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L’école des relations humaines

• La façon d’aborder aujourd’hui les


questions liées au : leadership, à la
motivation, à la détection des profils
psychologiques, à la définition des postes, à
l’optimisation du travail en équipe, à la
gestion des conflits…doit beaucoup aux
contributions de l’école des relations
humaines.
Nouvelle logique
• La qualité du travail ne dépend pas de la
capacité physique du travailleur. Elle dépend
plus de sa capacité et son intégration sociale.
• Les récompenses non financières jouent un
rôle essentiel dans la motivation. Les
récompenses financières ne sont pas les
seules qui suffisent à l’amélioration des
rendements et de la productivité.
• Les hommes au travail ne réagissent pas en tant
qu’individu qui a comme seul intérêt le volet
financier, mais plutôt en tant que groupe qui a sa
dynamique.
• Objectif : plus de réactivité, de flexibilité.
• Automatisation des processus de production,
élévation du niveau culturel de l’ouvrier.
(reconnaissance de l’ouvrier).
• Rotation des postes: responsabilisation, moins de
monotonie, acquisition de nouvelles
connaissances et élargissement de tâches.
Organisation construit social
• L’apport principal de cette école est de rappeler
que :
1. Les entreprises sont avant tout des groupes
d’hommes et de femmes et que leur interrelation
influe énormèment sur l’efficacité de l’organisation.
2. L’organisation est faite de coopération des membres
qui décident de l’accorder en fonction d’un calcul en
prenant en considération les avantages et les
inconvénients reliés en fonction de leurs désirs, de
leur objectifs ou de leurs instincts.
3. Les dirigeants obtiennent ce qu’ils désirent en
collaborant avec d’autres personnes.
Les origines de l’approche des
relations humaines
• Robert Owen (1771-1858) affirme très tôt que
l’argent consacré à l’amélioration des
conditions de travail représente l’un des
meilleurs investissements qu’un chef
d’entreprise puisse réaliser. Il déclare
également que le bien-être des employés peut
se révéler extrêmement profitable tout en
soulageant la misère humaine.
Hugo Munsterberg :
père de la psychologie industrielle « psychologie et
efficience industrielle, 1913 ».

• Recommande l’adoption de tests psychologiques


pour améliorer la sélection des employés, défend
l’intérêt des théories d’apprentissage dans le
développement des méthodes de formation et
préconise l’étude du comportement humain afin de
déterminer les techniques de motivation les plus
efficaces.
Mary Parker Follet (1868-1933)

– L’organisation des entreprises peut être étudiée du


point de vue des comportements individuels et
collectifs. Elle défend une vision transversale et
beaucoup plus humaniste.
– Le potentiel de chacun ne peut s’exprimer selon elle
qu’à travers le groupe.
– Le travail du dirigeant consiste donc à harmoniser et à
coordonner l’effort collectif, à exercer le pouvoir avec
les salariés plutôt que de les en exclure. Les dirigeants
sont tenus d’exercer leur fonction en s’appuyant
davantage sur leur expertise et connaissances que sur
l’autorité formelle.
Elton Mayo (1880-1949) :
La prise en compte des conditions de travail
• Professeur de psychologie industrielle, réalise
différentes recherches sur les comportements
des salariés.
• Étude la plus connue (1927-1932) ateliers
Hawthorne de la Western Electric Company à
chicago. (intensité d’éclairage)
• Il modifia les conditions de travail de 6 ouvriers
dans un atelier (temps de repos, horaires de
travail, aménagement du poste de travail,…)
Les conclusions de Mayo
– L’existence d’un lien étroit entre sentiments et
comportements, de même que l’importance du poids
du groupe sur les comportements individuels ou
l’impact des normes collectives sur le rendement des
ouvriers.
– Pour l’amélioration de la productivité, l’argent pèse
bien moins que les normes, les sentiments et la
sécurité du groupe. Cet ensemble de constatation est
appelé « effet Hawthorne ».
– Le seul fait d’exprimer de l’intérêt aux conditions de
travail influençait positivement la productivité.
• Ces conclusions suscitèrent un nouvel
intérêt pour le facteur humain et
entraînèrent un regain de paternalisme
dans la pratique de direction des
organisations.
• Elles formalisent une rupture avec
l’approche mécaniste et scientifique du
travail en intégrant en particulier la
dimension des relations interpersonnelles.
L’école des relations humaines et les
pratiques de direction
• Les acteurs du mouvement des relations
humaines s’appuient sur l’importance de la
satisfaction des salariés pour améliorer leurs
performances dans l’organisation. Mais pour
l’essentiel les hommes associés à ce mouvement -
Dale Carnegie, Abraham Maslow, Douglas
MacGregor- fondèrent davantage leur réflexion
sur une conviction philosophique que sur une
solide démonstration scientifique.
• Carnegie explique en substance que pour réussir,
il faut :
- Faire en sorte que les autres se sentent importants, en
leur témoignant une sincère reconnaissance de leurs
efforts.
- Faire bonne impression lors de la première entrevue.
- Convertir les gens à ses propres vues en leur laissant la
parole, en se montrant compréhensif, et en « ne les
accusant jamais d’avoir tort ».
- Changer l’attitude des gens en mettant en valeur leurs
bons côtés et en permettant aux fautifs de sauver la
face.
Abraham Maslow
• Propose de classer hiérarchiquement cinq besoins
essentiels : besoins physiologiques, de sécurité,
d’appartenance, d’estime et d’auto-
accomplissement.
• En terme de motivation, Maslow explique que
chacun de ces besoins doit être satisfait avant que le
suivant n’entre en ligne de compté et qu’à partir du
moment où l’un d’eux se trouve comblé, son
influence comportementale disparaît.
Gregor : mise en place de besoins
individuels et organisationnels X et Y

• la dimension humaine de l’entreprise- 1960


• Intérêt : style de direction, Exercice de
l’autorité au sein de la direction.
• L’autorité ne devrait pas être considérée
comme le seul moyen de la direction de
l’homme. Son efficacité depend des sanctions
possibles et des contemesures possibles.
(sanctions, grèves)
La théorie X :

- L’individu a une aversion innée pour le travail


- Il convient alors de le commander, contrôler
son travail et mettre en place des mesures
coercitives
- L’individu recherche avant tout la sécurité et
fuit les responsabilités, il préfère être dirigé.
La théorie Y
• L’individu au travail peut s’auto contrôler et se
fixer ses propres objectifs
• Il recherche l’accomplissement en prenant des
responsabilités
• Le salarié dispose d’un capital d’imagination
et de créativité
• Il existe un stock de savoirs chez le salarié et
ce stock n’est pas ou peu utilisé.
• Relation entre la théorie X et la théorie Y et la
pyramide de maslow
• Comment la pyramide de maslow peut elle
rendre compte de la motivation du travail ?
• Parmi les adeptes d’une approche fondée
sur les relations humaines, on notera enfin
un dernier groupe de psychologues et de
sociologues qui tentent de s’appuyer sur
une étude scientifique du comportement
des individus au sein des entreprises.
Approche descriptive
Mintzberg
• Sociologie des organisations : Ecole de la contingence.
• Etude des travails des dirigeants : remise en cause des
principes normatifs du POCC de fayol.
• Constat : travail bref et souvent interrompu du
dirigeant.
• N’a pas le temps de prévoir ni de planifier en cas de
réactivité.
• Rationalité limitée (simon) (recherche à faire)
• En tant que pilote doit prendre des décisions de
régulation : Tâches répétitive et travail de décision
d’allocation de ressources plutôt que de planification.
Apport de mintzberg
• L'auteur estime que toute organisation, (de
l'entreprise jusqu'aux églises), est caractérisée
par la présence des mêmes éléments, mais qui
sont combinés de façon différente selon les
objectifs visés.
• L'organisation est une coalition de sous-groupes,
qui vont plus ou mois loin dans leur "abandon de
souveraineté", en fonction des objectifs qu'ils
estiment nécessaires d'atteindre.
Quatre points qui portent notre
attention

1. Présentation des acteurs


2. Processus de coordination
3. Répartition du pouvoir
4. Configuration organisationnelle
Quatre points qui portent notre
attention

1. Présentation des acteurs


2. Processus de coordination
3. Répartition du pouvoir
4. Configuration organisationnelle
Présentation des acteurs
• Organisation différente d’une simple vision
d’un acteur
• Organisation est une composition de plusieurs
acteurs.
Typologie de six composantes au sein
des organisations
• Sommet stratégique : (autorité) (planifiaction et
contrôle)
• Centre opérationnel : personnels du terrain, exécute
les tâches de distribution et de production
• Ligne hiérarchique : circulation d’information et
consignes, relie les deux premiers
• Technostructure : (expertise) planifie et organise le
travail.
• Fonction de support logistique : (appui) assure des
prestations non directement liées à l’activité
(restauration par exp)
Méthodes de coalition entre pouvoir
• En fonction de ses environnements, ses
stratégies, sa méthode de management des
hommes et des objectifs, le pouvoir sera plus ou
moins centralisé, les lignes hiérarchiques plus ou
moins nombreuses et courtes, la technostructure
et le support logistique plus ou moins important.
• On parle de coalition interne : combinaison des
détenteurs d’influence interne à l’organisation.
Les types de coalition
La structure simple et personnalisée : de petite
taille avec des règles peu formalisées
La bureaucratie mécaniste : une technostructure
qui standarise les procédures de travail- structure
adaptée à des environnements stables et simples
La bureaucratie professionnelle avec un fort
pouvoir de compétences mais l’agent s’identifie
plus à sa fonction qu’à sa structure (ex: professeur
dans une université)
La structure divisionnalisée : forte répartition des
tâches
L’adhocratie : structure par projet intégrant des
équipes de spécialistes adaptées aux
environnements turbulents et aux logiques
stratégiques de chrono-compétitivité et
d’innovation.
L’organisation missionnaire : avec forte culture
d’entreprise et système de valeurs.
L’organisation politisée : il y a une grande rivalité
entre les différents acteurs.
Coalition externe
• Propriétaire de l’entreprise (actionnaires)
• Partenaire de l’organisation (client,
fournisseurs, concurrents, partenaires
commerciaux….)
• Regroupement des salariés (syndicats
professionnels)
• Les différents publics de l’organisation
(public, groupe de pression, autorités non
gouvernementales)
2- processus de coordination
• Importance attachée aux mécanismes mis en
place pour assurer la coordination entre les
différents membres de l’organisation :
• L’ajustement mutuel : la coordination s’effectue
par contacts directs entre les membres du centre
opérationnel.
• La supervision directe: le contrôle se fait par le
sommet hiérarchique
• La standardisation des procédés : établissement
d’un code de procédures
Mécanismes de coordination suite
• Standardisation des résultats : la coordination
s’effectue par le résultat à atteindre.
• Standardisation des compétences : la
standardisation porte sur la formation attendue
de chaque membre de l’organisation de telle
sorte que chacun sache exactement ce qu’il
attend de l’autre
• Standardisation par les normes : la coordination
est assurée par un ensemble de valeurs
susceptibles d’harmoniser les réalisations de
chacun des membres de l’organsiation.
Application de coordination
• La coordination peut être appliquée soit
conjointement soit successivement selon les
besoins des diverses phases de croissance de
l’organisation.
Mécanismes de coordination

Standardisation
de résultats

Ajustement Supervision Standardisation Ajustement


mutuel directe des normes mutuel

Standardisation
de compétences
Répartition du pouvoir : degré de
centralisation
• S’interroger sur le degré de décentralisation. Le
pouvoir d’un individu se mesure par l’étendue
des domaines où il peut prendre des initiatives.
• Une organisation centralisée : un seul individu
prend le pouvoir
• Une organisation décentralisée : tous les
membres décident collégialement des décisions à
prendre (coopérative)
• La réalité??
Décentralisation
• Verticale : lorsque le sommet stratégique
délègue certaines décisions vers la ligne
hiérarchique ou plus encore vers le centre
opérationnel.
• Horizontale : lorsque le sommet stratégique
délègue vers la technostructure.
4- configurations organisationnelles
1. Organisation entrepreneuriale
2. Organisation mécaniste
3. Organisation professionnelle
4. Organisation divisionnalisée
5. Organisation innovatrice
6. Organisation politique
Organisation entrepreneuriale
Acteur essentiel au sein de l’organisation Le sommet stratégique
Mécanisme essentiel de coordination La supervision directe
Nature de décentralisation Centralisation verticale et horizontale

Structure d’organisation simple. Le pouvoir entre les mains du dirigeants.


Formalisation très peu présente.
La souplesse est très présente.
Le chef d’organisation dirige, supervie est visionnaire, charismatique,
autocratique.
Organisation mécaniste
Acteur essentiel au sein de l’organisation La technostructure
Mécanisme essentiel de coordination La standardisation des procédés
Nature de la décentralisation Décentralisation horizontale
limitée

Le travail dans cette forme d’organisation consiste à réaliser des tâches


simples et répétitives avec précision.
La technostructure bénéficie d’une influence informelle, puisqu’elle établit
les critères, normes et procédures à partir desquels fonctionne l’organisation
Organisation professionnelle
Acteur essentiel de l’organisation Le centre opérationnel
Mécanisme essentiel de coordination La standardisation des compétences
Nature de la décentralisation Décentralisation horizontale

Le sommet stratégique et la technostructure sont peu développés.


Un transfert important d’autorité vers les professionnels
Les fonctions de support sont développées afin de fournir au centre opérationnel
le soutien logistique dont il a besoin pour travailler.
Exp : université, hopitaux.
Organisation divisionnalisée
Acteur essentiel au sein de l’organisation La ligne hiérarchique
Mécanisme essentiel de coordination La standardisation des résultats
Nature de la décentralisation Décentralisation verticale limitée

Il s’agit de structure où les activités ont été réparties entre différents pôles qui disposent
chacun de leur domaines de compétences.
Elle suppose une certaine délégation verticale vers les poles stratégiques
C’est une structure qui est adoptée en général par les grandes entreprises, notamment
multinationales.
Organisation innovatrice
Acteur essentiel au sein de l’organisation Les fonctions de support logistique
Mécanisme essentiel de coordination Ajustement mutuel

Nature de décentralisation Décentralisation sélective

Structure très souple.


Encourage la créativité
Utilise la logique des équipes de projets qui s’adaptent au fur et à
mesure des besoins de l’organisation
La distinction centre opérationnel / ligne hiérarchique tend à
disparaitre
Secteur : aéronautique, pétrochimie, consultance, production
cinématographique
organisation politique
Acteur essentiel au sein de l’organisation aucun
Mécanisme essentiel de coordination Aucun
Nature de la décentralisation variable

S’identifie par le manque. Aucun acteur essentiel, aucun mécanisme de coordination.


Différentes formes de centralisation ou de décentralisation.
Les stratégies adoptées sont alors à analyser en fonction des jeux politiques
privilégiés qui permettent d’identifier une certaine logique dans les décisions prises.

Trois formes d’organisation politique


1. La confrontation : conflit intense, limité et bref
2. L’alliance bancale (conflit modéré, envahissant et pouvant persister)
3. Arène politique (conflit intense, envahissant et bref)
Apport de mintzberg en théorie des
organisations

• Mettre en valeur les différentes forces susceptibles d’avoir


une influence quant à la structuration de l’organisation.
• On passe d’une vision organisation un seul agent économique
au couple structure/stratégie.
• Mettre en avant la liaison entre structures, légitimation de
l’autorité et liens de pouvoir.
• Ce qui est valable dans une organisation ne l’est pas
obligatoirement dans une autre.
limites
• On ne peut pas parler de formes d’organisation de la
même manière selon les contextes historiques,
géopolitiques ou culturelles.
entrainement
• Précisez à quel type de mécanisme de coordination se
rapporte chacun des exemples d’organisation suivantes :
• Les instructions de travail sont élaborées et communiquées
par les cadres employés
• Le travail est dicté aux cadres et aux employés par des
normes internationales en matière de qualité
• Les employés communiquent et harmonisent leur travail
sans intervention hiérarchique
• Les employés sont autonomes dans leur travail à condition
que les résultats souhaités soient obtenus
• Le travail est réparti et coordonné en fonction de la
formation spécifique reçue de chaque employé