ARTÍCULO LA GESTIÓN ES MUCHO MÁS QUE UNA CIENCIA R1705L

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yo
op
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No
Do

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 t
os
ENTENDER EL VALOR DE LA GESTIÓN

rP
LA GESTIÓN
ES MUCHO
yo
MÁS QUE UNA
op
CIENCIA
tC

LOS LÍMITES DE LA TOMA DE DECISIONES

BASADA EN DATOS
POR ROGER L. MARTIN Y TONY GOLSBY-SMITH

D
etrás de la práctica y el estudio de los negocios está la creencia de que la gestión es
No

una ciencia y que las decisiones empresariales deben estar avaladas por un análisis
riguroso de los datos. La explosión del big data ha reforzado esta idea. En una encuesta
reciente de Ernst & Young (EY), el 81 % de los ejecutivos afirmaron creer que “los datos
deberían estar en el centro de todos los procesos de toma de decisiones”, lo cual llevó a
que dicha entidad proclamase con entusiasmo que “el big data puede eliminar la dependencia de
la toma de decisiones basada en corazonadas”.
Los gerentes consideran que esta idea resulta atractiva. Muchos de ellos cuentan con
experiencia en el ámbito de las ciencias aplicadas. Incluso en el caso de que no la tengan, es
probable que hayan cursado una Maestría en Administración de Empresas (MBA), título que nació
a principios del siglo XX, cuando Frederick Winslow Taylor proponía “la gestión científica”.
Do

En la actualidad, los programas de MBA inundan de graduados el mundo de los negocios

(solo en Estados Unidos se incorporan más de 150 000 al año) y durante la mayor parte de los
últimos sesenta años han tratado de convertir la gestión en una ciencia dura. En gran medida, este
esfuerzo nació como respuesta a los duros informes sobre el estado de la educación empresarial
en Estados Unidos publicados por las Fundaciones Ford y Carnegie en 1959. En opinión de los
autores, todos ellos economistas, los programas empresariales estaban copados por multitud de
estudiantes poco cualificados cuyos profesores se oponían al rigor metodológico de las ciencias
duras que otras ciencias sociales ya habían adoptado. En resumen, la educación empresarial

ILUSTRACIONES POR MASA

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 ARTÍCULO LA GESTIÓN ES MUCHO MÁS QUE UNA CIENCIA
EN RESUMEN
EL PROBLEMA
La revolución del big data
ha reforzado la creencia
de que en los negocios,
todas las decisiones
deben tomarse en función
de análisis científicos.
Pero este enfoque
tiene sus limitaciones
y tiende a reducir las
opciones estratégicas y a
obstaculizar la innovación.
¿POR QUÉ SUCEDE?
El método científico está
diseñado para entender
fenómenos naturales que
no pueden cambiarse, como
No
que el sol siempre saldrá
mañana. No es una manera
eficaz de evaluar cosas que
aún no existen.
LA SOLUCIÓN
Para tomar decisiones
sobre lo que podría
ser, los gerentes deben
idear narraciones sobre
escenarios futuros posibles
con herramientas como la
metáfora, la lógica y las
Do
emociones que Aristóteles
describió por primera vez.
Posteriormente, deben
formular hipótesis sobre
qué tendría que darse
para que esos argumentos
se conviertan en realidad
y validar estas hipótesis
mediante prototipos.
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3 HARVARD BUSINESS REVIEW Septiembre-Octubre de 2017
no era lo suficientemente científica. En parte como
solución para atajar esta escasez, la Fundación Ford
apoyó la creación de publicaciones académicas y
financió el establecimiento de programas de doctorado
en la Harvard Business School, el Carnegie Institute
of Technology (predecesor de Carnegie Mellon),
Columbia, y la University of Chicago.
rP
Pero, ¿es cierto que la gestión es una ciencia?
¿Y es adecuado equiparar el rigor intelectual con el
análisis de datos? Si las respuestas a ambas preguntas
son negativas, como sugeriremos en las siguientes
páginas, ¿cómo deberían fundamentar sus decisiones
los gerentes? Definiremos un enfoque alternativo
para la formulación de estrategias y la innovación,
uno que depende menos de analizar datos y más de la
yo
imaginación, la experimentación y la comunicación.
Pero veamos antes dónde o, más bien, con quién
comenzó la ciencia.
¿ES LA GESTIÓN EMPRESARIAL UNA CIENCIA?
El concepto actual de ciencia comenzó
con Aristóteles, que como discípulo de
Platón, fue el primero en escribir sobre la
op
causa-efecto y la metodología para
demostrarla. Esta escuela convirtió la
“demostración”, o la prueba, en el objetivo de la
ciencia y el criterio definitivo para descubrir la
“verdad”. De esta forma, Aristóteles fue el creador del
método de exploración científica que Galileo, Bacon,
Descartes y Newton formalizarían como el “método
tC
científico” dos mil años más tarde.
Es difícil excederse al calcular el impacto de
la ciencia en la sociedad. Los descubrimientos
científicos de la Ilustración, profundamente basados
en la metodología aristotélica, motivaron la llegada
de la Revolución Industrial y el consiguiente progreso
económico global. La ciencia resolvió problemas e hizo
del mundo un lugar mejor. No sorprende a nadie que
hayamos llegado a considerar a grandes científicos de
la talla de Einstein como los nuevos profetas. Y aún
resulta menos sorprendente que hayamos acabado por
contemplar el método científico como el modelo para
otras formas de indagación y hablemos de “ciencias
sociales” en lugar de “estudios sociales”.
Sin embargo, Aristóteles podría preguntarse si
hemos permitido que nuestra aplicación del método
científico haya ido demasiado lejos. Al definir su
enfoque, estableció límites claros sobre el ámbito en el
que debería utilizarse, y este no era otro que el de los
fenómenos naturales que “no pueden ser distintos de
lo que son”. ¿Por qué el sol sale cada día, los eclipses
lunares ocurren cuando ocurren o los objetos siempre
caen al suelo? Estas cosas escapan al control de
cualquier humano y la ciencia estudia las razones por
las que se producen.
Sin embargo, Aristóteles nunca sostuvo que
todos los acontecimientos fuesen inevitables. Por el
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t
os
contrario, creía en el libre albedrío y en la capacidad
del ser humano para tomar decisiones que puedan
cambiar radicalmente las situaciones. En otras
palabras, si las personas así lo eligen, muchas de las
cosas del mundo pueden ser distintas de lo que son. “La
mayoría de las cosas sobre las que tomamos decisiones
y, por lo tanto, sobre las que nos hacemos preguntas,
nos presentan posibilidades alternativas… Todas
nuestras acciones tienen un carácter contingente; casi
ninguna de ellas está determinada por la necesidad”,
escribió. Él creía que este ámbito de las posibilidades
no estaba impulsado por el análisis científico, sino por
la invención humana y la persuasión.
En nuestra opinión, este concepto es
particularmente cierto en el caso de las decisiones
sobre la estrategia y la innovación empresariales. No
se puede trazar un rumbo hacia el futuro ni provocar
un cambio si solo analizamos la historia. Por ejemplo,
la forma de actuar de los clientes nunca podrá
transformarse por medio de un producto cuyo diseño
se base en un análisis de su comportamiento en el
pasado.
Sin embargo, solo las grandes innovaciones
de negocio logran transformar los hábitos y las
experiencias de los clientes. Steve Jobs, Steve Wozniak
y otros pioneros del mundo de la informática crearon
un dispositivo totalmente nuevo que revolucionó
la forma en que las personas interactuaban y hacían
negocios. El ferrocarril, el automóvil y el teléfono
introdujeron enormes c ambios soc iales y de
comportamiento que un análisis de los datos anteriores
no podría haber previsto.
Desde luego, los innovadores suelen incorporar
descubrimientos científicos en sus creaciones, pero su
auténtico talento reside en su capacidad de imaginar
productos o procesos que, sencillamente, no existían
antes.
El mundo real no es un mero resultado que venga
determinado por las inexorables leyes de la ciencia;
actuar como si lo fuera niega la posibilidad de que
se produzca una auténtica innovación. Un método
científico para la toma de decisiones empresariales
t i e n e l i m it a c i o n e s y l o s ge re nte s n e c e s it a n
identificarlas.
¿PODER O NO PODER?
La mayoría de las situaciones contienen
una serie de elementos que se pueden
cambiar y otros que no. La destreza clave
reside en identificar la diferencia. Es
necesario preguntarse si es la posibilidad
lo que rige la situación (es decir, cosas que podemos
alterar para mejorar) o si es la necesidad (elementos
que no podemos cambiar).
Suponga que planea construir una línea de
envasado de botellas de plástico de agua mineral.
El método estándar para montar dicha línea pasa

por adquirir “formas” (tubos de plástico gruesos en
miniatura), calentarlas, usar presión de aire para
moldearlas hasta obtener el tamaño real de la botella,
enfriarlas hasta que estén rígidas y, finalmente,
llenarlas de agua. Miles de líneas de embotellado de
todo el mundo presentan esta configuración.
Algunas cosas no pueden ser distintas de lo
t
os
la termodinámica y la gravedad, y los ejecutivos no
pueden hacer nada para cambiarlas.
Sin embargo, existen muchas otras cosas que sí
se pueden cambiar. Si bien las leyes de la ciencia
rigen cada uno de los pasos, estos no deben seguir la
secuencia que ha dominado el embotellado durante
décadas. Una empresa llamada LiquiForm demostró

que son: a qué temperatura debe calentarse la
forma para estirarla, la presión de aire necesaria
para moldear la botella, el tiempo que se tarda en
enfriarla o la forma más rápida de llenarla de agua.
Estas vienen determinadas por las leyes de
rP
este concepto después de plantearse aunar dos pasos
en uno y dar forma a la botella con la presión del
líquido que introducían, sin necesidad de usar aire. Al
final, esa idea resultó muy factible.
Los ejecutivos necesitan descomponer
cada situación de toma de decisiones en lo
que se puede y lo que no se puede llevar a cabo,
luego poner a prueba su lógica. Si la hipótesis

yo
inicial nos dice que un elemento no puede
modificarse, el ejecutivo debe preguntarse
qué leyes de la naturaleza sugieren esta
circunstancia. Si los fundamentos lógicos de
las acciones que no pueden llevarse a cabo
resultan convincentes, el mejor enfoque
consistirá en aplicar una metodología
que optimice el statu quo. En ese caso,
deje que la ciencia guíe sus operaciones y
op
utilice su caja de herramientas de datos
y análisis para orientar sus opciones.
Del mismo modo, los ejecutivos
deben poner a prueba la lógica
que utilizan para clasificar
los diversos elementos
como lo que se puede.
LOS DATOS NO
tC

¿Qué sugiere el hecho de

que los comportamientos
o los resultados puedan
SON LO MISMO
ser diferentes de lo que han
sido tradic ionalmente? Si el
QUE LA LÓGICA.
fundamento lógico que lo justifica
es lo suficientemente sólido, deje
DE HECHO,
que el diseño y la imaginación MUCHAS DE LAS
marquen el rumbo y ponga el
INICIATIVAS
No

análisis a su servicio.
Es importante darse cuenta
de que disponer de los datos no
EMPRESARIALES
es prueba suficiente de que
los resultados no puedan ser
MÁS LUCRATIVAS
distintos. Los datos no son
lo mismo que la lógica. De
SE HAN
hecho, muchas de las MATERIALIZADO
iniciativas empresariales
más lucrativas se han TRAS HABER
REFUTADO LAS
Do

materializado tras haber

refutado las pruebas.
El Presidente de Lego,
Jø r g e n Vi g K n u d s t o r p ,
PRUEBAS.
ofrece un buen ejemplo. En
2008, cuando era el director
ge n e r a l d e l a e m p r e s a ,
sus datos indic aban que

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 ARTÍCULO LA GESTIÓN ES MUCHO MÁS QUE UNA CIENCIA

las niñas estaban mucho menos interesadas en sus
juguetes de piezas que los varones: el 85  % de los
usuarios de Lego eran varones y todos los intentos
de atraer a más niñas habían fracasado. Muchos
ejecutivos de la empresa creían, por tanto, que las
niñas tenían, por naturaleza, menos probabilidades
de jugar con estas piezas, y lo percibían como
t
os
indirectos representan en realidad entre un 40 % y un
60 % del total de la mayoría de los programas.
La consultora aceptó este elemento del problema
y consideró que el desafío estratégico pasaba por
determinar cómo persuadir a los donantes para
que aumentaran el porcentaje asignado a los costos
indirectos. Se consideraba probado que los donantes

rP
una situación inalterable. Pero no así Knudstorp. percibían los costos indirectos como un mal necesario
El problema —pensó— era que Lego no había que desviaba recursos de los beneficiarios finales.
averiguado aún qué hacer para que las niñas jugaran Conseguimos que los integrantes de la empresa
con juegos de construcción. Su intuición fue cuestionaran esa creencia al escuchar lo que los
corroborada con el lanzamiento de la exitosa línea donantes opinaban sobre los costos en lugar de
Lego Friends en 2012. venderles una historia sobre la necesidad de aumentar
El caso de Lego demuestra que los datos no las tasas de reembolso. Los socios se sorprendieron
son más que pruebas y que no siempre es obvio lo por lo que escucharon. Lejos de ignorar el ciclo de

yo
que evidencian. Además, la escasez de datos no es
óbice para que exista la posibilidad. Si hablamos de
resultados y comportamientos nuevos, está claro que
no contaremos con pruebas previas. Por lo tanto, un
pensador verdaderamente riguroso no solo considera
lo que sugieren los datos, sino también lo que podría
suceder dentro de los límites de lo posible. Y para ello
resulta necesario hacer un ejercicio de imaginación: un
proceso muy diferente del análisis.
op
Además, la línea que separa lo que se puede llevar a
escasez, los donantes mostraron su rechazo ante
la situación y entendieron su parte de culpa en la
causa. El problema consistía en que no confiaban en
la buena administración de los costos indirectos. Tan
pronto se logró que los socios desecharan su falsa
creencia, estos ofrecieron una amplia variedad de
soluciones orientadas a los procesos que permitieron
a las organizaciones sin fines de lucro afianzar sus
competencias en la gestión de costos y granjearse la
confianza de sus donantes.

LA CIENCIA cabo y lo que no es más fina de lo que piensa la mayoría.

Los innovadores traspasarán ese límite más que la
Aunque escuchar y empatizar con las partes
interesadas puede no parecer tan riguroso o
NATURAL mayoría y pondrán en cuestión los elementos que
aparentemente no pueden llevarse a cabo.
sistemático como analizar los datos de una encuesta
formal, en realidad se trata de un método probado
EXPLICA EL y eficaz para obtener conocimiento al que están
habituados antropólogos, etnógrafos, sociólogos,
MUNDO COMO
tC

psicólogos y otros profesionales de las ciencias

ES, PERO UNA ROMPER EL CORSÉ

Para imaginar nuevas posibilidades,
sociales. Muchos líderes empresariales, especialmente
aquellos que aplican el pensamiento de diseño

HISTORIA antes debemos romper los corsés. El

y otros enfoques de innovación centrados en el
usuario, reconocen la importancia de la investigación
PUEDE statu quo a menudo parece ser la única
manera en que se pueden hacer las cosas
cualitativa y basada en la observación para entender
el comportamiento humano. En Lego, por ejemplo, el
DESCRIBIR UN modificar.
y esta es una percepción difícil de
hecho de que Knudstorp comenzara por cuestionar
los supuestos de género trajo consigo cuatro años de
MUNDO QUE
No

Recientemente nos encontramos con un buen

estudios etnográficos que llevaron al descubrimiento
ejemplo de la trampa del stat u quo mientras
TODAVÍA NO asesorábamos a una empresa de consultoría enfocada al
mercado de las organizaciones sin fines de lucro. Estas
de que las niñas están más interesadas en los juegos
colaborativos que los niños, lo que sugirió que un

EXISTE. se enfrentan a un “ciclo de escasez” por el que reciben

una generosa financiación para sufragar los costos
juego de construcción colaborativo podría atraerlas.
A pesar de constituir una poderosa herramienta, la
investigación etnográfica no es más que el punto de
directos de programas específicos, pero les cuesta
partida para un nuevo contexto. Por último, hay que
obtener subvención para los costos indirectos. Una
trazar un plan de lo que podría ser y conseguir que
gran fundación privada, por ejemplo, puede financiar
la gente comparta esa visión. Para ello, es necesario
totalmente la expansión al África Subsahariana de un
crear una nueva narración que desplace el viejo corsé
exitoso programa de educación para niñas de América
Do

que mantiene confinada a esa gente. Y el proceso de

Latina, pero inicialmente solo sufraga una pequeña
elaboración de historias presenta principios que son
parte de los gastos indirectos operativos asociados
netamente distintos a los de las ciencias naturales. Las
y del costo del desarrollo del programa. Esto se debe
ciencias naturales explican el mundo tal como es, pero
a que los donantes suelen establecer niveles bajos y
una historia puede describir un mundo que todavía no
arbitrarios para los costos indirectos, lo que hace que,
existe.
en general, solo se destinen a ellos entre el 10 % y el
15 % de las subvenciones, a pesar de que los costos

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 t
os
CONSTRUIR NARRACIONES PERSUASIVAS
P u e d e p a re c e r i m p ro b a b l e , p e ro
Aristóteles, el mismo filósofo que nos
proporcionó el método científico,
también estableció métodos para crear
narraciones convincentes. En El arte de

rP
la retórica describe un sistema de persuasión que tiene
tres impulsores:
• Ethos: la voluntad y el carácter para cambiar
la situación actual. Para ser eficaz, el autor
de la narración debe poseer credibilidad y
autenticidad.
• Logos: la estructura lógica del argumento.
Este elemento debe proporcionar un
argumento riguroso para transformar

yo
los problemas en posibilidades, las
posibilidades en ideas y las ideas en
acción.
• Pathos: la capacidad de empatizar. Para ser
capaz de inspirar el movimiento a gran escala,
el autor debe comprender al público.
Una fusión multimillonaria de dos grandes
compañías de seguros ofrece un ejemplo de
cómo utilizar el ethos, el logos y el pathos. Las
op
dos empresas eran competidoras desde hacía
mucho tiempo. De la operación saldrían ganadores
y perdedores, y los empleados de todos los niveles
estaban nerviosos e intranquilos. Para complicar
aún más las cosas, ambas empresas habían crecido
mediante adquisiciones, así que, en realidad, esta
suponía una fusión de veinte o treinta culturas
tC

empresariales diferentes. Estos pequeños grupos

heredados habían sido independientes y
se resistirían a llevar a cabo los esfuerzos
necesarios para integrarse y crear sinergias.
Además, la crisis financiera global golpeó justo
después de la fusión, lo que redujo el sector un
8 %. Así, los líderes de las empresas fusionadas
se enfrentaron a un doble desafío: un mercado
No

en declive y una cultura organizativa escéptica.

El enfoque normal para la integración posterior
a la fusión es racional y reduccionista, es decir,
analizar las estructuras de los costos actuales de las
dos organizaciones y combinarlas en una estructura
más pequeña (con los consecuentes despidos masivos
de empleados “superfluos”). Sin embargo, el líder de
las empresas fusionadas no quería seguir la práctica
habitual. Más bien, pretendía construir una nueva
organización desde cero. Proporcionó el ethos con el
que formuló el objetivo de lograr algo más grande y
Do

mejor que la integración estándar de las fusiones.

Sin embargo, necesitaba el logos: un argumento
convincente y poderoso para un futuro diferente.
Lo construyó a partir de una metáfora de una
ciudad próspera. Al igual que una ciudad, la nueva
organización sería un ecosistema diverso que crecería
tanto de manera planificada como no planificada.
Todos serían parte de ese crecimiento y contribuirían

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 ARTÍCULO LA GESTIÓN ES MUCHO MÁS QUE UNA CIENCIA
al desarrollo de la ciudad. La lógica de una ciudad
próspera captó la imaginación de los empleados lo
suficiente como para que se inclinaran por la tarea e
imaginaran posibilidades para ellos mismos y su parte
de la organización.
El esfuerzo también exigía pathos: forjar una
conexión emocional que permitiera a los empleados
rP
comprometerse a construir juntos este nuevo futuro.
Para incorporarlos, el grupo de liderazgo adoptó
un nuevo enfoque comunicativo. Normalmente,
los ejecutivos comunican los planes de integración
posteriores a la fusión con una asamblea,
yo
op
tC
No
Do
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t
os
presentaciones y correos electrónicos que sitúan a los
empleados como meros receptores de mensajes. En
cambio, el grupo de liderazgo estableció una serie de
sesiones colaborativas en las que diversas unidades de
negocio de la empresa mantuvieron conversaciones
sobre la metáfora de la ciudad próspera, que utilizaron
para analizar los desafíos potenciales y diseñar el
trabajo en su ámbito de actuación. ¿Qué diferencias
presentaría el departamento de Reclamaciones en
la ciudad próspera? ¿Cómo sería el departamento
de Finanzas? En efecto, los empleados creaban sus
propias mininarraciones dentro de la narración global
que habían construido los líderes. Este enfoque
exigía valor porque era muy inusual y lúdico para una
organización tan grande de un sector conservador.
Fue un éxito rotundo. En el plazo de seis meses,
las puntuaciones del compromiso de los empleados
se habían incrementado de un triste 48  % a
un espectacular 90 %. Esto se plasmó en el
desempeño: mientras que el sector se redujo,
el negocio de la empresa creció un 8 %, y las
puntuaciones de satisfacción del cliente
aumentaron de un promedio de 6 al 9 (en
una escala del 1 al 10).
Este caso ilustra la importancia
de otra herramienta retórica:
una metáfora potente que
c a p te e l s e nt i d o d e s u
narrac ión en una únic a
frase. Una metáfora bien
elaborada refuerza los tres
elementos de la persuasión.
Permite que el logos, el argumento
lógico, sea más convincente y
fortalezca el pathos, lo que ayuda
a que la audiencia conecte con
ese mensaje. Y, finalmente, un
argumento más convincente y
atractivo refuerza la autoridad
moral y la credibilidad del
líder, es decir, el ethos.
POR QUÉ SON IMPORTANTES
LAS METÁFORAS
Todos sabemos
que las buenas
historias están
vinculadas a
m e t á f o r a s
potentes. Aristóteles dijo: “Las palabras
comunes nos transmiten lo que ya
sabíamos; es a través de las metáforas
como nos topamos con lo nuevo y con lo
fresco”. De hecho, él creía que el dominio de
la metáfora era la clave del éxito de la retórica:
“Lo mejor del mundo, con mucho, es ser un

maestro de la metáfora. Es… un signo del genio”,
escribió.
Es, quizá, irónico que esta proposición sobre
una construcción no científica se haya validado
científic amente. La investigación en ciencias
cognitivas ha demostrado que el motor principal de
la síntesis creativa es la “fluidez asociativa”, es decir,
t
os
sobre la que uno se sitúa erguido y casi sin moverse
mientras avanza. Las personas no podían encontrar
un vínculo con el dispositivo. Uno no se sienta, como
lo hace en un automóvil; ni pedalea, como lo hace en
una bicicleta; ni se guía con un manillar, como sucede
con una motocicleta. Piense en la última vez que vio
a alguien utilizar un Segway. Probablemente pensó

la capacidad mental para conectar dos conceptos
que generalmente no están vinculados y fusionarlos
en una nueva idea. Cuanto más diversos sean los
conceptos, más poderosa será la asociación creativa y
más novedosa la nueva idea.
Con una nueva metáfora comparamos dos cosas
que generalmente no están conectadas. Por ejemplo,
cuando Hamlet le dice a Rosencrantz: “Dinamarca es
rP
que el piloto tenía una apariencia rara y chistosa
sobre el aparato. Nuestras mentes no aceptan el
Segway porque no existe una experiencia positiva
con la que compararlo.
No estamos diciendo que un argumento aristotélico
no pueda plantearse sin utilizar metáforas, pero es
EN EL MUNDO
mucho más complicado. Un carruaje sin caballos es
más fácil de vender que el Segway.
DE LO QUE
SÍ PUEDE

yo
una prisión”, asocia dos elementos de una manera
inusual. Rosencrantz sabe lo que significa “Dinamarca”
y sabe qué es “una prisión”. Sin embargo, Hamlet le
ELEGIR EL ARGUMENTO CORRECTO LLEVARSE
presenta un nuevo concepto que no es ni la Dinamarca
que conoce ni las prisiones que conoce. Este tercer
Cuando nos enfrentamos a decisiones en
el ámbito de las posibilidades, es útil
A CABO NO
elemento es la idea novedosa o la síntesis creativa
producida por la combinación inusual.
encontrar tres o cuatro narraciones EXISTEN DATOS
Cuando las personas vinculan conceptos no
relacionados, las innovaciones de productos suelen
conv incentes, c ada una con una
metáfora potente. Luego, ponerlas a PERTINENTES
prueba nos ayudará a alcanzar el consenso sobre cuál
PORQUE EL
op
funcionar. Samuel Colt desarrolló el tambor giratorio
es la mejor opción. ¿Qué implica eso? En el mundo de
para su famoso revólver después de trabajar en un
barco cuando era joven y quedar fascinado por la rueda
lo que no puede llevarse a cabo, un análisis cuidadoso
de los datos permite dar con la decisión óptima. Pero
FUTURO NO
del barco y la forma en que podía girar o bloquearse
por medio de un agarre. A un ingeniero suizo le inspiró
en el mundo de lo que sí se puede llevar a cabo, donde
tratamos de dar vida a algo, no se dispone de datos
HA OCURRIDO
la creación del modelo de cierre Velcro un paseo por
las montañas, donde percibió las extraordinarias
para analizar. Para evaluar sus opciones, debe hacer lo
siguiente:
TODAVÍA. TIENE
QUE CREARLO
tC

cualidades adhesivas de los erizos que se pegaban a su

Aclare las condiciones. Aunque no hay manera
ropa.
La metáfora también sirve para adoptar una
innovación que ayuda a los consumidores a entenderla
de demostrar que un cambio propuesto tendrá el
efecto deseado, podemos especificar lo que creemos MEDIANTE
y a relacionarse con ella. El automóvil, por ejemplo,
fue descrito inicialmente como “un carruaje sin
que debería ser cierto sobre el mundo para que
funcione. Al considerar esto en lugar de debatir lo que
PROTOTIPOS.
es cierto sobre el mundo tal como es, los innovadores
caballos”; la motocicleta, como “una bicicleta con
pueden trabajar en pos de alcanzar un consenso.
motor”. La tabla de snowboard era una mera “patineta
La idea consiste en que el grupo esté de acuerdo
para la nieve”. El primer paso evolutivo para convertir
No

en si puede convertir en realidad la mayor parte de

el teléfono inteligente en un dispositivo omnipresente
esas condiciones y asumir la responsabilidad de
y esencial fue el lanzamiento de la Blackberry 850 de
materializarlo.
Research in Motion en 1999. Se vendió como un bíper
Este fue el enfoque que persiguió durante muchos
que además podía enviar y recibir correos electrónicos
años una empresa líder de muebles de oficina que
(una metáfora reconfortante para los usuarios
había desarrollado una nueva silla. Aunque se diseñó
iniciales).
para ser claramente superior a cualquier otra silla del
Basta con analizar el fracaso del Segway para
mercado, su fabricación resultaba cara, por lo que
comprobar lo complicado que resulta concebir un
tendría que venderse al doble del precio habitual de
argumento convincente sin una buena metáfora. La
una silla de oficina. La investigación cuantitativa de
máquina, desarrollada por el afamado inventor Dean
mercado puso de relieve que los clientes reaccionaban
Do

Kamen y anunciada a bombo y platillo como lo último

con poco entusiasmo ante el nuevo producto. En lugar
de lo último, fue financiada con cientos de millones de
de rendirse, la empresa preguntó qué tendría que
capital de riesgo. Aunque es una aplicación brillante
suceder para que los clientes pasasen de la indiferencia
de tecnología avanzada, casi nadie lo utiliza. Pueden
al deseo. Así, llegó a la conclusión de que si los
aportarse múltiples razones para su fracaso, como su
clientes llegaban a probar la silla, experimentarían
alto precio o las restricciones regulatorias, pero yo diría
sus prestaciones innovadoras y se convertirían en sus
que una razón clave es que el Segway no se parece a nada
entusiastas defensores. La empresa salió al mercado
en absoluto. Es una pequeña plataforma con ruedas
con una estrategia de lanzamiento basada en un

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 ARTÍCULO LA GESTIÓN ES MUCHO MÁS QUE UNA CIENCIA

proceso de prueba con el cliente y, desde entonces,
esta silla de oficina se ha convertido en la más rentable
y popular del mundo.
Poco después, los gerentes de la empresa se
hicieron la misma pregunta sobre un nuevo concepto
de diseño de oficinas que acabase con la necesidad de
construir muros e instalar suelos o techos para crear
t
os
para asumir la responsabilidad de poner en práctica
la narración elegida.
EL HECHO DE que el análisis científico de datos haya
hecho del mundo un lugar mejor no significa que
deba ser el motor de todas las decisiones de negocio.
Cuando nos enfrentamos a un contexto en el que

rP
espacios en ellas. El producto podría instalarse en las cosas no pueden ser distintas de lo que ya son,
espacios vacíos de edificios nuevos, lo que simplificaba podemos y debemos utilizar el método científico
y reducía drásticamente el costo de construir espacios para comprender ese mundo inmutable con mayor
de oficinas. Estaba claro que los clientes de la empresa, rapidez y profundidad que cualquiera de nuestros
es decir, los arrendatarios de edificios, estarían competidores. En este contexto, el desarrollo de
interesados. Pero para que el nuevo sistema tuviese análisis de datos más sofisticados y el entusiasmo por
éxito, los propietarios también tendrían que apoyarlo. el big data son activos indudables.
Desafortunadamente, el nuevo sistema eliminaba Pero cuando utilizamos la ciencia en contextos en

yo
los ingresos que se generaban normalmente con las
infraestructuras de oficinas, por lo que resultaba poco
probable que cooperaran para aplicarlo, pese a las
ventajas que reportaría a los inquilinos. El proyecto
fue desestimado.
Crear nuevos datos. E l e n fo q u e d e l a
experimentación en el mundo de lo que sí puede
llevarse a cabo es completamente distinto al del
mundo de lo que no puede llevarse a cabo. En este
op
último, la tarea pasa por acceder y recopilar los datos
pertinentes. A veces, esto implica simplemente
buscarlos; por ejemplo, en una lista de la base de datos
de la Oficina de Estadísticas Laborales. Otras veces,
significa esforzarse por descubrirlos; por ejemplo,
mediante una encuesta. También se pueden aplicar
pruebas estadísticas aceptadas para determinar si los
tC
los que las cosas si pueden ser distintas, sin querer nos
convencemos de que el cambio no es posible. Y eso
allanará el terreno para que otros inventen algo mejor,
y nosotros miraremos con escepticismo, asumiremos
que es una anomalía que desaparecerá. Solo cuando
ya sea demasiado tarde nos daremos cuenta de que el
insurgente ha demostrado a nuestros antiguos clientes
que las cosas sí pueden ser diferentes. Ese es el precio
de aplicar el análisis a todo el mundo de los negocios
en lugar de utilizarlo únicamente en los ámbitos que
resulta apropiado.  
 Reimpresión de HBR R1705L
ROGER L. MARTIN es Director del Martin Prosperity Institute,
antiguo Decano de la Rotman School of Management de
Toronto y Coautor de “Playing to Win: How Strategy Really
Works” (Harvard Business Review Press, 2013). TONY GOLSBY-SMITH

datos recogidos demuestran que la propuesta —por es Director General y Fundador de Second Road, una empresa
ejemplo, que los consumidores prefieren un producto consultora con sede en Sydney (Australia) que ahora forma
parte de Accenture Strategy.
con una vida útil más prolongada frente a otro con más
funcionalidades— es verdadera o falsa.
En el mundo de lo que sí puede llevarse acabo no
existen datos pertinentes porque el futuro no ha
ocurrido todavía. Debemos crear los datos mediante
prototipos, aportar a los usuarios algo que no han
visto antes y observar y registrar sus reacciones.
No

Si los usuarios no responden como esperábamos,

buscaremos opiniones sobre cómo podría mejorarse
el prototipo. Y luego repetimos el proceso hasta que
haya generado datos que demuestren que nuestra
innovación tendrá éxito.
Por supuesto, algunos prototipos de ideas son
sencillamente malos. Por eso resulta importante crear
múltiples narraciones. Si obtenemos una visión clara
de lo que tendría que darse para cada una y realizamos
ejercicios de diseño de prototipos para todas ellas, se
Do

alcanzará el consenso sobre qué narración resulta más

convincente en la práctica. Además, la participación
en el proceso permitirá que el equipo se prepare

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