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Institut für Bau- und

Infrastrukturmanagement
Professur für Infrastrukturmanagement
Prof. Dr. Bryan T. Adey

Projektmanagement
Projektsteuerung
Dr. Max Kersting
HS 2015
Projektmanagement-Kurs
Lernziele und Themen der heutigen Vorlesung

Lernziele:
 Aktives «Im Auge halten» des Projektes
 Kennen von Berechnungshilfsmitteln für die
Projektsteuerung
Themen:
 Einleitung (Leistungsmasse, Realtime / Trend)
 Projektkontrollsysteme
 Formen von Projektsteuerung
 Earned Value Analysis (EVA)
 Gemeinkostenkontrolle

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Einleitung
Ziel der Projektsteuerung

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Einleitung
Projektsteuerung und Controlling

Projektsteuerung Controlling
 Ist ein aktives,  Ist die zielorientierte
systematisches, bewusstes Steuerung des
Erkennen und Korrigieren Unternehmensgeschehens.
von Zielabweichungen
innerhalb des Projekts  Ist eine Kernfunktion der
Unternehmensführung, die
sich aus verschiedenen
Teilfunktionen
zusammensetzt:
• Planungs-,
• Kontroll-,
• Koordinations- und
• Informationsfunktionen

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Einleitung
Leistungsmasse

Kontrollsystem

Ziel 1 Ziel 2 Ziel 3

Leistungsmass 2.1
Leistungsmass 1.1

Leistungsmass 1.2

Leistungsmass 1.n

Leistungsmass 2.2

Leistungsmass 3.1
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Einleitung
Leistungsmasse
 Leistungsmasse sind abhängig von der Managementebene, die die
Information erhält.

Erreichung der
Führungsspitze
Hauptmeilensteine

Fertigstellung kritischer
Projektmanager
Vorgänge

Niedrige Ebene
Fortschritt aller Vorgänge
(Teilprojektleitung)

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Einleitung
Kategorien der Leistungsmasse

• sollte das Mengengerüst zur Konkretisierung der vom


Auftraggeber bestellten Leistungen und Ergebnisse
Leistungsbezugsbasis dokumentieren, welche entsprechend dem PSP gegliedert und
definiert werden.

• sollte sicherstellen, dass das Projekt als Ganzes genügend


Ressourcenbezugsbasis Ressourcen hat, damit diese zum richtigen Zeitpunkt zur
Verfügung stehen.

• sollte die massgebende Ausgangsbasis für alle


Terminvergleiche und die zeitliche Projektsteuerung enthalten,
Terminbezugsbasis einschliesslich aller ursprünglichen und aktuellen Termin-
Sollwerte.

• beschreibt Zielwerte, welche der frühzeitigen Erkennung von


Kostenabweichungen dienen.
Kostenbezugsbasis • Diese Zielwerte werden in unterschiedlichen Projektstadien
erstellt.

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Einleitung
Leistungsmasse
Nachdem Leistungsmasse ausgewählt
wurden, muss die Information definiert
werden, die benötigt wird, um den
tatsächlichen Wert jedes
Leistungsmasses zu messen.

Tipps: Die Erfassung von Daten sollte


www.kid-at-art.com
wenn möglich von anderen Systemen
kommen, was
• Kosten reduziert und
• Datenkonflikte zwischen Systemen
minimiert

www.layfieldenvironmental.com

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Einleitung
Kontrolle – Real Time / Trend
 Die erfassten Daten werden verwendet als Basis für
• die Abschätzung der existierenden Werte der Leistungsmasse und
• die Vorhersage der zukünftigen Werte der Leistungsmasse.

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Einleitung
Gruppenübung

Finde geeignete Leistungsmasse

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Projektkontrollsysteme
 Sind im Regelfall ein Teil des “Management-Information-Systems” einer
Organisation.
 Sind abhängig von vielen Faktoren, inkl.
• Projektstruktur,
• technologisches Niveau,
• Terminplan,
• Budget,
• Charakter der Teammitglieder. Die Kosten sollten nie den
 Haben verschiedene Komplexitätsniveaus. Nutzen übersteigen

Drei-Schluchten-Damm

ericrowe.com
media-2.web.britannica.com

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Projektkontrollsysteme
Fragen zum Entwurf eines Kontrollsystems

Welche Daten sollten


Wie sollten Rohdaten
Welche Leistungsmasse verwendet werden, um
erfasst werden, aus
sollten verwendet die aktuellen Werte jedes
werden? welchen Quellen, in
Leistungsmasses
welcher Häufigkeit?
abzuschätzen?

Wie sollten Daten


Wie sollten die
analysiert werden, um
Ergebnisse präsentiert
bestehende und
werden, wem gegenüber,
zukünftige Abweichungen
in welcher Form, wie oft?
zu entdecken?

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Projektkontrollsysteme
Funktionen
1. Einführung von Kontrollgrenzen für die
wichtigen Parameter und Signalisation
von Abweichungen.

2. Überwachung des Fortschritts

3. Entdeckung von Abweichungen


zwischen dem ursprünglichen Plan und
den aktuellen Zuständen und Trends,
die eine negative Auswirkung auf die
erfolgreiche Beendung des Projekts
haben können.

Initiieren von korrektiven Massnahmen


für zu grosse Abweichungen

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Projektkontrollsysteme
Datenstruktur
 Ein Projektkontrollsystem benötigt eine Datenstruktur, die Pläne und Fortschritt
mit
• der richtigen Zeitperiode,
• den richtigen Teilen des Arbeitsinhalts des Projekts und
• den richtigen Organisationseinheiten
verbindet.

 Zwei hierarchische und oft miteinander integrierte Strukturen, die verwendet


werden, sind:

• Organisationsstruktur

• Projektstrukturplan (PSP)

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Projektkontrollsysteme
Beurteilungskriterien
 Durchschnittliche Reaktionszeit
(von der Entdeckung einer Abweichung bis zur Durchführung einer
Massnahme)

 Nachvollziehbarkeit der Entscheidungen


(die Fähigkeit, das System zu kontrollieren)

Hilfreiche Informationen sind:


- Quelle des Problems
- Betroffene Projektkomponenten
- Zeit des Eintritts des Problems
- Verantwortliche, die informiert werden sollten

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Formen von Projektsteuerung
Termin- , Kosten-, und Leistungskontrolle

geplant
aktuell
Terminkontrolle

Kostenkontrolle

Output
Leistungskontrolle

Zeit
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Formen von Projektsteuerung
Kosten, Termine, Leistung
 Regelmässige Projektreview-Sitzungen können helfen, die drei Aspekte
Kosten, Termine und Leistung zu integrieren.

Kosten
PM

Kosten Termine Leistung Termine Leistung

Sind nicht unabhängig!

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Formen von Projektsteuerung
Termine und Kosten – Beispiel

 Die Vorgänge sollen in der erste Dauer Kosten/


Vorgang Kosten
Woche beginnen, unter der (Wochen) Woche
Annahme eines FS-Terminplans.
A 5 1‘500 300

B 3 3‘000 1‘000
 Annahmen: Das Budget jedes
Vorgangs ist linear über die Zeit E 7 5‘700 814
verteilt.

 Es wird wöchentlich ein Bericht


erstellt

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Earned Value Analysis (EVA)
Eine Methode zur Projektüberwachung, die es erlaubt, Leistungs-, Termin- und
Kostenabweichungen in ihrer gegenseitigen Abhängigkeit zu erfassen und zu
interpretieren sowie deren Auswirkungen auf das Projektende zu extrapolieren.

Für alle Abweichungen werden monetarisierte Werte angegeben.

Plankosten: IST-Kosten:
Budgetierte Kosten für die Tatsächliche Kosten für die effektiv
geplanten Leistungen (BKGL) erbrachten Leistungen (TKEL)

Fertigstellungswert:
Budgetierte Kosten für die effektiv erbrachten Leistungen (BKEL)

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Earned Value Analysis (EVA)
Beispiel
Kosten je Periode (Woche):
Vor- Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4
gang
BKGL BKEL TKEL BKGL BKEL TKEL BKGL BKEL TKEL BKGL BKEL TKEL
A 300 500 500 300 500 500 300 300 300 300 200 200
B 1‘000 1‘000 1‘000 1‘000 1‘000 1‘000 1‘000 500 500 0 500 500
E 814 300 814 814 400 686 814 500 1‘000 814 428 400

Kumulierte Kosten:
Vor- Woche 1 Woche 2 Woche 3 Woche 4
gang
BKGL BKEL TKEL BKGL BKEL TKEL BKGL BKEL TKEL BKGL BKEL TKEL
A 300 500 500 600 1‘000 1‘000 900 1‘300 1‘300 1‘200 1‘500 1‘500
B 1‘000 1‘000 1‘000 2‘000 2‘000 2‘000 3‘000 2‘500 2‘500 3‘000 3‘000 3‘000
E 814 300 814 1‘628 700 1‘500 2‘442 1‘200 2‘500 3‘256 1‘628 2‘900

Vorgang A: Kostet wie geplant und wurde schneller als geplant verrichtet
Vorgang B:
• Wochen 1 und 2: Budget und Termin wie geplant
• Woche 3: Verzögerung des Vorgangs B – wird in Woche 4 statt 3 beendet
Vorgang E: Verspätet und hat eine Budgetüberschreitung
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Earned Value Analysis (EVA)
Terminologie
 Budget bei Fertigstellung (BbeF)
• Gesamt-Budget der Projektvorgänge, basierend auf dem Original-Plan
= Summe der BKGL-Werte über OSP Elemente auf tiefer Ebene oder
= Summe der BKGL-Werte über PSP Elemente auf tiefer Ebene.

 Übrige Arbeit (ÜA)


• Budgetierte Kosten der noch nicht beendeten Arbeit (BbeF – BKGL)

 Abschätzung bis Fertigstellung (AbiF)


• Aktualisierte Kostenabschätzung der ÜA

 Abschätzung bei Fertigstellung (AbeF)


• Aktualisierte Kostenabschätzung der Gesamtprojektkosten (TKEL + AbiF)

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Earned Value Analysis (EVA)
Terminologie
Absolute Masse:
 Kostenabweichungen (KA)
 Terminabweichungen (TA)
Vor- Woche 4
Relative Masse: gang
BKGL BKEL TKEL
 Kostenindex (KI)
A 1‘200 1‘500 1‘500
• = 1 – wie geplant
• > 1 – günstiger als geplant B 3‘000 3‘000 3‘000
• < 1 – teuerer als geplant E 3‘256 1‘628 2‘900

 Terminindex (TI)
• = 1 – wie geplant
• > 1 – vorzeitig
• < 1 – verspätet

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Earned Value Analysis (EVA)
Ansätze - Ursprüngliche Abschätzung

5 5
BbeF
Verrichtete Arbeit Übrige Arbeit (ÜA)

6 5
AbeF
TKEL Abschätzung bis
Fertigstellung (AbiF)

 Die ursprüngliche Abschätzung der Kosten der ÜA ist gültig.

 Nur die ursprüngliche Abschätzung der schon verrichteten Arbeit sollte durch
die aktuellen Kosten der Arbeit ersetzt werden.

Abschätzung bei Fertigstellung (AbeF) =


Budget bei Fertigstellung (BbeF) – Kostenabweichung (KA)

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Earned Value Analysis (EVA)
Ansätze - Aktualisierte Abschätzung

5 5
BbeF
Verrichtete Arbeit Übrige Arbeit (ÜA)

6 5 6
AbeF
TKEL Abschätzung bis
Fertigstellung (AbiF)

 Die aktualisierte Abschätzung der Kosten der ÜA basiert auf der Annahme,
dass die relative Abweichung der Kosten der verrichteten Arbeit eine gute
Abschätzung der relativen Abweichung der Kosten der ÜA ist.

Abschätzung bei Fertigstellung (AbeF) =


Budget bei Fertigstellung (BbeF) x 1/Kostenindex (KI) =
Budget bei Fertigstellung (BbeF) x TKEL/BKEL

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Earned Value Analysis (EVA)
Ansätze - Vergleich
Beispiel
 BbeF = 31‘000 CHF  KA = -1‘272 CHF
 BKGL = 7‘456 CHF  TA = - 1‘328 CHF
 BKEL = 6‘128 CHF  KI = 0.83
 TKEL = 7‘400 CHF  TI = 0.82

Ursprüngliche Abschätzung Aktualisierte Abschätzung


Abschätzung bei Fertigstellung Abschätzung bei Fertigstellung
(AbeF) = Budget bei Fertigstellung (AbeF) = Budget bei Fertigstellung
(BbeF) – Kostenabweichung (KA) (BbeF) x TKEL/BKEL

AbeF = BbeF - (BKEL - TKEL) AbeF = BbeF x TKEL/BKEL


= BbeF - KA = BbeF x 1/KI
= 31‘000 - (-1‘272) = 31‘000 x 1/0.83
= 32‘272 CHF = 37‘349 CHF

Seien Sie konstant!


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Gemeinkostenkontrolle

Vorgangskosten
Erwartet
Kosten

Aktuell Gemeinkosten

Zeit

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Gemeinkostenkontrolle
Wdh.: Kostentypen

Direkte Gemeinkosten
aus dem Bedarf für
Infrastruktur, die für alle Phasen
des Projekts benötigt wird.

Einzelkosten
aus den Ausgaben, die mit der
Leistung der AP verbunden sind, Organisatorische
die am Ende ein zu lieferndes Gemeinkosten
Ergebnis haben. aus der allgemeinen
Unterstützung des
Projekts durch andere
Organisationseinheiten.
Kosten der
Projektdurch-
führung

 Der Projektmanager hat etwas Kontrolle.

 Der Projektmanager hat keine Kontrolle – Kosten sind über


alle Aktivitäten gestreut.
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Gemeinkostenkontrolle
Abschätzung der direkten Gemeinkosten
 Schwierig zu quantifizieren, da es keine spezifischen lieferbaren
Ergebnisse gibt

 Werden normalerweise als konstant über das Projekt angenommen.

Effektive Gemeinkosten
Geschätzte Gemeinkosten
Werden oft als Prozentanteil
Kosten

der Direktkosten des AP


(z.B. 10 - 25 %) geschätzt.

Projektdauer

Etwas willkürlich – abhängig von Firmenpolitik,


Expertenbeurteilung und Erfahrung.
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Gemeinkostenkontrolle
Abschätzung der direkten Gemeinkosten - Beispiel
http://www.ilgconsulting.net/Projects.html
Mio.
Kosten Grund
CHF
Einzelkosten 4 Vorgänge
Direkte
1 25% DK x 4
Gemeinkosten
Organisatorische
0
Gemeinkosten
Gesamtkosten 5 Arbeit Hammond, Indiana, 24 Mio. Liter Water Storage Tank

15%
Gewinn 0.75 Gesamt-
kosten
Auftrag 5.75

Projektdauer = 20 Monate
 Budget Direkte Gemeinkosten
= 50’000 CHF/Monat.
http://www.corpconstruction.com/gallery/

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Gemeinkostenkontrolle
Abschätzung der direkten Gemeinkosten - Beispiel
 Projektdauer = 32 Monate auf Grund von kritischen Ressourcenknappheiten.
 Gemäss der EV-Analyse, basierend auf den AP alles i.O.
20 Monate: 32 Monate:
Mio. Mio.
Kosten Grund Kosten Grund
CHF CHF
Einzelkosten 4 Vorgänge Einzelkosten 4 Vorgänge
25% DK x 4
Direkte Direkte 1.6 statt 25% DK x 4 +
1 (50’000 pro
Gemeinkosten Gemeinkosten 1 12 * 50’000
Monat)
Organisatorische Organisatorische
0 0
Gemeinkosten Gemeinkosten
Gesamtkosten 5 Arbeit Gesamtkosten 5.6 Arbeit
15% 0.15
3% Gesamt-
Gewinn 0.75 Gesamt- Gewinn statt
kosten
kosten 0.75
Auftrag 5.75 Auftrag 5.75
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