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Management stratégique RH

2- Pratiques dans la Gestion stratégique des


Ressources Humaines

Hind Marzak, 17 Octobre 2017 Master 1 RH


Qu’avez-vous retenu du dernier
cours?
Qu’est ce que la GRH? Quel est son objectif?

Depuis quand la fonction de ressources humaines existe t-elle?


Comment a-t-elle évolué?

Comment expliquer que la RH commence à avoir une dimension


stratégique dans l’entreprise?

Quelle différence entre GRH et gestion de personnel?

Autour de quelles variables s’articulent les missions de la GRH?


2- Pratiques dans la gestion stratégique
des ressources humaines: Objectifs

• Appréhender comment se fait la planification


stratégique en gestion des ressources humaines

• Illustrer l’approche via des exemples d’entreprise


Pratiques dans la gestion stratégique des
Ressources Humaines

1- Processus de planification stratégique RH


2- Différentes stratégies RH
3- Elaboration d’un plan stratégique RH
4- Exercice
Pourquoi besoin d’une approche
stratégique en GRH?
RAPPEL SUR L’EVOLUTION
DE LA GRH?
Une décennie centrée sur la valeur est déjà commencée,
avec une compétition globale sur les prix comme on en a
jamais vu. Ça va faire mal… Seules les entreprises les plus
productives seront gagnantes… Le seul moyen de gagner
en productivité consiste à mobiliser les employés face à
leur travail… S’il y a une chose dont je sois certain, c’est
que c’est la voie à suivre.

Jack Welch (1993), PDG de General Electric


Ce que j’admire le plus chez les gens, c’est
leur capacité à évoluer comme individu.
Car ton talent et ta passion peuvent te
conduire jusqu’à un certain niveau; ce qui
fait la différence, c’est l’humain.

Louis Vachon, numéro deux à la Banque Nationale. Entrevue publiée


dans La Presse, le 14 septembre, 2006.
Nos gens de talent font la différence.
Le service à la clientèle est notre
passion. La compétence de nos
professionnels est notre force.
Il faut faire vivre sa stratégie via la GRH!

Les tablettes sont garnies de projets


magnifiques qui ne se réaliseront jamais
parce que personne n’a réussi à créer, dans
l’entreprise, l’engagement nécessaire à
leur concrétisation.
– Martin Forest (Groupe CFC)
«Dans le monde bancaire, déclarait récemment sir John Bond,
président de HSBC Holdings PLC, les stratégies originales sont
peu nombreuses. Tout n’est qu’affaire d’exécution.»
Les cadres supérieurs de beaucoup de grandes firmes – voir la
plupart – ne cessent de dire et redire que ce n’est pas l’absence
de stratégie qui mine leur sommeil, mais plutôt l’incapacité de
l’organisation à se plier à une stratégie donnée, (…).
L’Expansion Management Review (Mars 2001)
“The best strategy in the world will lay an egg if
the employees, one, don’t understand it; two,
don’t buy in; and three, don’t have a passion
for it, and have fun implementing it.”

– John Mayberry, CEO Dofasco until 2003


June 2004, Report on Business
Dofacso Stelco
– L’action est passée – L’action est passée
de $23 à $36 de de $12 à $0,65 de
1999 à 2004 1999 à 2004
– Le producteur – Menace de faillite
d’acier le plus
profitable en
Amérique du Nord
Dofacso
– Fête de Noël sur le plancher de production
• Proximité des dirigeants
• Même équipe
– Partage des profits
– Promotions à l’interne
– Organisation du travail en équipe
– Rémunération variable (jusqu’à 20% du salaire)
– Peu de paliers hiérarchiques (7)
– Chorale
– Centre de loisirs et de formation
– Centre de santé
– Qualité du leadership
La RH peut constituer un avantage
concurrentiel

Une ressource va contribuer au développement d’un avantage


concurrentiel durable si elle
• a une valeur
• est rare
• est inimitable
• ne possède pas de substitut
– Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage.
Journal of Management, 17, 99-120.
Un avantage concurrentiel par…

La composition unique du capital humain ?


(human resource advantage)
Le système unique de pratiques de GRH ?
(organizational process advantage)
Comment la RH peut créer de la
valeur dans le contexte actuel?
• Économie de la connaissance
– Favoriser l’innovation
– Attirer les « talents »

• Économie de la compétitivité
– Contribuer à la réactivité
– Permettre la flexibilité des organisations

• Économie de service
– La ressource humaine: facteur décisif
– Développer des compétences

• Économie globalisée
– Gérer les différences culturelles
– Gérer les mobilités internationales
Comment se fait la planification
stratégique de la GRH?
Projection
En tant que Responsable RH on vous demande
d’établir un plan stratégique pour la gestion
des ressources humaines sur les 2 prochaines
années…

De quelles informations avez-vous besoin?


Principe de base
L’humain est la ressource la plus précieuse de
l’organisation
La gestion stratégique établit le lien entre les
ressources humaines et la planification
stratégique
Finalités stratégiques de la GRH

2. Développer
les compétences acquises

5. Respecter les
contraintes juridiques
1. Attirer 3. Mobiliser
6. Maîtriser les coûts
les compétences requises les compétences disponibles
de GRH
7.Être socialement
responsable

4. Conserver BLANCHOT F. cours RH,


les (seules) compétences Paris Dauphine, 2001
requises
Toutes les pratiques des Ressources
Humaines renvoient à des activités
découlant de la stratégie RH
Objectifs de la planification
stratégique RH

• Analyser les ressources humaines actuelles de


l’organisation

• Déterminer les besoins à venir de


l’organisation
Processus de planification
stratégique RH
Le processus de planification stratégique RH
comprend quatre étapes :
• Évaluation des capacités des ressources humaines
actuelles
• Prévision des besoins futurs en ressources
humaines
• Analyse de l’écart
• Élaboration de stratégies RH à l’appui des
stratégies organisationnelles
Évaluation des capacités des
ressources humaines actuelles
Evaluer, à la lumière du plan stratégique de l’organisation, les
capacités de ses ressources humaines actuelles

• Cerner les qualifications, compétences et habiletés des


membres du personnel(dresser l’inventaire des
compétences de chacun)

• Le formulaire d’évaluation du rendement d’un membre du


personnel peut aussi être examiné afin de déterminer si
cette personne est prête et disposée à assumer des
responsabilités accrues et afin de prendre connaissance de
son plan de carrière
Prévision des besoins futurs en
ressources humaines

Prévoir les besoins futurs en ressources


humaines en fonction des buts stratégiques
de l’organisation

Quelles questions à poser?


Il faut évaluer l’offre et la demande et répondre à certaines questions :
• De combien de membres du personnel l’organisation a-t-elle besoin pour atteindre ses buts
stratégiques?
• Quels sont les postes qui devront être comblés?
• Quels ensembles de compétences les personnes devront-elles posséder?
• Lorsqu’on prévoit les besoins futurs en ressources humaines, il faut également évaluer les défis
auxquels l’organisation devra faire face pour recruter du personnel, en tenant compte du milieu
externe. Pour déterminer les impacts externes, vous pourriez considérer les facteurs suivants :
• Quelles sont les répercussions de l’économie actuelle sur notre travail et sur notre capacité d’attirer
de nouveaux employés?
• Quels sont les effets de la technologie actuelle ou des transformations culturelles sur la façon dont
nous travaillons et sur les travailleurs qualifiés dont nous avons besoin?
• Quels changements surviennent dans le marché du travail?
• Quels changements surviennent dans notre collectivité, ou quels changements devraient survenir
dans un proche avenir?
• Pour en savoir davantage sur les nouvelles dynamiques de la main-d’œuvre et sur leur importance
pour les employeurs communautaires, consultez la section « Diversité au travail » d’infoRH :
• L’importance de la diversité au travail
Analyse de l’écart

Mesurer l’écart entre la situation actuelle de


votre organisation et la situation souhaitée
pour l’avenir. Etudier également toutes les
pratiques de gestion RH de votre organisation
afin de cerner celles qui pourraient être
améliorées et d’instaurer de nouvelles
pratiques qui permettraient à l’organisation
de progresser.

Quelles questions à poser?


Il faut se poser les questions suivantes :
• Quels postes devrons-nous créer?
• Quelles sont les nouvelles compétences dont nous aurons
besoin?
• Est-ce que nos employés actuels possèdent les
compétences requises?
• Les employés actuels peuvent-ils utiliser leurs
compétences?
• Avons-nous suffisamment de gestionnaires ou de
superviseurs?
• Nos pratiques actuelles de gestion RH sont-elles adéquates
en regard de nos besoins futurs?
Puis élaboration de stratégies RH à
l’appui des stratégies
organisationnelles
• L’analyse de l’écart peut révéler la nécessité
d’avoir développer plusieurs stratégies RH

• La sélection des stratégies RH à adopter en


priorité se fera selon la stratégie de
l’entreprise & l’impact de celle-ci sur la
création de valeur au sein de l’entreprise
Cinq types de stratégies RH permettent à
l’organisation de combler ses besoins dans l’avenir :
• Stratégies de restructuration
• Stratégies de formation et de développement
professionnel
• Stratégies de recrutement
• Stratégies d’impartition
• Stratégies de collaboration
Stratégies de restructuration

• Réduction du personnel (par cessation


d’emploi ou attrition);
• Regroupement des tâches en vue de créer des
postes plus pertinents;
• Réorganisation des unités de travail pour en
accroître l’efficacité.
• Il faut être prudent lorsqu’on envisage de demander aux employés
d’accepter volontairement de réduire leurs heures de travail. Un
changement dans les conditions de travail (p. ex., le nombre
d’heures de travail par semaine) peut être considéré comme un
« congédiement implicite », surtout dans le cas du personnel
permanent. Il convient d’obtenir un avis juridique et de faire en
sorte que tout soit consigné par écrit.

• Votre analyse pourra indiquer que les ressources de l’organisation


sont plus importantes dans certains domaines, ce qui commandera
une réaffectation de certains employés dans le domaine
connaissant une pénurie. Il vous faudra aussi tenir compte des
besoins en matière de formation des employés réaffectés.
Stratégies de formation et de
développement professionnel
Ces stratégies comprennent :
• des activités de formation pour le personnel afin qu’il puisse
s’acquitter de nouvelles tâches;
• des possibilités de développement professionnel afin que le
personnel puisse se préparer à occuper de futurs emplois au sein de
l’organisation.
• Vous pouvez combler de plusieurs façons les besoins en matière de
formation et de développement professionnel. Par exemple,
l’employeur peut assumer les frais de la formation suivie par un
employé pour accroître ses compétences — l’employé peut suivre
un cours afin d’obtenir un certificat, ou encore être formé sur le lieu
de travail. Il existe des méthodes permettant de combler de façon
économique de nombreux besoins en matière de formation et de
développement professionnel
Stratégies de recrutement

• Recrutement de nouveaux employés possédant les


compétences et les habiletés dont votre organisation
aura besoin dans l’avenir;

• Etude de tous les choix pour promouvoir


stratégiquement les nouveaux postes à pourvoir et
inciter les candidats compétents à postuler.
• Aux fins de la planification stratégique RH, chaque fois
que vous recrutez du personnel, vous devriez
considérer vos besoins dans une perspective
stratégique. Votre organisation a peut-être besoin dès
maintenant d’un nouveau collecteur de fonds pour
planifier des événements spéciaux dans le cadre d’un
plan de collecte de fonds; toutefois, si votre
organisation envisage d’abandonner éventuellement
cette méthode de collecte de fonds pour s’orienter vers
les dons différés, votre stratégie de recrutement
devrait tenir compte de ce possible changement et
viser à recruter une personne qui soit en mesure de
gérer ces deux méthodes
Stratégies d’impartition

• Ces stratégies consistent à confier à une tierce partie — des personnes ou


des organisations — certaines tâches de votre organisation.

• De nombreuses organisations retiennent les services de personnes qui ne


font pas partie de leur personnel; cette pratique s’avère particulièrement
utile pour l’accomplissement de tâches spécialisées qui ne requièrent pas
l’emploi d’une personne à temps plein.

• Certaines organisations confient à une tierce partie des activités de


ressources humaines, du travail pour des projets ou encore la tenue de
livres. Par exemple, la préparation de la paie peut être confiée à une
organisation externe plutôt qu’à un membre du personnel, un projet à
court terme peut être réalisé par un consultant, et on peut recourir à une
tierce partie pour solliciter une expertise particulière, notamment un avis
juridique.
Stratégies de collaboration

En collaborant avec d’autres organisations, vous pourrez peut-être


mieux faire face à la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et combler
vos besoins pour certaines compétences.

Voici des formes que peut prendre cette collaboration :


• travailler ensemble pour exercer une influence sur le genre de cours
offert dans les établissements d’enseignement;
• travailler avec d’autres organisations à la préparation des leaders de
demain en collaborant à la formation de sujets prometteurs;
• partager le coût de la formation de groupes d’employés;
• permettre aux employés de visiter d’autres organisations afin
d’acquérir des compétences et de mieux comprendre le milieu
Exercice
Les Services sociaux ABC fournissent du soutien à des familles dans le besoin. Cette organisation
a passé en revue et mis à jour son plan stratégique. Dans le cadre du processus de planification
stratégique, le comité de planification du conseil d’administration a constaté que 15 % des
travailleurs sociaux de l’organisation comptent prendre leur retraite au cours des deux
prochaines années, alors que la concurrence se fait de plus en plus forte pour ce qui est du
recrutement des travailleurs sociaux.

Quelle stratégie RH proposez vous?


Exercice
• L’une des stratégies élaborées par le comité de planification du conseil d’administration vise à faire de
Services sociaux ABC un employeur de choix parmi les organisations de la région.
• Les stratégies possibles de planification RH en vue de mettre en œuvre cette stratégie organisationnelle
consistent à :
• Élaborer une stratégie de recrutement et de rétention, à la suite de discussions avec les travailleurs sociaux.
Points à examiner : horaires de travail variables; accès aux services d’un conseiller pour les travailleurs sociaux
qui en ont besoin (afin qu’ils puissent parler à quelqu’un au sujet du stress lié au travail); possibilités de
développement professionnel afin que les travailleurs sociaux puissent acquérir de nouvelles compétences
pour aider davantage leurs clients à faire face à leurs problèmes.
• Indexer l’échelle salariale des travailleurs sociaux de l’organisation à celle des travailleurs sociaux qui sont au
service de la municipalité (le pourcentage approprié est à déterminer; par exemple, le salaire des travailleurs
sociaux de l’organisation pourrait être fixé à 90 % du salaire des travailleurs sociaux oeuvrant au niveau
municipal).
• Offrir un stage aux étudiants en service social et leur faire valoir que, une fois leur diplôme obtenu, Services
sociaux ABC serait un excellent employeur.
Formalisation!
Une fois que les stratégies RH de votre
organisation ont été établies, elles doivent
être intégrées à un plan stratégique RH : il
s’agit d’un court document énonçant les
principales hypothèses et les stratégies qui
en découlent, et précisant qui a la
responsabilité de ces stratégies et le
calendrier de mise en œuvre.
Comment élaborer un plan RH?
Validation du plan tout d’abord
Il faut s’assurer que le président ou la présidente
du conseil d’administration, le (la) PDG et les
cadres supérieurs acceptent le plan
stratégique RH. Cette étape peut sembler
superflue si toutes ces personnes ont
contribué à l’élaboration du plan, mais il est
toujours bon d’obtenir une confirmation
finale.
Communication du plan
Le plan stratégique RH doit être communiqué aux membres de
l’organisation. Par la même occasion, on précisera :
• comment ce plan est lié au plan stratégique global de
l’organisation;
• quelles modifications seront apportées aux politiques, pratiques et
activités de gestion RH pour appuyer ce plan;
• quelles seront les conséquences, pour le personnel, des
modifications apportées à la gestion RH — avec, s’il y a lieu, un
calendrier;
• comment on épaulera le personnel durant cette période de
changement;
• en quoi l’organisation sera différente dans l’avenir.
Législation et mandat

S’assurer que les mesures que vous envisagez de


prendre respectent les lois et règlements en
vigueur, de même que les statuts et les
règlements de votre organisation.
Besoins organisationnels

Toute augmentation ou diminution du nombre


de vos employés aura un impact pour
l’organisation en ce qui a trait aux locaux et à
l’équipement, et aux ressources actuelles (p.
ex., les salaires et avantages sociaux).
Évaluation

Les plans relatifs aux ressources humaines


doivent être mis à jour périodiquement. Il
vous faudra cerner les éléments d’information
à prendre en compte pour évaluer la réussite
du nouveau plan. Les points de référence
choisis serviront à établir des comparaisons au
fil du temps afin de déterminer si le plan a
atteint les objectifs fixés.
Planification opérationnelle RH
• Toutes les organisations établissent un processus de
planification RH au niveau opérationnel, même celles qui n’ont pas
de plan stratégique

• Au niveau opérationnel, les organisations instaurent des pratiques


de gestion RH pour aider les cadres supérieurs et les membres du
personnel à atteindre leurs objectifs au quotidien. Qu’il s’agisse de
déterminer la façon d’évaluer le rendement ou le nombre
d’employés qui seront nécessaires l’année suivante pour fournir les
services, il faut planifier les pratiques et les activités de gestion RH
afin de pouvoir répondre à cette question : « Où s’en va notre
organisation et comment y arrivera-t-elle? »
Exemple 1
• Objectif opérationnel : Au cours des deux prochaines
années, accroître les services offerts.
• Ressources humaines : Cinq nouveaux employés.
• Décision opérationnelle : Embaucher de nouveaux
diplômés ou des candidats sans expérience afin de
réduire les coûts d’embauche.
• Incidence sur les pratiques de gestion RH : La décision
opérationnelle de recruter de nouveaux diplômés aura
une incidence sur certaines pratiques, notamment :
• la supervision : il faudra superviser davantage;
• la formation en cours d’emploi : il faudra donner plus
de formation.
Exemple 2
• Objectif opérationnel : Réduire les coûts du personnel.
• Ressources humaines : Reduire le personnel de deux équivalents temps plein.
• Décision opérationnelle : On réduira le personnel grâce au non-renouvellement du contrat de deux
employés occasionnels.
• Incidence sur les pratiques de gestion RH : La décision opérationnelle de ne pas renouveler le
contrat de deux employés occasionnels aura une incidence sur certaines pratiques de même que
sur le personnel, notamment :
• le moral des employés : il faudra évaluer le travail des employés occasionnels afin de déterminer les
postes à abolir, de façon à réduire au minimum l’impact sur la clientèle et sur l’organisation; il peut
s’avérer nécessaire d’offrir du soutien aux employés qui demeureront en fonction;
• la conception des tâches : les autres postes devront être analysés afin de déterminer quels
employés (s’il en est) ont les qualifications et les compétences requises pour assumer les tâches
essentielles liées aux postes abolis; il faudra négocier les changements de responsabilité avec le
personnel en fonction;
• la formation : si nécessaire, il faudra donner de la formation aux employés qui assumeront de
nouvelles tâches;
• le processus de cessation d’emploi : le processus de cessation d’emploi devra être planifié dans le
respect des politiques et de la législation.
A retenir
Même si votre organisation ne dispose pas d’un
plan stratégique, elle peut tout de même
adopter une approche proactive en matière
de gestion RH. En instaurant de bonnes
pratiques de gestion RH et en faisant preuve
de prévoyance, vous pourrez créer un bon
milieu de travail, dans lequel les employés
seront productifs et s’appliqueront à fournir le
meilleur service possible.