CAPITULO III

Autoridad y Delegación de mando

Autoridad

La acción administrativa organizada requiere autoridad. La autoridad es en extremo

importante en todo estudio y operación organizacional, ya que condiciona las acciones y
el comportamiento de todo miembro de la organización de una empresa y representa un
eslabón vital que une las varias unidades organizacionales, haciendo así posible la
existencia de aquélla y el trabajo efectivo colectivo de todo personal.

Ahora bien, para obtener una mayor compresión del tema como tal es necesario
profundizar un poco sobre el mismo, para ello las autoras de esta investigación lo
desarrollaran exponiéndolo por separado, en diversos puntos que especificaran su parte
esencial.

En este sentido, se procede a plasmar tales puntos.

Conceptos de autoridad

Según Idalberto Chiavenato la autoridad “es el derecho formal y legítimo de tomar

decisiones, dar órdenes y asignar recursos para alcanzar objetivos organizacionales
esperados. En la organización, la autoridad se establece formalmente a través del poder
legitimado. La cadena de mando refleja la jerarquía de autoridad de la organización.”

Conforme a Stephen P. Robbins y David A. de Cenzo la autoridad “se entiende

como el derecho inherente a un puesto administrativo que permite girar órdenes y
esperar que sean cumplidas.”

De igual forma, Marquis y Huston definen a la autoridad como “el poder necesario
de actuar. Es el poder necesario para dirigir la tarea de otras personas.”

De acuerdo H. Fayol la autoridad “es el derecho de mandar y poder de hacerse

obedecer”.
 Al respecto Cox expresa que la autoridad “se refiere al derecho de actuar en las
áreas en las cuales se han dado responsabilidades a un individuo y este las ha aceptado.”

A este concepto Patricia A. Potter aporta un ejemplo: una enfermera que gestiona
un grupo de pacientes, puede descubrir que hay miembros del equipo de enfermería que
no han seguido hasta el final la planificación del alta con un paciente que tenía asignado.
La enfermera tiene la autoridad para consultar con las otras enfermeras y saber porque no
se ha seguido las recomendaciones del plan de cuidado. Una enfermera tiene la autoridad
final para decidir la mejor acción que debe tomarse para el cuidado del paciente.

Por su parte, Harold Koontz define a la autoridad en una organización como “el
derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por
supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización.” Es decir,
si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la
toma de decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder legítimo.
Cuando se habla de autoridad en un contexto administrativo, por lo general se hace
referencia al poder que otorga un puesto. Al mismo tiempo, en el liderazgo se hallan
implicados otros factores, como la personalidad y el estilo de trato con los demás.

Es importante señalar en este momento que el poder y la autoridad no son lo mismo.

La autoridad es un derecho y su legitimidad se funda en el puesto que la figura de
autoridad ocupa en la organización. El poder, por otra parte, se refiere a la capacidad que
la persona tiene para poder influir en las decisiones.

Esto nos lleva a deducir que a pesar de que ambos términos son diferentes, estos
mantienen cierta relación e influencia uno sobre el otro, es por ello que podemos observar
en lo señalado por Koontz que la autoridad es un tipo de poder.

Por otra lado, para George Terry la autoridad está considerada por distintas personas
en varias formas diferentes.

Para él un punto de vista popular es que la autoridad “es el derecho oficial y legal
de ordenar acción por otros y de hacerla cumplir. La autoridad se ejerce tomando
decisiones y viendo que se cumplan. Sin embargo, el cumplimiento se logra en varias
formas por persuasión, por sanciones, por coerción, por restricción, o por la fuerza”.
 Observando más de cerca este concepto de autoridad, podemos decir que la
autoridad influye en la actividad de otra persona o grupo, o provoca un comportamiento
distinto de parte del individuo o grupo del que en otra forma tendría lugar. Decimos que
tal persona tiene poder. No tiene autoridad en el sentido formal, pero influye en el
comportamiento en otros. Este estado de cosas es lo que ha producido modificaciones en
el concepto de autoridad y distintos puntos de vista hacia ella en cuanto se relaciona con
la organización y con el significado de poder.

Ahora bien, tradicionalmente, el concepto de autoridad se deriva del gobierno y el

ejército. Para ellos el razonamiento va así. La autoridad cobra vida por propiedad, por
jerarquía dentro de la organización o por decreto legal. La propiedad incluye el derecho
a usar la cosa poseída y dirigir la forma en que deba usarse, lo que cuenta con la
aprobación tanto social como legal. Es decir, el apoyo por la aprobación que emana de
las leyes de la propiedad. Un empleado que no acata una orden puede ser eliminado de la
compañía por acción de una corte o de la policía, si rehúsa obedecer. Los seguidores de
esta fuente de autoridad también creen que la autoridad es conferida por la posición en la
organización formal o por las relaciones establecidas. El fracaso suele ser atribuido a una
autoridad inadecuada, lo que implica falta de facultades conferidas por la posición en la
organización. También es posible la autoridad por decreto legal, y ésta se encuentra
comúnmente en la organización formal gubernamental. La ley concede la autoridad de
manera que pueda ser y se logre el cumplimiento de lo ordenado. Otorga al funcionario
que la ostenta las facultades necesarias para que se cumplan los requisitos estipulados.

Asimismo, con el advenimiento de teorías adicionales acerca de la organización, y

del comportamiento humano, se han presentado distintos conceptos de autoridad. Por
ejemplo, se han producido cambios al reconocer la existencia del comportamiento no
formal y de los grupos informales dentro de la estructura de la organización. Algunos de
estos cambios son modificaciones menores al concepto de la teoría clásica, en tanto que
otras están basadas sobre premisas y convicciones enteramente distintas. Para un mejor
entendimiento de lo mencionado se indicara lo que parece ser de mayor importancia a lo
respecta la autoridad.

El término "enfoque de la aceptación por parte del subordinado" puede emplearse

para identificar un punto de vista que va creciendo en importancia. En este enfoque se
cree que la autoridad llega al administrador por la aceptación de su facultad para tomar
decisiones y obligar al cumplimiento de ellas por parte de sus subordinados. En otras
palabras, de acuerdo con este enfoque, el administrador carece de autoridad hasta que ésta
no le sea conferida por sus subordinados. La aceptación de los subordinados es la clave
en esta línea de explicación y razonamiento. Además, enfatiza los aspectos éticos y
sociales de la autoridad. La dirección por parte del gerente, por ejemplo, resulta
sumamente significativa debido a que la influencia de éste depende, en gran parte, de su
habilidad para lograr el apoyo de sus subordinados mediante atributos tales como
conocimientos sobre las relaciones humanas, habilidad técnica y comunicativa.

Entonces, ¿por qué debe aceptar un subordinado la autoridad ejercida sobre él? Son
muchas las razones. Entre las más importantes se encuentra el ganar la aprobación y
aceptación, de parte de sus colegas, para contribuir a una causa que se considera digna,
evitar posibles acciones disciplinarias, cumplir con las normas morales consideradas
adecuadas, y obtener recompensas. Todo esto no excluye al enfoque de la aceptación,
sino que lo hacen resaltar. En realidad, la mayoría de los partidarios del enfoque clásico
para la autoridad, creen que un jefe debe obtener, no ordenar, el apoyo de sus
subordinados y que existen importantes limitaciones psicológicas y sociales a la
autoridad.

Además, la aceptación personal, lograda mediante popularidad y logros pasados

satisfactorios, tiende a dar autoridad a la persona. E1 empleado que tiene una larga
asociación con la actividad, conocimiento práctico de ella, más la competencia para exigir
respeto y cooperación entusiasta, frecuentemente se encuentra con autoridad. Esto va de
acuerdo con la amplia interpretación del enfoque de la aceptación del subordinado. Por
ejemplo, un brillante investigador en comercialización puede ser consultado con
frecuencia para que proporcione datos objetivos relativos a mercados vitales. Desde el
punto de vista del enfoque institucional, éste puede tener poca o ninguna autoridad; sin
embargo, sus respuestas pueden llevar tanto peso y ser tan consistentemente seguidas que
pueden aparecer como alguien con gran autoridad.

Cambiado a otro punto de vista, en la literatura sobre administración se encuentra

en ocasiones el término "autoridad de la situación". En casi todas las empresas se
presentan eventos no usuales y de emergencia, no previstos en el formato normal de la
organización. Ante tales eventos, la persona que asume la autoridad para enfrentarse a
esas particulares circunstancias se dice que ha derivado autoridad de la "autoridad de la
situación". Tal autoridad existe durante la duración de la emergencia, o hasta que la
persona que normalmente está investida de autoridad asume el mando sobre el evento de
emergencia. Esto puede existir en cualquier tipo de organización.

También existe la "autoridad del puesto", que esencialmente es la autoridad que

posee una persona por virtud del puesto superior que ocupa en la organización.
Normalmente, los subordinados reconocen la autoridad de quienes ocupan puestos
jerárquicos más elevados. Y en una gran parte, se otorga este reconocimiento sin importar
quién ocupe el puesto. Si un incompetente ocupa el puesto por algún tiempo, puede tener
lugar cierta desintegración de la autoridad del puesto pero, después, cuando se encarga
del puesto un sucesor capaz, la autoridad original de la posición recupera su elevado nivel
anterior.

Influencias sociales y psicológicas sobre la autoridad

De lo que se ha manifestado se deduce que no toda autoridad arranca de bases

económicas; también existen atributos psicológicos y sociales que tienen influencia sobre
el concepto de autoridad. Desde el punto de vista de la organización formal, dos gerentes
distritales que tengan idénticas descripciones de puestos podrían considerarse que tienen
la misma autoridad. Sin embargo, la verdadera autoridad de cada uno puede ser muy
distinta, ya que la forma de operar, las decisiones que se toman y la voluntad para aceptar
instrucciones y órdenes de parte de los superiores, o del gerente de ventas, puede diferir
en forma significativa entre los dos.

Las bases sobre la cual un individuo influye sobre el comportamiento de otro han
estado sujetas a mucho estudio, a partir de que se ha identificado que son varios factores
los responsables. Sin entrar aquí en una discusión exhaustiva, podemos manifestar que
las fuentes que siguen parecen ser las de más importancia: (1) control de sanciones, (2)
preferencia personal, (3) pericia, (4) legitimidad, y (5) coerción. La sanción puede ser
definida bien como una recompensa resultante de la disposición para responder
favorablemente a una directiva, o como un castigo exigido por no aceptar y obedecer una
orden. En otras palabras, el comportamiento de una persona en una organización está
afectado en parte por la sanción utilizada a su favor o en su contra. En algunos casos, la
base final de la autoridad para sancionar existe no en el superior sino en otra parte de la
organización o fuera de ella. La preferencia personal se explica por sí misma y es
sencillamente la preferencia humana que existe de un individuo para otro. La pericia es
el reconocimiento de excelencia en un área dada de esfuerzo hasta el grado en que se
llegan a obedecer las órdenes emanadas de esta docta fuente. Por legitimidad se entiende
la autoridad formal existente en la organización formal e incluye los títulos de los puestos,
los derechos para tomar decisiones en general y el poder aceptado concedido al titular de
un puesto formalmente definido. La coerción es el uso de la fuerza. Al subordinado se le
obliga o se le restringe por fuerzas tales como la ejecución de leyes impuestas por otros.

Obsérvese que tanto los líderes formales como los informales usan estos medios
para ajustar su autoridad real. Asimismo, un gerente con autoridad limitada puede llegar
a ser influyente por medio de la preferencia personal y la pericia. Y los líderes informales
ejercen mucha influencia sobre sus asociados aun cuando tales líderes no cuenten con
autoridad legitimada.

El status es una de las principales consideraciones en el mantenimiento de la

autoridad. Por status se quiere dar a entender la suma de atributos que clasifican y
relacionan a los miembros de una organización. La obediencia de las instrucciones se
facilita debido a que el status racionaliza los grados de desigualdad ya que por lo general
una persona está inclinada a recibir órdenes de quien cree superior a él. El status tiende a
reforzar la relación de autoridad. Entre los muchos factores psicológicos y sociales que
afectan al status, quizá sea la costumbre la que proporcione el símbolo de status mejor
conocido. Por ejemplo, las personas que ocupan puestos superiores o las que se
encuentran en los niveles más altos de la organización tienen, por lo general aunque no
siempre, un status superior al que tienen los que ocupan puestos inferiores. Una
determinada función en una organización en particular puede tener un status elevado, en
tanto que en otra organización la misma función puede tener relativamente poco status.
Por ejemplo, el gerente de compras puede disfrutar de un status elevado en una firma de
ventas por correo, pero muy poco en una planta de montaje de automóviles. Los medios
adicionales para identificar al status incluyen insignias, uniformes, títulos e instalaciones
especiales. Por ejemplo, las insignias en una organización militar son un común
denominador del status en toda la organización. Las vestimentas de los oficiantes
eclesiásticos, las batas negras de los jueces, así como los uniformes de cierto personal
nivel gerencial en los hospitales, son símbolos formales de status. El rango escolar en una
organización, desde hace mucho ha sido indicado por títulos. Una persona con el título
de vicepresidente ejecutivo se sabe que ejerce más autoridad que otra con el título de jefe
de grupo o supervisor. Asimismo, las instalaciones especiales que se proporcionan
revelan el status. El ornato de la oficina, el sillón ricamente tapizado, el alfombrado más
lujoso, así como el acceso a un comedor especial con periodos más largos para el
almuerzo, son ejemplos.

Conviene agregar que la autoridad en la organización está apoyada y confirmada

por la sociedad. Los primeros años de una vida humana están condicionados por sus
padres. El niño resiente esta intervención, pero gradualmente principia a aceptar la
autoridad impuesta sobre él y obedece sin muchas dudas. Después, este
acondicionamiento se duplica y refuerza cuando entra a la escuela y por otras experiencias
de grupo posteriores. Todas estas experiencias tienden a reforzar las relaciones de
autoridad en una organización empresarial, en un hospital o en las fuerzas armadas. Hacer
lo que dice el superior tiende a ser un hábito para muchas, pero no para todas las personas.
Además, existen las sanciones sociales impuestas y éstas se convierten en la forma
aceptada de hacer las cosas, ya que si no se obedece, pueden acarrearse castigos impuestos
dentro de la organización. Por supuesto, existen diferencias de opinión con respecto a
estos procesos sociales acondicionadores, así como a las dudas respecto a cuáles son las
fuerzas sociales a las que debe estar sujeto el niño y del grado hasta el cual debe aceptar
las decisiones de un superior. Para nuestros propósitos aquí, el punto es sencillamente que
la sociedad tiene influencia sobre la autoridad que funciona en una organización, y en
forma muy importante.

Limites a la autoridad

Tradicionalmente hemos considerado a la autoridad ilimitada como un instrumento

de posible corrupción. Durante siglos el hombre ha puesto restricciones sobre los actos
de quienes tienen autoridad. Por ejemplo, en una empresa moderna, es común encontrar
que dos o más miembros de la administración deben concurrir en determinados eventos
antes de ponerlos en vigor. El gerente a cargo de las finanzas y el contralor se ponen de
acuerdo sobre el programa de financiamiento antes de que éste sea adoptado, y una
recomendación del supervisor sobre un aumento de sueldo para uno de sus subordinados,
normalmente debe ser aprobado por el gerente de personal para que surta efecto.
 Existen límites específicos para la autoridad. Ninguno, ni siquiera un gerente puede
decidir y obligar una actividad que está más allá de su capacidad, sea ésta mental o física,
para que la ejecute un subordinado. Un gerente que ordene a un empleado de taller que
levante manualmente un objeto que pese 1.800 kilos no puede obligar al cumplimiento
de la orden. Ni a que el objeto sea levantado aunque el subordinado esté de acuerdo con
la orden. Tampoco puede esperar un gerente que se cumpla una solicitud para que un
ayudante de almacén opere una fresadora. Tales decisiones administrativas no deben
hacerse debido a que su obligatoriedad está más allá de la capacidad para ejecutarlas de
parte de los subordinados.

La autoridad también debe estar de acuerdo con los planes aceptados de la empresa.
En la mayoría de los casos, no se puede ignorar un objetivo ni modificar una política sólo
porque un gerente dice que se haga así. Muchos miembros de la administración han
encontrado que los esfuerzos para lograr determinados cambios hechos encuentran
parecidas dificultades interminables. Los artículos de la carta constitutiva, los precedentes
establecidos y los acuerdos con largo tiempo de estar implícitamente utilizados pueden
restringir seriamente el ejercicio de la autoridad por el gerente. Esto no sugiere que no
puedan hacerse cambios. Pueden hacerse, pero por lo general no al capricho del gerente.

Además, existen para el gerente muchas limitaciones de tipo social respecto al uso
de la autoridad. Las actividades que se ordenen deben estar acordes con las convicciones,
códigos, creencias y hábitos fundamentales del grupo; de lo contrario, la facultad efectiva
de quien ejerce la autoridad estará limitada. Estas limitaciones sociales sobre la autoridad
se encuentran tanto dentro como fuera de una empresa.

Tipos de autoridad

Existen distintos tipos de relaciones de autoridad. Los primeros en escribir sobre

administración marcaban la diferencia entre tres formas de autoridad: la autoridad de
línea, la autoridad de staff y la autoridad funcional.

La autoridad de línea otorga al gerente el derecho de dirigir el trabajo de un

empleado. Se trata de la relación de autoridad entre el empleador y el empleado, que
abarca desde la punta de la organización hasta el estrato más bajo, sujeto a la cadena de
mando. Un gerente con autoridad de línea es un eslabón en la cadena de mando y, como
tal, tiene el derecho de dirigir el trabajo de los empleados y de tomar ciertas decisiones
sin consultar a nadie. Es evidente que, en la cadena de mando, cada gerente también estará
sujeto a la dirección de su superior.

Es decir, la autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un

subordinado y está presente en todas las organizaciones como una escala o serie
ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto
más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una
organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de
toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas
grandes empresas, los pasos que esto implica son largos y, completos, pero incluso en las
empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del
principio escalar. Por consiguiente, del principio escalar se desprende naturalmente que
la autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre
un subordinado.

En cambio la naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes

ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los
administradores de línea.

En este contexto, la palabra línea se refiere a los gerentes cuya función en la

organización contribuye directamente a alcanzar los objetivos de la misma. En una
empresa fabril, los gerentes de línea normalmente se encuentran en la función de
producción y la de ventas, mientras que los gerentes de recursos humanos y nómina están
considerados como gerentes staff, con autoridad de staff. La posibilidad de que la función
del gerente sea clasificada como una de línea o de staff dependerá de los objetivos de la
organización. Por ejemplo, en Staff-Builders, un proveedor de empleados temporales, los
entrevistadores tienen una función de línea. De igual manera, en la empresa ADP,
dedicada al pago de nóminas, el pago de éstas es una función de línea.

A medida que las organizaciones se van haciendo más grandes y complejas, los
gerentes de línea encuentran que no tienen el tiempo, la experiencia ni los recursos para
hacer su trabajo debidamente. Ante esto, crean las funciones de autoridad de staff para
apoyar, ayudar y asesorar y, por regla general, disminuyen una parte del peso de su
información. La administradora de un hospital no se puede encargar, debidamente, de la
adquisición de todos los suministros que necesita el hospital y, por ello, crea el
departamento de adquisiciones, un departamento de staff. Claro que la jefa del
departamento tiene autoridad de línea sobre los agentes de compras que trabajan con ella.
La administradora del hospital también podría encontrar que tiene demasiado trabajo y
que necesita una asistente. Al crear el puesto de su asistente, habrá creado un puesto de
staff.

Por otro lado, la autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o

departamento para controlar procesos, prácticas o políticas específicos u otros asuntos
relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Se puede
entender mejor la autoridad funcional si se la considera una fina rebanada de la autoridad
de un superior de línea.

Si el principio de unidad de mando se siguiera sin excepción, la autoridad sobre

esas actividades sólo sería ejercida por los superiores de línea. Pero abundantes razones
(como la falta de conocimientos especializados, la incapacidad para supervisar procesos
y el riesgo de diversas interpretaciones a las políticas) explican el motivo de que,
ocasionalmente, se impida a esos administradores ejercer tal autoridad.

En este caso, los administradores de línea se ven privados de cierta autoridad. Ésta
es delegada por el superior común a un especialista de staff o al administrador de otro
departamento. Por ejemplo, es común que el contralor de una compañía disponga de la
autoridad funcional para prescribir el sistema de contabilidad por aplicar en la empresa,
autoridad especializada que, sin embargo, recibe como delegación del director general.

Características de la autoridad

La autoridad presenta tres características principales:

• La autoridad es consecuencia de una posición organizacional, y no de las

personas. Los administradores poseen autoridad en función de la posición que
ocupan; los que tienen posiciones semejantes deben tener la misma autoridad.
• La autoridad debe ser aceptada por los subordinados. Aunque la autoridad fluye
de la cúpula hacia la base de la jerarquía, los subordinados la aceptan porque creen
que los administradores tienen derecho legítimo a dar órdenes. La teoría de la
aceptación de la autoridad argumenta que un administrador tiene autoridad sólo
 cuando los subordinados deciden aceptar su mando. Si los subordinados se
rehúsan a obedecer porque la orden está fuera de su competencia, la autoridad
simplemente desaparece3.
• La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. Las posiciones de la
cúpula de la jerarquía están investidas con más autoridad formal que las
posiciones que están debajo de ellas.

Definición de responsabilidad

En este punto de nuestra discusión sobre la autoridad, necesitamos inyectar otro

concepto de importancia respecto a organización. Este concepto es la responsabilidad. En
la teoría formal de organización, responsabilidad es la obligación de un individuo para
cumplir con las actividades asignadas con lo mejor de su habilidad. Es lo que se espera
que uno haga en el desempeño de su trabajo específico. La responsabilidad puede ser
continua o puede terminar con él cumplimiento de una sola acción.

Sin embargo, este concepto de la responsabilidad formal está siendo modificado

como, por ejemplo, cuando se usa la administración por resultados, la responsabilidad
resulta: En la obligación de una persona para lograr los resultados mutuamente
determinados por medio de la participación de los superiores y de uno mismo.

Algunos gerentes consideran la responsabilidad como compuesta de dos partes o

fases. Una es la obligación de llevar a cabo las actividades asignadas para lograr los
resultados; la otra es dar cuenta a un superior sobre el grado de éxito logrado al terminar
el trabajo prescrito. La primera es, por supuesto, un concepto de la organización formal.
La segunda también lo es hasta cierto grado, pero también implica algo del pensamiento
modificado que afecta a la organización.

Coigualdad de la autoridad y de la responsabilidad

La autoridad y la responsabilidad de todo gerente debe ser coigual. En otras

palabras, la responsabilidad es un gemelo inseparable de la autoridad. En consecuencia,
la autoridad de un gerente le da el poder para tomar decisiones y para hacerlas cumplir
respecto a sus deberes asignados o definidos, y le impone la obligación de desempeñar
tales deberes utilizando su autoridad. Se deduce que la autoridad y la responsabilidad de
todo gerente son fundamentales y están muy estrechamente relacionadas.
 Desde el punto de vista del gerente, la autoridad sin responsabilidad carece del
propósito o justificación final para existir. En igual forma, la responsabilidad sin
autoridad para cumplir con las tareas asignadas tiene un sonido hueco. Un gerente no
puede desahogar los deberes asignados si carece de la autoridad necesaria para ver que el
trabajo se ejecute. Por otra parte, si no asume la responsabilidad para el cumplimiento de
las tareas asignadas es una situación administrativa igualmente mala. Es decir, la
autoridad de un funcionario debe corresponder a su responsabilidad; y viceversa, toda
responsabilidad debe ir acompañada de su correspondiente autoridad.

También puede considerarse la autoridad como un regulador de ambas, en otras

palabras, que la cantidad y el alcance de la autoridad tienden a establecer la cantidad y el
alcance de la responsabilidad. Por ejemplo, cuando la autoridad es menor que la
responsabilidad, la tendencia es a que se reduzca la responsabilidad al nivel de autoridad;
porque si a un gerente no se le da autoridad suficiente para hacer que se cumplan las
decisiones que tome para su trabajo, de hecho se le está relevando de responsabilidad en
proporción a la autoridad que se le niega. En cambio, cuando la autoridad es mayor que
la responsabilidad, la tendencia es a aumentar esta última hasta el nivel de la autoridad.
Si esto no sucede, es decir si no se equilibran, la situación se torna inconveniente. Se
necesita estimular a los gerentes a que asuman mayor responsabilidad compatible con su
autoridad; o, de lo contrario, tal vez convenga reducirles la autoridad. El punto es que la
autoridad y la responsabilidad son compañeras y que la falta de igualdad y coexistencia
entre ellas es incompatible, por inconveniente.

En resumen, para lograr buenas relaciones de organización, la autoridad de un

funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad
debe ser proporcionada a su autoridad.

Es importante señalar que esta coigualdad de la autoridad y de la responsabilidad

se logra modificando el proceso administrativo por la administración por resultados.
Cuando esto se hace, la participación del miembro para determinar sus objetivos y hacerse
responsable por alcanzarlos, responde al problema de cómo obtener la autoridad para el
que asume la responsabilidad o viceversa, como obtener responsabilidad para quien tiene
la autoridad.

Ahora bien, otro aspecto a reflejar en este apartado y que tiene mucha relación con
la temática de autoridad es la delegación de mando o delegación de autoridad, la cual a
continuación se estará describiendo.

Delegación de mando

La delegación de mando es esencial para la existencia de una estructura de

organización debido a que delegar trata acerca de conferir o conceder

De aquí, su importancia para dicha estructura ya que son creadas por la división de
las actividades y para ello es necesario que se delegue el mando.

Pero, qué es la delegación de mando en términos administrativos.

Según Lovis A. Allen la delegación de mando “es el trabajo que realiza un director
para confiar funciones de autoridad y responsabilidad a otras personas.

Por su parte, Samuel C. Certo lo define como el proceso de asignar actividades

laborales correspondientes a individuos específicos dentro de la organización

Otras definiciones serian:

Es el acto bilateral mediante el cual un superior confiere autoridad y responsabilidad

a un subalterno para desempeñar funciones.

Es conferir la autoridad de un jefe o de una unidad orgánica a otras personas para

que desempeñen determinados contenidos.

Es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la

jerarquía.

Dicho de otro modo, delegar no significa renunciar o ceder autoridad, es decir, no

se otorga la autoridad del superior solo delega autoridad para hacer que se concluya un
trabajo; es por ello que implica la determinación de los resultados esperados de un puesto;
la asignación de tareas a ese puesto; la delegación de la autoridad para el cumplimiento
de tales tareas y la responsabilizacion de la persona que se ocupa del cumplimiento de las
tareas.

De igual forma, se debe considerar que la delegación no va solo de una jerarquía

superior a una inferior, la delegación puede ir hacia arriba, hacia abajo o hacia los lados.
Por ejemplo, la delegación descendente es la de un gerente de ventas a sus vendedores; la
delegación hacia arriba está representada por los gobiernos estatales ante el gobierno
federal; y la delegación lateral se da por ciertas iglesias en una federación eclesiástica.

En efecto, la delegación, en una u otra forma parece esencial sin importar el

concepto de organización que se siga. Si se considera que la organización es un conjunto
de seres humanos sociales, de sistemas o de grupos de diferentes proyectos, habrá
diferencias en lo que los miembros ejecuten y en las relaciones entre ellos. Los líderes
seguirán existiendo, y para que la acción del grupo sea totalmente efectiva, debe
participarse la delegación.

Por lo que, un notable participador de la delegación como lo es Andrew Carnegie

hizo este pertinente enunciado ¨cuando un hombre se da cuenta de que puede recurrir a
otro para que lo ayuden a hacer un trabajo mejor de lo que podría hacerlo solo, ha dado
un gran paso en su vida¨.

Por consiguiente, y teniendo en cuenta que la delegación resulta ineficaz en muchos

casos, no porque los administradores desconozcan sus principios y naturaleza, sino
porque se resiste o son incapaces de aplicarla por ciertas aptitudes personales como por
ejemplo:

La tendencia del ser humano a querer hacer las cosas por sí mismo; es decir, si está
encargado de actividades específicas, el deseo normal es tener la certeza de que se haga
el trabajo, y la mejor forma de asegurar esto es hacerlo uno mismo, lo que implica
responsabilidad y debido a que la responsabilidad va unida a la autoridad; el hecho de que
no se delegue la responsabilidad crea una sensación de posesión y la marca de su
autoimportancia.

Segunda, no asumir el papel gerencial cuando se es promovido a los niveles de esa

categoría. En muchos casos, se promueve a individuos a puestos gerenciales en parte
como resultado de su iniciativa y disposición en el pasado para tomar decisiones. Pero al
ser promovidos continúan siendo activos y operan bajo la creencia errónea de que deben
ser incluidos y tomar todas las decisiones en su unidad.
 Tercera, el temor a quedar expuesto. La delegación puede revelar deficiencias
gerenciales en la práctica. Los malos procedimientos de operación, métodos y prácticas
salen a la luz. Este temor es comprensible, pero el tenerlo ciertamente es miopía, por lo
que la exposición de las dificultades puede ser el primer paso para corregirla de raíz.
Permitir que los problemas continúen cubiertos sólo demorará y empeorará los remedios
eventuales que se requieran.

Cuarta, la aceptación inconsciente de la teoría del hombre indispensable. En

muchas situaciones, la delegación de autoridad es difícil de aceptar debido a que el
gerente tiene la profunda convicción de que realmente es una persona indispensable en la
organización. Desde luego que esto no se admite públicamente, pero desear que se le eche
de menos y encontrar que las cosas no caminan a la perfección cuando él está ausente,
satisface a su ego y resulta en una seria limitación para la delegación de su autoridad. La
mayoría de los gerentes desean ser recordados como notables en su trabajo, así como que
se les comparara con un gran árbol que simbolizara la fuerza y la honradez, resistiendo
erectos el embate de todos los vientos. Esta es una aspiración noble, pero ahora es mucho
mejor ser un gran árbol bajo el cual se nutren otros grandes árboles permitiéndoseles su
desarrollo.

Quinta, el deseo de dominar. Debido a cualquier número de razones, ciertos

ejecutivos tienen un intenso deseo de influir en otros, de participar prácticamente en todas
las decisiones, de hacer sentir su presencia en toda reunión de la compañía, y de
"gobernar" su organización. Les agrada trabajar bajo presión, tener muchas citas, hacer
que sus subordinados le lleven asuntos para su aprobación, tener un escritorio atiborrado
de papeles y un gran volumen de correspondencia ya que les da una sensación de
satisfacción e importancia. Por lo que con bastante frecuencia, las unidades
organizacionales dominadas por un ejecutivo de esta naturaleza logran cumplir con una
gran cantidad de trabajo, pero esta situación presenta dificultades, incluyendo el
reemplazo de un ejecutivo dominante, la tendencia del ejecutivo a cargarse de trabajo y
la falta de desarrollo de subordinados.

Sexta, la renuencia a aceptar riesgos calculados. Para delegar con éxito es

necesario aceptar el riesgo de que su subordinado pueda tomar decisiones equivocadas.
Pero debe correrse este riesgo si se requieren ejecutivos experimentados. Los errores en
el escalón más bajo son los riesgos calculados, es decir, es el precio que se debe pagar
por agilidad y administración a lo hondo, en donde la facultad gerencial está difundida
amplia y profundamente por toda la compañía. La mayoría de los actuales gerentes están
ahora en donde están debido a que alguien tuvo fe en ellos y aceptaron el riesgo calculado
inherente a la delegación de autoridad a los subordinados.

Finalmente, es vital la actitud hacia los subordinados. El ejecutivo puede creer

honradamente que el subordinado no es capaz de usar adecuadamente la autoridad. En
realidad, puede sufrir la calidad de la ejecución, pero una gran parte del trabajo del gerente
es el desarrollo de la gente subordinada a él, y la delegación de autoridad ayuda en este
objetivo. Además, la actitud puede ser temor de que el subordinado, como resultado de la
delegación, demuestre ser tan capaz de ejecutar el trabajo del delegante que se le debe
asignar a aquél. En ocasiones existe el temor de que el subordinado gane una promoción
debido a la delegación, con el resultado de que el ejecutivo pierda uno de sus mejores
subordinados

Ahora bien, luego de lo expuesto pasaremos a continuación a exponer las medidas

para aliviar el problema de la delegación, las actitudes que deberá tenerse al delegar, el
método según Daft para delegar con más eficacia, así como algunas de las ventajas que
tiene el delegar.

Medidas para aliviar el problema de delegación

Se pueden adoptar varias medidas para aliviar el problema de la delegación de

autoridad. Por conveniencia, se anotan y tratan los diez puntos que siguen.

1) Hacer que se sienta seguro el delegador potencial. Típicamente, el que no delega

es sumamente trabajador, muy competente en su campo, pero se siente inseguro en su
trabajo. Esta es parcialmente la razón de que se rodee de gente mediocre o, en todo caso,
de quienes carecen del valor para enfrentársele. Sus deseos son continuar como superior
y que se le considere como un hombre necesario en el personal de la compañía. Para
ayudarlo a sentirse seguro, se le indicará claramente que no se pone en duda su trabajo y
contribución para el grupo. Además, lo ayuda a formar o a adquirir más influencias con
sus asociados concediéndole un título imponente o un aumento en su paga, o bien
proporcionándoles instalaciones especiales, tales como una oficina de gran tamaño, los
servicios de una secretaria privada o un espacio privado para estacionamiento.
 2) Entender la necesidad de delegar. Mientras el gerente se encuentre limitado a lo que
puede lograr por sí mismo, siempre estará escaso de tiempo y sus logros serán limitados,
es decir, el gerente tiene necesidad de multiplicarse a sí mismo; en vez de allegarse
ayudantes, entrenarlos y permitirles contribuir a toda su capacidad. Por lo que es
convincente hacer que el no delegador haga un inventario de las tareas que ejecuta
personalmente. Luego hacerlo evaluar estas tareas para determinar si es razonable que él
las ejecute todas, especialmente con una unidad orgánica bajo su mando.

3) Enlazar con planeación inteligente. No debe delegarse autoridad al grupo gerencial

antes de aclarar los objetivos. Hacer la delegación sin conocer los objetivos y tenerlos
presentes conduce al caos ya que la autoridad se utiliza para alcanzar los objetivos, y la
extensión de la autoridad debe estar de acuerdo con el tipo de actividades que se ejecuten
para llegar a los objetivos. La administración por resultados permite a los miembros de la
gerencia fijar sus propios objetivos con la aprobación superior. Este mismo acto de
establecer los objetivos ayuda a la delegación de la autoridad, debido a que pone en un
foco nítido la autoridad que se requerirá para alcanzar los objetivos mutuamente
acordados.

4) Establecer un clima de trabajo exento de temores y frustraciones. Esto es

esencialmente de carácter psicológico y social. El ejecutivo debe tener una sensación de
confianza en que la delegación de autoridad lo recompensará, no lo castigará. Debe
representar la oportunidad de progreso, no la certeza de resultar burlado, por lo que la
delegación de la autoridad debe contar con la bendición del consejo de administración,
evidenciada en cosas tales como: compensación razonable y satisfactoria, medios
imparciales para la evaluación del trabajo del gerente, y parte importante del programa
de desarrollo del ejecutivo.

5) Fomentar una convicción profunda en la delegación. Un gerente debe desear que la

delegación sea un éxito y luchar por hacerla así. Debe considerar la delegación como el
medio para desarrollar a sus subordinados, de liberar sus energías con un propósito y
formar un verdadero grupo gerencial. Debe darse cuenta de que estos objetivos son
exclusivos y que toma tiempo triunfar, así como esfuerzo y persistencia. Más aún, debe
estar dispuesto a aceptar que sus subordinados cometan errores y a cargar su costo al
desarrollo gerencial y al fortalecimiento de su organización.
 6) Determinar la forma en que el delegante tenga injerencia. Debido a que el delegante
retiene su autoridad general para las obligaciones delegadas, siempre está interesado en
mantenerse suficientemente bien informado, para protección de su propia responsabilidad
y para estar adecuadamente cierto de los resultados. Por esto, el método que se siga para
la delegación debe proporcionar los medios para informar con tiempo al delegante del
estado que guarda la asignación, para adoptar medidas correctivas en caso necesario, por
lo que, existen muchas formas para que el delegante pueda tener injerencia. Puede
interrogarse periódicamente al subordinado acerca del progreso del trabajo delegado.
Pueden exigirse informes por escrito a intervalos prescritos, con el fin de que se revele el
progreso que se esté logrando, los cuales pueden incluir comparaciones con fechas críticas
predeterminadas. Asimismo, se pueden programar conferencias para el propósito de
considerar lo que se ha hecho y lo que se intenta alcanzar.

7) Determinar las decisiones y tareas que deben delegarse. Una forma sencilla y
directa de solucionar esto es que el delegante enliste los diversos tipos de decisiones y
tareas que deban ejecutarse y luego clasificarlas en términos de (1) su relativa importancia
para la empresa en general, y (2) el tiempo requerido para su ejecución. Estos datos sirven
para determinar el tipo de decisiones y tareas que deban delegarse. En la mayoría de los
casos, las que son dé importancia relativamente menor y las que consumen más tiempo
son las que se delegan.

8) Elegir prudentemente al delegado. Este podría ser el hombre con habilidades no

utilizadas y no muy evidentes. Los estudios indican que casi la mitad del personal
gerencial no utiliza todo su potencial en la ejecución de sus obligaciones regulares.
Asimismo, la productividad y la moral de trabajo del grupo aumentan generalmente
cuando a un gerente, no muy obviamente calificado, se le da la oportunidad de probarse
a sí mismo. Tenemos tendencia a favorecer al caballo negro. Además, la asignación debe
ser conmensurada al hombre. Debe ser retadora pero no demasiado difícil de lograr.

9) Delegación de autoridad para todo el trabajo. Es aconsejable dar al delegado la

oportunidad de participar en una empresa completa. Los proyectos grandes sirven mejor
que los reducidos para aguzar la imaginación y estimular el ingenio. Tales asignaciones
sirven como un medio efectivo de probar la habilidad del hombre para administrar y para
formar su confianza. Con demasiada frecuencia el trabajo delegado constituye lo que el
mismo delegante no desea hacer. Usa la delegación de autoridad para librarse de tareas
desagradables, y tal delegación suele hacerse sin una consideración adecuada.

10) Proporcionar ayuda al delegado. La delegación no es cosa de dar a un subordinado

una comisión y la autoridad necesaria y dejarlo que triunfe o fracase por sí mismo. El
gerente que delega no asume el papel de un espectador inútil. Típicamente, el delegado
va a necesitar cierta ayuda y por lo común recurre al delegador en busca de ella. Si el
problema se encuentra claramente dentro del orden de su autoridad delegada, el delegador
debe hacer que el delegado resuelva por sí mismo. Una pregunta pertinente que se hace
al subordinado es, "¿Qué piensa usted que deba hacerse?" Si el problema es complicado,
se recomienda ayudar al subordinado a identificar y explorar las posibles alternativas.
Sin embargo, el delegador no dice al subordinado la acción precisa que debe tomar. El
delegador debe estar disponible para discusiones, consejos al delegado, dar ánimos y
mantener la continuidad de relaciones con el delegado.

Actitudes personales que debe poseer el delegador

Receptividad

Uno de los atributos básicos que deben poseer los administradores que habrán de
delegar autoridad es la disposición a conceder que otras personas pongan en práctica sus
ideas. La toma de decisiones supone siempre cierto grado de discrecionalidad, de modo
que es probable que la decisión de un subordinado no sea exactamente igual a la que
habría tomado su superior. El administrador que sabe delegar debe poseer un mínimo del
"factor NÍA (No Inventado Aquí)", y ser capaz no sólo de aceptar de buen grado las ideas
de los demás, sino también de colaborar con ellos y de elogiar su inventiva.

Disposición a ceder

Para delegar autoridad eficazmente, un administrador debe estar dispuesto a ceder

a sus subordinados el derecho a tomar decisiones. Uno de los errores más graves de los
administradores que ascienden en la jerarquía ejecutiva (o de los pioneros que, por
ejemplo, convierten un pequeño taller instalado en la cochera de su casa en una gran
empresa) es la manía de seguir tomando decisiones que en estricto sentido corresponden
a puestos que ya no les pertenecen. Los presidentes y vicepresidentes de empresas que
insisten en verificar cada compra o aprobar el nombramiento de cada empleado o
secretaria no se dan cuenta de que al proceder de esa forma restan tiempo y atención a
decisiones mucho más importantes.

En resumen, los administradores pueden realizar mayores contribuciones a una

empresa si se concentran en las tareas más benéficas para los objetivos de la compañía y
asignan a sus subordinados sus demás actividades, a pesar de que podrían realizarlas
mejor que éstos.

Disposición a tolerar que los demás cometan errores

Aunque ningún administrador responsable se entregaría al ocio y permitiría que un

subordinado cometiera un error capaz de dañar a la compañía o la posición en ésta o del
subordinado, la persistente supervisión de los subordinados para garantizar que nunca
cometan errores vuelve imposible la verdadera delegación de autoridad. Dado que todos
cometemos errores, se debe tolerar a los subordinados que los cometan y su costo debe
considerarse una inversión en su desarrollo personal. Pero esto no implica que no sea
posible evitar en gran medida graves o reiterados errores sin anular la delegación ni
impedir el desarrollo de un subordinado. La asesoría paciente, el planteamiento de
preguntas orientadoras o reveladoras y la explicación detallada de objetivos y políticas
son algunos de los métodos a disposición de los administradores para una adecuada
delegación de autoridad. Ninguna de estas técnicas representa desalentar a los
subordinados con críticas intimidatorias o con el insistente señalamiento de sus
deficiencias.

Disposición a confiar en los subordinados

Los superiores no tienen otra opción que confiar en sus subordinados, puesto que
la delegación de autoridad implica una actitud de confianza entre unos y otros; aunque en
ocasiones esta confianza es difícil de conseguir. Un superior bien puede posponer la
delegación convencido de que sus subordinados carecen aún de la experiencia necesaria,
son incapaces de manejar personal, no han desarrollado todavía su buen juicio o no
perciben todos los elementos de una situación. A veces estas consideraciones son ciertas,
pero en ese caso el superior debe capacitar a sus subordinados o elegir a personas
debidamente preparadas para asumir una responsabilidad. Sin embargo, los jefes
pretenden desconfiar de sus subordinados cuando en realidad se rehúsan a ceder
autoridad, temen que el éxito de éstos pueda obrar en demérito suyo, no son aptos para
una delegación correcta o ignoran el establecimiento adecuado de controles para asegurar
el empleo de la autoridad acertado.

Disposición a establecer y aplicar controles amplios

Puesto que los superiores no pueden delegar la responsabilidad de su desempeño,

no deben delegar autoridad si no están dispuestos a hallar medios para obtener
retroalimentación; esto es, cerciorarse de que efectivamente se hace uso de la autoridad
en apoyo a las metas y planes de la empresa o el departamento. Es obvio que no se pueden
establecer y aplicar controles si metas, políticas y planes no se usan como normas básicas
para juzgar las actividades de los subordinados. Frecuentemente, la renuencia a delegar y
confiar en los subordinados es producto de una planeación inadecuada por parte del
superior y de su comprensible temor a perder el control.

Método de Daft para que cada administrador delegue con mas eficacia

Delegue la tarea total. El administrador debe delegar la tarea completa a una sola
persona y no dividirla y fragmentarla entre varias personas. Debe otorgar responsabilidad
completa e incentivar la iniciativa personal, mientras permanece con el control de los
.resultados.

Seleccione la persona adecuada. No todas las personas tienen las mismas capacida-
des y motivación. Para delegar con eficacia, el administrador debe identificar a los
subordinados que tomaron decisiones independientes en el pasado y que muestran deseos
de asumir responsabilidades.

Delegue autoridad y responsabilidad. Delegar no es sólo atribuir la tarea. La

persona debe tener la responsabilidad de completar la tarea y obtener resultados, y la
autoridad para desempeñarla de la manera que juzgue mejor.

Proporción e instrucción completa. La delegación exitosa incluye información

sobre qué, cuándo, por qué, dónde, quién y cómo. El subordinado debe comprender con
claridad la tarea y conocer los resultados esperados, anotando los recursos necesarios y
cuándo y cómo se deben informar los resultados.
 Mantenga la retroalimentación. Retroalimentación significa líneas abiertas de
comunicación entre las preguntas del subordinado y la orientación, sin ejercer demasiado
control. Las líneas abiertas de comunicación aumentan la confianza del subordinado. La
retroalimentación conduce al subordinado en la dirección correcta.

Evalúe y recompense el desempeño. El administrador debe evaluar los resultados

de la tarea cuando esté completa, y no los métodos. Cuando los resultados no alcancen la
expectativa, el administrador debe afrontar las consecuencias. Cuando alcanza la ex-
pectativa, el administrador debe recompensar al subordinado por el trabajo bien hecho
con cumplidos, recompensas financieras y delegación de nuevas actividades.

Ahora bien, la delegación posee ciertos elementos que ayudan a canalizar de manera
complementaria la actividad dentro de la organización. Estos elementos son:

La responsabilidad. Es tal vez el elemento fundamental, para canalizar la actividad

de los subordinados dentro de una organización. La responsabilidad es la obligación de
ejecutar una actividad asignada. Es el compromiso autoasumido por una persona, para
realizar un trabajo con lo mejor de su habilidad la fuente de esa responsabilidad se
encuentra dentro del individuo. Si una persona acepta un trabajo, estará de acuerdo en
cumplir una serie de deberes o actividades o de vigilar que alguien más cumpla con ello.
El acto de aceptar el trabajo significa, que la persona se ha obligado ante un superior, para
vigilar que las actividades asignadas sean exitosamente completadas.

La autoridad. Definimos esta como: el derecho de hacerse obedecer, es decir, dar

instrucciones que otros deben acatar. Este tipo de autoridad es impersonal y se deriva del
puesto y no del individuo. Además, la autoridad y la responsabilidad deben estar
directamente ligadas, esto es, si a un subordinado se le otorga la responsabilidad de
desarrollar una actividad, también debe recibir la autoridad necesaria.

La obligación. Este elemento de la delegación implica crear, la obligación de que

el subordinado ejecute los derechos asignados. Cuando un subordinado acepta una
responsabilidad y la autoridad necesaria para ejecutar tal responsabilidad, se incurre en
una obligación, un deber de realizar el trabajo asignado y utilizar apropiadamente la
autoridad que le fuera delegada.

Ventajas de la delegación de mando

 • La delegación deja libre a los gerentes para aceptar otras responsabilidades.
• Ofrece a los empleados la oportunidad de crecer.
• Conduce a mejores decisiones, porque es probable que los empleados que están
más cerca del punto donde se desarrolla la acción tengan una visión más clara de
los hechos.
• Acelera la toma de decisiones. Cuando los empleados se deben dirigir a sus
gerentes antes de tomar una decisión quizá se pierde tiempo muy valioso. Esta
demora se elimina cuando los empleados tienen autoridad necesaria para tomar
las decisiones necesarias en el momento.

Por último, y no menos importante tenemos que en una organización existen

diferentes notables entre una y otra, en cuanto a la cantidad de actividad laborales y la
cantidad relativa de autoridad delegada en los subordinados, es decir, la delegación existe
en la mayoría de las organizaciones, pero, como ya se indico, es en distintos grados.

Estos grados de delegación que existe dentro de un organismo esta descrito por los
términos centralización y descentralización que se refiere al nivel jerárquico en que se
toma las decisiones sobre todo en razón de la delegación de autoridad y de la
responsabilidad que esta supone; A continuación se presentara los conceptos de estos
términos:

Centralización

La definición de centralización de acuerdo con Lovis A. Allen es la siguiente:

Es la concentración sistemática y constante de la autoridad en los actos dirigentes

de un organismo.

Por lo que, la centralización promueve la retención del proceso decisorio en la

cúpula de la organización.

Descentralización

De acuerdo con el autor Lovis A Allen:

Es la desconcentración constante de la autoridad a los niveles en los cuales se

realiza el trabajo.
 Aclarado este punto procederemos a señalar algunas ventajas de la centralización
y la descentralización

Centralización

Las tres principales ventajas de la centralización son:

Control: la centralización constituye el mejor método de controlar y coordinar las

actividades y recursos de la organización, principalmente cuando:

La organización como un todo debe atender requisitos legales o regular los difíciles
de interpretar.

Las decisiones tomadas en el nivel local pueden afectar toda la organización. Si una
división local Interpreta mal un contrato colectivo de trabajo, puede acarrear problemas
a toda la organización.

Todo lo que ocurre en una parte de la organización podrá afectar las demás.

Costos: debido a las economías de escala, la función centralizada puede ser

administrada con menos recursos que una función descentralizada. La función de compras
en una gran organización es generalmente un departamento centralizado, para que la
organización consiga mejores descuentos y condiciones de pago, que no se lograrían si la
función estuviese dispersa. Cuando un número grande de tareas semejantes desempeña
en un solo lugar, los "ahorros" son posibles porque se pueden compartir el equipo y las
instalaciones y, en general, se necesitan pocas personas para el trabajo, como en el caso
de la Compañía Paulista de Electricidad

Nuevas tecnologías: en las décadas recientes, el grado de cambio tecnológico ha

sido enorme. Las nuevas tecnologías permiten que las empresas descentralizadas emigren
hacia la centralización, y viceversa, sin afectar su funcionamiento o el proceso decisorio,
pues la información se transmite y recibe con rapidez.
 Descentralización

El foco y la agilidad en la atención de las necesidades del cliente han llevado a

muchas organizaciones a cambiar resueltamente hacia la descentralización. Muchas
empresas exitosas toman esta filosofía como base del éxito de sus negocios.

Las tres principales ventajas de la descentralización son:

Agilidad: cuando el proceso decisorio se desarrolla localmente, la organización

responde con más rapidez a los clientes y las condiciones locales.

Independencia: la descentralización estimula la creatividad y la independencia en

las personas de los niveles más bajos, ayuda a construir espíritu de equipo y a preparar
candidatos para desempeñar posiciones más elevadas.

Nuevas tecnologías: la tecnología de la información permite mayor

descentralización de la autoridad. Una de las principales razones para centralizar la
autoridad es garantizar que la administración de la cúpula sepa cómo va el negocio y sea
influenciada por lo que ocurre en la organización. La tecnología de la información permite
delegar la autoridad en los niveles inferiores, mientras la alta administración recibe
información en tiempo real. Se descentralizan las operaciones de decisión y se centraliza
el control de los resultados.

Factores de centralización o descentralización

Las decisiones tomadas deben permanecer tan cerca como sea posible de la fuente
de información y del campo de acción, para que sean rápidas y estén bien informadas.
Algunas decisiones se pueden centralizar para el bien de toda la organización.

En muchas grandes organizaciones existe un sistema de delegación formal de la

autoridad que especifica las personas responsables de determinadas decisiones. Éste es
un tema que requiere atención cuidadosa. Se deben considerar algunos factores en la
delegación de autoridad:

Duración: ¿Cuáles son las consecuencias que una decisión proyecta en el futuro de
la organización? ¿Con qué rapidez se puede revertir? Tenga en cuenta que cuanto mayor
plazo implique y cuanto más difícil sean de revertir, más decisiones se deben tomar en el
nivel institucional. Las decisiones a largo plazo se deben tomar en la cúpula de la
jerarquía.

Impacto: ¿Cuál es el efecto de la decisión sobre los otros departamentos o

divisiones o sobre la organización como totalidad? Cuanto más afecte la decisión a toda
la organización o los demás departamentos, más necesario será tomarla en el nivel
institucional. Las decisiones de impacto se deben tomar en la cúpula de la jerarquía.

Costos: ¿Cuál es el costo de una decisión? Se deben tener en cuenta no sólo el costo
de los recursos involucrados, como mano de obra, capital, materiales, etc., sino también
algunos factores importantes, como la posible pérdida de confianza de los clientes o la
reducción de la moral de los empleados. ¿Cuál sería el costo de revertir la decisión y sus
consecuencias? Cuánto más elevado sea el costo, más necesario será que el nivel
institucional tome la decisión.

Por último, otros aspectos importantes a tocar en este capítulo son: la atribución,
alcance, disposición general, objetividad, revisión y vigencia.

Atribución

La atribución es el mecanismo mediante el cual se distribuyen autoridad y

responsabilidad entre las personas u órganos de la organización.

Conforme a Idalberto Chiavenato la atribución “significa que la persona recibe

autoridad y responsabilidad, y se compromete a reportarse a sus superiores en la cadena
jerárquica y justificar los resultados de sus actividades”.

Ahora bien, la atribución puede ser construida dentro de la estructura

organizacional mediante programas de incentivos y recompensas. Los administradores,
cuyo desempeño es monitoreado, reciben bonos por los resultados exitosos.