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Chaire laboRH en Management Humain et

Transformations du Travail
Rapport de recherche, vol. 2 (2), 2013
   

L’évaluation de la
performance
 
Executive Summary - Avril 2013
NILS, F., TASKIN, L., & BOUCHAT, P.

UCL – Institut des Sciences du Travail & Louvain School of Management Research Institute  
Executive  summary  
 

La   question   de   l’évaluation   individuelle   de   la   performance   est   un   sujet   d’une  


grande   actualité.   Malgré   un   corpus   de   littérature   important   et   un   ensemble   de  
pratiques  non  moins  conséquent,  l’évaluation  de  la  performance  semble  encore  
poser  de  nombreuses  questions.  

 
• Quelles  performances  évalue-­‐t-­‐on  ?    
• Quelles   sont   les   formes   d’évaluation   les   plus   indiquées   pour   évaluer   ces  
différentes  formes  de  performance  ?    
• Quelle   est   la   contribution   de   l’évaluation   annuelle   individuelle   à   l’évaluation  
de  ces  performances  ?    
• L’évaluation  individuelle  est-­‐elle  pertinente,  utile  et  efficace  ?    
• Quelles   sont   les   difficultés   de   son   utilisation   au   sein   des   entreprises   et   les  
conditions  de  son  fonctionnement  ?    
• Quels  sont  les  effets  des  différentes  méthodes  d'évaluation  individuelle  de  la  
performance  sur  les  évaluateurs,  les  évalués,  le  climat  organisationnel?    
• Quelles  sont  les  alternatives  possibles  ?  
 
C’est  à  ces  questions  que  l’étude  a  pour  objectif  de  répondre.  Au  terme  de  celle-­‐
ci,  les  DRHs  seront  plus  à  même  de  :  
 
• Repérer  les  avantages  et  inconvénients,  ainsi  que  les  effets  vertueux  ou  effets  
pervers,  de  l’évaluation  individuelle  ;  
• Identifier  les  différentes  formes  de  performance  à  évaluer  ;    
• Cerner  la  contribution  de  l’évaluation  individuelle  aux  différentes  formes  de  
performance  ;    
• Prendre  en  compte  les  conditions  de  mise  en  œuvre  d’une  évaluation  
individuelle    optimale  et  imaginer  des  modes  d’évaluation  alternatifs,  ou  des  
modes  de  gestion  de  la  performance  plus  innovants.  
 
Dans  un  premier  temps,  la  notion  de  performance  est  clarifiée.  La  performance  
globale   est   comprise   comme   rassemblant   d’autres   facteurs   que   la   seule  
dimension   économique   (dimensions   environnementale   et   sociale),   bien   que  
ceux-­‐ci   soient   encore   bien   souvent   soumis   aux   impératifs   financiers.   En   ce   qui  
concerne   la   performance   individuelle,   il   est   désormais   possible   d’affirmer   à  
minima   que   la   performance   est   un   concept   multidimensionnel   et  
dynamique,   résultat   de   la   combinaison   de   différents   facteurs   individuels  
(compétences,   motivation,   etc.)   et   de   facteurs   situationnels   (job   design,  
environnement,  matériel,  etc.)  se  traduisant  en  un  processus  d’action  régulée.  
 

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Dans   un   deuxième   temps,   la   question   de   l’évaluation   individuelle   de   la  
performance   est   abordée.   Celle-­‐ci   est   considérée   comme   étant   un   processus  
intimement  ancré  en  l’être  humain,  qui  se  produit  constamment,  consciemment  
ou   non.   Elle   consiste   classiquement   en  :   l’observation   d’une   situation  
existante   et   la   comparaison   de   celle-­‐ci   à   une   situation   souhaitée.   De   plus,  
elle   emble   être   devenue   quasi   incontournable   et   constituerait   même,   à   travers   la  
mesure   des   résultats,   la   «  quête   perpétuelle   de   l’organisation  ».   Trois   grands  
types  d’évaluations,  plus  ou  moins  spécifiques  à  une  forme  de  performance  sont  
également   décrits.   Les   approches   comparatives/normatives   reposent   sur  
l’hypothèse  que  le  rendement  d’un  individu  peut  être  mesuré  à  l’aide  d’un  critère  
unique  :   la   performance   globale.   Les   approches  comportementales   se   centrent  
sur   l’évaluation   de   l’employé   en   fonction   de   critères   comportementaux   et   de  
processus  de  travail  prédéfinis.  Enfin,  les  approches  axées  sur  la  production  se  
centrent  principalement  sur  la  dimension  «  résultat  »  de  la  performance.    
 
Le   point   suivant   est   consacré   à   la   pertinence   de   l’évaluation   individuelle   de   la  
performance.   Il   en   ressort   que   lors   de   la   présentation   des   effets   d’un   système  
d’évaluation,  il  est  préférable  de  se  référer  à  des  arguments  plus  économiques  que  
le   bien-­‐être   et   l’épanouissement   du   personnel.   En   ce   qui   concerne   les   résultats  
de   l’évaluation   individuelle   de   la   performance   sur   la   performance   globale,   les  
conclusions  de  la  littérature  suggèrent  une  absence  de  lien  «  récurrent  »  entre  
pratiques   RH   et   performance   organisationnelle.   Néanmoins,   l’intégration  
stratégique   des   pratiques   et   la   centralisation   des   responsabilités   RH  
seraient  positivement  corrélées  avec  la  performance  organisationnelle.  
 
Ensuite,  les  principales  limites  et  recommandations  concernant  l’évaluation  de  la  
performance   sont   passées   en   revue.   Celles-­‐ci   constituent   la   part   la   plus  
importante   de   cette   étude   et   sont   au   nombre   de   plusieurs   dizaines.   Bien   que  
l’évaluation  de  la  performance  semble  la  plupart  du  temps  insatisfaisante,  qu’elle  
pose  de  nombreux  problèmes  et  rencontre  de  sérieuses  limites,   elle   mérite  
d’être   développée   en   ce     qu’elle   occupe   une   place   centrale   dans   les   ressources  
humaines,  a  plus  d’influence  sur  les  carrières  des  individus  qu’aucune  autre  
activité   de   management,   cultive   la   motivation   des   employés   et   contribue   à   la  
performance  de  l’entreprise.  
 
Pour   conclure,   un   ensemble   d’alternatives   à   l’évaluation   individuelle   de   la  
performance  sont  décrites  :  évaluation   collective,  à  360°,  assessment     centers.  
Les  avantages  principaux  et  faiblesses  de  chacune  de  ces  alternatives  sont  passés  
en  revue,  permettant  de  proposer  des  alternatives  à  l’évaluation  individuelle  de  
la   performance.   La   présentation   de   ces   alternatives   permet   également   de  
considérer  l’évaluation  individuelle  dans  un  contexte  plus  large  et  de  se  rendre  
compte   de   ses   avantages   et   limites   par   rapport   à   ces   autres   possibilités.   Enfin,  
une  réflexion  est  menée  sur  la  nécessité  de  l’évaluation  de  la  performance  en  

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partant   des   effets   potentiels   de   l’absence   d’évaluation   individuelle   de   la  
performance.  Dans  ce  contexte,  l’évaluation  individuelle  de  la  performance,  en  ce  
qu’elle   constitue   un   processus   au   coût   relativement   faible,   facile   à   mettre   en  
œuvre,   permettant   un   échange   entre   individus   et   l’explication   des   objectifs   de  
manière   individualisée,   peut   tirer   son   épingle   du   jeu   et   acquérir   une  
pertinence  de  plus  en  plus  renforcée.  
 

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