TEORIA NEOCLASICA PETER DRUKER.

1 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Es un programa que incorpora metas específicas, fijadas de manera participativa, para un
período de tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas.
ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba
sufriendo fuertes presiones.
El empresario de la década de 1950 estaba muy consciente de la pérdida de sus márgenes
de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados
que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro
de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes
no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las empresas
interpretaban como rebeldía la apatía de los gerentes para producir los resultados esperados
Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el
círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue
entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor
participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación,
proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles.

Proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una
definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por
la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están
dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una
estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da
seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del
personal de dirección en función de los mismos

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el

desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un
criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido, pero en el
enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsión profesional, pues los
criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y
humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue
de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e
inferior y la alta dirección.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración
por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes
descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área
clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de
staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.
CARACTERÍSTICAS DE LA APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. Inicialmente
se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de un plan de
objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada
gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un
proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican
objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa.
Se logran objetivos comunes y seguros que eliminan cualquier duda del gerente, al lado de
una cohesión de esfuerzos orientados hacia los objetivos principales de la organización. Así,
el desempeño esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la
realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la
contribución de éstos al éxito del negocio. El administrador tiene que saber y entender lo que,
en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su
superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
conformidad con las mismas.
En realidad, la “APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de
alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas”. “En la
APO, los gerentes principales y subordinados de una organización definen, en conjunto, sus
metas comunes y especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en
relación con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas como guías para
mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno de sus
miembros”. La APO es, por tanto, un método por el cual el administrador y su superior
definen conjuntamente las metas y especifican las responsabilidades para cada posición, en
función de los resultados esperados, pasando estos últimos a conformar los estándares de
desempeño bajo los cuales los gerentes serán evaluados. Analizado el resultado final, el
desempeño del gerente puede ser evaluado objetivamente y los resultados alcanzados
pueden compararse con los resultados esperados.
La falla fue que las empresas cayeron en una autocracia por parte de los directivos porque
los objetivos que establecían eran mas personales que institucionales.

ETAPAS DEL PROCESO PARA LA FORMULACION DE OBJETIVOS

1. FORMULAR METAS A LARGO PLAZO Y PLANES ESTRATÉGICOS: Los planes están

generalmente basados en la revisión y el análisis critico del propósito fundamental de la
organización obedeciendo a preguntas.
2. FIJACIÓN DE OBJETIVOS ESPECIFICOS: En una empresa privada deberían ser
establecidos teniendo en cuenta la rentabilidad deseable, productividad, condiciones de
mercado del producto, etc.
3. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO Y PARA CADA
UNIDAD: por ejemplo un objetivo general para el departamento general de producción y
objetivos definidos por el mismo departamento en términos de cantidad de unidades para
producir, disminución de desperdicios, niveles de inventarios. Etc.
4. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS REALISTAS: Que constituyan un desafió para los
miembros de la organización, dirigidos a mejorar la gestión individual o de grupo en términos
de resultados, en actividades claves de estrategias para la solución de problemas y en
acciones para el desarrollo individual.
5. FORMULACION DE PLANES DE ACCION: La planeación involucra el cálculo y la
descripción de una serie de actividades o eventos que deben ocurrir para alcanzar los objetivos
en forma eficiente y efectiva.
6. ADOPCIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS: Cuando esto sea necesario para asegurar el
logro de los objetivos.
7. REVISIÓN DE LA GESTION ADMINISTRATIVA: En términos de metas y objetivos
establecidos para medir y discutir el progreso, e identificar y resolver problemas.
8. EVALUAR LA ACTUACIÓN DEL PERSONAL INVOLUCRADO EN EL PROCESO
ADMINISTRATIVO Y TÉCNICO: Con miras de adoptar las conductas individuales a la
 naturaleza de la gestión institucional y a desarrollar acciones para aumentar la motivación y la
capacidad gerencial.

PROCESO PARA LA FORMULACION DEL PLAN DE OBJETIVOS

1. FIJACIÓN DE OBJETIVOS: Con base en los objetivos generales establecidos por la alta
dirección, comienza el proceso de fijación de metas de las unidades de la organización.

Cada subgerente o jefes de unidad formulan sus objetivos y los informa a sus subordinados.
Los subordinados a su turno siguen el mismo procedimiento para traducir las metas de los
superiores en acciones especificas y para formular sus propias metas en las áreas de su
responsabilidad.

2. PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO: se requiere definir las estrategias y las tácticas,

precisar los recursos que se necesitan y establecer los métodos y acciones que cada jefe debe
desarrollar para alcanzar los objetivos.

3. AUTOCONTROL: donde el individuo y su jefe, será el responsable de controlar su propio

desempeño en las actividades requeridas para implementar el plan de acción.

4. REVISIONES PERIÓDICAS: deben ser conducidas tan frecuentemente como sean

necesarias durante el periodo en el cual la meta debe ser alcanzada.

AUTORES CRÍTICOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Los diez pecados capitales para fracasar en la Administración por objetivos, según John W.
Humble, son:
- No obtener participación de la alta gerencia.
- Decir a todos que la Administración por objetivos es una técnica suprema capaz de
resolver los problemas.
- Adoptar la Administración por objetivos dentro de un programa acelerado.
- Fijar solamente objetivos cuantificables.
- Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
- Aplicar la Administración por objetivos en áreas aisladas, o sea no hacer participar
globalmente a la empresa.
- Delegar todo el proyecto de Administración por objetivos al personal del nivel inferior.
- Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.
- Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo.
- Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose solo en los objetivos de la
empresa.
Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso
diarios, y esté separado del análisis salarial". Una de sus críticas más duras hacia la
Administración por objetivos, señala lo siguiente:
Cuanto más alta es la jerarquía de un empleado y más variadas y sutiles sus funciones, más difícil
resulta identificar bien objetivos que representen más de una fracción de su trabajo; a este
respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar
previamente las metas y trabajos.
La mayoría de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza
en su cargo. Como la Administración por objetivos no tiene una visión sistemática de la empresa,
no toma en consideración la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta más difícil
evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona
suele depender de los actos de otras personas.
Por último, "la fijación de los objetivos se realiza durante un período demasiado breve para que
haya unas acciones recíprocas adecuadas entre los distintos niveles de una organización". Esto
contribuye a originar una motivación suficiente y sistemas de autocontrol que sean eficientes.
Según Joao Lodi: la Administración por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las
personas deben ser preparadas para recibir el método y poder aplicarlo con criterio. De lo
contrario, podrán venir diversos males".
Según Vernon R. Wiehe: "Los términos básicos en la Administración por objetivos son la Misión,
Objetivos, Metas y Planes.
La misión es el destino final y el fin de la acción, la cual una organización anhela lograr. La misión
es generalmente la situación en grandes términos, por la cual la dirección general de la
organización debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misión describe el propósito de la
organización, la razón para ella existir.
Los objetivos son el resultado anhelado llevado a cabo en orden, que permanecen en una
organización viable; los cuales son el cumplimiento de su misión. El objetivo puede ser visto como
un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento de la misión de la organización.
Las metas de un programa de la Administración por objetivos son el resultado final a ser llevado a
cabo dentro de un período de tiempo. El período de tiempo será variables acorde con la naturaleza
de la meta.
La formulación de los planes para alcanzar una meta es similar al funcionamiento de un concepto
en investigación, donde el investigador especifica la ruta que él tomará en medida con el concepto
que esta cuantificando. En la Administración por objetivos, el trabajador indicará en la práctica
actual cómo probará llegar a las metas.

MODELO ESQUEMATICO DE UN PLAN DE OBJETIVOS

MANUFACTURAS LA CONCHA
PLAN DE OBJETIVOS PARA EL PERIODO ENERO A DICIEMBRE DEL 2002
FECHA DE ADOPCIÓN DEL PLAN: NOVIEMBRE DEL 2001

AREA ASPECTO OBJETIVO QUE DEBE RESPONSABLE

CRITICO O CLAVE ALCANZAR
POLITICAS Se detecto que no Realizar un estudio de Gerente general
se habían contexto que permita a la
determinado gerencia la formulación de
objetivos claros, al políticas claras
comienzo del
periodo
FINANCIERA Las inversiones Lograr un incremento del Subgerente financiero
realizadas no fueron 3% en la utilidad sobre
satisfactorias inversiones.
VENTAS Hubo bajas en el Incremento no inferior al Subgerente de ventas.
volumen de ventas 30% del volumen anterior
TALENTO El personal actual Desarrollar programa Jefe de personal
HUMANO de ventas carece de intensivo de capacitación
conocimientos para para 20 vendedores.
efectuar a cabalidad
su trabajo
RELACIONES Se han recibido Destinar 5.000.000 para Jefe de relaciones
EXTERNAS peticiones de mayor un programa de apoyo a públicas.
 participación de la las instituciones de
empresa en la desarrollo social.
solución de
necesidades de la
comunidad
PUBLICIDAD Se considera que la Invertir hasta 20.000.000 Jefe de publicidad
baja en el volumen en publicidad radial y
de ventas, obedece televisión.
en parte, a la falta
de publicidad.

TALLER No. 2

Suponiendo que usted es el dueño de una industria productora de vinos, elabore el plan de
objetivos que se propone alcanzar, en el periodo de un año, partiendo de los siguientes datos:

SITUACION ACTUAL:

Producción anual 10.000 cajas, utilidades obtenidas $ 50.000.000, ventas 8700 cajas, los
mejores jefes se retiraron por falta de estímulos, los despachos de pedidos demoran un mes, el
gerente actual toma todas las decisiones, existen reclamos por rupturas de botellas, los
trabajadores desean mayor puntualidad en los pagos, en ocasiones no se dispone
oportunamente de la materia prima.

3.2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y PLANEAMIENTO TACTICO

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Surge a partir de la 2ª G.M. – inestabilidad, su función básica

es tomar decisiones en el presente y ver como van ha repercutir en el futuro. Toma en cuenta
tendencias, es un enfoque que se basa en el mega tendencia análisis del entorno y en el
análisis de las capacidades de la empresa. Es una actitud empresarial, una forma de vida
organizacional que responde  a la pregunta, que es lo que puede hacer la empresa ahora para
llegar hacer lo que quiere. Hace uso del D.O.(Desarrollo Organizacional) y del A.P.O
(Administración por objetivos).

Es la planeación realizada en el nivel institucional de una empresa. Los dirigentes, en el nivel

institucional de la empresa, cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generada
por los elementos incontrolables e imprevisibles desde el ambiente de tarea y el ambiente
general. Al estar al tanto de las amenazas ambientales y las oportunidades disponibles para la
empresa y desarrollar estrategias para enfrentar estos elementos ambientales, los dirigentes
del nivel institucional requieren un horizonte temporal proyectado a lago plazo, un enfoque
global que incluye la empresa como totalidad integrada por recursos, capacidad y potencialidad
y, en especial, requieren tomar decisiones basadas en juicios y no sólo en los datos.

Características de la planeación estratégica.

 Se da en condiciones de alta incertidumbre.

 Se da en condiciones de escasez por lo que hay que aprovechar al máximo los recursos.
 Tiene un enfoque externo, por lo que considera variables del medio ambiente.
 Requiere personas abiertas al cambio, flexibles dinámicas y creativas
 Esta proyectada a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y consecuencias.
  Esta orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y, en
consecuencia, está sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales. Para
enfrentar la incertidumbre, la planeación estratégica basa sus decisiones en los juicios y no en
los datos.
 Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto
sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. La respuesta estratégica de la
empresa incluye un comportamiento global y sistémico

Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo que la empresa debe hacer para
conseguir los objetivos empresariales, la planeación estratégica trata de especificar cómo
lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo que la empresa debe hacer antes de
emprender la acción empresarial necesaria.

ETAPAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA:

1. Determinación de los objetivos empresariales

2. Análisis ambiental externo
3. Análisis organizacional interno
4. Formulación de alternativas estratégicas y elección de la estrategia empresarial.
5. Elaboración de la planeación estratégica.
6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales

1. Determinación de los objetivos

empresariales (¿Cuál es el camino?)
Oportunidades y
Amenazas
2. Análisis ambiental externo (¿Qué
hay en el amiente?) Potencialidad y
vulnerabilidad

Fortalezas y
3. Análisis organizacional interno debilidades
(¿Qué tenemos en la empresa?)
Puntos fuertes y
puntos débiles

4. Formulación de las alternativas y

elección de la estrategia empresarial
(¿Qué hacer?)

5. Elaboración de la planeación
estratégica (¿Cómo hacer?)

6. Implementación de la Planeación
estratégica mediante planes tácticos y
operacionales.
PLANEACION TACTICA: Es parte de la planeación estratégica y es la que establece las acciones,
operaciones a realizar se aplica en las áreas funcionales

En otras palabras, en el nivel intermedio la planeación estratégica requiere subdividirse en planes

tácticos, para que las decisiones estratégicas allí contenidas sean moldeadas y convertidas en
planes que se puedan emprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes operacionales que
posteriormente ejecutan en el nivel operacional de la empresa.

Es el conjunto de la toma deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos más

limitados, plazos más cortos, áreas menos amplias y niveles inferiores de la jerarquía de la
organización. La Planeación Táctica está contenida en la planeación estratégica y no representa
un concepto absoluto, sino relativo: la planeación táctica de un departamento dela empresa –en
relación con la planeación estratégica general de la organización – es estratégica en relación con
cada una de las secciones que componen aquel departamento.

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACION TACTICA

a. La planeación es un proceso permanente y continuo realizado en la empresa y no termina en

el simple montaje de una plan de acción.
b. La planeación siempre se orienta hacia el futuro y está estrechamente ligada a la previsión,
aunque no debe confundirse con ella. El concepto de planeación incluye el aspecto de
temporalidad y futuro: La planeación es una relación entre tareas por hacer y el tiempo
disponible para hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente va en camino, la planeación
debe preocuparse por el futuro.
c. La planeación se preocupa por la racionalidad en la toma de decisiones, pues, al establecer
esquemas para el futuro, funciona como medio de orientación del proceso decisorio, al darle
mayor racionalidad y sustraerlo de la incertidumbre subyacente en cualquier toma de
decisiones.
d. La planeación selecciona determinado curso de acción entre varias alternativas, teniendo en
cuenta sus consecuencias futuras y las posibilidades de realización.
e. La planeación es sistemática, pues considera que la empresa ó el órgano (se departamento,
división, etc) es una totalidad conformada por el sistema y los subsistemas, así como las
relaciones internas y externas.
f. La planeación es iteractiva. Dado que la planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser
flexible para aceptar ajustes y correcciones. La planeación debe es iterativa porque presupone
avances y retrocesos, y modificaciones en función de eventos nuevos y diferentes que ocurren
tanto en el ambiente como en la empresa.
g. La planeación es una técnica de asignación de recursos estudiada y decidida con anticipación.
La planeación debe reflejar la optimización en la asignación y el dimensionamiento de los
recursos de que dispondrá la empresa o el órgano respectivo para sus operaciones futuras.
h. La planeación es una técnica cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que se
ejecuta, para efectuar una nueva planeación con información y perspectivas más seguras y
correctas.
i. La planeación es una función administrativa que interactúa dinámicamente con las demás. La
planeación se relaciona con las demás funciones administrativas (organización, dirección y
control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo momento y en todos los niveles de la
empresa.
j. La planeación es una técnica de coordinación. La planeación permite la coordinación de varias
actividades para conseguir con eficacia los objetivos deseados. Dado que ésta consiste en
obtener los objetivos deseados, es necesario que las actividades de los diversos órganos o
niveles de la empresa se integren y sincronicen para lograr los objetivos finales. La planeación
permite esa integración y sincronización.
k. La planeación es una técnica de cambio e innovación. La planeación es una de las mejores
maneras de introducir deliberadamente cambio e innovación en la empresa, definidos y
programados con anticipación.

Las diferencias más importantes de la planeación táctica son:

1. Nivel de decisiones: La planeación táctica se decide y desarrolla en los escalones medios

de la empresa, es decir, en el nivel intermedio.
2. Dimensión temporal: La planeación táctica esta dimensionada a mediano plazo.
3. Amplitud de efectos: Las decisiones implicadas en la planeación táctica abarcan partes de
la empresa, es decir, su amplitud es departamental.