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Axe 3 : Gestion PAS bancaires

La gestion du PAS des firmes bancaires c’est l’ensemble des méthodes utilisées par les
spécialistes se présentent comme des outils stratégiques au service de l’élaboration d’une
stratégie générale, tout en prenant en considération des stratégies spécifiques à chaque domaine
d’activité stratégique dans le cas des banques universelles.

Dans un premier temps, la décomposition de la banque en DAS représentant des segments


stratégiques indépendant. Par la suite, chaque méthode évalue ces DAS en fonction d’un
certain nombre des critères. Ensuite, ces DAS, représentés par des cercles de surface
proportionnelle à leur part dans le produit net bancaire de la banque, sont positionnés dans un
tableau à double entrée, appelé matrice. Cet outil permet d'identifier la position
concurrentielle de chaque DAS et les prédictions stratégiques à suivre. La dernière phrase,
pour une banque universelle ou diversifiée, consiste à appliquer une analyse de la structure du
portefeuille afin d'élaborer la stratégie générale optimale. Généralement, ces outils permettent
l'entreprise d’évaluer : La position concurrentielle qui reflète la compétitivité/rentabilité et le
risque concurrentiel sur chaque segment analysé, La valeur de l'activité qui matérialise
l'importance, le risque sectoriel et les besoins de liquidité que représente chaque DAS pour
l'établissement de crédit.
Le PAS d’une banque représente sa structure en termes de l'aspect financier, du risque
encouru et de sa capacité à faire face à la concurrence. L'équilibre du PAS dépend d'un certain
nombre de critères reflétant à la fois le degré de maturité du portefeuille, qui exprime la
possibilité de l'organisation bancaire à assurer le renouvellement de ses activités et l'équilibre
permanent du portefeuille, et le niveau moyen de la position concurrentielle, qui traduit la
capacité de compétitivité de l'organisation.

En plus de ces critères prioritaires, on a recours à d'autres critères à caractère secondaires. Il


s'agit de deux critères : Le premier critère est en relation avec le niveau de flux de fonds net
exigé, qui émane à la fois du niveau de rentabilité et de l'importance des besoins financières
du DAS étudié. A travers le rapprochement de la position concurrentielle de chaque activité,
on peut déterminer le degré d'équilibre financier global du PAS. Le deuxième critère concerne
le degré de risques, matérialisé à la fois par le risque sectoriel est le risque concurrentiel. Le
rapprochement pondéré des activités permet d'identifier le niveau de risque global du PAS.

Pour conclure, on peut dire qu'un modèle ou une méthode ne représente qu'un outil. Son
utilisation ne peut permettre aux dirigeants d'avoir des réponses systématiques à l'ensemble
des questions soulevées. Il vise principalement à faciliter l'analyse concurrentielle des
activités et à permettre des choix stratégiques sélectifs en termes d'allocation des ressources.
Les Stratégies 

 La stratégie de spécialisation :

La stratégie de spécialisation consiste à choisir un seul DAS spécifique sur lequel l'organisation
bancaire concentre l'ensemble de ses ressources et ses compétences. Autrement dit, les
responsables focalisent leurs efforts sur une seule activité et visent comme objectif la création
des ressources d'avantage concurrentiels d'une manière durable. Dans ce sens les responsables
doivent choisir entre les métiers de la banque commerciale et ceux de la banque
d’investissement. Entre métiers relatifs à l’intermédiation financière de bilan et celle de marché.

 La stratégie de diversification :

Généralement, la stratégie de diversification prend une forme horizontale. Dans ce sens,


l'entreprise aborde des DAS différents du DAS de base. Ces nouveaux DAS s’appuient souvent
sur des synergies et des complémentarités. La stratégie de diversification consiste pour une
firme bancaire d'élargir son portefeuille d'activités. Cette manœuvre stratégique peut être
comprise comme une réponse au surplus de ressources générées par une seule activité. Cette
stratégie s’inscrit donc dans une logique d'expansion de la banque. Toutefois, cette décision peut
résulter aussi d’une situation critique ou défavorable au niveau de l'activité de base : le métier
d'origine n'offre plus de perspectives de développement. Ainsi, la banque se déploie dans de
nouveaux DAS.

 La stratégie de croissance :

La croissance interne consiste pour une banque à se développer à partir de ses propres
ressources, par création de nouvelles unités, de recherche et développement, de production ou le
développement de la force commerciale. Cette stratégie représente le mode de développement
privilégié pour mettre en place une stratégie de recentrage ou de spécialisation.
La croissance externe repose sur l'acquisition d'autres entreprises, cette manœuvre
stratégique permet à l'entreprise de renforcer sa position concurrentielle en agissant sur la
véritable taille. Ce choix s'applique, généralement, par la recherche des parts de marché et se
traduit par l'adoption de stratégies de conquête. Il peut aussi donner lieu à la pénétration de
nouveaux marchés.
 La stratégie d’intégration :

Généralement, cette stratégie vient renforcer un choix de concentration. Elle peut être à
l'origine du développement d'un avantage concurrentiel pour l’activité d'origine en agissant en
amont ou en aval de celle-ci. L’intégration consiste à exercer une nouvelle activité située en
amont ou en aval de celle de la banque, c'est-à-dire l'activité du fournisseur ou du distributeur. Il
s'agit d'une forme de diversification verticale qui consiste à entrer dans une nouvelle activité
située en amont ou en aval de l'activité de l'entreprise. En d'autres termes, l'entreprise optant
pour une logique d'intégration, choisit d'exercer l'activité de son fournisseur ou distributeur.

 La stratégie d’externalisation :

L’externalisation consiste à faire effectuer par un partenaire une activité jusque-là exercée par la
firme. Cette stratégie se base sur le principe de la sous-traitance d'activités d'appui du processus
de production ou des parties de ce processus. L’externalisation peut être aussi à l'origine d'une
plus grande flexibilité, dans la mesure où la banque qui peut exiger une prestation différente en
fonction de l'évolution ses besoins.
 Les alliances stratégiques :

Les alliances stratégiques ou la croissance conjointe permettent de nouer des partenariats avec
d’autres banques. À travers cette stratégie, des banques concurrentes visent à partager certaines
de leurs ressources et de leurs compétences afin de développer un projet en commun. Cette
manœuvre stratégique peut se définir comme des associations entre plusieurs banques.

 Les stratégies d'internationalisation :

La problématique de l’internationalisation est cruciale pour les grandes entreprises mais aussi
pour les PME/PMI. Il est nécessaire de définir les motivations, la forme sous laquelle
l’entreprise souhaite être présente à l’international ainsi que la stratégie à mettre en place.
Les stratégies d'internationalisation Permettant de trouver de nouveaux clients, se présentent
comme l'occasion de délocaliser la production, d'accéder aux matières premières ou de profiter
de conditions fiscales avantageuses. Cette stratégie constitue une réponse à la saturation
progressive du marché domestique ou à son exiguïté. L’étroitesse du marché local contraint la
banque à trouver des débouchés extérieurs.

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