Gestion de la rémunération

I Historique de la rémunération

Jusqu’à la révolution française, les relations entre travailleurs et employeurs sont

réglées par les coutumes des Corporations. Il faut souligner que le corporatisme a été
supprimé par la loi Le Chapelier du 17 juin 1791 : « Interdiction aux citoyens de même
corporation de formuler des règlements sur leurs prétendus intérêts ». En 1874,
l’Inspection du travail voit le jour. Le 23/01/1884 : la liberté d’association en syndicats,
tant pour les ouvriers que pour les patrons devient légale.

La loi de 1898 oblige à garantir les ouvriers contre les accidents de travail. La loi de
1890 complétée par celle de 1928 instaure le délai de préavis et l’obligation de verser
des dommages et intérêts au salarié licencié abusivement. En dehors d’une loi de
1915 sur le travail à domicile, la fixation des salaires est restée en dehors des
préoccupations du législateur pendant toute cette période. C’est en 1936 que le
système de conventions collectives instaure les barèmes de salaires par catégories.
Les décrets de 1946 instituent les comités d’entreprise et les délégués de personnel.
La loi de 1950 crée le salaire minimum interprofessionnel garanti (SMIG).

Conclusion

 L’historique témoigne certes d’une évolution constante du progrès social et toutes

les lois et conventions ne peuvent porter atteinte aux droits acquis.
 Cependant, il convient de constater que la dépréciation régulière des monnaies et
les augmentations de prix remettent perpétuellement en cause les améliorations
salariales.

Les problèmes que pose la gestion des rémunérations sont toujours les mêmes ; ils
relèvent de quatre séries de questions :

Structure :

 Comment seront classés les différents emplois les uns par rapport aux autres ?
Quelles hiérarchies de salaires faut-il adopter ?
 De quels éléments doit être constituée la rémunération totale ?

Niveau :

Où l’entreprise veut-elle ou peut-elle se situer sur le marché du travail par rapport à

son environnement immédiat, à ses concurrents, à sa branche industrielle ?

Évolution :

 En fonction de quelles données, les rémunérations vont-elles se transformer ?

Des résultats de l’entreprise, de la productivité nationale, du marché du travail,
de l’inflation… ?
 En outre, la rémunération individuelle doit-elle être revue en fonction de
l’ancienneté, la compétence, le mérite, les résultats… ?

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Élaboration :

Comment seront résolus les problèmes précédents ? Par décision de l’employeur, par
négociation ? Avec les syndicats, à quel niveau ?

II Les contraintes légales du système de rémunération

 L’obligation de négocier (loi de 1982) : elle se situe, une fois par an, au niveau
de la branche professionnelle où existe une convention collective. Cette
obligation est limitée à la discussion du taux et du moment des
augmentations ;
 L’obligation de verser, à travail égal, un salaire égal sans discrimination de
sexe ;
 Le respect du salaire minimum de croissance (Loi de 1970) : Il est relevé dès
que l’indice des prix à la consommation augmente de 2%. ;
 Le salaire doit être payé en monnaie ayant cours légale au Sénégal ;
 Le salaire est payé, sauf cas de force majeure, sur le lieu du travail ou au
bureau de l’employeur, s’il est voisin du lieu du travail ;
 Le paiement du salaire doit se faire pendant les heures de travail et pendant les
jours ouvrables ;
 La périodicité des paiements est différente suivant que les travailleurs sont
rémunérés à l’heure, à la journée, à la semaine, à la quinzaine ou au mois. Les
paiements mensuels doivent intervenir dans les huit jours qui suivent la fin du
mois, dans les quatre ou deux jours qui suivent la quinzaine ou la semaine ;
 Le salaire a un caractère ‘’alimentaire’’ au sens juridique du terme. Il assure au
travailleur et à sa famille la possibilité de se nourrir, se loger, se vêtir,
s’éduquer… ; c’est pourquoi la loi protège le salarié aussi bien contre ses
propres créanciers que contre l’employeur, ou les créanciers de ce dernier. Il
est ainsi interdit à l’employeur, d’une part de restreindre, de quelque manière
que ce soit, la liberté du travailleur de disposer de son salaire à son gré et,
d’autre part, d’infliger des amendes aux salariés ;
 La quotité cessible du salaire représente le tiers de celui-ci.

III Définitions de quelques concepts

Salaire et rémunération

Généralement on parle de salaire pour les ouvriers et de rémunération pour les

cadres. Le concept de rémunération est plus large, mais les deux termes utilisés
indifféremment sont souvent considérés comme synonymes.
La rémunération, au sens universel du terme (Convention N°100 de l’OIT sur la
rémunération - 1951), comprend le salaire ou traitement ordinaire de base ou
minimum et tous autres avantages, payés directement ou indirectement, en espèces
ou en nature, par un employeur à un travailleur, en raison de l’emploi de ce dernier
Selon Marcel Côté, la rémunération est l’ensemble des avantages économiques,
sociaux et autres qu’un individu retire de son emploi, à savoir le salaire ainsi que les
autres compensations monétaires et non monétaires accordées en vertu d’une
politique, d’une entente écrite ou d’une législation.

Différentes conceptions de la rémunération

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Le système de rémunération peut être comparé à une TRANSACTION entre de

l’argent et autres avantages offerts par l’entreprise, contre de l’habileté, de la
disponibilité et de la performance fournis par le travailleur

Transaction économique

Rémunération est le prix payé pour obtenir l’utilisation d’un facteur de production.
Le prix est fonction de l’offre et de la demande. Donc, la demande de main d’œuvre
est une dérive de la demande de produits et services.

Transaction psychologique

Selon ce point de vue l’emploi est un CONTRAT PSYCHOLOGIQUE : l’individu

s’engage à fournir un certains types de comportements et à avoir certaines attitudes,
et l’organisation fournit en contre partie un salaire et d’autres considérations

Transaction politique (pouvoir - influence)

Selon cette approche, chaque partie peut exercer un pouvoir et peut, de ce fait,
modifier en sa faveur, le contenu de la transaction.

Transaction sociologique

Dans l’entreprise, l’emploi est une relation importante entre l’individu et l’employeur. Il
génère des attentes, aussi bien de la part de l’entreprise que des travailleurs.

Aspects théoriques de la rémunération

La multiplicité des facteurs qui influencent le niveau de rémunération a été à la base

de l’élaboration de plusieurs théories qui sont susceptibles de modifier les modes et
formes de rémunération. Les principales théories élaborées sont :

 La théorie de l’offre et de la demande. Le niveau des salaires doit évoluer en

fonction de l’abondance ou de la rareté de tel groupe d’employés.

 La théorie de la négociation. Négociation entre employeur (considéré comme

acheteur d’aptitudes, de connaissances et d’expérience) et l’employé.

 La théorie du niveau vie désiré. L’état ou l’entreprise décide du sort qui sera
réservé à ses membres : à quel niveau de vie ils peuvent aspirer.

 La théorie de la capacité de l’entreprise à payer. Elle prend en compte le volume de

profit que l’entreprise peut générer, les sommes qu’elle doit réinvestir pour assurer sa
survie.

 La théorie du pouvoir d’achat du revenu gagné (théorie du salaire réel) Ajustement

des salaires au rythme de l’inflation pour maintenir chez le travailleur un niveau de
consommation acceptable.

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 La théorie de la productivité (individuelle ou collective). Évolution du niveau de

rémunération de l’agent en fonction de son rythme de production.

Classification et qualification

La classification désigne le processus qui permet de reconnaître, d’évaluer et de

classer les emplois afin de hiérarchiser les rémunérations.
La qualification peut être définie un attribut de l’individu, lié à un ensemble de
capacités, savoirs et savoir-faire pouvant être socialement reconnus.

Emploi, fonction, poste

Le poste est un ensemble de tâches, d’activités qui exigent l’utilisation d’un agent à
un endroit bien déterminé. Ex : Secrétaire Médicale.

L’emploi est un terme générique désignant un ensemble d’activités faisant appel à un

noyau de compétences. C’est également un ensemble de postes similaires. On parle
ainsi de secrétaire, sans préciser la nature du travail.

La fonction désigne un ensemble d’activités prescrites mais relevant du domaine des

responsabilités. On parle de fonction de directeur, de cadre, etc.

Production

La production mesurée en volume, poids ou monnaie constitue la quantité de produits

réalisés. Elle se traduit par un chiffre d’affaire plus ou moins élevé.

Rendement

Le rendement est une notion physique qui compare ce qui a été obtenu avec ce qu’il
serait possible d’obtenir dans l’absolu si tout était parfait, si tous les processus et
toutes les opérations se passaient sans aucune perte. La mesure du rendement n’est
ainsi que le rapport entre le chiffre d’affaires de la performance réalisée et le nombre
d’unités de production atteint.

Productivité

La productivité est différente du rendement. Elle fait intervenir le résultat obtenu.

L’expression mathématique de la productivité sera :

 Production obtenue
 Moyens mis en œuvre

IV Classification et évaluation du poste

On distingue quatre types de classification:

 Les classifications de type Parodi ;

 Les classifications de type Parodi amélioré ;
 Les classifications de type « fonction publique ;

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 Les classifications en critères classant.

Les classifications de type Parodi

Elles consistent en l’établissement d’une simple liste de dénominations de postes,

sans description précise. Une grille de coefficients salariaux accompagne cette liste.
Des salaires horaires minima peuvent être fixés. Ils servent très souvent de base à la
négociation de salaires effectifs.

Les classifications de type Parodi amélioré :

Elles se caractérisent par des descriptions de poste plutôt fouillées. Les postes de
travail ainsi que le partage des responsabilités y sont définis de manière précise. La
référence retenue est celle du métier, considéré dans une double acceptation :
relativement aux compétences spécifiques mobilisés dans le travail, d’une part et par
rapport à la communauté d’appartenance des individus d’autre part.

Les classifications de type « fonction publique »

Elles stipulent que l’accès aux postes est explicitement soumis à des conditions de
diplômes et que l’ancienneté est reconnue comme critère de promotion systématique.

Les classifications en critères classant

Elles ont été introduites par le secteur de la métallurgie. Elles sont fondées sur
l’énonciation et l’évaluation des critères et les accords portent sur des procédures
d’évaluation des postes et non sur le classement des postes qui en découle.

L’évaluation des emplois

Le BIT estime que l’évaluation des emplois est ‘’une technique permettant de
déterminer d’une manière systématique la position relative d’un emploi par rapport aux
autres dans une hiérarchie des salaires, sur la base de l’importance des tâches
inhérentes à cet emploi en tenant compte des exigences que comporte l’ensemble des
emplois d’une organisation donnée et en faisant abstraction des capacités ou de la
performance individuelle’’.

LAPIERRE indique que l’évaluation des emplois est ‘’une méthode pour l’analyse et
l’évaluation comparative des fonctions ou des postes de travail au sein d’une
organisation ou d’un secteur d’industrie. Ses critères sont le contenu et les exigences
du travail’’.

L’évaluation des emplois est une activité de la GRH reposant sur une démarche pour
analyser et comparer les exigences des différents emplois au sein d’une organisation
en vue de déterminer sur une base logique, leur valeur relative et d’établir une
hiérarchie des emplois. Elle permet à la limite de bâtir une échelle des salaires
équitables.

Exemple d’échelle de positionnement des postes

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Catégories Niveau Définitions des catégories conventionnelles

conventionnelles

Manœuvre 1ère Catégorie Travailleur à qui sont confiés des travaux

Ordinaire élémentaires n’entrant pas dans le cycle des
fabrications (nettoyage, manutention…) et qui
n’exigent aucune formation.
ème
Manœuvre 2 Catégorie Manœuvre spécialisé exécutant seul ou en
Spécialisé compagnie d’ouvriers, des travaux simples,
n’exigeant qu’une mise au courant sommaire et
entrant dans le cycle des fabrications.
3ème
Ouvrier Spécialisé Catégorie Travailleur connaissant une partie seulement
1er Echelon d’un métier nécessitant une certaine formation
préalable acquise par l’apprentissage ou la
pratique et ne possédant pas l’habileté et le
rendement exigés des ouvriers professionnels.
Ouvrier Spécialisé 4ème Catégorie Ouvrier d’habileté et de rendement courant,
2ème Echelon exécutant des travaux qui exigent des
connaissances confirmées.
5ème
Ouvrier Catégorie Ouvrier exécutant des travaux qualifiés
Professionnel possédant un métier. Titulaire d’un CAP ou
1er Echelon équivalent.
6ème
Ouvrier Catégorie Ouvrier exécutant des travaux particulièrement
Professionnel qualifiés nécessitant une connaissance complète
ème
2 Echelon de sa profession, une formation théorique et
pratique approfondie.
7ème
Ouvrier Catégorie Ouvrier d’habileté exceptionnelle exécutant
Professionnel normalement des travaux de haute valeur
ème
3 Echelon professionnelle.
Cadres confirmés P 1A Cadres débutant non chefs de service, ou
adjoints aux chefs de service.
Cadres confirmés P 1B Cadres confirmés non chefs de service, ou
adjoints aux chefs de service.
Cadres supérieurs P 2A Chef de service ou cadres fonctionnels de
compétence sérieuse.

Cadres supérieurs P 2B Chef de Département ou cadres fonctionnels de

compétence sérieuse.

Cadres supérieurs P 3A Directeurs en charge d’une structure importante

relevant de la Direction Générale.
Cadres supérieurs P 3B Directeur Général relevant du Conseil
d’Administration.

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V La base de la rémunération

1 Une alternative simple : la personne ou l’emploi

La question est de savoir : faut-il payer l’emploi tenu, c’est-à-dire les exigences
déterminées par l’organisation du travail, où la contribution que chaque personne
apporte au fonctionnement de l’entreprise?
Dans la plupart des entreprises, c’est la hiérarchisation des emplois et des postes qui
serve de base de rémunération. Les personnes occupant des emplois similaires
perçoivent les mêmes rémunérations.

2 Les enjeux individuels et organisationnels de la classification

Syndicats et employeurs partagent le même intérêt, celui de différencier au maximum

les emplois, et donc les salaires.
Les salariés ont intérêt à voir leurs qualifications reconnues au sein d’une branche
professionnelle plutôt qu’au sein de leur entreprise, par le biais de leurs compétences
en l’occurrence
Au-delà des réalités organisationnelles, la classification exprime en partie le niveau
d’acceptabilité sociale retenu par la négociation entre partenaires sociaux

VI Les facteurs qui influencent la rémunération

1 Facteurs macroéconomiques
 Le marché du travail : la rareté ou l’abondance de la main d’œuvre
Qu’on le considère par les yeux du salarié ou du point de vue de l’entreprise, le salaire
apparaît comme fondamentalement lié au marché du travail.
Sans doute d’autres contraintes interviennent-elles et contribuent-elles à déterminer
tant son niveau que ses modalités ; mais il n’en reste pas moins que le marché du
travail en est l’élément central.
Pour le salarié en effet, le salaire représente l’essentiel des ressources dont il dispose
pour vivre, entretenir sa famille, éduquer ses enfants, se divertir, etc… ; et l’expérience
quotidienne enseigne (confirmant en cela le simple bon sens) que, toutes choses
égales par ailleurs, le salarié ira vers l’entreprise qui lui offre la meilleure situation
matérielle. Le contraire serait surprenant. Le marché du travail apparaît ici comme
imposant une sorte de minimum en-deça duquel l’entreprise ne pourra pas fixer ses
salaires si elle veut recruter ou conserver ses salariés.
 Le coût de la vie qui peut affecter le pouvoir d’achat du travailleur
 La structure industrielle du pays
 La présence et la force d’action des syndicats
 Le rôle de l ’Etat (fixation du SMIG ou d’une grille de salaire)
Le Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti (SMIG) et le Salaire Minimum Agricole
Garanti (SMAG) au Sénégal représentent les salaires planché en-dessous desquels
aucun salarié ne peut être payé. Il est déterminé par les pouvoirs publics.
Le taux horaire était fixé :

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SMIG SMAG
er
● au 1 Janvier 1980 à 133,81 116
● au 1er Janvier 1981 à 140,50 121,80

● au 1er Janvier 1982 à 152,04 133,34

● au 1er Avril 1983 à 175,00 151,94
● au 1er Janvier 1985 à 183,75 158,60
● au 1er Juillet 1989 à 201,06 175,91
Depuis le 1er Janvier 1996 le taux horaire du SMIG est fixé à 209,10 182,95

2 Facteurs micro-économiques

 La taille et la localisation de l’entreprise

 La nature de son exploitation
 La fixation des prix de vente
 Les objectifs, les politiques et modes de rémunération
 Les objectifs et politiques de l’Etat à l’égard de l’entreprise
 Les accords collectifs de travail

Dans ce cadre il est fixé par négociation collective de branche d’activité des salaires
de référence permettant aussi à l’employeur qu’aux travailleurs d’avoir une référence
en déterminant des salaires minima hiérarchisés.
Cette démarche permet de déterminer pour chaque catégorie de la branche un salaire
conventionnel en dessous duquel une entreprise de la même branche ne peut payer.
Exemple des salaires hiérarchisés de la convention de mécanique générale : salaires
pour 173,33 par mois.

Employés :

Catégorie Salaire conventionnel 2008 Salaire conventionnel 2009

1ère 55 094 59 502
2ème 57 676 62 290
3ème 60 379 65 209
4ème 68 240 73 017
5ème 72 947 78 053
6ème 81 529 82 304
7ème 85 978 91 137

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Agents de Maîtrise – Techniciens et Assimilés :

Catégorie Salaire Conventionnel 2008 Salaire Conventionnel 2009

AM. 0 81 390 85 460
AM. 1 81 981 86 080
AM. 2 95 868 100 661
AM. 3 108 242 113 654
AM. 4 119 740 125 727
AM. 5 120 720 126 756

Cadres – Ingénieurs & Assimilés :

Catégorie Salaire Conventionnel 2008 Salaire Conventionnel

2009
P1A 98 080 102 003
P1B 111 424 115 881
P2A 114 800 119 392
P2B 128 950 134 108
P3A 137 113 142 598
P3B 193 909 201 665

3 Facteurs humains

 La justice distributive des salaires

 La nécessité d’un salaire permettant de vivre décemment
 La sécurité et la protection des travailleurs

VII La structure de la rémunération

La rémunération d’un salarié peut être définie comme une pyramide rassemblant des
éléments que l’on rencontre dans toutes les entreprises, mais dans des proportions
diverses. Les organisations se différencient par leur structure de rémunération

1 La structure salariale individuelle

La rémunération principale

Salaire de base = salaire de base et primes

+
Rémunération de la façon d’occuper le poste = Part individuelle (activité ou
performance) et part collective attribué à chaque salarié
+
Les rémunérations périphériques légaux = intéressement au résultat, à la
productivité, aux objectifs (participation financière, plan d’épargne avec ou sans
actionnariat, stock-options)

Les avantages en nature:

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Frais de déplacement
Logement de fonction
Frais de représentation
Gratification en nature (voyage, cadeau)
Voiture de société
Téléphone personnel
Remise sur les produits de la société
Prêts de la société
Conseils juridiques et financiers
Participation aux repas
Aide familiale
Bourses d’études des enfants
Facilités pour les loisirs
Etc.

Les périphériques éloignés :

Compte d’épargne
Complément de retraite
Assurance-vie
Invalidité permanente et temporaire
Mutuelle maladie
Médaille du travail
Assurance automobile
Assurance risques divers
Maison de retraite
Prévoyance familiale

= RETRIBUTION TOTALE

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L’exemple de la Pyramide de DONNADIEU

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2 La structure salariale collective

La combinaison des rémunérations individuelles dans un modèle cohérent définit la

structure salariale collective.
La cohérence réside dans le fait que le modèle doit assurer une progression des
rémunérations dans une hiérarchie de positions ou de postes, tout en réservant des
possibilités de valorisation de la performance dans chaque poste.

VIII Les équilibres d’un système de rémunération

1 Les enjeux de l’équilibre du système de rémunération

Développer la performance
Eviter les conflits
Aller dans le sens de la stratégie
Ne pas compromettre les équilibres financiers

2 Le triple équilibre du système de rémunération

Le niveau de la masse salariale

La compétitivité externe
L’équité interne

A Le niveau de la masse salariale

La masse salariale de doit pas dépasser le niveau possible des engagements

financiers. C’est le poste de dépense le plus important dans la plupart des entreprises.
Le dépassement du niveau requis de masse salariale conduit certaines entreprises à
l’impossibilité de payer des salaires. Il faut donc veiller à assurer la mise en conformité
de la masse salariale avec les possibilités de trésorerie à court terme et avec les
ressources financières à long terme

B La compétitivité externe

Une entreprise qui se veut compétitive, ne doit pas versé des rémunérations
sensiblement inférieures à celles qui sont proposées sur le marché du travail. Une
entreprise qui ne tiendrait pas compte des impératifs de la compétitivité externe
n’assurerait plus un recrutement de qualité et verrait certains salariés la quitter.

C L’équité interne

Il faut que le système soit ressenti comme juste par les membres de l’organisation.
Tout sentiment de déséquilibre ou d’injustice ressenti par les salariés est porteur de
conflits. Le maintien du secret des rémunérations est un palliatif souvent peu satisfait.
Le système doit encourager chacun à progresser dans son poste et au sein de la
hiérarchie des postes.

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IX Comment déterminer les salaires

Comme nous l’avons vu plus haut, le salaire doit obéir à trois grands équilibres : le
niveau de la masse salariale, la compétitivité externe et l’équité interne.
La meilleure manière de déterminer des salaires compétitifs est de faire une enquête
de salaire auprès d’autres entreprises de la place, puis déterminer une grille de salaire
en fonction des disponibilités de l’entreprise.

1 Les enquêtes

Le salaire individuel d’un salarié dépend d’une foule de facteurs : la générosité globale
de l’entreprise qui l’emploie, le niveau de responsabilités, la qualité de la performance,
le secteur d’activité de l’entreprise, le métier du salarié, son âge, son ancienneté, sa
classification, la situation géographique de l’entreprise, etc.

L’entreprise recherche à regrouper les salaires individuels sur un ou plusieurs critères

ci-dessus. Il lui appartient donc de vérifier que l’enquête qu’elle examine lui permettra
de répondre à la question qu’elle se pose. Il n’y a donc pas de bonnes et de
mauvaises enquêtes, mais simplement le risque de mal utiliser les enquêtes. On peut
toutefois signaler quelques précautions à prendre.

 Le cheval et l’alouette

Si dans une enquête régionale, on mélange sans distinction les 5 000 salariés de la
grosse entreprise du lieu avec 2 000 salariés appartenant à cent petites entreprises,
on obtient des résultats qui sont fortement biaisés et n’aident guère les petites
entreprises.

 Les pièges de la moyenne

Il est clair que l’entreprise A (voir figure ci-dessous) commettrait une erreur en
concluant qu’en moyenne ses salaires sont au niveau du marché. Elle sous-paye en
effet ses dirigeants et court le risque qu’ils sen aillent.

Marché

Entreprise A

+10%

Classification

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LA METHODE D’ENQUETE SALARIALE

L’enquête salariale est, avant tout, un outil de planification :

- elle sert à fonder les politiques d’attraction et de conservation des meilleurs
éléments sur le marché du travail
- elle est également utile pour promouvoir la productivité du travail, par
l’observation de l’équité externe ; elle garantit enfin, l’élaboration d’une structure de
salaire acceptable et adaptée à la rémunération globale (salaires et avantages) en
vigueur sur le marché du travail.
L’interprétation des résultats vient conforter ou modifier la politique de
rémunération dans l’entreprise et en ce sens, l’enquête salariale doit être perçue
comme un instrument privilégié de contrôle et de prévision.
Il importe de bien définir la méthode à appliquer : identifier les problèmes liés aux
salaires, circonscrire le marché du travail, limiter l’étendu et le contenu de
l’enquête, lister les postes soumis à enquête, collecter les données statistiques,
analyser et interpréter les résultats obtenus

A°- La définition des objectifs :

quel problème lié à la rémunération veut-on solutionner ? Un grand nombre de poste

resté longtemps vacants, un fort turn-over, un grand nombre de défection constaté
dans une période, un absentéisme croissant, une diminution de la productivité ou de la
qualité du travail, sont autant d’indications sur les problèmes que peut poser la
rémunération.
Ces problèmes soulevés peuvent être liés à des catégories plutôt qu’à d’autres, ils
peuvent concerner des emplois ou des groupes de fonctions particuliers.
Selon le type d’informations recherchées, on détermine la source visée : il faut
identifier les entreprises qui vont être soumises à enquête, soit dans la branche, dans
le secteur, par la taille, l’activité, .... L’essentiel est de bien s’assurer que les postes
retenus sont comparables, sans aucune ambiguïté (demander une brève description
des responsabilités et exigences des postes).

B° - Collecte des données :

L’écueil principal auquel il faut s’attendre est lié à la réticence naturelle des
organisations à divulguer des informations vers l’extérieur. Il faut donc prendre un
contact préalable et officiel avec les partenaires identifiés de l’enquête, expliquer le but
de l’enquête en donnant les formulaires à remplir, garantir la confidentialité des
données et s’engager à fournir les résultats dans un délai raisonnable.
Il ne faut pas négliger les informations générales concernant chaque entreprise
soumise à enquête, et en plus des salaires de chaque poste retenu, les avantages
sociaux au sens large.

C°- Analyse et interprétation des résultats :

À partir des données recueillies, on établit les salaires minima et maxima payés par
chaque entreprise soumise à enquête et pour chaque poste. Il est nécessaire de
calculer la moyenne, la médiane et la dispersion (pour éliminer les valeurs extrêmes).

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Il ne faut pas hésiter à pondérer ces résultats, par rapport aux différences horaires et
d’organisation (journée normale, en 3 fois 8,...)
Les résultats obtenus doivent permettre de comparer le niveau de rémunération de
l’entreprise avec celui du marché visé. L’important étant non pas d’être forcément le
meilleur, il importe, à partir du constat fait, de donner une logique indiscutable à toute
situation décalée (inférieure ou supérieure) de l’entreprise par rapport à d’autres.

2 La grille des salaires

Une fois l’enquête de salaire terminé permettant ainsi à l’entreprise d’avoir une
connaissance réelle de la situation du marché du travail, il restera alors à mettre en
place une grille des salaires qui n’est autre qu’une hiérarchisation des salaires en
fonction des responsabilités.

Le point de départ de la grille est constitué des salaires mini déterminés par les
conventions collectives.

Exemples de grilles de salaires :

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Grille des Employés :

Cat Salaire Contractuel Autres Avantages Minis Maxis

SalConv Sursalaire Ind Trans Ind Prime Vet Prime Embauche Embauche
Base Log Pénibi
1ère 59 502 61 846 16 500 30 000 3 000 6 000 176 848 181 251

2ème 62 290 63 461 16 500 30 000 3 000 6 000 181 251 186 319

3ème 65 209 65 610 16 500 30 000 3 000 6 000 186 319 194 677

4ème 73 017 66 160 16 500 30 000 3 000 6 000 194 677 200 926

5ème 78 053 67 373 16 500 30 000 3 000 6 000 200 926 206 454

6ème 82 304 68 650 16 500 30 000 3 000 6 000 206 454 220 779

7ème 91 137 74 142 16 500 30 000 3 000 6 000 220 779 250 550

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Grille des Agents de Maîtrise :

Cat Salaire Contractuel Autres Avantages Minis Maxis

SalConv Sursalaire Ind Trans Ind Prime Vet Prime Embauche Embauche
Base Log Pénibi
AM0 85 460 79 590 16 500 60 000 3 000 6 000 250 550 253 275

AM1 86 080 81 695 16 500 60 000 3 000 6 000 253 275 276 465

AM2 100 661 90 304 16 500 60 000 3 000 6 000 276 465 299 604

AM3 113 654 100 450 16 500 60 000 3 000 6 000 299 604 413 471

AM4 125 727 158 744 60 000 60 000 3 000 6 000 413 471 434 280

AM5 126 756 178 524 60 000 60 000 3 000 6 000 434 280 698 891

SBASSOUM 17
 Gestion de la rémunération

Grille des Cadres :

Cat Salaire Contractuel Autres Avantages Minis Maxis

SalConv Sursalaire Ind Kilo Ind Prime Vet Prime Embauche Embauche
Base Log Pénibilité
P1A 102 003 366 888 120 000 110 000 0 0 698 891 760 848

P1B 115 881 414 967 120 000 110 000 0 0 760 848 905 552

P2A 119 392 466 160 150 000 170 000 0 0 905 552 1 039 975

P2B 134 108 585 867 150 000 170 000 0 0 1 039 975 1 532 598

P3A 142 598 910 000 180 000 300 000 0 0 1 532 598

P3B 201 665

SBASSOUM 18
 Gestion de la rémunération

3 Etude d’un bulletin de salaire (Cas pratique)

X La masse salariale

1 Définition

Elle désigne les sommes financières que l’entreprise consacre à la rémunération de

ses salariés, c’est-à-dire les salaires bruts versés (salaires nets et charges sociales),
les charges patronales qu’elle supporte.
Maîtriser l’évolution de la masse salariale est une nécessité pour l’entreprise, à la
fois en raison des sommes financières en jeu, et des mécanismes spécifiques qui
tendent à différer les effets attendus de toute décision.

2 - La maîtrise de la masse salariale

L’importance de la masse salariale dans les charges de l’entreprise est grande.

Dès lors, la masse salariale va faire l’objet d’une surveillance accrue. Le souci du
manageur sera de donner une logique rationnelle aux décisions impliquant une
inévitable évolution de cette masse salariale dans le temps.

2.1 Les facteurs d’évolution de la masse salariale

Il importe de bien identifier par quels mécanismes évolue la masse salariale et

d’avoir une explication des variations qui interviennent. C’est pourquoi, de plus en
plus, il devient nécessaire de mettre en place un observatoire d’études au niveau des
Ressources Humaines, qui à l’instar des audits financiers, permet de contrôler et
d’anticiper, grâce à la simulation des impacts, les décisions envisagées (outils
informatiques, bases de données, études économiques, ...).
L’évolution de la masse salariale est aujourd’hui une affaire au plus haut point
sensible ; c’est l’un des facteurs par lequel les gestionnaires de l’entreprise montrent
leur capacité à réduire les charges, d’où la nécessité de la rendre « malléable », c’est
à dire flexible. Cette « FLEXIBILITE » de la masse salariale dépendra
essentiellement de deux postes : l’emploi et la rémunération

2.2 La flexibilité de la masse salariale par l’emploi

L’évolution de la masse salariale découle souvent de décisions prises dans le cadre

de l’emploi. On agira sur les effectifs, pour en contenir les effets ou tout au moins
pour en réguler la portée, au travers des plan sociaux (gel ou arrêt des recrutements,
départs volontaires, non remplacement des retraités, ...), par une reconsidération de
la gestion des carrières (modification des promotions), par l’aménagement de
nouvelles normes d’emplois (temps partiel, CDD, modulation des horaires, ...). La
masse salariale s’en trouvera chaque fois affectée d’autant. A l’inverse, les
augmentations d’effectifs, les départs différés à la retraite, les promotions vont agir
directement sur un niveau croissant de la masse salariale.

2.3 La flexibilité de la masse salariale par les rémunérations

Quelles soient individuelles ou collectives, toutes les décisions relatives aux salaires,
aux primes ou aux charges sociales influeront sur la masse salariale. Il importe lors

SBASSOUM 19
 Gestion de la rémunération

des décisions prises, de ne pas perdre de vue que la plus part du temps, elles auront
un caractère irréversible.

3 - Les augmentations salariales

3.1 Les augmentations générales

Elles concernent la plupart du temps le maintien ou l’amélioration du pouvoir d’achat.

La volonté de la Direction peut être sélective (hiérarchisée) pour un objectif de
relèvement des bas salaires dans l’entreprise ou à l’inverse de limitation des hauts
revenus.
Par exemple, une augmentation générale de 2% pour tous les agents de la société
sera dite hiérarchisée, tandis qu’une augmentation de 4.000 francs par agent sera
dite non hiérarchisée. La combinaison des deux, à savoir une augmentation de 2%
pour tous avec un minimum de 4.000 francs et un maximum de 20.000 francs sera
semi hiérarchisée. La même logique sélective peut-être appliquée à une
augmentation catégorielle.

3.2 Les augmentations individuelles

Elles interviennent souvent à période définie comme l’année révolue. Elles peuvent
avoir des raisons et des objectifs divers. Dans tous les cas elles auront un effet
personnel pour l’agent, dont il s’agit de reconnaître le mérite (augmentation au
mérite), la compétence (promotion) ou plus simplement la fidélité (ancienneté).
Ces augmentations peuvent être circonscrites par un vocable usité en matière de
maîtrise de masse salariale, l’effet G-V-T, c’est à dire Glissement, Vieillissement,
Technicité.

Glissement ou augmentations individuelles

Ceux sont les augmentations accordées à titre individuel, en rapport avec le mérite
de l’agent, sans lien direct avec la qualification ou l’emploi. Elles ne sont donc pas
liées à la promotion de l’agent, mais pour une question de logique et de cohérence
interne, elles doivent être examinées dans le cadre de la plage salariale du poste
Aux ICS, par exemple, chaque année, une enveloppe est dégagée pour l’ensemble
de la société et un découpage par entité permet à la hiérarchie de récompenser par
des augmentations au mérite, les agents qui se seront distingués par leur travail et
surtout leur engagement, au cours de l’année.

Technicité ou promotion

Il est souvent difficile de dissocier ce type d’augmentation d’avec le précédent. En

effet, les promotions concernent des augmentations individuelles, liées aux
changements de qualification ou de poste. Or une promotion est souvent déclenchée
à partir de l’appréciation positive qui est faite de l’agent, ce qui peut être assimilable
à son mérite. Cependant, il y a une différenciation nécessaire du fait que la
promotion répond d’abord et pour l’essentiel à un besoin précis : l’occupation d’un
poste prévoyant une situation catégorielle supérieure. Comme dans le cas
précédent, l’effet sur la masse salariale de ce genre de décisions est immédiat. Il
existe quand même des situations ou, du fait du chevauchement des plages

SBASSOUM 20
 Gestion de la rémunération

catégorielles, l’agent promu, dans la période d’apprentissage ou de confirmation à

son nouveau poste, conserve la même rémunération.

Vieillissement ou ancienneté

Cette évolution de la rémunération de l’agent est directement liée aux taux de prime
d’ancienneté ou à l’application, selon les cas, d’une grille d’augmentations
automatiques, liées à l’ancienneté. Très souvent, il s’agit de l’application d’un
pourcentage du salaire minimum conventionnel, mais dans des cas spécifiques
comme la fonction publique, de l’augmentation du nombre de points. Cette évolution
de la rémunération, consécutive au payement de la prime d’ancienneté ne dépend
évidemment pas de la volonté du management de l’entreprise, étant une disposition
légale. Elle ne peut donc être en aucune manière jugulée par la volonté du dirigeant.
Toutefois, dans le cadre de la maîtrise globale de la masse salariale, il est bon d’en
tenir compte.

4 - L’observation des variations de la masse salariale

Toutes les mesures qui sont prises d’augmentations des salaires s’apprécient en
niveau ou en masse.

4.1 L’évolution en niveau :

Elle s’apprécie d’une date à une autre, sans tenir compte des événements survenus
dans l’intervalle, par exemple de Janvier à Décembre 1994, le salaire est passée de
100 à 105, soit une évolution en niveau de 5%.

4.2 l’évolution en masse :

Elle donne le pourcentage d’évolution de la masse salariale pour une période

donnée. Elle permet l’analyse de l’évolution de la masse d’une année sur l’autre et
est généralement différente de l’évolution en niveau. Si pour en revenir à notre
exemple, le salaire est passé de 100 à 105 au mois d’Octobre 1994, nous
observerons, que par rapport à un salaire resté inchangé en 1993 (100*12 = 1200) et
contrairement à l’évolution en niveau :

 1° - Masse salariale de 1993 :

(100*12) = 1200
 2° - Masse salariale de 1994 :
(100x9) + (105x3) = 900+315 =1215
 3° - Evolution en masse de 1994 par rapport à 1993 :
((1215/1200) -1) x 100 = 1,25%

Pour une même période de référence donc, nous voyons deux observations
différentes d’un même phénomène d’évolution, la signification de chacune de ces
observations prenant tout son sens dans l’utilisation que l’on en fait.

4.3 Les effets inductifs :

SBASSOUM 21
 Gestion de la rémunération

Ils découlent des manipulations successives faites sur les effectifs. Ils peuvent se
résumer ainsi qu’il suit :
- l’effet d’effectifs, variation du nombre d’agents payés, d’une période à une
autre. Cet effet est souvent le levier d’une politique de restructuration sociale. Les
gains réalisés par les départs pouvant directement servir à l’augmentation des
salaires (évolution stable de la masse salariale),
- l’effet de structure, variation de la masse salariale à partir d’un changement de
répartition de la population payée entre les différentes catégories de personnel.
Par exemple, on peut décider de remplacer des agents de catégories supérieures
par d’autres de catégories inférieures, mais il faut prendre la précaution dans de
tels cas de réaménager le contenu des postes visés.
- l’effet de Noria, qui correspond à un allégement de la masse salariale à effectif
constant, par le remplacement d’anciens agents par de jeunes débutants, dont le
salaire est logiquement inférieur.
Il est important de noter, que très souvent, dans le cadre d’une politique
volontaire des rémunérations, ces différents effets sont conjugués et savamment
dosés pour apporter le niveau d’équilibre souhaité, cela en fonction d’un
organigramme cible donné et des objectifs de masse salariale déclarés.

XI Le suivi de la masse salariale

Il s’agira de suivre mois par mois le niveau de la masse salariale de façon à pouvoir
agir lorsque c’est nécessaire (en cas de dérapage) pour apporter des mesures
permettant de corriger les dérives.
Ce suivi devra se faire de façon globale mais tout l’intérêt réside dans la surveillance
des éléments variables de salaire.

SUIVI DU BUDGET DES HEURES SUPPLEMENTAIRES

1 Cumul Tendance Budget Eacrt
Janvier depuis Janvier Annuelle 2007
A B C D=C-B
Direction Générale 60 000 60 000 638 676 643 411 4 735
Service Comptable 102 000 102 000 857 821 861 542 3 721
Service Commercial 143 200 143 200 1 314 139 1 312 443 -1 696
Service Production 212 000 212 000 2 154 732 2 220 108 65 376

Total Société 517 200 517 200 4 965 368 5 037 504 72 136
NB : les Ecarts de signe + sont des gains et de signe - des pertes.

Commentaires :
Pour le mois de Janvier, la tendance des heures supplémentaires dégage un écart positif de plus de 72 000
Cependant, il faut noter un écart légèrement négatif au niveau du service commercial.

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