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INSTITUT PRIVE DE FORMATION :

MASTERII GESTION DES RESSOURCES HUMAINES:


EVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES

Chapitre1 : Balayage lexical

a- Le Poste de travail :
Situation de travail individuelle et localisée. Il existe en général une personne par
poste de travail. Une fiche de poste décrit les missions, les activités et les taches
que doit accomplir un agent nominativement identifié, dans une structure
donnée ainsi que les compétences spécifiques requises pour tenir ce poste.

Exemple :
1- Le Poste de Responsable de la formation (déclinaison locale de l’emploi-
type) ;
2- Le poste de chef du département GPEC.

- la Fiche de Poste (ou Fonction):

La définition du poste va s’appuyer sur une grille d’analyse qui comprend différentes
rubriques, celles-ci sont, en général :

• Indentification du poste avec son intitulé ;


• Missions de l’emploi et les responsabilités (le statut hiérarchique peut être
indiqué) ;
• Inventaire des tâches de travail ;
• Description des activités avec l’aide des opérationnels ;
• Moyens et contraintes du poste ;
• Mode d’accès et évolution ;
• Compétences requises.

Exemple de description de Poste :

Poste : Assistante de Direction

Statut : Assimilé cadre

Supérieur hiérarchique : Directeur

⇒ Missions :
- Gestion de la correspondance du directeur ;
- Réunir les informations nécessaires à la coordination des services ;
- Assister le directeur dans l’organisation des réunions de directions ;
- Assurer l’administration du personnel selon les directives ;
- Assurer le suivi des services généraux et commandes de fournitures.

⇒ Activités principales :
- Secrétariat;
- Administration du personnel ;
- Suivi administratif.

- Etablissement du Profil :

La définition du profil se fait à partir de la description de poste en tenant compte des


contraintes extérieures et internes. Le recruteur va définir des compétences et des
qualités personnelles que le futur candidat devra posséder. Il précisera également la
formation souhaitée et l’expérience requise.

A cette étape, il est important de réfléchir à chacun des critères et surtout de les
hiérarchiser.

Certaines compétences vont être plus importantes que d’autres.

La personne idéale existe rarement donc il faut tenir compte des différentes contraintes.
La contrainte financière est essentielle car elle va définir le niveau de salaire. Il faut
établir une cohérence entre le niveau de rémunération, les compétences ou diplômes
requis ainsi qu’avec l’état du marché de l’emploi.

Exemple de Profil pour le poste d’assistant (e) de direction :

Profil requis :

- Expérience minimale de 05 ans ;


- Formation de secrétariat commercial ;
- Maitrise des outils informatiques ;
- Sens de l’accueil ;
- Rigueur, professionnalisme, ponctualité, autonomie et discrétion.

b- L’emploi Type :

L’emploi type détaille les missions, les activités et les taches communes au niveau
national à un ensemble de postes ayant, dans différentes entreprise des appellations
proches. L’emploi type est un dénominateur commun.

Exemple: Responsable de formation.

c- Famille professionnelle :
Correspond au regroupement de différents emplois-types qui participent à une même
finalité.

Exemple : Agent du réseau de formation (ensemble des emplois spécifiques du réseau


formation).

d- Le Domaine:
C’est un regroupement thématique cohérent de familles professionnelles.

Exemple :gestion des ressources humaines.


e- Le référentiel d’emploi :
Un référentiel d’emploi détaille ce qu’un groupe d’agent doit faire dans le cadre de
l’emploi qu’il occupe (missions, activités, tâches).

f- Missions :
Elles expriment le sens de l’emploi, elles correspondent aux différentes finalités et sont
déclinées en grands domaines ou secteurs d’activités.

Exemple : il revient à un cadre de premier niveau de fixer à son équipe des performances
(individuelles ou collectives) à atteindre à partir des orientations stratégiques de
l’entreprise.

g- Activités :

Les activités d’une situation de travail correspondent à ce que fait concrètement son
titulaire.
Elles expriment la façon dont il doit s’y prendre concrètement pour accomplir chacune
de ses missions. Il s’agit d’un niveau le plus fondamental de la description d’un emploi.
La réflexion sur les activités constitue le point de passage obligé de l’identification et de
la hiérarchisation des performance à atteindre qui permettent d’induire les compétences
requises qui seront détaillées dans le référentiel compétences.
Exemple : solliciter sa hiérarchie et ses différents « clients » afin de recueillir leurs
attentes.

h- Les tâches :
Les tâches correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour
réaliser correctement chaque activité. Les tâches expriment, comme les activités, ce que
doit faire concrètement, le titulaire de l’emploi analysé, mais avec un niveau de précision
beaucoup plus importance.

Exemple : « collecter des traces écrites émanant de différentes sources afin d’avoir un
premier niveau de cadrage stratégique précis et pertinent »

i- Référentiel des Compétences :

Il est réalisé à partir du référentiel d’emplois. Il précise le type et le niveau de prestation


d’un agent occupant un emploi donné en termes de performances stratégiques à
atteindre (résultats à attendus) et de compétences induites à maîtriser dans un contexte
spécifique.

Le passage par la Performance permet d’avoir :

- Une représentation précise du résultat attendu,


- Une formulation explicite des compétences à mettre en œuvre en situation
professionnelle,
- Une pondération et une hiérarchisation des compétences.
- Tâche :
- Activité :
- Mission :
- Poste :
- Fonction :
- Emploi :
- Compétence :
- Fiche de poste / Fonction
- Une fiche de Contrat d’Objectif et Performance :
CHAPITRE 2: EVALUATION DES RESSOURCES HUMAINES.

Introduction:
L’appréciation des performances et des compétences est un processus clé de la GRH et
du management des individus et des équipes.

C’est un levier puissant pour la mesure des contributions individuelles, le suivi


individuel d’activité et l’évaluation des compétences.

Une démarche d’appréciation bien conduite participe au déploiement des objectifs


stratégiques de l’entreprise en permettant de mettre en phase les intérêts de
l’entreprise et l’intérêt des hommes qui y travaillent.

L’appréciation n’est pas une fin en soi ; c’est une méthode de direction qui permet de
piloter l’activité et les hommes qui la réalisent. C’est ainsi qu’on n’évalue pas une
personne en tant que telle, mais une prestation de travail, un service rendu. On doit
chercher à donner une valeur aux contributions de chacun en lien avec les orientations
de l’entreprise. D’une manière générale, les collaborateurs d’une entreprise sont
soucieux de bien gérer leur vie professionnelle et souhaitent bénéficier d’une
appréciation favorable. Les salariés agissent et réagissent en tenant compte de la façon
dont ils sont évalués. L’évaluation conditionne donc les attitudes et les comportements
au travail. Tout individu salarié au sein d’une organisation agit et réagit en fonction du
système qui l’évalue.

Ensuite de nombreux aspects concernant la personne donne lieu à une évaluation (nous
utilisons le terme d’évaluation le considérant plus large que celui d’appréciation, que
concerne la pratique en entreprise « selon cadin et Al 2002 »). Notons toutefois
qu’évaluation et appréciation sont souvent employées l’un pour l’autre.

Ainsi sont évoqués les termes : évaluation de recrutement, évaluation en vue d’une
formation ou évaluation d’une formation, évaluation de rémunération…

La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle pose la question des critères
d’évaluation (et de leur définition stricte ou large) et de leur acception par les intéressés.

Elle suppose donc une échelle de valeurs communes entre tous les acteurs.

Une question cruciale est du caractère juste de l’évaluation : le salarié peut estimer que
ses compétences, efforts, comportements n’ont pas été bien évalués, que l’évaluation se
fait à la tête du client, que tous les aspects le concernant dans le cadre du travail ne sont
pas pris en compte, qu’un de ses collègues a eu une meilleure évaluation alors qu’il
travaille moins bien que lui… la perception de justice et l’injustice liée à l’évaluation
détermine en partie son acceptation par la salarié et donc la légitimité de cette pratique
dans l’entreprise. A noter que la perception de justice n’est pas seulement, liée au
résultat de l’évaluation (justice distributive) mais aussi aux procédures d’évaluation et à
la mise en œuvre de l’évaluation (justice procédurale), ainsi qu’au comportement de la
personne chargée de l’évaluation (justice interactionnelle).
Pourtant, l’évaluation est souvent présentée comme quelque chose de simple, un
entretien annuel avec le n+1 qui dispose d’une grille plus ou moins formelle (du guide
d’entretien à la grille de critères).

L’entretien n’est que la face visible de l’évaluation et l’image de simplicité est en fait
erronée. Le principal défi que doit relever l’évaluation est l’acceptation des personnes
intéressées, les évaluées et les évaluateurs.

Ainsi de ne laisser qu’une place réduite à la subjectivité, la première règle à observer en


matière d’évaluation est l’entente autour des valeurs évoquées plus haut (identité de
vocabulaire, de terminologie…), de reconnaissance des attributions de chacun, des
modalités de réalisation, des causes et des conséquences, tant pour l’évalué que pour
l’évaluateur.

L’évaluation couvre un vaste domaine de pratiques ou de nombreuses situations


peuvent être évaluées, à tel point qu’elle est souvent galvaudée. Comment parer à ce
travers ?

I- Les Composantes d’un Processus d’Evaluation :

Cinq questions principales doivent être posées :

1. Quel est but de l’évaluation ?


2. Que doit- on évaluer ?
3. Qui participe à l’évaluation ?
4. Comment évalue t- on ?
5. Au nom de qui.

1.1. Quel est le But de l’Evaluation :

Cette question semble être triviale, pourtant cette étape est souvent négligée.
D’après Roger Monie en 1986(in cadin et al. (2002), les principales raisons sont :
• Répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux et quelles sont leurs
perspectives d’évolution ;
• Responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les comportements discrétionnaires ;
• Faciliter la gestion du personnel en termes d’évaluation des potentiels et de
gestion des carrières ;
• Favoriser la communication représentant l’occasion d’un dialogue avec les
supérieurs ;
• Servir de référence aux propositions d’augmentation des salaires dans le cadre de
l’individualisation des rémunérations ;
• Fournir des données pour la formation par recueil des besoins et des souhaits ;
• Améliorer la productivité ;
• Rationnaliser les décisions de gestion du personnel ;
• Valoriser les hommes…

Pour l’entreprise l’évaluation contribue principalement à :


• Suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs, comme cela se
réalise dans la conduite de projet ;
• Maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des compétences
actuelles et futures, en suivant et rationalisant les décisions individuelles ;
• Contrôler la hiérarchie et structurer en repérant les dysfonctionnements ;
• Améliorer le système d’information ;
• Evaluer les cadres appréciateurs.

Ensuite, le système d’évaluation permet à l’Entreprise de mettre en place une GRH en


phase avec les besoins et les possibilités de l’entreprise.

De disposer annuellement d’une photographie de l’existant en matière de RH.

L’appréciation contribue à améliorer les relations interpersonnelles et la communication


entre les managers et leurs équipes.

Elle développe ainsi la responsabilité hiérarchique à tous les niveaux, tout en


garantissant une gestion équitable des collaborateurs.

Pour le management l’évaluation permet au cadre :

De réaliser un diagnostic de son unité ;

D’améliorer les relations avec les collaborateurs.

Remarque : l’appréciation traduit la manifestation du rôle RH du cadre dans son unité,


compléter par d’autres fonctions telles que la formation des agents et l’animation
harmonieuse du groupe.

L’appréciation est un acte managérial majeur car il permet de créer une communication
constructive entre les managers et les collaborateurs. C’est un moment privilégié
d’échange entre le collaborateur et les responsables hiérarchiques tout en réalisant le
bilan de l’année écoulée. Le manager doit s’attacher à comprendre les motifs de réussite
de certains salariés, satisfaire au mieux leurs attentes et créer des conditions identiques
pour le plus grand nombre.

On peut lister les objectifs que peut attendre le manager de l’entretien d’appréciation :

Créer les conditions de motivation de ses collaborateurs.


Décliner les axes stratégiques en plans d’actions opérationnels.
Piloter l’activité de son unité et de ses collaborateurs par un système d’objectifs.
Faire le point sur le travail du collaborateur.
Echanger sur la fonction et la façon dont les missions sont remplies.
Vérifier l’atteinte des objectifs (taux de réalisation des objectifs et manière de les
atteindre).
Fixer les objectifs pour l’année suivante.
Evaluer (objectivement) les compétences et les performances des collaborateurs.
Identifier les objectifs de professionnalisation du collaborateur pour lui
permettre de s’adapter à l’évolution de son poste ou de développer de nouvelles
compétences.
Donner à chacun la reconnaissance de sa contribution.
Détecter le potentiel du collaborateur.

En conclusion, à partir des objectifs du service, le manager peut différencier les objectifs
et programmes de travail individuels, en suive l’avancement et les ajuster régulièrement.

Sur le plan de la GRH, il fait des propositions de révision des salaires, de promotion, de
formation, de mobilité en fonction de la teneur des entretiens d’appréciation et des
politiques RH dont il a connaissance.

Pour la GRH l’évaluation représente:


• La gestion qualitative et quantitative des emplois ;
• L’évolution des grilles de qualification;
• La gestion des rémunérations ;
• La formation ;
• La gestion des carrières.

Le DRH dispose avec les entretiens annuels et professionnels, d’informations


nombreuses sur les postes, les emplois et leurs évolutions.

Elle dispose également des informations relatives à chaque collaborateur évalué en


termes de compétences individuelles, de projets de professionnalisation, de
performances significatives, d’échecs, de besoins de formation et d’évolution de carrière.
Ces formations permettent des prises de décisions équitables lors des revues de
personnels et pour gérer des carrières et les mobilités. Elles servent également lors de
l’élaboration du plan de formation.

Un travail rigoureux d’explication des conclusions des entretiens doit donc être mené, en
relation étroite avec les cadres responsables de l’appréciation.

Le dernier grand objectif visé par la DRH est de mesurer le climat social de l’entreprise.
C’est un réel observatoire que la DRH doit savoir utiliser pour faire progresser son
organisation.

L’appréciation est donc une pratique de GRH permettant d’objectiver et orienter les
décisions RH.

Pour l’apprécié (l’évalué), l’évaluation est significative :

- D’amélioration du travail, d’autonomie, d’appréciation des compétences grâce au


feed-back ;
- De possibilité de s’exprimer ;
- De connaitre son supérieur ;
- D’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière…
Les salariés souhaitent présenter leur bilan et recevoir la reconnaissance qui leur est
due. Les conclusions de l’entretien doivent être une synthèse objective des
contributions apportées. Comprendre les objectifs et les transformations de
l’organisation, s’investir et agir sur les points particuliers, se former, préparer une
évolution… sont autant d’aspects que le salarié peut tirer d’un entretien. Celui-ci crée
une dynamique, à relayer par le manager au quotidien.

Les salariés peuvent néanmoins s’inquiéter du déroulement et des suites données à


l’entretien. Ces craintes s’estompent rapidement dés lors les managers conduisent avec
professionnalisme les entretiens en utilisant les techniques appropriées et que la DRH a
exploité le contenu de ces entretiens.

Les craintes les plus souvent relevées auprès des salariés :


- Une évaluation à la tête du client.
- Un entretien sans suite.
- Une obligation pour l’interviewé.
- Un moment difficile à passer.
- Une forme de règlement de comptes.
- Une mode imposée par l’entreprise.
- La crainte de ne pas connaitre les règles du jeu.
- La crainte du monologue avec leur supérieur hiérarchique.
- La crainte que leur projet professionnel ne soit pas pris en compte.

1.2. Que doit-on évaluer ?

L’évaluation concerne les attributions des personnes dans telle ou telle situation et donc,
ne concerne pas toujours les mêmes caractéristiques. On peut évaluer :

- La personne de façon globale dans un environnement « général » ;


- Les comportements au travail, individuels ou collectifs ;
- Le potentiel ;
- Les compétences…

Les finalités de l’évaluation ou de l’appréciation sont :

a- Les compétences du salarié en rapport avec les exigences du poste et les moyens
alloués.
b- Les performances individuelles ;
c- La qualification professionnelle, le positionnement dans la classification et le
parcours professionnel du salarié ;
d- Les besoins de formation du salarié et ses attentes en matière d’évolution
professionnelle.

La difficulté réside dans le fait que ces objectifs d’évaluation sont souvent liés. Ainsi,
évaluer les résultats revient à évaluer comment ils ont été obtenus, donc les
comportements au travail.

Une fois l’objet de l’évaluation choisi, il faut rendre claire sa définition et les critères
d’évaluation. Si les résultats sont à évaluer, il convient d’abord de déterminer la
valeur attribuée au terme résultat (nombre de pièces produites, qualité…) de définir
les différences entre résultat individuel et collectif, puis de déterminer les critères
d’évaluation… ceci afin de réduire toute interprétation et la part subjective de
l’évaluation.

A cet effet il est alors nécessaire d’identifier les acteurs de l’évaluation afin de
coordonner l’échange qui doit se produire.

1.3. Qui participe à l’évaluation :


L’évaluation relève généralement d’un positionnement stratégique et de fait,
appartient au sommet stratégique de l’organisation ou de l’entreprise qui en donne
les grandes lignes.

Les acteurs de l’évaluation sont :


• Les concepteurs qui déterminent le but de l’évaluation, la direction ;
• Les spécialistes qui élaborer les procédures et veillent à leur bonne
utilisation ;
• Les fournisseurs qui divulguent les informations nécessaires telles que
productivité des agents, le retard, les arrêts maladie… de fait, la comptabilité
et le service du personnel ;
• Les producteurs qui mettent en œuvre l’évaluation, d’ordinaire il s’agit du
cadre de proximité;
• Les destinataires utilisateurs de l’évaluation qui usent des résultats, des
rapports etc., soient les services RH ou la direction de l’entreprise ;
• L’ensemble des salariés qui constitue la population à évaluer. Souvent le choix
se fait entre cadres / non cadres et évaluation individuelle ou collective. La
détermination de la population à évaluer oriente les choix quant aux
méthodes et aux conditions de participation des personnes à l’évaluation.

Un salarié peut occuper plusieurs de ces rôles, en cas d’auto-évaluation, il est


producteur et évalué. Il peut être concepteur dans le cadre d’une négociation des
objectifs de l’évaluation.

Une autre question fondamentale tient dans le nombre d’appréciateurs : un ou


plusieurs l’arbitrage devant se faire entre proximité et objectivité. Souvent c’est
l’encadrant de proximité (n+1) qui en est chargé. Néanmoins les sources peuvent
être multipliées (appréciation à 180° et 360°).
1.4. Comment évalue t- on ?
- Quelques Principes :

Pour une évaluation conçue comme telle, globalement, certains principes doivent
être respectés :

• Mesure objective et subjective de la performance ;


• Adaptabilité des critères ;
• Cohérences des critères avec l’objet de l’évaluation ;
• Ne pas lier évaluation et licenciement ;
• Former les appréciateurs et les appréciés ;
• Rechercher la transparence ;
• Respecter la cadre réglementaire (code du travail et conventions collectives).

De façon restreinte, des temps indispensables fixent matériellement l’évaluation. Il s’agit


de :

- la date de l’appréciation qui relève d’un choix par rapport aux périodes de
tension, de calme, à la réalisation des plans salariaux ; de fait, par rapport à la vie,
aux mouvements et au rythme de l’organisation ;
- l’élaboration et au rythme de l’organisation ;
- l’information et la formation des appréciateurs ;
- le lancement de l’appréciation ;
- le tableau de bord;
- l’archivage.

Ceci concerne l’aspect visible de l’évaluation, techniques et outils utilisés ensemble ou


séparément, et n’en donne qu’une vision partielle. L’avant et l’après évaluation.

Cette approche de l’évaluation est affiliée à la logique du management


scientifique.

En effet, ce mode de management confère une prépondérance accordée à l’objectivité


autour de la volonté de fonder une technologie de l’appréciation afin d’éviter la
subjectivité de l’évaluateur.

L’appréciation est basée sur le poste. Les exigences du poste sont traduites en
comportements porteurs de performance.

Les théories de la motivation issues du courant des ressources humaines mettent


l’accent sur le feed-back, les besoins de reconnaissance, les besoins de réalisation de soi
et de reconnaissance. L’entretien d’évaluation est envisagé dans ce cadre comme un
moment privilégié d’écoute et de communication. La qualité de l’entretien peut susciter
la confiance, la motivation et construire les termes de contrat psychologique entre un
salarié et son supérieur. Cette approche de l’entretien et très vivace et suscite de
nombreux travaux de recherche.

Le courant managérial de prise de décision pointe les conséquences des entretiens, les
décisions adoptées en termes de salaire, de promotion, de formation … En fait, les
décisions concrètes de salaire s’appuient peu sur l’appréciation. De même, les
changements d’affectation renvoient souvent à des jeux sociaux. Ceci explique en partie
la ritualisation des entretiens et la diminution de leur réalisation.

In fine, la question est celle du pouvoir de l’appréciateur. Pour ce dernier, la diminution


des appréciations conséquence de la réduction des entretiens réduit les opportunités
d’avoir des répercussions en termes de GRH.

Dans cette perspective, il convient de constater le manque de pouvoir décisionnaire dont


dispose le manager de proximité qui détient pourtant les informations pertinentes.

Cette posture renvoie à la question suivante :

1.5. Au Nom de Qui évaluer ?

Cette question est relayée par celle de la légitimité de l’appréciateur, sommet


stratégique de l’entreprise.

En effet, l’évaluation doit être acceptée par l’ensemble des salariés. Ceci tient en partie
dans la cohérence entre l’évaluation et les valeurs de l’entreprise. L’évaluation doit donc
de concevoir et se réaliser en fonction d’un référentiel.

Par exemple une entreprise qui cherche à rester leader sur son marché va orienter
l’évaluation vers les objectifs qu’elle doit atteindre pour conserver sa position
(élargissement de la clientèle et conséquemment, appréciation de vendeurs en fonction
des ventes conclues…).

Dans le cas d’une volonté de changement telle que passer du fonctionnement d’une
entreprise publique à une entreprise privée (France Télécom, SONATEL avec orange,
SNCF qui devient Transrail…) en sensibilisant les fonctionnaires à des normes de
productivité, l’évaluation peut être un outil pertinent. Elle permet diffuser les nouvelles
normes et d’orienter les salariés.

Les structures des organisations ont aussi un effet sur les pratiques de l’évaluation
(d’après E. Enriquez (1976) in Cadin et al. (2002, p. 308):

Structure Structure Structure


Charismatique bureaucratique coopérative
Objet Qualités personnelles du Conformité aux Performance
sujet comportements réalisées/
professionnels requis objectifs fixés
Procédure Jugement d’ensemble porté Appréciation analytique Amélioration de
sur la personne. la marche de
l’organisation
Référentiel Loyauté et soumission au Adéquation
chef. homme/poste
H. Mintzberg (1982) propose le même type d’analyse en liant les configurations
organisationnelles qu’il a identifiées et les pratiques d’évaluation.

- Dans la structure simple, l’évaluation est pratiquée au coup par coup, de façon
subjective et informelle.
- Dans la bureaucratie mécaniste l’accent est mis sur la notion de postes,
clairement définis et l’évaluation des performances en fonction de standards.
- Dans la bureaucratie professionnelle, l’appui sur les diplômes laisse une place
privilégiée à la cooptation et à l’avancement à l’ancienneté.
- Dans la structure divisionnaire l’appréciation en fonction d’objectifs et l’accent
sur la mobilité forme des généralistes.
- Dans la structure idéocratique, les compétences utilisées au sein de réseaux
d’acteurs sont mises en exergue dans le cadre de projet. Les réseaux d’acteurs
participent à l’évaluation.