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GESTION DE PROJET

SOMMAIRE
INTRODUCTION : Projet : de quoi parlons-nous ? 2

1. LE PROJET 3
1.1. Définir une problématique et passer à l’objectif 3
1.2. Le projet et ses acteurs 3
1.3. Atteindre l’objectif en gérant le projet 3

2. STRUCTURER ET CONDUIRE UN PROJET 5

2.1. Identifier les activités et les responsabilités 5
2.2. Utiliser les outils de planification 5
2.3. Suivre les coûts, respecter les budgets 6
2.4. Analyser les risques 6
2.5. Analyse de l’incidence de demande de modifications 7
2.6. Effectuer la clôture du projet 7

3. LE MANAGEMENT DU PROJET 8
3.1. Le pilotage du projet 8
3.2. Conduire une réunion 9
3.3. La communication et le projet 9

4. LA CONDUITE DE PROJETS RH 10
4.1. Qu’est-ce qu’un projet R.H. 10
4.2. Le projet R.H. et la conduite du changement 10
4.3. Le dialogue social et la conduite de projet 11
4.4. Exemple autour de la G.P.E.C. 11

BIBLIOGRAPHIE / SITOGRAPHIE 12

INTRODUCTION
Projet : de quoi parlons-nous ?

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Gestion de projet – B3
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Née des grands chantiers passés (ferroviaires, BTP, conquête spatiale, …) la méthodologie de la gestion
de projet a conquis, à partir des années 1960-80, l’ensemble des organisations (entreprises, institutions,
structures étatiques, … ), dès lors que des situations complexes apparaissent.

Comme son nom le laisse supposer, un projet est une projection dans l’avenir.
C’est partir d’une situation A, pour arriver à une situation B. il s’agit donc de conduire un changement.
Qu’il soit de nature technique, comme déposer un satellite en position orbitale autour de la Terre
(c’est le projet du lanceur Ariane),
de nature organisationnelle, comme faire évoluer les métiers de l’entreprise pour les adapter aux
nouveaux enjeux de la société (c’est un projet GPEC),
ou de nature plus modeste, comme préparer ses vacances d’été (projet personnel),
le projet est avant tout un objectif que nous voulons atteindre.

Tout projet s’inscrit dans :

o un espace temporaire, un début et une fin identifiés : un délai
o la conduite d’une réflexion avant de faire : des étapes, des jalons,
o un résultat, un objectif à atteindre : un livrable

Conduire un projet consiste à répondre à des problématiques :

o complexes où de multiples variables (techniques, humaines, environnementales, sociologiques,
…) sont en œuvre
o difficiles à définir, où le chemin que nous allons prendre va dépendre de la façon dont nous
auront posé le problème,
o aux solutions multiples qui nous demanderont de faire des choix.

Conduire un projet est avant tout un travail d’équipe où la qualité du management est une clé de la
réussite.

Conduire un projet, c’est s’inscrire dans une démarche paradoxale où

o la capacité d’action sur le projet est très importante en début et quasi nulle à terme (multiples
choix au début => marges de manœuvre très faibles à la fin)
o alors que la connaissance du projet est très faible au départ et optimale à la fin (à la fin on sait
ce qu’il fallait faire, mais c’est trop tard)

tout en respectant un budget défini.

Définition du projet selon la norme ISO 10006 (version 2003)

« Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et
maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources »

Prolongements
Rémy Bachelet maître de conférences à Centrale Lille « les fondamentaux de la gestion de projet » : pourquoi
des projets : https://youtu.be/96J3eNnr42M (date d’accès 28/06/2016)

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1. LE PROJET

I.1. Définir une problématique et passer à l’objectif

Formaliser la problématique et définir l’objectif à atteindre se situent en amont du projet.
Cette étape est indispensable à la bonne formulation des objectifs à atteindre. Elle va permettre
d’identifier les enjeux (que se passera-t-il si nous restons à la situation A ? que se passera-t-il
si nous allons vers la situation B ?).
Plusieurs outils peuvent permettre d’analyser une situation afin de formaliser une
problématique parmi ceux-ci, nous pouvons définir :

La méthode SWOT
Cette méthode d’analyse stratégique, développée à Harvard par Learned et ses équipes permet
d’analyser la situation d’une entreprise au regard de sa position dans un environnement
changeant.
SWOT = Strenghts (Forces) – Weaknesses (Faiblesses)
Opportunities (Opportunités) – Threats (Menaces)
Le sigle français du modèle est MOFF (Menaces-Opportunités-Forces-Faiblesses)

L’analyse PESTEL
La méthode PESTEL permet d’analyser l’environnement économique de l’entreprise, aidant
ainsi à définir le plus clairement possible la problématique qui permettra de préciser l’objectif
du projet.
Cette analyse se fait en 6 points :
o Politique : quelle est la politique sociale de l’entreprise ? …
o Economique : évolution du CA, des résultats, existence de cycles, …,
o Socioculturel : pyramide des âges, qualifications, compétences, …,
o Technologique : conséquences des innovations sur les métiers ? …
o Ecologique : Responsabilité Sociétale de l’Entreprise, conditions de travail, …,
o Légal : loi du travail, sécurité au travail, …,

Autres approches
Nous pouvons citer :
o Le brainstorming et le Métaplan : méthodes de créativité pour faire ressortir des idées,
o Le diagramme d’Ishikawa : analyser le lien existant entre un problème et les causes
possibles de ce problème
o QQOQCCP : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Combien ? Comment ? Pourquoi ?

La problématique identifiée, il s’agit de clarifier l’objectif à atteindre.

Un objectif opérationnel doit être SMART
Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporellement défini

I.2. le projet et ses acteurs

Le projet se distingue de l’activité de production (Rémy Bachelet )

Le projet est un processus historique unique aux décisions irréversibles qui génère
uniquement des dépenses.

Le projet en entreprise (Rémy Bachelet)

o Le projet local : localisé dans une équipe de travail :
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Gestion de projet – B3
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o Le projet transversal : concerne plusieurs composantes de l’entreprise

o Le projet sortie : en dehors de l’organigramme de l’entreprise
o La « joint-venture » ou coentreprises : projet commun entre plusieurs entreprises

Typologie de projets (Thierry Picq)

Le type de projet peut se définir selon 2 axes
o La taille : de peu onéreux à très onéreux
o La complexité : quantité de facteurs différents faut-il faire fonctionner ensemble

A la base de tout projet existe des acteurs aux fonctions différentes :

La fonction décision : le maître d’ouvrage (MOA), ou client, ou commanditaire, ou donneur
d’ordre. C’est celui qui définit le projet, apporte les ressources pour sa réalisation, décide de
son lancement et de son arrêt.
La fonction coordination : le maître d’œuvre (MOE) et/ou le chef de projet (CP). Leur rôle
est de piloter le projet, de le coordonner dans le respect du cahier des charges.
La fonction production : l’équipe projet, les intervenants extérieurs. Ils réalisent les actions
précises du projet à la demande du chef de projet
Les contributeurs : Ce sont les facilitateurs ou opposants à un projet qui ne sont pas
directement acteurs du projet (ex. riverains d’un projet d’autoroute).

Tout projet obéit à un cycle de vie

Définition = les objectifs du projet
Cadrage/préparation = cahier des charges, responsabilités, planning, ressources
Exécution = suivi/pilotage, modification, gestion des risques
Clôture = livraison, transfert, capitalisation des expériences

Tout projet s’inscrit dans un triptyque (ou triangle) de pilotage : Qualité-Coût-Délai

Ce triptyque permet de définir les arbitrages qui aboutiront au livrable attendu (en début
de projet et pendant sa réalisation).

Le déroulement du projet obéit à un cycle d’action ou PDCA (ou roue de Deming)

Planifier-Développer-Contrôler-Ajuster

L’effet tunnel = danger à éviter : l’effet boîte noire entre le début et la fin du projet (perte
de repère et de motivation)
Afin d’éviter cela il est nécessaire de créer des sous objectifs ou jalons qui vont baliser le
parcours : chaque jalon a un objectif, un délai, un livrable et obéit à un cycle d’action.

Nous pouvons définir le cahier des charges (CdC) comme le contrat passé entre le MOA
et le MOE (et/ou CP). Il se décompose en plusieurs chapitres :
o Présentation générale du problème, des enjeux, de l’objectif, du périmètre du projet,
des hypothèses de départ
o Les résultats attendus (en termes d’amélioration fonctionnelle, productivité, …)
o Les livrables (final et intermédiaires) constituent les réalisations concrètes attendues,
la production formalisée des actions du projet (ouvrages, documents, organisation, …)
o Le budget
o Les parties prenantes du projet, les jalons intermédiaires, les risques, …

Prolongements
Aïm Roger (2015). L’essentiel de la gestion de projet. Lextenso

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Rémy Bachelet maître de conférences à Centrale Lille « l’essentiel pour bien démarrer un projet »
https://youtu.be/Y1Wz93UDKmg ; https://youtu.be/uVVFQLL7bm4 (accès juin 2016)

2. STRUCTURER ET CONDUIRE UN PROJET

Un certain nombre d’outils sont nécessaires au bon pilotage du projet afin de le conduire à son
terme.

2.1. Identifier les activités et les responsabilités

C’est l’une des premières étapes de la mise en œuvre du projet. Il s’agit de déterminer les
tâches à réaliser, par qui et à quel moment.
Dans un projet simple, nous réalisons ce que nous appelons une « todo-list »
Le principe est de définir les tâches à réaliser, d’identifier le responsable de chacune et de
suivre son avancement : un pilote, une action, un délai (peuvent être rajoutés : les
ressources à prévoir, les priorités et degrés d’importance, la méthode de validation des
tâches, le % d’avancement, un planning partagé avec dates de mises à jour)
Lorsque le projet se complexifie, nous partirons du livrable final et ferons un découpage par
lots de façon à identifier des ensembles de tâches cohérentes. C’est ce que nous appelons
l’organigramme des tâches (ou diagramme des travaux, ou Work Breakdown Structure :
WBS).
Nous affectons, ensuite, aux acteurs du projet des responsabilités. Pour chaque lot nous nous
poserons les questions suivantes :
o Qui est responsable et coordonne le travail ?
o Qui réalise le travail ?
o Qui, en amont du travail, doit-être consulté ?
o Qui doit être, une fois le travail réalisé, informé ?

Pour l’ensemble des lots nous définissons ainsi le diagramme des responsabilités (ou
Organisational Breakdown structure OBS).
Ces deux diagrammes vont nous permettre de réaliser la matrice R.A.C.I. en croisant le
l’organigramme des tâches et le diagramme des responsabilités.
R = Responsable ; A = Acteur ; C = consulté ; I = informé
Attention : un seul responsable par lot

2.2. Utiliser les outils de planification

Après avoir défini des actions et identifié des responsabilités, nous devons penser en termes
de temps.
Trois outils permettent de gérer le temps :

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o Le PERT ( Program Evaluation and Review Technique) : développé par la

marine américaine dans les années 1950
o Le GANTT, créé par Henry Gantt (1861-1919)
o Le jalon
Le PERT et le GANTT sont deux outils de planification de projets. Le PERT est essentiel aux
projets complexes, il permet d’identifier « le chemin critique » du projet, c’est-à-dire la
séquence optimale d’enchaînement des tâches pour tenir les délais du projet. Le GANTT
permet d’identifier l’état d’avancement d’un projet et peut suffire aux projets plus simples.

Le PERT
Chaque lot est en dépendance fonctionnelle avec un ou plusieurs autres lots
Chaque lot est défini par une durée de réalisation, une date de fin au plus tôt et une date de
fin au plus tard.

Le GANTT
Défini l’état d’avancement des tâches et leur enchaînement
Les jalons
Ils permettent de valider des étapes du projet et d’éviter l’effet tunnel. Ils sont caractérisés
par :
o La formalisation d’un livrable intermédiaire
o Des prises de décisions
o Un point PDCA
o Une réunion de pilotage

2.3. Suivre les coûts, respecter les budgets

Un budget initial a été défini pour réaliser le projet. Ce budget incluait des frais relatifs :
o aux ressources humaines mises à disposition (salaires ou honoraires),
o à la mise à disposition de moyens matériels (locaux, machines, …)
o à des achats : fournitures, matières premières, énergie, …
o à des prestataires, ….
C’est dans la phase de réalisation du projet que les dépenses (ou engagements) atteindront leur
apogée.
Trois questions se posent en permanence pendant la réalisation du projet :
o Quelles sont les dépenses initialement prévues ?
o Quelles sont les dépenses effectivement engagées à l’instant T ?
o Quelles sont les dépenses qui auraient dû être engagées à cet instant T ? Mesurer
l’écart et prévoir le réajustement si nécessaire.

2.4. Analyser les risques

Avant et pendant le projet, l’analyse des risques permet d’identifier tout ce qui pourrait
compromettre la réalisation du projet.
Ces risques sont principalement de trois ordres :
o Organisationnel : coûts et délais
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o Technique : sûreté de fonctionnement, dérive qualitative

o Humain : accidents, défaillances,
Pour effectuer cette analyse des risques, la méthode AMDEC peut être utilisée.

L’AMDEC (Analyse des Mode de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité)

Elle permet :
o d’identifier les risques (check-list, brainstorming, ….) et de les formaliser
o d’évaluer les risques à l’aide d’une matrice présentant la probabilité d’apparition du
risque et sa gravité (degré de criticité)
o le traitement des risques : la matrice précédente permet d’identifier les actions
prioritaires à conduire et d’engager des actions correctives.
o La gestion des risques : suivi des action engagées et décisions à prendre (risque
acceptable ou non, actions préventives ou correctives, …)

Un registre des risques peut être formalisé de façon à créer un document unique de
recensement des risques (type de risque, responsable, criticité, actions entreprises, effets,
période, …).
Et chaque intervenant sur un projet doit pouvoir disposer d’une fiche de risques propres à son
champ d’intervention.

2.5. Analyse de l’incidence de demande de modification

En cours de projet, des demandes de modifications peuvent être faites par le MOA, le MOE/CP
ou les acteurs du projet.
Il sera nécessaire d’identifier :
o les incidences de ces demandes sur le triptyque : qualité-coûts-délais,
o qui est à l’origine de la demande
o qui peut prendre la décision (MOA ou MOE)
Dans tous les cas une demande de modification doit être instruite par le chef de projet afin que
le décisionnaire se prononce sur sa faisabilité.
Elle doit faire l’objet d’un écrit (objet de la demande et décision prise).
Si la modification est acceptée, elle entraîne immédiatement la mise à jour de l’organigramme des
travaux.

2.6. Effectuer la clôture du projet

Le projet arrive à son terme lorsque le livrable final est fourni.

Outre cette production, la clôture du projet passe par les étapes suivantes :
o Un rapport de clôture qui va reprendre la fiche signalétique du projet (éléments du
CdC), l’évaluation du projet par le MOA, analyse des résultats produits, analyse du
pilotage (qualité-coût-délai), l’enrichissement apporté et la capitalisation d’expériences.
o Une réunion de clôture (réunion post-mortem) : bilan sous forme d’échanges sur ce qui
à bien fonctionné, ce qu’il faut améliorer, ce qui a été le plus problématique, ce qui a été
source de gratification. C’est une réunion de bilan, mais également une reconnaissance
des équipes pour le travail accompli.

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Prolongements
Aïm Roger (2015). L’essentiel de la gestion de projet. Lextenso

Debois François et Maes Jérôme (2013). La boîte à outils du chef de projet. Dunod

Rémy Bachelet maitre de conférences à Centrale Lille : concept et planification de projets, outils avancés :
https://youtu.be/Ba7vwx7qBPU ; https://youtu.be/X_tkPotZ61Q

3. LE MANAGEMENT DU PROJET

3.1. Le pilotage du projet

Le Chef de Projet (CP) est un chef d’orchestre responsable de l’atteinte des objectifs, du
respect des délais et des coûts.
Il a un rôle organisationnel, relationnel, de pilotage et il doit rendre des comptes.
Il doit prendre de la hauteur, posséder une vue d’ensemble.
o Il compose et propose l’équipe projet (personnalités, compétences, motivations, …)
o Il évalue les facteurs de risque et les gère,
o Il affecte les travaux, suit leur état d’avancement et il valide les documents
intermédiaires et finaux
o Il anime l’équipe projet, la motive, et arbitre les conflits entre acteurs
o Il suit les budgets, les délais, rend compte au comité de pilotage
Son style de management s’adaptera aux différentes phases du projet (entraîneur, participatif,
directif et « délégatif »),
Il est un habile négociateur : auprès du MOA, des équipes, des acteurs (pour tout ce qui
concerne les moyens, les modifications, les litiges, les conflits, …).

L’équipe projet :
Elle est managée par le chef de projet et elle est responsable de la production des livrables
Elle est composée des personnes responsables de la production complète des différents
ensembles du projet (lots) et éventuellement de membres supports (soutien logistique,
conseil, …).
Elle se réunit régulièrement pour faire des points sur l’état d’avancement des travaux
(réunions de chantiers).

Le comité de pilotage :
C’est l’instance de décision au sein de la structure projet, le lieu des arbitrages qui ne sont
pas du ressort du CP (modifications notables, engagements financiers, réajustements de
délais, …)
Il est composé du MOA (ou de son représentant maître d’ouvrage délégué : MOAD),
d’experts et du chef de projet (et ou du MOE), de membres de l’équipe projet pouvant
apporter des éclairages spécifiques.

Les différents types de réunions

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Nous pouvons identifier 4 types de réunions

o La réunion de chantier : faire le point de l’avancement des travaux en présence du
MOA (ou MOAD), de délibérer sur la situation et de prendre des décisions,
o La réunion d’avancement : elle concerne uniquement l’équipe projet et a pour
objectif de faire un point sur l’état des actions en cours,
o La réunion stand up meeting ou réunion éclair : Elle peut être un complément à la
réunion d’avancement. Elle est plus fréquente, très brève, opportune et concerne
les membres de l’équipe projet présents à l’instant T,
o La réunion technique : Son objectif est de résoudre un problème technique ou
d’approfondir un point précis. Participent à cette réunion uniquement les personnes
concernées (CP, responsable du lot, spécialiste du domaine, éventuellement le
client).

3.2. Conduire une réunion

Trois étapes sont à distinguer : la préparation, l’animation, le compte-rendu

o La préparation : une réunion a un coût (coût salarial des participants), il est donc
nécessaire d’optimiser la réunion en la préparant : quand, avec qui, où quel contenu,
quelle durée ?
o L’animation :
 2 rôles importants et 2 acteurs différents : l’animateur (organise, gère le temps,
permet l’expression de chacun, régule) et le rédacteur (prend des notes et rédige
le compte-rendu).
 Une organisation : rappel de l’ordre du jour, rappel des décisions et objectifs
fixés lors de la dernière réunion, tour de table, réalisation de l’ordre du jour,
prise de décision et objectifs à tenir pour la prochaine réunion.
o le compte-rendu : c’est la synthèse écrite de la réunion. Sa forme doit être standardisée, il
est obligatoire à toute réunion et facilement consultable :
identification du document, date de la réunion, les participants et leur qualité, les
absents, ordre du jour et les sujets traités, les questions diverses (hors ordre du
jour), échanges d’informations, les décisions prises, les actions à suivre.
Un compte-rendu doit être envoyé rapidement (1 à 2 jours maxi)

3.3. La communication et le projet

Globalement nous pouvons identifier 3 types de communication qui vont différer selon leur
objet, le type d’interlocuteur et la méthode utilisée.
Le chef de projet est le garant de cette communication.

La communication promotionnelle
Elle accompagne le projet tout au long de sa réalisation. Elle doit « vendre » le projet, le
rendre motivant, informé des avancés et du résultat final.
Elle doit être simple, claire, motivante, positive, dynamique.
La communication opérationnelle
Elle concerne les acteurs opérationnels du projet, ceux qui réalisent (comptes-rendus,
transmission des informations opérationnelles, …)
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C’est une communication efficace, précise et détaillée, une information technique et

pertinente.
La communication décisionnelle
Elle informe des arbitrages et décisions prises. En principe, c’est la circulation de l’information
du comité de pilotage vers les acteurs producteurs.
C’est une communication précise, synthétique et sans ambiguïté.

Prolongements
Aïm Roger (2015). L’essentiel de la gestion de projet. Lextenso

Marchat Hugues (2012). Le kit du chef de projet. Eyrolles

Rémy Bachelet maître de conférences à Centrale Lille ; L’essentiel des outils d’organisation d’un projet :
https://youtu.be/nbxlymXZK98 ; https://youtu.be/FZ2r7coKSeI

4. LA CONDUITE DE PROJETS R.H.

4.5. Qu’est-ce qu’un projet R.H. ?

Le manager RH se trouve confronté à des défis de plus en plus complexes. Il doit en permanence
adapter la configuration humaine de l’entreprise à des changements plus ou moins rapides de
Business Model.
Globalement, il doit intervenir sur 3 grands domaines :
o La gestion des emplois et des compétences,
o Les rémunérations,
o Le développement humain et social (responsabilité sociétale de l’entreprise : RSE)
Le tout dans un contexte de dialogue social et de budget contraint.
Il doit rapidement trouver la meilleure solution possible, le plus rapidement possible afin de
permettre l’adaptation des ressources humaines aux stratégies évolutives de l’entreprise.

Hors, c’est ce que nous demandons à la gestion de projet : apporter la meilleure qualité de réponse
à une problématique, dans un délai optimum et dans un budget défini.

Nous pouvons dire qu’un projet RH est un projet comme un autre, avec malgré tout une différence
importante : le facteur clé de sa réussite dépendra de la qualité de la communication qui l’entoure,
de la capacité de l’organisation à motiver et à dialoguer.
Le MOA du projet sera le comité de direction de l’entreprise et le DRH en sera le MOE.
Les acteurs du projet seront également, la plupart du temps, également les bénéficiaires des
livrables.

4.6. Le projet R.H. et la conduite du changement

Conduire un projet RH cela veut dire, d’une façon générale, s’inscrire dans un changement des
habitudes. Et donc l’un des premiers risques que devra identifier tout chef de projet RH est la
résistance au changement et les incidences du changement sur le comportement des salariés.

Tout changement provoque une réaction qui se traduit par une phase de deuil (regret de la perte,
inquiétude face à la nouveauté), avant que la nouvelle situation soit acceptée. Cela est illustré par

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la courbe de deuil mise en évidence par le Dr Elisabeth Kübler-Ross dans les années 1960 (1926-
2004).
Choc => déstabilisation=> colère=> refus=> dépression=> résignation=> espoir=> engagement
Article presse les Echos (18/12/14) http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-120283-
manager-cest-gerer-le-changement-la-courbe-de-deuil-1076415.php

Dans ce contexte, conduire le changement dans une entreprise c’est inscrire le projet R.H.
dans une dynamique en 8 étapes décrites par John Kotter en 1996 (1947- ) :
1 – créer un sentiment d’urgence,
2 – créer une coalition
3 – développer une vision
4 – communiquer cette vision
5 – lever les obstacles (les identifier et les lever)
6 – démontrer des résultats à court terme
7 – consolider les étapes intermédiaires
8 – ancrer le changement dans la culture de l’entreprise

Si nous appliquons cela au cycle du projet, les étapes 1 à 5 correspondent aux étapes de
définition, cadrage/préparation, les étapes 6 et 7 correspondent à la réalisation avec les jalons et
les livrables intermédiaires et l’étape 8 à la phase de clôture, de bilan et de transférabilité
d’expérience.

4.7. Le dialogue social et la conduite de projet

Les I.R.P. (Instances Représentatives du Personnel) sont des acteurs incontournables d’un projet
en entreprise.
Pour le DRH se posera la question de comment les intégrer selon la nature du projet. Seront-ils
membres du comité de pilotage ou le comité de pilotage les informera-t-il de l’avancée des travaux
lors des réunions de CE ?
Quoi qu’il en soit, il est nécessaire que les IRP soient impliquées très en amont de la construction
du projet et que pendant le déroulement du projet elles soient informées de son avancement.
Une écoute attentive devra leur être accordée, car elles seront les premieres à faire remonter les
réactions des salariés face aux changements induits (état de la courbe de deuil).
Et n’oublions pas que dans les entreprises de +300 salariés, la GPEC fait partie des NAO
(Négociations Annuelles Obligatoires).

4.8. Exemple autour de la GPEC

La problématique qui suit a pour but de vous amener à une réflexion sur ce que peut être la gestion
de projet autour de la GPEC. Le principe et l’exemple pourront être développés au cours du
séminaire.

Imaginez le type de problématique que vous pourriez rencontrer dans l’entreprise (forte croissance
de l’activité, changements de métiers de l’entreprise, pénurie de compétences sur le bassin
d’emploi, ….), faites-en l’analyse, définissez un objectif (livrable), des jalons, identifiez les acteurs,
constituez une équipe projet, imaginez un budget, des délais, identifiez les activités et les
responsabilités, identifiez les risques, planifiez, …

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Prolongements
Kotter John (2015). Conduire le changement. Pearson

IAE de Paris (mai 2013, durée 3’30) la fonction RH dans la conduite du changement (date d’accès 06/16)
https://www.youtube.com/watch?v=IQyvQeWeVaQ

ICSI David Autissier « la conduite du changement, du discours à la pratique » (conférence filmée 48’ ; 2015) accès
en 06/16 https://youtu.be/96g7lJddNhM

BIBLIOGRAPHIE / SITOGRAPHIE

1. Ouvrages

Aïm Roger (2015). L’essentiel de la gestion de projet. Lextenso

Debois François, Maes Jérôme (2013). La boîte à outils du chef de projet. Dunod

Marchat Hugues (2012). Le kit du chef de projet. Eyrolles

Picq Thierry (1999). Manager une équipe projet. Dunod

2. Autres documents

Rémy Bachelet maître de conférences à Centrale Lille (accès 06/2016) :

« Les fondamentaux de la gestion de projets » : pourquoi des projets https://youtu.be/96J3eNnr42M

« L’essentiel pour bien démarrer un projet » : https://youtu.be/Y1Wz93UDKmg

« Concept et planification de projets, outils avancés » : https://youtu.be/Ba7vwx7qBPU ;

https://youtu.be/X_tkPotZ61Q

« L’essentiel des outils d’organisation d’une projet » : https://youtu.be/nbxlymXZK98 ;

https://youtu.be/FZ2r7coKSeI

« l’essentiel de l’organisation d’un projet » https://youtu.be/uVVFQLL7bm4

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IAE de Paris (mai 2013, durée 3’30) la fonction RH dans la conduite du changement (date d’accès 06/16)
https://www.youtube.com/watch?v=IQyvQeWeVaQ

ICSI David Autissier « la conduite du changement, du discours à la pratique » (conférence filmée 48’ ; 2015)
accès 06/16 https://youtu.be/96g7lJddNhM

Article presse : les Echos (18/12/14) http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-120283-

manager-cest-gerer-le-changement-la-courbe-de-deuil-1076415.php

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