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Management par les processus – “ De la théorie à la

pratique ”
Thierry Bontems

To cite this version:


Thierry Bontems. Management par les processus – “ De la théorie à la pratique ”. Montpellier [France] :
CIHEAM-IAMM. 9ème Ecole Inter-organismes ”Qualité en Recherche et en Enseignement Supérieur”,
2011/09/7-9, Montpellier (France), Sep 2011, Montpellier, France. Coll. Les Cahiers de l’Ecole
Qualité, pp.155, 2013, Les cahiers de l’école qualité en recherche et en enseignement supérieur.
<http://www.iamm.ciheam.org/ress_doc/opac_css/index.php?lvl=publisher_see&id=31>.
<halshs-01402572>

HAL Id: halshs-01402572


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Management par les processus – « De la
théorie à la pratique »
Thierry BONTEMS1
Responsable qualité –

PACTE - Politiques publiques, ACtion politique, TErritoires 675 - Siège : IEP - BP 48


38040 Grenoble cedex 9 - France
1
Centre National de la Recherche Scientifique 441569 ; Université Grenoble Alpes
445543

« On ne peut comprendre un processus en l'interrompant.


La compréhension doit rejoindre le cheminement du processus et cheminer avec lui. »
Dune (1965)

Sommaire
Table des illustrations................................................................................................................. 2
Introduction ................................................................................................................................ 3
Quelques rappels ........................................................................................................................ 3
Le concept d’amélioration continue. ...................................................................................... 3
Qu’est ce qui empêche la roue de redescendre ? ................................................................ 4
Qu’est ce qui permet à la roue de monter ? ........................................................................ 4
Un peu d’organisation ............................................................................................................ 4
L’organisation : Un ensemble de processus ............................................................................... 6
Définition ................................................................................................................................... 7
Modélisation des processus ........................................................................................................ 7
Que signifie « modéliser » ? ................................................................................................... 7
Méthodologie de description d’un processus ............................................................................. 8
1. Identification du processus ................................................................................................. 8
2. Le logigramme .................................................................................................................... 9
2.1 La tâche : ....................................................................................................................... 9
2.2 La séquence :............................................................................................................... 10
2.3 La décision .................................................................................................................. 10
2.4 L’événement ............................................................................................................... 10
3. Description de processus ...................................................................................................... 10
4. Rétroplanning ....................................................................................................................... 10
4.1 Les buts de la méthode .................................................................................................. 11

1 thierry.bontems@umrpacte.fr
4.2 Les conditions préalables à la construction du diagramme de Gantt ............................. 11
4.3 La construction d'un diagramme..................................................................................... 11
5. Suivi des dysfonctionnements et/ou propositions d’amélioration........................................ 12
6. Identification et hiérarchisation de risques ....................................................................... 13
6. Mise en place des indicateurs ............................................................................................... 14
7. L’amélioration continue ....................................................................................................... 15
7.1 Définition ........................................................................................................................ 15
7.2 La philosophie ................................................................................................................ 15
8. Les fiches actions ................................................................................................................. 16
2 Conclusion ................................................................................................................................ 17

Table des illustrations

Figure 1 : Le PDCA de Déming ................................................................................................. 4


Figure 2 : Schéma conceptuel - norme iso9001 ......................................................................... 5
Figure 3 : Exemple de cartographie des processus .................................................................... 6
Figure 4 : Schéma de modélisation d'un processus .................................................................... 7
Figure 5 : Décrire un processus en 9 étapes ............................................................................... 9
Figure 6 : Exemple de logigramme .......................................................................................... 10
Figure 7 : Exemple de Diagramme d'Ishikawa ........................................................................ 13
Figure 8 : Kaizen ...................................................................................................................... 15
Le client, qu’il soit externe ou interne est
au cœur du concept de processus : c’est
Introduction d’une part la valeur ajoutée apportée aux
clients qui garantit l’efficacité du
Étymologiquement le mot processus vient processus, et d’autre part l’optimisation
du latin pro (au sens de vers l’avant) et des ressources utilisées qui le rend plus
cessus cedere (aller, marcher), ce qui efficient, contribuant ainsi à l’amélioration
signifie donc aller de l’avant, avancer de la compétitivité globale.
Manager par les processus est la résultante Une fois l’organisme «modélisé» en réseau
d’un travail d’équipe qui a pour vocation de processus, il est possible de décliner les
d’identifier, de partager, de clarifier et objectifs généraux établis par la direction
3 d’améliorer les pratiques créatrices de en objectifs particuliers à chaque
valeurs des différents acteurs d’une processus, définissant ainsi la contribution
organisation. La norme Iso9000 met depuis de chacun à la visée globale. L’atteinte de
sa version 2000 un accent particulier sur ces objectifs, qu’ils soient généraux ou
cette approche processus2. particuliers, est mesurée ou vérifiée à
Face à l’évolution de l’environnement l’aide d’indicateurs qu’il est d’usage de
économique caractérisé par un rassembler au sein de tableaux de bord, qui
durcissement du marché (concurrence, permettent notamment une compréhension
exigences des clients, mondialisation, de la réalité et des tendances permettant à
libéralisation, …) ; une accélération des la direction des prises de décision à partir
changements (besoins évolutifs des clients de données factuelles.
et des autres parties intéressées, L’approche processus est ainsi un moyen
réglementations, …) ; un accroissement de piloter un organisme à tous les niveaux
des complexités : tant internes (nouvelles et d’orienter l’ensemble des acteurs sur les
technologies de l’information, nouveaux résultats de leurs activités au regard des
produits, nouveaux métiers, nouvelles attentes de leurs clients.
compétences) qu'externes (partenariats, Après quelques rappels concernant la
marché, parties intéressées, …), les qualité, nous nous intéresserons
organismes doivent, pour survivre, concrètement à cette notion de processus,
accroître leur compétitivité, renforcer leur nous déclinerons une méthode de mise en
flexibilité et améliorer leurs résultats. place de ces processus ainsi que leurs
L’approche processus préconisée par la interactions.
version 2000 des normes de la série ISO
9000 constitue un des outils d’aide à
l’atteinte de cet objectif 3 Quelques rappels
Elle consiste tout d’abord à rendre compte
du fonctionnement des activités d’un Le concept d’amélioration
organisme à partir du concept de continue.
processus, ensemble d’activités corrélées Établi par William Edwards Deming dans
ayant une même finalité, par exemple les années 50, le concept de PDCA (fig.1)
élaborer un produit ou un service, élaborer reste aujourd’hui une des bases du
une offre, mettre à disposition des moyens, management par les processus. Je vous
etc., ce qui induit à modéliser le recommande à ce propos la lecture de
fonctionnement de l’organisme comme un l’ouvrage « Le guide de PDCA de
système ou un réseau de processus qui Deming4 », d’André Chardonnet et
interagissent. Dominique Thibaudon qui met en lumière

2 [L’entreprise orientée processus ], Patrick Mongillon et


Stephane Verdoux. Afnor 2003.
3 Voir ISO 9000 § 2.4, ISO 9001 § 0.2 4[Le guide du PDCA], André Chardonnet et Dominique
Thibaudon, édition d’Organisation, 2003
Introduction
ce concept en l’illustrant par des cas l’amélioration continue, mais bien une cale
pratiques très concrets. empêchant l’organisation de dégrader le
Le concept du PDCA de Deming découpe niveau de service atteint précédemment.
l’amélioration
• Action • Projet
continue en 4 • Objectifs
phases. • Politiques
La première, le Management • Stratégies
« PLAN » est la des
phase de risques DO PLAN
planification ; c’est
dans cette phase
4 que vont être
définis la stratégie, CHECK ACT
les objectifs, les
• Audit • Correction
politiques, les • SLA • Amélioration
projets. • Indicateur
La seconde, le L’Iso n’est pas un
« DO » est la phase moteur mais une cale
de l’action ; celle
au cours de Angle = difficulté de mise en œuvre
laquelle les projets Figure 1 : Le PDCA de Déming
définis dans le plan
vont se mettre en œuvre.
Le « CHECK » ; troisième moment de ce Qu’est ce qui permet à la roue de
modèle est la phase de la vérification, monter ?
phase durant laquelle vont être mis en Faire monter la roue le long de la longue
œuvre les audits, les contrôles au moyen pente de l’amélioration consiste en fait à
d’indicateurs, de SLA .5 hiérarchiser les axes prioritaires d’actions
Enfin quatrième phase, le « ACT » ; phase afin de mettre en œuvre l’ensemble des
de correction et d’amélioration qui va actions nécessaires à l’amélioration.
donner au manager les informations L’approche par le management des risques
essentielles pour relancer un cycle. peut-être une réponse à cette question. En
Deux questions se posent alors. effet, lier le risque à l’amélioration c’est
Premièrement qu’est ce qui empêche la proposer une amélioration continue
roue de redescendre ? Deuxièmement hiérarchisée en fonction des différents
qu’est ce qui la fait monter ? risques encourus par l’organisation. La
future norme ISO9001v2012 intégrera
Qu’est ce qui empêche la roue de d’ailleurs ce concept. Le comité technique
redescendre ? de l’ISO souhaite faire évoluer de manière
Le système de management de la qualité significative cette norme pour l’ajuster,
permet de garantir une corrélation avec un améliorer sa pertinence au regard des
niveau d’exigence donnée. C’est ce besoins des utilisateurs et du contexte
système de management de la qualité qui économique. Le premier des vingts axes de
va servir de cale à la roue de Deming. réflexion est l’ « inclusion de l’approche
Contrairement à ce qu’on a tendance à management du risque qualité ».
imaginer, le système de management de la
qualité n’est pas un moteur pour Un peu d’organisation

5 SLA : Service Level Agreement (accord de niveau de


service) Le Service Level Agreement (SLA) est un
document qui définit la qualité de service requise entre
un prestataire et un client
Quelques rappels
À la différence des approches de N’oublions pas que la qualité c’est avant
management traditionnel des organisations, tout la « satisfaction des besoins du
pour lesquelles la vision par départements client ». Nous entendons par la notion de
prédomine, l'approche processus procède client, tout bénéficiaire du service impacté
d'une vision globale des activités et des par la mise en œuvre du processus.
objectifs (figure Dans une
3). Michael organisation on
Porter a été peut avoir deux
l'initiateur de approches.
ces La première, dite
démarches approche par
5 dans les fonction est
années basée sur une
quatre-vingt. approche
Il s'agit de hiérarchique, de
définir au type
niveau de
l'entreprise
des avantages
compétitifs à
atteindre,
puis
d'envisager
chacune des
composantes
de la société
comme un
maillon
contributeur
dans Figure 2 : Schéma conceptuel - norme iso9001
l'obtention de
ces objectifs
globaux.
Chaque
département n'est plus considéré de « autorité/ressource ».
manière isolée mais comme faisant Le client (nous l’avons tous vécu) est
désormais partie d'un flux d'activités à promené de service en service, dans une
destination du client final. Il n'est plus organisation sclérosé par les luttes de
évalué sur son efficacité interne mais sur sa pouvoirs. Ses besoins vont être satisfait
capacité à participer aux résultats globaux certes mais a quel prix et après combien de
de l'organisation. dépenses d’énergie.
Les objectifs du management par les L’autre approche consiste à placer le client
processus sont les suivants : au centre de l’organisation en liant la
 décloisonner les différents départements résolution de ses attentes à un processus
de l'entreprise ; c'est-à-dire à « un ensemble d'activités
 accorder la priorité à l'obtention des corrélées ou interactives qui transforment
résultats globaux (qualité, coût, délai) ; les éléments d'entrée en éléments de
 responsabiliser le personnel, désormais sortie6».
pourvu d'une vision d'ensemble ;
 améliorer sans cesse les processus, par
des équipes pluridisciplinaires. 6 Norme ISO 9001:2000

Quelques rappels
L’organisation : Un ensemble de représentation graphique sous forme d’une
processus cartographie pour mieux appréhender les
La norme afnor FD X50-176 décompose liens entre les différents processus.
l’organisation en trois grands types de La représentation graphique (figure 3)8 du
processus : réseau des processus permet d’avoir une
Les processus de réalisation base de lecture du système de processus
Ils contribuent directement à la réalisation retenu par l’organisme. Elle est souvent
du produit, de la détection du besoin du appelée cartographie des processus de
client à sa satisfaction. Ils regroupent les l’organisme.
activités liées au cycle de réalisation du Cette représentation est l’illustration
produit.
6 Les
processus de
support ou
soutien
Ils sont

indispensables au Figure 3 : Exemple de cartographie des processus


fonctionnement de fonctionnelle
l’ensemble des processus en leur et structurelle de l’organisation. Elle est
fournissant les ressources nécessaires. une base pour la compréhension et
Ils comprennent notamment les activités l’appropriation de l’organisation et de ses
liées aux : pratiques ainsi que du pilotage du système.
 ressources humaines ; Elle permet de réfléchir, de communiquer
 ressources financières ; et d’agir en favorisant notamment :
 installations et leur entretien (locaux,  l’apprentissage : pour les
équipements, matériels, logiciels, etc.) collaborateurs entrants, pour faciliter
 traitement de l’information, la mobilité interne ;
Selon la finalité de l’organisme considéré,  le changement : pour appréhender les
ses clients, son organisation, un même type évolutions ou les tentatives
de processus peut être considéré soit d’évolutions successives de
comme processus de réalisation soit l’organisation ;
comme processus de support.  la mémoire : qui permet de replacer le
Les processus de management ou de cadre organisationnel dans le temps,
direction. Ils comprennent la détermination de se souvenir des modes
de la politique, le déploiement des objectifs d’organisation et des résultats passés ;
dans l’organisme, l’allocation des  la communication interne et externe.
ressources. Ils assurent la cohérence des La représentation doit distinguer les
processus de réalisation et de support. Ils processus de réalisation du produit, de
incluent la mesure et la surveillance du management et de support. Les processus
système de processus et l’exploitation des externalisés sont également représentés.
résultats en vue de l’amélioration des Pour rester compréhensible, il est difficile
performances.7 de représenter plus d’une dizaine de
Il est possible de se contenter de la liste des processus sur une même représentation.
processus identifiés. Certains organismes
ressentent le besoin de disposer d’une
8 Source figure 3:
http://www.bivi.qualite.afnor.org/ofm/management-de-la-
7 Norme FD X 50 176 AFNOR2005 qualite/iv/iv-28/5
L’organisation : Un ensemble de processus
L’approche processus se met en œuvre en Tout processus possède des éléments
deux phases : de sortie mesurables conformes à des
— une phase de lancement, de conception critères d’acceptation
et de première application :  Tout processus à un caractère
Dans cette phase la direction joue un rôle reproductible.
majeur d’une part en mettant en place Pour expliciter la définition, nous pouvons
l’équipe qui est chargée de définir les dire qu’un processus se compose d’une
paramètres du nouveau système de succession d’actions, chaque action étant
management, et d’autre part en impliquant sous la responsabilité d’un responsable.
tous les acteurs et en effectuant les Partant du principe que les collaborateurs
arbitrages qui peuvent s’avérer nécessaires d’une même organisation font leur travail
7 en matière d’organisation, d’objectifs et de correctement, la plupart des incidents
moyens. risquent d’avoir lieu aux interfaces entre
— une phase d’application récurrente : les actions. C’est sur ces interfaces qu’il va
Dans cette phase, la direction s’appuie sur falloir être vigilant. C’est donc sur ces
les résultats mesurés au niveau des interfaces que nous mettrons en place un
processus pour prendre les décisions protocole d’analyse de risque.
appropriées au niveau de l’organisme. Le responsable opérationnel de chaque
Périodiquement, par exemple de façon action décrira les procédures concrètes
combinée avec la préparation de chaque liées à ces actions en s’appuyant à la fois
exercice annuel, elle peut évaluer sur des moyens humains, techniques,
l’efficacité du système ou réseau de organisationnels et financiers, mais aussi
processus et décider de l’améliorer. en relation avec les responsables
Pour cela elle s’appuie notamment sur les décisionnels des processus frontaliers.
évolutions des attentes des parties
intéressées et sur le résultat des revues de
processus. Modélisation des processus
Que signifie « modéliser »9 ?
Définition Un « modèle » est la représentation
mentale d’un être du monde réel et de son
Avant d’aller plus loin dans le déroulement fonctionnement : quand on dispose d’un
de cette méthodologie, revenons
sur la définition de base de la
Données Résultats
notion de processus. Rappelons d’entrée A1 A2 A3 A4 A5 ... à atteindre
que la norme nous donne comme
définition : R1 R2 R3 R4 R5 ...
« Système d’activité qui utilise
des ressources pour transformer A= Actions Figure 4 : Schéma de modélisation d'un processus
des éléments d’entrants en R= Responsabilités
éléments de sortie » = Interfaces
Si cette définition ne parait pas = Analyse des risques
des plus explicites, elle
présuppose néanmoins quatre éléments modèle, on peut simuler mentalement le
fondamentaux : comportement de cet être.
La modélisation, ce n’est donc rien d’autre
 Tout processus a des éléments entrants
que la pensée organisée en vue d’une
mesurables
finalité pratique. Modèle est synonyme
 Tout processus suppose une notion de
de théorie, mais avec une connotation
valeur ajoutée

9 [A propos de la modélisation], Michel Volle, 2004


Définition
pratique : un modèle, c’est une La littérature distingue différents
théorie orientée vers l’action qu’elle doit niveaux de processus (du macro-
servir. processus au sous-processus).
Dans la vie courante, nous modélisons tous
et tout le temps : à chacun des êtres qui Pour nous, la délimitation des
nous entourent, qu’il s’agisse d’objets processus dépend essentiellement
matériels, de personnes ou d’institutions, de l’objectif de l’analyse, la seule
nous associons une image mentale qui règle étant alors la notion
nous permet d’anticiper son comportement. d’autonomie ou de bouclage. En
Nous faisons des simulations pour évaluer effet, on pourra considérer comme
les conséquences de nos décisions et processus le simple enregistrement
8 choisir parmi les décisions possibles, en des commandes si l’on se
tenant compte des incertitudes. Lorsque préoccupe de la seule organisation
nos modèles nous semblent faux ou trop du service concerné. On pourra tout
grossiers, nous les modifions. autant considérer comme processus
Concrètement, la modélisation « consiste à l’ensemble de la gestion
décrire un processus au moyen d’outils commerciale si l’objectif de
graphiques, afin de mieux en comprendre l’analyse est plus global.
le fonctionnement et d’être à même de
poser un diagnostique à son sujet »10 .
La modélisation des processus poursuit Méthodologie de description
quatre objectifs majeurs : d’un processus
 Décrire visuellement la situation
existante, c'est-à-dire avoir une L’approche qui va suivre se déroule en 9
description simple, claire sans étapes dont seules les deux premières sont
ambiguïté, de faire passer l’organisation indispensables, toutes les autres permettant
des tâches et leur succession de de décrire de façon quasi exhaustive le
l’implicite à l’explicite. processus.
Les neufs étapes que nous allons décrire
 Mieux communiquer entre les divers sont les suivantes :
intervenants par une description  Identification du processus
transparente facilite le partage et la  Composition du logigramme
communication entre les acteurs  Description du processus
concernés.  Mise en place du rétro-planning
 Analyse des dysfonctionnements
 Être dans l’amélioration continue et  Identification et hiérarchisation des
ainsi aider à faire évoluer le processus risques
 Mise en place des indicateurs
 Susciter l’adhésion afin d’obtenir  Mise en place du plan d’amélioration
l’approbation et l’adhésion des divers  Description des fiches actions
intervenants touchés par le changement
Rappelons également que cette 1. Identification du processus
méthode a une approche fractale11 Identifier le processus permet sur une page
de la question. introductive d’avoir une vision d’ensemble
des entrées et sorties du processus.
10 [Le développement de systèmes d’information, une Cette première page représente la carte
méthode intégrée à la transformation des processus], d’identité du processus, elle rassemble les
Suzanne Rivard & Jean Talbot, 1998

11 Fractale : Concept mathématique d’objets qui se échelles, le même objet est observable même en
répètent à l'infini. En zoomant une partie, le tout refait augmentant l'échelle.
son apparition, soit une autosimilarité à toutes les
Méthodologie de description d’un processus
La rubrique suivante
positionne le processus
dans la cartographie des
processus de
l’organisation en
décrivant les
interfaces avec les
autres processus de
l’organisation.
Nous trouverons
également une
9 rubrique concernant
Figure 5 : Décrire un processus en 9 étapes la nature des
interfaces, les
outils et les
informations méthodes mises en œuvre dans le
fondamentales concernant le processus. processus.
Dans cette dernière nous retrouverons les Enfin, nous décrirons les « données
rubriques suivantes : d’entrées » et les « données de sorties »
liées au processus.
Tout d’abord la référence du processus. Une fois cette page décrite, nous pouvons
Issue de la classification de votre gestion travailler à l’élaboration du logigramme.
documentaire, cette référence identifiera
2. Le logigramme
votre document dans votre système
Elaboré grâce à la méthode BPMN -
documentaire. On retrouvera ensuite deux
Business Process Modeling Notation12, le
rubriques « Rédigée par : » et « Validée
logigramme du processus à plusieurs buts,
par : ». Ces deux rubriques identifient la
dont le principal est de décrire de façon
personne qui a rédigé le document et celle
graphique donc compréhensible par tous
qui l’a validée. Nous trouverons ensuite le
les membres de l’organisation le schéma
« nom du processus », référence à la
de fonctionnement du processus.
gestion documentaire également, le
La méthode BPMN représente de façon
domaine d’application, le service pilote
très simple les différentes taches d’un
ainsi que le nom du responsable.
processus, grâce à quatre éléments de
Les rubriques suivantes sont essentielles à
base : la tâche, la séquence, la prise de
renseigner : « les clients internes et
décision, l’événement.
externes au processus », c'est-à-dire toutes
les personnes pour qui le processus est mis 2.1 La tâche :
en place, leurs « attentes », les « acteurs » Représentée par un carré aux coins
c'est-à-dire toutes les personnes en arrondis, la tâche représente une activité
interaction pendant la phase d’exploitation atomique incluse
du processus. dans un
Deux autres rubriques essentielles au processus.
pilotage par les processus. Les
« indicateurs de Mesure de performance »
ainsi que les objectifs chiffrés de la
performance. Ces deux rubriques
consigneront les éléments indispensables 12 Business Process Modeling Notation : notation
au suivi du processus et à son amélioration graphique standardisée pour modéliser des procédures
d'entreprise dans un workflow.
continue. Le but principal de BPMN est de fournir une notation qui
soit réellement compréhensible par tous les utilisateurs
de l'entreprise
Méthodologie de description d’un processus
2.2 La séquence : leur durée sera évaluée lors de la mise en
La séquence décrit les enchainements des place du rétroplanning.
différentes taches consécutives du Cette fiche est utile surtout lors de la
processus. description de processus complexe dont la
mise en place n’est pas séquentielle.

4. Rétroplanning
Cet outil répond à deux objectifs :

2.3 La décision
10 La décision correspond à un
embranchement du processus, elle est
représentée par
Non un losange avec
deux flèches qui
sortent, une pour
la réponse
affirmative,
Oui l’autre pour la
réponse négative.
Attention, il faut
noter que nous sommes sur une décision de
type binaire Si – Alors – Sinon. Si le test à
réaliser est plus complexe, il faut dupliquer
le nombre de test.

2.4 L’événement
L’événement exprime un fait,
notamment son début et sa fin.
L’événement est représenté
par un cercle.
Ces quelques outils très Figure 6 : Exemple de logigramme
simples permettent de décrire de façon
assez précise un processus, en mettant en
évidence étape par étape toutes les étapes
clefs du processus à décrire (figure 6).

3. Description de processus
Cette étape permet de décrire en détail le
processus en décrivant les données
d’entrée, les étapes, les données de sorties,
les responsables, et les documents
opératoires. Chaque étape ainsi référencée
permet d’avoir une lecture globale du
processus, étape par étape.
Ce document permet surtout une mise à
plat de l’ensemble des étapes du
logigramme, action par action. Ces actions
seront décrites à l’étape 9 de la méthode et

3. Description de processus
premièrement, planifier de façon optimale, de retard ou de dépassement des charges
deuxièmement, communiquer sur le prévues
planning établi et les choix qu'il impose.
Le diagramme permet entre autre :
 de déterminer les dates de réalisation d'un 4.2 Les conditions préalables à la
projet, construction du diagramme de
 d'identifier les marges existantes sur Gantt
certaines tâches,
 de visualiser d'un seul coup d'œil le retard Avant d’exécuter la construction d’un
ou l'avancement des travaux. graphe de Gantt, il est indispensable de
On pourra s’appuyer pour se faire sur la passer par les étapes suivantes :
11 méthode dite de Gantt.
La méthode de Gantt13 est une méthode  Ressortir l’ensemble des tâches ou
d’ordonnancement des tâches développée opérations à réaliser et leur durée
par Henry L. Gantt, ingénieur américain,  Analyser et définir précisément les liens
vers 1910 et dont le but est identique à d’interdépendance entre les tâches du
celui de la méthode Pert. La différence projet
entre les deux méthodes réside dans la  Identifier les tâches pouvant être
représentation graphique des tâches. La réalisées simultanément
méthode de Gantt, souvent jugée plus  Identifier les tâches dépendantes (qui ne
souple, permet de visualiser d'un seul coup peuvent commencer que si les tâches
d'œil le retard ou l'avancement des travaux. précédentes sont entamées ou
terminées)
 Enrichir la table des ressources en
4.1 Les buts de la méthode précisant les quantités disponibles
 Gérer l’affectation des ressources aux
Principalement utilisé comme outil de tâches
communication majeur entre les différents
 Tracer le graphe de Gantt.
acteurs impliqués dans la réalisation d’un
projet, le diagramme de Gantt permet de :

 Déterminer la durée optimale nécessaire 4.3 La construction d'un


pour réaliser de bout en bout un projet diagramme
 Visualiser l'enchaînement des
différentes tâches et étapes du projet Le graph de Gantt est présenté sous forme
 Calculer les marges des différentes de tableau croisé
tâches du projet
 Identifier les tâches critiques (tâches La première colonne du tableau contient
pour lesquelles aucun retard ne sera les noms des tâches ;
toléré) La seconde colonne du tableau contient la
 Gérer au mieux l’utilisation des durée des tâches ;
ressources Les colonnes suivantes représentent des
 Suivre au quotidien l'état d'avancement unités de temps exprimées en mois, en
du projet semaine, en jours ou en heures ;
 Prévoir suffisamment à l'avance les
actions correctives à entreprendre en cas Chaque ligne du tableau ne contient qu’une
seule tâche ;

13 Chaque tâche est représentée dans la zone


http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Met de planification par un rectangle épais dont
hode-gantt.htm
4. Rétroplanning
la longueur est proportionnelle à sa durée tâches précédentes et on les place sur le
d'exécution prévue ; diagramme ;
 On continue ainsi jusqu’à ce que toutes
L’intervalle correspondant aux dates de les tâches soient représentées dans la
début et fin de ce rectangle représente les zone de planification ;
dates de début et de fin de la tâche Durant la phase d’exécution, on représente
concernée ; par un trait parallèle en pointillé la tâche
planifiée la progression réelle du travail.
La progression réelle dans l’exécution
d’une tâche est indiquée par le remplissage Le diagramme de Gantt est très souvent
de ce rectangle (ou par un trait de couleur utilisé en complément du graph Pert. Le
12 différente et parallèle au trait épais) ; diagramme de Gantt est l’outil de suivi par
excellence.
La longueur de ce remplissage (ou
l'avancée du trait en pointillé) par rapport à Une fois cette étape réalisée, le processus
la date du jour permet de mesurer les peut être suivi lors de son exécution.
performances, détecter les retards dans Nous rentrons alors dans la seconde phase
l’exécution des tâches et de prendre par qui est l’analyse critique que nous pouvons
anticipation des mesures correctives ; réaliser sur un processus.

Les liens de dépendance entre les tâches


sont matérialisés par de simples flèches 5. Suivi des dysfonctionnements
(Relations d'antécédence et de et/ou propositions
succession) ; d’amélioration
Le chemin critique est formé par la
succession des tâches pour lesquelles le Cette étape est essentielle. L'analyse des
délai de réalisation est le plus long sur le causes est une pratique malheureusement
graphe. Le moindre retard sur l’une de ces trop peu répandue dans les organisations.
tâches affecte directement l’ensemble du Sous la contrainte de délais serrés, le
projet. management et les équipes restent
fréquemment dans un schéma « problème -
Lorsque les tâches à accomplir sont solution ».
nombreuses et dépendent de responsables Or si les causes profondes ne sont pas
différents, il peut être ajouté dans le identifiées, les solutions imaginées ne
diagramme (en 3ème position après la peuvent curer ces causes racines. Les
colonne des tâches et des durées), une problèmes et dysfonctionnements
colonne précisant, pour chacune des réapparaissent de manière récurrente, avec
tâches, le responsable chargé de son suivi. une ampleur croissante. Rechercher les
véritables causes permet de traiter
Pour construire un diagramme de Gantt, on définitivement les problèmes, récurrents ou
suit les différentes étapes de réalisations non.
suivantes : Compte tenu de l'analyse des données, des
tableaux et courbes de synthèse réalisés
 On identifie les tâches sans antécédent lors de l'étape 3, cette phase répond à la
et on les trace dans la zone de question « Pourquoi ? ».
planification en fonction de leur date de Les principaux outils utilisés pour traiter
début et de fin ; efficacement cette question sont : le
 On identifie ensuite les tâches dont les diagramme d'Ishikawa, les 5 pourquoi, le
antécédents sont exclusivement les diagramme des relations.

5. Suivi des dysfonctionnements et/ou propositions d’amélioration


Le diagramme d'Ishikawa est un outil mettre en œuvre pour améliorer le
simple d'utilisation. Ce diagramme en arête processus ? ».
de poisson analyse les relations de causes à Une des réponses possibles est de passer
effets sous une forme linéaire. Si par une analyse de risques qui permettra de
l'événement A se produit, alors il a un effet hiérarchiser les risques et de choisir en
sur B. Avec les processus la relation de connaissance de cause, où investir en
cause à effet est rarement linéaire. Le priorité.
diagramme d'Ishikawa ne suffit donc pas
toujours à identifier l'ensemble des causes Il existe des méthodes souvent complexes
profondes. pour analyser les risques : elles peuvent
être déductives15, comme l’arbre des
13 causes ou inductives comme la méthode
AMDEC par exemple.

Le canevas de l’analyse de risques proposé


dans ce modèle débute par un rappel sur
les grands types de risques existants,
dissociés en quatre catégories :
 Humains : risques au niveau des
Figure 7 : Exemple de Diagramme d'Ishikawa compétences, de la qualification, de la
formation, des risques psychologiques
(stress, isolement, problèmes
Pour construire ce diagramme, un personnels) ou physique (accidents)
brainstorming est effectué sur les causes.  Organisationnels : Risques en terme de
Dans cet exemple l'effet est « Les délais ne responsabilité, transmission
sont pas respectés ». Il suffit ensuite d’information, risques liés à l’autorité,
d'imaginer les familles de causes, comme risques aux interfaces, planification,
par exemple : méthode, personnel, validation de l’action.
management et moyens et de les classer  Techniques : pannes, métrologie,
dans une des familles. chaîne fonctionnelle, complexité,
Cet outil permet de bien remonter aux travaux.
causes racines et de s'attacher à ces causes.  Documentaires : Identification,
Ces dernières peuvent s'avérer traçabilité, complétude et cohérence,
dérangeantes et touchent souvent aux modes opératoires et processus–phase-
décisions managériales. Deming le dit bien étape, mise à jour.
: « 94 % des problèmes proviennent de la
direction. »14 Chacun de ces risques peut être évalué
La fiche proposée dans le modèle permet comme préconisé dans la méthode
de consigner les disfonctionnements et les AMDEC selon trois critères :
propositions d’améliorations  La gravité, noté de un à quatre
o Une consigne n’est pas respectée
6. Identification et hiérarchisation (note = 1)
de risques o Plusieurs consignes ne sont pas
respectés, un objectif est partiellement
Nous venons de lister les atteint, un dysfonctionnement pouvant
dysfonctionnements. La question qui se entrainer une réclamation client
pose est : « comment classer les actions à (note = 2)

14http://www.bivi.qualite.afnor.org/ofm/management-de- 15http://bounie.polytech-

la-qualite/iv/iv-54/5 lille.net/rie/methodes_risques_vp.pdf
5. Suivi des dysfonctionnements et/ou propositions d’amélioration
o Un ou plusieurs objectifs ne sont pas  de communiquer
atteints (note = 3)  d'informer
o Arrêt ou mise en échec du processus  de motiver
(note = 4)  de progresser en permanence
 L’occurrence, noté également de un à
quatre Et qu'un indicateur pertinent est :
o L’événement n’a jamais été observé
(note = 1)  spécifique
o L’événement a déjà été observé par un  mesurable
ou plusieurs acteurs du processuss  atteignable
(note = 2)
 orienté résultat
14 o L’événement est observé dans 10%
 évaluable sur la durée
des cas (note = 3)
o L’événement est observé dans un cas
Un indicateur ou KPI (Key Performance
sur deux (note = 4)
Indicator) ou même KSI (Key Success
 La détection aussi de un à quatre
Indicator) est une mesure financière et non
o L’évènement est détecté à l’œil nu
financière utilisée pour mesurer le progrès
(note = 1)
vers l'atteinte d'un objectif organisationnel
o L’évènement est détecté grâce a un
prédéfini. Une fois qu'une organisation a
examen détaillé (note = 2)
analysé sa mission, identifié l'ensemble de
o L’évènement est détecté grâce a une
ses intervenants et défini ses objectifs, il
analyse (note = 3)
est nécessaire de mettre en place la mesure
o L’évènement est indétectable
du progrès vers l'atteinte de ces objectifs.
(note = 4)
La criticité est obtenue en faisant le produit
Les KPIs sont les mesures quantifiables,
des trois critères
validées, qui reflète les facteurs clés de
succès d'une entreprise.
Cette méthode permet de hiérarchiser le
risque et d’y associer les moyens de
Ils sont différents selon les organisations.
maitrises ad hoc.
Un commercial aura parmi ses KPIs le
pourcentage de ses revenus issus de clients
6. Mise en place des indicateurs fidèles. Une université se focalisera sur son
Le propre d’une démarche qualité réside taux de diplômés. Un responsable
dans sa faculté à s’améliorer de façon logistique s'attachera à son taux de
continue. Le document de description des service au client et son impact sur le BFR.
processus précise en première page quels Un financier pilotera les investissements de
indicateurs on choisira pour surveiller le l'entreprise en s'attachant au ROI....
processus, et quels objectifs chiffrés on
utilisera pour mesure la performance du Quels que soient les indicateurs choisis par
processus. l'organisation, ils sont le reflet des objectifs
de celle-ci.
Nous rappellerons qu’un indicateur ou KPI Des indicateurs de performances efficaces
(de l'anglais Key Performance Indicator) doivent être établis à long terme, leur
permet de mesurer les progrès vers la formule de calcul ne doit pas évoluer de
réalisation d'un objectif organisationnel ou façon significative (sous peine de fausser
opérationnel. Que c'est un moyen : les analyses historiques). C'est le niveau
objectif que doit atteindre le KPI16 qui
 d'évaluer la performance 16http://www.indicateurs-
 de réaliser un diagnostic performance.fr/fondamentaux/quest-ce-quun-
indicateur.html
6. Mise en place des indicateurs
change selon les décisions stratégiques de détail que chacun peut proposer de mettre
l'organisation. en œuvre au poste qu'il occupe.
Conformément à Masaaki Imai, fondateur
du Kaizen, cette philosophie s'appuie sur
7. L’amélioration continue des solutions simples et "bon marché",
basées sur le bon sens du personnel et sur
la persistance de toutes les personnes
impliquées à avoir à l'esprit l'idée de
En démarche qualité, l’amélioration combattre toutes les pertes (étapes sans
continue est l’affaire de tous et de chaque valeur ajoutée).
instant. La méthode japonaise du Kaizen.
15 Kaizen17 est assurément un mot à la mode. En résumé, le Kaizen,
Pas une entreprise, pas un consultant ou un
recruteur qui n'en fasse usage. A tel point C'est quoi ? De l'amélioration.
que celui qui ne le Pourquoi ? Affronter la
connaît pas passe pour compétition.
être « out ». Où ? En production sur
L'amélioration le plancher.
permanente qu'il Par qui ? Une équipe
résume en un seul mot multidisciplinaire.
est une dynamique dont Comment ? Par nos
tout le monde se propres moyens.
réclame et que certains Quand ? Immédiatement
recherchent. Car au-delà
du simple souci de 7.2 La philosophie
l'image de l'entreprise,
la compétition mondiale Cette amélioration sans
oblige à innover, diversifier, gros moyens,
Figure 8 : Kaizen implique tous les
réduire les coûts, acteurs, des
améliorer la qualité et livrer de plus en plus directeurs aux ouvriers et utilise surtout le
vite. bon sens commun. La démarche repose
sur des petites améliorations faites jour
7.1 Définition après jour, mais constamment ; c'est une
démarche graduelle et douce qui s'oppose
L’étymologie japonaise du mot Kaizen au concept plus occidental de réforme
reflète sa finalité : brutale du type « on jette tout et on
recommence avec du neuf »
- Kai signifie changement Le Kaizen s'applique à toutes les sphères
- Zen signifie bon, mieux de l'entreprise. La démarche la plus
commune est de changer les opérations des
C’est une technique japonaise exécutants pour rendre leur travail plus
d'amélioration continue de la qualité ou de productif, moins fatiguant, plus efficace et
perfectionnement du processus de plus sécuritaire. Pour assurer la
fabrication, reposant sur la somme collaboration des exécutants, ces derniers
d’aménagements ou d’améliorations de sont invités à coopérer activement (boite à
idées par exemple), à repenser leur travail
17
avec l'aide de collègues ou le support d'un
unjobentrevousetmoi.blog.estjob.com/public/Expos groupe Kaizen.
__Kaisen.doc

7. L’amélioration continue
Une autre démarche est d'améliorer les Questions : De Quoi s'agit-il ? Quel est
équipements, notamment en installant des l'état de la situation? Quelles sont les
systèmes de détrompeurs et /ou en caractéristiques? Quelles sont les
changeant la disposition des machines. conséquences? Quel est le risque ?

La troisième voie est la révision des Cibles : Actions, procédés, Objet, méthode,
procédures. opération...

Cette approche d'amélioration est fondée Qui? Description des exécutants, acteurs
sur deux grands piliers : l'organisation et ou personnes concernées
les Ressources humaines. Toutes les
16 améliorations visent un but commun : Questions : Qui est concerné ? Qui a le
générer des profits nécessaires à la survie problème? Qui est intéressé par le résultat?
de l'entreprise. Qui est concerné par la mise en œuvre?

Toutes ces démarches d'amélioration Cibles : Responsable, victime, acteur,


continue doivent être effectuées par des unités de production, services, clients,
leaders efficaces qui motivent les employés opérateurs, fournisseurs, compétence,
dans l'atteinte des objectifs fixés. Les qualification …
employés quant à eux, doivent se sentir
valorisés tout au long du processus Où ? Description des lieux

Le modèle Propose la description de ce Questions : Où cela se produit-il et


principe d’amélioration continue en s'applique-t-il ? Où le problème apparaît-
plusieurs étapes comme pour l’analyse de il? Dans quel lieu? Sur quelle machine?
risque à hiérarchiser. Pour chaque action à
engager, on affectera un pilote, un délai et Cibles : Lieux, local, distance, service,
une courbe d’avancement calquée sur le atelier, poste, machine…
modèle PDCA de Deming dont nous avons
parlé dans les rappels en début d’article. Quand ? Description des temps

Questions : Depuis quand vous avez ce


8. Les fiches actions problème? Quand cela apparaît-il ? Quand
Les fiches actions vont servir à garantir le le problème a-t-il découvert? Quelle est sa
principe de reproductibilité. En effet, elles fréquence? Quand se produit le risque ?
vont permettre de décrire de A à Z toute les
actions du processus décrit dans les pages Cibles : Mois, jour, heure, Moments,
précédentes. périodicité, fréquence, prévisibilité, durée,
planning... délais, ...
Pour chaque action décrite dans le
logigramme, nous utiliserons une méthode Comment? Description de la manière ou
dite du QQOQCP : Quoi? Qui? Où? de la méthode
Quand? Comment? Pourquoi?
Questions : Comment se produit le
Le principe : il s’agit de poser les questions problème? De quelle manière? Dans
de façon systématique afin de n’oublier quelles conditions ou circonstances?
aucune information connue : Comment procède-t-on ? Avec quelles
méthodes, quels moyens, ... ? Comment
Quoi? Description de l’activité ou de la mettre en œuvre les moyennes nécessaires?
tâche ou du problème: Avec quelles procédures?

8. Les fiches actions


Cibles : méthode, modes opératoires, formalisation des critères de performance
Organisation du travail, procédures, (indicateurs) pour chaque processus.
règlements, consignes, équipements,
matière première

Pourquoi? Cette question peut se poser à


la suite des autres questions mais il
convient aussi de la poser pour toutes les
questions Quoi ? Qui ? Ou ? Quand ?

Comment ? Pour mener une analyse


17 critique, à chaque question se demander
Pourquoi ?

Ces différentes rubriques sont ré-agencées


suivant le modèle suivant :

Les participants, qui répondent à la


question qui ?, la description de l’action
qui répond aux questions quoi, où, quand
et comment?, les objectifs de l’action, qui
répondent à la question pourquoi ?

On rajoutera à ces critères les résultats qui


comprennent les données de sorties et les
résultats attendus ainsi que les règles de
travail et les moyens répondant à la
question comment ?

Enfin, on notera également la rubrique


délai qui permet de faire figurer le temps
moyen nécessaire à l’exécution de cette
action ainsi qu’un indicateur
d’avancement.

Conclusion
La description des processus, si elle n’est
pas obligatoire dans la norme, n’en est pas
moins souvent utile pour permettre la
transmission des « secrets de fabrication ».
La méthode proposée dans ces quelques
pages s’articule autour d’un procédé qui
consiste d’abord dans une définition et une
formalisation des objectifs stratégiques de
l’entreprise. Cette dernière couplée à
l’analyse des processus existant permet
pour chaque processus l’identification,
l’analyse des éléments d’entrées et des
produits de sortie, l’analyse des
interactions entre les processus, la
Conclusion