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Table des matières

Remerciements .........................................................................................................................
...... 4
RESUME .................................................................................................................................... 5
Introduction ................................................................................................................................
.. 6
Chapitre 1 : Présentation de l’Entreprise
.......................................................................................... 7
I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE :
........................................................................................... 8
1- Historiques
......................................................................................................................................
.......... 8
2- Evolution et chronologie du groupe
.................................................................................................. 8
3- Secteurs d’activités
................................................................................................................................. 8
4- Portefeuilles produits et clients
.......................................................................................................... 8
5- Présence mondiale
.................................................................................................................................. 9
6- Stratégie du groupe
..............................................................................................................................10
II. LEONI BOUSKOURA
......................................................................................................................10
1- Organigramme
......................................................................................................................................
10
2- Les divisions de LEONI Bouskoura
...............................................................................................10
2-1- Historique du site
........................................................................................................................10
2-2- Répartition du site Bouskoura
................................................................................................11
III. Présentation de l’UAP 4 : Leoni
Berrechid...................................................................................11
1- Fiche technique de LEONI Berrechid
...........................................................................................11
2- Organigramme
......................................................................................................................................
11
3- Processus de production
.....................................................................................................................12
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3-1- Coupe/Préparation
......................................................................................................................12
3-2- Montage et Assemblage
.............................................................................................................12
3-3- Contrôle Finale
.............................................................................................................................13
3-4- Produits
...................................................................................................................................
........13
IV. Présentation ZAP Coupe & Préparation
......................................................................................14
1- Organigramme ZAP Coupe & Préparation
................................................................................14
2- Flux physique de LEONI BSK
.........................................................................................................14
2-1- Logistique amont
.........................................................................................................................14
2-2- Logistique aval
.............................................................................................................................15
2-3- Flux physique
................................................................................................................................1
6
Chapitre 2 : Les outils et méthodologies de travail.
........................................................................... 18
I. Généralités sur le Lean Manufacturing
.............................................................................................19

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2
1- Définition
......................................................................................................................................
...........19
2- Historique
......................................................................................................................................
..........19
3- Les principes du Lean
.........................................................................................................................19
4- Outils et concepts de base
..................................................................................................................19
5- Les sources de gaspillage
....................................................................................................................20
6- Bénéfices potentiels
..............................................................................................................................20
7- Politique 5S
......................................................................................................................................
.......20
7-1- Introduction
..................................................................................................................................
20
7-2- Définition
...................................................................................................................................
.....21
7-3- Objectifs
...................................................................................................................................
.......21
8- Juste à temps (JAT)
.............................................................................................................................22
8-1- Principe
...................................................................................................................................
........22
8-2- Conditions d’application
...........................................................................................................23
8-3- Le plan directeur de production du
JAT..............................................................................23
II. Politique LEONI
...................................................................................................................................24
1- LEAN Production
.................................................................................................................................24
2- Le système de production K.S.K (Knuden Spezifischer Kabelsatg)
....................................25
3- Le kanban
......................................................................................................................................
..........25
3-1- Généralités sur le système
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KANBAN.....................................................................................25
3-2- Objectifs de la méthode KANBAN
........................................................................................25
3-3- Caractéristiques d’une étiquette KANBAN
.......................................................................26
3-4- Fonctionnement d’une boucle KANBAN
............................................................................26
3-5- Les différents types de KANBAN
..........................................................................................27
4- KAIZEN manufacturing system (K.M.S)
......................................................................................28
4-1- Définition
...................................................................................................................................
.....28
4-2- Objectifs du Kaizen
....................................................................................................................28
4-3- Concept du Kaizen
......................................................................................................................28
4-4- La Démarche Kaizen
..................................................................................................................28
Chapitre 3 : Diagnostic des pertes de la zone préparation
.................................................................. 29
I. Présentation de la zone Préparation
...................................................................................................30
II. Mesure de l’efficience actuelle
..........................................................................................................30
1- Définition de l’Efficience
.....................................................................................................................30
2- Mesure de l’Efficience
..........................................................................................................................31

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2-1- Zone coupe & sertissage
............................................................................................................33
2-2- Zone torsadage
.............................................................................................................................35
2-3- Synthèse
...................................................................................................................................
.......36
III. Diagnostic des pertes machines
........................................................................................................37
1- La démarche suivie
..............................................................................................................................37
2- Diagnostic de la machine Shunk
.......................................................................................................37
3- Diagnostic de la presse PC1
...............................................................................................................38
4- Diagnostic de la presse PC2
...............................................................................................................40
5- Diagnostic Downtime des machines SHUNK, PC1, PC2
.........................................................40
IV. Multimoment Study des machines ARA 600 et Gamma 333
................................................. 41
1- Définition
......................................................................................................................................
...........41
2- Principe général
....................................................................................................................................4
1
3- Multimoment de la machine ARA 600
..........................................................................................42
4- Multimoment de la machine Gamma 333
....................................................................................43
V. Analyse de TNP de la zone de sertissage & Torsadage
.................................................................44
1- Identification des causes de temps non productif
......................................................................45
2- Méthode de chronométrage
...............................................................................................................45
2-1- Chronométrage de diagnostic
..................................................................................................45
2-2- Chronométrage d’étude
............................................................................................................46
2-3- Chronométrage de fixation de tache
.....................................................................................46
2-4- Chronométrage de confirmation
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.............................................................................................47
3- Diagnostic de la zone sertissage :(Méthode de chronométrage)
.............................................47
4- Diagnostic de la zone Torsadage
......................................................................................................49
VI. Analyse des causes de TNP
................................................................................................................51
Chapitre 4 : Les actions
d’amélioration.......................................................................................... 53
I. Evaluation et mise à niveau du programme 5S
...............................................................................54
1- Plan d’action pour la mise à niveau du programme 5S
...........................................................54
2- Préparer et réaliser le chantier 5S : le « Plan & DO » du PDCA
.........................................54
Conclusion .................................................................................................................................. 64
Annexe ....................................................................................................................................... 65
Bibliographie ............................................................................................................................... 68
Webographie : ............................................................................................................................. 68

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Remerciements

Au moment où s’achève l’écriture de ce


rapport de projet de fin d’études, on a passé une
année, Ingénierie & management industriel de la
faculté des sciences & techniques de Settat. Je
remercie en premier lieu son doyen, le Professeur
Ahmed MOUSRIJ Responsable de la formation,
l’équipe CIGMA. Par ailleurs, je tiens à
remercier les personnels des départements
coupe&LP, ingénierie industrielle,
production, qualité, logistique,
maintenance pour leurs soutiens.

Je tiens à remercier tout particulièrement, mon


supérieur à l’entreprise A.FARHATTE associant
des qualités pédagogiques à
des rapports conviviaux, son
encadrement a été précieux et professionnel ce
qui m’a permis d’atteindre les objectifs qui avaient
été assignés à ce travail.
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Enfin, j’ai une pensée toute particulière, pour
mes chers parents et tous mes amis qui ont si
chaleureusement supporté mon indisponibilité et
qui, de près comme de loin m’a aidé et encouragé
au moment opportun.

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RESUM
E

Dans ce travail de projet de fin d’études effectué au sein de la zone coupe & Préparation de
LEONI BSK : UAP 4, on a appliqué des outils de Lean Manufacturing pour l’amélioration de
l’efficience de la zone préparation.

On a commencé ce travail par une étude d’état des lieux de la zone préparation, une analyse
détaillé des postes de travail par le bais des techniques de chronométrage afin de dégager les types de
gaspillages & les causes de Downtime.

Pour éliminer les petites pertes d’efficacité, on a évalué une revue 5S dans la zone préparation.

Pendant cette démarche suivie, on a pu améliorer l’efficience de la zone préparation, passant par
la réduction de downtime et l’augmentation de Runtime de chaque poste.

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Introduct
ion

Dans le cadre de ma formation, j’ai effectué mon projet de fin d’études au sein de
LEONI Bsk : UAP 4 dont l’activité est la fabrication des faisceaux électriques de voitures
telles que PEUGEOT, RENAULT, CITROEN…

Au sein de LEONI, le souci majeur des leaders de projet est d’améliorer, à un


pourcentage très satisfaisant, l’efficience qui est un indicateur de performance synthétique
permettant de mesurer l'efficacité d'un moyen de production en termes de marge bénéficiaire.

A cet effet, il m’a été proposé, dans le cadre de mon projet de fin d’étude, d’étudier et
d’améliorer l’efficience de la zone préparation.

Pour arriver à ces objectifs, l’UAP 4 a décidé d’adopter une démarche basée sur le
concept du Lean Manufacturing de façon à éliminer tout type de gaspillage et activités à non
valeurs ajoutés susceptibles d’affecter les performances du système de production.

J’ai été chargé de faire un diagnostic permettant de dégager les risques bloquant
l’amélioration de l’efficience de la zone préparation, dans ce présent rapport en proposent une
multitude de solution et actions à effectuer pour la réussite du projet.

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Chapitre 1 :
Présentation de
l’Entreprise

Ce chapitre est dédié à la présentation de l’entreprise

“LEONI BSK : UAP 4”

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I. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE :
1- Historiques :

LEONI est une grande entreprise multinationale qui compte parmi les plus grands et plus
anciens concepteurs et fabricants mondiaux de fils, de câbles et de systèmes de câblage. Sur de
nombreux marchés internationaux, le Groupe occupe une position de leader. Depuis sa création en
1917, l’entreprise s’est caractérisée par sa capacité à apporter des changements, et des nouveaux
développements sur le marché, satisfaire aux besoins et aux exigences des clients est parmi les facteurs
de la réussite du groupe. Près de 51 000 collaborateurs dans 30 pays et au sein d’une centaine
d’implantations, développent, fabriquent et vendent des produits et solutions dans des domaines
d’application variés : principalement l’industrie automobile, mais aussi les techniques de
communication ou les biens d’équipement.

2- Evolution et chronologie du groupe :

L'histoire de LEONI est marquée par des progrès rapides. Le fondement de la société a été
posé dans le Moyen Age, mais c’est durant les 20 dernières années que l’entreprise a pu atteindre sa
plus forte croissance :

1917 : Le 23 avril 1917, trois sociétés : Johann Balthasar Stieber & Sohn/Nuremberg, Johann
Philip Stieber/Roth, et Vereinigte Leonische Fabriken/Nuremberg ; fusionnent pour former
‘Leonische Werke Roth-Nürnberg AG’.
1931 : Le nom de la société est modifié pour Leonische Drahtwerke AG.
1956 : Les premiers faisceaux de câbles sont produits, en augmentant sensiblement le ratio de
la production réelle nette.
1989 : Le début de la stratégie d'acquisition avec le rachat de Westfälische Kupfer-und
Messingwerke Lüdenscheid, en Allemagne et Kabelfabrik Otto Zimmermann.
2008 : LEONI acquiert la division systèmes de câblage de la société française Valeo au début
de l'année, réalisant ainsi la plus importante acquisition dans l'histoire de l'entreprise. LEONI
est le leader du marché européen et fournisseur des systèmes de câblages fourth biggest dans
le monde.
2009 : LEONI lance un programme très important de réduction de coûts en raison de
la crise économique et financière mondiale.

3- Secteurs d’activités :

Le groupe LEONI intervienne dans différents domaines et fournie une gamme complète de
produits & technologies très diversifiées : Transport, Communication, Infrastructure, Industrie

4- Portefeuilles produits et clients :

Le groupe assure la fabrication du fil aux câbles et jusqu’au système de câblage complet
intégrant l’électronique avec un portefeuille de clients diversifié dans le monde : Fils, fibres optiques,
câbles, système de câblage.

La base de clients du groupe LEONI représente environ 70% du marché mondial

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Fig.1 : les clients du groupe LEONI

5- Présence mondiale :

Le groupe est présent dans le monde avec des bureaux d’administration de ventes des
plateformes; des centres de recherche et développement et des sites de production.

Cette forte présence mondiale s’inscrit dans une politique globale de délocalisation dont
l’objectif est la réduction des coûts logistiques et coûts de production. Le groupe est présenté dans 34
pays avec 90 sites de production le siège social de la société est à Nuremberg en Allemagne.

Le groupe est le N° 1 en Europe avec 24% des parts de marché (classement : LEONI, Delphi,
Yazaki, Sumitomo), et le N° 4 dans le monde avec prés de 9% des parts de marché (classement :
Delphi, Yazaki, Sumitomo, LEONI, Lear…)

Fig.2 : Sites LEONI dans le monde

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6- Stratégie du groupe :

Production : plus grande productivité basée sur l’optimisation des processus et l’élimination
des MUDA.
Achats : Achat en grand volume pour de meilleurs coûts et délocalisations des centres
d’achats dans les pays LOW COST.
Logistiques : Economies basées sur une excellente gestion de stock et optimisation des Coûts
de transport.
R & D : Renforcement du réseau recherche et développement permettra de réaliser encore
mieux les futurs projets des clients globaux.

II. LEONI BOUSKOURA :

1- Organigramme :

2- Les divisions de LEONI Bouskoura :

2-1- Historique du site :

1971 : création de l’usine de CABELEC Bouskoura.


1988 : intégration de l’usine au sein du Groupe Labinal, Division Sylea. La Division Sylea
regroupe les activités automobiles du Groupe Labinal dans le domaine des systèmes de
câblage électrique et les systèmes contrôlent de commandes sous-volantes.
Septembre 2000 : intégration des activités automobiles de Labinal au sein de Valeo, et
création de la Branche Valeo Systèmes de Liaison.
Au 1er janvier 2008 : intégration au sein du Groupe LEONI.

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2-2- Répartition du site Bouskoura :

L’unité de production est répartie sur 4 unités principales, selon le type de faisceaux à produire,
on trouve :
UAP 1 & UAP 2 : ces deux Unités Autonomes de Production sont spécialisées en fabrication
des Faisceaux moteurs ou principaux qui sont destinés surtout à la motorisation du véhicule. Parmi les
références montées sur ces deux unités, on citera Citroën C3 et Peugeot 206. Signalons que ces deux
unités font partie de la DCP (division CITROEN PEUGEOT).
UAP 3 & UAP4 : ces deux unités sont destinées à la fabrication des faisceaux d’accessoires,
d’équipement et de sécurité. Elle appartient à la DEP (division équipementier), cette division se
caractérise par le fait d’être le fournisseur du fournisseur ce qui la différencie par rapport à la DCP qui
est un fournisseur direct du constructeur. Parmi ses clients on peut citer PO, PEGUFORM, VCC,
Faurecia...

III. Présentation de l’UAP 4 : Leoni Berrechid

1- Fiche technique de LEONI Berrechid :


Dénomination de la société : LEONI WS
STATUT SOCIAL : Société anonyme
Adresse : Zone Industrielle BERRECHID
Siège social : Bouskoura (Zone Industrielle Bouskoura)
Tél. : 0522-53-51-00
Site Internet : http// :www.leoni.com
Nature d’activité : Equipement Automobile
Date création : 2001
Point d’export : Bouskoura
Distribution : Europe
Importation : Europe

2- Organigramme :
Concernant l’organisation du site, on peut la résumer dans l’organigramme suivant :

Fig.3 : Organigramme de l’UAP 4

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3- Processus de production :
Le schéma ci-dessous présente les différentes étapes de la production des faisceaux
électrique :

Fig.4 : Processus de production

Détaillant pour les étapes de la chaine compris entre la coupe et le montage :

3-1- Coupe/Préparation :

Coupe : La coupe des câble se fait par des machine spécial de coupe Komax elle assure selon un
programme les applications suivantes :
Définir la longueur, hauteur de dénudation et la quantité désirée sur le câble a coupé.
Le message à imprimer sur la quantité coupée (paramètre message sur l’imprimante).
Le sertissage automatique.
Le jointage pour l’enfilage des joints dans les fils.
Le denudage afin d’enlever une partie de l’isolant du fil et laisser juste les brins qui seront
par la suite acheminés dans la connexion.
Dénuder et varier la longueur de dénudation automatiquement.
Sertissage : On peut définir le sertissage comme étant une opération qui permet de réaliser la liaison
entre l’extrémité du fil électrique et la connexion. Cette dernière peut être soit un clip ou une languette,
et pour les grandes sections on le réalise en manuel.

Epissurage : Destinées aux faisceaux spécifiques, elle est définis comme étant un regroupement
pour la mise en équipotentiel de plusieurs fils d’un câblage électrique (Nbr de fils 2), les plus
fréquentes sont celles en ligne (les fils arrivent de droite et de gauche). Ces épissures sont réalisées
généralement par soudure à ultra sons et protégées éventuellement par une gaine thermo rétractable.

3-2- Montage et Assemblage :


C’est l’étape d’assemblage des différentes composants afin d’obtenir un faisceau, il s’effectue
toujours sur des planches.

Montage carrousel Montage fixe

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3-3- Contrôle Finale :

Après avoir terminé l’assemblage du faisceau, et comme pour toute autre chaîne de production,
vient l’étape du contrôle, et bien sûr un contrôle non destructif. La zone de test final remplit cette
fonction par 4 types de tests :

Test électrique : Ce test consiste à faire passer le faisceau dans un appareil appelé Banc Off
Line, sur lesquels on trouve les emplacements naturels de chaque connecteur du faisceau comme
sur le véhicule auquel il est destiné. Ce B.O.L est équipé d’un logiciel superviseur qui donne la
commande pour passer à plusieurs phases de test (selon la référence du faisceau) comme le test de
continuité, des fusibles, des relais…

Test visuel : C’est un test fait visuellement par des opérateurs qui vérifient les anomalies non
détectables par les autres tests, comme l’excès de l’enrubannage, la marque d’une pièce
auxiliaire…

Test dimensionnel : Test de la longueur des différentes parties du faisceau.

Test par rayons X : Le control par rayons X se fait juste pour le surmoulage.

3-4- Produits :

Confort & Sécurité : FX Siège, Fx Airbag, Câble prétentionneur, Témoin non bouclage
Cables Specials : ABS, Pare-choc, Modules (front-end, rear-end, roof, door…)
Climatisation : Thermique moteur, Sensors…

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IV. Présentation ZAP Coupe & Préparation :

1- Organigramme ZAP Coupe & Préparation :

Fig.5 : Organigramme ZAP coupe & préparation

2- Flux physique de LEONI BSK :

Le service logistique au sein de LEONI BOUSKOURA est composé de trois cellules principales
assurant les fonctions suivantes :

Fonction logistique amont


Fonction logistique aval
Fonction logistique flux physique

Logistique amont : Elle a comme occupation la gestion de plus que 2500 références de
matières premières, la coordination avec plusieurs fournisseurs, émission besoin via Delins (message
EDI). La livraison des matières premières se fait par 5 camions import chaque semaine.

Logistique aval : Cette cellule se préoccupe de l’Ordonnancement de 450 références en


moyenne, (350DEP, 150 DCP) qui sont livrés aux clients par 9 camions export chaque semaine.

Magasin (flux physique) : Espace de stockage qui permet de garder un état juste des stocks
; il assure pour chaque article un point de gestion entre l’approvisionnement et la consommation ; il
offre des emplacements de stockage bien matérialisés ; ce qui permet de réaliser des inventaires afin
de garantir l’exactitude permanente des quantités de marchandises disponibles.

2-1- Logistique amont :

Ce pôle a pour missions :


Le calcul et la planification des besoins en composants.
Valider et communiquer aux fournisseurs les besoins fermes et prévisionnels.
Contrôler la conformité des livraisons fournisseurs par rapport aux besoins exprimés.
Anticiper les retards de livraison des fournisseurs et gérer les urgences.
Optimiser le niveau de stock matière de l’usine.

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Optimiser avec les fournisseurs les conditions d’approvisionnement : lots minimums, périodes
figées, fréquences de livraison, télétransmission…
Contribuer à la fiabilité de l’ensemble des stocks Matières du site.
Garantir les approvisionnements de l’usine par des plans de sécurisation fournisseurs en
relation avec les achats.
Le schéma ci-dessus présente le processus de réception de marchandises auprès des fournisseurs
externes :

2-2- Logistique aval :

Ce service a pour missions de :


Assurer le déploiement et l'animation de la qualité totale 5 axes au sein de la fonction
logistique site.
Vérifier, contrôler et améliorer le déploiement du (PIC/PDP).
Vérifier, contrôler et améliorer la mise en œuvre de la logistique tout au long de
l'acheminement vers les magasins avancés en termes de qualité/coût/délai.
Vérifier, contrôler et améliorer le niveau des stocks conformément aux Objectifs et cibles
définies.
Pilotage du processus Logistique du site.
Construire le plan d’amélioration Qualité du processus.
Gérer les moyens de manutention mis à sa disposition et en assurer le respect des consignes
sécurité et instructions de maintenance.

Le schéma ci-dessous présente le processus d’expédition des Produits finis vers les clients externes:

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2-3- Flux physique :

Ce pôle a pour mission de :


Gérer l’équipe du magasin.
Gérer physiquement et informatiquement les transferts de stocks composants (G.W) et stocks
morts (M)
Assister les chefs de secteurs dans la résolution des problèmes d’en-cours
Gérer la logistique déchet
Gérer les moyens de manutention de l’usine.
Suivre le tri des déchets
Garantir la fiabilité des stocks
Garantir le respect des règles de manutention, stockage et conditionnement/ chargement.

De manière générale, le rôle de la fonction Logistique & Supply Chain au sein de LWSB se
rapporte donc principalement à la planification et à l'optimisation des systèmes logistiques
(approvisionnement, production, planification, ordonnancement, distribution et transport), dans leurs
aspects stratégiques, tactiques et opérationnels.

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Fig.6 : Le processus complet de la Supply chaine

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Chapitre 2 :
Les outils et
méthodologies de
travail.

Chaque acteur à son niveau va être invité à traquer les


gaspillages qui alourdissent son travail et pénalisent ses
performances. Traditionnellement, on identifie sept familles
de gaspillages : surproduction, attente, transport, stocks,
processus, mouvements, rebuts. C’est la démarche Lean
Manufacturing qui consiste donc à identifier et à éliminer
toutes les pertes d’efficacité qui jalonnent la chaîne de la
valeur.

Dans cette partie, on survolera les plus importantes


approches du Lean Production permettant à une entreprise de
devenir plus performante par les outils suivants :

Kaizen : méthode japonaise


encourageant à chaque niveau les
petites améliorations quotidiennes sans gros
investissement contrairement à l’approche occidentale
qui fonctionne d’avantage par grandes avancées
souvent coûteuses et peu concertées.

5S : règles de base du comportement de l’opérateur vis


à vis de sa machine (seiri : trier, seiton : ranger, seiso :
nettoyer, seiketsu : standardiser, shitsuke : suivre)
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visant à éliminer les petites mais nombreuses et
répétées pertes d’efficacité.

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I. Généralités sur le Lean Manufacturing:

1- Définition :

Pour atteindre l’excellence industrielle, les entreprises doivent rationaliser leurs méthodes et
moyens de production, améliorer leurs flux, traquer les gaspillages. Ces derniers représentent
couramment 80% du temps de défilement (ou "lead time", le temps qui s’écoule entre la réception de
la matière et l’expédition du produit) et peuvent même en atteindre 99%.
Ces gaspillages sont directement convertibles en stocks donc en trésorerie immobilisée, retards clients,
pertes de marchés. Ils constituent par conséquent un formidable gisement d’amélioration des
performances globales du système. La démarche consistent à traquer et à éradiquer systématiquement
ces sources de gaspillage est communément connue sous le nom de Lean Manufacturing (littéralement
"production maigre" mais que l’on traduit plus élégamment par "production au plus juste").

2- Historique :

La Lean production constitue le dernier des modèles d’organisation industrielle. Les idées dans ce
domaine ont évoluées d’un continent à l’autre, Après des fabrications uniquement artisanales, la
production en grands volumes s’est développée au 19ième siècle en Europe occidentale grâce à
l’invention de la machine à vapeur qui a permis de mécaniser la fabrication des certains secteurs
industriels comme le textile. Les Américains ont inventé la production de masse dans la première
moitié du 20ème siècle (Taylor, Ford).Les japonais ont révolutionné l’organisation taylorienne après le
premier choc pétrolier par le juste à temps. Enfin, dans les années 90, les industriels américains ont
pris conscience de leur retard et ont proposé le modèle de LEAN PRODUCTION ou Production au
plus juste.

3- Les principes du Lean :

La suppression de tous les gaspillages.


Une production en flux tendus.
Une gestion de la qualité favorisant l’amélioration continue.
La réduction des cycles de développement des produits.
Une attitude prospective vis-à-vis de ses clients.

4- Outils et concepts de base :


Parmi les outils et les concepts de base du Lean Manufacturing :

Fig .7: Les outils du Lean Manufacturing

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5- Les sources de gaspillage :

Le Lean Manufacturing a pour objet la suppression de tous les gaspillages :

Sur un poste de production les 7 principales sources de gaspillage sont identifiées : 7 Muda

1. Surproduction : on continue à produire alors que l’ordre de fabrication est soldé


2. Attentes : L’opérateur passe un pourcentage de temps important à attendre la fin des cycles
de la machine. les temps de cycles ne sont pas équilibrés, les processus ne sont pas en ligne.
3. Déplacements inutiles : par exemple lorsque une surproduction est réalisée on doit
emmener le surplus dans le stock puis le ressortir, d’où deux déplacements sans apport de
valeur ajoutée.
4. Opérations inutiles : tendance de tous les opérateurs à atteindre des niveaux de
spécifications au-delà des attentes des clients. Cela augmente les temps de production, les
retouches, les rebuts, et donc les coûts. D’ou l’intérêt de parfaitement définir le niveau
attendu pour chaque spécification se de se donner les moyens de mesurer correctement ces
spécifications.
5. Stocks excessifs : outre les aspects coûts, les stocks excessifs conduisent à des gaspillages
de temps pour retrouver la référence.
6. Gestes inutiles : par une mauvaise conception des postes de travail, on diminue
considérablement l’efficacité de ces postes en imposant des déplacements, des gestes et des
transports inutiles.
7. Défauts : le processus génère de la non valeur ajoutée, il faut attendre pour avoir de la
nouvelle matière première, les défauts peuvent ne pas être vus alors on passe à l’opération
suivante.

6- Bénéfices potentiels :

Les gains et les apports positifs qu’une entreprise peut en bénéficier en menant et une
appliquant une démarche Lean Manufacturing :

Augmenter la qualité de ses produits


Réduire ses coûts de fabrication
Réduire les coûts du non qualité et de la gestion des matières premières
Réduire l’espace utilisé
Réduire les temps de cycle
Augmenter la flexibilité et sa facilité d’adaptation
Augmenter la satisfaction de ses clients en livrant à temps et au bon endroit produit
de qualité à prix compétitif.

7- Politique 5S :

7-1- Introduction :

Un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la sécurité et de la


rigueur. Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles
simples, précises et efficaces. Les 5S sont la fondation sur laquelle bâtir une démarche de progrès,
déployer les outils et méthodes du lean Manufacturing et sont un levier du management du
changement.

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7-2- Définition :

Les 5 S, règles de base de l'ordre de la discipline, sont les préliminaires incontournables pour
tout projet d'amélioration. Partant du principe que Les pertes sont des bénéfices potentiels, éliminer les
pertes constitue un gain. Il n'a pas d'amélioration réelle de productivité ou de qualité si par ailleurs
subsistent des gaspillages.

Les 5S représentent les cinq premières lettres des mots japonais :

Tab.1: traduction littéraire des 5s

7-3- Objectifs :
Débarrasser : Seiri

L’objectif de cette première étape est de distinguer ce qui est nécessaire de ce qui est inutile afin
de supprimer ce qui ne sert à rien et diminuer la quantité de ce qui est utile.

Ranger : Seiton

L’objectif de cette seconde étape est que chacun puisse retrouver rapidement un objet dont il a
besoin au moment où il en a besoin.

Nettoyer : Seiso

L’objectif de cette troisième étape est d'avoir des ateliers propres et des matériels impeccables afin
de détecter rapidement tout incident ou dysfonctionnement. « La Propreté, ce n'est pas nettoyer, la
Propreté, c'est ne pas salir ».

Standardiser : Seiktsu

Les 3 premiers S sont des actions à mener. Elles sont le plus souvent exécutées sous la contrainte
(hiérarchique). Afin que le maintien de la propreté et l'élimination des causes de désordre deviennent
normal, naturel, il est indispensable de les inscrire comme des règles ordinaires, des standards. Le
Seiketsu aide à combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux vieilles habitudes. Il
vaut mieux formaliser les règles et définir standards avec la participation du personnel, ceci afin de :
vaincre la résistance au changement
garantir l´appropriation du projet
faciliter l'adhésion au projet
faire appliquer et respecter les règles établies par le personnel lui-même, lors des 3 étapes
précédentes.
Le Seiketsu permet de simplifier la compréhension du poste et de son environnement si l'on privilégie
les aides visuelles.

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Pérenniser : Shitsuke

Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller régulièrement l'application des
règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives. En instituant un système de suivi avec
affichage d'indicateurs, les désormais "5"S sont assurés de continuer à vivre, mais aussi de
graduellement repousser leurs limites initiales, dans une démarche d'amélioration continue, le Kaizen.
Shitsuke, le suivi, c'est aussi l'implication. Réaliser des autoévaluations, promouvoir l’esprit d’équipe,
instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne communication et...valoriser les
résultats obtenus, car chaque étape est une petite

8- Juste à temps (JAT) :

8-1- Principe :

L’origine du JAT procède des modifications fondamentales dans l’environnement économique


mondial. En effet, les exigences des clients se sont considérablement accrues :

La variabilité de la demande (en volume et en nature) a augmenté : accroissement de la variété


de modèles proposés, durée de vie des produits plus courte, phénomènes de mode qui
imposent un renouvellement et une adaptation rapides des produits.
Le client n’accepte plus des délais de plusieurs semaines ou de plusieurs mois ; il n’est donc
plus possible de produire à la commande, c'est-à-dire de lancer une fabrication spéciale, mais
avec des délais longs.
La concurrence internationale impose de livrer une quantité parfaite à des prix très bas.

Pour répondre à ces nouvelles exigences, il faut un système offrant très peu d’inertie et
capable de pendre en charge une grande variété sans engendrer des stocks pléthoriques. Il faut donc
produire à la demande du client sans délai tout en comprimant au maximum le coût complet de
fabrication comme L’illustre la figure ci-dessous :

Fig.8: Principe du Juste à temps

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En effet, la philosophie JAT vise fondamentalement à éliminer toutes les sources de gaspillage
dans la production, en fournissant le bon composant au bon endroit et ou bon moment. Cette hantise
du gaspillage des Japonais s’explique par l’exiguïté de l’espace disponible au Japon et l’absence quasi
complète de ressources minières ou énergétiques. Il s’ensuit que tout ce qui ne contribue pas
directement à la valeur d’un produit est considéré comme gaspillage. Dans cette perspective, le stock
est à bannir puisqu’il ne génère pas de valeur ajoutée. Le non-respect des spécifications d’une
fabrication est également à prohiber puisqu’il se traduit par un rebut ou par des procédures de
rectification des défauts constatés qui ne contribuent pas non plus à la création d’une valeur ajoutée.

Enfin, les équipements productifs doivent être maintenus en état de marche par une maintenance
préventive pour éviter non seulement les pertes de temps et de matières consécutives à des pannes
mais également la constitution de stocks de sécurité pour pallier les conséquences de cette source de
perturbations.

8-2- Conditions d’application :

Afin d’atteindre les deux objectifs principaux du JAT, il faut :

Produire à la demande variée, sans délai, c’est-à-dire juste ce qu’il faut et quand il faut (ni trop tôt ni
trop tard) à faible coût, Cela implique d’utiliser une organisation de la production et des méthodes
spécifiques. Cela sous-entend :
Que l’on puisse changer rapidement de série pour faire face à la demande (SMED)
Que l’on connaisse le nombre de composants à fabriquer et quand il faut lancer leur
fabrication (MRP)
Que l’on puisse transmettre simplement et rapidement les demandes du client à la
production (Kanban)
Que l’on supprime les aléas dus aux pannes de machines (maintenance),
Que l’on augmente la flexibilité des machines et la polyvalence du personnel.

Tous ces outils et méthodes implicites au JAT vont être présentés.

Variabilité de la demande
JUST Á TEMPS
Exigence client en
fabrication & délais Il faut produire à
la demande sans
Concurrence mondial délai et a faible

Fig.9 : Principe du Juste à temps

8-3- Le plan directeur de production du JAT

Le JAT ne se présente pas comme une nouvelle méthode de gestion de la production


mais comme une remise en cause globale du système industriel : choix des investissements,
organisation et implantation des ateliers, maitrise de la fiabilité et de la qualité, gestion des
hommes, etc.
Le passage réussi d’une organisation classique à une organisation JAT exige qu’un
ensemble de conditions soient réunies. Ces conditions peuvent être regroupées en trois

IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

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catégories : la recherche d’une grande flexibilité, la maitrise des aléas et des méthodes de
gestion très réactives car une des difficultés particulières en production JAT est de s’assurer
que chaque poste de travail reçoit ses matières premières ou composantes au bon moment et,
par le fait même, livrer au poste suivant au bon moment. Ni trop tôt, pour ne pas créer
d’inventaire de produits en cours, ni trop tard, pour ne pas créer de rupture de marchandise et
ainsi briser le flux du processus.

Dans cette optique, les principes de base du Système de Production LEONI


c’est produire de manière plus efficace, plus simple et donc moins couteuse des produits de
qualité : ces objectives concernent toutes les fonctions de l’entreprise, le système de
production LEONI a pour but d’améliorer de manière continue la Qualité, la Productivité et
les Délais de livraison au client en s’appuyant sur 2 principes de base :

Qualité à la première fois (Quality at the source).


Le Juste à Temps (Just In Time).

Fig.10: Le juste à temps

II. Politique LEONI :

1- LEAN Production :

Le LEAN PRODUCTION ou la production au plus juste, est le nouveau système intégré de


management qui concerne toutes les fonctions de l’entreprise, ce système ne repose pas sur un simple
concept de gestion de production, comme le « juste à temps » dans les années 80 ou la qualité totale ;
Mais c’est plutôt un concept de management qui concerne toutes les fonctions de l’entreprise et même
les relations inter- entreprises.

Aujourd’hui, il faut admettre que le marché impose sa loi, et que le temps ou le producteur
dictait sa règle du jeu est révolu. C’est désormais le client qui est le maitre du jeu. Les producteurs
doivent maintenant satisfaire une demande de produits plus variée, plus fiable et à des prix de ventes
plus bas, et LEONI n’en fait pas l’exception.

En effet, forcée de s’adapter aux nouvelles lois du marché en général et à celui de l’automobile
et du câblage en particulier, LEONI a adopté dés un stade avancé, des politiques orientés client, et a
fait de la satisfaction du client une devise de travail. Le nouveau système de production K.S.K vient
pour confirmer ses politiques.

2- Le système de production K.S.K (Knuden Spezifischer Kabelsatg) :

K.S.K dont la traduction anglaise est "Costumer Specific Wiring Harnesses" ou encore en
français "Câblage électrique spécifique du client", n’est rien d’autre que la traduction du juste à temps,
l’un des principes du LEAN PRODUCTION, et du juste en séquence, mais plus adapté au domaine du
câblage automobile.

C’est un système de production tiré par le client, dont le principe est de "Produire ce dont on a
besoin (ce que le client a commandé) juste au bon moment, ni en avance, car cela crée des stocks, ni
en retard car cela métrerait en rupture le stade de fabrication suivant et conduirait à constituer des
stocks de sécurité.

Donc le but étant de parvenir à une production fluide à tous les stades, par l’application des
principes du juste à temps et des flux tendus non seulement en amont et en aval mais aussi à l’intérieur
de l’entreprise. Ces principes se résument en :

Longueur des séries (flexibilité de production et autorégulation "Kanban")


Fiabilité des machines (maintenance préventive)
Qualité des produits (qualité du process, et fiabilisation du système de production)
Approvisionnements (délais, stocks et en cours)

3- Le kanban :

3-1- Généralités sur le système KANBAN

Le Kanban est donc une fiche, carte qui accompagne chaque lot de pièces. Il s’agit à la fois
d’une indication de fabrication et d’un ordre de transport. Ce simple morceau de papier est l’un des
instruments de la productivité de LEONI.

Fig.11: Alimentation des chaines a l’aide de système kanban

3-2- Objectifs de la méthode KANBAN :

Les objectifs de la méthode KANBAN sont comme suit:


Réglementer internement les fluctuations de la demande et le volume de production dans
chaque section, de façon à éviter la transmission et l'augmentation de ces fluctuations ;
Minimiser les fluctuations du stock de produit fini, ayant pour objectif la réduction des coûts
de stockage;
Décentraliser la gestion de l'usine, créant des conditions pour que les cadres supérieurs directs
puissent jouer un rôle de gestion effective de la production et des stocks ;
Produire les quantités demandées au moment de sa sollicitation.

3-3- Caractéristiques d’une étiquette KANBAN :

KANBAN n’est autre que l’étiquette attachée à un container .Il se présente généralement sous la
forme d’un rectangle de carton plastifié ou non de petite taille. Un certain nombre d’informations sont
précisées sur cette carte. Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais l’on retrouve
des informations indispensables minimales sur tous les KANBAN :
La référence de la pièce fabriquée ;
La capacité du container, et donc la quantité à produire ;
L’adresse ou référence du poste amont fournisseur ;
L’adresse ou référence du poste aval client.

3-4- Fonctionnement d’une boucle KANBAN :

Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des
autres, et où le flux de production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis l'autre...
Le flux physique représente le déplacement des pièces. La méthode KANBAN superpose au
flux physique un flux d'informations .On peut représenter cela de la manière suivante :

Flux des Flux des


KANBANS KANBANS

Poste 1 Poste 2 Poste 3

Flux Flux
physique physique

Fig.12: le flux des kanbans

Pour expliquer le principe du KANBAN, nous allons partir du cas très simple d’un poste1
(fournisseur) qui fabrique, à la demande, des pièces pour un poste2 (le client).les pièces circulent dans
des containers banalisés et sur chaque containeur plein est apposée une étiquette (un KANBAN).

Poste 2 : Devant le poste 2, il existe une aire de stockage. Supposons initialement qu’il y ait au moins
un container plein dans cette aire. Le poste 2 a besoin de pièces. L’opérateur prend un container et
retire le kANBAN .Ce KANBAN est rapporté devant le poste 1 et accroché sur un tableau mural dit
tableau KANBAN.

Poste 1 : Il existe un kANBAN sur le tableau du poste 1. L’opérateur lance la fabrication de pièces
pour remplir un container. Lorsque le container est plein, il arrête la fabrication, retire le KANBAN du
tableau et l’accroche au container. Le container est replacé en zone de stockage devant le poste 2.
Les KANBANS sont donc :

Soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste n°2 ;


Soit sur un planning à KANBAN au poste n°1 en attente d’usinage de pièce. Donc, on peut
dire qu’un système KANBAN permet de transmettre les ordres de fabrication d’un poste
amont à un poste aval.

Les modifications qui doivent être apportées sont multiples et on peut remarquer que la
démarche de progrès n’est pas la même dans toutes les entreprises. Certaines entreprises rencontreront
de problème relatifs à leur implantation et devront travailler en priorité ce point là, d’autre ont des
temps de réglage très longs et nuisibles au bon fonctionnement du KANBAN.

3-5- Les différents types de KANBAN :

• KANBAN de production, signale un besoin de production. Ce système fonctionne


correctement si les deux postes de travail sont situés proches l'un de l'autre ;

• KANBAN de transfert, signale un besoin de déplacement des stocks .Ce système


fonctionne correctement si les deux postes de travail sont situés loin l'un de l'autre, il est
nécessaire d'effectuer une opération supplémentaire de transfert des conteneurs et le
déroulement subit alors une légère modification en incluant la notion de kanban de transfert.

Kanban de production Kanban de prélèvement

Processus Processus

Produit Produit

Dépôt de stockage
supermarché

Fig.13: Procédure de KANBAN de transfert

KANBAN générique, est utilisé dans le cas de référence multiples (nombre de référence
Supérieur à une dizaine) .C’est aussi le cas des consommations des petits volumes. La particularité
réside dans le fait que le nom du produit n’apparaît pas et que l’étiquette est une autorisation
immédiate de production. Et c’est le « programme client » matérialisé par exemple par un programme
directeur de production qui va nous dire quelle référence produire.
4- KAIZEN manufacturing system (K.M.S)

4-1- Définition :

L’étymologie japonaise du mot Kaizen reflète sa finalité :

- Kai signifie changement


- Zen signifie bon, mieux

C’est une technique japonaise d'amélioration continue de la qualité ou de perfectionnement du


processus de fabrication, reposant sur la somme d’aménagements ou d’améliorations de détail que
chacun peut proposer de mettre en œuvre au poste qu'il occupe. Conformément à Masaaki Imai,
fondateur du Kaizen, cette philosophie s'appuie sur des solutions simples et "bon marché", basées sur
le bon sens du personnel, et sur la persistance de toutes les personnes impliquées à avoir à l'esprit
l'idée de combattre toutes les pertes (étapes sans valeur ajoutée).

4-2- Objectifs du Kaizen :

Simplification des flux.


Amélioration de la qualité.
Amélioration des délais.
Amélioration de la productivité.
Amélioration des conditions de travail.

4-3- Concept du Kaizen :

S’applique à toutes les sphères de l'entreprise. La démarche la plus commune est de changer les
opérations des exécutants pour rendre leur travail plus productif, moins fatiguant, plus efficace et plus
sécuritaire. Pour assurer la collaboration des exécutants, ces derniers sont invités à coopérer
activement (boite à idées par exemple), à repenser leur travail à l'aide de collègues ou le support d'un
groupe Kaizen.

4-4- La Démarche Kaizen

Le Kaizen consiste à effectuer de petites améliorations, chaque jour, sans gros moyens et en
impliquant tous les acteurs.

On ne change pas radicalement les habitudes


Le matériel est connu et amélioré
La fiabilité est bien souvent meilleure
Il n'y a pas ou très peu de formation à dispenser
Les coûts sont réduits
La performance est meilleure, rapidement et définitivement
Chapitre 3 : Diagnostic
des pertes de la zone préparation

Cette partie est dédiée à la contribution au diagnostic permettant


de dégager, les causes

Principales qui influent l’amélioration de l’efficience, à savoir le


Downtime
I. Présentation de la zone Préparation :

La zone préparation se divise en trois sous zones :

Zone Coupe & Sertissage :

C’est une zone où on fait l’union d’un terminal avec un fils dénudé (un ou plusieurs), grâce à
une compression par un outillage, en garantissant une perte minimale d’énergie et une force
d’arrachement maximale entre le fil et le terminal.

Zone isolation et Soudage :

Les fils qui proviennent de la zone coupe sont traités pour donner naissance à une autre entité
appelée Grapa. Cette zone contient des machines sophistiquées comme Ultra Sonic & SHUNK qui
servent à l’épissure des fils entre eux.

Zone Torsadage :

Dans cette zone on boucle deux fils en respectant les pas, cette opération se fait par des
machines KOMAX.

II. Mesure de l’efficience actuelle :

1- Définition de l’Efficience:

L’efficience est l’indicateur sur lequel se base LEONI afin de mesurer le taux de rendement de
son moyen de production. Cet indicateur tient compte de nombre d’heures produites et de nombres
d’heures payées. Dans sa plus simple expression, l'efficience indique à quel point une organisation
utilise bien ses ressources pour produire des biens et des services. L'efficience est donc un concept axé
sur les ressources (intrants), les biens et services (extrants) et le rythme auquel on utilise les intrants
pour produire ou offrir les extrants (productivité). Pour vraiment comprendre le concept d'efficience, il
faut comprendre les expressions intrants, extrants (aspects quantité et qualité), productivité et niveau
de service.

Les intrants sont des ressources (p. ex., ressources humaines et financières, équipement,
matériel, installations, information, énergie et terrains) utilisées pour produire des extrants.

Les extrants sont des biens et des services produits pour répondre aux besoins d'une
« clientèle ». Les extrants se définissent en termes de quantité et de qualité et sont livrés en
fonction de paramètres relatifs au niveau de service.

La quantité désigne le montant, le volume ou le nombre d'extrants produits,

La qualité désigne divers attributs et caractéristiques d'extrants, comme la fiabilité,


l'exactitude, la diligence du service, la sécurité et le confort.

La productivité est le ratio de la quantité de biens et services acceptables produits (extrants)


par rapport à la quantité de ressources (intrants) ayant servi à les produire. La productivité
s'exprime en ratio, comme le coût ou le temps par unité d'extrant.

IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

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Le niveau de service désigne la « richesse » du service sur des plans comme l'accessibilité, les
options, la fréquence et le délai de réponse. Les normes de niveau de service sont parfois
définis par la loi, les règlements ou la politique.

Externe
Bien
Quantité
Clientèle
Qualité
Service Interne

Fig.14: les intrants et les extrants de l’efficience

Les processus liés au personnel et aux travaux, entre autres facteurs, déterminent le rythme
auquel les ressources sont consommées dans la production des biens ou services. Par conséquent, les
processus liés au personnel et aux travaux influencent la productivité d'une opération.

L'efficience est un concept relatif. Elle se mesure en comparant la productivité obtenue à ce que
l'on vise comme norme, objectif ou critère. La quantité et la qualité des extrants obtenus et le niveau
de service offert sont aussi comparés à des normes ou objectifs, afin de déterminer dans quelle mesure
ils ont pu provoquer des changements dans l'efficience. L'efficience s'améliore lorsque plus d'extrants
d'une qualité définie sont produits avec les mêmes intrants en ressources ou moins, ou lorsque l'on
produit la même quantité d'extrants avec moins de ressources. La fig.20 illustre ces relations.

Fig.15 : Principaux éléments de l’efficience

2- Mesure de l’Efficience:

La direction a besoin de données sur l'efficience pour déterminer si le niveau d'efficience atteint
une norme acceptable. Il faut également de telles données pour comparer les niveaux d'efficience
avant et après l'application de mesures correctives.
Habituellement, la meilleure façon de mesurer et de suivre l'efficience et les facteurs connexes
consiste à utiliser un groupe d'indices axés, par exemple, sur divers aspects de quantité, de qualité et de
niveau de service. On a recours à un groupe d'indices afin de comprendre comment les facteurs
opérationnels liés influencent l'efficience d'une opération. On peut alors contrôler les facteurs
connexes pour rehausser l'efficience.

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Mesure des intrants : Les intrants (p. ex., main-d’œuvre, matériel, capitaux) peuvent se
mesurer en unités matérielles ou financières. Ainsi, les intrants en main-d’œuvre peuvent se mesurer
en unités de temps ou en Euros. Les ressources en matériel et en capitaux se mesurent habituellement
en Euros.

Mesure des extrants : Certaines opérations ont des extrants uniformes. Ce genre d'extrant se
compte facilement et l'on peut également mesurer la quantité de ressources consommées pour calculer
l'efficience de la production de ces extrants. Si les extrants ne sont pas uniformes, on doit éviter de les
compter comme des unités normalisées de production exigeant des quantités égales de ressources aux
fins d'un calcul de l'efficience.

Critères d'efficience : Les critères offrent un point de référence pour mesurer et évaluer
l'efficience. Divers types de critères peuvent servir de point de référence, pour autant qu'ils
représentent un niveau raisonnable d'efficience attendue.

Normes scientifiques : Ces normes sont mises au point à partir de techniques bien établies de
mesure du travail. Les normes scientifiques constituent donc un critère fiable de mesure et
d'évaluation du niveau d'efficience.

Données historiques : Les ratios de productivité, représentant l'efficience obtenue auparavant,


peuvent servir de référence pour évaluer le niveau actuel de l'efficience.

Comparaisons organisationnelles (définition de repères) :On peut également évaluer


l'efficience d'un organisme en la comparant à des critères établis à partir des réalisations
d'autres organismes accomplissant un travail similaire, qui sont réputés être des leaders dans
leur domaine, ou en la comparant à des normes généralement reconnues dans l'industrie ou le
genre d'entreprise.

Utilisation de la capacité : L'efficience du personnel, du matériel, des installations, etc., est


fortement influencée par la mesure dans laquelle on utilise productivement ces ressources par
rapport au temps d'utilisation disponible. L'utilisation s'exprime en pourcentage effectivement
utilisé de la capacité disponible.

La formule suivante présente la méthode de calcul de L’efficience :

Avec :

Qi : la quantité produite par Equipe pour l’ième référence de câblage,


Qi’: la quantité exigée,
N°FTR (full time Employee) : Nombre réel des opérateurs pour une équipe,
N°FTE (full time Employee) : nombre exigé des opérateurs pour une équipe,
WSDi (Works Standard Data) : le temps de production d'un câblage par un seul opérateur pour l’ième
référence.
2-1- Zone coupe & sertissage :
Collecte de données :
Pour calculer l’efficience actuelle de la zone préparation on a rassemblé les résultats de
production d’une semaine, le tableau suivant représente le relevé des données de trois équipes servant
au calcul de l’efficience.

Equipe 1 :07h à 15h

Qté Nbre Nbre


Machine Qté e xigé e Qté produite Ecart produite/Qté Opé rateurs / opérateurs Efficience
e xigée nbre exigée rée l

SES 6 1600 0 1600 - 2 3 0%


ARA 600 3840 2100 1740 54% 1 3 18%
Gamma 333 1120 1000 120 89% 1 3 30%
PC1 3200 2880 320 90% 1 3 30%
PC2 3200 1950 1250 61% 1,5 3 30%
SHUNK 3200 2020 1180 63% 1,5 3 32%
PRESS G 1600 1731 -131 108% 1 3 36%
PC3 3200 2350 850 73 ,43% 1,5 3 37%
SES 5 1600 1450 150 90% 1,5 3 45%
ALPHA 455-1 4800 4530 270 94% 1,5 3 47%
ALPHA 455-2 4000 2130 1870 53% 3 3 53%
ALPHA 455-3 2800 1900 900 68% 2,5 3 57%
SES 1 7680 5300 2380 69% 2,5 3 58%
SES 2 7680 6200 1480 80% 2,5 3 67%
SES 3 4800 4640 160 97% 3 3 97%
SES 4 3200 3900 -700 121% 3 3 122%
Tab.2: Résultat de production Eq1
Interprétation :

La moyenne de l’efficience globale de la zone préparation de la première équipe est de


47%.

Fig.16: l’Efficience par machines

D’après le tableau ci-dessus on constate que l’efficience de la zone préparation se diffère selon
le workload de chaque presse, les machines SES 1, SES 2, SES3, SES4, ALPHA 455-2 et ALPHA 455-3
fonctionnent 90% du temps d’ouverture, par contre les autres postes ne doivent fonctionner que 30%
du temps d’ouverture, d’ou les presses les machines SES 1, SES 2, SES3, SES4, ALPHA 455-2 et
ALPHA 455-3 respectent le workload défini , alors que les autres présentent des gaps que nous devons
traités pour améliorer l’efficience globale de la zone préparation. D’après les résultats du tableau on
peut calculer l’efficience de chaque machine en se basant sur le workload et le work standard data de
chaque opération de sertissage.

De même on a calculé l’efficience des autres postes pour les 2 autres équipes :

Equipe 2 :15h à 23h


Qté
NbrO pé rate
Machine Qté e xigé e Qté pr oduite Ecart produite / urs/ Nbr opé rate Efficience
qté e xigé e nbre exigée ur rée l
ARA 600 3840 2200 1640 57% 1 3 19%
SHUNK 3200 1580 1620 49% 1,5 3 25%
PC2 3200 1640 1560 51% 1,5 3 26%
Gamma 333 1120 900 220 80% 1 3 27%
PC1 3200 3100 100 97% 1 3 32%
ALPHA 455-3 2800 1200 1600 43% 2,5 3 36%
SES 2 7600 3850 3750 51% 2,5 3 42%
ALPHA 455-1 4800 4800 0 100% 1,5 3 50%
PC3 3200 3700 -500 116% 1,5 3 58%
SES 1 7600 5300 2300 70% 2,5 3 58%
SES 5 1600 2100 -500 131% 1,5 3 66%
ALPHA 455-2 4000 3220 780 81% 3 3 81%
SES 3 4800 4590 210 96% 3 3 96%
PRESS G 1600 4760 -3160 298% 1 3 99%
SES 4 3200 3700 -500 116% 3 3 116%
SES 6 1600 4500 -2900 281% 2 3 188%
Tab.3: Résultat de production Eq2
Interprétation :

La moyenne de l’efficience globale de la zone de préparation de la deuxième équipe est


de 6

Fig.17: l’Efficience par machines


Equipe 3 :23h à 07h
Q té
produite / NbrO pérate Nbre
Machine Q té exigé e Qté produite Ecart Efficie nce
qté e xigée ur s/nbre opérate ur réel
exigée
SES 6 1600 - 1600 0% 2 3 0%
ARA 600 3840 2100 1740 55% 1 3 18%
SHUNK 3200 1390 1810 43% 1,5 3 22%
Gamma 333 1120 800 320 71% 1 3 24%
PC2 3200 1660 1540 52% 1,5 3 26%
PRESS G 1600 1550 50 97% 1 3 32%
PC1 3200 3220 -20 101% 1 3 34%
PC3 3200 2580 620 81% 1,5 3 40%
ALPHA 455-1 4800 4640 160 97% 1,5 3 48%
SES 5 1600 1580 20 99% 1,5 3 49%
ALPHA 455-3 2800 1870 930 67% 2,5 3 56%
SES2 960 735 225 77% 2,5 3 64%
SES1 960 890 70 93% 2,5 3 77%
ALPHA 455-2 4000 3350 650 84% 3 3 84%
SES 3 4800 4740 60 99% 3 3 99%
SES 4 3200 4580 -1380 143% 3 3 143%

Tab.4: Résultat de production Eq3


Interprétation :
La moyenne de l’efficience globale de la zone de préparation de la troisième équipe est de 51%.

Fig.18: l’Efficience par machines


2-2- Zone torsadage :

On a calculé de même façon l’efficience pour la zone Torsadage :

Equipe Matin Soir Nuit


Efficience 73.61% 68.06% 75.15%
Tab.5: Efficience de la zone Torsadage
2-3- Synthèse :
De même on a calculé l’efficience des 25 jours du moi Mai, le tableau suivant résume
les résultats obtenus.

Date 01-mai 02-mai 03-mai 05-mai 06-mai 07-mai 08-mai 09-mai


Efficie nce 42.1% 46.06% 47.67% 50.67% 49.67% 51.67% 57.67% 57.67%
Date 10-mai 12-mai 13-mai 14-mai 15-mai 16-mai 17-mai 19-mai
Efficie nce 50.67% 52.67% 51.67% 54.56% 53.51% 55.59% 39.33% 40.00%
Date 20-mai 21-mai 22-mai 23-mai 24-mai 25-mai
Efficie nce 39.21% 52.81% 37.74% 46.87% 50.95% 44.37%
Tab.6: Efficience durant les 25 jours du mois Mai

Fig.19: l’Evolution de l’efficience durant le mois Mai

Les résultats obtenus pour l’efficience de la zone préparation donnent une idée sur les postes
nécessitants des améliorations, nous essayons par la suite de diagnostiquer ces postes pour déterminer
les types des gaps qui influent le rendement globale de la zone préparation.

Notre objectif consiste à améliorer l’efficience de la zone préparation de 50% à 70%

Fig.20 : Graphe de l’efficience actuelle et l’efficience objectif

En se basant sur l’historique de l’efficience calculé dans les tableaux ci-dessus, on va choisir les
machines les plus critiques au niveau de downtime.
III. Diagnostic des pertes machines :

1- La démarche suivie :

Vu l’importance du parc machines (16 machines), nous avons adopté la démarche suivante pour
choisir les machines les plus importantes pour l’étude :

Fig.21: Démarche à suivre


2- Diagnostic de la machine Shunk:
Temps Moye n
TNP TNP
Days P/M/H Runtime% Nbre Ré glage TNP Réglage de réglage TNP MP DOWN TIME
Mainte nance Production
(min)
Day1 217 52.29% 12 8.71% 10 3% 8.00% 28% 39%
Day2 249 60.02% 11 7.98% 10 2% 10% 20% 32%
Day3 235 56.84% 14 10.16% 10 3% 7% 24% 34%
Day4 248 59.11% 15 10.89% 10 3% 8% 19% 30%
Day5 248 59.56% 13 9.44% 10 3% 10% 17% 30%
Day6 294 70.29% 12 8.71% 10 2% 10% 9% 21%
Total 1491 357.8% 77 55.89% 60 16% 53% 117% 186%

Tab.7 : Relevé de production de la machine SHUNK durant une semaine


Interprétation :
A partir du tableau précédent on a pu déduire les résultats suivants concernant les temps total.
Pourcentage Temps (min)
TP 59,69% 821.93
TNP réglage 9,32% 128,33
TNP
maintenance 2.99% 41,17
TNP
production 19,50% 268,515
TNP MP 8,83% 121,58
Total 100,00% 1376,96
Tab.7: Temps productif et non productif de la machine SHUNK
Fig.22 : Distribution de temps par nature (SHUNK)
Interprétation :

Le graphique montre que le temps non productif de production est plus grand que les autres
temps, donc on va s’intéresser de le diminuer en premier lieu, et la nécessité de se débarrasser de TNP
de MP.

Diagnostic Setup Time:

Pour calculer ces deux grandeurs on utilise les relations suivantes:

Setup Time = TNP Réglage


Down Time = TNP MP + TNP Maintenance + TNP Production

En se basant sur le tableau précédent, on a pu déduire les résultats suivants :

Te mps moye n horaire de ré glage 10


(min)n de ré glage par jour
Nombre moye 12
Te mps total du Se tup Time (min) 120
Tab.8 : Temps total du Setup Time
Interprétation :

On peut constater alors que le nombre moyen de changement de série est de 12


fois/j, ce qui est équivalent à 128 min /j (2h00min /j).

3- Diagnostic de la presse PC1 :


Temps Moye n TNP TNP
Day P/M/H Runtime% N bre Ré glage TNP Réglage TNP MP DOWN TIME
ré glage (min) Mainte nance Production

Day1 228 50,00% 18 9,15% 7 1% 10% 29,85% 40,85%


Day2 252 52,17% 20 9,44% 6,5 2% 10% 27% 39%
Day3 265 53,75% 18 9,15% 7 0% 10% 27,10% 37,10%
Day4 248 52,12% 17 8,64% 7 2,50% 10% 27% 39,50%
Day5 248 52,12% 18 7,18% 5,5 1% 10% 30% 41%
Day6 259 56,25% 20 8,71% 6 2% 10% 23% 35%
Total 1500 316,40% 111 52,27% 39 8.50% 60% 163,15% 232,40%

Tab.7 : Relevé de production de la presse PC1 durant une semaine


Interprétation :

A partir du tableau précédent on a pu déduire les résultats suivants concernant les temps
total :
Pource ntage Te mps (min)
TP 52,73% 726,16
TNP ré glage 8,71% 119,96
TNP mainte nance 1,41% 19,5
TNP production 27,19% 374,42
TNP MP 10% 137,7
Total 100,00% 1358,43
Tab.8 : Temps productif et non productif du PC1

Fig.23 : Distribution de temps par nature (PC1)


Interprétation :

Le graphique montre que le temps non productif de production est plus grand que les autres
temps, donc on va s’intéresser de le diminuer en premier lieu, et l’obligation de se débarrasser de
TNP MP.

Diagnostic Setup Time :

En se basant sur le tableau précédent, on a pu déduire les résultats suivants :


Te mps moye n horaire de ré glage 6,5
Nombre(min)
moye n de ré glage par jour 18
Te mps total du Se tup Time (min) 117
Tab.9 : Temps total du Setup Time
Interprétation :
On peut constater alors que le nombre moyen de changement de série est de 18fois/j, ce qui est
équivalent à 117min /j.
4- Diagnostic de la presse PC2 :
Caus e s Te mps (s )
Seal 3670
Reparation (Maintenance) 1633
Manque MP 1415
Echantionnage + Rapport 1261
Emballage + Preparation 636
Setup 614
Changement d'outils 274
Identification 254
Tab.10 : Les temps des causes de temps non productif

Fig.24 : Les pertes par catégorie


Interprétation :

Les pertes de temps sont dues principalement liées aux applications manuelles de seal (37 %
des temps d’arrêts).
Les arrêts maintenance présentent 16% du total des arrêts.
L’attente matière première représente 15% du total des arrêts.

5- Diagnostic Dowtime des machines SHUNK, PC1, PC2 :


1 2 3 4 5 6
Downtime SHUNK 426,87 421,44 400,74 475,08 500,47 408,88
Downtime PC1 533,47 546,77 555,12 538,88 500,11 503,5
Downtime PC2 515,88 478 483,7 486 520 512
Tab.11: Dowtime durant une semaine pour les presses critiques

Fig.25 : l’Evolution du Downtime des machines

IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

4
0
Interprétation :

Le graphe démontre que la machine PC1 possède un Down Time plus grand que les autres
machines.

Synthèse :

La grande part des arrêts dus à l’application du seal, montre qu’un poste préparation seal
est exigé.
L’absence d’un support d’alimentation montre le pourcentage élevé de l’attente MP.
Le temps de maintenance élevé est du à la non application de la maintenance préventive,
ce qui est expliqué par la non disponibilité des machines.

IV. Multimoment Study des machines ARA 600 et Gamma 333 :

1- Définition :

La méthode des observations instantanées ou méthode de mesure de travail par sondage est un
moyen objectif d'analyse, il consiste à observer les éléments de travail pour on déduire à l'aide des
calculs statistiques des conclusions relatives à ce travail sous forme de pourcentages.

La méthode des observations instantanées (M.O.I) permet d'évaluer les temps opératoires dans
les ateliers de production, sans présenter les inconvénients du au chronométrage, très mal perçu par les
ouvriers, et établir la part de la journée du travail pendant la quelle un exécutant ou un moyen
produisent du travail, et celle pendant la quelle ils ne produisent pas. Nous désignons cette notion sous
le nom «d'engagement de l'exécutant ou du moyen».

2- Principe général :

Le principe des O.I est d’observer d’une façon instantanée à des instants pris au hasard pendant
une période déterminée l'activité ou l'inactivité d'un exécutant ou d'un moyen pour on déduire un
pourcentage d'engagement avec une précision fixée à l'avance, et avec un seuil de confiance donnée
(risque d'erreur).

Préparation de plan d'observation :

1) Définition des actions observables


2) Définition des postes et sections
3) Définition des points d'observation
4) Définition de circuit (itinéraire)
5) Définition de la durée du parcours
6) Evaluer le résultat rechercher
7) Calculer le nombre des observations à faire N :

Avec :

P : Pourcentage d'engagement prévu,


S : Le taux de précision souhaité exprimé en %
3- Multimoment de la machine ARA 600 :

Les résultats obtenus de l’étude sont résumés au tableau suivant :

Catégories Part CumuleOccurence Pourcentage


Triées
problème seal 27% s 57,5 27%
ajustement seal 13% 84 40%
Pause 12% 109 52%
les mesures de qualités 6% 122,5 58%
changement de terminal 6% 135,5 65%
changement de câble 6% 148,5 71%
positionnement de terminal avec fil 5% 159,5 76%
Réunion 4% 167 80%
Réinitialiser 3% 173 82%
manque seal 3% 178,5 85%
Apprentissage 3% 184 88%
changement des outils de sertissage 2% 189 90%
recherche de matériel 1% 192 91%
positionnement de terminal avec outil 1% 195 93%
enregistrement des données sur le 1% 197 94%
rapport
Nettoyage 1% 199 95%
problème bouquia 1% 201 96%
actualisation des paramètres de 1% 203 97%
dénudage
Tab.11 : Catégorie triés des causes de TNP la ARA 600

Analyse des résultats :

Fig.26 : Pareto de multimoment study de la machine ARA 600


Interprétation :

Zone A :
Dans cette zone, 8 opérations, soit 19,04 % du total des opérations, représentent 80 % de TNP
de la machine ARA 600 de la zone coupe. C'est dans cette zone qu'il faut agir en priorité. Il est
nécessaire d'élargir l'étude et mettre en place des plans d’action.

Zone B :
Dans cette zone, cinq opérations, soit 14,28 % Du total des opérations, représentent 13% de
TNP de ARA 600 de la zone coupe.

Zone C :
Dans cette zone, trois opérations, soit 9,52 % du total des opérations, représentent 7% du TNP
de la machine ARA 600 de la zone coupe.

4- Multimoment de la machine Gamma 333 :

Caté gorie s Trié e s Part CumulOccure nces Pource ntage


problème seal 20% 38,5 20%
problème outil 12% 62,3 32%
Pause 11% 84,3 43%
changement de terminal 5% 94,2 48%
Bobine 5% 103,8 53%
enregistrement des données sur le rapport 4% 112 57%
positionnement de terminal avec outil 4% 120,1 61%
Réunion 4% 128,1 65%
problème bouquia 4% 136 69%
positionnement de terminal avec fil 4% 143,3 73%
positionnement de seal avec fils 3% 150 76%
vérification d'outil 3% 155,8 79%
les mesures de qualités 3% 161 82%
changement des outils de sertissage 2% 165,1 84%
Nettoyage 2% 169,1 86%
problème machine 2% 173,1 88%
retard outil 2% 176,6 90%
changement de cable 2% 179,6 91%
Vitesse 1% 182,1 92%
sélectionner les fils 1% 184,4 94%
Apprentissage 1% 186,4 95%
ajustement seal 1% 188,2 96%
changement de seal 1% 190 96%
manque seal 1% 191,7 97%
Réinitialiser 1% 193,3 98%
Longueur 1% 194,9 99%
Tab.12 : Catégorie triés des causes de TNP la Gamma 333
Fig.27 : Pareto de multimoment study de la machine Gamma 333
Interprétation :

Zone A :
Dans cette zone, 12 opérations, soit 28,57 % du total des opérations, représentent 79% de TNP
de la machine Gamma 333 de la zone Coupe. C'est dans cette zone qu'il faut agir en priorité. Il est
nécessaire d'élargir l'étude et mettre en place des plans d’action.
Zone B :.
Dans cette zone, 6 opérations, soit 14,28 % Du total des opérations, représentent 12% de TNP
de la machine Gamma 333 de la zone Coupe.
Zone C :
Dans cette zone, trois opérations, soit 21,42 % du total des opérations, représentent 8 % du TNP
de la machine Gamma 333 de la zone Coupe.

V. Analyse de TNP de la zone de sertissage & Torsadage :

Le rendement général de la zone préparation s'améliore lorsqu'on élimine les pertes qui
réduisent la disponibilité des machines (pannes, changements de famille, réglages …), qui diminuent
leurs vitesse (ralentissements,…) et qui affectent la qualité (défauts de qualité, recyclage et pertes au
démarrage).

Notre démarche consiste à identifier et mesurer précisément toutes les pertes qui ont un impact
sensible sur l'efficacité et le rendement de la zone, puis à concentrer les efforts d'amélioration sur ces
points. Afin d’améliorer l’efficience de la zone préparation.

La productivité globale des machines prend en compte quatre catégories de pertes :

Les pertes dues aux arrêts planifiés (changement de produit, maintenance).


Les pertes dues aux arrêts imprévus.
Les pertes de productivité (réglages, vitesse, produits complexes, mode dégradé).
Les pertes par manque de qualité (mauvaise production, recyclage).
Un bon contrôle de ces éléments entraîne une augmentation directe de la productivité et de la
qualité produite.

Démarche adoptée :

Diagnostique et analyse de la zone préparation


Présentation des axes d’améliorations.

Avant de commencer le diagnostic de la zone on a exclue la zone ultras sonic et la zone tube, et
on a focalisé notre études sur les deux zone torsades et zone sertissage, vue les contraintes suivantes :

Les zone ultra Sonic sera transférer ver les chaînes d’assemblage.
Le processus de production des tubes est automatisé.

1- Identification des causes de temps non productif :

Pour identifier les causes principaux de TNP on a adopté la méthode de chronométrage qui
consiste à chronométrer toute tache inutile par l’opérateur, la zone préparation contient 8 machines de
coupe & sertissage, 6 machines de sertissage et soudage manuel, 2 machines KOMAX de Torsadage
et se différent selon les types des fils et leurs utilisation.

2- Méthode de chronométrage :

Le stade de travail (préparation, production ou contrôle) on peut définir plusieurs types de


chronométrages :
Sans jugement d’allure :
Chronométrage de diagnostic
Chronométrage d’étude
Avec jugement d’allure :
Chronométrage de fixation de tache
Chronométrage de confirmation

2-1- Chronométrage de diagnostic :

Définition :

Diagnostiquer c’est déterminer la nature d’une maladie. Au niveau d’un poste de travail
ou d’une chaine de production, on constate plusieurs types d’anomalies :
Attente de travail.
Cumul des pièces (retard).
Malfaçon et qualité instable.
Non respect des délais de fabrication.
Objectif :

Localiser le ou les postes responsables du mauvais fonctionnement et identifier les


facteurs qui déterminent les anomalies.

Méthodes :

2 à 3 relevés chronométriques pour chaque poste de travail sans jugement d’allure.


Exemple :

Tab.13 : Exemple de relevé de temps pour un chronométrage de diagnostic

Le poste 1 produit chaque heure, 15 pièces de plus par rapport au poste 2, donc cumul de pièce
pour ce dernier. A la fin de la journée, nous aurons 136 pièces en attente sur le poste 2. De même, le
poste 3 est toujours en attente de travail car sa capacité de production horaire est supérieure à celle du
poste 2 d’environ 20 pièces La production perdue pour le poste 3 et les postes suivants en une journée
est environ 177 pièces. Donc il faut s’intéresser au poste 2 qui est à l’origine du mauvais
fonctionnement du groupe.

2-2- Chronométrage d’étude :

Objectif :
Après le chronométrage de diagnostic, approfondir l’analyse, pour découvrir les causes des
anomalies et y porter remède. Le chronométrage d’étude a pour but de :
Déterminer un temps approximatif pour un élément ou groupe d’éléments de travail.
Méthodes :
10 à 15 relevés chronométriques par élément ou groupe d’éléments de travail sans jugement
d’allure.
Conclusion :
Il faut chercher les causes exactes de ces irrégularités et y trouver des solutions :
Changement du mode opératoire.
Formation de l’exécutant.
2-3- Chronométrage de fixation de tache :

Définition :

Le poste est stable, on utilise un chronométrage approfondit avec jugement d’allure pour
profiter de cette stabilisation et déterminer les temps de référence ou T0. Ces temps sont fiables on
peut les exploiter.

Objectif :

Le chronométrage de fixation de tache est utilisé pour :


Calculer les capacités prévisionnelles de production.
Equilibrer le travail aux postes.
Calculer les salaires aux pièces.
Compléter le catalogue des temps.
Calculer les coûts de revient de fabrication.
Méthodes :
Minimum 30 relevés chronométriques avec jugement d’allure pour un élément ou groupe
d’éléments d’un poste stabilisé. Exploiter les résultats (temps relevés à l’allure de l’exécutant) pour les
convertir en temps à l’allure 100 : temps référence ou T0.

2-4- Chronométrage de confirmation

Définition :
Il s’agit de contrôler le temps déterminé par le chronométrage de fixation de tache. En général,
c’est une comparaison de ces temps avec les temps passés réellement à la production.
Objectif :
Rectifier les temps alloués ou les confirmer.
La demande de confirmation peut être faite par:
Calculer les capacités prévisionnelles de production
Le chronométreur ou le chef d’atelier: grands écarts entre les réels et prévisionnels.
L’opératrice ou son chef : les temps leur paraissent très courts.
La direction : les temps lui paraissent très longs.
Méthodes :
Vérifier si les conditions de travail sont les mêmes.
Réaliser 20 à 30 relevés par élément de travail avec le jugement d’allure.
Faire le dépouillement des relevées (temps – allure) pour convertir ces temps en temps
références T0.
Si les résultats sont proches, le temps prévu est juste.
Dans le cas contraire, on doit refaire le chronométrage de fixation de tache.

3- Diagnostic de la zone sertissage :(Méthode de chronométrage)

Nous allons utiliser le chronométrage de diagnostic pour déterminer les différentes


sources d’anomalie liée à chaque poste de la zone préparation, Après avoir chronométrer le
TNP de chaque poste de travail (voir annexe)
Le tableau ci-dessous présente le TNP global dans la zone de sertissage.
Tâches Temps en seconde Part Pourcentage
problèmes alimentation 12851 17% 17%
monter seal 23589 14% 32%
emballage et identification 32919 13% 44%
changement de réglage 39421 9% 53%
Contention 45425 8% 61%
Maintenance 51053 8% 69%
contrôle qualité 56572 7% 76%
temps mort 61146 6% 82%
coupe briglias 64576 5% 87%
remplissage rapport de 67537 4% 91%
production
changement de shift 69751 3% 94%
changement de poste 71284 2% 96%
nettoyage et arrangement du poste 72626 2% 98%
réglage machine 73623 1% 99%
chercher outillage 74202 1% 100%
défaut qualité 74278 0% 100%
Tab.14: TNP de la zone sertissage
Fig.28: Pareto de TNP Global
Analyse des résultats :

Zone A :
44% des tâches (alimentation, monter seal, emballage et identification, changement de réglage
contention, maintenance, contrôle qualité) présentent 80% de la totalité du temps d’arrêt de la zone.

Zone B :
25% des tâches (temps mort, coupe briglias, remplissage rapport de production, changement de
d’équipe) présentent 15% de la totalité du temps d’arrêt de la zone

Zone C :
31% des tâches (changement de poste, nettoyage et arrangement du poste, réglage, cherche
outillage, défaut qualité) présentent 5% de la totalité du temps d’arrêt de la zone.

Fig.29 : Distribution des Gaps


4- Diagnostic de la zone Torsadage :

On a suivie la même démarche que dans la zone de sertissage pour déterminer les types
des gaps dans la zone Torsadage, le tableau suivant montre le chronométrage détaillé de
chaque opération à temps non productif.

tâche Temps en seconde Part Pourcentage


Emballage 6192 24% 24%
Préparation 10761 18% 42%
Réglage 14244 14% 56%
Temps mort 17604 13% 69%
Identification 19984 9% 78%
Changement de 22227 9% 87%
poste Rapport 24396 8% 95%
maintenance 25237 3% 98%
alimentation 25641 2% 100%
Tab.15: TNP de la zone de Torsadage

Fig.30 : Pareto de TNP pour la zone Torsadage

Zone A :

44% des tâches (emballage, réglage, temps mort, préparation des fils) présentent 80%
de la totalité du temps d’arrêt de la zone.
Zone B :

33% des tâches (identification, changement de poste, remplissage du rapport) présentent


15% de la totalité du temps d’arrêt de la zone.
Zone C :

22%des tâches (maintenance, alimentation) présentent 5% de la totalité du temps d’arrêt


de la zone.
Synthèse :

Le Down Time est très élevé a cause de problème d’alimentation qui apparaitre au
sein de la zone sertissage vu le manque d’un opérateur d’alimentation, par contre il est
presque nul dans la zone torsadé grâce à la présence d’un support d’alimentation.

La mauvaise implantation des postes de travail créer un Down Time au sein de la


zone pour les presses de sertissage avec seal, car le poste de préparation seal est mal
défini dans la zone.

Le temps de l’emballage des fils est très élevé a celle qui est défini dans le work
standard data à cause des déplacements intitules des opérateurs pour chercher les cups
et les brides, plus la méthode d’emballage.

L’identification manuelle présente un Down Time très important au niveau de la zone


car est un problème commun est attaché a toutes les machines soit les torsadées ou les
presses de sertissage

Les déplacements pour trouver l’agent de qualité (contention) pour déverrouiller le


Crimp moniteur génère des déplacements inutiles dans la zone et augmente le Down
Time dans la zone préparation.

Le manque d’outillage (pince, six pont, mini-balais…) provoque des déplacements


inutile des opérateurs, agit aussi sur le Down Time d’une façon progressive.

La négligence des agents de maintenance de la zone préparation qui résulte dans les
retards d’interventions.

IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

5
0
VI. Analyse des causes de TNP :

IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

5
1
IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

5
2
Chapitre4 : Les
actions d’amélioration

Dans ce présent chapitre en proposent une


multitude de solution et actions à effectuer pour
l’amélioration de l’efficience de la zone préparation.

IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

5
3
I. Evaluation et mise à niveau du programme 5S :

1- Plan d’action pour la mise à niveau du programme 5S :

Introduction :

Dans cette démarche d’amélioration d’Efficience de la zone coupe & préparation, nous avons
choisi d’améliorer l’Efficience en agissant sur la disponibilité des équipements et essayer d’éliminer
les différents formes de pertes sur la zone préparation, Les 5S étant la base de toute approche
d’amélioration continue, il est primordial de commencer une évaluation de l’existant et leur remise à
niveau.

On va procéder à une évaluation de l’état d’avancement, et proposer un plan d’action selon la


démarche PDCA ou (la roue de Deming).

2- Préparer et réaliser le chantier 5S : le « Plan & DO » du PDCA :

Plan :

Caractéristiques basiques Élément de preuve

Une collection de photos représentatives


a) réaliser un état des lieux pour définir de l’état des postes de travail par rapport
d’où l’on part et où l’on veut aller. à l’état initial.
les objectifs à atteindre sont définis et les
indicateurs associés sont affichés.

b) réaliser le découpage du secteur et Le plan de responsabilité 5S est défini


nommer un responsable pour chaque
zone.

c) planifier les activités à réaliser et prévoir Une macro planning de déploiement de


les ressources et matériels nécessaires la démarche 5S est définie par atelier.
Recenser le matériel nécessaire pour le
nettoyage et définir l’emplacement de
leur rangement.

d) former et informer les différents acteurs Les opérationnelles sont informé de la


de la démarche démarche 5S

IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

5
4
Le « Do » du PDCA :

Caractéristiques basiques Élément de preuve Référence


TRIER (éliminer l’inutile)
a) Réaliser l’inventaire au poste de Présence d’une liste des outils et
travail. moyens pour chaque poste.
La liste est mise à jour
périodiquement et a chaque
événement.

Tout objet déclaré inutile doit


b) Élimination des inutiles. être sorti de la zone en vérifiant
l’impossibilité de le réutilisé ou
de le recyclé avant de le jeter.

Les indécis sont étiquetés. Ou


isolé dans une zone d’attente de
décision

c) Mettre en quarantaine les objets Tout objet pénétrant dans la


indécis pour mesurer objectivement zone d’attente doit comporter
son utilisation une étiquette complétée avec
des indications sur sa
d) La zone d’attente de décision est bien provenance et son utilisation.
gérée L’objet est évacué ou éliminé
après décision des membres du
groupe.

IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

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5
Seiton : RANGER
.
a) Définir une place pour chaque objet Les allées sont dégagées.
Les câbles et tuyau sont rangés
par un système.

b) Un système de rangement qui répond à


des logiques clair est mis en place. Le critère de sécurité est
pris en compte.
Le critère de fréquence
d’utilisation est pris en compte,
Le critère d’ordre
d’utilisation est pris en compte,
Le système FIFO est en place
c) Visualiser le plus possible
l’emplacement des objets en qualité et
quantité nécessaire (stock si besoin). Délimiter les emplacements des
objets stockés au sol

Vérifier l’efficacité et agir :

Le « Check » et le « Act » du PDCA :

Caractéristiques basiques Élément de preuve

a) Vérifier l’efficacité des activités réalisées La liste de suivi des actions effectué est
dans le « Do » (tri – rangement – nettoyage documentée
initiaux)

b) Détecter les causes de problèmes 5S. une liste des problèmes et des causes de
salissures
Le suivi des résultats 5S est affiché au tableau
de bord

c) Documenter l’état de référence. Une collection de photos représentatives de


l’état de référence des postes de travail.

d) Les écarts identifiés, sont traités par la Des animations sont effectuées au sujet des
planification et la réalisation des activités écarts
complémentaires de tri – rangement –
propreté… qui conduiront aux états de
référence.

IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

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6
STANDARDISER :

Le « Standardise » du cycle SDCA :

Caractéristiques basiques Élément de preuve

a) L’état de référence des postes de travail est Le standard « état de référence » est affiché.
formalisée.* Des commentaires de précision accompagnent
l’état de référence.

La gamme de nettoyage est définie, le planning


b) les activités de tri – rangement – nettoyage est affiché aux postes.
nécessaires au maintien de ces états sont défini

c) La zone est organisée les postes de travail sont délimités et identifiés.

Les procédures de conduite des installations


sont à proximité

d) Un moyen de détecter les écarts par rapport Des étiquettes d’anomalie sont utilisées
aux états de référence doit être défini avec le
mode d’animation associé Un indicateur de Nb d’anomalie traité sur celles
détectés

Un standard de résolution de problèmes existe.

Le « DCA » du SDCA
Caractéristiques basiques Élément de preuve

a) Informer et former les acteurs à la La date de la formation des collaborateurs est


pratique de ces activités décrites dans les formalisée.
nouveaux standards.

b) Les acteurs ont les compétences pour le Le tableau des exigences opératoires est
maintien de l’état de référence. cohérent avec le suivi individuel de
progression des compétences

c) les efforts de respect des règles 5S sont Le chef UAP évalue et reconnu les résultats
reconnus. réalisés par les collaborateurs

d) la ligne hiérarchique doit également L’audit 5S doit être fait régulièrement


mesurer par elle-même l’efficacité du
processus dans les secteurs dont elle a la .
responsabilité.

e) Rechercher des pistes de progrès, de L’état de référence est amélioré


redéfinir des objectifs plus ambitieux L’objectif est revu à la hausse
Un système anti-erreur a été mis en place
Poka-Yoké

Tab.16 : Plan d’action du programme 5S


II. Les actions d’améliorations :

Pour mettre en valeur les actions d’améliorations de la zone préparation à savoir diminuer le
Downtime et augmenter Running time, en commencent le plan d’action sur les opérations qui ne
nécessitent pas des investissements, et celles qui demandent des investissements seront à long terme.

Action1: Rouleau Etiquette d’identification pré-imprimée

D’après notre analyse des différentes causes de TNP, nous avons constaté que l’identification
manuelle nous fait perdre 5% de temps productif, pour cela on a mis en place des rouleaux d’étiquettes
pré-imprimée à remplir par l’opérateur est les coller sur chaque Kit coupée, ces étiquette contient les
différents informations sur le câble : Unicode de fil, leurs quantités par kit, famille de destination,
matricule de l’opérateur.

Résultat :
Temps avant par Temps après par shift
shift (7,65h)
(7,65h)
18min25s 5min
Analyse des résultats :

La mise en place des rouleaux d’étiquette pré-imprimée sur chaque machine de la zone
préparation va générer une réduction de TNP de 13 min/Equipe/machine, un total de 624 min par jour
sur toute les machines de la zone.

Action2 : Mise en place d’un système ANDON LIGHT

Pour réduire le temps d’intervention des agents de maintenance ainsi que l’agent de contention,
nous avons proposé un système ANDON LIGHT.

Définition :

Andon un terme japonais qui désigne les feux d'avertissement sur une chaîne de montage qui
s'allument lorsqu'un défaut se produit. Lorsque les lumières s'éteignent, la ligne de montage est
généralement arrêtée jusqu'à ce que le problème est diagnostiqué et corrigé.
Dans «anciens» du Japon, Andon est une lanterne de papier (un abat-jour en papier à portée de main
verticale pliable avec une partie supérieur ouverte et une bougie placée dans la section centrale du
fond fermé).

Pour les anciens Japonais, Andon a fonctionné comme une lampe de poche, un dispositif de
signalisation à distance, ou même une enseigne commerciale.

Aujourd'hui, Andon à de nombreuses installations de fabrication est un appareil électronique:


audio et / ou de couleur à écran de visualisation. Par exemple, supposons une unité Andon a trois
zones de couleur (rouge, vert et orange) et lorsque la zone orange clignote avec un son particulier, il
appelle à l'attention de l'opérateur et de signalisation pour reconstituer certaines matières. Un outil de
management visuel, en provenance du Japon pour "lampe". Feux placés sur les machines ou sur lignes
de production pour indiquer l'état de fonctionnement. Généralement de couleur sont les suivants :

Vert : les opérations normales


Jaune passage ou prévues.
Rouge : anomalie, machine à souvent associé à un signal sonore comme la musique ou
une alarme
On peut résumer tous les avantages de l'ANDON LIGHT:

Permet de prévenir immédiatement le personnel d'un problème sur le circuit de


production.
Permet aux contremaîtres (chefs d'équipe) de perdre moins de temps à surveiller la
production et de consacrer la majeure partie de leur temps à la résolution de problèmes.
Permet un feedback de la situation aux staffs qui n'est pas intervenu sur le problème
lorsque par exemple l'Andon redevient vert.
Base de données des problèmes rencontrés consultable.

Fig.31 : Andon light

Résultat :

Temps avant par Equipe (min) 39


Temps après par Equipe (min) 13

Interprétation:

La mise en place d’un système ANDON LIGHT à la zone préparation va générer une
réduction de TNP de 26 min/Equipe/machine, un total de 416 min par jour sur toutes les machines de
la zone pendant 7,65h de production, soit 1248min/jour.

IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

6
0
Action3 : installer une boite à outils prêt de chaque machine

Installer une boite à outils revient à éviter les va et vient des opérateurs, après la mise en place
de cette action nous avons obtenu le résultat suivante :

Résultat :
Temps avant par Equipe (min) 14
Temps s par Equipe (min) 0
aprè

Interprétation :

La mise en place des boites à outils à coté de chaque machine à la zone préparation va générer
une réduction de TNP de 14 min/Equipe/machine, un total de 224 min sur toutes les machines de la
zone pendant 7,65h de production, soit 672min/jour.

Action4 : Mettre un support dans la zone préparation

Définition :

Un support est un opérateur qui se charge d’alimenter les machines par les fils, les terminaux,
les outils…..Depuis le magasin MP des fils jusqu’au les entrées des presses à l’aide d’un chariot qui
contient le trajet de chaque opération et un système d’alimentation bien défini.
Fig.32: Evolution de TNP d’alimentation

Interprétation :

La mise en place d’un support d’alimentation va générer une réduction de temps non productif
de 38min/Equipe/machine, soit 1824min/jour.

Action5 : Mettre des réglettes au torsado

Lors du changement de réglage, l’opérateur doit régler la position exacte du bras mobile qui
varié selon la longueur du fils, il doit faire des essais pour prendre la longueur exacte.
Notre travail consiste à diminuer le temps de changement de réglage, on a proposé des réglettes
qui facilitent le changement de référence.

Fig.33 : Réglette
Résultat :
Temps avant par Equipe (min) 18,3
Temps aprè s par Equipe (min) 0,3
Interprétation :

Cette opération nous a fait gagner 18mn/Equipe, soit 54mn/jour.

Action6 : Actions d’organisations

Te mps Te mps
Cause s Actions
avant aprè s
coupe Scuib Contacter le fournisseur 20mn 00min
pour régler la longueur
Changement scuibune bonne
Assurer 24mn 5mn
d’Equipe/Changement de pos
organisation du
te
Contrôle qualité personnel
Réparer les deux comparateurs 24mn 8mn

Tab.17 : les Actions d’organisations

Interprétation :

Avec la réalisation de ses actions qui ne nécessitent pas d’investissement, on va gagner


55min/Equipe, soit 165mn/jour.
Synthèse :

Fig.34 : Evolution de TNP lié l’organisation

Interprétation :

La figure montre l’évolution du downtime de la zone préparation, il a passé de


507mn/Equipe, soit 1521mn/jour au 106mn/Equipe (318mn/jour).
Conclus
ion

L’objet du travail présenté dans ce rapport de fin d’étude est l’amélioration de


l’efficience de la zone préparation, j’ai pu réussir d’acquérir et d’appliquer les outils du Lean
Manufacturing, et d’apprendre la meilleure façon de structurer et mieux organiser un projet,
surtout lorsqu’il s’agit d’un secteur industriel en pleine expansion et développement dans
notre pays, à savoir le câblage automobile.

Durant ce stage, j’ai pu :

Diagnostiquer la zone préparation en se basant sur la méthode de


chronométrage, feuille de relevé des arrêts….pour détecter les types des pertes
temps et les anomalies qui bloquent l’amélioration de l’efficience.

conduire des Multimoment Study pour les machines de coupe afin de dégager
les causes principales de Downtime.

Evaluer et mener une revue 5S dans la zone préparation.


Annexe

IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

6
5
IDRISSI Badr Projet de Fin d’Etudes

66
retard terminal

Machine :
IDRISSI Badr

Mach
retard seal
Retard Outil
Manque câble

Matériels
Manque terminal
Manque seal
Vérification des fils
Enregistrement des données sur le rapport
Operateur Absent de la machine
Bobine
Emballage des fils
Nettoyage

Autres
probléme Bouquia
Ajustement e seal
Recherche de matériel
Pause
Réinitialiser
Réunion
changement des outils de sertissage

Multimoment Study
Ajustement des outils
Changement des Lames de Dénudage
Sélectionner le fils
Sélectionner la table Pré contrôles
Projet de Fin d’Etudes

Vérification d'outil
Programmation de la machine
entre l'ordre de coupe Temps de réglage
entrer la qté par paquet
Actualisation des paramètres de Dénudage
Longueur
Apprentissage
Positionnement de terminal avec fil
Positionnement de terminal avec Outil
Vitesse
Positionnement de seal avec fil
7
6

Changement du terminal
Changement du câble
Changement du Seal
Les mesures de qualité
Problèmes d'outil
Problèmes machine
Problème de détection
Maintenance

problème Seal
Patinage
Problème marquage
papier
entreposage
PC
Bibliographie
« L’entreprise Lean Production » (GERARD BAGLIN, MARIO CAPRARO)
Gestion de production, Quatrième édition (A.COURTOIS, C.MARTIN-BONNEFOUS,
M.PILLET).
Motion & Time study for Lean Manufacturing, Third Edition(Fred E.Meyers,James
R.Stewart)
Documentation interne

Webographie :

http://www.LEONI.com/
http://www.techniques-ingenieur.fr/
http://chohmann.free.fr

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