Université Sidi Mohammed Ben Abdellah - Fès

FACULTE DES SCIENCES ET TECHNIQUES

MEMOIRE DE PROJET DE FIN D’ETUDES

Pour l’Obtention du

Diplôme de Master Sciences et Techniques

Spécialité : Ingénierie Mécanique

Implantation de la Totale Productive Maintenance dans le Secteur des

Petites Presses à Souder par Résistanc

Présenté par :

LEBBAR Ghita
SEKKATE Zoubida

Encadré par :

- EL MAJDOUBI Mohammed, Professeur département Génie Mécanique, FST Fès

- ARINATE Abdelhamid, Encadrant de la société

Effectué à : SNOP TANGER

Soutenu le : 25 Juin 2015

Le jury :
- Mr. EL MAJDOUBI Mohammed, Professeur département Génie Mécanique,
FST Fès
- Mr. ABOUCHITA Jalil, Professeur département Génie Mécanique, FST Fès
- Mr. ABOUTAJEDDINE Ahmed, Professeur département Génie Mécanique, FST
Fès

Année Universitaire : 2014-2015

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
Faculté des Sciences et Techniques - Fès - B.P. 2202 – Route d’Imouzzer – FES
 212 (0) o5 35 60 29 53 Fax : 212 (0) 05 35 60 82 14 Web : http://www.fst-usmba.ac.ma/
 Avant-Propos

Depuis sa création, la Faculté des Sciences et Techniques de Fès veille à ce que ses
étudiants reçoivent une formation solide, consistante et polyvalente permettant la
maîtrise des techniques et connaissances relatives à chaque spécialité.

C’est dans cette perspective que s’inscrit le stage d’ingénieur qui se déroule à la fin
de sa dernière année et qui a pour objectif la réalisation d’un projet de fin d’études, la
familiarisation du jeune ingénieur avec l’environnement de travail d’une entreprise,
ainsi que l’évaluation de ses compétences et de son degré d’adaptation.

Le suivant rapport étale le fruit du travail effectué au sein de la société SNOP Tanger.

0
 Dédicace

A nos très chers parents

Aucun mot, aussi signifiant soit-il, ne saurait exprimer le degré d’amour, d’affection,
de respect et de reconnaissance que nous éprouvons pour vous.
Votre présence à nos côtés nous a toujours apporté confiance et réconfort.
Puisse ce travail être le fruit de votre dévouement, de vos sacrifices et un
témoignage de nos gratitudes et patiences.
Que dieu vous procure une longue vie, avec bonheur et santé, vous protège, afin que
vous demeuriez le soleil qui illumine notre vie.

A nos très chers frères et sœurs

Nous vous souhaitons des rêves à n’en plus finir et l’envie furieuse d’en réaliser,
vous avez toujours été pour nous d’une aide très précieuse. Nous vous dédions ce
travail en témoignages de notre grande affection.

A toutes nos familles.

A tous nos amis.

A tous ceux qui ont confiance en nous.

Que tout le monde retrouve à travers ces quelques lignes, nos sincères sentiments et
nos profondes reconnaissances.

1
 Remerciements

Avant d’aborder le cœur de notre projet de fin d’études, il nous est agréable d’exprimer notre
reconnaissance auprès de toutes les personnes, dont l’intervention au cours de ce projet, a favorisé
son aboutissement.

Très grands sont les sentiments de considération que nous exprimons à l’égard de Mr.BENNIS
Tajeddine, le directeur général, ainsi que Mme MOKHLISS Sanae, la directrice des ressources
humaines , pour leur cordial accueil au sein du site SNOP Tanger.

Nous exprimons ainsi, nos vifs remerciements à notre encadrant pédagogique Mr. El MAJDOUBI
Mohammed pour son soutien inconditionnel, ses précieux conseils, son apport dans le projet et l’aide
permanente qu’il nous a prodiguée.

Nos vifs remerciements vont également à notre tuteur de stage, Mr. ARINATE Abdelhamid,
Ingénieur méthodes maintenance au sein de l’entreprise, pour ses orientations, sa disponibiltéet son
encouragement qui ont été source de notre motivation.

Nous souhaitons aussi faire part de notre gratitude à l’ensemble du personnel du service
maintenance, en particulier à Mr.OUBAHA Brahim et Mr.SERGHINI Zouhir pour leurs soutiens
techniques et moraux et pour leurs amabilités à répondre à nos questions chaque fois que nous les
sollicitons. Sans oublier de remercier Mr.MELLOUKE Mohammed pour les informations très utiles
qu’il nous a fournies et pour le temps qu’il nous a consacré tout au long de notre période de stage.

Nous adressons ainsi nos sincére remerciements au corps administratif et professoral du

département mécanique pour la qualité de formation qu’ils nous a assuré tout au long des années
passées au sein de la FST .

Enfin, nous remercions toutes les personnes qui ont contribué de loin ou de près à la concrétisation
de ce travail.

2
 Résumé

Dans le cadre de sa politique d’amélioration continue et compte tenu de ses engagements,

S.N.O.P entreprend une démarche qui vise à améliorer de manière soutenue le niveau de
production dans l’ensemble de ses secteurs particulièrement dans le secteur des petites presses à
souder par résistance.Afin de mener à bien ce travail, nous avons jugé utile de commencer par une
étude de l’existant, à travers l’audit ADEPA&CETIM dans le but d’exprimer les besoins avant de se
lancer dans la recherche des solutions techniques. Et en se basant sur les résultats obtenus nous nous
sommes attachées à implanter la Totale Productive Maintenance, particulièrement : la maintenance
autonome et l’amélioration au cas par cas .

Le présent travail a été réalisé en plusieurs étapes : dans un premier temps, nous avons établit un
audit de poste du secteur concerné .De plus , à travers une analyse PARETO de l’historique des
interventions correctives nous avons pu améliorer la gamme de maintenance préventive niveau
1(opérateur) et définir une nouvelle gamme de maintenance niveau 2(régleur). Par la suite une
décomposition fonctionnelle suivie d’une analyse AMDEC se sont averées indispensables pour
déterminer les composants critiques . Menant à mettre en place une gestion de stock des piéces de
rechange efficace et à identifier ensuite les causes de dysfonctionnement, afin de chercher les
actions préventives appropriées pour les éliminer .Et pour clôturer notre étude nous avons calculé le
taux de disponibilité pour mesurer l’efficacité des améliorations effectuées.
Les solutions proposées ont été validées et appliquées sur le terrain.

Mots Clés :ADEPA&CETIM, Disponibilité, TPM, AMDEC, PARETO, décomposition

fonctionnelle, pièce de rechange critique, maintenance autonome, gamme de maintenance
préventive, TRS.

3
 Abstracts

In the interest of enhancing its policy of continuous improvement and its credibility, S.N.O.P
integrates an approach which aims to improve in a constant and comprehensive way the level of
production, especially in the production line of small welding presses done by resistance. In order to
succeed this work, we started this paper with an analysis of the current context, through an auditing
tool named ADEPA&CETIM which allows to express the needs before moving to the phase where
technical solutions are to be seeked. Thereafter, based on the results obtained, we realized that it is
crucial to implement the Total Productive Maintenance, particularly: the autonomous maintenance as
well as the step-by-step improvement process.

This project paper consists of several phases. First of all, an audit of the concerned production line
was established. Besides, a PARETO Analysis containing a history of corrective interventions led us
to improve the range of the first level of the preventive maintenance (operator) and to define a new
range of the second level’s maintenance (setter). A functional decomposition followed by an
AMDEC Analysis took place afterwards in order to determine the critical components. All of the
above initiated to come up with an efficient stock management concerning the spare parts and
identifying the root causes of the disfunctioning to find out the appropriate preventive actions
eliminate these latter. We concluded eventually this study by calculating the availability rate for
measuring the efficiency of the improvements occurred. Suggested solutions were validated and
implemented on the set..
The solutions suggested were validated and applied.

Key words:ADEPA & CETIM, Availability, TPM, AMDEC, PARETO, functional decomposition,
critical spare part, autonomous maintenance, Gamut of preventive maintenance, OEE.

4
 Table des matières

Avant-Propos .................................................................................................................0
Dédicace..........................................................................................................................1
Remerciements ..............................................................................................................2
Résumé ...........................................................................................................................3
Abstracts ........................................................................................................................4
Table des matières.........................................................................................................5
Liste des Figures ............................................................................................................8
Liste des Tableaux.........................................................................................................9
Terminologie ................................................................................................................10
Introduction Générale ................................................................................................11
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil .................................................12
1. Présentation du groupe FSD...................................................................................................................................... 12
2. Présentation SNOP Tanger......................................................................................................................................... 13
2.1 Secteur Outillage...........................................................................................................................................14
2.2 Secteur Emboutissage.................................................................................................................................16
2.3 Secteur Assemblage.....................................................................................................................................17
2.4 Secteur Profilage et Cintrage ...................................................................................................................18
2.5 Secteur Stockage et Transport ................................................................................................................19
2.6 Secteur Métrologie .......................................................................................................................................20
3. Processus de Production............................................................................................................................................. 20

Conclusion....................................................................................................................21

Chapitre II : Analyse et Diagnostic du service maintenance moyens ....................22

1. Mission du service de maintenance moyens ...................................................................................................... 22
2. Organigramme du service de maintenance moyens ....................................................................................... 22
3. Diagnostic du service maintenance........................................................................................................................ 23
3.1 Présentation de la méthode : ...................................................................................................................23
3.2 Principe du diagnostic ................................................................................................................................23
3.3 Résultat du diagnostic du service maintenance moyens .............................................................25

5
 3.4 Analyse et suggestions d’amélioration ................................................................................................26

Conclusion....................................................................................................................27

Chapitre III : Cahier de Charges ..............................................................................28

1. Titre et Caractéristiques du projet ......................................................................................................................... 28
2. Acteurs du projet............................................................................................................................................................ 28
3. Contexte pédagogique.................................................................................................................................................. 28
4. Objectifs et besoins exprimés ................................................................................................................................... 29
5. Identification des moyens .......................................................................................................................................... 29
6. Résultats escomptés ..................................................................................................................................................... 29
7. Contraintes à respecter ............................................................................................................................................... 29
8. Planification du projet ................................................................................................................................................. 30
9. Analyse des risques....................................................................................................................................................... 30
10. Clôture et capitalisation .............................................................................................................................................. 33

Conclusion....................................................................................................................33

Chapitre IV : Généralité sur la TPM et Méthodologie de travail ..........................34

1. Généralités sur la démarche TPM ........................................................................................................................... 34
1.1 Introduction....................................................................................................................................................34
1.2 Définition et caractéristiques de la TPM.............................................................................................35
1.3 Objectifs de la TPM.......................................................................................................................................36
1.4 Les huit piliers de la TPM ..........................................................................................................................37
2. Méthodologie de travail .............................................................................................................................................. 37
2.1 Etapes de la démarche................................................................................................................................37

Conclusion....................................................................................................................38

Chapitre V : Maintenance Autonome .......................................................................39

1. Machine Et Processus De Soudage Dans le secteur PRP................................................................................ 39
1.1 Inventaire des machines............................................................................................................................39
1.2 Flux de production dans la zone PRP ...................................................................................................40
1.3 Processus de soudage .................................................................................................................................40
2. La démarche de mise en œuvre de l’auto-maintenance ................................................................................ 42
2.1 Audit de poste ................................................................................................................................................42

6
 2.1 Analyse PARETO ...........................................................................................................................................44
2.3 Gamme de maintenance préventive .....................................................................................................46

Conclusion....................................................................................................................51

Chapitre VI: Amélioration Au Cas Par Cas.............................................................52

1. Généralités sur AMDEC Moyen : .............................................................................................................................. 52
1.1 Principe.............................................................................................................................................................52
1.2 Choix de l’outil d’analyse et ressources nécessaires......................................................................53
1.3 Evaluation des critères de cotation.......................................................................................................54
2. Décomposition fonctionnelle et l’analyseAMDEC ............................................................................................ 55
2.1 Décomposition Fonctionnelle.................................................................................................................55
2.2 Analyse AMDEC .............................................................................................................................................55
3. Analyse Pareto selon l’indicateur de criticité..................................................................................................... 56
3.1 Synthèse de l’analyse Pareto....................................................................................................................58
4. Amélioration du plan de maintenance préventive niveau 3........................................................................ 59
5. Gestion de stock des pièces de rechange Critiques.......................................................................................... 61
5.1 Système de gestion de stock.....................................................................................................................61
5.2 Analyse de l’existant....................................................................................................................................61
5.3 Définition des pièces de rechange critiques ......................................................................................64
5.4 Etablissement d’une politique de gestion du stock de pièces de rechange ..........................64
6. Calcul du taux de disponibilité ................................................................................................................................. 69
6.1 Calcul du taux de disponibilité Actuel..................................................................................................69
6.2 Taux de disponibilité envisagé................................................................................................................71

Conclusion....................................................................................................................75
Conclusion et Perspectives .........................................................................................76
ANNEXES
Bibliographie

7
 Liste des Figures
Figure 1 : Présentation du Groupe FSD ........................................................................12
Figure 2: Répartition des sites de production du Groupe FSD .....................................13
Figure 3: Les pièces d'organes mécaniques, de siège et de sécurité .............................14
Figure 4: Caisse en blanc ..............................................................................................14
Figure 5 : Secteur outillage ...........................................................................................15
Figure 6: Pont roulant....................................................................................................16
Figure 7: Secteur Emboutissage....................................................................................16
Figure 8 : Pièces métalliques obtenues (Emboutissage) ...............................................17
Figure 9 : Secteur PRP .................................................................................................. 17
Figure 10: Secteur Ilots robotisés..................................................................................18
Figure 11: Secteur Profilage..........................................................................................18
Figure 12: Secteur Cintrage ..........................................................................................19
Figure 13 : Zone de stockage dans l’usine....................................................................20
Figure 14: Zone de métrologie......................................................................................20
Figure 15: Processus de production ..............................................................................21
Figure 16 : L’ensemble des pièces fabriquées au sein de SNOP.................................. 21
Figure 17: Organigramme service maintenance ...........................................................22
Figure 18:Graphe Radar du diagnostic du service maintenance................................... 26
Figure 19: Diagramme de GANTT ...............................................................................30
Figure 20: les lignes de production dans le secteur PRP ..............................................39
Figure 21:Flux de production dans le secteur PRP.......................................................40
Figure 22: Le cycle complet de soudage.......................................................................41
Figure 23: Petite Presse à Souder par Résistance .........................................................42
Figure 24: Indicateur de Fiabilité..................................................................................45
Figure 25 :Indicateur de maintenabilité ........................................................................46
Figure 26: Gamme de Maintenance Niveau 1 ..............................................................48
Figure 27: Gamme de Maintenance Niveau 2 ..............................................................50
Figure 28: Graphe PARETO des composants PRP ......................................................57
Figure 29 : Graphe PARETO des composants du lanceur............................................58
Figure 30: Système de Gestion de Stock ......................................................................61
Figure 32 : Diagramme d'ISHIKAWA .........................................................................62
Figure 33 : Causes du temps de non-valeur ajoutée "5POURQUOI" ..........................63
Figure 34: Méthode du point de commande ................................................................. 65
Figure 35: Loi de Gauss ................................................................................................66
Figure 36 : la table de la loi de Poisson ........................................................................69
Figure 37: Répartition des arrêts ...................................................................................73

8
 Liste des Tableaux
Tableau 1: Chiffres clés ................................................................................................13
Tableau 2: Caractéristiques des ponts roulants .............................................................15
Tableau 3: Fiche d'enquête de la maintenance 1er, 2éme et 3éme Niveau...............24
Tableau 4: Grille de correction de la maintenance1er, 2éme et 3éme niveau ...........24
Tableau 5 : Résultats du diagnostic...............................................................................25
Tableau 6: Indice de fréquence (F) ...............................................................................31
Tableau 7: Indice de gravité (G) ...................................................................................31
Tableau 8: Indice de non-détection (ND) .....................................................................31
Tableau 9: AMDEC des Risques ..................................................................................33
Tableau 10:Parc Machine "PRP" ..................................................................................39
Tableau 11: Extrait de l'audit de poste ..........................................................................43
Tableau 12: Fréquence d'apparition des anomalies ......................................................44
Tableau 13: Temps d'intervention pour agir sur les anomalies ....................................45
Tableau 14: Les anomalies critiques .............................................................................46
Tableau 15 : Etapes de la démarche AMDEC ..............................................................53
Tableau 16 : Echelle de la fréquence d’appariation de la défaillance(F)......................54
Tableau 17 : Echelle de la gravité de la défaillance(G) ................................................54
Tableau 18 : Echelle de la non-détection de la défaillance(D) .....................................54
Tableau 19: Décomposition fonctionnelle "PRP"........................................................55
Tableau 20: Extrait du tableau AMDEC Moyen ..........................................................56
Tableau 21: Extrait du tableau de Classification des composants PRP........................57
Tableau 22: Extrait du tableau de Classification des composants du lanceur ..............58
Tableau 23:Composants critiques .................................................................................59
Tableau 24: Plan de maintenance préventive niveau 3.................................................61
Tableau 25: Les Aspects d'ISHIKAWA .......................................................................62
Tableau 26: les politiques d'approvisionnement ...........................................................64
Tableau 27 : Valeur du facteur k...................................................................................66
Tableau 28 : Paramétres de stock calculés....................................................................67
Tableau 29: Nombre d'heures d'intervention dans le secteur PRP ...............................70
Tableau 30: Temps des arrêts Programmés pour maintenance.....................................70
Tableau 31: Arrêt total dans le secteur PRP ................................................................. 71
Tableau 32: Types des arrêts dans le secteur PRP........................................................72
Tableau 33 : Répartition des temps d'arrêt....................................................................72
Tableau 34 : Nombres d'heures d'intervention pour agir sur les composants cruciaux 74

9
 Terminologie

PFE Projet de Fin d’Etudes.

SNOP Société Noiséenne d'Outillage de Presse.
SNWM Société Nouvelle Wagon Manufacturing.
SMOM Société de mécanique et d’outillage mothaise.
TPM Total Productive Maintenance.
SMART Spécifique Mesurable Atteignable Réalisable Temporaire.
FSD Financière SNOP Dunois.
PRP Petite Presse à Résistance.
SPF Stock des Produits Finis.
PF Produit Fini.
SPSP Stock des Produits Semi-Finis.
SR Soudage par Résistance.
MAG Métal Actif Gaz.
AMDEC Analyse des Modes de Défaillance de leur Effets et de leur Criticité.
ADEPA Agence Nationale pour le Développement de la Production Automatisé.
CETIM Centre d’Etude Technique des Industries Mécaniques.
TRS Taux de Rendement Synthétique.
PDR Pièces de Rechange.

10
 Introduction Générale

Aujourd’hui, la quête de l’excellence industrielle est devenue la préoccupation majeure des

entreprises de production et une condition nécessaire de survie dans un milieu économique de plus en
plus difficile, caractérisé par une concurrence accrue et une mondialisation des marchés. Des
marchés compétitifs et exigeants en termes de prix, de qualité, et du délai. A cela, s’ajoutent les
exigences croissantes des actionnaires qui cherchent de bons résultats financiers, avec de moindres
coûts d’exploitation.

Pour répondre aux exigences précitées, les entreprises doivent rationaliser leurs méthodes et
moyens industriels, visant l’amélioration du flux de la production et permettant ainsi d’éviter le
gaspillage énorme en termes du temps et de la matière première.

C’est dans cette optique que s’inscrit notre projet de fin d’études qui vise l’amélioration des
indicateurs de performance du secteur des petites presses à souder par résistance en se basant sur les
méthodes d’amélioration continue et sur l’ajustement du fonctionnement interne. Ceci est assuré par
le déploiement de la logique de la TPM, plus souvent exploitée comme une réponse aux
dysfonctionnements et gaspillages qui jalonnent la chaîne de valeur de manière curative.

Afin de décrire le travail réalisé dans ce projet, nous avons conçu le présent rapport qui regroupe
deux grandes parties:
La première partie présente le contexte général du projet, en commençant par une présentation
sommaire de l’organisme d’accueil, un diagnostic de l’état actuel à l’aide d’un audit de la fonction
maintenance sera ensuite annoncé, suivi d’une définition du cahier de charges et d’un bref aperçu
sur la démarche d’amélioration continue utilisée. Pour finir avec la méthodologie de travail adoptée.

La deuxième partie est consacrée au développement des différentes méthodes choisies pour la
conduite du projet, elle porte sur l’implantation de la maintenance autonome dans le secteur des
petites presses à souder par résistance et sur l’évaluation de la disponibilité des organes critiques
après la mise à jour du plan de maintenance préventive et la mise en place d’une gestion de stock des
pièces de rechange efficace.

11
 Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil

L’industrie automobile connait un développement remarquable au Maroc. Après le succès qu’a

connu Présentation
l’usine SOMACA de l’organisme
à Casablanca d’accueil
en assemblage automobile, Renault en partenariat avec Nissan
a décidé d’implanter une usine de construction automobile à Tanger.
SNOP est l’un de ces équipementiers spécialistes dans le domaine d’emboutissage des pièces
complexes qui s’est installé à la zone franche pour suivre la cadence de la production de Renault, et
répondre aux nouvelles demandes.
1. Présentation du groupe FSD
Spécialisé dans la sous-traitance automobile,FSD est un groupe français qui se distingue par
l'innovation de ses procédés de fabrication et la standardisation de ses usines.S’appuyant sur les
compétences des équipes de sa filiale SNOP en matière de découpage et d'emboutissage des pièces
métalliques, le groupe a renforcé sa position de leader européen par l’intégration de SMOM.

Figure 1 : Présentation du Groupe FSD

Avec un chiffre d’affaire moyen annuel de 381millions d’euros en 2009, soit environ4,5 milliards
de DH, SNOP possède un effectif de plus de 2.300 personnes réparties entre une dizaine de sites de
production dont plus de la moitié en France.
La figure suivante représente les différents sites de production dans le monde du groupe FSD :

12
 Figure 2: Répartition des sites de production du Groupe FSD

2. Présentation SNOP Tanger

SNOP est un leader européen de la fabrication des composants métalliques pour l'industrie
automobile. Il représente une filiale du groupe FSD qui a été créé en 1991. Ce groupe est spécialisé
dans la sous-traitance automobile, ses deux principaux métiers sont :
 Le découpage, l’emboutissage et l’assemblage des pièces métalliques de carrosserie.
 La conception et la réalisation d’outillage de presse.
D’une part l’intégration de SNWM a permis au Groupe d’acquérir de nouvelles compétences dans
le domaine de profilage et du cintrage.
D’autre part, en fin juillet 2009, ce groupe a décidé de prendre une participation majoritaire au sein
du capital du fabricant de presse « Balconi ».
Le tableau suivant résume les chiffres clés du SNOP Tanger :

Nom Société Anonyme SNOP Tanger

Adresse Zone Franche d’exportation de Tanger Lot 65/66 90000 Tanger

Date de démarrage Juin 2011

Chiffre d’affaire 400 Millions DHS

Effectif 420

Surface d’usine 14.800m2

Activités Emboutissage, Moyens d’assemblage, Profilage/ Cintrage.

Tableau 1: Chiffres clés

13
 Par ailleurs les principaux secteurs d’activité de SNOP sont la caisse en blanc, les pièces d’organes
mécaniques, les pièces de siège et de sécurité passive.

Figure 3: Les pièces d'organes mécaniques, de siège et de sécurité

Figure 4: Caisse en blanc

SNOP Tanger comprend:

 Un Hall outillage, Hall bobines;
 Une zone Robots SR, Zone Robots MAG ;
 Une zone presses BALCONI, Zone profilage / cintrage ;
 Une zone métrologie, Zone mécanisme, Zone soudure PRP.
2.1 Secteur Outillage
Le secteur outillage se divise en deux parties :

14
  Parc outillage : cette zone est destinée au stockage et à la préparation des outils qui permettent
d’obtenir des pièces à chaque coup de presse, à partir de ses deux matrices qui imposent la
déformation plastique de la tôle.
 Atelier outillage :cet atelier est destiné à la préparation et le maintien des outils, les opérations
effectuées dans l’atelier sont de nature sécuritaire ou/et reconception des éléments dans l’outil.
Le secteur est sous la direction des outilleursqui assurent le bon déroulement et le planning des
opérations de maintenance. Ainsi, le transport et la mise en place des outils du lieu d’entretien vers la
table de presse est assuré par des guides à bandes amovibles, ou par un pont roulantpermettant la
manutention en toute sécurité.
La figure représente une vue globale du secteur outillage :

Figure 5 : Secteur outillage

 Ponts roulants de levage
Les ponts roulants sont parmi les équipements qui procurent une importance majeure dans
l’entreprisele tableau suivant résume les principaux ponts existants et leurs caractéristiques:

Vitesse de Vitesse de Porté Large Puissance

Numéro de série Code Affectation Capacité
levage direction e ur Totale

121-002525 PONT Outillage 32T(32/16T) 0.7/4m/min 5/20 m/ min 13m 50m 44kw
0561

121-002511 PONT Parc- 32T 0.7/4m/min 5/20 m/ min 29m 84m 34Kw
0562 Matière

121-002512 PONT Emboutissa 32T 0.7/4m/min 5/20 m/ min 29m 84m 31Kw
0563 ge

120-004059 PONT Profilage 5T 0.7/4m/min 5/20 m/ min 11m 90m 5.1Kw

0564

16351134-0010 PONT Outillage 32T 0.7/4m/min 5/20 m/ min 29m 84m 31Kw
0565
Tableau 2: Caractéristiques des ponts roulants

15
 Figure 6: Pont roulant
2.2 Secteur Emboutissage
Le secteur emboutissage regroupe quatre presses automatiques, avec un dévidoir à bobines,
redresseur et aménage.
On distingue dans ce secteur :
 Une presse de 315T ;
 Une presse de 630T ;
 Deux presses de 1200 T.

Figure 7: Secteur Emboutissage

Le secteur se charge de produire des pièces métalliques par procédé d’emboutissage selon la
demande du client, les pièces obtenues sont placées dans un stock intermédiaire afin de les assembler
dans le secteur assemblage.

16
 Figure 8: Pièces métalliques obtenues (Emboutissage)
2.3 Secteur Assemblage
Ce secteur se divise en deux parties :
L’assemblage 1 : regroupe des petites presses de soudure :
 22 PRP pour souder des vis, écrous et des goujons ;
 2 pinces pour le soudage par résistance à guidage manuel.
L’assemblage 2 :regroupe essentiellement des cellules robotisées pour la soudure :
 10 Ilotsde soudure par résistance SR ;
 6 Ilotsde soudure MAG.
Les deux figures représentent les deux secteurs d’assemblage :

Figure 9 : Secteur PRP

17
 Figure 10: Secteur Ilots robotisés
2.4 Secteur Profilage et Cintrage
Ce secteur dispose des machines dédiées à la réalisation des produits profilés à partir des rouleaux
de feuillard en barres droites ou cintrées.
L’atelier de profilage se compose de :
 Profileuse;
 Cintreuse;
 Zone stockage de la matière profilée.
Les figures suivantes représentent les différentes machines existantes dans le secteur :

Figure 11: Secteur Profilage

18
 Figure 12: Secteur Cintrage
2.5 Secteur Stockage et Transport
Le stock est un maillon important dans la chaîne logistique de SNOP. Sa stratégie consiste à
optimiser les zones de stockage et l’emplacement des entrepôts.
En effet, SNOP a défini des techniques d’optimisation de flux,en utilisant la décomposition suivante:
 Zone de stockage des outils de presse ;
 Zone de stockage de la matière première (bobines de métal) ;
 Zone de stockage intermédiaire : zone des produit finis par le secteur emboutissage, zone des
produit finis par le secteur profilage ;
 2 zones de stockage des emballages vides ;
 Zone de stockage des outillages de PRP ;
 Zone d’expédition.
Les moyens de transport dans l’usine sont : Transpalette manuelle,chariot élévateur,rétractable,
gerbeur électrique et manuelle.
La figure suivante schématise les zones de stockage dans l’usine :

19
 Figure 13 : Zone de stockage dans l’usine
2.6 Secteur Métrologie
La métrologie est l’ensemble des techniques permettant de mesurer, d’analyser la conformité des
produits, de participer à la mise au point des outils et de réaliser les audits produits.

Figure 14: Zone de métrologie

3. Processus de Production
La figure ci-dessous représente le processus de production chez SNOP ainsi que les combinaisons
possibles de passage des pièces. Toutes les pièces sont à provenance de l’emboutissage. Elles sont
soit directement stockées dans le SPF s’il s’agit d’un PF, soit stockées dans le SPSF si c’est un PSF
pour être ensuite sollicitées soit par les PRP, les ilots ou les deux ; c’est-à-dire qu’après le passage

20
sur les PRP, les pièces seront encore des PSF qui nécessiteront un assemblage via les robots de
soudage.

Figure 15: Processus de production

Conclusion
La société filiale du groupe FSD, spécialisée dans la sous-traitance automobile,regroupe plusieurs
presses automatiques (Procédé d’emboutissage), des robots et des presses pour l’assemblage
(Procédé de soudage), aussi elle regroupe des pièces profilées (Procédé de profilage et cintrage),
sachant que le cœur de l’entreprise qui assure le fonctionnement de tous les autres secteurs est
constitué de plusieurs moyens généraux.
La figure suivante représente la gamme des pièces produites :

Figure 16 : L’ensemble des pièces fabriquées au sein de SNOP

21
 Chapitre II : Analyse et Diagnostic du service maintenance moyens

1. Mission du service de maintenance moyens

Le service maintenance moyens de la société SNOPs’occupe de la réparation et la maîtrise de la
fiabilité de tous les moyens de production, de l’infrastructure de l’usine et des équipements
informatiques. Ce dernier a pour vocation d’augmenter la sûreté de fonctionnement des équipements
et d’assurer la disponibilité des moyens de production. Pour se faire, il est amené à remplir les tâches
suivantes :
 Participer à la stratégie de l'entreprise;
 Préparer les prévisions budgétaires annuelles;
 Piloter les opérations de maintenance préventive et curative des équipements;
 S’occuper des démarches de validation et de qualification des équipements;
 Evaluer les performances des équipements;
 Evaluer les coûts des travaux de maintenance;
 Planifier et manager les équipes;
 S’assurer du respect des normes de sécurité ;
 Gérer la sous-traitance;
 Gérer les pièces de rechange.

2. Organigramme du service de maintenance moyens

L’organigramme du service maintenance moyens est représenté dans la figure suivante :

Figure 17: Organigramme service maintenance

22
3. Diagnostic du service maintenance
3.1 Présentation de la méthode :
Nous n’avons pas pu mettre en place une démarche de maintenance efficace permettant une
meilleure gestion de la maintenabilité et de la disponibilité des équipements sans connaître l’existant
dans le système de production et celui de la fonction maintenance, notamment l’état des processus de
la maintenance déjà implantés, des ressources disponibles, de la façon dont les pièces de rechange
sont gérées, ainsi que les priorités accordées aux pannes selon leurs criticités.

Dans ce contexte, plusieurs travaux d’audit de la maintenance ont été élaborés. Nombreuses sont les
entreprises qui ont développé leurs propres méthodes d’audit interne du système de production.
Cependant, rares sont les travaux qui ont été publiés. Nous retenons spécialement dans ce contexte
les travaux d’audit des deux organismes Français ADEPA & CETIM. Ils ont le mérite d’être parmi
les rares références dans le domaine.

Le but de ce diagnostic est d’évaluer la fonction maintenance. Il repose sur des travaux de
recherche, des traitements d’avis d’experts, des expérimentations et des validations auprès des
industriels. Il permet de guider les entreprises qui veulent améliorer leur fonction maintenance.

Dans le cadre de notre projet, cette démarche a pour but de faire le point sur l’état actuel de la
fonction maintenance , de déterminer ses points faibles et ses points forts et de justifier le besoin du
service particulièrement dans le secteur PRP afin de rédiger un cahier de charges qui contient toutes
les clauses du projet et le valider auprès de la direction.

3.2 Principe du diagnostic

L’application de la méthode ADEPA-CETIM s’appuie sur l’évaluation de 8 marches de la fonction
maintenance par un questionnaire constitué de 8 fiches. Ces marches illustrent les différentes
activités du service : (Cf. Annexe 1)
 Gestion des équipements;
 Maintenance1 ,2é et 3é Niveau ;
 Gestion de stock des pièces de rechange;
 Gestion des travaux;
 Analyse MD;
 Analyse des coûts ;
 Base de données;
 Planification/Prévention.

23
La réponse pour chaque question peut être :
Vraie : l'affirmation est rigoureusement exacte. Elle est toujours vérifiée dans l’entreprise.
Plutôt vraie : l’affirmation est exacte, mais pas toujours vérifiée dans l’entreprise.
Plutôt fausse: l’affirmation est fausse, mais elle peut être vérifiée quelquefois.
Fausse : l’affirmation est totalement fausse. Elle n’est jamais vérifiée dans l’entreprise.
Nous donnons ci-dessous une fiche d'enquête concernant la maintenance du premier, deuxième et
troisième niveau:

é
Affirmation concernant la maintenance , et Plutôt Plutôt
é Vrai Faux
Niveau Vrai Faux
1 On utilise des fiches formalisant les opérations pour chaque
X
équipement important
2 Il existe un moyen connu de déclenchement des opérations X
3 On utilise des fiches de suivi des interventions de 1er, 2ème
X
et 3ème niveau
4 On a un moyen de saisie ou d'enregistrement des anomalies
X
détectées lors d'une intervention
5 Les interventions de 1er, 2ème et 3ème niveau sont
X
planifiées
6 Le suivi des opérations des trois niveaux sont régulièrement
X
mis à jour
7 Il existe un historique tenant compte de l'activité des
X
machines et des appoints en lubrifiants
8 Il existe une nomenclature et un suivi des produits de
X
maintenance de 1er, 2ème et 3ème niveau

é é
Tableau 3: Fiche d'enquête de la maintenance , et Niveau
A chaque fiche d’enquête correspond une grille de correction. Il suffit de regarder où se situe la
case cochée (en terme de points) puis d’établir le score de chaque marche.
La grille suivante correspond à la grille de correction de la marche de la maintenance du1 ,2é et
3é Niveau.
1 0.7 0.3 0
Vrai Plutôt Vrai Plutôt Faux Faux
1 X
2 X
3 X
4 X
5 X
6 X
7 X
8 X
é é
Tableau 4: Grille de correction de la maintenance , et niveau

24
D’où le niveau de performance est définit par : P= (2x1) + (1x0,7) + (3x0,3) + (2 x 0) =3,6 donc le
,
niveau de maîtrise de cette marche est de = 0,45 = 45%.

Ce résultat correspond à une des quatre catégories déterminées par un intervalle :

 Catégorie 1: P > 13
 Catégorie 2: 11,3 < P ≤ 13
 Catégorie3: 6 < P ≤11,3
 Catégorie 4: P ≤ 6
Pour l’exemple précité, le niveau de performance est inclus dans la catégorie 4, selon laquelle nous
avons pu déterminer le niveau de maîtrise de la marche.
 Catégorie 1: Marche très bien maîtrisée ;
 Catégorie 2: Marche suffisamment maîtrisée pour accomplir son rôle dans la fonction
maintenance, mais nous pouvons l’améliorer;
 Catégorie3:Marche moyennement maîtrisée, il faut rétablir les centres de faiblesses ;
 Catégorie 4 :Marche non maîtrisée pour satisfaire son rôle, il faut la rétablir point par point.

3.3 Résultat du diagnostic du service maintenance moyens

En remplissant les fiches d’enquête du service maintenance au sein de SNOP Tanger, nous avons
obtenu les résultats représentés dans le tableau suivant:

SNOP Niveau de Catégorie Expertise Note

maitrise max.
Gestion des équipements 12.1 80.66% 2 9 15
Maintenance de 1er, 2ème et
3.6 45% 4 4 8
3ème niveau
Gestion des stocks et pièces de
5.2 45% 4 6 14
rechange
Gestion des travaux 7.4 61.66% 3 8 12
Analyse FMDS 6 46.15% 4 8 13
Analyse des coûts 7.2 72% 3 5 10
Base de données 7.5 75% 3 4 9
Planification – prévention 10.1 84.16% 3 4 13

Tableau 5 : Résultats du diagnostic

La colonne Expertise représente la référence de la méthode ADEPA-CETIM, elle sert de

comparaison avec les résultats obtenus du diagnostic représentés par la colonne SNOP. Cette
dernière reflète la situation en-cours du service maintenance.

25
 Pour mieux comprendre les résultats, nous avons utilisé le graphe radar, ce dernier comprend huit
branches, chacune représente une marche. Il faut donc y reporter à chaque fois le total des points
correspondant (obtenus dans le tableau précédant). Le graphe Radar représente la limite de la zone
au-dessus de la quelle la marche est considérée comme maîtrisée.

Gestion des équipements

15
Maintenance de 1er, 2ème et
Planification – prévention
10 3ème niveau

Gestion des stocks et pièces

Base de données 0
de rechange

Analyse des coûts Gestion des travaux

Analyse MD Expertise Note MAX Snop

Figure 18:Graphe Radar du diagnostic du service maintenance

3.4 Analyse et suggestions d’amélioration

L'analyse des réponses apportées aux questionnaires traités montre que :
 Les marches de la maintenance 1 ,2é et 3é niveau, la maintenabilité, la disponibilité du parc-
machine et la gestion de stockdes pièces de rechange sont des marches non maîtrisées pour
satisfaire leurs rôles, il faut les rétablir point par point.Elles font par conséquent l’objet d’une
analyse approfondie lors de l’élaboration du plan d’action.
 Les marches concernant la gestion des travaux, l’analyse des coûts et des bases de données et la
planification-prévention, sont moyennement maîtrisées, il faut rétablir les centres de faiblesse.
 La marche de gestion des équipements est suffisamment maîtrisée pour accomplir son rôle dans la
fonction maintenance.
En effet, nous avons analysé les résultats du diagnostic avec le responsable maintenance et les chefs
d’équipe lors d’une réunion. Le but de cette réunion était de regrouper toutes les marches dont les
quelles le service maintenance représente un point faible.
Nous avons résumé les tâches de notre travail comme suit :
 Améliorer la gamme de maintenance niveau 1;
 Etablir la gamme de maintenance niveau 2 ;
 Améliorer le plan préventif niveau 3 ;

26
 Gérer le stock des pièces de rechange critiques ;
 Améliorer la Maintenabilité et la Disponibilité du secteur PRP.

Conclusion
Grâce au diagnostic de la maintenance, nous avons réussi à délimiter le sujet de notre travail et à
fixer nos objectifs. Dans ce qui suit un cahier de charges et une démarche de travail seront
nécessaires pour passer à l’execution du projet qui traitera les actions que nous avons mis en œuvre
pour répondre aux besoins de l’entreprise.

27
 Chapitre III : Cahier de Charges

Notre stratégie pour traiter le sujet de stage s’appuie sur les démarches de gestion du projet. Cette
démarche vise à organiser de bout en bout le bon déroulement de ce stage PFE. Dans ce présent
chapitre, nous allons décrire d’une part le cahier de charges du projet tout en détaillant les
spécifications exprimées par l’organisme d’accueil. D’autre part, nous allons présenter le planning
prévisionnel de l’exécution du projet ainsi que les différentes techniques et méthodes utilisées.
1. Titre et Caractéristiques du projet
Sujet
Déploiement de la démarche Totale Productive Maintenance dans le secteur des Petites Presses à
souder par résistance
Caractéristiques
Fonctionnel Répondre aux objectifs de la SNOP en augmentant l’efficacité, la
disponibilitéet la maintenabilité du système de production.
Technique Maîtriser les schémas électriques, mécaniques, hydrauliques et
pneumatiques...
Délais Respecter de la durée de stage.
Coûts Respecter le budget.

2. Acteurs du projet
Maître d’œuvre Faculté des Sciences et Techniques Fès Saiss, Master Ingénierie
Mécanique, présenté par LEBBAR Ghita et SEKKATE Zoubida
Maître d’ouvrage SNOP TANGER.

Avec le suivi et l’encadrement de :

ELMAJDOUBI Encadrant pédagogique du stage PFE.

Mohamed

ARINATE Mohamed Ingénieur méthodes maintenance.

SERGHINI Zouhir Chef d’équipe A du service maintenance moyens.

OUBAHA Ibrahim Chef d’équipe B du service maintenance moyens.

3. Contexte pédagogique
Ce projet s’inscrit dans le cadre du stage de projet de fin d’études. Au cours de ce stage, Nousavons
mis en place nos acquis et nos compétences pour résoudre ce qui nous aété confié.

28
4. Objectifs et besoins exprimés
Dans le cadre d’accroissement de la performance et d’amélioration du niveau de sûreté de
fonctionnement dans la zone PRP, notre projet s’intègre dans une démarche globale visant la
performance économique de l’entreprise. De ce fait,la nécessité d’agir sur les marches considérées
non maîtrisées selon l’audit réalisé précédemment nous a permis de proposer l’implantation de la
démarche TPM dans le secteur PRP.
Les objectifs SMART de ce projet se résumentdans les points suivants :
 Permettre aux opérateurs et aux régleurs de contribuer au rendement optimal de l’équipement :
Respecter les conditions de base, détecter les anomalies,réparer les anomalies découvertes,
prévenir les dégradations forcées ;
 Gérer le stock des pièces de rechange critiques ;
 Permettre l’obtention du ZERO panne et défaut ainsi qu’un Taux de Rendement Synthétique
(TRS) maximum.
5. Identification des moyens
Humains Matériels Identification des techniques
Deux encadrants (un encadrant au Le parc machine à étudier est Analyse fonctionnelle ;
sein de SNOP et un encadrant de constitué des Petites Presses à Analyse Pareto ;
l’établissement) ; souder par résistance ; Analyse AMDEC Moyen ;
Les chefs d’équipe du service Dossier constructeur ; Diagramme d’Ishikawa ;
maintenance ; Historique des interventions. Méthode des 5 pourquoi ;
Les techniciens du service Outil de gestion de planification
maintenance. du projet (MSPROJECT) ;
AMDEC Risque.

6. Résultats escomptés
A la fin de ce projet nous devons :
 Mettre en place la décomposition fonctionnelle de la machine ;
 Améliorer la gamme de maintenance Niveau 1 ;
 Mettre en place la gamme de maintenance Niveau 2 ;
 Améliorer le plan de maintenance préventive Niveau 3 ;
 Améliorer la liste des pièces de rechange critiques ;
 Améliorer l’efficacité de l’équipement.
7. Contraintes à respecter
Délai : Contrainte majeure qui réside dans la durée nécessaire pour achever le projet vu la diversité des
tâches qui nous sont affectées.
Savoir-faire et prérequis :Connaissances non suffisantes au niveau du domaine électronique.

29
8. Planification du projet
Pour aboutir aux objectifs fixés, un plan d’action a été nécessaire. C’est pour cela, dès la première
semaine du stage, nous avons décrit un planning prévisionnel de l’avancement du projet, réalisé sous
forme d’un diagramme de Gantt. Dans cette planification, nous avons déterminé et ordonnancé les
tâches du projet.

Figure 19: Diagramme de GANTT

9. Analyse des risques
Afin de mener à bien le travail dans de bonnes conditions, nous nous sommes fixés un
certain nombre de règles à respecter, auxquelles nous nous tiendrons pour éviter tout problème de
conformité.
 Contrôle intermédiaire
Pour assurer un bon avancement du projet, des présentations mensuelles sous la direction de Mr
BENNIS Tajeddine «Directeur géneral du site » et des responsables des différents départements pour
le suivi de l’état d’avancement sont organisées. À l’issue de ces réunions nous choisirons soit de
poursuivre les solutions proposées, soit d’apporter les modifications adéquates.
 Maîtrise des risques relatifs à la gestion du projet (AMDEC)
AMDEC est une méthodologie qui va nous permettre de maîtriser les risques, de mener les
actions préventives et résoudre les problèmes avant que ceux-ci ne se présentent.
 Plan d’action contre les risques
Le tableau des risques prend en compte deux types de solutions :

30
  Préventive : solution mise en place pour éviter le risque associé, elle se décide au début du
projet
 Curative : solution mise en œuvre si la solution préventive n’est pas suffisante et que le risque
est déclaré.
La détermination des valeurs de G, F et ND sera faite selon l’échelle suivante :

Valeur Niveau Définition

1 Jamais rencontré La probabilité d’apparition de l’événement dans le projet est nulle
2 Rarement rencontré La probabilité d’apparition de l’événement dans le projet est faible
Rencontré La probabilité d’apparition de l’événement dans le projet est non
3
régulièrement négligeable
Probabilité quasi-
4 La probabilité d’apparition de l’événement dans le projet est forte
certaine d’apparition

Tableau 6: Indice de fréquence (F)

Valeur Niveau Définition

1 Négligeable Effet non perceptible par l’équipe
2 Mineure Faible désagrément par l’équipe
3 Majeure ou grave Désagrément important de l’équipe
Très grave ou
4 Gravité très importante
catastrophique

Tableau 7: Indice de gravité (G)

Valeur Niveau Définition

1 Fortement détectable Impossible de ne pas les détecter
2 Détectable Système de détection infaillible
3 Peu détectable Un système de détection est en place mais n’est pas infaillible
4 Non détectable Il n’existe aucun signe pour les détecter

Tableau 8: Indice de non-détection (ND)

Et sachant que la criticité du risque est définit par la relation suivante :

(1) C=F*G*D

31
 Risque Important C> 30
Risque Moyen < C< 30
Risque Important C< 16

N Solution
Risque Cause Effet G F C Solution Curative
D Préventive
La mauvaise Le maître Mauvaise définition Faire exprimer au Reformuler
analyse du d’ouvrage des objectifs du maître d’ouvrage ses l’expression des
besoin exprime de projet. besoins pour le besoins. Si le délai
exprimé par façon imprécise Cahier des charges projet. est écoulé: abandon
le maître ses besoins ; fonctionnel qui du projet
4 2 3 24
d’ouvrage Non n’exprime pas les
compréhension fonctionnalités qui
du besoin. correspondent aux
besoins du maître
d’ouvrage
Le manque Travail Perte d’efficacité Accorder un temps Le problème doit être
de demandé non important au départ mis à plat lors d’une
4 4 2 32
motivation consistant pour le choix du sujet réunion avec
l’encadrant
La recherche Sur-exigence Une recherche de la Avoir des objectifs Faire descendre le
exagérée de dans quelques perfection excessive réalisables, clairs et niveau d'exigence.
4 4 2 32
la perfection étapes du projet peut provoquer une accessibles.
grande pression.
Perte des le support sur La perte de toutes les Impression d’un Conservation d’une
documents lequel étaient informations peut exemplaire papier copie électronique
du stockées les retarder 4 2 2 16 des sur mail.
projet. donnes est considérablement les documents,
tombé en panne. délais du projet.
Utilisation Utilisation des Résultats non Maximisation des N’utiliser que les
des données fichiers non représentatifs inventaires données déclarées
erronées actualisées ou sur le système SAP
4 4 2 32
expirées et sur la base de
données
maintenance.
Le manque Sous-estimation Perte de temps dans Instaurer au début de Planning accéléré
de de l’importance la recherche des la journée de stage pour se rattraper
planification de la taches suivantes. un bilan sur l’état : difficulté dans la
planification journées sans valeur D’avancement du recherche des
préalable ou ajouté. travail. informations
3 4 1 12
dépendance des
tâches a exécuté
avec des
facteurs
externes.
difficulté Personnes non Manque de fiabilité Etablir des contacts Rechercher à
dans la serviables dans l’analyse du pour assurer la nouveau
recherche Surcharge de sujet réception des l’information en
4 4 2 32
des travail sur les informations adoptant une manière
informations personnes nécessaires. plus efficace.
censées fournir Savoir demander

32
 l’information. l’information
(manière, temps
opportun...)

Tableau 9: AMDEC des Risques

10.Clôture et capitalisation
A la fin de ce stage, un rapport décrivant l'ensemble des travaux réalisés sera délivré à la faculté des
sciences et techniques de Fès et une soutenance se déroulera devant un jury constitué des professeurs
du département génie mécanique de l’établissement.
Au niveau de la société SNOP-Tanger un dossier sera délivré. Il fera l’objet de:
 Un Rapport de Fin d’études ;
 Un document regroupant l’analyse fonctionnelle, et les tableaux AMDEC du parc machine
PRP;
 La gamme de maintenance Niveau 1 ;
 La gamme de maintenance Niveau 2 ;
 Le plan de maintenance préventive Niveau 3 ;
 Un tableau pour une gestion de stock des pièces de rechange efficace.

Conclusion
Après avoir rédigé le cahier de charge regroupant les éléments nécessaires pour l’implantation de la
TPM dans le secteur PRP. Dans le chapitre suivant nous allons définir la démarche de la TPM, son
historique, ses aspects, ses objectifs ainsi que la méthodologie du travail adoptée.

33
 Chapitre IV : Généralité sur la TPM et Méthodologie de travail

Les résultats de l’audit réalisé nous ont conduit au choix de la méthode TPM dans le but de :
 Cadrer les étapes permettant d’atteindre les objectifs par une démarche logique.
 Proposer à l’entreprise une démarche structurée permettant d'établir un plan de maintenance
sélectif à partir de la criticité des pannes.

1. Généralités sur la démarche TPM

1.1 Introduction
Depuis son introduction au Japon, la maintenance industrielle a évolué tous les 10 ans environ. La
maintenance préventive a donc été introduite dans le milieu industriel japonais dans les années 50, la
maintenance productive dans les années 60 et la TPM qui est le résultat d’une évolution progressive
de l’industrie a débuté dans les années 70. La période antérieure à 1950 peut être appelée celle de la
maintenance « réparatrice » ou « corrective ».

Le passage au cours des années 50 de la maintenance corrective à la maintenance préventive a

permis de réduire le nombre de défaillances et par conséquent les coûts qui y sont liés. L’introduction
des paramètres de disponibilité à savoir la fiabilité et la maintenabilité ont permis d’élargir le concept
de la maintenance vers celui de la TPM. En faisant appel à la participation, la motivation et
l’adhésion de tout le personnel de l’entreprise.
L’historique de la TPM est le suivant :
1951 : Introduction de la maintenance préventive à l’américaine.
1960 : Développement de la maintenance productive.
1964 : Création du prix d’excellence PM.
1969 : Création de l’Institut Japonais d’ingénierie industrielle.
1970 : Ouverture du congrès international de maintenance à Tokyo.
1971 -1984 : Expansion de la TPM au Japon (70 entreprises obtiennent le prix PM).
1984 -1994 : Les entreprises qui appliquent la TPM dans le monde ne cessent de se multiplier.

34
 1.2 Définition et caractéristiques de la TPM
1.2.1 Définition (énoncée en 1971 par le JIPM)
« La TPM est un système global de maintenance productive dont le but est de réaliser le rendement
maximum. Elle optimise la notion de durée de vie total/coût des installations en incluant l’ensemble
des services de l’entreprise et plus particulièrement les études, la maintenance et la production. De
même elle fait appel aux cercles pour une meilleure mobilisation sur le terrain et la hiérarchie doit
être totalement impliquée dans un tel projet ».
Cette définition renferme au moins quatre idées fondamentales :
 Aspect culturel
Cette démarche révolutionnaire visant la modification des idées habituelles et le changement des
comportements, a été introduite et entretenue par le haut management et déployée en cascades vers
les niveaux hiérarchiques inférieurs.
 Aspect participatif
Dans une atmosphère exceptionnelle de travail, la TPM intègre dans ses grandes lignes le travail
participatif. Tout le personnel, des dirigeants aux opérateurs, d’où la revalorisation du potentiel
humain et le respect de la créativité humaine.
Les services études, maintenance et production y sont étroitement impliqués.
 Aspect auto-maintenance
La technologie de plus en plus complexe des équipements actuels implique des compétences
techniques polyvalentes (Mécanique, électrique, hydraulique…). Ceci a changé à la fois la
conception de la maintenance et les exigences du profil de l’agent de maintenance. Ainsi l’ère de
« la fabrication fabrique et la maintenance répare » est révolue. Le personnel de production est de
plus en plus impliqué dans des tâches de maintenance, comme l’opérateur est le plus proche de la
machine, il est par conséquent, le plus proche des problèmes techniques, donc son aide jusqu’à un
certain niveau de maintenance est précieuse. Elle permet d’éradiquer certaines pertes notables de
production par des simples interventions telle que le nettoyage, la lubrification, le resserrage et le
contrôle des installations.
1.2.2 Pourquoi fait-on la TPM ?
La TPM a pour objectifs :
• D’obtenir l’efficacité maximale des équipements ;
• De diminuer les coûts de revient des produits ;
• D’optimiser le coût d’exploitation des équipements (Life Cycle Cost) ;
• D’améliorer la valeur opérationnelle de l’entreprise ;

35
• De développer l’efficacité maximale de tous les secteurs de l’entreprise.
1.2.3 Enjeux de la TPM
La TPM permet de renforcer la culture de l’entreprise par la double amélioration des performances
des ressources humaines et des équipements.
Améliorations des ressources humaines :
Aujourd’hui encore, l’obtention des objectifs de productivité et de qualité dépend de manière
cruciale de l’expérience, du savoir-faire des salariés. La TPM a pour objectif d’utiliser et de mettre
en valeur l’expérience et le savoir-faire de chacun. Ce qui nécessite :
• De savoir écouter, de faire participer les opérateurs et les techniciens de maintenance,
• D’admettre que les bonnes idées peuvent venir d’eux, de reconnaître leur apport et de les appliquer,
• D’améliorer leur expérience (même si celle-ci s’acquiert dans le temps, elle peut être partagée entre
les individus),
• D’améliorer leur savoir-faire et leurs connaissances relatifs au process et à la technologie des
équipements.
Amélioration des équipements :
Si on veut être sûr de détecter et d’étudier les vrais problèmes dus à la fiabilité des équipements, à
leur adéquation aux produits fabriqués, à l’organisation et aux méthodes et procédés, il est
indispensable de retrouver la fiabilité intrinsèque des équipements. C’est-à-dire leur état normal et
les conditions pour lesquelles ils ont été conçus.
1.3 Objectifs de la TPM
La TPM a pour objectif de régénérer la culture de l’entreprise parl’amélioration des ressources
humaines et du système de production.Cette culture d’entreprise s’appuie sur de nouvelles exigences
telle que :
• Ne plus accepter de pannes et de conflits structurels entre Production et Maintenance ;
• Supprimer l’idée de fatalité ;
• Ne plus accepter l’à-peu-près dans la propreté et l’état des équipements ;
• Rechercher la cause racine des problèmes ;
• Avoir en permanence le souci d’amélioration.
Ce changement de culture consiste à rendre le manager des ressourcesde production responsable de
la qualité des équipements, du savoir-fairedu personnel et de l’efficacité de son organisation. C’est
aussil’implication active desopérateurs pour la détection des anomalies avant qu’elles occasionnent
des pannes c’est-à-dire :
• les utiliser conformément aux conditions de base ;

36
• le respect des conditions normales de maintenance (graissage, qualité des réparations, refus de
l’approximatif, absence de laxisme, analyse des pannes, maintenance préventive appropriée et
optimisée, etc.).
Après 3 ou 4 ans de développement de la TPM, une entreprise au niveau du prix d'excellence obtient
généralement les résultats suivants « selon l’expérience de Renault »

P = Productivité Augmentation de 50% du TRS – Nombre de panne est devisé par 20

Q = Qualité Défauts internes devisés par 20 – Zéro réclamation clients
Diminution des coûts d’exploitation de 30% - coût de maintenance
C = Coût
devisé par 2
D = Délai Stock en cours devisé par 20 – respect de juste à temps
S = Sécurité Zéro Accident, Zéro pollution, intégration ISO 14001, OHSAS 18001
M = Motivation Implication, responsabilisation, savoir-faire, rigueur

1.4 Les huit piliers de la TPM

La TPM est bâtie généralement autour de huit piliers :
 l’amélioration au cas par cas (Taux de rendement synthétique);
 La maintenance autonome;
 La maintenance planifiée ;
 L’amélioration des connaissances et du savoir-faire;
 La conception produits et équipements ;
 La maintenance de la qualité ;
 La maintenance des services fonctionnels ;
 La sécurité, les conditions de travail et l’environnement.
2. Méthodologie de travail
2.1 Etapes de la démarche
Il existe différentes approches pour mettre en œuvre la méthode TPM. Nous avons proposé la
structure suivante :

37
 Maintenance Autonome Amélioration Au Cas par Cas
Analyse
Fonctionnelle
Analyse de l’existant « Parc-
Etude AMDEC
machine et processus »

Analyse Pareto

Etude de la criticité Amélioration du plan de

des pannes maintenance préventif N3

Seuil de Criticité

Pannes Critiques Gestion du stock de

pièces de rechanges
critiques

Etablissement des Etude

gammes de maintenance TECHNICOECONOMI
niveau 1et niveau 2 QUE

Conclusion
Maintenant que les généralités du projet sont établies, il est temps de mettre en œuvre les plans
d'actions nécessaires à la réussite du projet. Pour cela nous allons répondre principalement aux
questions suivantes :
 Quelles sont les pannes sur lesquelles nous devions agir prioritairement ?
 Quelles sont les gammes de maintenance Niveau 1 et Niveau 2 à mettre en place ?
 Quels sont les plans d’action nécessaires pour une amélioration du plan de maintenance
préventive Niveau 3 ?
 Quelles sont les pièces de rechange critiques assurant la disponibilité du parc machine ?

38
 Chapitre V : Maintenance Autonome

Notre projet sera implanté dans le secteur des petites presses à souder par résistance (par bossage),
pour cela nous allons définir dans ce chapitre les différentes machines existantes dans cette zone et le
processus de soudage mis en place, ensuite nous allons chercher les pannes récurrentes et subissant
le plus d’arrêt. Cependant pour les mettre en évidence nous allons procéder à une analyse Pareto
concernant toutes les anomalies afin de les classifier par le biais de l’indicateur de fiabilité et de
maintenabilité, menant finalement à l’établissement des gammes de maintenance Niveau 1 et Niveau
2.
1. Machine Et Processus De Soudage Dans le secteur PRP
1.1 Inventaire des machines
La société SNOP dispose d’un parc-machine important de soudage par résistance, il est composé
essentiellement des équipements suivants :
Goujons Poste à souder Goujons
SER_12501
…
SER_125017 Petite presse de soudage à
(SER_125010 résistance 125kVA
22machines /125015
soudure PRP (Petite exclus)
presse à souder par SER_25001
résistance) Petite presse de soudage par
…
résistance 250kVA
SER_25003

Tableau 10:Parc Machine "PRP"

La figure suivante représente l’implantation des machines dans le secteur :

Figure 20: les lignes de production dans le secteur PRP

39
 1.2 Flux de production dans la zone PRP

La zone PRP occupe une place capitale dans la chaîne de production de SNOP Tanger. Elle a
comme entrée le flux provenant de quatre presses d’emboutissages, cette zone assemble126
produits différents, elle répond aux besoins des clients pour les projets X52, X87, kF67, BL90H7,
BU90AFS, H79AS, B90MOR, CHENIA IND et J92, à la sortie de la zone on trouve 77 produits
finis dirigés vers l’expédition et 49 produits semis finis destinés vers les ilots robotisés.

Figure 21:Flux de production dans le secteur PRP

1.3 Processus de soudage

Le soudage par Résistance
Le soudage par résistance est un procédé sans métal d’apport qui utilise les effets conjugués d’une
pression mécanique et d’un courant électrique traversant les pièces.
Les pièces à souder sont superposées et sont serrées localement entre deux électrodes en alliage de
cuivre. L’ensemble, pièces, électrodes, est traversé par un courant de soudage, sous une faible
tension, qui provoque une forte élévation de la température par effet joule.
Il existe trois modes de soudage par résistance :
 Le soudage par bossages : ou protubérances. qui représente une soudure étanche.
 Le soudage par points : donnant lieu à une soudure par recouvrement discontinue.
 Le soudage à la molette : est une soudure par recouvrement continue et étanche.
Sachant que le soudage par bossage est le procédé mis en place dans le secteur PRP. Ce dernier se
distingue des autres procédés par la localisation du courant et de l’effort sur la zone de soudage, qui
n’est pas obtenue par les électrodes, mais par la géométrie des écrous à souder sur les pièces.

40
Le cycle de soudage par bossage
Lorsque le dispositif de mise en service est activé, le cycle de soudure commence là où interviennent
les cinq temps fondamentaux :

Figure 22: Le cycle complet de soudage par bossage

L’accostage :les électrodes se rapprochent et viennent se serrer sur les pièces à souder à l’endroit
prévu et sous un effort donné.
Le soudage : un chauffage obtenu par l’effet Joule d’un courant électrique traversant les pièces à
assembler, qui est engendré par le passage du courant et déclenché par la fermeture du contacteur du
circuit de puissance.
Le maintien : le courant ne circule plus mais l’effort de soudage est maintenu pour permettre au
noyau fondu de se solidifier (évacuation de la chaleur par les électrodes de cuivre refroidies à l’eau et
dans le volume des tôles) et éviter la formation des porosités.
La phase de forgeage : correspond à un temps de maintien de l’effort de pression des électrodes sur
les tôles. Durant cette phase le courant électrique n’est plus appliqué. L’effort exercé par les
électrodes est maintenu et le refroidissement de la soudure s’effectue par les électrodes. Dès que
l’effet joule est interrompu, un refroidissement accéléré est initié entraînant une contraction du
matériau soudé. L’application de l’effort lors du refroidissement est destinée à permettre une bonne
solidification et ce n’est que dans ce cas qu’une bonne tenue mécanique est constatée.

41
La phase de repos : est une phase nécessaire à l’intégrité de la machine pour éviter la surchauffe
électrique « facteur de marche ».
Description de la séquence de fonctionnement
On appuie sur la commande deux mains, sous le vérin avec une pression initiale (pression de
descente, moins pression de montée) grâce à l'électrovanne. Une fois l’accostage est terminé, le vérin
continue à accumuler de la pression et détecte l’effort de cette pression initiale par un capteur.
L’électrovanne de contre-pression est alors activée pour augmenter cette pression initiale au niveau
de la pression de soudage et opère la soudure. Lorsque le soudage est terminé, on entre dans le temps
de refroidissement et ensuite, le contrôle se charge d’envoyer le signal de fin de cycle. Le vérin se
soulève et la machine se remet sur la position de repos en attendant un nouveau cycle.
La figure suivantereprésente une presse à souder par bossage :

Figure 23: Petite Presse à Souder par Résistance

2. La démarche de mise en œuvre de l’auto-maintenance

2.1 Audit de poste
Comme notre démarche s’intègre dans l’implantation de la maintenance autonome qui englobe à la
fois l’opérateur et le régleur dans le secteur PRP, nous n’avons pas pu entamer notre étude sans
analyser ce qui a été établit, particulièrement pour la gamme de maintenance niveau 1(Opérateur) qui
existait auparavant.

42
Le tableau (Cf. Annexe 4) représente les observations concernant l’application de cette maintenance
dans le secteur :

Secteur : PRP
Audit De Poste
Service Maintenance
Petite Presse à Souder Moyens

Type Présente dans le Bien Bien Bien Remarques et

Machine
MTN Poste Remplit Réalisée Rangée Observations

 Présence de casse dans les

SER125001 N1 OK NOK NOK NOK caches de protection des
barrières Immatérielles.

 Mauvaise Fixation des

gains d'aspiration de
fumée
 Présence de casse dans les
caches de
SER125002 N1 OK OK OK NOK
protection.

Tableau 11: Extrait de l'audit de poste

Synthèse
L’analyse de l’existant nous a permis de conclure que pour un opérateur, une vérification rigoureuse
réside dans le fonctionnement des composants de la machine indépendamment de l’état de ces
derniers. Ainsi, La majorité des tâches qui figurent dans la gamme niveau 1 ne coïncide pas avec les
recommandations du fournisseur, d’où la nécessité d’effectuer une mise à jour ou un renouvellement
de cette gamme pour respecter les conditions normales et assurer le bon fonctionnement de
l’équipement.
De plus, nous avons constaté la surcharge de l’opérateur en termes de document qu’il doit remplir
avant d’entamer la production, ce qui lui mène à les remplir sans aucune vérification. Notons que
SNOP a mis en place un régleur pour le suivi de chaque ligne de production et ce dernier possède un
temps libre très important.
C’est dans cette perspective qu’à partir de l’étude de criticité que nous allons effectuer par la suite
nous aurons à confier aux opérateurs uniquement les tâches en relation avec leur sécurité et celles
nécessaire pour le démarrage du cycle de soudage. Cependant, le reste des tâches seront planifiées
pour le régleur.

43
 2.1 Analyse PARETO
Le but de cette approche est l’amélioration de la performance des équipements « diminution du
nombre de pannes, du temps moyen de réparation et donc du temps total d’arrêt », ce qui améliore la
disponibilité des équipements et augmente la quantité produite.
Afin de déterminer la classification des éléments d’un ensemble, cette méthode propose la
démarche suivante :
• Identification du problème à résoudre et identification de la classification désirée.
• Recherche du critère d’analyse correspondant à la classification désirée.
• Classification des articles par valeur décroissante du critère d’analyse.
• Calcul des valeurs de classification (pourcentages cumulés du critère d’analyse).
• Tracé de la courbe des pourcentages cumulés du critère d’analyse.
• Interprétation de la courbe et détermination des classes d’importance.
Cette méthode permet de déterminer l’importance relative des éléments d’un ensemble dans un
contexte donné en les répartissant en trois classes d’importance :
• Classe A : éléments de forte importance ;
• Classe B: éléments d’importance normale ;
• Classe C : éléments de faible importance.
A l’aide de l’historique des interventions disponible dans le service maintenance, nous avons dressé
les tableaux (Cf. Annexe 2) et (Cf. Annexe 3) qui représentent la fréquence d’apparition d’une panne
et le temps d’intervention durant la période comprise entre le 01/09/2014 et le 31/12/2014.Ce qui
nous a permis de:
• Connaître la nature des défaillances précédentes ;
• Décider des améliorations à apporter.
2.2.1 Indicateur de Fiabilité

Nombre de % Fréquence
N° Anomalie Anomalie % Fréquence
pannes Cumulée
1 Blocage du Cycle de soudage 58 20% 20%
2 Blocage du Lanceur 48 16% 36%
3 Blocage bi-manuelle 24 8% 44%
4 Problème Capteur 18 6% 50%
5 Problème HOF 17 6% 56%
6 Demande de Mesure E/I 16 5% 61%
7 Problème du Compteur de Points de Soudure 15 5% 66%
8 Blocage Machine 9 3% 69%
9 Défaut d'Amorçage 9 3% 72%
10 Problème de la Barrière Immatérielle 9 3% 75%
11 Courant faible en temps de soudure 6 2% 77%
12 Fuite d'Eau 6 2% 79%
13 Défaut en programme d'automate 5 2% 81%
Tableau 12: Fréquence d'apparition des anomalies

44
Résultats Graphiques
A l’aide du pourcentage cumulé de la fréquence d’apparition des pannes, nous avons tracé
l’indicateur de fiabilité.

120% 25%

100%
20%

80%
15%
60%
10%
40%

5%
20%

0% 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

% Fréquence Cumulée % Fréquence

Figure 24: Indicateur de Fiabilité

2.2.2 Indicateur de maintenabilité

Le tableau suivant représente la classification des pannes selon le temps d’intervention :

Temps % Cumulé du
% du Temps
N° Anomalie Anomalie D'intervention en temps
d’Intervention
HEURE d’intervention
1 Blocage du Cycle de soudage 66,7 20% 20%
2 Blocage du Lanceur 49,65 15% 34%
3 Problème HOF 33,4 10% 44%
4 Courant faible en temps de soudure 19,3 6% 50%
5 Problème Capteur 19,25 6% 56%
6 Blocage bi-manuelle 19,1 6% 61%
Problème du Compteur de Points de
7 15,65 5% 66%
Soudure
8 Demande de Mesure E/I 12,5 4% 70%
9 Défaut en programme d'Automate 10,3 3% 73%
10 Blocage Machine 9,25 3% 75%
11 Court-Circuit au Niveau 8,5 3% 78%
12 Défaut d'Amorçage 6,9 2% 80%
13 Problème de la Barrière Immatérielle 5,95 2% 82%

Tableau 13: Temps d'intervention pour agir sur les anomalies

Résultats Graphiques
Le pourcentage cumulé du temps d’intervention nous a permis de tracer l’indicateur de
maintenabilité.

45
 120% 25%

100%
20%

80%
15%
60%
10%
40%

5%
20%

0% 0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

% Cumulé du Temps d’intervention %du Temps d’intervention

Figure 25 :Indicateur de maintenabilité

Synthèse
Les deux courbes évoluent graduellement et présentent une légère convexité, sachant que :
 Au niveau de la fiabilité on constate que 31,56 % d’anomalies totalisent 80% de fréquence de
récurrence.
 Au niveau de la maintenabilité, il est évident que 31,56% d’anomalies totalisent 80% du temps
d’intervention.
Le tableau suivant regroupe les anomalies critiques nécessitant une étude particulière :

Indicateur de Fiabilité Indicateur de Maintenabilité

Blocage du Cycle de soudage Blocage du Cycle de soudage
Blocage du Lanceur Blocage du Lanceur
Blocage bi-manuelle Problème HOF
Problème Capteur Courant faible en temps de soudure
Problème HOF Problème Capteur
Demande de Mesure E/I Blocage bi-manuelle
Problème du Compteur de Points de Problème du Compteur de Points de
Soudure Soudure
Blocage Machine Demande de Mesure E/I
Défaut d'Amorçage Défaut en programme d'Automate
Problème de la Barrière Blocage Machine
Immatérielle
Courant faible en temps de soudure Court-Circuit au Niveau
Fuite d'Eau Défaut d'Amorçage

Tableau 14: Les anomalies critiques

2.3 Gamme de maintenance préventive

Une fois les anomalies critiques sont déterminées nous avons procédé à la suppression de ces
dernières avant qu’elles occasionnent un danger. Pour cela, nous avons défini les gammes de
maintenance à partir de l’analyse des actions réalisées sur les pannes suggérées importantes sachant

46
que ces dernières sont enregistrées sur une base de données maintenance. Ces gammes regroupent
l’ensemble des vérifications, des contrôles, des réglages ou des changements préventifs qui doivent
être effectués par les opérateurs et les régleurs systématiquement après chaque intervalle de temps
bien déterminé. Ces actions sont des opérations qui nécessitent une identification et un diagnostic au
préalable, éventuellement à l’aide de procédures.
Ces fiches se composent pratiquement de :
1-Le numéro de la tâche (repère de caractéristique) ;
2-Les vérifications à effectuer : c’est-à-dire l’intitulé des tâches à réaliser ;
3-Aide visuelle : Le numéro de l’aide visuelle s’il existe ;
4-Le temps alloué : Le temps nécessaire pour la réalisation de la tâche ;
5-La fréquence : La périodicité de l’action.
Nous représentons ici la gamme de maintenance niveau 1 et le suivi des tâches sera établit dans le
relevé de maintenance préventive :(Cf.Annexe 5)

GAMME DE MAINTENANCE NIVEAU 1

(Doc 06_04 Ind. 1 PRO 06_05 et PRO 06_06)

Désignation soudage par résistance

SER Type de Moyen/Outil
Moyen
PRP
Numéro
Lieu de stockage
Moyen/Outil

47
 Moyen de
REP

Caractéristiques/Paramètres à contrôler Spécifications vérification

Qui Fréquence
Opération à réaliser Organe/Pièce Moyen/Produit
utilisé

Vérifier l'état et la fixation des boutons de Boutons de

Visuel / Manuel
Validation (bouton entouré par trait fort rouge) validation Opér Par équipe
1
Vérifier l'état et la fixation de l’arrêt d'urgence
2 Arrêt d'urgence Visuel / Manuel Opér Par équipe
(bouton entouré pat trait fort rouge)
Vérifier l'état et la fixation des gaines Bras
3 d'aspiration de fumée (Fermer la vanne à la fin d'extraction Visuel / Manuel Opér Par équipe
du poste) fumée

4 Vérifier l'état des voyants lumineux de la TP-10 TP-10 / Voyant Visuel Opér Par équipe

Vérifier visuellement la valeur affichée dans le

5 manomètre (la valeur doit être supérieure à 6 Manomètre Visuel Opér Par équipe
bars)
Vérifier visuellement l'état du débitmètre d'eau
6 (vérifier que le nombre des voyants lumineux Débitmètre Visuel opér Par équipe
actifs est supérieur à 7)

vérifier le branchement du câble d'alimentation Câble

7 Visuel opér Par équipe
du lanceur d'alimentation

8 Vérifier la présence et l'état du para étincelles Para étincelle Visuel opér Par équipe

Vérifier visuellement la valeur affichée dans le

9 manomètre du lanceur (la valeur doit être égale Manomètre Visuel opér Par équipe
à 6 bars)
Nettoyer le poste de travail (Eloigner les bacs
10 poste de travail Manuel opér Par équipe
de pièces avant de commencer le nettoyage)

Figure 26: Gamme de Maintenance Niveau 1

2.3.1 Gamme de maintenance Niveau 2
L’étude de criticité des pannes nous a mené à définir une gamme de maintenance Niveau 2 à
vérifier par le régleur pour éviter toutes défaillances apparues critiques dans l’analyse PARETO que
ça soit en terme de fréquence ou de temps d’intervention.
Nous représentons ici la gamme de maintenance niveau 2

48
 GAMME DE MAINTENANCE NIVEAU 2
(Doc 06_04 Ind. 1 PRO 06_05 et PRO 06_06)

Type de
Désignation
SER Moyen/Ou
Moyen
til soudage par résistance
Numéro PRP
Lieu de
Moyen/Outi
stockage
l

49
 Spécific
Caractéristiques/Paramètres à
REP

ations Moyen de vérification

contrôler Qui Fréquence
Organe Moyen/Produit utilisé
Opération à réaliser
/Pièce
Vérifier l'état des câbles
Câbles /
branchement de la barrière
Connect
1 immatérielle (Absence de déchirure, Visuel / Manuel
eurs Rég Hebdomadaire
rupture, rangement des câbles)

Vérifier la position de la tige par Tige

2 Visuel / Manuel Rég Hebdomadaire
rapport au pilote
Pit-
3 Vérifier l'état du Pit-Lance Lance Visuel / Manuel Rég Hebdomadaire

Caches
Vérifier l'état des caches de de
4 protection des barrières protecti Visuel Rég Hebdomadaire
immatérielles (Absence des casses) on

Vérifier l'état et la bonne position de Faiscea

5 branchement du faisceau (Connexion u Visuel/Manuel Rég Hebdomadaire
entre armoire pneumatique et l'outil)
Vérifier le bon fonctionnement du Para
Visuel/Manuel
vérin para étincelles (Fixation, étincelle Rég Hebdomadaire
serrage des vis)
6
Vérifier la bonne fixation du vérin
Vérin Visuel
para étincelles (Vérifier les vis Rég Hebdomadaire
entourées par trait rouge)
Fuites
Vérifier s'il y a des fuites d'eau ou d'eau/Ai Manuel
7 Rég Hebdomadaire
d'air au niveau de la machine r

Serrer les vis de fixation de la table

8 en utilisant une clé dynamométrique Vis Visuel/ Clé dynamométrique Rég Hebdomadaire
(Couple= 60 N.m)
Gaine
Nettoyer la gaine de convoyage des
de
9 écrous en utilisant une soufflette Manuel/Soufflette Rég Hebdomadaire
convoya
(Partie entourée par trait rouge)
ge
Tambou
10 Nettoyer le tambour du lanceur Manuel/Chiffon Rég Hebdomadaire
r
11 Purger les filtres d'encrassement Filtre Manuel Rég Hebdomadaire

12 Changer le ressort du lanceur Ressort Manuel Rég Mensuelle

Figure 27: Gamme de Maintenance Niveau 2

50
Conclusion
Une fois que les gammes de maintenance sont mises en place, ces dernières ont été suivies par la
réalisation des check listes de la part du chef d’équipe avec une fréquence mensuelle. Par ailleurs
dans le chapitre suivant nous allons exploiter une étude de criticité selon l’analyse AMDECafin
d’améliorer les actions préventives qui doivent être traitées par les techniciens spécialisés, ainsi que
l’implantationd’une gestion de stock des pièces de rechange efficace.

51
 Chapitre VI: Amélioration Au Cas Par Cas

Pour atteindre une efficacité et une disponibilité maximale du système de production, il est
indispensable de supprimer les causes de pertes d’efficacité. A cet égard lorsqu’il s’agit d’une
machine stratégique, le service maintenance doit établir une politique de maintenance préventive
rigoureuse. C’est dans cette optique que nous nous sommes attachées non seulement à l’amélioration
du plan de maintenance préventive mais aussi à la gestion de stock des pièces de rechange critiques.

1. Généralités sur AMDEC Moyen :

1.1 Principe
L'AMDEC est un outil méthodologique permettant l'analyse systématique des dysfonctionnements
potentiels d'un moyen de production. Il permet de mobiliser les ressources de l’entreprise autour
d’une préoccupation commune à tous : l’amélioration de la disponibilité de l’outil de production.
Dans notre cas, l'objectif de l'AMDEC est de:
 Définir le plan de maintenance préventive niveau 3;
 Renforcer la maintenance (gammes, procédures…);
 Lister les pièces de rechange critiques.
Il est important de connaître un certain nombre de notions utilisées dans l'AMDEC afin de
comprendre son fonctionnement et d'en assurer la meilleure application possible.
 Défaillance : C’est la cessation de l’aptitude d’une entité à accomplir une fonction requise. Une
défaillance désigne tout ce qui paraît anormal et tout ce qui s’écarte de la norme de bon
fonctionnement.
 Mode de la défaillance : C’est la manière par laquelle un dispositif estdéfaillant. Le mode de
défaillance est toujours relatif à la fonction du dispositif, il s’exprime toujours en termes
physiques.
 Cause de la défaillance : C’est l’événement initial pouvant conduire à la défaillance d’un
dispositif par l’intermédiaire de son mode de défaillance. Plusieurs causes peuvent être associées
à un même mode de défaillance. Une même cause peut provoquer plusieurs modes de
défaillance.

52
  Effet de la défaillance : C’est la conséquence subie par l’utilisateur. Il est associé au couple
(mode/cause de défaillance) et correspond à la perception finale de la défaillance par
l’utilisateur.
 Criticité : C’est une évaluation quantitative du risque constitué par le scénario (mode-cause-
effet) de défaillance analysé.
La réalisation de l'AMDEC passe par plusieurs étapes :

Etape 1: Initialisation

1. Définition du système à étudier;

2. Définition des objectifs à atteindre;
3. Constitution du groupe de travail.

Etape 2: Décomposition fonctionnelle et analyse AMDEC

4. Découpage structurel du système;

5. Identification des fonctions des sous-ensembles et des éléments;
6. Evaluation des critères de cotation;
7. Identification des modes de défaillance;
8. Recherche des causes;
9. Recherche des effets.

Etape 3: Evaluation de la criticité

10. Calcul de la criticité.

Etape 4: synthèse

11. Amélioration du plan de maintenance préventive Niveau 3 ;

12. Liste des pièces de rechange critiques.

Tableau 15 : Etapes de la démarche AMDEC

1.2 Choix de l’outil d’analyse et ressources nécessaires
La méthode utilisée est AMDEC-Moyen. Elle permet de réaliser l’étude d’un moyen de production
en cours d’exploitation. C'est une méthode d'analyse prévisionnelle de la fiabilité qui permet de
recenser systématiquement les éléments et les pièces de rechange critiques ainsi que leurs
défaillances potentielles puis d'estimer les risques liés à l'apparition de ces défaillances, afin
d'engager les actions préventives nécessaires.
Comme décrit dans l'étape d'initiation, l'élaboration de l'étude AMDEC nécessite la construction
d'un groupe de travail. En effet, avec l'aide du responsable maintenance, des chefs d’équipe, des
techniciens maintenance et dossiers machine nous avons pu réaliser ce travail.

53
 1.3 Evaluation des critères de cotation
Pour rendre l’étude homogène, la criticité des organes de l’équipement sera évaluée, à partir de
trois critères indépendants :
 la gravité des conséquences que la défaillance génère (Indice G) ;
 la probabilité d’occurrence ou la fréquence d’apparition de la panne (Indice F) ;
 la probabilité de non détection (Indice D).
A chaque critère on associe une échelle de cotation définie selon 5 niveaux pour la fréquence et 4
niveaux pour la gravité et la non-détection en s’appuyant sur : l’historique des arrêts et l’expérience
du personnel.

Niveau Valeur Définition

Négligé 1 Défaillance pratiquement inexistante.
Très faible 2 Défaillance rare : moins d'une défaillance par trimestre.
Faible 3 Défaillance possible : plus d'une défaillance par mois.
Défaillance occasionnelle : moins d'une défaillance par
Moyen 4
semaine.
Elevé 5 Défaillance fréquente : plus d'une défaillance par semaine.

Tableau 16 : Echelle de la fréquence d’appariation de la défaillance(F)

Niveau Valeur Définition

Mineur 1 Arrêt de production : moins de 20 minutes.
Moyenne 2 Arrêt de production : de 20 minutes à une heure.
Majeur 3 Arrêt de production : d'une heure à 3 heures.
Grave 4 Arrêt de production : plus de 3 heures.

Tableau 17 : Echelle de la gravité de ladéfaillance(G)

Niveau Valeur Définition

Evidant 1 Détection certaine, sirène, moyens automatiques, signes
évidents.
Possible 2 Détectable par des routes d'inspections.
Improbable 3 Difficilement détectable, moyens complexes (démontages,
appareils).
Impossible 4 Indétectable, aucun signe.

Tableau 18 : Echelle de la non-détection de la défaillance(D)

L'indice de criticité est calculé pour chaque organe, à partir de la combinaison des trois critères
précédents, par la multiplication de leurs notes respectives:
C=G*D*F

Le chiffrage de la criticité va nous permettre d’hiérarchiser les modes de défaillances, donc de

choisir les priorités.

54
 2. Décomposition fonctionnelle et l’analyseAMDEC
2.1 Décomposition Fonctionnelle
Avant de se lancer dans la réalisation proprement dite de l’AMDEC, il faut bien connaître la
machine et son environnement. Ces informations sont généralement les résultats d’une
décomposition fonctionnelle de la machine. Cette démarche nous a permis d’identifier les fonctions
principales des composants de l’équipement.
Le tableau suivant représente une partie de la décomposition fonctionnelle de la petite presse à
souder par résistance: (Cf. Annexe 5)

Secteur : PRP
Décomposition Fonctionnelle
Service
Petite Presse à Souder par Résistance Maintenance
Moyens
Unité Composant Sous ensemble Fonction
 Protéger la connexion entre thyristors et
Sectionneur bipolaire
transformateurs de soudage.
 Protéger la source d’alimentation et le
Magnétothermique
contrôle de soudure de tout court-circuit.
 Fournir 24 Volts de courant continu à
Source d’alimentation
l’alimentation du contrôle de soudure.
Plaque de
Montage  Empêcher l’activation involontaire des
électrique Relais de sécurité dispositifs qui se branchent au niveau de ses
contacts.
Réglette à borne  Faciliter la connexion entre les différents
d’interconnexion éléments de la machine.
 Modifier la tension et la puissance au
Groupe thyristors bobinage primaire du transformateur de
Puissance soudage.
Carte de déclenchement  Commander le thyristor.
Electrique  Mettre en relation tous les composants
électriques.
 Assurer le contrôle de phase et le temps de
Contrôle de - passage du courant de soudage.
soudure  Contrôler le temps de baisse et de hausse de
la tête de soudage.
 Permet le passage d’intensité de courant
Spire
élevé.
 Générer un signal proportionnel au courant
Transformateu Sonde de mesure de courant de soudage.
r de soudage secondaire TC (CCS)

Tableau 19: Décomposition fonctionnelle "PRP"

2.2 Analyse AMDEC
Grâce aux efforts des membres de l'équipe, nous avons pu élaborer un tableau AMDEC complet. La
page suivante contient un extrait de ce tableau contenant les sous-ensembles avec leurs modes de

55
défaillances, causes et effets constatés ainsi que les paramètres nécessaires pour le calcul de la
criticité : (Cf. Annexe 6)

Analyse des Modes de Défaillance de leur Effets

et de leur Criticité Service
Maintenance
Moyens
Système : PRP Secteur : Assemblage

Modes de Criticité
Organes défaillances
Causes Effets
F G D C
-Protection de la connexion
-Mauvaise entre la connexion de ligne
manipulation. et la connexion de
Sectionneur Bipolaire+ -Matière. puissance non assurée.
Manette
-Détérioration.
-Court-circuit. -Les composants de
5 3 1 15
-Fin du cycle de l’armoire ne sont pas
vie. protégés contre les sur-
courants.
-Manque -Source d’alimentation et
Magnétothermique d’alimentation du -Court-circuit. contrôle de soudure court- 1 2 2 4
séquenceur circuités
-Fin du cycle de
Relais de sécurité -Non Opérationnel
vie.
-Blocage des bi-manuelles 5 3 1 15
-Modification de la
tension et de la
pression appliquée au -Fuite. -Blocage du cycle de
Groupe thyristors
bobinage primaire du soudage
1 3 1 3
transformateur de
soudage.
-Blocage de la -Fuite d’eau.
-Blocage du cycle de
Carte de déclenchement commande des -Condensation
soudage
1 3 1 3
thyristors. d’eau.
-le claquage des
enroulements. -Echauffement.
Transformateur -Les spires court- -Court-circuit. -Soudure non conforme 1 4 2 8
circuitées.
-Fusible endommagé.
-Le signal généré
Sonde de mesure de n’est pas -Dégradation -Intensité Incorrecte.
courant secondaire proportionnel au accidentelle. -Soudure non conforme.
1 2 1 2
courant de soudage.
-Echauffement -Arrêt de la machine.
-Protection thermique
Thermostats
non assurée.
répétitif du -Dégradation du 1 1 1 1
transformateur. transformateur.

Tableau 20: Extrait du tableau AMDEC Moyen

3. Analyse Pareto selon l’indicateur de criticité

En se basant sur la criticité comme un critère de sélection, nous avons obtenu les graphes PARETO
de la machine PRP et du Lanceur. (Cf. Annexe 7)

56
Analyse PRP

Composants Criticité % Criticité %Criticité cumulée

Barrières Immatérielles 15 7% 7%
Sectionneur Bipolaire+ Mannette
15 7% 13%
Relais de sécurité 15 7% 20%
Vis de serrage de la table 12 5% 25%
Capteur Présence d’écrous 12 5% 31%
Capteur Présence de pièces 12 5% t36%
Glissière 12 5% 41%
Distributeur 12 5% 47%
Electrovanne 12 5% 52%
Pressostat 10 4% 56%
Bi-manuelle 10 4% 61%
Prise « Harting » 10 4% 65%
Séquenceur 9 4% 69%
Vérin Table « Cric » 8 4% 73%
Compteur de point de soudure 8 4% 76%
Transformateur 8 4% 80%

Tableau 21: Extrait du tableau de Classification des composants PRP

120% 8%
100% 7%
6%
80% 5%
60% 4%
40% 3%
2%
20% 1%
0% 0%
Connecteur…
Capteur Présence…
Capteur Présence…

Carte de…
Barrières…

Vis de serrage de la…

Compteur de point…

Sonde de mesure de…

Débitmètre
Distributeur

Para étincelles
Pressostat

Transformateur
Relais de sécurité

Prise « Harting »
Séquenceur

Vérin Pneumatique

Magnétothermique

Vanne Pneumatique
Silencieux
Electrovanne

Bi-manuelle

Groupe thyristors

Thermostats
Vérin Table «Cric »

Filtre d’encrassement
Glissière

Vérin para étincelle

%Criticité cumulée % Criticité

Figure 28: Graphe PARETO des composants PRP

57
Analyse Lanceur :

Composants Criticité Fréquence Fréquence Cumulée

Bobine d’aimantation 24 9% 9%
La gaine de convoyage des écrous 24 9% 18%
Tête de la lance 18 7% 24%
Ressort 12 4% 29%
Porte Set 12 4% 33%
Lance 10 4% 37%
Pointe de lance 10 4% 41%
Bride « 77625.01.302.019 » 8 3% 44%
Flasque d'accouplement 8 3% 46%
Magnet 8 3% 49%
Holder 8 3% 52%
Holder 8 3% 55%
Clutch Disc 8 3% 58%
Cuve de charge des écrous 8 3% 61%
Bride « 77625.02.312.005 » 8 3% 64%
Coulisseau 8 3% 67%

Tableau 22: Extrait du tableau de Classification des composants du lanceur

A l’aide des pourcentages cumulés de la criticité, nous avons tracé le graphe PARETO des
composants du lanceur.

120% 10%
9%
100% 8%
80% 7%
6%
60% 5%
4%
40% 3%
20% 2%
1%
0% 0%

% criticité Cumulé %Criticité

Figure 29 : Graphe PARETO des composants du lanceur

3.1 Synthèse de l’analyse Pareto

Le tableau suivant illustre la liste des organes critiques que nous avons conclu d’après les graphes
PARETO réalisés précédemment :

58
 PRP Lanceur
Barrières Immatérielles Bobine d’aimantation
Sectionneur Bipolaire+ Mannette Gaine de convoyage des écrous
Relais de sécurité Tête de la lance
Vis de serrage de la table Ressort de rappel
Capteur Présence des écrous Lance
Capteur Présence de pièces Pointe de la lance
Glissière Bride « 77625.01.302.019 »
Distributeur Flasque d’accouplement
Electrovanne Magnet
Pressostat Holder
Bi-manuelle Holder
Prise « Harting » Cuve de charge des écrous
Séquenceur Bride « 77625.02.312.005 »
Vérin Table « Cric » Coulisseau
Compteur des points de soudure Protection Guide
Transformateur Corps Sélecteur
Porte
Axe
Capteur de présence des écrous

Tableau 23:Composants critiques

4. Amélioration du plan de maintenance préventive niveau 3

Conformément à la norme EN 13306, la maintenance préventive est l’ensemble des opérations
exécutées à des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits. Elle est destinée à réduire la
probabilité de défaillance ou de dégradation du fonctionnement d’un bien.
Le but premier de la maintenance préventive est de réduire a priori la probabilité de certaines
défaillances, d’améliorer la disponibilité et de réduire les coûts de défaillances.
Par ailleurs, nous avons utilisé l’étude de criticité élaborée à partir du tableau AMDEC pour
améliorer le plan de maintenance préventive Niveau 3.
Le tableau suivant représente la gamme de maintenance niveau 3 qui doit être réalisée par le
Technicien de Maintenance :
Numéro :
Plan de maintenance préventive Indice : C
(DocTA 06_15 Ind.2 PRO 06_05) Page :

Désignation Moyen : SER Type de Moyen/Outil: Soudure Par Résistance

Numéro Moyen/Outil : Destination Secteur: Assemblage
Niveau: 3
A effectuer par : Technicien Maintenance
FREQUENCES
N° VERIFICATIONS A EFFECTUER J H Q M T A
1 Contrôler état/fonction/serrage AU X

59
 Contrôler état/fonction/serrage les boutons
2
(Pédale) de validation X
3 Contrôler fuites d'air & Mano X
Contrôler fuites d'eau machine & platine
4
thyristors X
Contrôler l'Arrêt de la machine si absence
5
d'eau X
6 Nettoyer le débit litre X
7 Contrôler état & serrage shunts secondaires X
Contrôler l'état de la surface du jeu de barre
8
(trace d'amorçage) X
Contrôler état/fixation de la descente
9
d'énergie X
11 Graisser les glissièresdu vérin principal X
12 Contrôler l’état de la prise Harting X

Machine PRP
Contrôler l'état/fixation du capteur vérin
13
principal X
14 Nettoyer les filtres échappement X
Contrôler état/fermeture coffret pneumatique
15
et électrique X
16 Contrôler état/fonction afficheur & voyants X
17 contrôler état/fonction mannette disjoncteur X
18 Contrôler état/serrage presse-étoupes X
Contrôler la présence capot goulottes &
19
repères X
Contrôler état/serrage des connections X
20
del’armoire
21 Vérifier la présence du schéma électrique X
22 Vérifier la présence du schéma pneumatique X
23 Contrôler le serrage des distributeurs X
Contrôler la fixation du chemin des câbles
24
d'alimentation X
Vérifier l'état des Vis de fixation de la table et
25
l'état du support de fixation du jeu de barre X
Vérifier l'état des caches de protections,
26
changer les caches dégradés X
Vérifier l'état des barrières immatérielles,
27
faire un alignement si nécessaire X
Vérifier le bon fonctionnement des vérins des
28
para étincelles, changer les lanières dégradés X
29 Contrôler état/fixation/font aspiration X
Vérification de l'absence de fuite au niveau
30
du Pressostat X
Vérification du fonctionnement, niveau
31
d'huile et de l'état du vérin de la table Cric X
Vérification de l'absence d'endommagement
32
et de coude sur les câbles et les connecteurs X
Vérification de la continuité de la bobine du
33
relais de sécurité en utilisant un Multimètre X
34 Nettoyage du lanceur X
35 Nettoyage du tambour X
Vérification de la présence et de l'état des
36
ressorts X

60
 Vérification de la position de la tige par
37
rapport au pilote X
Vérification de l'état de la gaine de

Lanceur
38
convoyage du lanceur X
Vérification de l'état de filetage des flasques
39
d'accouplement X
Vérification de l'état de la Rail & Corps
40
Sélecteur & Coulisseau & Axe & Porte X
Effectuer 3 contrôles de pression et X
41
d'intensité
42 Tester la machine en faisant 1 pièce X

Tableau 24: Plan de maintenance préventive niveau 3

5. Gestion de stock des pièces de rechange Critiques

5.1 Système de gestion de stock
Lorsqu’on parle de la gestion de stock, il s’agit proprement dit de la tenue et du suivi
d’unequantité des pièces de rechange dans un magasin. C’est une activité qui se
décompose en gestion des mouvements d'entrée et de sortie des pièces de rechange et en
gestion des réapprovisionnements.

Entrées Sorties
Magasin

Données Analyse de la
d’approvisionnements demande
Gestion de Stock

Contraintes et Contraintes
données fournisseurs Objectifs exploitations et
utilisateurs

Figure 30: Système de Gestion de Stock

 A l’entrée : un contrôle quantitatif et qualitatif, allotissement, pointage et mise à jour des
quantités en stock sont réalisés.
 A l’intérieur: un stockage des PDR est réalisé dans les zones et emplacements
appropriés.
 A la sortie: Un prélèvement, une préparation des commandes, un pointage et une mise à jour
des quantités en stock sont réalisés.
5.2 Analyse de l’existant
Avant d’élaborer la liste des pièces de rechange critiques ainsi que la politique de gestion adéquate
à mettre en place, nous avons commencé par analyser les anomalies existantes dans la gestion

61
actuelle afin de découvrir les causes racines de la rupture du stock en utilisant les méthodes des 5M
et celle des 5 Pourquoi.
5.2.1. Méthode des 5M

La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière
synthétique les différentes causes possibles d’un problème. La méthode d’Ishikawa utilise une
représentation graphique (Diagramme) pour matérialiser de manière structurée le lien entre les
causes et leurs effets.

Ce diagramme se structure habituellement autour de 5M. Ishikawa recommande de regarder en effet

l’événement sous cinq aspects différents, résumés par 5M.
Aspect Interprétation
Matière les matières et matériaux utilisés et entrant en jeu, et plus généralement
les entrées du processus
Matériel l'équipement, les machines, le matériel informatique, les logiciels et les
technologies
Méthode le mode opératoire, la logique du processus et la recherche et
développement
Main-d’œuvre les interventions humaines
Milieu l'environnement, le positionnement, le contexte

Tableau 25: Les Aspects d'ISHIKAWA

Le diagramme d’ISHIKAWA
-Mauvais emplacement des pièces de
Matériel Milieu rechange
-Mauvaise utilisation de la
-Arrêts «Maintenance codification implantée
Corrective»
Anomalie dans
-Rupture de stock le magasin
-Arrêt pour la maintenance -Manque
préventive d’étiquette pour
-Démarrage et réglage de la codifier la pièce -Une seule personne au magasin
machine (Manque d’effectif)
-Manque de moyen de
communication
Méthode Matière Main-d’œuvre

Figure 31 : Diagramme d'ISHIKAWA

Le diagramme d’Ishikawa nous a permis d’extraire les causes principales des anomalies dans
le magasin agissant sur les temps d’arrêt de la production . De plus une réunion avec le

62
 magasinier a été effectuée, ce qui nous a mené a conclure que pour améliorer la disponibilité, il est
indispensable d’intervenir, surtout, sur le paramètre «Arrêts ». Conscientes de ce fait,
l’indisponibilité des pièces de rechange critiques augmente considérablement le temps de panne et
d’attente. Ce qui génère une grosse perte en termesde disponibilité.
Afin de bien approfondir l’analyse, il est primordial d’élaborer un diagnostic des causes
principales du temps d’arrêt pour connaître les causes racines. C’est dans cette perspective que nous
avons effectué, une analyse des causes à l’aide de la méthode des 5 Pourquoi.

5.2.2. Méthode des 5 Pourquoi

Le temps d’arrêt de l’équipement lors d’une panne se décompose en deux entités, la
première concerne le temps de valeur ajoutée qui est le temps d’intervention permettant de réparer la
panne, la deuxième entité concerne le temps de non-valeur ajoutée qui est le temps de préparation
pour l’intervention (diagnostic du problème, préparation de l’outillage, recherche des pièces de
rechange…).
Dans cette partie, nous nous sommes focalisées sur le temps de non-valeur ajoutée afin de le
diminuer. Cependant, afin d’identifier les causes du temps de non-valeur ajoutée, nous avons utilisé
la méthode des 5 Pourquoi comme suit :

Pourquoi ? -La pièce de rechange a été

Arrêt de la consommée avant la réception
production Pourquoi ? Pourquoi ?
de la nouvelle commande
Pourquoi ? Temps perdu Non
Pourquoi ? Temps d’arrêt Temps de pour le disponibilité Seuil de
à cause des non- remplaceme de la pièce réapprovisionnement non
pannes valeur nt d’une de rechange défini
ajoutée pièce de
rechange - La pièce de rechange n’est
jamais tombée en panne

La pièce n’a jamais été

définie comme pièce de
rechange critique pour être
gérée en stock

Figure 32 : Causes du temps de non-valeur ajoutée "5POURQUOI"

D’après l’analyse réalisée sur le temps de non-valeur ajoutée qui concerne principalement la
recherche des pièces de rechange, nous avons conclu que la cause de diminution de la disponibilité
du parc machine est :

63
  La fréquence importante de la rupture du stock est due au fait que le seuil de
réapprovisionnement ne suit aucune méthodologie. Il est fixé seulement par le retour
d’expérience.
 La pièce de rechange n’a jamais été définie comme pièce critique à avoir en stock.
5.3 Définition des pièces de rechange critiques
La politique de la gestion de stock est basée en général sur l’historique des consommations des
pièces de rechange. Cependant, il existe des pièces dont la consommation n’est pas fréquente, mais
vu leurs criticité, elles doivent être stockées. Il est donc important de caractériser ces pièces et leur
degré de criticité suivant une démarche bien déterminée. Démarche déjà effectuée dans l’analyse
AMDEC précitée et le tableau 17 représente l’ensemble des éléments critiques qui doivent être gérés
en stock.
5.4 Etablissement d’une politique de gestion du stock de pièces de rechange
Les méthodes de réapprovisionnement sont indissociables de la gestion des stocks ; elles doivent
être adaptées aux différentes catégories d’articles. D’une façon générale, il faut déterminer quelles
quantités commander et pour quelle date car :
 Une quantité élevée de stock peut provoquer :
 Des charges financières élevées,
 Des immobilisations des capitaux.
 Une quantité trop faible de stock peut provoquer :
 Une augmentation des risques de rupture de stock (Retard du délai de livraison, disponibilités
insuffisantes, ruptures..) avec quelques fois des conséquences financières graves.
Nous pouvons regrouper les méthodes les plus couramment utilisées sous les catégories suivantes :
Mode de Gestion Quantités Commandées Temps entre Commande
Point de commande Fixe Variable
Plan d’approvisionnement Variable Fixe
Programme d’approvisionnement Fixe Fixe
Cas des pièces de sécurité Variable Variable

Tableau 26: les politiques d'approvisionnement

Cependant, vu que la consommation des éléments précités critiques est irrégulière, nous avons
choisi la méthode du point de commande pour la gestion de stock des pièces de rechange.

64
 5.5 Méthode du point de Commande (Quantité fixe et Date variable)
Elle consiste à commander la quantité économique lorsque le stock diminuant atteint le stock
d’alerte ou le niveau de réapprovisionnement. Ceci se présente graphiquement de la façon suivante :

Figure 33: Méthode du point de commande

a. Paramètres de stock des pièces de rechange

 Stock d’alerte

En réalité la demande n’est pas constante mais aléatoire, elle varie autour d’une moyenne.Toutefois,
les lois de distribution autour de la moyenne de la demande et du délai ne sont pas, en général, du
même type. La combinaison de ces deux lois de distribution ne permet donc pas de calculer l’écart
type global affectant les deux variables. Si nous considérons uniquement les aléas sur la demande,
deux cas de loi sont envisagés pour calculer le stock d’alerte.
 Premier cas : loi de Gauss
Hypothèse : la sortie des matériels est gaussienne, et les fluctuations du délai sont négligeables
devant celles des sorties, on obtient donc : Sa= Cd+ Ss
 Sa : Stock de d’alerte ;
 Cd : Consommation moyenne pendant le délai de livraison ;
 Ss : Stock de sécurité pendant le délai de livraison.
D’où : Sa= c.d+k.σ.√d
Avec:

 C: Consommation moyenne mensuelle ;

 d : Délai de livraison ou d’approvisionnement ;
 σ: Ecart type de la distribution desquantités sorties mensuellement ;
 k : Nombre d’écarts types correspondant au niveau de couverture souhaité.
On en déduit que (quantité maximale dans le stock) a pour valeur :

65
 Figure 34: Loi de Gauss
 Deuxième cas :loi de Poisson
Hypothèse : la sortie des matériels suit une loi de Poisson (faible sortie), P (k=0) n’est pas nulle ; la
moyenne des sorties est sensiblement égale à la variance : σ=√ , le délai de livraison a une
fluctuation négligeable.
Si m est la moyenne des sorties durant l’unité de temps, la moyenne M durant la période de risque est
M = m. période de risque. D’où : M = m.d.

La loi de Poisson est :

!

Suivant le niveau de couverture désiré (risque de ne pas manquer de rechange), on détermine k qui
correspond au stock d’alerte. Dans ces deux cas (loi de Gauss ou loi de Poisson), on lance la
commande lorsque l’on a atteint le stock d’alerte (Sa) appelé aussi point de commande.
Cependant pour notre gestion de stock des pièces de rechange nous avons deux cas de figure :
Le 1er étant le lanceur pour lequel nous avons utilisé la loi de poisson vue que la consommation
mensuelle est sensiblement faible, avec des fluctuations du délai négligeable, contrairement aux
composants de la machine PRP nous avons une consommation de plus en plus importante.C’est dans
cette perspective que nous avons mis en place unegestion suivant la loi normale.
De plus le facteur k peut être déterminé à partir de la distribution de la consommation (loi de poisson,
loi normale) et le taux de rupture souhaité.
Facteur de sécurité Loi normale Loi de poisson
k=1 15.87% 12.42%
k=2 2.28% 2.2%
k=3 0.13% 0.14%

Tableau 27 : Valeur du facteur k

Par ailleurs pour les deux cas de gestion nous avons calculé la quantité économique selon la
formule de Wilson. Cette formule constitue un modèle mathématique simplificateur, dans lequel on
suppose que :

66
- les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées, pas de diminution du prix ;
- Il n’y a pas de pénurie ;
- Les coûts de stockage et de commande sont définis et constants.

En examinant la formule suivante : =P. + . + . .i

Alors, qu’il doit y voir un optimal entre passer un grand nombre de commandes de faible quantité et
passer un faiblenombre de commande de forte quantité.
Cette quantité économique est telle que le coût total est minimal. Par conséquent, il faut dériver
la fonction par rapport à la variable Q et la quantité économique est celle qui annule cette dérivée
. . .
; obtient donc : = 0 - + .i = 0, d’où on tire : = .

On obtient finalement la formule suivante dite formule de Wilson :

. .
=√
.

En premier lieu, nous avons établi le tableau des consommations mensuelles de chaque élément en
se basant sur les demandes d’intervention maintenance enregistrées sur une base de données, ce qui
nous a permis de calculer le stock de sécurité et celui d’alerte, ainsi que la quantité économique.
Le tableau représente un extrait du calcul réalisé pour la machine PRP (Cf. Annexe 8) :
Stock de
Article 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ecart type Moyenne Stock d'alerte
sécurité
Barrières
1 2 3 1 1 1 1 0 2 0 1 1 0,83484711 1,16666667 5 10
Immatérielles
Relais de
0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0,45226702 0,75 3 6
sécurité
PRP 250 KVA
0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0,51492865 0,41666667 3 4,666666667
Vis de serrage 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0,51492865 0,41666667 3 4,666666667
de la table PRP 125 KVA
1 0 0 0 0 2 0 0 1 1 1 2 0,77849894 0,66666667 5 7,666666667
0 1 0 0 0 0 0 2 1 1 2 1 0,77849894 0,66666667 5 7,666666667

Tableau 28 : Paramétres de stock calculés

 Exemples de calcul des paramètres de stock
Exemple 1 :Pièce de rechange du niveau 1 de criticité. Il s’agit de l’article ayant le code fournisseur
SGS4-S076P3PS1V01, cette pièce suit une loi normale caractérisée par une consommation annuelle

67
 de 14barrières immatérielles par année et un écart-type (σ) de 0,83. Il y a sept jours dans la semaine
et le délai de livraison est fixe et égal à quatre semaines. Les données nécessaires au calcul sont :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre
1 2 3 1 1 1 1 0 2 0 1 1

 La quantité annuelle consommée : 14 barrières immatérielles ;

 Le prix unitaire : 319 ;
 Le taux de possession : 25% ;
 Le coût de lancement :24,26 ;
 L’écart-type de la consommation annuelle : 0.83 ;
 Délai de livraison : 4 semaines ;
 La loi de distribution : normale.
Sachant que le risque de rupture est de 0,13 % et K=3 ;
Alors, = k.σ.√d =5 barrières immatérielles.
Le stock d’alerte pour lancer la commande est donné par :
Sa= c.d+k.σ.√d =10 barrières immatérielles.
Exemple 2 :Pièce de rechange du niveau 1 de criticité. Il s’agit de l’article ayant le code fournisseur
77635.01.705.001, cette pièce suit une loi de poisson caractérisée par une consommation annuelle
d’une seule tête de lance par année et un écart-type (σ) de 0.28. Il y a sept jours dans la semaine et le
délai de livraison est fixe et égal à quatre semaines. Les données nécessaires au calcul sont :
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Aout Septembre Octobre Novembre Décembre
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

 La quantité annuelle consommée : 1 tête de lance ;

 Le prix unitaire : 660 ;
 Le taux de possession : 25% ;
 Le coût de lancement : 24,26 ;
 L’écart-type de la consommation annuelle : 0.28 ;
 Délai de livraison : 4 semaines ;
 La quantité moyenne consommée : λ= 1/12=0.083 ≈0.1 ;
 La loi de distribution : poisson.
Sachant que le risque de rupture est de 0,14 % et K=3
Alors, = K √ = 2 têtes de lance.

68
 En acceptant un risque de rupture de 0.14%, la fonction cumulative = 1 - 0,014 = 0,996. D’après
la table de la loi de poisson pourλ=0.1 on a : , 0,99985 ce qui correspond à k
2.On prendra donc K=2 comme stock maximum,
D’où le stock d’alerteSa= 2 têtes de lance.

Figure 35 :la table de la loi de Poisson

Remarque : Nous avons entamé le calcul de la quantité économique suivant la formule de Wilson qui
dépend principalement du paramètre coût de lancement mais c’est un facteur qui n’a jamais été
calculé par le service. Cependant on a essayé de l’estimer avec le département achat selon plusieurs
méthodes notamment en calculant le prix du transport qui selon l’achat dépend des dimensions du
colis et non pas de la valeur de la pièce, en rajoutant qu’un colis peut contenir des commandes
différentes pour des machines différentes. c’est pour cela on a remonté l’information au service
concerné qui est actuellement en cours d’élaboration du plan d’action pour définir la valeur de ce
coût vue la nécessité d’appliquer la gestion de stock qu’on a mis en place.

6. Calcul du taux de disponibilité

6.1 Calcul du taux de disponibilité Actuel
Il est évident que les moyens de production doivent assurer un niveau de service convenable, ce
niveau de service peut être caractérisé par un certain nombre d’indicateurs. Nous employons souvent
les termes fiabilité, disponibilité,rendement…
C’est dans cette optique que nous nous sommes attachées à évaluer le taux de disponibilité réel et
celui envisagé après l’amélioration du plan de maintenance préventif et la gestion de stock des pièces
de rechange.
Pour le calcul du taux de disponibilité nous avons réalisé à partir des demandes d’interventions
maintenance « DIM » le tableau suivant :

69
 Code Machine Nombre d'heures d'intervention
SER12501 1,8
SER12502 1
SER12503 9,23
SER12504 3,65
SER12505 2
SER12506 13,4
SER12507 6,4
SER12508 0
SER12509 15,35
SER12510 4,13
SER12511 4
SER12512 9,25
SER12513 15,5
SER12514 13,2
SER12515 14,55
SER12516 0
SER12517 0
SER25001 14,85
SER25002 4,25
SER25003 20,55
SER25004 2,2
Goujon 63,03

Tableau 29: Nombre d'heures d'intervention dans le secteur PRP

D’où selon l’analyse statistique des DIM le nombre d’heures d’interventions est de 218,34.
Sachant que le temps total d’ouverture est calculé comme suit :
To = [(8*5,5)+(8*5)+(6,5*5)+8,5+(8*3)+11]*4 = 640 heures
Et selon l’historique de planification des arrêts, nous avons réalisé le tableau suivant :
Code Degré
Machine Durée Motif D'urgence Equipe Heure
SER12513 3 Préventif T Elevé B 08H00
SER12512 3 Préventif T Elevé A 10H30
SER12514 3 Préventif T Elevé A 16H00
SER12508 3 Préventif T Elevé A 16H00
SER12503 3 Préventif T Elevé B 10H30
SER12507 3 Préventif T Elevé A 15H00

Tableau 30: Temps des arrêts Programmés pour maintenance

D’où le temps d’arrêt programmé pour intervention préventive de maintenance est : 18 heures
Cependant le temps des arrêts programmés pour les pauses est calculé comme suit :
Pause = [(0,5*5,5)+(0,5*5)+(0,5*5)+0,5+(0,5*3)+1]*4=43heures

70
D’où le Temps total des arrêts programmés est de : 61 heures

Nous avons calculé par la suite le taux de disponibilité selon la formule (1) :

Taux de disponibilité= 62,29%

6.2 Taux de disponibilité envisagé

Pour améliorer le taux de rendement synthétique nous avons agit principalement sur le taux de
disponibilité en diminuant le temps total d’intervention pour maintenance.

En revanche, nous avons débuté par la justification du choix du paramètre sur lequel nous avons
intervenu pour l’augmentation du taux de disponibilité.

De ce fait, nous avons calculé à partir d’une base de données production le temps total des arrêts au
niveau de chaque machine dans le secteur et nous avons tracé le tableau suivant :

Total arrêt Total d'arrêt

Machine S10 S11 S12 S13
"Min" "H"
SER12501 755 850 1320 1000 3925 65
SER12502 450 495 790 840 2575 43
SER12503 1115 780 1415 910 4220 70
SER12504 1355 815 810 985 3965 66
SER12505 1005 555 1010 445 3015 50
SER12506 935 475 1540 920 3870 65
SER12507 1285 570 490 520 2865 48
SER12508 630 410 375 480 1895 32
SER12509 405 910 1130 435 2880 48
SER12511 585 555 645 645 2430 41
SER12512 120 520 545 505 1690 28
SER12513 445 680 625 1375 3125 52
SER12514 600 545 515 435 2095 35
SER12515 270 195 605 1030 2100 35
SER12516 345 370 395 750 1860 31
SER12517 315 700 720 875 2610 44
SER25001 1130 1285 835 615 3865 64
SER25002 960 610 740 785 3095 52
SER25003 410 2385 630 464 3889 65
SER25004 920 790 1170 640 3520 59
Goujon 2485 1710 1440 1230 6865 114
1107

Tableau 31: Arrêt total dans le secteur PRP

71
Nous avons ainsi répartie ce temps d’arrêt selon le type de ce dernier sachant que dans le secteur
PRP, les types d’arrêts existants sont :

Code Signification Motifs

Réglage en cours de fabrication,
AR Arrêt Réglage
intervention, attente régleur…

TAF Temps d’arrêt facilitateur Changement de bac

Panne machine, panne électricité

AM Arrêt Maintenance Moyens
générale…

Absence de matière première,

TAI Temps d’arrêt Induit
coupure d’électricité…

Panne outil, intervention et/ou

AO Arrêt Outillage
outilleur…

Manque de matière, Manque des

AL Arrêt Logistique
composants …

Non-conformité, attente décision

AQ Arrêt Qualité
qualité…

AMI Arrêt Méthode Modification

ST Suivi des heures de tri Tri

SR Suivi des heures de Reconditionnement

reconditionnement

5S Suivi des heures de 5S 5S

Tableau 32: Types des arrêts dans le secteur PRP

Et nous avons réparti les arrêts calculés précédemment selon leurs types.
Le tableau suivant illustre cette répartition:

Arrêts Temps d’arrêt

Réglage 3024
TAF 8675
Maintenance Moyens 14180,4
TAI 5820
Maintenance Outillage 5590
Logistique 1025
Qualité 21 030
Méthode 4180

Tableau 33 : Répartition des temps d'arrêt

72
De plus, le résultat nous l’avons illustré sur le diagramme secteur suivant :

6% 5%
14%

33%
22%

2%
9% 9%

Réglage TAF Maintenance Moyens

TAI Maintenance Outillage Logistique
Qualité Méthode

Figure 36: Répartition des arrêts

Il est alors clair d’après le diagramme secteur que les arrêts de la maintenance moyens représentent
un des temps d’arrêts les plus importants. C’est pour cette raison que la diminution des temps
d’intervention de la maintenance est nécessaire pour améliorer la disponibilité au maximum possible.

Toutefois, à long terme en adoptant le plan de maintenance préventive et la gestion de stock des
pièces de rechange, les anomalies liées aux tâches planifiées et aux composants critiques seront
éliminées. C’est pour cela pour estimer le taux de disponibilité après modification nous avons extrait
le temps que le technicien réalisait pour analyser ces anomalies, découvrir leurs origines, rechercher
les pièces de rechange et exécuter l’intervention.
Le tableau 25 illustre ces temps précités :
Nombre
Eléments d'heures Composants
d'interventions
Cric Hydraulique 1,2
Recherche matériel pour le réglage de la table HOF 0,7 Réglage Table
Vis de serrage de la table cassé 4 HOF
Changement du relais de sécurité 0,8
Changement des contacts du relais de sécurité 1,2 Relais de sécurité
Vérification des connecteurs du relais de sécurité 0,4
Pressostat 1
Pressostat
Fuite au niveau du pressostat 2,5

73
 Problème para étincelle 0,8
Vis cassé au niveau du vérin para étincelle 1,3
Para étincelle
Vérifier la fixation du vérin para étincelle 0,5
Démontage et montage d'une nouvelle lanière 1
Changement des contacts bi-manuel 1,2 Bi-manuel
Câblage de la barrière immatérielle 1
Barrière
Problème BI " Information non communiqué au
0,1 Immatérielle
séquenceur "
Changement de la prise Harting 0,25
Changement de la prise Harting coté BI 0,8
Elimination du court-circuit au niveau de la prise Prise Harting
2
Harting
Changement capteur+ Changement prise Harting 4,8
Lamagedu rail pour éliminer le blocage mécanique
1,8 Rail
des écrous
Nettoyage tambour 0,5 Tambour
Changement de la bobine d'aimantation Bobine
1
d’aimantation
Réglage de la pression du lanceur 0,5 Lanceur (Pression)
Elimination de la fuite d'eau 0,8 Tuyaux
Ajustement du lanceur 0,9 Lanceur(Réglage)
Chute des écrous à cause du Pit-lance déformé 1,5
Pit-Lance
Usinage du Pit-lance 0,5
Changement du ressort 0,3 Ressort
Fixation de la gaine 0,5
Gaine de
Alignement de la gaine 0,6
convoyage
Nettoyage de la gaine 1

Tableau 34 : Nombres d'heures d'intervention pour agir sur les composants cruciaux

Et selon la fréquence d’apparition de ces pannes nous avons conclu que le temps nécessaire pour
intervenir sur les composants critiques est de : 54,15 heures.
D’où le temps d’intervention après amélioration : 164,19 heures.

74
Le taux de disponibilité recalculé selon la formule (1) est de :

Taux de disponibilité= 71.64%

Nous avons obtenu alors un gain de 9.35 %de disponibilité

Conclusion
Après avoir justifié le gain obtenu en termes de disponibité suite aux améliorations effectuées.Le
plan de maintenance préventive niveau 3 et la gestion de stock des pièces de rechanges proposés ont
été validés par le chef du service et appliquées sur le terrain.

75
 Conclusion et Perspectives

Le contexte économique fait que la majorité des entreprises cherchent à réduire les gaspillages
spécifiquement des temps de maintenance. C’est dans cette perspective que notre projet s’est articulé
autour de la diminution de ce temps critique.

En premier lieu, le diagnostic que nous avons mené avec les méthodes d’audit ADEPA et
CETIM, au début de notre travail, nous a permis de déceler les volets critiques de la fonction
maintenance auxquels nous avons proposé un plan d’amélioration globale en utilisant la démarche
Totale Productive Maintenance.

Cependant, concernant le plan d’amélioration nous avons effectué une analyse de l’historique des
pannes via l’outil PARETO et un audit de poste pour analyser les gammes existantes, qui nous ont
abouti à une amélioration de la gamme de maintenance niveau 1 (Opérateur) et une mise en place de
la gamme de maintenance niveau 2 (Régleur).

En deuxième temps , nous avons étudié la machine en mettant en œuvre un tableau AMDEC , qui
nous a permis selon le seuil de criticité calculé de déterminer les pièces de rechanges critiques à gérer
en stock et un plan de maintenance préventive niveau 3 (Technicien) efficace.

Toutefois, les pièces critiques déjà listées ont nécessité une gestion selon la méthode du point de
commande vue la typologie des consommations annuelles.

Finalement, pour mettre en exergue la valeur ajoutée du projet, nous avons fait une étude visant
l’estimation du gain en termes de disponibilité machine apporté par notre plan d’action.

Comme perspective, toujours dans le même contexte de notre projet, nous proposons
d’aborder les problèmes suivants:
 Sensibiliser les agents de maintenance et les chefs des ateliers de production sur
l’importance des enregistrements des travaux de maintenance et des données nécessaires,
pour une meilleure élaboration d’une gestion de maintenance des équipements de
l’entreprise ;
 Penser par la suite à intégrer les plans de maintenance préventive et les check-lists que nous
avons élaboré au niveau du logiciel GMAO;
 Faire l’étude des stocks de pièces de rechange en utilisant le logiciel GMAO.

76
 A
ANNEXES

ANNEXE 1 : Diagnostic du Service Maintenance Moyens

Plutôt Plutôt
Affirmation concernant la gestion des équipements Vrai Faux
Vrai Faux
1 On a un inventaire par emplacement, ligne... des équipements X
2 Cet inventaire est tenu à jour (modifications, suppressions, X
ajouts...)
3 Il existe une codification qui découpe les équipements jusqu'à la X
pièce de rechange
4 Pour chaque équipement, on connaît les conditions de bon X
fonctionnement
5 Pour chaque équipement, on connaît les conditions X
d'intervention
6 Pour chaque équipement, on connaît les pièces de rechange X
nécessaires
7 Pour chaque équipement, on connaît les outillages nécessaires X
8 Pour chaque équipement, on possède l'historique des travaux X
9 Les codes (équipements / sous-ensembles / pièces) sont X
facilement visibles
10 Pour chaque équipement, on possède les plans et schémas à jour X
11 Il est possible de retrouver rapidement les interventions réalisées X
sur un équipement
12 Pour chaque équipement, on connaît le degré d'urgence de X
réparation
13 Les historiques sont analysés au moins une fois par an X
14 Chaque équipement possède un numéro d'identification unique X
15 Chaque équipement possède un dossier technique X

Affirmation concernant la maintenance 1ér, 2éme et 3éme Plutôt Plutôt

Vrai Faux
Niveau Vrai Faux
1 On utilise des fiches formalisant les opérations pour chaque
équipement important X
2 Il existe un moyen connu de déclenchement des opérations X
3 On utilise des fiches de suivi des interventions de 1er, 2ème et
3ème niveau X
4 On a un moyen de saisie ou d'enregistrement des anomalies
détectées lors d'une intervention X
5 Les interventions de 1er, 2ème et 3ème niveau sont planifiées X
6 Le suivi des opérations des trois niveaux sont régulièrement mis à
jour X
7 Il existe un historique tenant compte de l'activité des machines et X
des appoints en lubrifiants
8 Il existe une nomenclature et un suivi des produits de X
maintenance de 1° ,2° et 3° niveau

77
 Affirmation concernant la gestion des stocks et des pièces Plutôt Plutôt
Vrai Faux
de rechange Vrai Faux
1 On utilise une procédure formalisée pour les Demandes d'Achat X
(DA)
2 Les articles stockés sont codifiés X
3 Il existe des fiches techniques pour chaque pièce et rechange X
spécifique
4 Les pièces obsolètes sont éliminées si besoin X
5 Le niveau du stock et sa valeur sont connus par le service X
maintenance
6 Les pièces sont correctement rangées, identifiées et localisées X
dans un magasin
7 Pour chaque pièce stockée, on connaît le(s) fournisseur(s) X
8 Pour chaque pièce, on connaît le délai d'approvisionnement X
9 Les pièces interchangeables (standards) sont connues et X
identifiées
10 La maintenance possède son magasin X
11 Les pièces rapidement livrables sont disponibles chez nos X
fournisseurs
12 Il existe une gestion formalisée des entrées / sorties magasin X
13 Le seuil de sécurité, ou de réapprovisionnement du stock est X
défini (pour pièces critiques)
14 Les consommations sont analysées X

Plutôt Plutôt
Affirmation concernant la gestion des travaux Vrai Faux
Vrai Faux
1 On sait hiérarchiser les appels à la maintenance en fonction X
de l'importance de l'équipement
2 l existe un moyen connu de déclenchement des X
interventions de type DI / OT / BT
3 Les DI sont suivies (enregistrement, choix, ventilation, X
planification)
4 Un compte-rendu est établi après chaque intervention (RI) X
5 Une structure travaux neufs est en place X
6 Il existe une gestion des différents travaux correctifs, X
préventifs...
7 Il existe une structure d'appel et de suivi des travaux sous- X
traités ou Co-traités
8 Les contraintes de la production sont prises en compte dans X
la gestion des travaux
9 Il existe des gammes opératoires pour les travaux X
complexes
10 Les consignes de sécurité à respecter sont données sur les X
BT ou documents spécifiques
11 Il existe un moyen connu de gestion des priorités pour le X
déclenchement des DI

78
12 Les OT / BT / RI sont classés et archivés suivant chaque X
équipement

Affirmation concernant l’analyse Maintenabilité, Plutôt Plutôt

Vrai Faux
Disponibilité Vrai Faux
1 Il existe une structure et un formalisme pour enregistrer les X
informations
2 Chaque intervention est classée et archivée X
3 Chaque intervention est analysée (coûts, temps, ...) X
4 Les analyses sont compilées afin de réaliser des indicateurs et/ou X
un tableau de bord
5 Pour les équipements principaux, on connait un indicateur de bon X
fonctionnement
6 Pour les équipements principaux, on connait un indicateur de X
temps d'intervention
7 Pour les équipements principaux, on connait un indicateur de X
disponibilité
8 Pour les équipements principaux, on connait les conditions X
d'intervention
9 On dispose de matériel pour faire de la maintenance X
conditionnelle (ou prévisionnelle)
10 Les performances sont suivies (par équipement, par machine...) X
11 On possède l'historique des travaux pour chaque équipement X
12 Les historiques sont analysés au moins une fois par an X
13 L'efficacité de la fonction maintenance est contrôlée X

Plutôt Plutôt
Affirmation concernant l’analyse des coûts Vrai Faux
Vrai Faux
1 La maintenance gère son budget X
2
On peut connaître rapidement la situation budgétaire de la X
maintenance
3 Le budget est ventilé par type de maintenance X
4
La comptabilité du service suit l'évolution des coûts budgétisés, X
engagés, réalisés
5
La ventilation des coûts se fait par nature (biens, lignes...), par X
type d'intervention, par destination
6
Le service maintenance est autonome pour les achats en-dessous X
d'un coût plafond
7
Il existe une gestion des interventions externes (sous-traitance, X
cotraitance...)
8
La valeur du stock des pièces de rechange est parfaitement X
connue
9
Pour les équipements principaux, on connaît les coûts de X
maintenance
Les résultats de l'activité maintenance, en terme de coûts, sont X
affichés et visibles par tous
10

79
 Plutôt Plutôt
Affirmation concernant la base de données Vrai Faux
Vrai Faux
On enregistre l'avancement des travaux pour les X
1
interventions longues et importantes
Il existe une base de données fournisseurs (coûts, qualité, X
2
délais...)
3 Il existe une méthode d'archivage adaptée et suffisante X
4 Un tableau de bord est édité régulièrement X
5 On dispose d'outils informatiques pour gérer l'activité X
On peut consulter l'historique des travaux pour chaque X
6
équipement
Un dossier technique est archivé et tenu à jour pour les X
7
équipements principaux
Pour chaque équipement, on possède les plans et schémas X
8
à jour
Les catalogues fournisseurs et les documentations X
9
techniques sont facilement accessibles

Plutôt Plutôt
Affirmation concernant la planification Vrai Faux
Vrai Faux
1
La planification est réalisée suivant la disponibilité des X
équipements, du Plan de Production
2
La planification est réalisée suivant la disponibilité des ressources X
humaines
3
La planification est réalisée suivant la disponibilité des outillages X
et pièces
4
On sait affecter les ressources en fonction des besoins (temps, X
procédures, outillages...)
5 Les interventions préventives sont planifiées X
6 La charge de travail à effectuer est maîtrisée X
7
On émet régulièrement un rapport d'activité de la charge X
(planifié, en-cours, réalisé)
8
Le suivi et l'adaptation des actions préventives est assuré par une X
personne du service
9
Il existe un planning hebdomadaire de lancement des travaux X
(neufs, correctifs, d'amélioration,...)
10 Les interventions externes (cotraitance) sont gérées, préparées... X
11 On visualise facilement l'état d'avancement des travaux X
12
Il existe un moyen de choisir le(s) intervenant(s) le(s) plus X
adapté(s) à l'intervention

80
 ANNEXE 2: Indicateur de Fiabilité
Nombre de % Fréquence
N° Anomalie Anomalie % Fréquence
pannes Cumulée
1 Blocage du Cycle de soudage 58 20% 20%
2 Blocage du Lanceur 48 16% 36%
3 Blocage bi-manuelle 24 8% 44%
4 Problème Capteur 18 6% 50%
5 Problème HOF 17 6% 56%
6 Demande de Mesure E/I 16 5% 61%
Problème du Compteur de Points
7 15 5% 66%
de Soudure
8 Blocage Machine 9 3% 69%
9 Défaut d'Amorçage 9 3% 72%
Problème de la Barrière
10 9 3% 75%
Immatérielle
Courant faible en temps de
11 6 2% 77%
soudure
12 Fuite d'Eau 6 2% 79%
Défaut en programme
13 5 2% 81%
d'automate
14 Manette Disjoncteur Cassé 5 2% 83%
Courant excessif en temps de
15 4 1% 84%
soudure
Problème des vérins du para
16 4 1% 85%
étincelles
17 Vanne Proportionnelle H.S 4 1% 86%
Problème au Niveau du
18 4 1% 87%
Programme
19 Court-Circuit au Niveau 3 1% 88%
20 Soudure Non Conforme 3 1% 89%
21 Blocage du Vérin de l'éjecteur 3 1% 90%
22 Disjoncteur Enclenché 2 1% 91%
Blocage de la Descente du vérin
23 2 1% 92%
Principal
24 Problème des étincelles 2 1% 93%
25 Problème débit-litre 2 1% 94%
26 Blocage du Chariot 2 1% 95%
27 Problème du Compteur Baumer 2 1% 96%
28 Problème de Fin de course HS 2 1% 97%
29 Problème des Grattons 2 1% 98%
30 Vérin HS 2 1% 99%
31 Panne d'énergie 2 1% 100%
Problème de Câblage des
32 1 0% 100%
Masques
33 Vibration de la tête Supérieur 1 0% 100%
34 Jeu dans le Vérin Principal 1 0% 100%
Jeu au niveau de la partie
35 1 0% 100%
Supérieur de la Machine
36 Problème débitmètre 1 0% 100%
37 Problème de Perte de Puissance 1 0% 100%
38 Manque d'Alimentation 24VDC 1 0% 100%

81
 ANNEXE 3: Indicateur de Maintenabilité
Temps %du Temps
% Cumulé du Temps
N° Anomalie Anomalie D'intervention d’interventi
d’intervention
en HEURE on
1 Blocage du Cycle de soudage 66,7 20% 20%
2 Blocage du Lanceur 49,65 15% 34%
3 Problème HOF 33,4 10% 44%
Courant faible en temps de
4 19,3 6% 50%
soudure
5 Problème Capteur 19,25 6% 56%
6 Blocage bi-manuelle 19,1 6% 61%
Problème du Compteur de
7 15,65 5% 66%
Points de Soudure
8 Demande de Mesure E/I 12,5 4% 70%
Défaut en programme
9 10,3 3% 73%
d'Automate
10 Blocage Machine 9,25 3% 75%
11 Court-Circuit au Niveau 8,5 3% 78%
12 Défaut d'Amorçage 6,9 2% 80%
Problème de la Barrière
13 5,95 2% 82%
Immatérielle
14 Manette Disjoncteur Cassé 5 1% 83%
15 Fuite d'Eau 4,9 1% 85%
16 Soudure Non Conforme 4,8 1% 86%
17 Disjoncteur Enclenché 4,7 1% 87%
18 Blocage du Vérin de l'éjecteur 4,05 1% 89%
Courant excessif en temps de
19 3,9 1% 90%
soudure
Blocage de la Descente du vérin
20 3,75 1% 91%
Principal
Problème de Câblage des
21 3,5 1% 92%
Masques
Problème des vérins du para
22 2,65 1% 93%
étincelle
23 Vanne Proportionnelle H.S 2,4 1% 93%
24 Problème des étincelles 2,3 1% 94%
25 Problème débit-litre 2,3 1% 95%
26 Blocage du Chariot 2,3 1% 95%
Problème du Compteur
27 2,3 1% 96%
Baumer
28 Vibration de la tête Supérieur 2 1% 97%
29 Jeu dans le Vérin Principal 2 1% 97%
30 Problème de Fin de course HS 1,9 1% 98%
31 Problème des Grattons 1,9 1% 98%
Jeu au niveau de la partie
32 1,5 0% 99%
Supérieur de la Machine
Problème au Niveau du
33 1,1 0% 99%
Programme
34 Vérin HS 0,75 0% 99%
35 Panne d'énergie 0,55 0% 100%
36 Problème débitmètre 0,5 0% 100%
Problème de Perte de
37 0,4 0% 100%
Puissance
38 Manque d'Alimentation 24VDC 0,4 0% 100%

82
 ANNEXE 4: Audit de Poste

Audit De Poste Secteur : PRP

Service Maintenance
Petite Presse à Souder Moyens
Présente
Type Bien Bien Bien Remarques et
Machine dans le
MTN Remplit Réalisée Rangée Observations
Poste
 Présence de casse dans
les caches de protection
SER125001 N1 OK NOK NOK NOK
des Barrières
immatérielles.
 Mauvaise Fixation des
gains d'aspiration de
fumée.
SER125002 N1 OK OK OK NOK
 Absence d’une vis de
fixation du para
étincelles.
 Mauvais état des câbles
de branchement de la
barrière immatérielle.
SER125003 N1 OK NOK NOK OK
 Présence de
casse dans les caches de
protection.
 Absence des vis de
fixation
du vérin para étincelle
 Mauvais état du
SER125004 N1 OK NOK NOK OK
faisceau.
 Présence de casse dans
les caches de
protection.
 Absence des vis de
fixation du vérin para
étincelle.
SER125005 N1 OK NOK NOK OK
 Présence de casse dans
les caches de
protection.
 Présence de casse dans
les caches de protection
SER125006 N1 OK NOK NOK OK des barrières
Immatérielles.
 Manque de nettoyage.
 Mauvais état du
SER125007 N1 OK NOK NOK OK
faisceau.
 Présence de casse dans
SER125008 N1 OK NOK NOK OK
les caches de protection

83
  Présence de fuite dans
la gaine d’aspiration.
 Absence des vis de
fixation du vérin para
SER125009 N1 OK OK OK OK étincelle.
 Présence de casse dans
les caches de protection.
 Présence de casse dans
les caches de
SER125010 N1 OK NOK NOK OK protection.
 Mauvais état du
faisceau.
 Présence de casse dans
SER125011 N1 OK NOK NOK OK les caches de
protection.
 Absence d’une vis de
fixation du vérin para
SER125012 N1 OK NOK NOK NOK étincelle.
 Présence de casse dans
les caches de protection.
 Présence de casse dans
les caches de protection.
SER125013 N1 OK OK OK NOK
 Manque de fiche de
rangement plastique.
 Présence des écrous par
terre.
 Présence de casse dans
SER125014 N1 OK OK OK NOK
les caches de protection.
 Manque de fiche
plastique de rangement.
Pince002 N1 OK OK OK OK …………………

Pince003 N1 OK OK OK OK …………………

Goujons N1 OK OK OK OK …………………

84
85
86
87
 ANNEXE 6 :Analyse Fonctionnelle de la Presse à Souder
Secteur : PRP
Analyse Fonctionnelle
Service
Maintenance
Moyens
Petite Presse à Souder 125 KVA

Unité Composant Sous ensemble Fonction

- Protéger la connexion entre
thyristors et transformateurs
de soudage.
Sectionneur bipolaire
- Protéger les composants de
l’armoire contre les sur-
courants.
- Protéger la source
d’alimentation et le contrôle
Magnétothermique
de soudure de tout court-
circuit.
- Fournir 24 Volts de courant
Plaque de Montage
Source d’alimentation continu à l’alimentation du
électrique
contrôle de soudure.
Electrique - Empêcher l’activation
Relais de sécurité involontaire des dispositifs
qui se branchent au niveau de
ses contacts.
- Faciliter la connexion entre
Réglette à borne
les différents éléments de la
d’interconnexion
machine.
- Modifier la tension et la
puissance au bobinage
Groupe thyristors
primaire du transformateur de
Puissance soudage.
Carte de déclenchement - Commander le thyristor.
- Mettre en relation tous les
composants électriques.
- Assurer le contrôle de phase
et le temps de passage du
Contrôle de soudure
courant de soudage.
- Contrôler le temps de baisse
et de hausse de la tête de
soudage.
- Permet le passage d’intensité
Spire de courant élevé.
- Générer un signal
Transformateur de Sonde de mesure de courant
proportionnel au courant de
soudage secondaire TC
soudage.
- Permettre la protection
Thermostats
thermique.
- Commander les distributeurs
des vannes pneumatiques.
Electrovanne Bobine de commande

- Indiquer la présence de la
Panneau de manœuvre Voyant Ligne
tension du réseau dans la

88
 machine.
Sélecteur de soudure - Sélectionner le mode de
NON/OUI fonctionnement de la machine
- Sélectionner le mode de
Sélecteur de programmation
programmation de l’unité de
NON/OUI
programmation
- Sélectionner le mode de
Commande Sélecteur de distributeur
fonctionnement de
NON/OUI
distributeur d’écrou
Compteur de points - Compter les points de soudure
Sélecteur du N° de - Sélectionner le programme
programme
- Mise en marche de la machine
Bi-Manuelles (2)
Dispositifs de mise en - Envoyer une tension au PLC
service pour le démarrage de la
Contact électrique
séquence
- Programmer, visualiser et
Unité de communication conserver les différents
et programmation TP-10 paramètres de soudage.
- Afficher les défauts.
- Contrôler les différents
Armoire logique
dispositifs de l’outil avec un
pneumatique
maximum 8 états bistables
- Exercer l’effort de
Unité d’effort Vérin pneumatique compression

- Commander le vérin
Vanne Pneumatique
- Commander les distributeurs
Electrovanne des vannes pneumatiques

-
Débitmètre - Permettre de contrôler le
débit de l’eau
- Vérifier la valeur de pression
Pressostats
Pneumatiq consigne
ue Distributeur pneumatique - Contrôler les vannes
Filtre d’encrassement - Filtrer les impuretés d’air
Silencieux - Eliminer le sifflement d’air
- Régulariser la pression
Régulateur
- Mesurer la pression
Manomètre

Interrupteur général - Mettre manuellement le

pneumatique système hors énergie
Glissières Prismatiques à - Guider la tête de soudage
Roulements (2)
- Permettre le passage de
Ensemble des pièces en courant depuis le secondaire
Connexion Secondaire
Cuivre du transformateur de soudage
Mécanisme jusqu’aux plateaux rainurés
- Régler la distance entre les
Cric Hydraulique
plateaux rainurés de la
« Télescopique »
machine
- Fixer le jeu de barre de la
Vis de serrage de la table table avec le jeu de barre de la

89
 machine

- Reculer la tige
Ressort de rappel

Gaine de convoyage des - Amener les écrous vers la

écrous lance
- Charger l’écrou sur la pièce à
Lance souder
- Sélectionner les écrous
Cuve de sélection
- Alimenter la cuve de
Cuve de charge d’écrous sélection en écrous par
vibration
- Assurer le passage des écrous
Guidage
- Positionner l’écrou
Coulisseau
- Assurer le guidage de l’écrou
Protection Guide
- Activer la lance et charger un
écrou sur la pièce à souder.
Distributeur - Envoyer le signal de fin de
cycle lorsque la lance est
reculée.
- Fixer le support du lanceur
Flasque d’Accouplement

Capteur de présence des - Détecter la présence des

écrous écrous dans la Rail
- Permettre le passage des
Lanceur Corps Sélecteur écrous
- Alimenter le vibreur
Transformateur

- Protéger la cuve de charge et

Capuchon de Protection les écrous des impuretés
Source d’alimentation - Permettre la manœuvre
- Permettre le passage des
Electrovanne(3) écrous
- Eliminer le sifflement d’air
Silencieux
Bride - Assurer le passage des écrous
« 77625.01.302.019 »
Bride - Fixer la gaine de convoyage
« 77625.02.312.005 » des écrous
- Créer un champ magnétique
Holder pour positionner l’écrou
Vérin Pneumatique - Assurer le passage des écrous
- Détecter la présence des
Détecteur Inductif écrous
Pointe de la lance - Centrer les écrous
Tête de lance - Assurer le passage des écrous
- Assurer la mise en position de
Soldat set la gaine de convoyage des
écrous

90
 Ressort de traction -
- Permettre de centrer l’écrou
Bobine d’aimantation
sur la pièce à souder
- Détecter la présence de la
Capteur de présence
pièce
pièces
Contrôle Capteur de présence des - Détecter la présence de
écrous l’écrou
- Vérifier la conformité du
Barrière immatérielle cycle de soudage

91
 ANNEXE 7 :Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de
leur Criticité
Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de
leurs Criticités Service Maintenance
Moyens
Système : PRP Secteur : Assemblage

Organe Modes de Criticité

Causes Effets
s défaillances F G D C
-Mauvaise -Protection de la connexion entre
manipulation. la connexion de ligne et la
Sectionne connexion de puissance non
ur -Matière.
-Détérioration assurée. 5 3 1 15
Bipolaire
-Court-circuit. -Les composants de l’armoire ne
+ Manette
-Fin du cycle sont pas protégés contre les sur-
de vie courants.
-Manque
Magnétot -Source d’alimentation et contrôle
d’alimentation -Court-circuit 1 2 2 4
hermique de soudure court-circuités
du séquenceur
Relais de -Non -Fin du cycle
-Blocage des bi-manuelles 5 3 1 15
sécurité Opérationnel de vie
-Modification
de la tension et
de la pression
Groupe appliquée au -Fuite
-Blocage du cycle de soudage 1 3 1 3
thyristors bobinage
primaire du
transformateur
de soudage
Carte de -Blocage de la -Fuite d’eau.
déclenche commande des -Condensation -Blocage du cycle de soudage 1 3 1 3
ment thyristors d’eau.
-le claquage
des -Echauffement.
enroulements.
Transform -Les spires
court- -Court-circuit. -Soudure non conforme 1 4 2 8
ateur
circuitées.
-Fusible
endommagé.
-Le signal
Sonde de -Intensité Incorrecte.
généré n’est
mesure de
pas -Dégradation
courant 1 2 1 2
proportionnel accidentelle
secondair -Soudure non conforme.
au courant de
e
soudage
-Protection -Echauffement -Arrêt de la machine.
Thermost
thermique non répétitif du 1 1 1 1
ats
assurée transformateur -Dégradation du transformateur.
Connecte -La frappe de
ur -Présence de l’outil.
-Blocage du cycle de soudage 1 1 1 1
d’aliment casse -Transport de
ation l’outil.

92
 -Ne permet pas
le réglage du -Fuite.
Débitmètr débit de l’eau
-Blocage du cycle de soudage 1 2 1 2
e en fonction des
conditions de -Colmatage.
soudage
Séquence -Soudure Non
-Court-circuit -Soudure Non conforme 4 3 1 12
ur contrôlée
-Bruit -Détérioration.
Silencieux sifflement - Diminution de la Pression. 3 2 1 6
d’air. -colmatage.
Filtre
d’encrasse -Ne filtre pas -Colmatage -L’air Mouillé 3 2 1 6
ment
-Ne s’ouvre -Défaillance
Vanne
pas. Structurelle.
Pneumati -Blocage de la commande du vérin 3 1 1 3
-Ne se ferme
que -Fuite.
pas.
-Usure des
joints.
Vérin -Effort de -Fuite d’air.
Pneumati compression -Blocage de la commande du vérin 3 2 1 6
-Silencieux
que non exercé
colmaté.
-Air pollué.
-Coincement. -Jeu entre les jeux de barre de la
Vis de -Mauvaise
table et de la machine
serrage de Fixation de la -Vibration. 3 4 1 12
la table table
-Défaillance -Empêchement d’activation de
-Défaillance
des contacts du soudure
Structurelle.
pressostat.
Pressostat -Dépasse la -N’est pas 5 2 1 10
limite. alimenté.

-Défaillance
d’un élément
-Fuite. -Perte de Pression.
de
Electrova
l’électrovanne. 3 2 2 12
nne
-
-Défaillance
Dysfonctionne -Arrêt de la machine.
Structurelle.
ment du relais.
- N’est pas
alimenté.
Capteur
-N’est pas en
Présence -Ne détecte pas -Blocage du cycle de soudage 3 2 2 12
bonne position.
d’écrous
-Détérioration
du capteur.
- N’est pas
alimenté.
Capteur
-N’est pas en
Présence -Ne détecte pas -Blocage du cycle de soudage 3 2 2 12
bonne position.
de pièces
-Détérioration
du capteur.
Prise -Fin du cycle -Machine arrêtée
« Harting -Détérioration de vie. 5 2 1 10
» -Mauvais

93
 Branchement.
-Mauvaise
conception du
Bi-
-Détérioration boîtier des -Machine arrêtée 5 2 1 10
manuelle
contacts Bi-
manuelle

Para -Présence de -Fin cycle de

-Opérateur non protégé 2 1 1 2
étincelles casse vie

-Dégradation
Vérin para -Non accidentelle. -Usure (Partie mécanique+
3 2 1 6
étincelle opérationnel -Mauvaise Garniture)
manipulation.
Compteur -N’affiche pas -Fin du cycle -Blocage du cycle de soudage à
de point la valeur. de vie. cause de la défaillance des
électrodes 4 2 1 8
de -Compteur
soudure - Détérioration.
Reste à zéro.
-Tiroir Bloqué.
Distribute -Bobine
-Ne bascule pas Grillée. -Dysfonctionnement du Système 3 2 2 12
ur
-Fin de cycle
de vie.
-Présence de
casse.
Barrières -Câble
Immatérie d’alimentation -Détérioration -Blocage du cycle de soudage 5 3 1 15
lles endommagé.

Vérin
-Fin de cycle -Réglage HOF incorrect « Pas de
Table «Cr -Détérioration 4 2 1 8
de vie contact »
ic »
-Présence de -Fin du cycle
Glissière -Jeu entre le vérin et la table 2 2 3 12
casse de vie
-Frottement des
Cuve de
écrous.
charge des -Usure -Blocage des écrous 4 2 1 8
-Manque de
écrous
nettoyage.
-Usure. -Emplacement
-Ecrou non chargé sur la pièce à
Lance -Présence de de la lance sur 5 2 1 10
souder
casse. la machine
Ressort de -Défaillance du -Fin de cycle - Ecrou non chargé sur la pièce à
1 1 1 1
traction ressort de vie souder
La gaine
de
convoyag -Usure -Frottement -Blocage des écrous 4 2 3 24
e des
écrous
Tête de la -Fin du cycle
-Usure -Passage de l’écrou non autorisé 3 2 3 18
lance de vie
Distribute - Lance non -Défaillance -Ecrou non chargé sur la pièce à
1 1 4 4
ur activée. Structurelle souder

94
 - Le signal de
fin de cycle
n’est pas
envoyé lorsque
la lance est
reculée.
-le claquage
des -Echauffement.
Transform enroulements.
-Vibreur Non alimenté 2 2 2 8
ateur - Les spires
court- -Court-circuit.
circuitées.
- Présence des
Capuchon
impuretés dans
de - Salissures -Blocage des écrous 2 2 1 4
la cuve de
Protection
charge
Bobine -L’écrou n’est
-Ecrou non chargé sur la pièce à
d’aimanta pas aimanté à -Court-circuit 4 2 3 24
souder
tion l’axe
-Défaillance
d’un élément
- Fuite. - Perte de Pression.
de
Electrova
l’électrovanne. 1 2 3 6
nne(3)
-
-Défaillance
Dysfonctionne -Passage des écrous non réalisé.
Structurelle.
ment du relais.
-Détérioration. -Bruit de sifflement d’air.
Silencieux -Fuite 2 2 1 4
-Colmatage. -Diminution de la pression.
Vérin
Pneumati -Blocage des
-Tige cassée -Lancement d’écrou non autorisé 2 2 1 4
que écrous
Principal
-Déclenchement du vibrateur
Détecteur linéaire pour faire tomber les
-Ne détecte pas -Détérioration 1 2 2 4
inductif écrous de la cuve de charge dans la
cuve de sélection
Pointe de -Frottement
-Usure - Ecrou non centré 5 2 1 10
lance avec l’écrou
Bride
« 77625.0 -Fin du cycle
-Usure -Tête de lance non serrée 2 2 2 8
2.312.005 de vie
»
Bride
« 77625.0 -Fin du cycle
-Usure -Gaine non serrée 2 2 2 8
1.302.019 de vie
»
-Fin du cycle
Rail -Usure -Blocage des écrous 2 3 1 6
de vie
-Frottement des
Coulissea écrous.
-Usure -Ecrou mal positionné 2 2 2 8
u -Fin du cycle
de vie.

Protection -Fin du cycle

-Usure - Passage des écrous non assuré 2 2 2 8
Guide de vie

Corps -Usure -Fin du cycle -Passage des écrous non assuré 2 2 2 8

95
Sélecteur de vie
-Fin du cycle
Porte -Casse -Passage des écrous non assuré 2 2 2 8
de vie
Usure des
joints, accident
Vérin de avec des Lancement des écrous imprécis,
Fuite d'air, 3 1 1 3
sélection obstacles chute des écrous
(outils,
pièces…)
usure, mauvais blocage des écrous avant
Plaque casse de la
démontage/serr lancement, écrous lancés à l’ 1 1 1 1
Avant plaque
age envers
-fixation non
Plaque
-Casse de la assurée entre le
d'adaptati Passage des écrous non assuré 1 1 1 1
plaque vérin et le
on
corps sélecteur
Tuyaux -Usure des -Blocage ou dysfonctionnement
-Fuite d'air, 1 1 1 1
d'air tuyaux des actionneurs,
Support -Déréglage des
-support abimé/ -Dysfonctionnement du système de
77620.01. éléments en 1 1 1 1
déformé lancement des écrous
10.021 fixation
Support -Déréglage des
-support abimé/ -Dysfonctionnement du système de
77620.01. éléments en 1 1 1 1
déformé lancement des écrous
10.020 fixation
-Frottement du coulisseau avec le
Rotule -Rotule abimée -Usure 1 1 1 1
corps sélecteur
-Perte de
Détecteur -Capteur
détection recule -Blocage de cycle de lancement
lance en dérèglé ou 1 1 1 1
du vérin de la des écrous
arriéré endommagé
lance
Connexio
nà -Fin de cycle -Blocage de cycle de lancement
-Casse 1 1 1
distribute de vie des écrous
ur
-Fin du cycle
Axe -Casse -Passage des écrous non assuré 2 2 2 8
de vie
Soldat - Fin du cycle
-Casse -Blocage des écrous 2 2 2 8
Set de vie
-Fin du cycle
Porte Set -Casse -Passage des écrous non assuré 4 1 3 12
de vie
-Défaillance du -Fin du cycle
Ressort -Distribution d’écrou non assurée 4 1 3 12
ressort de vie
- N’est pas
- Absence des écrous dans la Rail.
alimenté
-N’est pas en - Blocage des écrous dans la cuve
Capteur 2 2 2 8
bonne position. de charge.
présence -Ne détecte pas
-Détérioration
d’écrous
du capteur.
-Présence des
grattons.
Flasque
- Fin du cycle
d’Accoupl - Filetage usé -Mauvaise fixation du lanceur 2 2 2 8
de vie
ement
- Fin du cycle -L’écrou n’est pas chargé sur la
Magnet -Usure 1 2 4 8
de vie pièce à souder
-L’écrou n’est - Fin du cycle -L’écrou n’est pas chargé sur la
Holder 1 2 4 8
pas aimanté à de vie pièce à souder

96
 l’axe
-L’écrou n’est
- Fin du cycle -L’écrou n’est pas chargé sur la
Holder pas aimanté à 1 2 4 8
de vie pièce à souder
l’axe
Clutch - Fin du cycle -L’écrou n’est pas chargé sur la
-Usure 1 2 4 8
Disc de vie pièce à souder

97
 ANNEXE 8: Analyse Pareto des Organes Critiques

Petite Presse à Souder

Composants CR % Criticité %Criticité cumulée

Barrières Immatérielles 15 7% 7%
Sectionneur Bipolaire+ Mannette 15 7% 13%
Relais de sécurité 15 7% 20%
Vis de serrage de la table 12 5% 25%
Capteur Présence d’écrous 12 5% 31%
Capteur Présence de pièces 12 5% 36%
Glissière 12 5% 41%
Distributeur 12 5% 47%
Electrovanne 12 5% 52%
Pressostat 10 4% 56%
Bi-manuelle 10 4% 61%
Prise « Harting » 10 4% 65%
Séquenceur 9 4% 69%
Vérin Table «Cric » 8 4% 73%
Compteur de point de soudure 8 4% 76%
Transformateur 8 4% 80%
Silencieux 6 3% 83%
Filtre d’encrassement 6 3% 85%
Vérin Pneumatique 6 3% 88%
Vérin para étincelle 6 3% 91%
Magnétothermique 4 2% 92%
Groupe thyristors 3 1% 94%
Carte de déclenchement 3 1% 95%
Vanne Pneumatique 3 1% 96%

Sonde de mesure de courant secondaire 2 1% 97%

Débitmètre 2 1% 98%
Para étincelles 2 1% 99%
Thermostats 1 0% 100%
Connecteur d’alimentation 1 0% 100%

98
 Lanceur

Composants Criticité %Criticité % criticité Cumulé

Bobine d’aimantation 24 9% 9%
La gaine de convoyage des écrous 24 9% 17%
Tête de la lance 18 6% 23%
Ressort 12 4% 28%
Porte Set 12 4% 32%
Lance 10 4% 36%
Pointe de lance 10 4% 39%
Bride « 77625.01.302.019 » 8 3% 42%
Flasque d'accouplement 8 3% 45%
Magnet 8 3% 48%
Holder 8 3% 51%
Holder 8 3% 53%
Clutch Disc 8 3% 56%
Cuve de charge des écrous 8 3% 59%
Bride « 77625.02.312.005 » 8 3% 62%
Coulisseau 8 3% 65%
Protection Guide 8 3% 68%
Corps Sélecteur 8 3% 70%
Porte 8 3% 73%
Axe 8 3% 76%
Capteur de présence des écrous 8 3% 79%
Transformateur 8 3% 82%
Soldat Set 8 3% 85%
Rail 6 2% 87%
Electrovanne(3) 6 2% 89%
Distributeur 4 1% 90%
Silencieux 4 1% 92%
Vérin Pneumatique Principal 4 1% 93%
Détecteur inductif 4 1% 95%
Capuchon de Protection 4 1% 96%
Plaque d'adaptation 2 1% 97%
Ressort de traction 1 0% 97%
Vérin de sélection 1 0% 98%
Plaque Avant 1 0% 98%
Tuyaux d'air 1 0% 98%
Support 77620.01.10.021 1 0% 99%
Support 77620.01.10.020 1 0% 99%
Rotule 1 0% 99%
Détecteur lance en arrière 1 0% 100%
Connexion à distributeur 1 0% 100%

99
 ANNEXE 9 : Gestion de Stock des Pièces de Rechange

Lanceur

Stock
Stock L'écart
Elément Référence 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Moyenne de
Alerte type
sécurité
E0360-045-
Ressort 2 4 4 2 4 2 4 2 3 4 6 3 3,333333333 10 1,23091491 7
2000M
Ressort de
T31500 5 5 5 5 5 5 4 3 5 6 4 5 4,75 14 0,753778361 5
compression
Tête de lance 77635.01.705.001 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0,083333333 2 0,288675135 2
Tête de lance 77625.02.329.001 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,083333333 2 0,288675135 2
Tête de lance 77625.01.705.001 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,083333333 2 0,288675135 2
Pointe de la
77625.01.303.012 1 3 0 1 0 0 0 0 0 0 2 2 0,75 4 1,055289706 6
lance
Pointe de la
77625.01.305.012 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0,166666667 2 0,389249472 2
lance
Soldering set 77625.01.805.004 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,083333333 2 0,288675135 2
Soldering set 77625.01.704.014 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0,083333333 2 0,288675135 2
Soldering set 77625.01.302.015 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0,083333333 2 0,288675135 2
Soldering set 77625.03.329.014 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0,083333333 2 0,288675135 2
Bride 77625.01.705.005 2 0 0 1 2 1 0 1 0 0 1 2 0,833333333 2 0,83484711 5
Bride 77625.01.308.019 0 2 1 0 1 1 2 0 1 0 1 1 0,833333333 2 0,717740563 4
Bride 77625.02.312.005 1 1 0 2 1 0 0 2 1 0 0 2 0,833333333 2 0,83484711 5
Bride 77625.01.302.019 1 2 0 1 0 0 1 1 2 1 0 1 0,833333333 2 0,717740563 4
Bride 77635.01.705.005 1 2 0 1 0 0 1 1 2 1 0 1 0,833333333 2 0,717740563 4
Bride 77625.01.307.019 1 2 0 1 0 0 1 1 2 1 0 1 0,833333333 2 0,717740563 4
Porte Set 77635.01.705.127 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0,083333333 2 0,288675135 2
Porte Set 77635.01.705.124 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0,083333333 2 0,288675135 2
Tube en
524/15,5 1 0 0 0 2 1 0 0 1 0 0 1 0,5 4 0,674199862 4
plastique
Tube en
621/27 0 1 0 0 1 2 0 1 0 1 0 0 0,5 4 0,674199862 4
plastique
Flasque
164040000 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0,333333333 3 0,492365964 3
d'accouplement
Flasque
124000000 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0,333333333 3 0,492365964 3
d'accouplement
Flasque
104000000 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0,333333333 3 0,492365964 3
d'accouplement
Lance 77612.02.104.016 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0,166666667 2 0,389249472 2
Lance 77500.02.501.012 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0,166666667 2 0,389249472 2
Bobine
77001.01.100.046 0 2 1 0 0 2 0 1 1 1 0 2 0,833333333 5 0,83484711 5
d'aimantation
Protection
77625.01.100.002 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0,166666667 2 0,389249472 2
Guide

100
 Protection
77625.02.800.002 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,166666667 2 0,389249472 2
Guide
Corps sélecteur 77625.02.100.003 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0,166666667 2 0,389249472 2
Corps sélecteur 77625.01.800.003 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0,166666667 2 0,389249472 2
Coulisseau 77625.02.129.008 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0,166666667 2 0,389249472 2
Coulisseau 77625.01.805.008 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0,166666667 2 0,389249472 2
Axe 77620.01.100.019 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0,166666667 2 0,389249472 2
Axe 77620.01.562.019 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0,166666667 2 0,389249472 2
Porte 77620.01.100.018 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0,166666667 2 0,389249472 2
Porte 77620.01.562.018 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0,166666667 2 0,389249472 2
Ressort de
77620.01.100.017 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0,333333333 3 0,492365964 3
tension
Magnet INEA0007 1 0 0 0 0 0 1 2 1 1 0 0 0,5 4 0,674199862 4
Holder 77612.01.100.011 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 2 0,5 4 0,674199862 4
Holder 77612.01.100.012 0 0 1 0 0 1 0 2 1 0 1 0 0,5 4 0,674199862 4
Clutch Disc 77612.01.100.014 1 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 2 0,5 4 0,674199862 4

Petite Presse à souder par résistance

Stock
Article Référence 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ecart type Moyenne de
sécurité
Barrières SGS4-
1 2 3 1 1 1 1 0 2 0 1 1 0,83484711 1,166666667 5 10
Immatérielles S076P3PS1W01
Relais de
UE42-2HD302 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 0,452267017 0,75 3 6
sécurité
PRP 250 KVA
M16 X130 12.9 0 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0,514928651 0,416666667 3 4,7
Vis de serrage M12 X95 8.8 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 0,514928651 0,416666667 3 4, 7
de la table PRP 125 KVA
M14 X120 12.9 1 0 0 0 0 2 0 0 1 1 1 2 0,778498944 0,666666667 5 7, 7
M12 X90 8.8 0 1 0 0 0 0 0 2 1 1 2 1 0,778498944 0,666666667 5 7, 7
Capteur de
A1202S5Q261021 1 5 2 6 10 4 8 0 7 4 5 3 2,906367096 4,583333333 17 35
présence pièce
Capteur de
A1202S1Q261521 5 2 3 5 6 6 7 0 3 4 3 2 2,037526724 3,833333333 12 27
présence écrou
Glissière FF-2025-ZW 4 1 1 1 1 0 4 0 1 1 0 0 1,403458931 1,166666667 8 13
Pressostat ISE30-01-BG 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0,514928651 0,416666667 3 5
9200032611 5 3 5 5 4 0 2 0 5 3 3 2 1,831955405 3,083333333 11 23
9200032711 4 3 5 5 4 0 2 0 5 3 3 2 1,758098146 3 11 23
Prise Harting
19200031259 3 2 0 2 3 2 0 0 2 2 1 0 1,164500153 1,416666667 7 13
19200031440 2 3 0 3 2 0 2 0 2 2 1 0 1,164500153 1,416666667 7 13

101
 Séquenceur CSP-100C 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0,389249472 0,166666667 2 3
TS-250/6 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0,288675135 0,083333333 2 2
Transformateur
TS-125 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0,288675135 0,083333333 2 2
Compteur de
point de NE 134.013AX01 2 6 0 1 0 0 2 0 0 2 5 2 2,015094554 1,666666667 12 19
soudure
Vérin table Cric AB30540/S 1 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 1 0,522232968 0,5 3 5
Electrovanne 18900001 3 3 1 2 2 3 0 1 0 3 3 3 1,221027883 1,909090909 7 15
Contact NF 1 1 0 2 0 0 1 2 1 1 0 1 0,750757194 0,818181818 5 8
Bi-Manuelle
Contact NO 1 2 1 2 0 0 1 2 2 1 2 0 0,873862898 1,181818182 5 10

102
 Bibliographie

 Abderrazak Boumane, Abdennebi Talbi, Driss BOUAMI, Christian Tahon,

AmarHamouche, 2004, «Vers une méthodologie d’analyse de l’existant appliquée
dans le cadre d’une stratégie d’intégration des fonctions de l’entreprise », ©
Revue Française de Gestion Industrielle – Vol. x, n° x/2004,19 pages.

 SERRA, 2010, « Manuel d’utilisation BETA-214NF », Quality Management.

 SERRA, 2010, « Manuel d’utilisation BETA-323NF », Quality Management.

 SERRA, 2010, « Manuel d’utilisation, Distributeur d’écrous V9-2011 », Quality

Management.

 Bufferne Jean, «Guide de la TPM ® », Editions d’organisations, Groupe Eyrolles,

61, bd Saint-Germain, 75240 Paris cedex 05.

 Gérard Landy,2007, « AMDEC Guide Pratique », ©AFNOR – 11, rue Francis de

Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex.

 François Blondel , «Gestion de la production », DUNOD 2007 – 5ème édition- 464

pages.

 Jean Faucher, « Disponibilité des moyens de production », Éditions Techniques de

l’Ingénieur.

 Christian Hohman, « Techniques de productivité, comment gagner des points

deperformance »,Éditions D’Organisation.

103