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Si de nombreuses entreprises conservent encore les structures traditionnelles, de nouvelles configurations structurelles apparaissent progressivement

Un réseau est un ensemble d'entités travaillant en coopération dans un but commun, qui confient leur leadership à une unité du réseau
Entreprise-réseau Il peut s'agir d'un réseau organisé en interne (télétravail, Intranet) ; d'un réseau organisé en externe (partenariats, sous-traitance )
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structures C'est une évolution de la structure matricielle
Structure par projets
Le chef de projet est autonome et l'équipe disparaît après la réalisation du projet
Décrite par Mintzberg, ce type de structure regroupe des experts spécialisés dans des métiers distincts
Structure innovatrice
Conçue pour la réalisation de projets innovateurs
Diminuer le nombre d'intermédiaires dans la prise de décision
La réduction du nombre de niveaux hiérarchiques ("downsizing en anglais) permet de
Réduction des niveaux Privilégier la communication transversale
hiérarchiques Donner plus de pouvoir au bas de la ligne hiérarchique
La décentralisation de la prise de décision permet de
Rendre l'entreprise plus réactive
Hammer et Champy ont développé la démarche de reconfiguration (le reeingineering) qui consiste en une remise à plat complète de la structure d'une entreprise
D'abandonner les principes d'organisation classiques : spécialisation et découpage fonctionnel de l'entreprise
Les configurations Ils préconisent
D'organiser l'entreprise selon les processus opérationnels du travail allant de la conception à la distribution d'un produit ou d'un service à un client
structurelles flexibles Gestion transversale des
Caractéristiques des activités sur la base de Un processus est un ensemble d'activités qui, à partir d'entrées (informations, matières premières..) donne un résultat (composant, service, produit..)

nouvelles structures processus Les activités qui n'apportent pas de valeur et qui ne contribuent pas à la réalisation des objectifs stratégiques doivent être éliminées
Appliqué à grande échelle, le reengineering a permis de réduire les coûts, d'améliorer la qualité et la compétitivité de l'entreprise
Elle entraîne la perte des avantages de la spécialisation
Cependant, cette démarche présente deux inconvénients
Elle est devenue synonyme de restructuration et donc de perte d'emplois
Face à l'évolution de leur environnement, de nombreuses entreprises appartenant à divers secteurs ont recours à des stratégies d'externalisation et de partenariat

Redéfinition des frontières Consiste à confier à des partenaires extérieurs certaines activités réalisées jusque-là en interne par l'entreprise.
Externalisation
de l'entreprise Plusieurs avantages sont recherchés : flexibilité, réduction des coûts, innovation...

Partenariat Consiste, pour une entreprise, à s'associer avec d'autres entreprises pour réaliser des actions communes

Hammer et Champy ont mis à jour la démarche du "Business Process Reengineering"


Hammer et Champy Ils préconisent d'organiser l'entreprise selon les processus allant de la conception à la distribution d'un produit ou d'un service à un client
Décider consiste à choisir une solution en comparant plusieurs possibilités
Pour gérer une entreprise, les décideurs font en permanence des choix
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Elles sont prises par la direction générale de l'entreprise

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stratégiques Concernent les orientations générales de l'entreprise
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Ont une implication sur le long terme
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Décisions
Prises par le personnel d'encadrement de l'entreprise
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Ont une implication sur le moyen terme

Décisions De portée limitée, comportent un risque mineur


opérationnelles Prises par le personnel d'encadrement ou les employés
Processus complexe dont l'étude peut être facilitée par la référence à des modèles théoriques
Le modèle de la rationalité limitée ou IMCC, proposé par Herbert Simon, comporte quatre phases

Intelligence Le décideur identifie des situations pour lesquelles il va devoir prendre des décisions

Le décideur recense les informations, les structure de façon à disposer de solutions envisageables
Les décisions et le Modélisation
IMCC
processus de Choix A partir de l'évaluation de chaque solution, le décideur choisit la meilleure d'entre elles
décision Vient confirmer le choix effectué ou le remettre en question
Processus de Contrôle
décision H. Simon remarque qu'en pratique de nombreux obstacles peuvent survenir lors d'une prise de décision
Ces obstacles viennent « limiter » la rationalité de la décision
Les caractéristiques de l'entreprise

Plusieurs éléments influencent, dans L'évolution du marché (croissance, stagnation, déclin)


un contexte donné, la prise de décision Les logiques financières
Le contexte géopolitique...
Cependant, la personnalité et le style de direction du dirigeant est un facteur explicatif et déterminant du processus de décision
S'est intéressé à la prise de décision stratégique
Igor Ansoff
Dans une situation donnée, les managers ne choisissent pas "la meilleure solution" mais la solution la plus satisfaisante compte
Herbert Simon tenu de leur degré d'information, de leur motivation et de leur capacité réelle d'action
Combinaison d'objectifs que s'efforce d'atteindre une entreprise et les moyens par lesquels elle cherche à les atteindre
Elle engage les ressources matérielles, humaines et financières de l'entreprise et leur affectation sur le long terme

Stratégie Appelée également "corporate strategy", cette stratégie concerne l'entreprise dans sa totalité
globale

Stratégie La stratégie comporte 3 Stratégie par Appelée également "business strategy", cette stratégie se limite à une partie de l'entreprise
d'entreprise
niveaux d'intervention domaine d'activité
Stratégie Stratégie qui décline les deux précédentes au niveau des fonctions : stratégie mercatique, stratégie financière etc..
opérationnelle
Lorsqu'elle est construite et planifiée
Stratégie délibérée
Lorsqu'elle est consécutive à des événements non prévus auxquels l'entreprise doit réagir
Stratégie émergente
La démarche stratégique s'effectue selon le modèle LGAC développé par quatre professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews et Guth
Ce modèle met en évidence les forces et les faiblesses de l'entreprise ainsi que les opportunités et les menaces de son environnement
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Doit être identifiable par les consommateurs
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Doit être défendable face aux concurrents
Ne doit pas être substituable
Démarche
La démarche stratégique
Les objectifs stratégiques sont spécifiques à chaque entreprise et sont fonction des attentes et des intentions des différentes parties prenantes
Définition des
stratégique objectifs
Les finalités
Les ressources et les compétences
Ces objectifs doivent être cohérents avec
Les opportunités et les menaces de l'environnement
Les obligations et les pressions sociales qui s'exercent sur elle

Mise en oeuvre Il s'agit de prendre les décisions et mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en oeuvre effective de la stratégie définie
de la stratégie Cette mise en oeuvre s'effectue au moyen de plans opérationnels et de budgets

Contrôle Il peut en effet y avoir des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés
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La démarche stratégique est différente selon qu'il s'agit d'une PME ou d'une GE, d'une entreprise mono ou multi-activités
Consiste à diviser les activités de l'entreprise en groupes homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés et des mêmes produits
Cette segmentation aboutit à la détermination de segments stratégiques ou domaines d'activité stratégiques (DAS)
Segmentation
Chacun des DAS identifiés se caractérise par un marché spécifique et correspond à un ensemble de produits ou de services régis par les mêmes facteurs clés de succès
stratégique
La segmentation stratégique est différente de la segmentation mercatique
La segmentation mercatique s'applique à chaque DAS pour diviser la clientèle afin d'adapter les produits aux besoins, habitudes et comportements d'achat des consommateurs
Mintzberg a montré que les stratégies délibérées qui précèdent l'action sont souvent complétées par des stratégies émergentes non planifiées mais dictées par l'environnement
Henry Mintzberg
Ont mis au point, en 1965, le modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ou FFOM (forces, faiblesses, opportunités, menaces)
Learned, Christensen, Andrews et Guth
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Chaque fois qu'un des facteurs clés de l'environnement de l'entreprise évolue, il risque d'avoir un impact sur l'équilibre futur de l'entreprise

Politiques Stabilité du gouvernement, politique fiscale, commerce extérieur...

Économiques Niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d'inflation, taux d'intérêt...
Analyse de l'environnement
PESTEL : les 6 Sociologiques Caractéristiques démographiques, niveau d'éducation...
global de l'entreprise
influences
environnementales Technologiques Dépenses publiques en R&D, infrastructures, découvertes....

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Légales Droit du travail droit de la concurrence, droit de la propriété intellectuelle...

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Veille stratégique
Les sources sont multiples : revues professionnelles, salons et foires professionnels, clients, fournisseurs, Internet...
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L'intensité concurrentielle

Analyse Le pouvoir de négociation des clients


concurrentielle Les 5 forces
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Le diagnostic concurrentielles
La menace de nouveaux entrants
stratégique externe
La menace de produits de substitution
Cette analyse peut être complétée par une sixième force : la force de l'Etat qui a le pouvoir de réguler et limiter l'action des entreprises sur un secteur
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Permet à l'entreprise De connaître les facteurs clés du succès (FCS) dans les différents groupes stratégiques
D'étudier la possibilité de changer de groupe stratégique et la pertinence de cette décision
Le marché peut être défini selon deux optiques : l'optique offre (le produit) et l'optique demande (le consommateur )
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L'étude de marché est à réaliser lors de l'analyse d'un nouveau marché potentiel ou lors d'une nouvelle orientation stratégique
marché
L'objectif est d'identifier les intervenants (offreurs, acheteurs, distributeurs, prescripteurs...), leurs stratégies et leurs attentes
Concepteur du modèle des cinq forces qui structurent l'environnement concurrentiel de l'entreprise
Mickael Porter
Il a montré comment une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel en maîtrisant les cinq forces du jeu concurrentiel
L'objectif est d'évaluer la capacité de l'entreprise à développer un avantage concurrentiel et à s'adapter aux menaces et opportunités de l'environnement

L'analyse peut être menée sur la chaîne de valeur, sur les ressources et sur les compétences
Outil d'analyse stratégique interne mis au point par M. Porter pour repérer les activités qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le client
Chaîne de Identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui sont sources d'avantages concurrentiels pour l'entreprise
valeur Comparer la valeur créée par chaque activité à son coût
Utilité
Comparer la chaîne de valeur de l'entreprise à celles de ses concurrents
Décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l'entreprise et celles à externaliser
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Cette analyse peut être menée
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Les ressources peuvent être définies comme des actifs détenus par l'entreprise qui lui permettent de développer des stratégies susceptibles d'améliorer sa performance
Ressources physiques

Les ressources tangibles Actifs matériels Ressources financières

Ressources Ressources humaines

Le diagnostic stratégiques Ressources technologiques

stratégique interne Les ressources intangibles Actifs à caractère immatériel Ressources organisationnelles
Ressources mercatiques
Les ressources stratégiques sont celles qui constituent pour l'entreprise une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents
Quelles ressources constituent pour elle une faiblesse
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Quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents
La compétence désigne la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné

Compétences Une compétence fondamentale est une compétence qui permet à l'entreprise de déployer des ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable
fondamentales Faire évoluer ses activités existantes de façon à conserver un avantage concurrentiel
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Mickael Porter M. Porter a conceptualisé les différentes étapes qui contribuent à la création de valeur pour le client

La firme est un ensemble de ressources humaines, matérielles et immatérielles productives


Edith Penrose
Ce sont les compétences distinctives utilisant ces ressources qui procurent à la firme un avantage concurrentiel et qui déterminent sa performante

Hamel et Prahalad Pour obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable par ses concurrents, une entreprise doit construire un ensemble de compétences clés
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Variable selon les entreprises et leur mode de management
Lorsqu'il y a augmentatation ou diminution de l'effectif d'une entreprise, la structure de celle-ci est modifiée pour tenir compte de cette évolution
Changement Croissance de l'entreprise
La hausse du chiffre d'affaires impose une nouvelle organisation notamment au niveau de la production
structurel
Nécessite de nouveaux moyens (sites de production, de distribution..) et donc une modification de la structure de l'entreprise
Elargissement du marché
Facteurs Implique également la décentralisation de la prise de décision pour permettre la réactivité et l'adaptation aux spécificités locales
déterminants Le développement de TIC (réseaux informatiques, télétravail, Intranet...) oblige le plus souvent les entreprises à revoir leurs structures
Rôle des TIC
Les TIC permettent de diminuer les niveaux hiérarchiques car le volume et la circulation des informations favorisent des contacts plus rapides
Comme l'affirme Alfred Chandler, la structure suit la stratégie pour garantir la performance
Réorientations stratégiques
Lorsqu'une entreprise opte pour une nouvelle stratégie, la structure de cette entreprise est souvent modifiée

Résistances au Un changement de structure n'est jamais facilement accepté par les différents membres de l'entreprise
changement structurel La réussite du changement structurel suppose que les résistances au changement soient vaincues
Larry Greiner a montré que toute organisation traverse, au cours de sa croissance, des phases de croissance stables et des périodes qui marquent des changements brutaux
L. Greiner identifie six phases de croissance et cinq moments de crises
Difficultés liées au
La structure de la jeune entreprise repose essentiellement sur la communication informelle
changement de Phase de créativité
Lorsque les activités se multiplient le dirigeant est débordé ; il doit alors faire face à une crise de leadership
structure
La dynamique Phase de direction
Le dirigeant définit une structure fonctionnelle qui permet à l'entreprise de continuer à croître

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dans un contexte de crise Phase de décentralisation
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Phase de coordination
Elle doit faire face à une crise de bureaucratie
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Phase de collaboration
Cette situation génère une crise de saturation psychologique des salariés
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Greiner soutient que les organisations en général et les entreprises en particulier, à l'instar des êtres humains, suivent un cycle de vie qui évolue par phases successives de développement
Les hommes, les structures qui paraissent adaptés lorsque l'entreprise avait une certaine taille ou un certain âge ne le sont plus lorsque l'entreprise mûrit ou grandit
Larry Greiner
Toute entreprise connaît donc des périodes de relative stabilité et des périodes de crises
La crise et sa résolution est le moyen de faire passer une entreprise d'un stade d'organisation à un autre
Le sociologue M.Crozier a analysé le comportement de l'individu dans l'organisation comme un acteur qui cherche à maintenir ses zones de pouvoir au sein de l'organisation
Michel Crozier
Son intérêt induit un comportement qui ne va pas forcément dans le sens du changement. Des résistances apparaissent qui peuvent entraîner l'échec du changement
La finalité d'une entreprise peut être définie comme sa raison d'être. C'est le but général qui justifie son existence

Finalité économique Générer des profits


fondamentale
Rémunérations correctes et bonnes conditions de travail pour les salariés
Sécurité, qualité des produits fabriqués pour satisfaire les clients
Autres finalités
Finalités de Loyauté et durabilité des relations avec les fournisseurs et les sous traitants

l'entreprise Maintien de l'emploi et protection de l'environnement pour satisfaire la société civile

Finalités et Une finalité est un idéal abstrait qu'il faut concrétiser dans des objectifs quantitatifs ou qualitatifs, concrets et accessibles
objectifs
Statuts juridiques de l'entreprise
Facteurs internes Valeurs et aspirations des dirigeants et des associés
Construction Histoire, traditions, culture de l'entreprise
des finalités Attentes du personnel
Facteurs externes
Contraintes réglementaires, concurrentielles, géographiques spécifiques à chaque entreprise
Intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités et leurs relations avec leurs parties prenantes
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responsabilité sociétale La réalisation d'investissements socialement responsables (ISR) doit être une priorité pour l'entreprise
de l'entreprise Economique
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l'entreprise Les salariés et les dirigeants de l'entreprise doivent adopter une bonne conduite et respecter les valeurs morales et l'éthique
Les normes environnementales
Outils Les normes qui concernent le respect des conditions de travail
Les normes sur l'interdiction du travail des enfants....

Intérêt pour l'entreprise Unes


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La maximisation des bénéfices ne peut être la seule finalité de l'entreprise


Peter Drucker
La recherche de la satisfaction des salariés et des clients fait partie des finalités sociales que l'entreprise se doit d'intégrer
Management Processus qui consiste à définir des buts et à coordonner les efforts des membres d'un groupe pour pouvoir atteindre les objectifs fixés

Les managers existent à différents niveaux de l'entreprise (chef d'entreprise, directeur de fonction, chef de service...)
Manager
Le manager a pour mission principale l'optimisation des ressources qui lui ont été confiées afin de répondre aux attentes des propriétaires de l'entreprise

Prévoir Le manager imagine le futur de l'entreprise, fixe les objectifs et élabore une stratégie pour les atteindre

Organiser Le manager organise, dirige et coordonne les activités de ses subordonnés

Processus Le manager embauche, forme, donne des instructions, implique et motive le personnel
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Commander
Coordonner Le manager coordonne, harmonise les activités, les tâches et les efforts de ses subordonnés

La logique Le manager établit les normes de performance et vérifie l'adéquation entre les résultats obtenus et les objectifs fixés
Contrôler
managériale Les logiques entrepreneuriale et managériale sont deux démarches présentant des différences importantes

Logique entrepreneuriale Cependant, la frontière entre entrepreneur et manager s'estompe de plus en plus
et logique managériale Un entrepreneur ne peut réussir que s'il tient compte de la démarche managériale
À l'inverse, un manager doit entreprendre à l'intérieur même de l'entreprise afin de développer de nouvelles activités
A été un des premiers à analyser les fonctions et le fonctionnement de l'entreprise
Henri Fayol
Sa vision de la fonction de direction des entreprises reste très actuelle

Peter Drucker Le management rend les individus capables de performances communes, rend leurs forces efficaces et leurs faiblesses insignifiantes

Henry Mintzberg Le manager est à la fois un entrepreneur, un observateur, un régulateur, un répartiteur de ressources et un négociateur
Consiste à investir des moyens pour mener un projet économique dans le but de réaliser des profits et d'assurer la survie de l'entreprise
Entrepreneuriat
L'entrepreneur est une personne qui mobilise et gère des ressources pour créer et développer des entreprises
Besoin d'indépendance et de réalisation de soi
Volonté d'autonomie et d'indépendance

Entrepreneur Caractéristiques Capacité de prendre des initiatives


Capacité de prendre des risques et saisir des opportunités
Sens de la créativité et de l'innovation

Rôle L'entrepreneur assume un rôle économique fondamental : la création de richesse pour lui-même et pour la collectivité

La création pure L'entrepreneur part d'une idée ou d'un projet pour créer et développer une entreprise

La reprise L'entrepreneur effectue le rachat d'une entreprise existante pour la développer


Types de création
d'entreprise La franchise L'entrepreneur ne fait qu'exploiter un concept mis en oeuvre par un autre entrepreneur : le franchiseur

L'essaimage Permet à un salarié d'une entreprise de créer sa propre entreprise avec le soutien de son employeur

Trouver la bonne idée et vérifier la faisabilité du projet

La logique Étapes de la création


Identifier et surmonter les contraintes liés au projet

entrepreneuriale Processus d'entreprise


Élaborer le plan d'affaires (business plan)

entrepreneurial Se procurer les ressources financières, humaines et matérielles permettant de démarrer l'activité
Accomplir les démarches et formalités administratives et légales
Agence nationale pour la création d'entreprise (ANCE)
Structures Chambres de commerce et d'industrie
Experts-comptables, avocats ...
Aides à la création
Aides financières
d'entreprise
Allégements fiscaux
Formes Exonérations de charges sociales
Mise à disposition de locaux
Conseils...
L'entrepreneur est un catalyseur et un rassembleur d'hommes
Jean Batiste Say
L'entrepreneur est un organisateur qui se fixe comme objectif d'accroître et d'optimiser la production
L'entrepreneur est le moteur de l'évolution économique
Il innove en inventant de nouvelles combinaisons des facteurs de production
Joseph Schumpeter Les produits
L'organisation
L'innovation concerne toutes les modifications apportées dans Les procédés de production
La commercialisation
Le financement
Processus qui consiste à définir des objectifs et coordonner les efforts des membres d'un groupe pour pouvoir atteindre ces objectifs
Management
Se décline selon l'horizon temporel : à court terme, on parle de management opérationnel, à long terme, on parle de management stratégique
Ensemble des décisions qui relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l'entreprise
Management Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d'assurer le développement et la pérennité de l'entreprise
stratégique
Le management Repose sur une Une analyse des ressources et compétences de l'entreprise permettant de dégager ses forces et faiblesses
stratégique et le double démarche Une analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter
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Management Correspond aux décisions par la hiérarchie intermédiaire (chefs de services, contremaîtres...) concernant la gestion courante de l'entreprise
opérationnel
opérationnel Les décisions opérationnelles concernent le court ou le moyen terme et ont pour objectif l'optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés
La distinction entre ces deux dimensions n'est pas toujours facile à appréhender

Distinction entre management Les décisions ne sont pas complètement stratégiques ou complètement opérationnelles
stratégique et management Une décision peut être qualifiée différemment selon le type d'entreprise qui la prendra
opérationnel Dans les PME, décisions stratégiques et décisions opérationnelles sont souvent assurées par les mêmes personnes
En revanche, dans les GE, il n'est pas toujours aisé d'articuler les deux composantes du management
La croissance est un processus par lequel l'entreprise change de dimensions (augmentation de l'effectif, augmentation des parts de marché, ...)
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Modalité de développement rapide

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Les modalités de Croissance externe
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stratégique
Les effets de synergie peuvent ne pas se réaliser
Limites
Problèmes sociaux liés aux restructurations
Risque de mésentente, chocs culturels
Consiste, pour l'entreprise à coopérer avec une ou plusieurs autres entreprises, tout en restant juridiquement indépendante

Croissance conjointe Chacune des entreprises engage une partie de ses ressources pour réaliser un projet commun
Cette collaboration peut se faire entre entreprises concurrentes (alliance) ou non
concurrentes (partenariat)
Implantation de l'entreprise sur de nouveaux marchés étrangers

Exportation Consiste à vendre directement ses produits dans un pays étranger en passant par un distributeur local

Partenariat avec une entreprise locale L


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Internationalisation Accéder à de nouveaux marchés
Avantages S'assurer un meilleur contrôle des sources d'approvisionnement, des circuits de distribution
Profiter des conditions avantageuses du pays d'implantation (fiscalité, réglementation ...)
Augmentation des risques
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Structure fonctionnelle L'entreprise est découpée en grandes fonctions confiées à des spécialistes. La direction générale assure la coordination.
Structures
classiques Structure divisionnelle L
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Structure matricielle Combinaison d'une structure fonctionnelle et d'une structure par produit

Mintzberg a identifié six éléments de base d'une configuration structurelle

Sommet stratégique C'est l'équipe dirigeante qui définit les objectifs stratégiques et supervise l'ensemble des activités

Ligne hiérarchique Regroupe l'ensemble de ceux qui assurent l'encadrement

Centre opérationnel Regroupe ceux qui effectuent le travail de production des biens ou de services

Technostructure Ce sont les spécialistes qui organisent, conçoivent les procédés de travail

Support logistique Ensemble des services assurant des prestations internes non directement liées à l'activité de l'entreprise

Idéologie Ensemble des croyances et des valeurs qui influencent les actions des membres de l'organisation
Configurations
structurelles proposées A partir de ces éléments de base, Mintzberg a défini sept configurations structurelles avec chacune ses caractéristiques propres

par Mintzberg Organisation entrepreneuriale Possède une structure simple avec une ligne hiérarchique peu développée

Les principales Organisation mécaniste C'est une structure de type bureaucratique, centralisée

configurations Organisation divisionnalisée Cette structure se caractérise par un centre opérationnel composé de divisions spécialisées et autonomes
structurelles C'est une structure décentralisée qui repose sur des opérateurs "professionnels"
Organisation professionnelle

Organisation innovatrice (ou adhocratie) Regroupe des experts spécialisés dans des métiers distincts qui collaborent par ajustement mutuel

Organisation missionnaire L'idéologie a un rôle très important : elle mobilise les membres de l'entreprise et standardise leur comportement

Organisation politique Toute organisation est le cadre d'enjeux de pouvoir où les individus et les groupes cherchent à faire valoir leurs intérêts particuliers

Aoki a cherché à mettre en évidence les différences entre une forme d'entreprise de type A (américaine) et une autre forme appelée J (japonaise)
Spécialisation des tâches en fonction de standards préétablis
Entreprise A Coordination par la hiérarchie
Séparation entre les tâches d'exécution et de conception
Masahiko Aoki
Division du travail souple et flexible
Entreprise J Coordination selon un principe non hiérarchique
Rotation des tâches
L'entreprise A, imprégnée de taylorisme, est jugée moins efficiente que l'entreprise J

Henry Mintzberg Mintzberg a réalisé une synthèse des théories d'organisation dont il ressort les deux aspects étudiés : les six éléments de base de la structure et les sept configurations structurelles
Ensemble d'éléments et de mécanismes qui visent à répartir, coordonner et contrôler les activités de l'entreprise afin que celle-ci puisse atteindre ses objectifs stratégiques
Structure
Définit la répartition des tâches, des pouvoirs et des responsabilités au sein de l'entreprise
d'entreprise
Représentée dans les entreprises par un organigramme
L'observation des entreprises montre qu'il n'existe pas de structure unique et idéale car de nombreux facteurs peuvent influencer la façon dont une entreprise se structure
Le choix de la structure est conditionné principalement par six éléments, appelés facteurs de contingence

La taille Plus l'entreprise est grande, plus les tâches sont spécialisées, plus les unités sont différenciées, plus la structure est élaborée

La standardisation de la production pousse à l'adoption de structures "mécanistes", centralisées et rigides


Le système technique
Le besoin d'innovation pousse à l'adoption de structures "organiques", décentralisées et flexibles

Facteurs de La structure doit s'adapter en fonction des influences externes, internes (mentalités, rapports sociaux)
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contingence Dans un environnement imprévisible, une structure flexible doit être privilégiée
Une entreprise jeune a souvent une structure simple avec peu de niveaux hiérarchiques
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Plus une entreprise est âgée, plus la structure sera formalisée et complexe

La culture La culture d'entreprise est un facteur important dans la mise en place d'une structure

Les relations entre stratégie et structure sont réciproques


La stratégie Lorsqu'une entreprise opte pour une stratégie, la structure de cette entreprise est souvent modifiée
Selon les cas, la structure peut également influencer la stratégie
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Nécessaire lorsque les tâches à effectuer sont nombreuses et répétitives
Division du
La spécialisation améliore la productivité du travail, facilite la formation et simplifie le repérage des responsabilités
travail
Cependant, un excès de spécialisation du travail provoque une monotonie des tâches, limite la flexibilité et démotive le personnel
Les décisions sont prises à des niveaux élevés, situés au sommet de la hiérarchie
Centralisation Avantages Cohérence des décisions prises dans une optique globale
La raison d'être des décisions
Lenteur dans la prise de décision
d'une structure Inconvénients
Manque de réactivité
Paramètres de conception Correspond à une division du travail de direction où le pouvoir de décision est réparti
d'une structure Qualité des décisions adaptées au contexte local
Décentralisation Avantages
des décisions Meilleure motivation du personnel
Manque de perspective globale de la décision
Inconvénients
Risque de manque de cohérence entre les décisions
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La supervision directe
Des procédés de travail
Mécanismes de Des résultats
La standardisation
coordination Des qualifications et du savoir
Des normes
Ces modes de coordination ne sont pas exclusifs les uns des autres mais complémentaires
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Woodward a démontré que la technologie adoptée par une entreprise et la structure mise en place sont liées et permettent à certaines entreprises de réussir mieux que d'autres
Joan Woodward
Pour Woodward il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises structures, tout dépend de la technologie utilisée
Lawrence et Lorsch ont mis en évidence les liens entre l'environnement et les structures d'entreprises
Lawrence et Lorsch
Ils ont montré que plus l'environnement de l'entreprise est incertain et instable, plus l'entreprise a intérêt à mettre en place une structure souple et faiblement formalisée
Chandler a montré qu'à un changement important de stratégie correspond souvent une modification de la structure
Alfred Chandler
Cette relation entre stratégie et structure n'est pas à sens unique car la structure peut influencer les orientations stratégiques
Mintzberg a étudié la structure des organisations et les critères qui les caractérisent et qui les font évoluer
Henry Mintzberg
Il a mis à jour les six mécanismes de coordination
Consiste à atteindre, à qualité égale, des coûts inférieurs à ceux de la concurrence
En augmentant la quantité produite
Les coûts faibles peuvent être obtenus Par l'obtention de la taille critique
Par une avancée technologique
Domination
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Avantages Permet d'éliminer du marché ou d'affaiblir les concurrents
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Si la concurrence est vive, cette stratégie peut conduire à une guerre des prix
Limites
Nécessite des investissements importants
Consiste à offrir un produit ou un service qui soit perçu comme différent de ceux des concurrents
Les caractéristiques du produit : fiabilité, qualité, sécurité, technologie et innovation...
Les services liés au produit : conseils personnalisés, service après-vente...
Porte sur plusieurs aspects :
Le mode de distribution

Les stratégies Différenciation Le conditionnement des produits

de domaine Avantages
Éviter une concurrence directe avec les entreprises qui mènent une stratégie de domination par les coûts
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Consiste pour l'entreprise à développer son activité sur un produit (niche) ou un segment de marché particulier (créneau)
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Focalisation Permet de mieux connaître les attentes des clients concernés
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M. Porter a présenté les trois choix stratégiques au niveau des DAS
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L'outil d'analyse sous-jacent à l'explication de ces différentes stratégies est la chaîne de valeur
Consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier
Développer un avantage concurrentiel fort
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Spécialisation Développer une image de spécialiste
Saturation de la demande
Risquée en cas de Apparition de produits de substitution
Limites Maturité technologique
La forte spécialisation engendre des rigidités
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Diversification Obtenir des synergies entre ses différentes activités


Avantages Investir dans des domaines porteurs et améliorer la rentabilité
Limiter les différents risques et les répartir entre plusieurs activités
Nécessite des investissements et des financements pour chacune des activités
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Internaliser au sein de l'entreprise des activités complémentaires situées en amont et/ou en aval des activités actuelles

Intégration verticale amont L'entreprise intègre des activités d'approvisionnement assurées jusque là par les fournisseurs

Intégration verticale aval L'entreprise intègre des activités liées à la distribution de ses produits

Intégration horizontale L'entreprise prend le contrôle des activités concurrentes par rachat des concurrents ou alliances
Les stratégies Intégration
Sécuriser les approvisionnements et/ou débouchés
globales Avantages Atteindre la taille critique lors des opérations de rachat de concurrents
S'approprier la valeur ajoutée des clients et des fournisseurs
Nécessite la maîtrise de ressources et de compétences différentes
Limites
Coûteuse et risquée si le secteur est de faible rentabilité ou en récession
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Une entreprise confie la fabrication d'une partie de sa production à une autre entreprise, le sous-traitant

Sous-traitance Sous-traitance de spécialité Permet de bénéficier d'une compétence spécialisée

Sous-traitance de capacité Permet de remédier à des insuffisances de capacité de production

Franchise Le franchiseur transmet son savoir faire au franchisé contre le versement de royalties

Externalisation Externalisation des fonctions de soutien Confieràd’


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Réduire les coûts


Avantages Améliorer la qualité des produits
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Risque de dépendance vis-à-vis des prestataires extérieurs
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Fondateur de la stratégie d'entreprise
Igor Ansoff
I. Ansoff a introduit dans les années 1960 la notion de stratégie puis celle du management stratégique