Transformations du Travail Rapport de recherche, vol. 2 (2), 2013
L’évaluation de la performance
Executive Summary - Avril 2013 NILS, F., TASKIN, L., & BOUCHAT, P.
UCL – Institut des Sciences du Travail & Louvain School of Management Research Institute
Executive
summary
La
question
de
l’évaluation
individuelle
de
la
performance
est
un
sujet
d’une
grande
actualité.
Malgré
un
corpus
de
littérature
important
et
un
ensemble
de
pratiques
non
moins
conséquent,
l’évaluation
de
la
performance
semble
encore
poser
de
nombreuses
questions.
• Quelles
performances
évalue-‐t-‐on
?
• Quelles
sont
les
formes
d’évaluation
les
plus
indiquées
pour
évaluer
ces
différentes
formes
de
performance
?
• Quelle
est
la
contribution
de
l’évaluation
annuelle
individuelle
à
l’évaluation
de
ces
performances
?
• L’évaluation
individuelle
est-‐elle
pertinente,
utile
et
efficace
?
• Quelles
sont
les
difficultés
de
son
utilisation
au
sein
des
entreprises
et
les
conditions
de
son
fonctionnement
?
• Quels
sont
les
effets
des
différentes
méthodes
d'évaluation
individuelle
de
la
performance
sur
les
évaluateurs,
les
évalués,
le
climat
organisationnel?
• Quelles
sont
les
alternatives
possibles
?
C’est
à
ces
questions
que
l’étude
a
pour
objectif
de
répondre.
Au
terme
de
celle-‐ ci,
les
DRHs
seront
plus
à
même
de
:
• Repérer
les
avantages
et
inconvénients,
ainsi
que
les
effets
vertueux
ou
effets
pervers,
de
l’évaluation
individuelle
;
• Identifier
les
différentes
formes
de
performance
à
évaluer
;
• Cerner
la
contribution
de
l’évaluation
individuelle
aux
différentes
formes
de
performance
;
• Prendre
en
compte
les
conditions
de
mise
en
œuvre
d’une
évaluation
individuelle
optimale
et
imaginer
des
modes
d’évaluation
alternatifs,
ou
des
modes
de
gestion
de
la
performance
plus
innovants.
Dans
un
premier
temps,
la
notion
de
performance
est
clarifiée.
La
performance
globale
est
comprise
comme
rassemblant
d’autres
facteurs
que
la
seule
dimension
économique
(dimensions
environnementale
et
sociale),
bien
que
ceux-‐ci
soient
encore
bien
souvent
soumis
aux
impératifs
financiers.
En
ce
qui
concerne
la
performance
individuelle,
il
est
désormais
possible
d’affirmer
à
minima
que
la
performance
est
un
concept
multidimensionnel
et
dynamique,
résultat
de
la
combinaison
de
différents
facteurs
individuels
(compétences,
motivation,
etc.)
et
de
facteurs
situationnels
(job
design,
environnement,
matériel,
etc.)
se
traduisant
en
un
processus
d’action
régulée.
1
Dans
un
deuxième
temps,
la
question
de
l’évaluation
individuelle
de
la
performance
est
abordée.
Celle-‐ci
est
considérée
comme
étant
un
processus
intimement
ancré
en
l’être
humain,
qui
se
produit
constamment,
consciemment
ou
non.
Elle
consiste
classiquement
en
:
l’observation
d’une
situation
existante
et
la
comparaison
de
celle-‐ci
à
une
situation
souhaitée.
De
plus,
elle
emble
être
devenue
quasi
incontournable
et
constituerait
même,
à
travers
la
mesure
des
résultats,
la
«
quête
perpétuelle
de
l’organisation
».
Trois
grands
types
d’évaluations,
plus
ou
moins
spécifiques
à
une
forme
de
performance
sont
également
décrits.
Les
approches
comparatives/normatives
reposent
sur
l’hypothèse
que
le
rendement
d’un
individu
peut
être
mesuré
à
l’aide
d’un
critère
unique
:
la
performance
globale.
Les
approches
comportementales
se
centrent
sur
l’évaluation
de
l’employé
en
fonction
de
critères
comportementaux
et
de
processus
de
travail
prédéfinis.
Enfin,
les
approches
axées
sur
la
production
se
centrent
principalement
sur
la
dimension
«
résultat
»
de
la
performance.
Le
point
suivant
est
consacré
à
la
pertinence
de
l’évaluation
individuelle
de
la
performance.
Il
en
ressort
que
lors
de
la
présentation
des
effets
d’un
système
d’évaluation,
il
est
préférable
de
se
référer
à
des
arguments
plus
économiques
que
le
bien-‐être
et
l’épanouissement
du
personnel.
En
ce
qui
concerne
les
résultats
de
l’évaluation
individuelle
de
la
performance
sur
la
performance
globale,
les
conclusions
de
la
littérature
suggèrent
une
absence
de
lien
«
récurrent
»
entre
pratiques
RH
et
performance
organisationnelle.
Néanmoins,
l’intégration
stratégique
des
pratiques
et
la
centralisation
des
responsabilités
RH
seraient
positivement
corrélées
avec
la
performance
organisationnelle.
Ensuite,
les
principales
limites
et
recommandations
concernant
l’évaluation
de
la
performance
sont
passées
en
revue.
Celles-‐ci
constituent
la
part
la
plus
importante
de
cette
étude
et
sont
au
nombre
de
plusieurs
dizaines.
Bien
que
l’évaluation
de
la
performance
semble
la
plupart
du
temps
insatisfaisante,
qu’elle
pose
de
nombreux
problèmes
et
rencontre
de
sérieuses
limites,
elle
mérite
d’être
développée
en
ce
qu’elle
occupe
une
place
centrale
dans
les
ressources
humaines,
a
plus
d’influence
sur
les
carrières
des
individus
qu’aucune
autre
activité
de
management,
cultive
la
motivation
des
employés
et
contribue
à
la
performance
de
l’entreprise.
Pour
conclure,
un
ensemble
d’alternatives
à
l’évaluation
individuelle
de
la
performance
sont
décrites
:
évaluation
collective,
à
360°,
assessment
centers.
Les
avantages
principaux
et
faiblesses
de
chacune
de
ces
alternatives
sont
passés
en
revue,
permettant
de
proposer
des
alternatives
à
l’évaluation
individuelle
de
la
performance.
La
présentation
de
ces
alternatives
permet
également
de
considérer
l’évaluation
individuelle
dans
un
contexte
plus
large
et
de
se
rendre
compte
de
ses
avantages
et
limites
par
rapport
à
ces
autres
possibilités.
Enfin,
une
réflexion
est
menée
sur
la
nécessité
de
l’évaluation
de
la
performance
en
2
partant
des
effets
potentiels
de
l’absence
d’évaluation
individuelle
de
la
performance.
Dans
ce
contexte,
l’évaluation
individuelle
de
la
performance,
en
ce
qu’elle
constitue
un
processus
au
coût
relativement
faible,
facile
à
mettre
en
œuvre,
permettant
un
échange
entre
individus
et
l’explication
des
objectifs
de
manière
individualisée,
peut
tirer
son
épingle
du
jeu
et
acquérir
une
pertinence
de
plus
en
plus
renforcée.
