EMSR
(Expected Marginal Seat Revenue) développés par Burth à partir de 1982 et améliorés
par Simpson (1985) et Belobaba (1989). Il s’agit d’un système déterminant un quota par
classe tarifaire. Dans un premier temps, les modèles d’EMSR ne tiennent pas compte de
la dépendance des classes, les unes par rapport aux autres, ce qui crée un risque de
gâchis puisqu’on peut être amené à refuser des demandes. En effet, s’il n’y a aucune
demande pour la classe supérieure jusqu’au départ, on peut être amené à refuser des
demandes pour des classes inférieures dont le niveau de protection est atteint. Le
modèle est alors amélioré en tenant compte de l’imbrication des classes, chaque classe
contient les classes inférieures à elle. En 1992, Belobaba améliore à nouveau les
modèles d’EMSR en fonctionnant avec des classes virtuelles en fonction de la
contribution, ce sont les modèles de type EMSRb, en comparaison avec les modèles
antérieurs renommés EMSRa.
D’autres modèles utilisent non pas la variable quantité comme dans les EMSR mais
plutôt la variable prix. Ces modèles ont l’avantage de permettre une meilleure
flexibilité au moyen d’une comparaison entre le tarif proposé à la vente et un prix
plancher : le bid price. Certains modèles de bid price s’appuient sur des calculs
d’EMSR (modèle d’heuristique bid price), d’autres sur des calculs de programmation
linéaire (modèle déterministique), d’autres encore allient les deux méthodes
précédentes comme par exemple le modèle des pseudo-tarifs. Ces modèles de bid price
sont très utilisés en hôtellerie.
Pour réaliser le contingentement dans les transports, l’avion/le train est découpé en
plusieurs classes tarifaires. L’allocation est réalisée initialement en fonction des
données d’historiques et évolue ensuite en fonction du mouvement des réservations.
Deux types de classes tarifaires sont envisageables lors de l’ouverture d’un vol à la
réservation : les classes indépendantes et les classes imbriquées.
Pour les classes indépendantes, les contingentements sont prédéterminés. Un quota est
attribué à chaque classe et une vente dans une classe diminue la disponibilité de cette
classe sans avoir d’impact sur le nombre de places allouées dans les autres classes.
Pour les classes imbriquées, un quota est attribué à chaque classe et une vente dans
une classe diminue sa disponibilité et celles des classes qui la contiennent. Ainsi,
lorsqu’une réservation est faite dans une des classes imbriquées, les autres classes sont
immédiatement affectées. Il existe différents types d’imbrication : standard, protectrice
et virtuelle.
Le secteur de l’aérien qui possède le niveau d’expertise le plus avancé, est confronté
à la complexité des produits et des situations opérationnelles, du volume de données,
des systèmes d’information… et à celle du processus de décision en matière
d’optimisation.
Le témoignage suivant de F. Specklin présente une synthèse rapide et par étapes de
l’ensemble des outils impliqués dans un système d’informations de revenue
management.

FICHE PRATIQUE

SYNTHÈSE PAR ÉTAPES DE LA DÉMARCHE

DU REVENUE MANAGER
Développé dans les années 1980, le yield management a été une réponse des
compagnies majors face aux nouveaux entrants suite à la libération du ciel aux
États-Unis. L’introduction de cette technique de gestion, qui a sonné le glas chez
les petits transporteurs, a été rendue possible grâce à l’introduction de systèmes
d’information suffisamment puissants pour accepter ou refuser les demandes de
réservation selon les profils de clients. Depuis son origine, le yield
management est supporté par les évolutions technologiques des systèmes
d’information et les avancées de la recherche opérationnelle. Très vite, les
chercheurs s’y passionnent et de nouvelles approches mathématiques sont
développées pour prévoir la demande et aider la prise de décision en matière
d’allocation de capacité entre les classes de réservation, la surréservation et
l’optimisation de réseau. Aujourd’hui le terme yield management a été remplacé
par celui de revenue management et cette manière de gérer les activités ayant un
inventaire contraint s’est répandue à de nombreuses industries : l’hôtellerie, les
espaces publicitaires, la location de voiture, le ferroviaire, les croisières, la
gestion des parkings, etc.

Étape 1 : les bases de données du revenue management

Les bases de données d’un système de revenue management mixent des données
alimentées en temps réel provenant des systèmes opérationnels avec des
données passées agrégées pour réduire leur volume. Le stockage de
l’information est soigneusement organisé par le filtrage et la correction
automatisée des données aberrantes (anomalies, valeurs extrêmes), par la
décontrainte de la demande des effets induits des variations d’offre
(ouverture/fermeture de classes de réservation) et par la classification des
données par profil (nombre de réservations habituellement observé par date de
consommation selon des saisonnalités (tranche horaire, jour de la semaine,
période normale ou de vacances, jours fériés). Cette étape conditionne toutes
les suivantes en respect du principe garbage in/garbage out.

Étape 2 : le pilotage de l’inventaire de réservation par l’analyste revenue

management
Les analystes revenue management sont en général des profils commerciaux
polyvalents capables d’analyse de données et de jongler avec les tarifs et les
dates pour gérer les classes de réservations d’un ensemble d’unités à vendre
avec comme finalité la maximisation du revenu ou de la marge sur coûts
variables. À l’aise avec les outils informatiques, il œuvre en pilote des
orientations de ventes par niveaux tarifaires (ouverture/fermeture de classes de
réservation) en suivant ou pas les recommandations de ventes proposées en
automatique par le Système d’Information du revenue management. Pour chaque
jour d’activité, l’analyste revenue management va choisir les paramètres de
saisonnalité, fixer les niveaux attendus de montée en charge des réservations
par classes tarifaires, délimiter le seuil de surréservation et les orientations de
vente par produits et canaux via les interfaces utilisateurs à sa disposition dans
les systèmes opérationnels de réservations et dans le système de revenue
management. Cette étape est fondamentale et reste la clé du succès.

Étape 3 : la prévision de la demande par profils d’engagement

Un profil d’engagement est la relation entre le nombre de réservation et le
nombre de jours avant la date de consommation. Son origine vient de la gestion
de stock si on considère RCN (t), le nombre réservations cumulées nettes
d’annulations en t comme un stock initial, les annulations comme des sorties, les
réservations comme des entrées et RCN (t + 1) le nombre de réservations
cumulées nettes en t + 1 comme le stock final. Ainsi, on obtient la relation RCN
(t + 1) = RCN (t) + les réservations en t – les annulations en t. Les profils de
réservations sont souvent exprimés par classe de réservation i et en pourcentage
par rapport au point final, à savoir la date de consommation du service en t = 0
ce qui s’écrit PROi (t) = RCN (t)/RCN (0). Très utilisés, les profils
d’engagement sont des chroniques de remplissage qui renseignent sur les
comportements de la clientèle en matière de réservation (réservation précoce
ou en dernière minute). De plus, ils peuvent servir à prévoir le nombre total de
réservations pour chaque jour d’activité en fonction du niveau observé dans
l’inventaire en t.

Étape 4 : les autres modèles de prévisions de la demande

Il existe de nombreux modèles pour estimer le nombre final de réservations
d’une classe de réservation i pour les jours d’activité à venir : le lissage
exponentiel, les moyennes mobiles, la régression linéaire, le modèle additif, la
prévision par voisinage, etc. Le système d’information du revenue management
dispose de plusieurs modèles à choisir par l’analyste revenue management.

Étape 5 : estimations des paramètres de la fonction de densité

de la demande
Les modèles de prévision de la demande vus en étape 3 et étape 4 servent à
estimer les paramètres de la loi statistique choisie (binomiale, normale,
poisson, gamma, etc.) pour représenter la demande. Dans le cas du revenue
management, l’estimation des paramètres de lois est souvent réalisée à partir
d’une prévision combinée qui se calcule par , avec le nombre
final de réservation estimé par l’un des modèle de l’étape 4 et Xt le nombre de
réservation observé (en temps réel) en t. Ainsi, plus on se rapproche de la date
de consommation plus la valeur observée en t a du poids dans l’estimation et
inversement. Dans le cas d’une loi normale, la prévision combinée obtenue ci-
dessus peut être utilisée pour estimer l’espérance de réservation

Étape 6 : calcul de la surréservation

On estime souvent qu’une augmentation de 1 % du coefficient de remplissage
correspond à plusieurs millions de chiffre d’affaires sur un exercice, l’enjeu de
la surréservation est donc de taille. Cette dernière se mesure par le nombre
d’unités additionnelles à vendre pour palier les effets d’éventuelles annulations
et des no-shows. La capacité physique (Cp) correspond au nombre d’unités à
vendre par typologie (par exemple dans le cadre de l’aérien, par cabine avion :
première, affaires, économiques et, dans le cas de l’hôtellerie, par type de
chambres : suite, premium, standard). La capacité commerciale (Cc) est le
nombre d’unité mise en vente pour chaque typologie qui intègre la
surréservation à l’aide d’un coefficient de surréservation (OV), qui sera calculé
selon différents critères : minimiser le coût total de la surréservation
(traitement des clients refusés + manque à gagner des unités non vendues suite
aux annulations et no-shows), maximiser le revenu par jour de service ou au
contraire ajuster le niveau de la surréservation tel que l’on respecte les
standards de qualité de service (pas plus de x clients réservés refusés ou
déplacés). La problématique de la surréservation est mathématiquement
solutionnée par la programmation dynamique et les espérances conditionnelles.
C’est à partir de l’estimation de ces capacités qui intègrent la surréservation, à
savoir Cc, que les allocations de capacités par classes de réservations vont être
déterminées par la suite.

Étape 7 : détermination des allocations optimales de capacités par classe de

réservation
Les allocations optimales de capacités entre différentes classes de réservation
sont déterminées à l’aide de règles de décision qui modélisent les arbitrages
entre les classes de réservation. Faut-il continuer à vendre une unité à un tarif
réduit pour sécuriser le remplissage ou bien faut-il au contraire arrêter la vente
des tarifs réduits et prendre le risque de protéger les dernières unités à vendre à
des clients payants le plein tarif mais réservant plus tardivement ? Littlewood
(1972) a proposé une règle de décision pour arbitrer entre les passagers loisirs
et affaires dans le cadre d’une compagnie aérienne. Pour chaque siège restant à
vendre, les demandes de réservation des passagers loisirs au tarif f2 doivent
être satisfaites tant que : f2 > f1 P [Y1 ≥ C - K2], c’est-à-dire tant que le tarif
loisir f2 est supérieur au revenu espéré d’un passager affaire, c’est-à-dire le
tarif f1 multiplié par la probabilité d’une vente additionnelle d’un passager
affaire. Cette règle qui se base sur le revenu marginal de chaque unité à vendre
doit être recalculée après chaque vente. Généralisée à i classes de réservation
par Belobaba (1989), cette règle de décision s’écrit : avec
. Les demandes de réservation de la classe j
doivent être satisfaites tant que le tarif j est supérieur au revenu marginal espéré
par unité à vendre de la classe i sachant que le tarif j est inférieur au tarif i.
Belobaba (1992) précise que l’arbitrage doit se faire par bloc de classes, à
savoir la protection de capacité de la classe i par rapport à la classe i + 1 ne
doit pas être le résultat d’un arbitrage deux à deux entre i et i + 1 mais celui
d’un arbitrage entre l’ensemble de i premières classes et la classe i + 1 (on
parle alors de EMSR de type b). Ces règles de décision permettent de
déterminer les allocations optimales, à savoir les quantités d’unités à vendre à
mettre en vente pour chaque niveau tarifaire.
Dans le cadre d’une compagnie aérienne organisée autour d’un hub, il faut être
en mesure d’arbitrer entre les passagers locaux et les passagers en connexion.
Dans le cas du ferroviaire, il convient de considérer les voyageurs qui montent
et descendent à mi-parcours. Dans l’hôtellerie, la gestion de la durée de séjour
fait partie intégrante du revenue management. Ces arbitrages relèvent de
l’optimisation de réseau et se font à l’aide de prix planchers (Bid Prices) par
tronçon du réseau (par exemple le segment de route pour l’aérien et le
ferroviaire, la nuitée pour l’hôtellerie). Le calcul des Bid prices d’un réseau se
fait en deux étapes. Dans un premier temps, il faut résoudre un programme
linéaire en déterminant les allocations optimales tel que le revenu du réseau
soit maximal sous des contraintes capacitaires et des contraintes de demandes,
ce qui s’écrit : sous les contraintes suivantes :

• Contraintes capacitaires : Avec S l’ensemble des tronçons du

réseau ;
• Contraintes de demandes : avec H l’ensemble des
combinaisons de classes tarifaires/tronçon du réseau ;
• Contraintes de non-négativité : .
Dans un second temps, les Bid Prices sont déterminés à l’aide d’un calcul post-
optimal. Les Bid Prices sont les Shadow Prices (multiplicateurs de Lagrange)
de chaque contrainte capacitaire. À l’optimum, on calcule, pour chaque tronçon
de réseau k, le Shadow Price SPk tel que : . Le Bid price d’un
tronçon du réseau correspond à la variation de revenu générée par la diminution
d’une unité à vendre sur le tronçon de réseau considéré, ce qui représente le
revenu minimal à percevoir pour se séparer (vendre) d’une unité à vendre. Les
règles de décision sont le cœur d’un système de revenue management. Les
résultats économiques en dépendent fortement.

Étape 8 : calcul des ventes limites par classes de réservation

Les ventes limites par classe de réservation tiennent compte des réservations en
cours, du niveau de surréservation, des allocations optimales recommandées
par le système, des règles de puisage (la classe de réservation ayant la plus
haute contribution peut si besoin prendre de la capacité dans une classe ayant
une plus faible contribution, l’inverse n’étant pas vrai) et de la configuration
choisie par l’analyste revenue management en matière d’upgrading de la
typologie des unités à vendre (cabines avion pour l’aérien, wagon première et
seconde classes pour le train et le type de chambre pour l’hôtellerie).

Étape 9 : alimentation des systèmes opérationnels

Tandis que les outils des étapes 1 à 8 font partie des modules d’aide à la
décision du système de revenue management, l’inventaire de réservation figure
dans les systèmes opérationnels. Suivant ou pas les recommandations des outils
d’aide à la décision, c’est dans l’inventaire opérationnel que l’analyste revenue
management réalise le profilage des capacités à mettre en vente par classes de
réservations. À chaque classe de réservation, un ensemble de tarifs est associé.
Ainsi, dans les systèmes de distribution (GDS, Internet, agences de voyages,
call center), un tarif sera disponible à la vente si et seulement si la quantité
allouée à cette classe par l’analyste revenue management est supérieure à zéro
dans l’inventaire opérationnel.
Nous venons de voir que le travail de l’analyste revenue management est
largement supporté par un système d’information particulièrement élaboré et
puissant. Cependant, l’optimisation reste garantie par les décisions humaines
notamment en ce qui concerne l’intégration de la saisonnalité, la surréservation,
les problématiques réseau et l’orientation par canal de vente. Le système
d’information du revenue management fait l’objet d’un suivi journalier par des
services supports dédiés. Les interventions humaines permettent aussi de suivre
et contrôler les résultats à l’aide de reporting, d’intégrer la gestion du service
de revenue management dans une stratégie plus globale en tenant compte des
autres leviers d’optimisation tel que le pricing (définition des tarifs et des
promotions), le Marketing (définition des produits et des moyens mis en œuvre
pour leur commercialisation), la distribution, la qualité du service réalisé par
les opérationnels, etc.
D’un point de vue système, les axes de progrès sont d’améliorer la qualité des
prévisions, le traitement de la dilution (vendre un tarif réduit à un client qui
était prêt à payer un plein tarif) par l’intégration de la nouvelle généralisation
de modélisation de type hybride, d’intégrer davantage d’informations en temps
réels pour construire un dialogue de vente plus interactif et de descendre au
grain client pour personnaliser la stratégie de vente.
Les nouveaux enjeux du revenue management sont de :
• S’adapter à des contextes de fusion notamment en alignant les processus de
gestion avec les autres partenaires pour développer des synergies. Le système
d’information reste souvent le point crucial à cet alignement métier, chaque
partenaire souhaitant garder le sien. Le choix porte souvent sur l’acquisition
d’un système tiers développé en interne ou acheté sur le marché que sur la
généralisation d’un système déjà existant chez l’un des partenaires.
• Participer activement au renforcement de la vente directe notamment en
intégrant des leviers d’optimisation du revenu dans un dialogue de vente
interactif et personnalisé.
• S’intégrer dans les négociations avec les canaux de ventes indirectes afin de
maintenir l’équilibre en matière d’attribution des marges notamment auprès des
 agences en ligne.
• Réussir la transition au big data par le développement de nouveaux modèles
analytiques et indicateurs de performance.

Figure 4.5 – Schéma illustrant les différentes étapes du Revenue Manager

L’optimisation
Afin d’augmenter le revenu, le revenu manager dispose d’un certain nombre de leviers
lui permettant de générer du profit. Les leviers sont des éléments qui font partie
intégrante de la stratégie définie par le revenue manager permettant d’augmenter la
marge brute de l’hôtel/avion, train… Quels sont ces leviers qui font partie intégrante de
sa démarche ?
Les principaux leviers adoptés par le revenue managers sont :
• la gestion de la surréservation ;
• la gestion des tarifs ;
• la gestion de la durée de séjour ;
• la gestion des groupes ;
• la gestion des contrats.

■ La gestion de la surréservation
La surréservation est une pratique qui consiste à mettre en vente une capacité supérieure
à la capacité effectivement disponible, pour anticiper les effets des annulations et des
« no-shows » (non-présentation d’un client ayant réservé). En effet, réserver une
chambre, une place sur un vol, c’est en fait planifier un déplacement. Celui-ci peut être
supprimé ou modifié pour de multiples raisons. Dans le meilleur des cas, il s’ensuivra
une annulation qui entraînera une modification des prévisions de montée en charge.
Mais il existe d’autres situations qui ont un impact plus négatif sur les prévisions. Il
arrive que certains passagers ne se présentent pas lors de l’embarquement et n’annulent
pas leur réservation (volontairement ou involontairement) : ce sont des no-show. Cela
constitue une perte de recette pour l’entreprise. Cette perte s’assimile au coût
d’opportunité du siège no-show et de plus, soustrait du contingent de sièges offert à la
réservation. Inversement, un passager peut se présenter à l’embarquement sans avoir de
réservation : c’est un go-show.
Le revenue manager doit prendre en compte ce genre de comportements dans sa
démarche afin de gérer l’incertitude et le caractère stochastique de la demande. Ainsi,
la surréservation limite le risque de se retrouver avec des chambres/places vides et
participe de fait à la maximisation du revenu. Elle permet également à un plus grand
nombre de clients de réserver la prestation qui constitue leur premier choix.
On remarque clairement que l’entreprise, lors de la montée en charge, autorise
beaucoup plus de réservations que la capacité effectivement disponible, mais que les
annulations et no-shows survenant quelques jours avant la date, ramènent le nombre
final de réservation au niveau optimal.

Figure 4.6 – Figure représentative de la surréservation

La surréservation reste une des parties les plus délicates de la démarche du revenue
manager et pose encore des problèmes éthiques pour de nombreux clients.
Ainsi, afin d’anticiper ces phénomènes qui engendrent un manque à gagner certain, les
entreprises de services, à l’aide de prévisions des annulations et des no-show, ajustent
donc la quantité d’unités disponibles.
Toutefois, les prévisions ne sont pas toujours aussi fiables que dans l’exemple ci-
dessus, ce qui engendre un coût conséquent. L’entreprise est donc soumise à deux
risques à pondérer pour déterminer le taux optimal de surréservation : ne pas vendre
toutes les unités disponibles si on accepte trop peu de réservations (risque de gâchis) ou
devoir refuser le service proposé (risque de refus). En effet, en cas de refus, le
délogement du client concerné peut engendrer un coût important. Il est alors intéressant
de comparer les coûts dus à la surréservation et les bénéfices engendrés. Ceci permet
d’établir un optimum théorique et ainsi de déterminer le taux de surréservation optimal.
Les coûts engendrés par la surréservation sont de deux types :
• Le premier correspond à la perte engendrée par les sièges restant inoccupés : c’est le
coût de gâchis.
• Le second est le coût de refus et est caractérisé par deux coûts différents : celui
correspondant au coût financier de la compensation versée au client, intégrant par
exemple le relogement, le trajet en taxi, une indemnité, etc. Autre risque lié à l’image
de marque de l’entreprise, coût par ailleurs très difficile à chiffrer, qui constitue
véritablement un coût caché.
Dans le secteur de l’hôtellerie, le revenue manager dispose d’un autre levier : le
renvoi inter-hôtels. Il s’agit de minimiser les situations où l’on refuse un client alors
qu’un autre hôtel du groupe de la zone géographique a des chambres de libre. On parle
de renvoi, ou transfert, quand on déplace un client au moment de sa réservation et avec
son accord. Une deuxième étape d’optimisation consiste à renvoyer ce client sur l’hôtel
qui en tirera la marge la plus élevée. Il ne s’agit pas forcément de l’hôtel au tarif le plus
élevé, mais celui pour lequel les coûts d’une chambre inoccupée sont les plus
importants.

■ La gestion des tarifs

Gérer un tarif signifie autoriser ou non la vente de chambres aux différents tarifs Une
bonne gestion des tarifs suppose de proposer plusieurs tarifs pour une même chambre
(dans le respect des politiques de marque) afin que chaque client paye le prix « qu’il est
prêt à payer ». Mais cela suppose aussi que l’on alloue le nombre optimum de chambres
par tarif ou classes tarifaires (RM level). Il s’agit d’allouer un nombre optimum de
chambres par classe de revenue management à partir de la définition d’un prix plancher
(bid price) et de la hiérarchisation de la demande.

Figure 4.7 – La gestion des tarifs

■ La gestion de la durée de séjour

La durée de séjour est à l’hôtellerie ce qu’est l’effet réseau à l’aérien. Le principe est
simple, il s’agit de savoir s’il faut vendre la chambre immédiatement à 200 € pour une
seule nuit ou s’il est préférable d’attendre un éventuel client qui viendrait pour 4 nuits
par exemple. La décision est primordiale car il s’agit là de permettre aux longs séjours,
très contributifs, de ne pas se retrouver contraints par des courts séjours mal
positionnés. Ainsi, gérer la capacité d’un hôtel nécessite un contrôle des demandes sur
trois axes différents, par jour, par classe tarifaire mais aussi par durée de séjour.
Par exemple, un hôtel ayant un pic d’activité le mercredi ne devrait pas accepter tous
les clients dans l’ordre d’arrivée des réservations car cela l’amènerait in fine à refuser
des clients souhaitant rester toute la semaine. Il s’agit donc de garder de l’espace pour
les clients à durée de séjour plus importante. Pour cela, deux stratégies sont possibles :
• Stratégie « fermeture aux arrivées » : donner la priorité aux clients qui rempliraient
l’hôtel les nuits précédentes de faible occupation car ces nuits seront en dessous de la
capacité.
• Stratégie « durée de séjour » : donner la priorité aux clients qui resteraient plus de
nuits, et que l’on devrait refuser car une nuit durant leur séjour n’est pas disponible.

■ La gestion des groupes

L’une des nombreuses problématiques de l’entreprise de service concerne la gestion des
groupes. En effet, les demandes de groupes sont bien souvent le fruit de négociations sur
des volumes conséquents, celles-ci perturbent les différents leviers d’optimisation.
Ainsi, en période non contrainte, les groupes permettent de remplir les sièges/chambres
disponibles. Il est donc tout à fait intéressant de les accepter. En revanche, en période
contrainte, le groupe ne doit être accepté que si sa contribution est supérieure à celle de
la demande individuelle déplacée.
Gérer un groupe signifie l’accepter ou le refuser selon la prévision de la demande
individuelle, au regard de sa contribution financière. L’arbitrage d’une demande en
groupe se fait par cotation et résulte d’un calcul où le groupe doit rapporter plus que les
clients individuels potentiels. Il existe une possibilité d’« allotement client », c’est-à-
dire la mise à disposition par contrat d’un certain nombre de chambres pour une
éventuelle réservation (c’est généralement le cas avec les Tours Opérateurs).
L’allotement doit comporter une date de rétrocession, date à laquelle la réservation est
automatiquement annulée s’il n’y a eu aucune confirmation.
Il s’agit d’accepter ou de refuser les groupes selon la prévision de demande
individuelle déplacée.
Avant qu’une demande de groupe soit acceptée, une cotation doit être faite pour
analyser si elle pourrait rapporter plus de revenue que la clientèle individuelle qui
devra être déplacée.
■ La gestion des contrats
La gestion des contrats consiste à accepter ou refuser la signature d’un contrat selon la
prévision de demande individuelle déplacée.
L’entreprise de services travaille souvent avec des partenaires avec lesquelles elle
est liée par un contrat. Ces contrats sont importants puisqu’ils permettent souvent
d’assurer un volume minimum en période de faible activité en l’échange de protections
pour le partenaire en période contrainte (accès permanent au stock/allotements/etc.).
Accepter ou non la signature ou le renouvellement d’un contrat selon la prévision de
demande individuelle déplacée constitue ainsi un réel levier d’optimisation. Pour
optimiser le chiffre d’affaires, la contribution des partenaires doit être évaluée après
comparaison des avantages que l’on tire du partenariat aux inconvénients qu’il dégage.
Sont analysés les contrats avec des tours-opérateurs ou des entreprises ayant parfois des
conditions particulières (garantie de disponibilité, date de rétrocession etc.).
La disponibilité de chaque tarif est le résultat d’une analyse croisée des potentiels de
contribution à court et long terme, en tenant compte des conditions liées aux tarifs.
Afin de maximiser le revenu, il est nécessaire d’évaluer le potentiel de chaque client
(contrat) et de déterminer si la production est intéressante en termes de volume, mais
aussi en terme de production journalière.

Figure 4.8 – La gestion des contrats

La gestion des contrats, c’est aussi parvenir à inclure aux contrats des clauses qui
permettent le plus de marge de manœuvre au niveau du logement, des tarifs possibles en
fonction de la période d’activité, du nombre maximal de chambres réservables à une
même date.
Ces leviers sont d’excellents moyens d’augmenter le revenu d’un produit en
optimisant les ressources. Afin de les exploiter au mieux, les utilisent les outils
informatiques permettant de traiter les très nombreux paramètres et fournissant ainsi une
précieuse aide à la décision.
La démarche du revenue manager suit bien quatre étapes respectives : l’analyse de
l’historique, la prévision de la demande, optimisation du revenu et le contrôle des
performances. Cependant, le comportement de la demande en termes de réservation
d’espace publicitaire présente certaines caractéristiques similaires au comportement de
la clientèle du secteur hôtelier ou aérien en terme de saisonnalité (périodes creuses ou
fortes dues à l’effet calendrier), mais l’acte de réservation d’espace en lui-même
s’organise selon une chronologie différente de ces secteurs. Analysons la démarche
adoptée par le revenue manager de la régie TF1 Publicité.

Cas d’entreprise
TF1 Publicité : la démarche spécifique du revenue manager
La régie TF1 Publicité doit gérer la totalité des demandes de réservation arrivant en
même temps. Afin d’y répondre, la direction du revenue management à
TF1 Publicité a organisé son activité en deux missions distinctes : une activité de
tarification dont la mission est de valoriser l’espace vendu, ainsi qu’une activité de
gestion du stock de la durée mise en vente.

■ La tarification des écrans de TF1

L’élaboration de l’offre commerciale et des tarifs est la tâche prioritaire à
accomplir. Le cycle de tarification des écrans de TF1 suit celui des ouvertures de
planning. Les critères utilisés pour fixer le montant du tarif des écrans répondent à
un double objectif : un objectif de recettes, qui découle des prévisions de
croissance du chiffre d’affaires établi au début de l’exercice comptable par la
régie, mais aussi d’un objectif de coût du GRP. Ce dernier doit en effet à la fois
satisfaire le client et positionner l’offre d’écrans de la régie de manière compétitive
sur le marché.
Il s’agit donc de trouver l’équilibre entre un tarif d’écran qui permette une hausse
du revenu par rapport au chiffre d’affaires réalisé l’année précédente et un tarif qui
offre un CGRP accepté (et donc acheté) par le marché. La tâche est d’autant plus
difficile que le CGRP dépend de l’audience réalisée par la chaîne, variable non
maîtrisable et dont les annonceurs suivent attentivement l’évolution. Grâce à ces
contraintes que la régie s’impose, les tarifs de TF1 démontrent une réelle maîtrise
du CGRP : l’offre n’a augmenté qu’en puissance depuis 1996, pas en tarif. Au
total sont tarifés plus de 300 écrans par semaine, sur des critères tactiques que
sont la nécessité de compétitivité de l’offre, l’audience espérée ; mais aussi grâce à
des paramètres tels que la saisonnalité de la demande par rapport à l’offre (période
creuse en été par exemple), la saisonnalité des audiences (ponts, vacances
scolaires, effet météo) et leur structure (comment va s’organiser la grille de
programmes pour la période à tarifer, quelle concurrence y aura-t-il ?), ainsi que,
l’objectif de chiffre d’affaires à réaliser.
La phase préparatoire de tarification des écrans consiste en la création des grilles :
il s’agit de déterminer le nombre de grilles à tarifer, ainsi que de leur période de
validité. Une fois la structure de la grille établie, la fixation des tarifs de chaque
écran intervient : la prévision d’audience permettant de fournir le tarif de référence
de l’écran publicitaire.
Par exemple, si l’on considère une tranche horaire s’étalant de 19 h 00 à 20 h 00 le
jeudi, et que l’audience espérée (en fonction des prévisions établies) pourrait
s’élever à 25 % sur les individus âgés de 25 à 49 ans, la régie doit alors émettre un
choix de tarif qui contribuera, si l’écran est acheté, à l’atteinte des objectifs sur le
chiffre d’affaires. Par conséquent, i si le tarif retenu s’élève, par exemple à
80 000 €, les écrans compris dans cette tranche horaire se retrouvent évalués à un
CGRP de 80 000/25 = 3 200 € qui peut ne pas être compétitif. Si on s’impose
d’atteindre un CGRP de 2 500 €, il faudra alors tarifer l’écran à 62 500 €, montant
qui peut être inférieur au revenu minimal nécessaire à l’atteinte des objectifs de
chiffre d’affaires. L’activité de tarification est donc une tâche difficile d’autant que
les variables grâce auxquelles sont valorisés les écrans sont nombreuses et
difficilement prévisibles. Pour ces raisons plusieurs modifications sont rendues
nécessaires jusqu’à la période de diffusion.

■ Quels sont les éléments pris en compte dans la démarche ?

Les chaînes communiquent leurs programmes en jours datés aux magazines TV
pour les trois semaines suivantes : la régie va donc adapter ses grilles de tarifs à
cette programmation précise. Elle communique, un document intitulé Flash qui
spécifie les modifications qui portent sur les écrans, c’est-à-dire soit un
changement d’horaire de diffusion, soit une modification du tarif, toujours dans un
objectif de positionnement sur le marché et de maximisation du chiffre d’affaires.
Tous les matins, Médiamétrie fournit les résultats d’audience des chaînes, pour
toutes les cibles et tous les écrans diffusés. On peut alors constater si les tarifs
élaborés ont correspondu à l’audience constatée : si l’audience constatée est
supérieure à celle attendue, alors elle a perdu une opportunité de gain mais ne
procède à aucune facturation supplémentaire pour le client, de même que dans le
cas où l’audience est au niveau attendu.
Un outil de pilotage hebdomadaire mis en place au sein de la régie est le suivi des
disponibilités. Il s’agit d’un rapport hebdomadaire qui résume par semaine l’état
des durées mises en vente (sous forme du potentiel vendable), les compare à la
semaine équivalente de l’année précédente, et fait un état du chiffre d’affaires
enregistré à date. Il s’agit en quelque sorte d’un suivi de la montée en charge du
remplissage en chiffre d’affaires, ainsi qu’en durée.
À partir de ces informations, la régie peut identifier les périodes qui ne contribuent
pas ou pas suffisamment à la validation des objectifs de progression du chiffre
d’affaires, et déclencher des actions en conséquence (motivation de la force
commerciale, déclenchement d’offres tactiques, suppression ou ouverture
d’écrans).

■ Quelle est la méthode d’optimisation adoptée par le revenue manager ?

La multitarification est la méthode d’optimisation adoptée. Il s’agit de l’application
d’un système de tarification différenciée selon les segments de clientèle de la régie.
La segmentation est ici faite pour la majorité des clients selon des familles
d’annonceurs établies en fonction du secteur d’activité auquel se rapporte le
produit qu’ils souhaitent promouvoir (Transport, télécommunications, etc.).
L’objectif de cette méthode est de capter du revenu supplémentaire en proposant
des tarifs à la hausse adaptés au besoin d’accès prioritaire (tarifs premium), dans
des espaces de qualité (les emplacements préférentiels), en même temps que de
proposer des tarifs à la baisse adaptés à une nouvelle clientèle (ou à une clientèle
d’ordinaire faiblement contributrice au revenu) dans les écrans moyennement ou
faiblement demandés.

■ La tarification Premium et les emplacements préférentiels

La tarification premium et la gestion des emplacements préférentiels constituent la
première des méthodes de tarification différenciée appliquée à la vente d’espace
publicitaire. La segmentation de la demande est ici faite selon la propension du
client à payer un accès prioritaire à un écran pour le tarif premium, et selon la
propension du client à payer un espace privilégie au sein de l’écran. En effet, on
constate qu’au sein de tout écran, il existe une position qui offre une meilleure
exposition et permet de maximiser le taux d’assiduité de l’écran (ce taux mesure la
part des individus qui regardent l’écran au moment donné, sur le nombre
d’individus qui ont été en contact avec l’écran).
Ainsi, la valeur d’un espace préférentiel repose sur l’accès prioritaire donné à
l’annonceur dans l’espace de qualité de l’écran, c’est-à-dire la première et la
dernière position, et la valeur d’un écran premium repose sur la certitude que veut
avoir l’annonceur d’être présent dans un écran donné. Une majoration de 15 % du
tarif du spot est donc appliquée à tout annonceur désireux à la fois de bénéficier
d’une meilleure visibilité, donc d’une meilleure mémorisation, et soucieux de
garantir sa présence dans un écran précis. Cette majoration contribue à
l’augmentation du prix de la seconde vendue par la régie. La mise en place d’une
telle méthode comporte tout de même des risques d’invendus car il est nécessaire
de bloquer de l’espace en tarif premium, espace qui, s’il n’est pas acheté à ce tarif,
n’est pas disponible à la vente.

■ La tarification sectorielle
La seconde méthode de différenciation du tarif segmente, elle, la clientèle de la
 régie selon la cible du produit sur laquelle souhaite communiquer l’annonceur ainsi
que selon le secteur d’activité auquel appartient ce produit (selon la nomenclature
éditée par la régie). Ce système s’applique à tous les écrans mis à la vente sans
distinction particulière et permet d’élargir le nombre de cibles d’achat des écrans
de TF1 auprès des annonceurs.
Pour chaque période et chaque écran sont créés deux tarifs en fonction de la cible
d’achat du produit : le tarif 1 pour les produits des secteurs de la grande
consommation (l’alimentation, les boissons, les appareils ménagers, etc.) ainsi que
les jeux et jouets, et le tarif 2 pour les produits des autres secteurs.

L’exemple donné ci-dessus illustre l’opportunité qui existe d’augmenter le chiffre

d’affaires sur des zones horaires ou la demande est regroupée sur une cible
d’achat, mais aussi la possibilité de stimuler la demande sur certaines cibles sous-
demandées à un moment donné. Ainsi, si le vendredi affiche une audience plus
forte sur la cible des ménagères de moins de 50 ans (Men < 50) que sur celle des
individus âgés de 25 à 49 ans et que la cible Men < 50 est fortement demandée ce
soir-là, il conviendra d’afficher un tarif à la hausse sur cette cible afin de capter le
revenu des annonceurs les moins sensibles au prix. Le fait d’afficher un tarif à la
baisse pour les cibles faiblement demandées permettra de même d’inciter à l’achat
les annonceurs les plus sensibles au prix.
C’est cette opportunité de revenu supplémentaire que la gestion des tarifs T1 et T2
permet de capter. En effet, appliquer un tarif différencié selon le secteur d’activité
auquel se rapporte le produit sur lequel l’annonceur souhaite communiquer permet
implicitement d’agir sur le tarif payé par les annonceurs investissant sur des cibles
d’achat spécifiques : les annonceurs des secteurs de la grande consommation sont
en majorité acheteurs d’espace sur la cible des ménagères de moins de 50 ans, etc.

Source : Emmanuel Guyot, Directeur du revenue management de TF1 Publicité

En conclusion, si la méthode d’optimisation spécifique au revenue manager TF1

s’avère simple pour le client qui ne change pas ses habitudes d’achat, en interne ce
système semble complexe et la tarification des espaces de TF1 implique donc de créer
autant de grilles que de tarifs disponibles à l’achat (grille premium, grille T1, T2, etc.).
L’essentiel
►► Le revenue manager adopte une démarche structurée reposant sur
une analyse détaillée de base de données lui permettant à terme d’optimiser
et de formuler des recommandations stratégiques à l’entreprise.
►► Pour réaliser une bonne prévision de la demande de réservation
potentielle, il est nécessaire de bien étudier les bases de données. L’autre
étape consiste à prévoir la demande grâce au croisement des enseignements
tirés de l’historique (tendance d’évolution sur le marché, analyse des séries
chronologiques, coefficient saisonnier, etc.) et des connaissances que l’on
peut avoir de l’ensemble des évènements à venir. Il est nécessaire
de préciser qu’il faut prendre ici en compte la demande dite décontrainte et
ne pas se focaliser sur le remplissage final.
►► Ensuite, l’optimisation du revenu est une étape majeure qui doit
être intégrée dans un système de revenue management. Par l’intermédiaire,
ou non, d’un logiciel spécialisé, il s’agit donc de déterminer un allotement
prévisionnel par classe tarifaire à partir de la demande non contrainte et
compte tenu des capacités de l’entreprise.
Chapitre 5

La mise en place
d’un système
de revenue
management (RMS)

Executive Summary
►► Afin de mener à bien sa mission, le revenue manager doit se doter
d’un système de revenue management performant d’aide à la décision. La
problématique commune à toutes les entreprises faisant appel aux
techniques du revenue management est de contrôler une demande aléatoire
qu’il faut adapter à une offre fixe et périssable par un système de tarification
différenciée. L’enjeu est de déterminer le nombre d’unités (une chambre
d’hôtel, un siège d’avion, une place de train ou même de concert) à vendre
à plein tarif et à tarif réduit.
►► Ainsi, des techniques sophistiquées de prévision de la demande et
d’optimisation des unités disponibles permettent de maximiser le revenu
global de l’entreprise, tout en tenant compte de contraintes de capacité et de
demande. Un système de revenue management est donc véritablement un
facteur-clé de succès pour l’entreprise de service. On estime en effet qu’il
permet en moyenne une augmentation des résultats de 3 à 7 %.
►► Un revenue management system, dit RMS, doit être un outil
automatisé ou non, facilement exploitable permettant de calculer des
prévisions fiables et si possible proposant des préconisations automatisées
ou non aux utilisateurs.
►► Nous allons exposer la finalité du RMS, les étapes nécessaires à la
mise en place d’un RMS, les solutions informatiques disponibles pour les
entreprises.
Finalité du revenue management system (RMS)
La finalité du RMS est d’assurer le développement du chiffre d’affaires et
l’optimisation de la marge sur l’entreprise.

Finalités de l’outil pour le revenue manager

D’une façon générale, il permet au revenue manager d’analyser le comportement de la
clientèle et l’évolution du marché. Les revenues managers analysent par différents
niveaux de détails, pour une date donnée et un horizon déterminé :
• par segments de clientèle ;
• par niveaux de tarifs ;
• par classes de revenue management (RM levels) pour l’hôtellerie.
Le revenue manager doit pouvoir accéder aux informations lui permettant de vérifier
la cohérence entre la stratégie fixée par l’entreprise et sa bonne application au quotidien
de façon très précise : l’analyse de la production par classes de revenue management
pour chaque jour, et comparaison avec le mix idéal fixé pour ce jour, par exemple pour
le secteur de l’hôtellerie. D’autre part, cela lui permet d’avoir des informations
précises sur le marché et le comportement des clients, auquel il est d’ailleurs le seul à
avoir accès : comparaison de la montée en charge des réservations pour un jour précis,
avec la montée en charge des réservations pour un jour passé du même type (jour
événementiel, ordinaire ou vacances), par exemple.

Finalités de l’outil pour l’utilisateur final (hôteliers, service

de réservation…)
L’outil doit permettre aux hôteliers de mieux gérer leurs classes de revenue management
dans leur système de réservation journalier.
Il doit avoir quatre avantages principaux :
• connaître chaque jour les actions à mener ;
• connaître la valeur des segments clients à communiquer ;
• ajuster la stratégie/mix idéal ;
• avoir les indicateurs principaux de portefeuille (de réservations et la zone
géographique pour le secteur de l’hôtellerie.

Architecture du RMS
La démarche qu’implique la construction d’un RMS enchaîne un certain nombre
d’opérations. Une entreprise décidée à intégrer le revenue management, doit
s’interroger sur la pertinence des éléments constitutifs du revenue management système
RMS.

Figure 5.1

Nous aborderons les étapes relatives aux données et à l’informatisation du système.

Les autres étapes ayant été abordées au chapitre précédent.

La nature et la mise à jour des données

Le nombre de systèmes, logiciels et bases de données utilisés par le revenue manager
dépend de la taille de l’entreprise et des choix opérés par la direction : développement
interne ou achat/location de solution informatique. Il est donc essentiel de s’assurer
qu’ils sont bien interfacés entre eux, que les informations soient à jour et qu’il n’y ait
pas d’écarts.
Le RMS (revenue management system) calcule à partir des données historiques et
représente graphiquement les courbes de montée en charge, permettant au revenue
manager de surveiller la demande et les réservations par niveau de contribution et durée
d’utilisation, et ce lors de la prise de réservation. Il est important de noter que les
horizons de réservation varient en fonction des industries. En travaillant avec des
courbes de demande, le revenue manager est à même de déterminer le profil de
réservation de leurs clients, et d’arbitrer en conséquence les demandes de réservation.
Collecter, formater de façon lisible et utilisable, partager l’information, mettre à jour
les données sont des tâches longues et fastidieuses qui sont réalisées au mieux de façon
mensuelle ou une à deux fois par an par les revenue managers ou stagiaires. En effet, de
très nombreux secteurs en France, en Europe et dans le monde ont un flux d’activité
directement lié à la présence d’évènements particuliers. Pour n’en citer que certains :
• l’hôtellerie dont l’activité est directement impactée par :
– hôtellerie d’affaires (grandes villes, capitales) : congrès, séminaires, foires, salons ;
– hôtellerie de loisirs (sites touristiques et balnéaires, capitales, festivals) : vacances
scolaires, jours fériés ;
• les organisateurs de foires et salons :
– propriétaires de sites (ex : Unibail gestionnaire des sites de Paris Expo, CNIT, etc.) ;
– organisateurs (ex : Convergence, Colloquium) ;
– les standistes (créateur, fabriquant de stands pour foires et salons) ;
• les industriels souhaitant exposer leurs produits et services :
– congrès médicaux (laboratoires pharmaceutiques, fabricants de – matériels) ;
– salons industriels (Salon de l’Automobile, Salon du Bourget, Salon de l’Agriculture) ;
– foires (Foire de Paris, de Toulouse, Salon du livre, etc.) ;
• les compagnies aériennes, ferroviaires, de ferry, de croisières, de bus ou cars dont les
pics d’activité peuvent être directement impactés par les vacances scolaires ;
• les magasins (les dates de soldes ou d’événements particuliers) ;
• les annonceurs qui souhaitent communiquer autour d’un évènement particulier (ex :
Euro 2016 à Paris)
• les sociétés de média (ex : JCDecaux, Viacom), les agences de pub qui ont besoin de
connaître les dates d’événements particulières pour anticiper son positionnement lors
de la définition des plans médias.
Les dénominateurs communs de cette démarche de mise à jour des données pour tous
ces utilisateurs, sont :
• fastidieux (peut prendre plusieurs jours ou semaines) ;
• répétitif (obligation de mettre à jour plus ou moins régulièrement) ;
• statique (obligation d’aller chercher l’information auprès de différentes sources) ;
• peu ou pas partageable (au mieux une base de donnée intégrée dans le système
d’informations, au pire un tableau Excel).
Nous allons présenter une solution web, apportée par WeYield qui permet au revenue
manager d’accéder à une base de données en ligne regroupant tous les événements
nécessaires à une bonne optimisation des compagnies aériennes, hôtels, tour operateurs,
bateaux de croisières, trains, etc.

Le cas WeYield : PEC_Professional Event Calendar : une application

web pour rester focaliser sur l’analyse et l’action ?
 En se connectant à la plateforme www.thepec.net et après identification, l’utilisateur
peut faire des recherches sur des dates, pays, villes, catégories spécifiques ou bien
consulter les mises à jour d’événements récemment incorporés à la base. La
fonctionnalité d’alerte automatique permet justement d’être informé de la saisie de tout
nouvel événement qui correspond aux critères préalablement sauvegardés.

Source : E. Scuto, PDG WeYield.

Cette application web offre de nombreux avantages, selon les propos des
utilisateurs :

“ Témoignage
« Au niveau commercial, l’application PEC Calendar Intelligence est un outil précieux
qui permet de suivre l’activité des concurrents et des agences générant du volume sur
ma ville et les villes concurrentes de ma zone de chalandise. »
 Jan Frederick Vanhamel, directeur commercial Estrel Hotel Berlin

Le système de revenue management RMS peut aussi intervenir lors de l’optimisation

en fournissant au revenue manager des tableaux de synthèse avec les indicateurs, dont il
estime avoir besoin pour son analyse avec la mise en forme qui lui convient pour
travailler de la manière la plus efficace possible.

Solution informatique et système d’informations

Nous regroupons volontairement ces deux notions car elles sont le plus souvent
étroitement liées lors de leur réalisation. Il existe une offre abondante de progiciels
(Excel), ou de solutions informatiques loués ou achetés plus intégrés répondant à la
problématique de l’optimisation en revenue management.

■ Solution informatique développée par l’entreprise via Excel

Les secteurs de l’hôtellerie, le tourisme, le transport aérien et le culturel disposent
d’outils sur Excel adaptés à leur demande précise et développés par l’entreprise. Ce
tableur permet au revenue manager de réaliser de nombreuses missions telles que
l’évaluation prévisionnelle du chiffre d’affaires, les cotations de groupe et de tour-
opérateur… Il est également possible de prévoir la demande au niveau mensuel sans
tenir compte de la classe tarifaire, des no-shows et les annulations afin de déterminer
une prévision globale marché à plus long terme lors de la définition des budgets
prévisionnels de l’entreprise. D’autre part, il est possible de prévoir aussi le trafic
journalier et ainsi déterminer les ventes par segmentation, classe, par vol…
Citons un exemple d’outil de réservation de salles de séminaire, préoccupation
actuelle pour un hôtel comprenant plus de salles modulables conçu à partir d’Excel. Cet
outil s’adresse aux personnes responsables de la réservation d’un hôtel, des chambres et
des salles de séminaires, ainsi qu’aux responsables de l’analyse pricing et revenue
management.

FICHE PRATIQUE

CRÉATION D’UN OUTIL DE RÉSERVATIONS

DE SALLES DE SÉMINAIRE
L’activité des salles de séminaires représente une activité importante pour un
hôtel. Bien souvent, il n’y a aucun outil de revenue management pour optimiser
le chiffre d’affaires de cette activité. Ce dernier doit donc créer un outil Excel
d’aide à la tarification des journées d’études et séminaires. Cet outil peut être
destiné à l’équipe commerciale de l’hôtel afin de l’aider dans la prise de
décision en termes de cotation séminaire grâce à l’affichage d’une fourchette de
prix et d’un prix optimum.
 Cet outil permet de remplir deux objectifs :
• Optimiser le revenu disponible par m² les salons modulables ou non d’un
Hôtel.
• Rendre autonome le service commercial sur les prises de décision, grâce à
une fourchette de prix et un prix optimum donné.
L’outil Excel peut intégrer les fonctionnalités suivantes :
• Pricing dynamique sur la location de salle et journée d’étude.
• Les données du calendrier dans l’outil (vacances, jours fériés, événements,
etc.).
• Scénarios modulables selon la date sélectionnée.
• Prendre en compte les hausses de TVA pour les cotations.
• Intégration des différentes prestations connexes (coûts fixes).
• Prévisions basées sur les données calendaires et l’importation d’historiques.
• Modulation et adaptation des cales tarifaires hébergement préalablement
définies par le responsable hébergement suivant le scénario.
• Ajustement des grilles tarifaires.
• Intégration des contraintes volumiques (place assises en restaurant et
allotement maximal de chambres).
L’outil Excel est compatible avec les logiciels déjà en place au sein de l’hôtel
(comme Opéra)
De plus, la création d’une base de données et sa mise à jour par l’import de
rapports opéra sous format XML, est nécessaire par l’intermédiaire d’une
interface simplifiée.

Cet outil permet d’analyser le chiffre d’affaires engendré par la location des salles,
d’optimiser la capacité des salles de séminaire, faire une analyse du taux de
réservation, du prix moyen et du suivi du pricing proposé par le revenue manager de
l’hôtel.
Créer une base de données client permet également de faire des analyses en fonction
des typologies de clientèle et pouvoir prospecter plus finement de nouvelles sociétés.
Cet outil journalier ou mensuel doit fournir :
• Un fichier rassemblant un historique de réservation.
• Un fichier permettant au moyen de graphiques de voir la progression de l’activité par
rapport à la définition des scénarios au préalable.
De façon annuelle, l’outil doit fournir : Un fichier récapitulatif des réservations de
l’année, du chiffre d’affaires des salles de séminaires.
Le prix des salles de séminaire n’est pas fixé à l’avance comme le prix des chambres.
Il existe donc une marge de manœuvre plus importante et un pricing plus intéressant à
faire en s’appuyant sur la demande et l’historique des réservations. Bien souvent, cet
outil est destiné au service réservation de l’hôtel, et permet ainsi une meilleure analyse
de la part du revenue manager sur cette activité en plein développement au sein des
hôtels.

■ Autre solution informatique : un RMS global

Le marché des solutions de revenue management pour les compagnies aériennes est
partagé par quelques acteurs majeurs.
Sabre AirVision Revenue Manager (anciennement AirMax) constituent une des
solutions hybrides les plus performantes du marché. Sabre fut le premier à développer
un outil de revenue management pour American Airlines au début des années 1980,
ainsi que la première solution O & D en 1985 et finalement la première solution hybride
en 2004. Plus de 70 compagnies aériennes à travers le monde utilisent les solutions de
Sabre, dont Air France, Alitalia, American Airlines, Aeroflot.

Revenue management Revenue management low- Revenue

Acteurs traditionnel o & d cost (leg/segment) management Pricing
hybride

Sabre ✓ ✓ ✓ ✓

PROS ✓ ✓ ✓

Lufthansa ✓ ✓ ✓
Systems

Navitaire ✓ ✓
(Amadeus)

RMS ✓
(Mercator)

Amadeus ✓ ✓ ✓

Source : Christophe Imbert, Président, Milanamos

PROS est également leader sur le marché des compagnies aériennes avec une solution
O & D et hybride utilisée par de nombreuses compagnies aériennes telles qu’Iberia,
Lufthansa, CSA ou encore Cathay Pacific.
Lufthansa Systems offre une solution de revenue management (Rembrandt/ProfitLine)
à de nombreuses compagnies aériennes régionales européennes ainsi qu’à des
compagnies hybrides telles que Air Baltic.
Navitaire offre une solution de revenue management intégrée à sa solution
d’inventaire (SkyPrice) permettant aux compagnies Low-cost de gérer leur revenue
management low-cost. Navitaire a été acquis par Amadeus en 2015.
Finalement, RMS offre une solution simple d’utilisation a plus de 50 compagnies
low-cost telles que Air Tahiti Nui, Vueling, Pegasus, Monarch ou encore Volotea. RMS
a été acquis par Mercartor, la filiale informatique du groupe Emirates.
Il existe de nombreux autres acteurs sur le marché du transport aérien tels que SITA,
Optix.
Le coût d’une solution de revenue management est basé sur le nombre de passagers
transportés et la complexité du réseau. Une solution O & D est plus chère qu’une
solution low-cost. La tendance actuelle est à la location de logiciels hébergés (SAAS –
Software As A Service) et non plus à l’achat de licences installées localement.
Un projet d’implémentation dure généralement de 6 mois à 1 an, il est impératif de
mettre en œuvre une équipe de projet et de consultants assurant le calibrage,
l’implémentation et la validation de l’outil. Les étapes critiques résident généralement
dans la validation de l’interface temps réel entre le système de revenue management
(RMS) et l’inventaire ainsi que dans le calibrage du système de revenue management.
Sabre, Amadeus, Navitaire offrent des solutions intégrant l’inventaire et le RM.
Reprenons le cas iDTGV qui a fait le choix d’un RMS dénommé Cayzn.

Cas d’entreprise
iDTGV : le système RMS dénommé Cayzn du service yield
management
Le yield manager et pricing d’iDTGV dispose de nombreux outils afin d’avoir une
vision globale des ventes au jour le jour et de pouvoir analyser les données
passées. L’objectif poursuivi est de disposer d’outils permettant :
– d’accompagner la croissance en cours de l’offre iDTGV ;
– de mieux gérer la charge de travail des analystes en leur donnant plus de temps à
consacrer aux trains critiques à fort enjeu commercial ;
– de continuer à mener une stratégie commerciale visant à privilégier la vente d’OD
longues.
Le système de revenue management iDTGV, dénommé Cayzn est une application
web, ergonomique et fluide, qui centralise l’exhaustivité des informations
nécessaires à la prise de décision. Cette application a été développée par la start-up
Wiremind.
Voici quelques particularités de Cayzn :
– L’application est intégralement en temps réel : les données sont rafraîchies tout
au long de la journée, de sorte à ce que l’analyste ait toujours sous les yeux les
données les plus récentes ;
– Par un jeu de couleurs qui représentent les sphères de prix, l’analyste dispose
d’éléments visuels dans toute l’application, y compris dans les courbes de
montées en charge, qui lui donnent une idée de la sensibilité-prix du client ;
– L’analyste dispose également d’un module de traque tarifaire qui va lui donner un
aperçu graphique et intuitif de son positionnement vis-à-vis de ses concurrents.
On retrouve par ailleurs dans Cayzn les informations habituelles d’un système de
revenue management (trafic, CA, PM, taux d’occupation, objectif, etc.), restituées
dans différentes vues : vue à la journée, vue au train, vue par classe de confort, vue
par tronçon, courbes de montées en charge, vue mix, etc.
Un système de recommandation a récemment été mis en place sous forme de
« pricemap » qui préconise à l’analyste un prix via un système de zones tarifaires
directement renseignés sur la courbe de montée en charge.
Chaque analyste se connecte sur l’application en renseignant les entités dont il a la
charge (exemple : « Nice » ou « Montpellier ») et peut ainsi optimiser les trains de
son portefeuille. L’analyste est responsable d’un portefeuille de trains qu’il
optimise au quotidien via l’application Cayzn. Le matin, un passage en revue
conséquent est effectué sur les dates à venir, et également sur les dates plus
lointaines. En cours de journée, l’analyste garde un œil sur les ventes, en particulier
sur le court terme, afin de réajuster le tir en cas de ventes très importantes ou trop
faibles.
Le reste de la journée est partagé entre différentes tâches : évolution et maintien des
outils VBA, lien avec les autres services iDTGV, réalisation d’études business ou
de reportings.
L’objectif numéro un de l’analyste reste avant tout l’atteinte des objectifs de chiffre
d’affaires.
Deux fois par an, l’équipe yield entre dans un cycle qui correspond à une
ouverture des ventes. En effet, iDTGV ouvre à la vente des blocs de 6 mois de
circulation en une seule fois. Pour chaque analyste, cela induit un travail sur
plusieurs items :
– catégorisation des trains ayant circulé selon leur comportement ;
– évaluation du potentiel des trains à venir sur la nouvelle période de circulation ;
– définition des autorisations pour chaque train en fonction de sa capacité et de
son potentiel ;
– envoi des autorisations dans l’inventaire.
En dehors de cette application, les analystes ont construit différents outils
directement connectés à la base de données yield, qui leur permettent de produire
des reportings plus « macro », afin de suivre le business au jour le jour, ou pour
alimenter en chiffres les autres services au sein d’iDTGV.
iDTGV bénéficie également d’un dashboard en temps réel qui indique les ventes
de la journée, ainsi que d’une application entièrement dédiée à la traque tarifaire.
L’application de yield Cayzn et ses composantes sont reliées à une base de
données yield, gérée par Wiremind, qui est directement reliée à Navitaire, le
système d’inventaire et de réservation utilisé par iDTGV.
 La base de données de yield pioche dans différentes tables de l’inventaire, à
fréquence variable selon les besoins. Les ventes sont rafraîchies en temps réels,
tandis que, par exemple, les données relatives à un changement de gamme tarifaire
(ce qui intervient très rarement) sont uniquement quotidiennes.
L’architecture est entièrement scalable (système de taches synchrones distribuées),
résiliente (file d’attente avec failover) et sécurisée (surveillance continu via un
système de logs exhaustifs & d’alertes). Elle est bâtie sur des technologies à la
pointe et qui ont fait leur preuve dans les environnements temps-réel les plus
exigeants (Google, Twitter etc.). La complexité est totalement transparente pour
l’utilisateur sur le modèle de ce qui se fait en BtoB (ex : Google ou Facebook) où
l’utilisateur est au centre des choix de développement de l’application.

■ iDTGV et la start-up : Wiremind

Wiremind est une jeune start-up dédiée au secteur du revenue management dont
l’ambition est de créer des outils mêlant UX et technologies web les plus récentes.
La relation de travail entre l’équipe yield iDTGV et la start-up Wiremind est nourrie
d’échanges très fréquents, ce qui permet une intégration (test-driven development)
continue du système de yield Cayzn. Cette proximité permet à l’équipe yield
d’exprimer ses besoins en connaissance des contraintes de développement, tandis
que Wiremind bénéficie d’une bonne compréhension des enjeux des yield manager
analystes. De cette façon, la roadmap est fluidifiée et les mises à jour de
l’application sont très fréquentes.

Source : Colin Girault-Matz, responsable du revenue management iDTGV

■ Solution mixte : système RMS global et Excel

Dans le secteur de l’hôtellerie, le revenue manager est amené à développer sur Excel
des outils en complément d’un système RMS global. Citons l’exemple de l’hôtel
InterContinental Carlton Cannes
 Cas d’entreprise
L’hôtel InterContinental Carlton Cannes et le choix d’un
système revenue management combinant un système global
et Excel en complément
Excel est toujours utilisé car il permet de compléter ou pallier certains défauts du
système global. Nous avons donc des outils variés tels qu’une base de données
chambre, un outil d’aide à la prévision appelé « Forecast », un outil d’aide à la
décision groupe dont se servent les sales. Dans un tableau Excel appelé
« Forecast », le Directeur du revenue management dispose des « on the book »
(réservations déjà entrées) par segment pour chaque mois. Il les compare aux On
The Book de l’année précédente à la même date ce qui lui permet faire rapidement
une comparaison de montée en charge par segment. Par soustraction au Rolling
Forecast qui est l’objectif, il sait immédiatement combien il lui reste à prendre.
Dans le même temps il compare également les chiffres de son Current forecast au
Rolling Forecast. Ceci lui permet de voir immédiatement les écarts entre la dernière
prévision officielle et sa prévision personnelle quotidienne. Ainsi il peut entrer plus
en détail pour analyser les raisons des écarts.
Pour la gestion des groupes, gérés par les commerciaux internes, ils se basent sur
un tableau Excel établi par le Directeur du Revenue Management. Cet outil indique
pour chaque jour le nombre de chambres disponibles pour les groupes et le prix
moyen plancher exigé. Les chambres allouées aux groupes sont en général
calculées en fonction de la prévision de la demande individuelle. En effet, celle-ci
ayant un prix moyen plus élevé que les groupes, elle a la priorité sur la capacité.
Lorsque le nombre de chambres demandées par un groupe dépasse ou s’approche
trop du contingent fixé, les commerciaux demandent au revenue manager
l’autorisation ou non de confirmer ou non la demande.
En effet, ce dernier doit estimer le déplacement de demande individuelle induit pour
savoir s’il est rentable ou non de l’accepter tout en prenant en compte les
dépenses annexes tels que la location de salles, de restaurant etc. Si le groupe peut
être intéressant alors les commerciaux négocient avec le client, le prix, la vente
d’espaces conférence et banquet et le nombre de chambres, tout en restant au-
dessus du prix plancher.
Le nombre de systèmes, logiciels et bases de données utilisés est très important. Il
est donc essentiel de s’assurer qu’ils sont bien interfacés entre eux, que les
informations soient à jour et qu’il n’y ait pas d’écarts. Par exemple, si Holidex
(Central Reservation System) indique que l’hôtel a encore 30 chambres
disponibles alors que réellement tel qu’indiqué dans Opéra (Property Management
System) il n’y en a plus que 15 nous risquons un overbooking de 15 chambres !
L’inverse est également vrai avec un risque de perte de revenu.
En ressortent, les « outputs » qui sont les ajustements de tarifs, allocations de
chambres, acceptation ou refus de groupes par exemple. Pour que cette dernière
étape soit pertinente il est essentiel que les données entrées soient exactes. Il faut
donc faire prendre conscience à toutes les personnes entrant des réservations de
l’importance de leur rôle. Notamment en expliquant à quoi elles servent, ce que
sont les segments etc. Ensuite il faut assurer un suivi afin de repérer toute anomalie.
Dans ce but, tous les matins, le directeur du Revenue Management dispose d’un
rapport des réservations entrées la veille et au besoin, des annulations.
De même, doivent régulièrement être vérifiées les réservations passant bien
d’Opéra à Holidex. Ce travail est d’autant plus important que les différents
services utilisent les systèmes pour leur activité et prendre leurs décisions, le
directeur général bien entendu qui reçoit des rapports, les sales qui doivent
connaître la disponibilité des chambres par date.
Opéra est le PMS (ou Property Management System) de l’hôtel. Il est central car
permet aux différents services de contrôler l’activité. Les deux plus gros clients et
contributeurs du PMS, hormis le RM, sont la réservation et la réception. Toutes les
réservations de l’hôtel sont entrées dans ce système. Il indique l’état des
chambres, qui sont les clients. La plupart des données utilisées pour les statistiques
et analyses proviennent du PMS. Opéra offre également dans son écran « plan des
chambres », une présentation des chambres réservées en fonction des dates, très
visuelle.
SBRP ou Strategic Business & Revenue Plan est la base de données générale de
l’hôtel. Elle regroupe toutes les données journalières relatives aux ventes de
chambres et de la restauration ; les budgets, les prévisions, le Sales and Marketing
Plan, les statistiques par pays, par canal de distribution. C’est également une
source importante de rapports. L’avantage de SBRP est qu’il permet de regrouper
toutes les données stratégiques dans un même système. Il a été développé par IHG
qui souhaitait avoir une standardisation des présentations des budgets. Et enfin
Holidex, le CRS (Central Reservation System) qui centralise l’ensemble des
réservations de l’hôtel. Il permet de délivrer le numéro unique de confirmation de
chaque réservation. Quel que soit le canal de distribution, toutes les réservations
sont enregistrées dans Holidex de manière directe ou en passant par une interface.
Le chargement des tarifs se fait directement et manuellement dans ce système.
Perform, le logiciel de revenue management a pour fonction principale de calculer
les bid prices appelés « Hurdle points », en temps réel et en fonction de la
disponibilité des tarifs. Étant interfacé avec Holidex et Opéra, il leur ferme
automatiquement les tarifs inférieurs aux Hurdle.
Pour récapituler, voici une figure décrivant comment communiquent les différents
systèmes informatiques.
 Cela illustre bien la complexité du système dans son ensemble.
Source : Jad Aboukhater, Directeur du Revenue Management à l’InterContinental
Carlton Cannes.

Cette solution exige un suivi permanent afin de s’assurer que les informations sont
pertinentes et identiques.

Quelles sont les orientations futures ?

Milanamos a adopté une démarche innovante en utilisant l’apprentissage automatique
pour prévoir le trafic et la recette sur une route aérienne pour laquelle aucune donnée
historique ne permet de prévoir l’avenir. Pour atteindre des résultats performants,
l’algorithme classifie chaque route et aéroport de la base de données selon divers
critères. Le modèle recherche ensuite des routes et marchés qui ont ou auraient des
comportements similaires au marché étudié et simule la demande à venir. Le deep
learning (apprentissage profond) pousse le paradigme encore plus loin en
complexifiant algorithmes et règles pour reconnaître des situations complexes, telles
que voix, images, vidéos. La machine apprend à comprendre et à faire les choses (le
deep learning) alors qu’avant il fallait la programmer pour des taches dédiées.
Le deep learning est utilisé par AirBnb pour reconnaître et classifier chaque offre mise
en ligne sur son site à partir de photos. Une autre utilisation est celle faite par Waze qui
recommande à ses utilisateurs de partir à tel moment pour arriver à l’heure en anticipant
les bouchons, tout en connaissant les habitudes de conduite de chaque utilisateur.
L’avenir du transport réside dans la création de réseaux et de plateformes multimodales,
des hubs qui combineront trains, avions, bateaux, bus et réseaux routiers. Avec la
possibilité d’acheter un billet unique d’un point A à un point B en toute simplicité. C’est
la promesse de la révolution multimodale. En Europe, 85 aéroports vont voir l’arrivée
de gares TGV, réseaux autoroutiers et offrir un réseau rapide transeuropéen en 2025.
Le revenue management va devoir évoluer vers le collaboratif, le participatif, la
coopération et coopétition constituant les prochains leviers de croissance de l’industrie
du voyage.

Source : C. Imbert, président Milanamos

L’essentiel
►► Afin de faire face à une demande bien souvent fluctuante et mener
des arbitrages, la fonction revenue manager doit se doter d’outils d’aide à la
décision, le revenue management system (RMS), plus ou moins sophistiqués
lui permettant de mener à bien sa mission stratégique et développer le
chiffre d’affaires de l’entreprise. Le RMS a pour finalité d’analyser
le comportement de la clientèle et l’évolution du marché.
►► La démarche qu’implique la mise en place d’un RMS nécessite un
certain nombre d’opérations itératives : la nature, l’informatisation et la
gestion des données.
►► Les entreprises ayant adopté et adapté le revenue management à
leur secteur d’activité, ambitionnent de disposer de RMS performants. Elles
font des choix parmi les offres de solutions RMS globales disponibles sur le
marché et certaines développent des outils en complément. Sous l’impulsion
du digital, le revenue management va devoir évoluer.
Chapitre 6

Application
du revenue
management
dans divers secteurs

Executive summary
►► Ce chapitre présente quelques exemples d’intégration de l’approche
revenue management dans divers secteurs : les parcs de loisirs (Parc
Astérix) et l’aérien (HOP), la location de voiture (Corail Martinique –
Europcar), les hôtels (Hôtels Baladins) et les Aparthotels.
►► Ces exemples montrent les possibilités d’application du revenue
management dans divers secteurs, à différents niveaux d’intégration et de
développement, et répondant à des problématiques sectorielles variées.

Cas 1 – La France : un pays riche en parcs de loisirs

Christelle Lecoustay, directrice du Revenue management au Parc Astérix
La France est un pays riche en offre de loisirs et notamment en Parcs de Loisirs. De
nombreux parcs régionaux proposant spectacles, attractions et parfois des animaux sont
répartis sur le territoire. Quatre grands parcs d’attractions sortent du lot de par leur
taille et fréquentation : Disneyland Paris avec plus de 14 millions de visiteurs, Parc
Astérix, Futuroscope et Puy du Fou avec des fréquentations comprises entre 1 700 000
et 1 900 000 visiteurs. Les parcs régionaux comme la Mer de Sable, Bagatelle,
Nigloland, Dennlys Parc ou encore Walibi ont un calendrier d’ouverture plus restreint,
d’avril à octobre avec des fréquentations comprises entre 300 000 et 600 000 visiteurs.
 Si le revenue management est très développé chez Disneyland Paris, on ne retrouve
pas toujours un département RM dans tous les parcs de loisirs. Cette fonction est encore
souvent partagée entre le directeur du parc et les responsables marketing et ventes dans
les parcs régionaux.

L’organisation du revenue management au Parc Astérix

Le département revenue management du Parc Asterix dépend de la direction générale
marketing et ventes, elle-même rattachée au directeur général du parc.
L’objectif du service est de maximiser les revenus du parc et essentiellement ceux
liés à la vente de billetterie et tout ce qui peut y être rattaché comme la restauration et
l’hôtellerie mais aussi les services annexes comme les coupe-files ou les assurances.
Le service travaille en permanence en interaction avec les départements marketing,
ventes, finance et opérations. Positionné en fonction support, le RM met en place la
politique tarifaire pour l’ensemble des produits billetterie, analyse les ventes, ajuste
l’offre en fonction de la demande, crée de nouveaux produits selon les tendances du
marché et assure le respect des conditions de ventes.
Un seul outil permet de faire les analyses nécessaires pour suivre l’évolution des
ventes par marché, les montées en charge, et piloter au mieux l’activité. Il s’agit d’un
infocentre permettant de suivre, sous forme de tableaux de bord Excel, les différentes
activités du parc : vente de billets datés, non-datés, séjours, arbre de noël
(privatisations CE) et les produits annexes comme les pass illimités.
Le parc possède un seul hôtel de 100 chambres. Il y a donc des partenariats avec les
hôtels alentours afin de proposer une offre hébergement avec une vaste gamme qui
réponde à l’ensemble de la clientèle, de l’hôtel économique aux quatre étoiles.
Le parc commercialise des packages comprenant la billetterie, l’hébergement et la
restauration. Les tarifs avec les hôtels partenaires sont négociés à l’année. Le parc se
rémunère par un commissionnement sur la commercialisation des packages vendus grâce
aux moyens de communication et de distribution du parc.

Les leviers d’optimisation du revenu

L’optimisation du revenu à la différence d’un hôtel ou d’un avion ne passe pas
nécessairement par l’atteinte de la capacité maximale du parc. En effet, atteindre la
capacité maximum a un impact sur l’expérience visiteur notamment via la durée des
files d’attente. On privilégiera donc l’atteinte d’un niveau de fréquentation soutenu et
une fréquentation lissée sur l’année plutôt que l’atteinte de la fréquentation maximale.
Néanmoins, sur des périodes spécifiques comme Halloween (Peur sur le parc), pour
assurer que l’expérience visiteur et le revenu du parc soient optimums, de nombreux
leviers « traditionnels » du yield sont utilisés.
• La segmentation de clientèle. On différencie la clientèle directe qui achète en caisse,
via le centre de contact ou le site web (B-to-C) de celle qui passe par des
 intermédiaires pour acheter ses billets (B-to-B ou B-to-B-to-C), comme les comités
d’entreprise, les professionnels du tourisme ou encore les groupes scolaires ou de
centre de loisirs et les associations.
Sur les périodes de forte demande, seuls les segments les plus contributeurs sont
acceptés. On entend par segments à forte contribution, ceux qui rapportent le plus de
revenu. Il ne s’agit pas nécessairement de ceux vendus le plus cher mais de ceux au prix
net le plus important. C’est-à-dire le prix de vente diminué du coût des intermédiaires
(commissions), des coûts de distribution liés à la technologie (site internet) ou à la
force de vente et enfin des taxes (TVA).
Les canaux à privilégier sont donc ceux ayant le moins d’intermédiaires ou de coûts
associés, comme par exemple le site internet du parc. Les faibles coûts de distribution
associés permettent de proposer des tarifs compétitifs via le canal web.
• Les quotas : chaque canal de vente a un nombre spécifique de billets disponibles à la
vente.
Sur les journées à très forte demande, comme dans l’aérien avec l’augmentation du
nombre de places assises, la capacité du parc est augmentée en créant un produit
nocturne. Il y a un billet journée qui permet un accès entre 10 h et 18 h et un billet
nocturne pour un accès de 18 h à minuit. Les clients du soir ne sont pas nécessairement
ceux de la journée, ce qui permet grâce à la soirée d’augmenter la capacité journalière
maximale du parc de 30 % à 50 % et d’augmenter le revenu. Le prix d’un billet journée
en 2016 est de 47 € par adulte, celui de la soirée de 38 €.
• Les conditions de ventes sont renforcées pour éviter les annulation ou no-shows avec
des billets datés, non remboursables, non échangeables.
Les billets les moins contributeurs comme les invitations ne sont pas acceptés sur les
journées de fortes affluence.
• Des produits complémentaires sont créés afin de générer des revenus additionnels :
billet Rapidus pour accéder à des attractions sans faire de file d’attente, garanties
météo, des pass premium pour vivre une journée VIP, etc.
• Des produits diversifiés : plus de produits pour toucher davantage de clients et
augmenter la fréquentation en la répartissant. Quelques exemples :
– des billets datés en quota limité et à tarifs réduits sur des dates moins demandées
permettent d’assurer un matelas de fréquentation et sécurisent la rentabilité du parc
sur des journées difficiles ;
– des billets périodes à un prix plus modéré (entre le billet daté le moins cher et le
plein tarif) et donnant un accès au parc sur une période de quelques semaines
uniquement ;
– des chèques séjours ou coffrets cadeaux qui permettent de vendre des séjours
valables un an. Les dates possibles d’utilisation sont limitées sur des journées à
fort potentiel pour orienter la clientèle sur des dates moins demandées.
Développement hôtelier et importance de la clientèle affaires
■ Une offre hôtelière plus étoffée qui permet de sécuriser la fréquentation
Sur les périodes de fortes demandes, la demande globale ne peut être logée à l’hôtel du
parc du fait de sa petite capacité (100 chambres). Le Parc Astérix a donc établi des
partenariats avec les hôtels de proximité, de l’économique aux 4 étoiles en passant par
l’appart hôtel. Ceci permet de proposer une large gamme de produits, répondant aux
besoins d’un plus grand nombre en termes d’offre hôtelière et aussi de budget. En
attendant d’étendre la capacité hôtelière, l’objectif du parc est d’attirer le plus grand
nombre de visiteurs pour plus d’une journée afin d’augmenter la dépense sur site.
À moyen terme, le Parc Astérix va développer sa capacité hôtelière de 100 à
450 chambres, ce qui permettra de répondre davantage à la demande et aussi de
sécuriser une base de fréquentation plus importante. En effet, le parc est très « météo
dépendant » du fait de sa clientèle majoritairement de proximité (moins de 2 heures de
route) qui ne recherche pas à loger sur place. L’impact de la météo est très important sur
la fréquentation, car celle-ci se fait majoritairement avec des billets non datés. Les
billets non-datés ont une validité d’un ou deux ans et donnent donc une grande souplesse
dans leur utilisation. Plus chers qu’un billet daté, ils ne contraignent pas leur utilisateur
à venir sur une date précise, ce qui complique les prévisions de fréquentation. La
fréquentation peut varier de 20 % à 30 % seulement en fonction de la météo. Il est donc
très important pour le parc d’inciter à l’achat de produits datés comme des sorties
groupes mais aussi des séjours. Le client séjour est aussi celui qui est le plus générateur
de revenu. Du fait de la nuit passée sur place, il passe en général deux jours sur le parc,
déjeune à l’hôtel, se restaure sur le parc et achète des souvenirs dans les boutiques ou
les points photos.
Il est donc très important de développer la clientèle séjour pour sécuriser un niveau
de fréquentation indépendamment des variations météo et aussi pour générer un
maximum de revenu.

■ Une activité « conventions et séminaires » qui complète l’activité loisirs

Une contrainte des parcs de loisirs par rapport à l’hôtellerie est liée au fait que la
demande est très forte pendant les weekends, vacances, et jours fériés. La clientèle
loisirs de semaine, en dehors des sorties scolaires et centres de loisirs est naturellement
plus rare. Afin de rentabiliser les hôtels, il est donc nécessaire de développer une
activité liée à la semaine afin de remplir les hôtels sur ces périodes de plus faible
activité loisirs. C’est le rôle que jouent les conventions et séminaires. Cette activité
permet de générer du revenu indépendamment du calendrier d’ouverture du parc en
louant des salles de réunions et par la vente de packages résidentiels qui permettent de
remplir l’hôtel. Il n’y a pas nécessairement de billets parc associés aux activités des
conventions et séminaires, par contre d’importants revenus peuvent s’ajouter à ces
prestations comme la privatisation d’attractions pour quelques heures, la privatisation
de zone (3 à 5 attractions avec des restaurants et quelques boutiques), en dehors des
horaires habituels « grands publics » ou encore l’organisation d’activité de Team
building, type « Chasse aux trésors » sur le parc.
Cette activité complète l’activité principale liée aux loisirs et contribue pour 20 %
à 30 % de l’occupation de l’hôtel.
L’activité « Conventions et Séminaires », bien que plus méconnue au sein des parcs
de loisirs, contribue au développement du parc et à la rentabilité de l’hôtel.
Bien que les activités loisirs et affaires se complètent et aient rarement lieu en même
temps, il peut arriver que des demandes soient pour des dates communes. Par exemple,
lors de salons professionnels qui drainent une clientèle affaire sur les weekends, il est
parfois nécessaire d’analyser quel segment de clientèle est le plus générateur de revenu
en fonction du volume de chambres concernées, du nombre de billets admission
potentiel, des revenus restauration hôtel et in-park, et des dépenses annexes. Ainsi, il est
parfois possible de refuser un séminaire conséquent qui pourrait occuper tout l’hôtel
parce que le revenu global serait inférieur à celui généré par des clients individuels. Un
groupe de 50 familles occupant les chambres à capacité maximale (5 personnes) et
consommant sur le parc pendant 2 jours générera plus de revenus qu’un séminaire de
100 personnes en chambre individuelle qui n’ira pas sur le parc.

■ Conclusion
Le revenue management dans un parc de loisirs a une vision d’ensemble de la société et
pourrait être assimilé à une tour de contrôle. En constante veille des évolutions du
marché, de la clientèle, du contexte économique, des concurrents, il ajuste l’offre
tarifaire et les produits mis en vente afin de toucher un maximum de clients à l’année,
tout en maximisant le revenu selon les opportunités et la demande. Le Parc Astérix, très
bien implanté en Île-de-France et dans la région Hauts-de-France depuis 1989 va
prochainement connaître une grande vague d’expansion. L’augmentation de la capacité
hôtelière, les nouvelles attractions et nouveaux spectacles vont permettre au parc de
passer d’un rayonnement régional à une dimension nationale. Une évolution de la
commercialisation et de la distribution seront nécessaires afin d’assurer le remplissage
des hôtels et du centre de convention pour maximiser l’ensemble des sources de revenu
du parc. L’anticipation devra s’accentuer afin d’assurer le lancement de nouveaux
produits à de nouvelles cibles plus en amont afin de toucher une clientèle au processus
d’achat plus long via les séjours. Plus que jamais le revenue management devra avoir le
recul nécessaire pour une approche complète du pricing et de la distribution tout en
ayant la finesse du détail afin de gagner un maximum de visiteurs sur les canaux de vente
les plus rentables.

Cas 2 – HOP : le revenue management dans le secteur

du transport aérien
Matthieu Bonneau, responsable Revenue Management de HOP
HOP est issue de la fusion en 2013 de trois compagnies indépendantes, Régional, Brit
Air et Airlinair. La compagnie est partenaire et filiale à 100 % du Groupe Air France.
Régional et Britair opéraient des vols en franchise sous code AF, tandis qu’Airlinair
opérait sous son propre code de façon indépendante. HOP lance sa propre marque sur le
marché en 2013, avec mise à la vente et lancement commercial en janvier 2013 pour des
premiers vols opérés en avril 2013. Elle opère environ 400 vols quotidiens, avec des
avions de faible capacité (37 à 100 sièges) par rapport aux autres compagnies du
groupe, permettant de desservir de « petits » flux de trafic.
La marque HOP a ensuite évolué en marque « HOP ! AF » à l’occasion du
rapprochement de HOP et d’Air France en 2015, pour ne plus avoir qu’une seule
marque unifiée pour le groupe sur l’ensemble du marché domestique. Ce cas s’intéresse
donc plus particulièrement au fonctionnement du RM de HOP sur la période 2013-2015.

La mise en place du service RM au sein de la nouvelle compagnie HOP

■ Comment s’est effectuée la mise en place du service RM ?
La refonte des pratiques et des outils des équipes RM s’est effectuée en deux temps :
• Bascule des vols sous un seul inventaire1 et un même code compagnie, avec reprise de
l’ensemble des vols sous un seul outil d’optimisation RM préexistant, Airmax (outil
Sabre déjà utilisé par Régional et Britair).
• Appel d’offre auprès des fournisseurs du marché pour choisir un nouvel outil de RM :
cet appel d’offre a été fait au second semestre 2013, pour une mise en place de
l’outil RMS début 2014. Bien entendu, ce changement d’outil a complètement
restructuré l’ensemble des process RM, au-delà de la seule mise en œuvre de l’outil.
Cette refonte complète a aussi permis une harmonisation des process et des modes
opératoires de l’ensemble des équipes RM, qui avaient, avant le lancement de HOP,
trois modes de gestion distincts, leurs propres cultures et expériences : sans cette
remise à plat qui a homogénéisé et remis à niveau l’intégralité des pratiques des
analystes, la convergence des processus et des méthodologies eût été nettement plus
longue.

■ Quelles sont les missions essentielles de l’analyste RM ?

L’analyste de vol chez HOP gère un portefeuille composé de 8 à 10 lignes en moyenne,
représentant environ 50 millions d’euros de chiffre d’affaires gérés. Il possède une
autonomie sur la gestion de son portefeuille, mais a une responsabilité sur l’atteinte
d’objectifs de qualité de gestion. Il est également en charge de la veille concurrentielle
et événementielle, de l’optimisation du programme (délestages, vols supplémentaires,
périodes atypiques, renforts sur des salons, vols à annuler car très peu engagés, etc.),
des relations avec les marchés, et de projets annexes ou d’études statistiques plus
poussées.

■ Quels sont les leviers du revenue management ?

• La gestion du stock : c’est l’accès aux différentes classes de réservation, à modifier
« en temps réel » en fonction de l’offre et de la demande. C’est le principal levier
d’optimisation de la recette.
• La suroffre : offrir plus de places à la vente qu’il n’y en a physiquement dans les
appareils, afin de combler les no-shows (passagers enregistrés ne se présentant pas à
l’embarquement), et les annulations de réservation des derniers jours (qui n’ont pas
le temps d’être revendues : gel de stock).
• La gestion des groupes : faire des cotations adaptées à la pression sur le vol, donc
dépendantes de la demande en clientèle individuelle sur le vol.

■ Quelles sont les spécificités de HOP ?

• De petites capacités (50/75/100 sièges), ce qui a pour conséquences :
– Comme pour tous les opérateurs sur de petits flux, le coût au siège est élevé : on
perd de l’argent si on ne vend qu’à la clientèle Affaires, et on en perd aussi si on
vend tout en tarifs loisirs avec des LF (load factors) élevés (stratégie « low
price »). L’optimum est dans un équilibre entre ces deux extrêmes, avec une
segmentation la plus étanche possible des différentes catégories de clientèles.
– Difficulté à faire de la prévision de demande sur une vingtaine de classes de
réservation sur des avions de 65 sièges de module moyen : on n’atteint pas le
« quorum » suffisant pour être « statistiquement correct » (l’idéal serait d’avoir
plus de 10 pax par classe…) et donc les outils de prévision sont moins
performants. De plus, pour la suroffre, le « grain » minimal, à savoir un passager,
est, proportionnellement à l’appareil, plus « gros » sur un 37 sièges que sur un
avion de 200 sièges… Or, on ne peut pas débarquer un demi-pax !
• Un programme très changeant :
– Réactivité programme élevée : les types d’appareil sont nombreux, et les
localisations des appareils et des PN sont multiples, d’où un programme type très
sophistiqué, et soumis à de nombreuses modifications en cours de saison, parfois à
très court terme. Ceci nécessite d’avoir des analystes et des outils de yield eux
aussi très réactifs, avec des process spécifiques adaptés.
– Des variations programme très fortes lors de changement d’appareil : les
« marches » entre les différentes tailles de modules sont proportionnellement très
hautes (passer d’un avion de 50 à 75 sièges représente + 50 % de sièges… là où
passer d’un avion de 150 à 175 sièges ne représente que + 17 %). De même,
l’ajout d’une troisième fréquence sur une desserte à deux fréquences représente
immédiatement 50 % de vols en plus : beaucoup plus délicat à gérer que l’addition
d’une onzième fréquence sur une grosse desserte…

■ Quel est l’impact de ces spécificités sur le revenue management ?

Il s’avère nécessaire de paramétrer les outils pour être opérationnel sur de faibles
volumes, sur des fenêtres de tir très tardives (4 dernières semaines) et avec des modules
de prévision de demande très réactifs (donc avec des historiques prenant en compte non
seulement la saisonnalité annuelle, mais aussi les dernières semaines de vols réalisées
avec un poids suffisamment fort) et fonctionnant correctement en mode dégradé
(capacité à overrider le système par des leviers simples lors de changements de
capacité par exemple, ou lors de l’arrivée d’un concurrent).

■ Quelle est la place du revenue management au sein de HOP ?

Le service revenue management fait partie de la direction commerciale, et au sein de
celle-ci, de la direction « Value Management », qui regroupe le RM, le pricing et le
service de data analysis.
Les services avec lesquels les échanges sont les plus fréquents au-delà du value
management sont :
– le programme : demandes de modifications du programme sur des événements ou des
périodes creuses, adaptation lors de faibles remplissages (délestages/changements de
capacité), recherche de l’optimal lors de demandes de modifications de modules
pour des contraintes opérationnelles ;
– les marchés : le RM répond à de nombreuses interrogations des commerciaux
(préparations de données pour des réunions avec des partenaires externes, analyses
des performances, montage conjoint d’opérations de communication ciblées, etc.) ;
– les services groupes : c’est le RM qui effectue les cotations lors de demandes de
groupes (à partir de 10 personnes sur un même vol) par un service de « group desk »
intégré au RM ;
– les services de communication : digital/marque/pub pour toute l’animation tout au
long de l’année (promotions, push-mails, bandeaux internet, etc.).
Parmi ces différentes parties prenantes, ce sont les échanges avec les services
Programme (tant Régulation que Long Terme) qui représentent les enjeux les plus forts :
• d’une part, parce que le RM dépend d’une bonne stabilité programme à moyen-long
terme pour fonctionner (objectif : minimiser les modifications programme à très court
terme : soit les vols sont déjà remplis et baisser la capacité fait perdre de la recette,
soit les vols sont encore vides et ajouter de la capacité au dernier moment sur des
sièges qu’on ne saura pas vendre ne sert à rien et désoptimise) ;
• d’autre part, les modifications ponctuelles (ou sur de courtes périodes) ont un impact
fort sur la recette et sont un risque de déproduction/sous-optimisation réel : la qualité
des réponses RM sur des besoins opérationnels (ex : maintenance) d’optimisation
programme permettra de minimiser les impacts sur les recettes prévues et de
préserver au mieux les réservations déjà engrangées sur les vols.

Quels sont les outils de gestion des vols et de revenue management ?

L’ordre de grandeur est de 400 vols quotidiens sur 300 jours par an, ce qui correspond à
120 000 vols par an à gérer en dynamique (c’est-à-dire modifier la disponibilité des
différentes classes de réservation chaque jour, en fonction de l’écart entre les
réservations de la journée et la « norme » issue du profil de réservation statistique). Il
faut donc des outils industriels, tant pour la prévision de demande que pour la
modification des disponibilités des classes dans l’inventaire.

■ La gestion des vols correspond à la superposition de plusieurs niveaux de gestion

• Utilisation d’un inventaire, Altéa (fourni par Amadeus), qui habille les vols.
• Ajout d’un logiciel de prévision de demande et d’optimisation de l’ouverture des
classes : RMS (fourni également par Amadeus, dans la même suite logicielle, y
compris Altéa DC pour l’enregistrement en escale).
• Cet outil, qui possède déjà ses propres écrans et requêtes de reporting, est complété
par des bases de données d’aide à la décision, pour analyser tant les réservations et
les émissions à venir, que les vols réalisés : ces bases doivent avoir des informations
très détaillées (base tarifaire, grain au numéro de vol/date, classes de réservation,
etc.) et sur de grandes périodes (2 ans d’historique a minima).
• Enfin, une panoplie d’outils homemade (sous Excel par exemple) et des outils de suivi
et de construction budgétaires complètent le dispositif.

■ Quelques éléments sur RMS, le « cœur » du métier

C’est un outil fourni par Amadeus et disponible « sur étagère », et que HOP a paramétré
selon ses besoins propres : précocité d’engagement, demande gérée par gamme tarifaire
et variabilité du programme notamment.
Cet outil a un double rôle :
1) prévision de la demande par classe d’après des historiques (eux-mêmes segmentés et
triés par saison, par jour de semaine, par type de demande, etc.) ;
2) optimisation de l’ouverture des classes en fonction de ces prévisions (en proposant
de lui-même une fermeture automatique des classes de réservation pour optimiser le
revenu).
RMS est donc à la fois un outil d’anticipation statistique et un outil de préconisation de
disponibilité : c’est, à double titre, un outil d’aide à la décision fondamental pour notre
revenue management.
L’outil va même encore plus loin, puisqu’il gère les vols en automatique sans besoin de
confirmation par l’analyste, et réagit seul aux variations de réservations sur les vols (en
envoyant lui-même dans l’inventaire ses préconisations d’ouverture de classes).
Avantages de ce logiciel
RMS est proposé par un fournisseur externe de grande taille (Amadeus), d’où :
– une pérennité assurée : ce n’est pas un outil « home made », qui pourrait tomber en
panne dès que le concepteur a quitté l’entreprise ;
– des améliorations en permanence sur le long terme : l’outil n’est pas figé et poursuit
sa croissance et sa maturité au fil des années. Il ne dépend pas des budgets
informatiques internes pour progresser, avec un risque de « décrochage » à long
terme face au reste de la concurrence.
 Un des avantages majeurs pour les spécificités du business model de HOP est la
capacité exceptionnelle du logiciel d’effectuer des prévisions de demande par gamme
tarifaire (« Fare Families ») : il considère en effet que la demande dans chaque classe
est dépendante de la demande des autres classes au sein d’une même gamme tarifaire, et
évalue cette demande comme un tout (sur un vol donné). Dans l’offre tarifaire proposée
par HOP, un client lambda va en effet acheter le plus bas tarif disponible dans une
gamme, avec un coefficient d’élasticité (taux de transformation) pour acheter la classe
supérieure si la classe actuellement disponible se ferme (élasticité variant elle-même au
cours du temps, et construite a posteriori d’après les historiques reprocessés). En
fonction de cette demande globale sur la gamme et de l’élasticité à l’instant t, le logiciel
fait ensuite une prévision de demande déclinée par classe, et surtout une optimisation de
la répartition de l’allocation du stock par classe de façon idéale. Cette allocation est
revue quotidiennement (chaque nuit sur l’ensemble du réseau) et à la demande de
l’analyste en cours de journée.
C’est un outil industriel, qui traite en automatique 80 % des vols, et laisse 80 % du
temps des analyses sur les 20 % de vols atypiques restants (là où le gain potentiel d’une
gestion fine est le plus grand).
L’outil permet de nombreux paramétrages pour que chaque analyste puisse le moduler
finement pour chacune de ses lignes et de ses besoins propres (y compris des routes
atypiques, saisonnières ou navettes entreprise).
L’outil est analysable « de l’intérieur » : ce n’est pas une boîte noire, qui fournirait
ex-nihilo une demande que l’analyste aurait à prendre telle quelle. Tout au contraire, la
construction de la demande est accessible via de multiples écrans de reporting et
d’analyse : l’analyste peut vérifier que tel vol passé est pris en compte ou pas dans tel
historique, le poids qu’il représente et la manière dont il influence l’historique de
demande. Des corrections ponctuelles ou globales sont possibles et permettent
d’expurger des historiques les aberrations statistiques. Les cas particuliers (passagers
recherchant un produit spécifique et n’étant pas sensible à l’achat de toute une gamme
tarifaire, ou ayant un contrat particulier, abonnement, etc.) sont également détectés et
traités par le logiciel de façon autonome, tout en permettant un check et une visualisation
par l’utilisateur.
La gestion de la saisonnalité est très riche et polyvalente, permettant de s’adapter à
de multiples configurations, sur des routes avec des saisonnalités de demande très
diverses. En effet, il convient de ne pas avoir un seul historique « fourre-tout » pour
l’ensemble des vols : un lundi du mois d’août n’est en rien comparable à un lundi de
juin, lui-même assez dissemblable d’un lundi de début janvier…
L’outil permet des process inter-outils optimisés et simples : d’une part, l’interface
est la même que celle de l’inventaire (car HOP exploite l’inventaire fourni aussi par
Amadeus, qui a veillé à ce que les ergonomies des deux logiciels soient extrêmement
proches et de principes de fonctionnement analogues), et d’autre part dans la mesure où
RMS permet une customisation très pointue, tant dans l’affichage des écrans que dans
l’exploitation des modules de l’outil (concurrence, saisons), ce qui permet d’intégrer au
mieux l’outil dans les process généraux du RM et de penser l’utilisation du RMS au sein
d’un tout, de manière homogène et intégrée.
Les faiblesses/points de vigilance du logiciel
L’outil étant issu de la demande mutualisée de nombreuses compagnies aériennes, il est
délicat d’obtenir une modification du logiciel dont on est le seul à avoir besoin, et les
modifications sont de toute façon produites à longues échéances, dans un planning de
long terme (d’où la nécessité – cf. infra – de le compléter par une panoplie d’outils
satellitaires et d’avoir par ailleurs un reporting ad hoc).
HOP a choisi la version « Segment » du logiciel, et non la version « O & D » : En
effet, la majeure partie des routes opérées ont un faible taux de passagers en
correspondance, et HOP a considéré que la primeur allait à la gestion Point à Point,
sans qu’il soit nécessaire de descendre à un niveau de finesse au grain O & D. Le choix
de cette dernière version aurait été possible : dans ce cas, au lieu de gérer des lignes
aériennes avec de gros flux de passagers (route Biarritz-Lyon, route Lyon-Lille, etc.),
l’analyste devrait gérer de tout petits flux O & D (par exemple le flux de passagers
« Biarritz-Lille » par Lyon). Cela atomise considérablement les flux de demande
lorsque l’on parle de routes à faibles volumes, sans gain afférent réellement
identifiable, et avec une perte de simplicité et de maniabilité dans la gestion des routes.
Il n’y a pas de prise en compte de la demande par groupe de vols (c’est-à-dire la
demande Affaires sur les deux vols du matin serait regroupée comme un tout : si le
premier vol est complet, affecter sur le second vol l’excédent de demande non satisfait
sur le premier vol n’est pas possible en automatique, et demande une intervention
manuelle de l’analyste).

■ La qualité de gestion
La gestion s’analyse pour chacun des segments de marché
(Affaires/Loisirs/VFR/typologiques, etc.) ainsi que sur les progressivités au sein d’une
même gamme (taux de pénétration des premiers niveaux).
Les outils d’analyse de la performance fournissent des rapports industriels sur le spill
et le spoilage, avec des grains de détail suffisamment fins pour que l’analyste puisse
prendre toute action corrective nécessaire. Notamment, l’indication chiffrée du
« manque à gagner » permet à l’analyste de savoir si les classes étaient trop ouvertes
(refus de passagers au dernier moment) ou trop fermées (sièges partis vides avec perte
de recette), ceci tant au niveau vol/date que dans les récurrences au fil des mois.
Des outils spécifiques d’analyse et de suivi de la suroffre et des débarqués sont
présents. Des objectifs de taux maximum de débarqués ramenés au nombre global de
passagers transportés sont ainsi définis sur l’ensemble des lignes, tandis qu’en
contrepoint, des objectifs de remplissage minimal sur les vols complets sont définis
précisément. La suroffre est modulée précisément au numéro de vol par jour de
semaine : on ne suroffre pas de la même façon le dernier vol du soir (frais d’hôtel, taxi,
prise en charge…, et impact commercial désastreux, etc.) et un vol qui a un vol adjacent
une demi-heure après, sur lequel les débarqués seront aisément reroutés sans impact
commercial négatif fort.
■ L’aide à la décision et les interventions des analystes
Concernant l’exploitation au quotidien d’un système de revenue management outre la
nécessité de le compléter par toute cette galaxie d’outils « satellites », un écueil serait
de laisser croire aux analystes que l’outil est pertinent a priori. Bien au contraire, ce
n’est qu’une proposition (comme toute aide à la décision), et l’analyste doit en
permanence avoir un œil critique sur ses propositions. Particulièrement sur le périmètre
de HOP (réactivité programme élevée, historiques fragmentés, concurrence très
mobile), l’analyste doit constamment paramétrer le système de revenue management
pour moduler la gestion : changement d’un concurrent, augmentation/diminution de
l’offre, modification de la typologie de clientèle, connexions modifiées (et donc flux de
clientèles remplacés par d’autres, à la typologie et à la précocité d’engagement
différentes), stratégie RM revue (recherche de volume ou de revenu unitaire) sans parler
des effets calendaires d’une année sur l’autre. Tout cela doit être remanié, ou tout au
moins lissé, dans les historiques, pour que les propositions du RMS conservent un sens,
dans un univers systémique aux multiples variables qui évoluent sans cesse. C’est toute
la difficulté de l’exercice : RMS (comme tout logiciel de statistique !) sait faire des
prévisions dans un monde raisonnablement stable, et la réalité est on ne peut plus
instable et mouvante. C’est l’analyste qui doit donc « conduire » RMS, et non se laisser
conduire par lui.

Cas 3 – Car Corail (Europcar Martinique) : le cas

d’une entreprise indépendante
Emmanuel Scuto, PDG de We Yield
La société Corail SA est spécialisée en location de voiture en courte durée : l’activité
courte durée concerne toutes les locations de voitures particulières et de véhicules
utilitaires dont la durée est inférieure à 30 jours. Sur ce segment, Corail dispose d’une
flotte moyenne de 550 véhicules.
La société Corail utilise la franchise Europcar pour son activité de location de
voiture courte durée sur l’île de la Martinique (Antilles Françaises). Elle est filiale d’un
groupe aux activités et implantations diversifiées, GBH. Elle dispose d’une dizaine
d’agences de location de voiture réparties sur toute l’île, principalement sur les sites
touristiques. Au regard de l’orientation très touristique de l’activité économique de la
Martinique, une grande majorité des transactions de courte durée se fait à partir de
l’agence de l’aéroport.
La société faisait face à un niveau de rentabilité historiquement faible depuis de
nombreuses années. La mise en place du yield management à partir de juillet 2009 lui a
permis, entre autres actions d’optimisation, de recouvrer une situation financière saine
et terminer l’année 2009 sur des résultats financiers jamais égalés.
Quel est l’environnement de l’entreprise ?
Le type de marché et l’environnement concurrentiel sont les contraintes principales
qu’il est impératif d’analyser dans le cadre d’un diagnostic préalable à la mise en place
du yield management.
• Le marché touristique : la destination Martinique est une destination prisée des
touristes pour ses atouts balnéaires. Certains sites sont assez éloignés de l’aéroport et
nécessitent un véhicule pour s’y rendre. Le marché français métropolitain est une
source de clientèle historique et très importante pour la destination. L’attrait de la
langue et des formalités douanières inexistantes sont des éléments importants dans la
décision de voyage des touristes. Revers de la médaille, la Martinique est du coup
très dépendante de son marché source principale, ce qui lui laisse peu de marge de
manœuvre en cas de ralentissement des arrivées. De plus, la clientèle française ne
fait pas partie des bassins touristiques européens qui voyagent beaucoup et qui
disposent d’un fort pouvoir d’achat loisirs à la différence des Anglais (marché source
important) ou bien des Allemands et des Scandinaves (pouvoir d’achat élevé). Cette
faiblesse se ressent sur la performance des opérateurs touristiques locaux.
• La concurrence : le marché de la location de voiture en Martinique se répartit en trois
grands types :
– Les marques internationales majeures représentées au travers de franchises
accordées à des opérateurs locaux (dont Europcar, Avis et Hertz).
– Les marques internationales ou françaises à la notoriété plus faible comme Rent-a-
Car, Ada, Budget ou bien InterRent, la marque low-cost d’Europcar.
– Les petits opérateurs locaux ne bénéficiant d’aucun relai ni support à l’international
(Pop’s Car, LocaVroum, etc.).
• La clientèle : la structure de la clientèle de Corail Europcar se répartit en deux
grandes familles :
– La clientèle directe qui provient pour l’immense majorité du réseau d’Europcar
International qui réserve des produits publics via le site web www.europcar.com.
– La clientèle indirecte qui est apportée au travers de contrats négociés avec des
opérateurs tels que les tours-opérateurs.
Les changements relativement récents apportés dans la distribution électronique,
notamment via les sites web marchands (Expedia, Opodo, Go Voyages, etc.) ont
profondément modifié les méthodes de commercialisation. Il a fallu créer de nouveaux
outils permettant un interfaçage rapide avec ces grands distributeurs qui sont venus
rogner les parts de marché des tours-opérateurs historiques (Exotisme, Nouvelles-
Frontières, etc.).
À noter que pour la clientèle individuelle pure, agréger différentes prestations
touristiques (avion, hébergement, transport terrestre, excursions, animations) ne pose
plus aucun problème. Le succès croissant des offres en dynamic packaging ne se
dément pas.
Quelles sont les contraintes techniques liées au développement du yield management
dans une société indépendante de location ?
Si le niveau de technicité apporté par le réseau Europcar International à Corail-
Europcar Martinique lui permet de bénéficier des dernières innovations en termes de
distribution électronique, les contraintes opérationnelles de son système informatique
interne est un frein à la mise en place du yield management ; freins qu’il nous faut
contourner d’une façon ou d’une autre.
En effet, un des axes essentiels à une bonne intégration du yield management est
l’accès aux données. Par données, nous entendons l’ensemble des informations relatives
à la réservation d’un client, au type de prestations qu’il réserve (type de voitures,
assurances, options diverses), mais également des informations plus précises concernant
son origine, son segment de marché). Tout l’enjeu consiste à récupérer toutes ces
données et à les agréger pour construire des outils de pilotage de l’activité.
Avec le système utilisé par Corail Europcar Martinique, l’accès aux données est
rendu extrêmement compliqué par la programmation et le stockage des données qu’a
voulu le prestataire informatique. En effet, plutôt que de regrouper toutes les
informations liées à la vie d’un contrat de location, depuis sa réservation jusqu’à la
facturation, dans une seule table, ces données sont disséminées dans plusieurs tables
qu’il faut regrouper. Parfois, le support informatique du groupe peut programmer des
requêtes seules. Parfois, il faut demander au prestataire qui a conçu le logiciel qu’il
réalise cette opération moyennant finance.
Pour mieux comprendre l’importance de cette étape cruciale et du point bloquant que
cela peut représenter, étudions un flux normal de réservation :
Réservation → Contrat de location → Facturation
À tout moment nous devrions pouvoir reconstituer le film de la location du client en
repartant de :
• La facturation : combien le client a-t-il payé finalement ? Quelle a été la durée réelle
de la location ? Etc.
• Pour aller vers le contrat : à quelle date le client est-il venu prendre sa voiture ?
Avait-il, ou non, une réservation ? La voiture réservée a-t-elle été celle conduite ? Le
client a-t-il payé des prestations complémentaires non réservées ? etc.
• Pour enfin comprendre comment il a réservé : à quelle date ? Via quel canal de
distribution ? Via quel intermédiaire ? À quel prix ? Quel a été le moyen de paiement
utilisé ? Etc.
Répondre à toutes ces questions est important dans un processus de yield management
car il va permettre de comprendre le comportement précis de chacun des clients et
évaluer les axes d’optimisation possibles pour ensuite organiser un mode opératoire le
plus rentable possible.
Prenons quelques exemples de clients et tentons d’évaluer simplement la contribution
de chacun d’eux à la marge de Corail-Europcar Martinique :
• Le client A arrive au comptoir sans réservation et loue une voiture qu’il choisit dans
ce qu’il reste de disponible en payant le prix affiché du jour. Il paye par carte de
crédit.
• Le client B réserve via le site www.europcar.com une voiture pour ses prochaines
 vacances. Il réserve le produit prépayé lui offrant une réduction de 10 % par rapport
au prix flexible, mais ne peut plus annuler sa réservation.
• Le client C réserve une location sur le site d’Expédia.
En triant nos clients par leur contribution à la marge de la société :
• Le client A arrive en tête car il prend la voiture dans un choix limité au prix du jour
sans que Corail n’ait à verser de commission à qui que ce soit (si ce n’est
éventuellement aux autorités aéroportuaires qui lui louent le comptoir à l’aéroport).
• Le client B est assez rentable mais Corail doit néanmoins verser une commission au
réseau Europcar ainsi que des frais de réservation inhérent au traitement de la
réservation par le pays source.
• Le client C est le moins contributif car il a réservé une location via un tarif négocié
qu’Expédia, grâce à son poids sur le marché, a réduit au maximum et sur lequel il
prend une marge que Corail ne maîtrise pas.
La mise en œuvre de pratiques de yield management dans une société de location
indépendante contribue donc à l’optimisation de la performance, en structurant
notamment la bonne gestion, la compréhension et l’exploitation des données
commerciales ; l’analyse des données historiques aidant à la définition de décisions
opérationnelles adaptées au contexte du marché, et à chaque client (ou situation de
vente).
Depuis la mise en œuvre des techniques de yield, sur 12 mois, la croissance du
revenu a été de + 8 %, avec un record historique de prix moyen. L’indicateur de
performance RevCar (revenue per available car) a bondi de + 17 % à périmètre de
capacité (flotte) constant. Le pilotage assisté yield continue et a déjà généré un retour
sur investissement de 25 fois son coût sur 2010.

Cas 4 – Le développement du revenue management

au sein du groupe Dynamique Hotels Management
Christine de Verdière, directrice du Revenue management
Créé il y a plus de 30 ans, le groupe Dynamique Hotels Management est composé à ce
jour de 77 hôtels filiales et franchisés de catégories 2 et 3 étoiles en France et en
Belgique, principalement commercialisés sous l’enseigne balladins. Ces hôtels ont une
capacité comprise généralement entre 50 et 100 chambres, certains avec une salle de
séminaire. Quelques-uns ont leur propre restaurant, mais la plupart travaillent avec des
restaurants partenaires situés à proximité.
Notre groupe hôtelier évolue au sein d’un environnement très concurrentiel, avec la
présence importante de concurrents traditionnels (chaînes hôtelières économiques à
forte notoriété et présentes à l’international, appart’hôtels) et une augmentation de
l’offre disponible via les sites proposant des locations d’appartements entre
particuliers, très implantés sur certaines destinations à fort potentiel touristique.
 Cette concurrence rend indispensable la mise en œuvre d’une stratégie de revenue
management, garant d’une tarification cohérente, adaptée à chaque segment de clientèle
et prenant en compte les évolutions du marché.

Organisation et missions du service revenue management

Le service revenue management qui existe depuis sept ans est rattaché à la direction
commerciale et marketing.
Il travaille principalement en relation avec les directeurs régionaux, les directeurs
d’hôtels, la réservation centrale, les commerciaux, le marketing et le contrôle de
gestion.
Son rôle, au quotidien, consiste à transmettre des recommandations tarifaires, tout
segment de clientèle confondu, signaler des opportunités d’optimisation, former les
hôtels au revenue management, mettre en place des méthodes et process, tout en leur
fournissant des outils adaptés à leurs besoins.
Il est important de noter que les directeurs d’hôtels restent néanmoins responsables
de l’atteinte de leur budget : le revenue management a donc un rôle de service support
destiné à les accompagner dans l’atteinte de leurs objectifs.
Une part des missions du service concerne le CRS (Central Reservation System) et le
channel manager : demandes de développements, tests, suivi des incidents, négociation,
etc… pour lesquels le revenue management a un rôle à la fois de gestion de projets et de
support technique auprès des hôtels.
Enfin, le revenue management reste l’un des contacts privilégiés avec les chargés de
compte « chaîne » de différents OTAs (Online Travel Agent), ce qui permet d’échanger
à la fois sur la progression des ventes du groupe comparée à celle du marché, mais
aussi d’obtenir des analyses plus précises sur des hôtels ciblés ou encore de négocier
des opérations marketing permettant d’accroître la visibilité de la marque.
Depuis le changement de stratégie du groupe qui s’oriente désormais davantage sur le
développement de la franchise, des missions ponctuelles de formation sont également
proposées aux hôtels franchisés qui le souhaitent.

Objectifs du service revenue management

Les objectifs principaux sont les suivants :
– optimiser le RevPAR et le CA (chiffre d’affaires) global des hôtels ;
– assister les hôtels dans la réalisation de leur objectif de CA par la mise en place
d’une stratégie tarifaire adaptée ;
– aider les hôtels à réduire leurs taux de commission lorsque cela s’avère pertinent ;
– accroître la visibilité et la notoriété de la chaîne et de chaque hôtel sur les différents
canaux de distribution (OTAs et GDS) ;
– augmenter nos parts de marché par rapport aux concurrents.
■ Outils
Les bases nécessaires au développement d’une politique de revenue management ont
tout d’abord été posées avec la mise en place d’une segmentation adaptée à notre type
d’hôtellerie, de codes tarifaires standardisés, d’une politique tarifaire homogène au
niveau des conditions de ventes, de calendrier des événements, de statistiques de ventes
ou encore la constitution d’un historique.
Notre groupe ne disposant pas de logiciel de revenue management, ni de système de
prévisions automatisé, des outils d’aide à la décision ont été créés sur Excel par
l’équipe revenue management et ont évolué afin de répondre aux différentes
problématiques rencontrées, dans un souci constant d’ergonomie, de facilité
d’utilisation et de compréhension par les hôtels.
Par exemple, l’automatisation des mises à jour des différents outils via des macros
VBA a permis aux hôtels un gain de temps considérable : les temps d’actualisation longs
et fastidieux se faisaient parfois malheureusement au détriment du temps passé à
l’analyse.
Nous distinguons les outils utilisés par les hôtels, qui sont principalement des outils
d’aide à la décision, et ceux utilisés par le revenue management et certains services du
siège, permettant une vision plus macro : par exemple, montée en charge globale sur une
zone, ou tableau de suivi d’un événement impactant un nombre important d’hôtels.
Le revenue management a également accès à un outil de BI (Business Intelligence) et
travaille sur les marges en relation avec le contrôle de gestion : il vérifie par exemple
les marges sur coûts variables lors de la mise en place d’opérations promotionnelles.

Le revenue management au quotidien

Tout au long de l’année, le revenue management accompagne les hôtels lors des
différentes étapes de la mise en place et les réajustements de leur stratégie :
• Participation aux réunions budgétaires : définition et validation des objectifs
budgétaires avec les directeurs régionaux et la direction générale ;
• Mise en place de la stratégie tarifaire initiale de l’année à venir en collaboration avec
les hôtels sur les différents segments : individuels (ordres de vente, contrats
corporate, etc.) et de la stratégie groupes loisirs (tableaux groupes) ;
• Vérification du paramétrage des tarifs sur les différents canaux de distribution ;
• Réajustements en cours d’année, mise en place de promotions si nécessaire,
optimisation sur les périodes à forte demande, suivi plus fin des périodes
événementielles ;
• Bilan de la stratégie, point sur les OTAs.
Des études détaillées sont effectuées ponctuellement lorsqu’un hôtel se retrouve en
difficulté afin de trouver des solutions lui permettant de reconquérir des parts de
marché. Celles-ci concernent aussi bien la stratégie tarifaire que l’amélioration de la
visibilité sur les OTAs (contenu descriptif, photos, e-réputation, etc.).
Difficultés rencontrées
Un réseau non standardisé, des emplacements différents, d’où la nécessité de
personnaliser au maximum la stratégie de chaque hôtel en fonction de ses spécificités,
tout en maintenant une cohérence de place sur les zones où plusieurs hôtels sont
implantés.
Nos différents systèmes ne permettent pas une gestion de contingent par classe, ne
comportent pas de système d’alerte et n’effectuent pas de prévisions de vente
automatisées : les délais de réservations de plus en plus tardifs rendent également les
prévisions à moyen et long-terme ardues.
Comme dans beaucoup de groupes hôteliers, le turn-over sur les hôtels rend difficile
l’application stricte des process de réservations (respect de la segmentation, des
conditions de vente et de règlement, etc…)
L’adaptation au marché : il est toujours très tentant pour un hôtel de reproduire chaque
année la même stratégie si celle-ci a fonctionné, avec le risque de ne pas tenir compte
de certaines évolutions liées au marché (ex : arrivée d’un nouveau concurrent,
rénovation d’un hôtel) ou à la perception de notre produit par le client (e-réputation à
laquelle nos hôtels sont constamment sensibilisés).
Les connectivités : notre CRS ne permet pas la connectivité avec tous les canaux de
distribution souhaités, ce qui nous a obligés à contracter en parallèle avec un channel
manager (non connecté au CRS). Ce double système de gestion des tarifs et
disponibilités rend chaque modification tarifaire fastidieuse et accroit le risque
d’erreur, le fonctionnement des deux systèmes étant très différent.
Des PMS (Property Management System) différents pour chaque franchisé, ce qui
rend difficile le suivi à distance par manque de visibilité sur l’ensemble des ventes.

Projets futurs
Le revenue management reste en échange permanent avec les directeurs d’hôtels et leur
apporte des recommandations. De leur côté, les directeurs apportent leur point de vue
« terrain » et leur connaissance fine de l’historique de leur hôtel. Ce système permet
ainsi d’enrichir les connaissances de part et d’autre.
Les réflexions à venir portent notamment sur la technologie avec les développements
liés au CRS, la mise en place d’un outil de veille concurrentielle automatisé et
performant, un outil d’e-réputation et de gestion des photos afin d’améliorer les
contenus sur l’ensemble de nos canaux de distribution.
D’un point de vue plus général, DHM se concentre désormais sur l’entrée de
nouveaux hôtels franchisés.
Le groupe bénéficie d’une stratégie marketing et communication en plein
renouvellement, avec le lancement de son nouveau site en avril 2016 et une visibilité
accrue sur les réseaux sociaux.
Il s’engage également sur une nouvelle phase de rénovation de ses hôtels filiales qui
devrait lui permettre de reconquérir des parts de marché et ainsi contribuer au
dynamisme du groupe.

Cas 5 – Le revenue management appliqué au secteur

de la résidence hôtelière
Vivien de Flaujac, directeur du Revenue management, Adagio ;
Renaud Dion, Team Leader Revenue management,
Paris Area, Adagio
Le secteur de la résidence hôtelière est très hétérogène en termes de maturité du revenue
management. La plupart des groupes sont historiquement spécialisés dans la promotion
immobilière et n’ont développé les fonctions support à l’exploitation que dans un
second temps. Il ressort néanmoins des pratiques communes à la plupart des aparthotels,
qui forment la spécificité du revenue management du secteur. Ces évolutions du revenue
management par rapport au secteur hôtelier classique découlent directement des
spécificités produit qui correspondent aux besoins d’une clientèle moyen et long séjour.
En effet :
– un appartement est de 5 à 10 m2 plus grand qu’une chambre d’hôtel de gamme
équivalente ;
– l’appartement est équipé d’une cuisine ;
– le tarif à la nuitée est la plupart du temps dégressif : plus vous restez, moins vous
payer cher la nuit.
Cette clientèle étant moins demandeuse de services, les aparthotels ont dans
l’ensemble une offre de restauration restreinte (faible capacité petit-déjeuner, présence
très rare de restaurants et de room service), ainsi qu’une équipe de réception et de
ménage plus réduite (moins de Check in/Check out, fréquence des ménages en fonction
de la durée de séjour). Ces ajustements permettent d’obtenir une structure de coût
inférieure à un établissement hôtelier classique de gamme équivalente.
Le revenue manager est donc naturellement amené à faire des arbitrages non plus en
fonction du Chiffre d’Affaires généré, mais de la marge dégagée.
Cet objectif de marge est intimement lié au mix clientèle de la résidence, et implique
de protéger la clientèle long séjour au dépend des clients ayant des durées de séjour
réduites.
En effet, la contribution d’un « long séjour », vendu à un tarif inférieur (le principe de
dégressivité des tarifs en fonction de la durée de séjour est une valeur commune à
l’ensemble des groupes « aparthoteliers ») est souvent bien plus importante que celle
des courts séjours. Prenons par exemple le cas d’un établissement de profil « affaire »,
contraint en moyenne 15 jours par mois, et qui, pour simplifier, vend la totalité de ses
courts séjours à 100 € ; la prise d’une réservation en long séjour déplacera 1 500 € de
chiffre d’affaires par mois. L’établissement peut donc se permettre, pour une demande
de long séjour couvrant la période, de pratiquer un tarif de 50 € (1 500 €
déplacés/30 nuitées générées) par nuit pour générer le même chiffre d’affaires. Pour des
raisons de simplification, le CA déplacé n’est pris en compte que sur les dates
contraintes, bien que la durée moyenne de séjour supérieure à une nuit implique à la
marge un déplacement sur les jours précédant et suivant la contrainte. Si on estime la
durée moyenne de séjour d’un hôtel classique à 1,8 nuit2, les 15 nuitées déplacées en
court séjour auraient induites 8 Check In, 8 Check Out, 8 ménages complets et dans la
plupart des cas, 7 ménages de type recouche. Dans le cas du long séjour, la note est très
différente pour l’exploitant avec 1 check in, autant de Check out, et selon la pratique la
plus répandue dans le secteur, un ménage par semaine, soit 4 au total dans notre cas.
Tableau 6.1 – Comparaison de la contribution long séjour vs court séjour

Avec les hypothèses de coûts variables et de tarifs pratiqués prises dans le tableau
ci-dessus, à chiffre d’affaires comparable, le long séjour génèrera environ 8 % de
marge brute supplémentaire.
Cette structure de charge et de contribution font donc de la durée de séjour le levier
le plus important pour le revenue manager Appart’hôtel. Cela impose une adaptation
des outils RM de l’hôtellerie classique. En effet, en plus de la segmentation classique
(Business, Leisure, Transient, Groups etc.), une prise en compte de la durée de séjour
s’impose. Cette adaptation peut prendre différentes formes selon les groupes, du simple
ajout d’un segment « Long Séjour » qui permet de sortir des arbitrages habituels cette
clientèle hautement contributive, à l’adaptation complète de systèmes de revenue
management qui au lieu de préconiser des restrictions par segments, le fera par durée de
séjour.
Ces adaptations ont pour objectif d’aider le revenue manager à prévoir la demande
long séjour (nouvelles réservations et prolongations in-house) et donc à la protéger en
gardant l’inventaire disponible pour cette clientèle, par le biais de consignes de ventes
(fermeture des durées de séjour les plus courtes) ou de surréservation, quelques dates
déjà contraintes ne devant en effet pas empêcher la prise d’une réservation de plusieurs
mois.
Le revenue manager doit enfin toujours jongler avec les différentes typologies de
logements présents dans une résidence, la demande étant très différente entre un studio
et un appartement 2 pièces ou plus ; l’un générant une demande principalement Affaire,
l’autre étant particulièrement adapté aux familles, donc à une clientèle plus Loisir. La
présence de ces deux types de logements induit une saisonnalité inversée de la demande,
sur la clientèle court séjour (Weekend/Semaine) comme sur la clientèle moyen séjour
(vacances scolaires). Une étude de déplacement doit par exemple souvent être effectuée
non pas sur la base d’une prévision de la demande sur l’établissement, mais uniquement
sur la catégorie de logement concernée.
Le marché de l’« aparthotel » fait face depuis plusieurs années à l’émergence de
nouveaux acteurs dits « lifestyle » qui proposent de nouvelles façons de voyager, au
premier rang desquels les plateformes de mise en relation entre particulier, mais
également la nouvelle génération d’auberges de jeunesse. D’autres mutations du secteur
de l’hôtellerie s’amplifient actuellement, notamment en termes de distribution auprès de
la clientèle affaires, clientèle particulièrement chère aux aparthotels, et désormais cible
des ambitions des géants de la distribution digitale.
L’essentiel
►► Ce dernier chapitre propose des exemples d’application du revenue
management dans divers secteurs, et pour différents types d’entreprises.
►► Le revenue management se développe sous des formes simplifiées,
en complément des fonctions traditionnelles (marketing, distribution,
prévision, analyse, etc.) ou de façon plus poussée et sophistiquée, à l’image
du développement observé au sein de grandes entreprises.
Notes
1. Inventaire : logiciel qui « habille » les vols avec des classes de réservation, et qui permet d’allouer un quota de
places à chacune d’elles. Pour optimiser ensuite cette allocation, un outil d’optimisation RM est nécessaire,
l’inventaire n’étant que le squelette permettant d’habiller les vols, mais n’effectuant aucune prévision de demande ni
optimisation du stock de places.
2. http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/etudes-et-statistiques/stats-
tourisme/memento/2015/2015-12-memento-tourisme-chap4-frequentation.pdf
Conclusion

D epuis son émergence dans les années 1970, dans le secteur de l’aérien, le revenue
management a connu de profondes évolutions. Dans un contexte d’instabilité des
marchés, cette approche managériale doit demeurer innovante préservant ses principes
fondateurs d’optimisation du revenu, par une gestion conjointe et dynamique de la
capacité fixe et d’une tarification différenciée de l’entreprise.
Devenue aujourd’hui une fonction stratégique, le yield/revenue manager est bien souvent
rattaché à la direction générale du fait de son expertise dans l’optimisation du revenu,
l’apport d’analyses discriminantes et la formulation de recommandations stratégiques et
opérationnelles majeures s’inscrivant dans la stratégique globale de l’entreprise.
Fonction transversale, elle mobilise les acteurs de l’entreprise en s’appuyant sur un
processus de sensibilisation et de formation aux systèmes, outils et pratiques de
yield/revenue management dans une optique de management de la relation client
associé au digital. Cette fonction va évoluer vers le collaboratif-participatif, constituant
les prochains leviers de croissance de l’industrie du voyage.
L’ouvrage a présenté un panorama d’ensemble des entreprises ayant adopté et adapté les
principes fondateurs du revenue management aux spécificités de leur secteur. Les
nombreuses illustrations permettent au lecteur de découvrir, comprendre le revenue
management implanté aujourd’hui dans les entreprises de transport aérien (passager et
cargo), maritime (ferry et croisière) et ferroviaire (passager et marchandise), de
l’hôtellerie (chambres, services banquets et séminaires des grands hôtels), des agences
médias (gestion d’espaces publicitaires), des centres de loisirs.
Présent dans de nombreux et différents secteurs, le revenue management poursuit son
développement à la fois par une approche plus dynamique et globalisée (total revenue
management) et une adaptation innovante à de nouveaux secteurs (culture, logistique).
Nourri de la double expérience pédagogique et professionnelle des experts dans le
domaine, cet ouvrage de réflexion, de témoignages, d’idées novatrices s’adresse aux
professionnels, mais également aux universitaires et aux étudiants intéressés par cette
approche managériale d’optimisation de la rentabilité de l’entreprise.
Bibliographie

BARTH J.E., « A model of wine list and wine inventory yield management »,
International Journal of Hospitality Management, 30, 2011, pp. 701-707.
BELOBABA P., « Airline yield management: an overview of seat inventory control »,
Transportation Science, 21 (2), 1987, pp. 63-73.
BELOBABA P., « Application of a probabilistic decision model to airline seat inventory
control », Operations Research, 37 (2), 1989, pp. 183-197.
BELOBABA P., « Optimal vs heuristic methods for nested seat allocation », AGIFORS,
Yield management Study Group, May, 1992.
BELOBABA P., « Future of revenue management: back to the future ? Directions for revenue
management », Journal of Revenue and Pricing Management, vol. 1, no 1, 2002, pp. 87-
89.
BELOBABA P., WEATHERFORD L., « Comparing decision rules that incorporate customer
diversion in perishable asset revenue management situations », Decision Sciences, 27
(2), 1996, pp. 343-364.
CAPIEZ A., Yield Management : Optimisation du Revenu dans les services, Hermès
Sciences, 2003.
CAPIEZ A. et Poutier E., « Le nouveau pricing en revenue management », La Revue des
Sciences de Gestion, vol. 6, no 234, pp. 107-113.
DAUDEL S., VIALLE G, Le yield management : la face encore cachée du marketing des
services, InterEditions, 1989.
FROCHOT I., LEGOHÉREL P., Marketing du tourisme, 2e éd., Dunod, Paris, 2010.
GUILLOUX V., « Le yield en marketing : concepts, méthodes et enjeux stratégiques »,
Recherche et applications en marketing, 15 (3), 2000, pp. 55-73.
HTR, no 157/158, mai-juin 2008, pp. 102-103.
HTR, no 171, septembre 2009, p. 44.
KIM ES S., « The relationship between product quality and revenue per available room at
Holiday Inn », Journal of Service Research, 2 (2), novembre 1999, pp. 138-144.
KIM ES S.E., « Perceived fairness of yield management », Cornell Hotel and Restaurant
Administration Quarterly, 2002, pp. 21-30.
KIM ES S.E., ROHLFS K.V., « Best-available rate pricing at hotels: A study of customer
perceptions and reactions », CRD Report, 2008.
KIM ES S.E., SCHRUBEN L.W., « Golf course revenue management: A study of tee time
intervals », Journal of Revenue and pricing Management, 1 (2), 2002, pp. 111-120.
LEGOHÉREL P., Poutier E., Fyall A., Revenue Management for Hospitality and Tourism,
Goodfellow Publishers, Oxford, 2013.
LEGOHÉREL P., SCHWARTZ Z., « Tourism revenue management: special issue – Introduction
by Guest Editors », Journal of Travel and Tourism Marketing, 16 (4), 2004, pp. 3-4.
LEGOHÉREL P., Schwartz Z., Heo C.Y., Wang X.L. (Guest Editors), Special Issue: Revenue
Management for Tourism & Hospitality, Journal of Travel & Tourism Marketing, 32
(7), 2015.
LITTLEWOOD K., « Forecasting and control of passenger bookings », 2nd Annual AGIFORS
Symposium, octobre 1972.
LOVELOCK C., WIRTZ J., LAPERT D., Marketing des services, 5e éd., Pearson Education,
2004.
MARITON H., Rapport d’Information no 1161, Commission des Finances, Assemblée
nationale, octobre 2008.
SM ITH B., LEIM KUHLER J., DARROW R. et SAM ULES J., « Yield management at American
Airlines », Interfaces, 1, 1992, pp. 8-31.
SIM PSON R.W., « Setting optimal booking level for flight segments with multi-class, multi-
market traffic », MIT Flight Transportation Laboratory Memorandum, Cambridge, MA,
1985.
SPECKLIN F., « Le revenue management du transport aérien : analyse et synthèse
scientifique des modèles du transport des passagers et du fret, Conception du système
d’information de revenue management à Air France Cargo », Thèse de doctorat en
sciences de gestion, GRID ENS Cachan, 2001.
TENENHAUS M., Statistiques, Dunod, Paris, 2006.
WANG X.L., HEO C.Y., SCHWARTZ Z., LEGOHÉREL P., SPECKLIN F., « Revenue management:
Progress, challenges, and research prospects », Journal of Travel & Tourism
Marketing, 32 (7), 2015, pp. 797-811.
WIRTZ J., KIM ES S., THENG J.H.P., PATTERSON P., « Revenue management: resolving
potential customer conflicts », Journal of Revenue and Pricing Management, 2 (3),
2003, pp. 216-226.
ZEITHM AL V.A., « Consumer perception of price, quality and value: A mean-end model
and synthesis of evidence », Journal of Marketing, 52, juillet 1988, pp. 2-21.
Glossaire

BAR – Best Available Rate : « prix affiché » par de nombreux opérateurs, notamment
du secteur hôtelier. Il représente le meilleur prix pour le client à une date donnée. Ainsi,
sur le site Internet d’un hôtel, il est proposé au client de rechercher le Best Available
Rate (BAR) pour la date de son séjour. Le BAR est défini en tenant compte de
l’élasticité calculé par niveau de tarif et en fonction des dates de réservation.
Bid price : espérance de revenu de la dernière unité disponible utilisée comme prix
minimum pour l’accès à une classe tarifaire. Il se traduit sur le plan opérationnel par un
prix plancher en deçà duquel on ne peut pas vendre.
Booking Window : délais d’anticipation de la réservation par un client.
Channel manager : outil permettant la connection et la centralisation des contacts entre
un hôtel et ses distributeurs en ligne (OTAs). Il permet via des interfaces avec les
extranets des OTAs, de renseigner des tarifs et disponibilités par date sur un ensemble
de partenaires en une seule manipulation.
Classe tarifaire (ou Revenue management levels) : groupements de tarifs auxquels
une même stratégie est appliquée (contingentement, disponibilité, règles
d’ouverture/fermeture…).
Compset – Competitive Set : programme de veille concurrentielle qui permet
de mesurer la performance d’une entreprise sur son marché.
Corporate : clientèle affaires négociée.
Coût de déplacement (Displacement cost) : manque à gagner devant être évaluer entre
le revenu généré par l’acceptation d’un groupe, et la perte liée à la clientèle
individuelle ne pouvant alors pas séjourner dans l’hôtel.
CRS – Central Reservation System : système informatique qui centralise toutes
les réservations, directes ou indirectes de tous les canaux de distribution pour une prise
en charge par le PMS. Il permet le couplage avec des sites de vente et la gestion des
stocks de chambre.
Dashboard : tableau de bord qui présente de manière condensée, jour par jour et par
segment, les indicateurs clés d’analyse (portefeuille actuel, prévisions, N – 1, pick up,
événements futurs, stratégie d’ouverture/fermeture des RMLs…)
Déchet – Spill : part de clientèle qui n’a pas pu obtenir l’accès au service du fait de la
saturation de la capacité.
Demande contrainte ou jours contraints : dates correspondant à un taux d’occupation
supérieur ou égal à 95 %.
Demande décontrainte : demande exprimée sans contrainte de capacité, reflétant le
potentiel de la demande totale.
Denial : demande de réservation refusée.
Dilution du revenu : perte de chiffre d’affaires et de profit.
Early booking : vente finalisée longtemps avant la date de réalisation de la prestation,
associée à des tarifs avantageux, mais également à des conditions restrictives pour le
consommateur.
FIT (Fully Independent Travellers) : tarifs contractés avec des agences de voyage
pour la clientèle individuelle (loisirs et affaires) ou réservations individuelles sans
intermédiaire.
Forecast : prévisions.
Gâchis – Spoilage : manque à gagner engendré par une sous-utilisation de la capacité.
GDS – Global Distribution System : plate-forme électroniques de gestion
des réservations qui permettent aux agences de voyages de connaître l’état du stock des
différents fournisseurs de produits touristiques (compagnies aériennes, chaînes d’hôtels,
tour-opérateurs, sociétés de location de voiture…) et de réserver à distance.
Go-show ou walk-in : client qui se présente au moment de la réalisation de la
prestation de service (en soirée à l’hôtel, au moment du départ de l’avion…) sans avoir
réservé.
Interface : dispositif (matériel et logiciel) autorisant les échanges d’informations entre
deux systèmes.
Inventaire : ensemble des unités disponibles d’un service sur un site d’exploitation
donné (exemple : le nombre de chambre total d’un hôtel).
Jours contraints : taux d’occupation supérieur à 95 %.
Lead time : durée séparant la date de réservation de la date d’arrivée du client.
Loading/loader : termes utilisés pour définir les chargements ou la mise à jour des
tarifs sur différents canaux de distribution, et principalement sur des sites Internet.
LRA – Last Room Availibility : condition de vente permettant à un client de réserver
une chambre avec son tarif négocié tant qu’il reste de la disponibilité dans
l’établissement (jusqu’à la « dernière chambre disponible »), et quels que soient les
prix publics affichés.
Montée en charge : évolution du nombre de réservations dans le temps pour une date
donnée. Elle se traduit par une représentation graphique (ou tableau de données)
de l’évolution des réservations, de l’ouverture des ventes jusqu’à la réalisation de la
prestation.
No-show : client ayant réservé sa prestation (chambre d’hôtel, billet d’avion…) et qui
ne se présente pas lors de la réalisation de la prestation de service (à l’hôtel, au départ
de l’avion…).
On book/On the book : état des réservations finalisées et de l’occupation des hôtels.
OTA (Online Travel Agent) : Agence de voyages en ligne (Exemples : booking.com,
expedia.com)
Parité tarifaire : elle consiste à pratiquer des tarifs identiques sur différents canaux de
distribution.
Pick-up : différence entre le nombre de réservations moins le nombre de relâches sur
une période donnée.
PM – Prix moyen (ou ADR – Average Daily Rate) : tarif moyen de toutes les chambres
vendues dans un hôtel.
PMS – Property Management System : logiciel de gestion interne d’un hôtel. Il permet
la gestion en temps réel des réservations d’un hôtel.
Pricing dynamique : politique de tarification très flexible autorisant un ajustement
permanent des tarifs (prix et CGV – conditions générales de vente) en réponse à la
demande et aux caractéristiques du marché.
Rate code : tarif associé à un code et à une catégorie de client et/ou de produit.
Rate management : positionnement de la grille tarifaire dont la différenciation par
période, par segment de clientèle et par catégories de produit (types de chambre, de
prestation de location de voiture…) participe à l’optimisation et permet de mieux
communiquer avec le marché.
Rate Shopper : outil de traque tarifaire (collecte des données tarifaires publiques sur
les sites web des concurrents).
Revenue Integrity : cette démarche vise à réduire les fuites de revenu (aussi appelée
revenue leakage) au sein d’une organisation. L’objectif du revenue integrity consiste à
mettre en place un ensemble cohérent d’actions, d’analyses et de mesures correctives
pour réduire les écarts entre le revenu réellement encaissé et le revenu théoriquement
encaissable
Revpar – Revenue Per Available Room : Indice de performance par unité de ressource
(exemple : une chambre en hôtellerie) sur la totalité de la ressource considérée. Cet
indicateur révèle la performance dans le temps de la politique tarifaire mise en
parallèle avec le taux de remplissage. Il s’obtient en divisant le chiffre d’affaires
réalisé au cours d’une période donnée par le nombre d’unités de vente disponibles (au
cours de cette même période) ou en multipliant le taux d’occupation par le prix moyen
(sur une période de référence à déterminer).
RIH – Renvoi Inter-Hôtel : délogement d’un client, lors d’une situation de
surréservation, vers un hôtel du même groupe (même marque, ou autre marque) situé sur
la même place (zone géographique)
RML – Revenue Management Level : classe tarifaire correspondant à un regroupement
de tarifs par type de clientèle visée et par niveau de contribution
RMS – Revenue management system : système informatisé de yield/revenue
management.
Surréservation (Surbooking, Overbooking) : capacité virtuelle de l’hôtel qui doit être
ajoutée à la capacité physique de chaque inventaire afin de compenser les no-show et
les annulations.
Total revenue management : recherche de la maximisation du revenu par la
combinaison de ventes croisées de différentes prestations de service au sein d’un même
centre de profit.
Transients : clientèle de passage qui reste pour une courte période dans l’hôtel, et qui
correspond à la clientèle individuelle hors contrat.
Updater : outil permettant de loader/charger des tarifs sur une seule interface.
Upgrade : attribution à un client d’une prestation de niveau supérieur à celle qu’il a
réservée, sans supplément de prix.
VDM – Vente de Dernière Minute : vente finalisée peu de temps avant la date de
réalisation de la prestation.
Wash : élimination des no-show, annulation, départ anticipés, réservation doublons…
Glossaire du marketing digital

R édigé par Sandra Vendramini, Responsable de l’offre de formation à l’ISM –

Institut Supérieur du Marketing
A/B testing
Technique utilisée en marketing digital afin d’optimiser la qualité d’un site web, d’un
emailing, d’un visuel. Il s’agit de mettre en place simultanément deux versions
différentes (A et B) d’une même fonctionnalité, en changeant une variable. À l’issue de
ce test en réel, la version la plus efficace est mise en place de façon pérenne.
Ad-exchange
Plateforme automatisée qui permet d’acheter et vendre des espaces publicitaires online
en temps réel. Grâce à un système d’enchères automatisées, chaque annonceur achète
des emplacements publicitaires aux sites, réseaux et régies, en fonction des critères
de ciblage, d’audience et de prix qu’il a définis. La publicité est ensuite mise en ligne
en quelques millisecondes.
Affiliation
Pratique de marketing digital qui permet à un site web diffuseur – l’affilié – de relayer
les produits ou services d’un annonceur partenaire, l’affilieur. L’affilieur rémunère
l’affilié en fonction des ventes, visites ou leads générés.
Atawad
Acronyme désignant l’expression « any time, any where, any device ». Cela illustre
l’évolution sociétale et technologique qui fait que les individus ont l’habitude et l’envie
d’accéder aux contenus quels que soient le moment, le lieu et le support (ordinateur,
mobile, TV, tablette). Le terme ATAWADAC précise « any content », c’est-à-dire quel
que soit le contenu.
Beacons
Technologie de géolocalisation permettant à l’annonceur d’interagir en temps réel de
façon personnalisée avec son client. En fonction des informations à disposition (profil,
historique d’achat) et du lieu où il se trouve, l’annonceur peut ainsi envoyer un message
directement sur le mobile du client.
Capping
Fonctionnalité permettant, grâce à l’exploitation de la data, de limiter la fréquence à
laquelle un utilisateur sera exposé à une même publicité online. Cette technique évite
la surexposition publicitaire et donc le phénomène de saturation.
Click & mortar
Expression anglo-saxonne désignant une entreprise ayant ajouté une activité en ligne
(click) à son commerce physique traditionnel (mortar).
CMS
Acronyme désignant un « content management system », c’est-à-dire un outil de gestion
de contenu. Ce type de logiciel permet de concevoir et de publier des documents sur
internet, comme par exemple Wordpress pour la gestion d’un blog.
CNIL
Acronyme de la Commission nationale de l’informatique et des libertés. Cette autorité
administrative française est garante de la protection des citoyens face au monde digital,
notamment en matière de gestion des données personnelles. Référent dans son domaine,
elle contrôle que la loi est respectée et sanctionne lorsque cela n’est pas le cas.
Cookie
Petit fichier texte stocké sur le terminal de l’utilisateur pour l’identifier. Il permet aux
sites internet de reconnaître leurs visiteurs, donc d’établir des statistiques,
et potentiellement de s’adresser à chacun de façon plus personnalisée.
CPM, CPC, CPA
Acronymes correspondant aux différents modes de rémunération possibles en publicité
online.
CPM
Signifie « coût par mille », c’est un coût payé pour 1 000 affichages de la publicité.
CPC
Représente le « coût par clic », c’est le coût payé à chaque fois qu’un utilisateur clique
sur la publicité.
CPA
Correspond au « coût par action », c’est une rémunération au résultat, qui intervient
chaque fois qu’un utilisateur réalise une action définie comme l’objectif de la
campagne : par exemple remplir un formulaire ou effectuer un achat.
Cross-device
Technique qui vise à personnaliser l’expérience utilisateur, en l’identifiant et en le
ciblant sur les différents écrans (TV, desktop, mobile, tablette) qu’il utilise.
Crowdfounding
Tendance sociétale, également appelée « financement participatif », selon laquelle un
entrepreneur ou une entreprise peut financer un projet en faisant appel à un grand
nombre de personnes, généralement via une plateforme digitale, par exemple Kickstarter
ou Kisskissbankbank.
Crowdsourcing
Technique de développement participatif consistant, pour une entreprise, à faire appel
pour son propre projet à la créativité et au savoir-faire d’un grand nombre de personnes
extérieures. Cette technique peut s’appliquer pour recueillir des avis d’utilisateurs
comme pour faire un appel d’offres pour une création publicitaire.
Curation
Méthode visant à collecter des informations pertinentes autour d’un thème donné et à
les partager de façon claire et organisée, sur un blog dédié ou sur les réseaux sociaux
par exemple.
CX
Acronyme de « customer experience », c’est-à-dire l’expérience client.
Cette expression désigne le ressenti du client tout au long de son parcours et des points
de contact avec la marque, de la recherche d’informations en amont jusqu’aux échanges
post-achat.
Content marketing
Technique qui consiste à développer et diffuser gratuitement des contenus (vidéos,
blogs, livres blancs, articles) susceptibles d’intéresser ses prospects. Cette méthode,
alternative à la publicité « push », permet de se faire connaître, de gagner en légitimité,
d’acquérir une audience qui se convertira en clients.
DMP
Acronyme de « data management platform » ou plateforme de gestion des données. Il
s’agit d’une plateforme qui permet de collecter, centraliser, analyser et exploiter toutes
les données relatives à ses clients et prospects, de façon à mieux personnaliser
ses communications et à gagner en impact.
E-merchandising
Ensemble de techniques visant à optimiser l’ergonomie d’une interface web, afin
d’optimiser le taux de transformation et le panier moyen.
Growth hacking
Méthode issue de la Silicon valley, dont l’objectif est de booster la croissance en
utilisant des techniques peu coûteuses, créatives, malignes et agiles. Le terme growth
marketing est également employé, pour différencier les pratiques actuelles des
techniques des hackers informatiques.
Inbound marketing
Par opposition à l’outbound marketing, qui consiste à envoyer des messages « push » à
ses prospects, l’inbound marketing consiste à faire venir les clients à soi (« pull ») en
diffusant des contenus qui correspondent à leurs besoins, en se rendant visible et
accessible, et en facilitant la conversion.
IOT
Acronyme d’« internet of things » ou internet des objets. Cette expression désigne le fait
qu’internet s’applique aujourd’hui aussi au monde physique, à travers les objets
connectés et l’intelligence artificielle, qui permettent potentiellement d’améliorer
l’expérience utilisateur.
IRL
Acronyme de « in real life », c’est-à-dire dans le monde physique, par opposition au
monde digital.
Lead nurturing
Technique utilisée essentiellement en B to B, qui consiste à bâtir une relation forte avec
un prospect (le « lead ») et à le nourrir de contenus afin qu’il murisse sa réflexion et se
transforme en client.
Longue traîne
Phénomène propre au e-commerce, caractérisé par le fait qu’une partie importante du
chiffre d’affaires est souvent réalisée par la somme des ventes d’une multitude
de produits à très faibles rotations. Un phénomène proche est souvent constaté en
référencement, le trafic pouvant provenir d’un nombre important de mots-clés, chacun
d’entre eux étant peu utilisé.
Marketing automation
Ensemble de techniques et de moyens qui permettent d’envoyer de façon totalement
automatisée des messages ciblés et personnalisés à ses prospects en fonction de critères
et scénarios établis en amont. Cette méthode a pour objectif d’envoyer le bon message,
à la bonne personne, au bon moment, via le bon canal, et d’optimiser ainsi le taux
de conversion.
Media snacking
Tendance sociétale forte liée à la transformation digitale qui consiste à préférer les
contenus courts, rapidement consommables. Dans ce contexte, pour capter l’attention,
les marques développent du snacking content, c’est-à-dire des contenus très courts et
allant à l’essentiel.
Native advertising
Forme de publicité consistant à intégrer un contenu de marque au sein d’un média. Ce
modèle, qui s’est développé suite à la baisse de l’efficacité de la publicité
traditionnelle, permet à la marque d’affirmer son expertise à travers un contenu
pertinent, sans faire de publicité directe sur ses produits.
Opt-in, opt-out
Deux manières de collecter les données utilisateurs, pour les utiliser à des fins
commerciales. Avec l’opt-in, l’utilisateur donne explicitement son accord,
alors qu’avec l’opt-out, ses données sont collectées automatiquement sauf s’il émet le
souhait qu’elles ne le soient pas.
Permission marketing
Concept inventé par Seth Godin, selon lequel la clé de l’efficacité des campagnes
marketing est d’obtenir en amont l’accord du prospect avant de lui délivrer un message
(opt-in). Ainsi, il ne perçoit pas le message comme intrusif, il y est plus réceptif et plus
enclin à s’engager.
POEM
Acronyme de « paid, owned, earned media », concept qui divise les médias en trois
catégories : les médias que l’on achète (paid media : la publicité), ceux que l’on
possède (owned media : par exemple son site web, son blog, ses réseaux sociaux) et
ceux que l’on acquiert (earned media : par exemple les retombées presse et le buzz).
RTB
Acronyme de « real time bidding ». Il s’agit d’un système d’enchères en temps réel qui
est utilisé pour acheter et vendre des espaces publicitaires digitaux. Les échanges ont
lieu sur des plateformes appelées « ad-exchanges » et se font de façon automatique en
quelques millisecondes, selon le principe de la publicité programmatique.
Retargeting
Concept qui consiste à personnaliser les bannières publicitaires online en fonction des
comportements digitaux et des centres d’intérêt de l’utilisateur, afin de les rendre
plus pertinentes et donc plus efficaces. Ainsi, un utilisateur ayant regardé un produit sur
un site pourra visionner la publicité de ce produit lors de sa navigation sur un autre site.
Sur le même principe, l’email retargeting consiste à envoyer un email à l’utilisateur qui
a regardé un produit sans procéder à un achat.
ROPO
Acronyme de « research online, purchase offline », qui désigne l’un des comportements
de consommation cross-canal alliant les points de vente physiques et digitaux : le ROPO
consiste à se renseigner sur internet puis acheter en point de vente, le ROBO (« research
offline, buy online »), également appelé « showrooming », désigne le comportement
inverse, c’est-à-dire se renseigner et aller voir le produit en point de vente puis passer
sa commande en ligne.
SEA, SEO, SEM, SMO
Termes utilisés pour définir les différents types de référencement d’un site web.
SEO
signifie « search engine optimization » et correspond à l’optimisation de la visibilité
du site via son référencement naturel. Ce sont toutes les techniques permettant
d’améliorer sa position dans les moteurs de recherche.
SEA
représente le « search engine advertising ». Il s’agit d’un référencement payant qui offre
une visibilité en tant que lien sponsorisé en tête des résultats de recherche, grâce à
l’achat de mots clés, les « adwords » de Google par exemple.
SMO
Correspond au « social media optimization ». Ce sont toutes les techniques visant à
donner plus de visibilité à la marque sur les médias sociaux, et donc à développer par
ce biais les visites sur le site.
SEM
Couvre la visibilité globale du site et de la marque, il englobe le SEO, le SEA et le
SMO.
SoLoMo
Acronyme qui désigne l’expression « social, local, mobile ». Cela couvre l’ensemble
des pratiques marketing cross-canal qui intègrent dans leur approche à la fois
l’utilisation du mobile, les échanges sociaux, et la proximité. Par exemple : une marque
qui pratique le click & collect envoie un sms à son client lorsqu’il est géolocalisé
près de sa boutique, organise des jeux concours sur Facebook.
Social commerce
Pratique qui consiste à utiliser les réseaux sociaux pour développer ses ventes. Cela
comprend à la fois les possibilités de ventes directes (grâce au bouton « buy » ou dans
les boutiques virtuelles) et la capacité à utiliser les réseaux sociaux de façon à valoriser
suffisamment sa marque et ses produits pour générer de l’engagement et donc
développer ses ventes de façon indirecte.
Social media intelligence
Ensemble des méthodes et techniques qui permettant d’« écouter » les médias sociaux.
Il s’agit d’analyser les échanges afin de mieux comprendre les comportements, attentes
et insatisfactions de ses clients et prospects, et d’identifier des insights, sources
d’innovation.
Trigger marketing
Ensemble des techniques marketing de personnalisation consistant à envoyer
automatiquement un message ciblé lorsque le prospect fait une action (exemple :
premier achat du client) ou lorsqu’un événement se produit (exemple : anniversaire du
client) selon des scenarii prédéfinis.
UGC
Acronyme de « user generated content », qui désigne le contenu produit par les
utilisateurs ou les visiteurs, par opposition au contenu créé par les marques et médias
traditionnels. Les réseaux sociaux, les sites communautaires contiennent par exemple du
contenu créé par les utilisateurs.
UX
Acronyme de « user experience », c’est-à-dire l’expérience utilisateur. Cette expression
désigne le ressenti et la réaction du client tout au long de son utilisation du produit
ou service de la marque. L’UX design consiste à concevoir le site web de la marque de
façon à optimiser l’expérience de l’utilisateur.
Web 2.0
Terme très utilisé à la fin des années 2000, englobant les sites dits de « seconde
génération », qui intègrent des modalités communautaires et collaboratives et permettent
à l’utilisateur de devenir acteur, comme les blogs et les réseaux sociaux.
Web 3.0
Terme aux contours par définition mal définis, car il représente le web de demain, celui
qui, en utilisant les nouvelles tendances et technologies digitales, succédera au web 2.0.
Web analytics
Ensemble des outils permettant d’analyser et suivre des KPIs digitaux, donc de piloter
son activité digitale. Parmi les plus utilisés, Google analytics permet d’analyser le trafic
sur son site en provenance du moteur de recherche, et donc d’optimiser son site en
fonction des résultats.
Web to store
Dispositif également appelé « drive to store » par le lequel la marque incite ses
visiteurs à venir sur les points de vente physiques. Le principe du « click & collect »
est par exemple de commander en ligne puis de venir chercher sa commande
directement sur le point de vente choisi.
Index

A
Acteur stratégique 1
Aléa 1
Allocation de capacité 1
Analyse de la valeur 1
Annulation(s) 1, 2, 3
tardives 1
Average Rate Index 1
Axes stratégiques 1

B
Bases de données relationnelles 1
Bateaux de croisière 1
Best Available Rate (BAR) 1
Bid price 1, 2

C
Calendrier
des événements 1
Capacité 1, 2
fixe 1, 2, 3
Capture des informations 1
Classe(s) 1
de réservation 1
 indépendantes 1
tarifaires 1
Clientèle
à haute contribution 1
directe 1
indirecte 1
Coefficients 1
Cohérence de la chaîne commerciale 1
Commission(s) 1
Communication 1
Concurrence 1, 2, 3
Conditions de vente 1
Contingentement 1, 2
Contingent(s) 1, 2
Contribution 1, 2
Couple espace-temps 1
Courbe de montée en charge 1
Coût de déplacement 1
Coût(s) 1
de gâchis 1
de refus 1
fixes 1, 2
variables 1, 2

D
Délogement 1
Demande 1
Demande fluctuante 1, 2
Dépenses additionnelles 1
Dilution
du revenu 1, 2
tarifaire 1
Distribution 1
électronique 1
Données
 commerciales 1
historiques 1

E
E-distribution 1
Early booking 1
Effet calendrier 1
Endogènes 1
Entente tarifaire 1
Environnement concurrentiel 1
Étanchéité entre segments 1
Exogènes 1

F
Ferry 1
Flexibilité
des tarifs 1
Fonction
revenue manager 1
transversale 1
Forecast 1
Frais d’annulation 1

G
Gamme tarifaire 1
GDS (Global Distribution System) 1
Gestion
des capacités 1
des groupes 1
Golf 1, 2
Goppar 1
Go-show 1, 2
Grille(s) tarifaire(s) 1
Groupes 1
H
Historique(s) 1
de vente 1
Hôtellerie 1

I
Imbrication des classes 1
Indicateurs 1, 2
de performance 1, 2
Intangibilité 1
Inventaire(s) 1, 2, 3

J
Jour(s)
ordinaires 1
salons 1
supplémentaires 1
type 1
vacances 1

L
Last available room 1
Levier(s)
d’amélioration 1
d’optimisation 1, 2, 3
LF (load factors) 1
Location de voiture 1
Loi Macron 1

M
M-distribution 1
Market Penetration Index 1
Maximisation
des revenus 1, 2, 3
Mix idéal 1, 2
Modèles
d’allocation 1
EMSR 1
Montée en charge 1
des réservations 1

N
No-show(s) 1, 2, 3, 4, 5, 6

O
ODM (offres de dernières minutes) 1
Offres secrètes ou opaques 1
Opacité des tarifs 1
Optimisation du revenu 1, 2
global 1
Origine-destination 1

P
Parcs de loisirs 1
Pénalités 1
de non-présentation 1
Perception du prix 1
Performance
commerciale 1
Périmètre d’actions 1
Pic d’activité 1
Pick-up 1
PMS (Property Management System) 1
Positionnement 1, 2, 3
Préconisations 1
Prévision journalière 1
Pricing 1, 2
dynamique 1
Prix 1, 2
 affiché 1, 2
d’acceptabilité 1
d’appel 1
moyen 1, 2, 3
optimal 1
rack 1
Procédure(s) 1
commerciales 1
Process 1
Produit
multiple 1
périssable 1

Q
Quota 1

R
Rack Efficiency 1
Réaction des consommateurs 1
Refus 1
de vente 1
Régie 1
Renvoi inter-hôtel 1
Réservation(s) 1
multiples 1
Restauration 1, 2
RevCar (revenue per available car) 1
Revenue
integrity 1, 2
management (RMS) 1
par unité disponible 1
RevPAR Generation Index 1
RevPAR (Revenue Per Available Room) 1, 2, 3
Risque de gâchis 1
RM level(s) 1, 2
RMS 1
RPKT (Recette au Passager Kilomètre Transporté) 1
RSKO (Recette au Siège Kilomètre Offert) 1

S
Saisonnalité 1
Segmentation 1
Segments 1
Sensibilité au prix 1, 2, 3, 4
Solution
informatique 1
mixte 1
Spa(s) 1, 2
Stratégie
« low price » 1
marketing 1
Surbooking 1
Surréservation 1, 2
Système(s)
d’information 1
informatisés 1

T
Tarification différenciée 1, 2
Tarifs
affichés 1
négociés 1
Taux d’occupation 1, 2, 3, 4
Tendance 1
Total revenue management 1, 2, 3
TotalRevpar 1
Tours-opérateurs 1, 2
Transport
aérien 1
Traque tarifaire 1
V
Valeur(s) 1
de référence 1
du client 1, 2, 3
Variation(s) tarifaire(s) 1, 2

W
Walk in 1
Wholesalers 1

Y
yield management 1
Yield meeting 1
Table of Contents
Page de titre 2
Page de Copyright 3
Sommaire 4
Remerciements 5
Préface 6
Introduction 11
Chapitre 1 ■ L’émergence du yield management 13
Chapitre 2 ■ Les composants du revenue management 28
Chapitre 3 ■ La fonction revenue manager 55
Chapitre 4 ■ La démarche du revenue manager 75
Chapitre 5 ■ La mise en place d’un système de revenue
101
management (RMS)
Chapitre 6 ■ Application du revenue management dans divers
116
secteurs
Conclusion 138
Bibliographie 139
Glossaire 141
Glossaire du marketing digital 145
Index 152