CAS MENUIPRO : Corrigé Indicatif

1) Pensez-vous que le domaine d’activité de la menuiserie PVC était attractif dans les années soixante-dix ?
(Justifiez votre réponse en précisant les éléments de l’analyse l’environnement qui vous ont permis d’en
juger)

Oui, le DAS de la menuiserie PVC dans les années soixante-dix était attractif. (1 point)

Les éléments de l’analyse de l’environnement :

Position sur le cycle de maturité de l’activité : phase de démarrage. (1 point)

Justification : « A cette époque-là, la menuiserie PVC et la technologie spécifique au double vitrage sont encore
très peu connues, ses marchés n’en sont qu’à leurs balbutiements. »
« Il a fallu quelques années pour que le marché du PVC décolle véritablement. De nouvelles enseignes s’y mettent,
de plus en facilement, à l’activité aux côtés des entreprises existantes et cherchent à profiter, si ce n’est que
provisoirement, du potentiel de croissance important de ce domaine d’activité »

Taux de croissance de la demande : positif (1 point)

Justification : « Au bout de quelques années le marché du PVC décolle véritablement. »

2) Identifiez, en justifiant votre réponse, le système concurrentiel caractérisant l’activité « menuiserie PVC »
sur le marché tunisien :
- Dans les années soixante-dix ;
- Après dix ans.

En déduire En vous référant au modèle de la concurrence élargie de Porter la principale force présente sur
l’activité de la menuiserie.

A réviser :

Matrice BCGI

https://www.creer-mon-business-plan.fr/actualites/la-matrice-bcg.html
Matrice BCGII

https://www.beekast.com/fr/blog/la-matrice-bcg-2-pour-analyser-vos-activites-selon-le-systeme-
concurrentiel/
Système concurrentiel (année 70) : Spécialisation (1,5 points)

Justification : (Avantage concurrentiel potentiel : Fort / Sources de différenciation : multiples)

« A cette époque-là, la menuiserie PVC et la technologie spécifique au double vitrage sont encore très peu
connues, ses marchés n’en sont qu’à leurs balbutiements. En fait, l’entreprise « Menui’Pro » s’est spécialisée,
au début de son activité, sur le marché professionnel et collectif (administrations, écoles, mairies, cliniques,
hôtellerie etc.). Une niche, plutôt rentable, ayant des besoins particuliers en termes de sécurité, design et
éclairage des locaux. »

Système concurrentiel (après dix ans) : Fragmentation (1,5 points)

Justification : (Avantage concurrentiel potentiel : Faible / Sources de différenciation : multiples)
« Les petites entreprises existantes et les nouvelles entrantes s’y mettent, de plus en plus facilement, à l’activité
et cherchent à profiter, si ce n’est que provisoirement, du potentiel de croissance important de ce domaine
d’activité. »
La principale menace présente sur l’activité de la menuiserie : La menace de nouveaux entrants (1 point)
3) Quelles sont les Facteurs clés de succès relatifs au domaine d’activité de la menuiserie ? (Justifiez votre
réponse)
Les facteurs clés de succès : (1 point)
- Largeur de la gamme
- Qualité
- Innovation
- Image de marque
Justification :

« La largeur de la gamme, la qualité, l’innovation, ainsi que l’image de marque sont, désormais, devenus les
éléments sur lesquels se joue prioritairement la concurrence entre professionnels de la menuiserie. ». (1 point)
4) Quelle est la stratégie "Business" adoptée par Ali dans l’entreprise « Menui’Pro » ? Sur quels facteurs se
base-t-elle ? (Justifiez votre réponse)
Stratégie "Busines" adoptée : Différenciation (Sophistication) (1 point)
Facteurs : (2 points)
- Innovation
- Technologie
- Qualité (matériaux + assemblage)
- Largeur de la gamme
- Image de marque
Justification :
« Chaleur du bois à l'intérieur, modernité de l'Alu à l'extérieur, l’entreprise propose, désormais, les fenêtres
Alu- Bois, à haut coefficient d’isolation, pour répondre aux exigences des clients en termes de fenêtres super-
thermiques, avec habillage en bois plus noble dans le cadre des innovations incrémentales. »
« C’est ce qui a contribué à l’amélioration de l’image de marque de son entreprise « Menui’Pro ».
« L’entreprise est à l’affût des innovations techniques et technologiques, incrémentales et parfois de ruptures,
bien représentées avec ses gammes de menuiserie qui obéissent aux exigences de qualité des matériaux,
d’assemblage et de pose supérieures au reste du marché. »
5) Quelles sont les voies de développement stratégiques adoptées par « Ali » et son fils « Slim » depuis la
création de « Menui’Pro » ? (Présentez votre réponse sous la forme année / voie de développement /
justification)

Année Voie de développement Justification

1998 Spécialisation Marketing Contraint de s’adapter rapidement à l’évolution du

secteur, « Ali », le fondateur de « Menui’Pro », décide
(Nouveaux Clients) en 1998 de développer la vente des produits de
l’entreprise aux particuliers. Une nouvelle clientèle
hésitante, en raison de l’habitude d’acheter des
produits plutôt en bois, mais qui a les mêmes besoins
que les anciens clients.
 2000 Diversification Marketing En 2000, l’entreprise s’est engagée dans la
diversification de sa gamme de produits haut de
(Nouveaux Produits) gamme, en introduisant l’Aluminium dans sa
menuiserie « sur mesure ».

2005 Spécialisation par expansion En 2005, « Ali » profite de l’accroissement des affaires
géographie avec la Lybie et a eu quelques demandes de son
produit « menuiserie PVC » pour certains bâtiments
luxueux, qu’il a réalisés avec succès, en utilisant ses
mêmes compétences.

2012 Diversification horizontale/totale Homme plein de volonté et porteur d’idées innovantes

liée (ou concentrique)
a remarqué une réticence de la part de certains clients
à faire beaucoup de fenêtres en PVC ou Aluminium
dans leurs nouvelles maisons à cause du problème de
nettoyage des vitres et surtout des baies vitrées…
Ainsi, « Slim » a eu l’idée de créer une entreprise de
nettoyage « Pro-nettoyage » des façades vitrées des
maisons des particuliers et aussi des immeubles et des
grands magasins pour résoudre ce problème.

(1point par réponse justifiée)

6) Schématisez la matrice BCGI relative à la propriété de « Ali » et son fils « Slim ». Analysez, ensuite, le
portefeuille d’activité. (4 points)

Vedette Dilemme 20%

DAS2

DAS1

Taux de croissance
Vache à lait Poids mort

10 1 0,5 0
Part de Marché Relative

DAS1 : Menuiserie sur-mesure (Menui’Pro) (Vedette)

- PMR = 2 justification : « Menui’Pro se positionne comme Leader du marché de la menuiserie, avec

une part de marché représentant le double de son principal concurrent « Win-Tech »
- Taux de croissance du marché = 17%
Activité Vedettes dont la position concurrentielle est forte (et donc génératrices de liquidités) dans un marché en forte
croissance (et donc ayant besoin de liquidités) auront un solde net de liquidités équilibré ou faiblement déséquilibré.
Cette activité prépare l’avenir proche de l’entreprise.

Stratégie à adopter : Soutenir l’expansion et renforcer sa position de Leader (Part de marché).

DAS 2 : Nettoyage des vitres (Pro-nettoyage) (Dilemme)

- PMR = 0,5
- Taux de croissance du marché = 20%

Activité Dilemme. La position concurrentielle de Pro-nettoyage est faible dans un secteur en forte croissance, le solde
de liquidités est fortement négatif. Ce type d’activités est fortement consommateur d’investissements, qui
"normalement" doivent financer la croissance. Cependant, la position concurrentielle faible ne permet pas de
génération de liquidités élevée.

Stratégie à adopter : Investir massivement pour passer, très rapidement, (grâce aux investissements), à des activités
Vedettes (accroître sa part de marché) car il faut croître beaucoup plus vite que le marché, qui est lui-même, en forte
croissance.

Conclusion : Portefeuille d’activités jeune / Situation non équilibrée à court terme. Les besoins en ressources sont
très importants et dépassent les ressources générées.