Coaching Ejecutivos

COACHING PARA EJECUTIVOS
ENTRENAMIENTO EJECUTIVO…………………………………………………………………………………..002 ENTREVISTAS DE SELECCION DE NUE

N LA EMPRESA……………………………………………………….103 LA DINAMICA DE LOS GRUPOS EXITOSOS…………………………………………………
Entrenamiento de Ejecutivos
Ben Dattner, Ph.D.
ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS
1) INTRODUCCIÓN
2) DISTINCIONES
3) EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO
4) IMPLEMENTACIÓN
5) LAS PREGUNTAS GRANDES
2
INTRODUCCIÓN
Origenes Definiciones Quién esta entrenando? A quién se esta entrenando? Qué involucra
el entrenamiento? Dónde se hace entrenamiento? Por qué se ha vuelto tan popular? Cuál
es la mejor forma de lograrlo?
Sócrates (469 AC - 399 AC)
“Una vida sin examinar no merece ser vivida.” “No puedo enseñarle nada a nadie, solo pue
do hacerlos pensar.”
1950s
Iniciativas de entrenamiento empiezan a incluir estrategias organizacionales en
la mezcla
1980s
Programas de entrenamiento crecen y maduran
LA LINEA DE TIEMPO DE ENTRENAMIENTO
Calano (283 DC-324 DC)
Consejero de Alejandro Magno
1940s
Primeros casos documentados de entrenamiento en negocios.
1970s
1990s
Entrenamiento deportivo agranda la popularidad del entrenamiento ejecutivo.
Fundación de la Federación Internacional de Entrenamiento de Ejecutivos (Internation
al Coaching Federation) 3
INTRODUCCIÓN
Origenes Definciones Quién esta entrenando? A quién estan entrenando? Qué involcra el
entrenamiento? Dónde se hace el entrenamiento? Por qué se ha vuelto tan popular? Cuál
¿QUÉ ES ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS? “Un proceso de aprendizaje organizado y personal
en un tiempo determinado que hace posibles las acciones efectivas, mejores desem
peños y/o el crecimiento personal” (Belf, T. & Ward, C. (1995). Simply Live It UP: B
rief Solutions, Purposeful Press) “Una relación progresiva que usa el proceso de cue
stionamiento y descubrimiento personal para construir un nivel de conciencia y d
e (Professional and Personal Coaches Association) responsabilidad en el cliente” “Un
a relación de ayuda que usa una gran variedad de técnicas y métodos conductuales para
ayudar al cliente a alcanzar una serie de metas identificadas mutuamente para me
jorar el rendimiento profesional y la satisfacción personal y, como consecuencia,
mejorar la efectividad de la organización del cliente”
(Kilburg, R. R. (2001). Executive Coaching, Consulting Psychology Journal: Pract
ice and Research, 48 (2))
“Una relación facilitadora diseñada mutuamente con enfoque en el rendimiento profesion
al o el desarrollo, pero que también puede tener un componente personal” (The Intern
ational Coaching Federation)
4
INTRODUCCIÓN
Origenes Definciones Quién esta entrenando? A quién estan entrenando? Qué involcra el
La variedad de la formación de los entrenadores de ejecutivos (como en negocios, l
eyes, profesores, actuación y deportes) ha llevado a personas no calificadas a hac
erse pasar como profesionistas amenzando la legitimidad de la industria. Esto ha
aumentado el interés por estandarizar la práctica. Las áreas de formación más comunes son
: 1. Ciencias Sociales (60%)
Psicólogos, trabajadores sociales, etc. Como los psicólogos ya poseen un gran número d
e habilidades necesarias para evaluar y asistir a las personas, pueden ser adecu
ados para trabajos de entrenamiento.
2. Gerentes Generales (40%)
Un conocimiento sobre negocios, gerencia y asuntos políticos es crítico para dar un
entrenamiento efectivo.
(Kampa-Kokesch, S. & Anderson, M. (2001). Executive Coaching: A Comprehensive Re
view of the Literature, Consulting Psychology Journal)
5
INTRODUCCIÓN
Clientes Típicos: 1) 2) 3) 4) 5)
Origenes Definiciones Quién esta entrenando? A quién estan entrenando? Qué involcra el
Los de “Potencial Alto” - la organización tiene gran interés en el desarrollo rápido de es
te empleado en su carrera profesional El “Valisoso, pero con Riesgo a Descarrilars
e”- se caracteriza por tener pocas habilidades sociales o por un empeoramiento pro
gresivo en su rendimiento El “Empleado Nuevo/Recién Promovido” – un empleado que debe aj
ustarse a las demandas y mayores responsabilidades/expectativas relacionadas con
la nueva posición El Expatriado – un empleado que está en una asignación internacional
y ahora debe adaptarse a una nueva cultura El “Diamante en Bruto” – un empleado valios
o que necesita refinar sus habilidades como gerente y su estilo administrativo B
ASE DE CLIENTES DE ENTRENAMIENTO DE EJECUTIVOS
25% Teniendo Dificultades en Posición Actual 25% Promoción reciente 50% Aumentando s
u Reponsabilidades de Liderazgo Actuales
Intereses de Desarrollo
Intereses Remediales
(Fitzgerald, C. & Berger, J.G. (2002). Executive Coaching: Practices & Perspecti
ves, Davies-Black.)
6
INTRODUCCIÓN
1. Etapa de Contratación: a. Identificar Necesidades y Alineación b. Trazar objetivo
s y definir la meta 2. Etapa de Evaluación: a. Identificar los comportamientos con
traproducentes del cliente 3. Etapa de Desarrollo y Planeación a. Dar modelos de c
onductas adecuadas b. Observar el desempeño 4. Etapa de Cierre 1. Desarrollar la i
ndependencia del cliente 2. Identificar los recursos de apoyo interno
7
INTRODUCCIÓN
Los empleados pueden pagar desde $500 a $15,000 al día por los servicios del entre
nador
(Berglas, S. Dangers of Executive Coaching, Harvard Business Review, 2002)
Entre un 25% y 40% de Compañías Fortune 500 usan entrenadores ejecutivos
AT&T Coca-Cola Exxon Mobil Hewlett Packard Verizon Communications L.M. Ericsson
General Motors Boeing Aerospace Lucent Technologies J.C. Penney’s Delta Airlines M
erck Anheuser Busch Citigroup
(The Hay Group)
8
INTRODUCCIÓN
Los ejecutivos se están viendo obligados a volverse más versátiles en sus habilidades
y en sus estilos administrativos.
¿POR QUÉ? 1. Tendencias actuales de desarrollo y gerencia de empleados 1. Organizaci
ones planas 2. Menos gerentes de unidad y supervisión 3. Menos tiempo para gerente
s dedicar al desarrollo de su empleados 4. Mayor enfoque a estrategias de negoci
os basadas en servicios (en vez de basadas en productos) 2. Mayor necesidad de g
anar ventajas comparativas por medio del capital humano al ver disminuidas las d
emás ventajas comparativas 3. La globalización de los negocios ha dado una mayor imp
ortancia a los grupos de trabajo y a la colaboración entre culturas
(The Hay Group)
9
INTRODUCCIÓN
Testimonios
“Se trata de tener confianza suficiente en sus propias habilidades para decir: ‘Esto
es lo que creo que es el problema, estas son unas alternativas, pero de verdad
no se cómo resolver el problema solo.’ Y es la parte donde dice ‘no sé como’ que es absolu
tamente esencial.”
- Henry A. McKinnell, CEO, Pfizer
(The Hay Group)
“Mi trabajo con (my entrenador) ha tenido un efecto dramático en mi vida, en mi feli
cidad y en mi eficiencia como profesional.”
- David Pottruck Co-CEO, Schwab
and Mortar, National Book Network)
(Pottruck, T. & Pearce, D. S. (2000). Clicks
“Se reduce a la importancia. El entrenamiento es inigualable. Identifica cosas que
las personas no notarían por si mismas y juega un papel muy importante en la form
ación de la conducta.” - Charles Barrentine, Vice Presidente,
(Eastman Kodak) 10
(Business Week Online, 11/12/02)
INTRODUCCIÓN
1) Enfocando a los entrenadores en las necesidades de la organización 2) Encontran
do el “mejor ajuste” entre tipo de entrenador y tipo de cliente 3) Estableciendo las
expectativas y las responsabilidades del cliente como las del entrenador 4) Est
ableciendo un calendario de trabajo claro para seguir el progreso del cliente ha
cia sus metas 5) Conexión permanente con los recursos internos de la organización 6)
Cierre exitoso del compromiso
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DISTINCIONES
Entrenamiento vs. Asesoria Entrenamiento vs. Mentoring
ASESORÍA
Puntos de Enfoque Retroalimentación Básicamente personal, interpersonal y relacionad
o a todos los apectos de la vida Se da sólo al cliente, nunca a grupos extraños (exc
epto en el caso de terapia familiar donde hay mas de un cliente involucrado en l
as sesiones) En algunos casos, los reportes puden ser enviados a organizaciones
médicas de salud Los terapeutas certificados están legalmente obligados a revelar cu
alquier cosa que el cliente diga que pueda tener consecuencias dañinas para él u otr
o grupo Cualquier detalle sensible del cliente se deja por fuera de las conversa
ciones con los colegas
ENTRENAMIENTO DE EJEC.
Puede ser personal o interpersonal pero siempre relevante al trabajo Se da al cl
iente asi como a quien sea contratado a estar en el grupo (jefe, gerente de recu
rsos humanos, etc) aunque el entrenador tiene la responsabilidad de ser directo
con el cliente en cuanto a quién más tiene derecho a ver la Información sobre la sesión
de entrenamiento Los entrenadores estan guiados de manera similar por un código de
ética en lugar de obligaciones legales
Compartir la Información
Información Sensible
Se espera que los entrenadores no discutan los detalles de su trabajo o que reve
len Información específica de la compañia de carácter sensible (reportes inminentes de b
ajos ingresos) Los asuntos que impactan delinean el contexto de trabajo de maner
a directa y puedan ser tratados por medio de esfuerzos en el cambio de conducta:
• Miedo al fracaso o miedo al éxito • Miedo a perder el control • Ser agresivo-pasivo
Más Útil Cuando
Los asuntos tienen bases profundas (intrapsíquicas) y se extendien más alla del área p
rofesional o cuando están por fuera de las habilidades del entrenador (depresión ext
rema, abuso de drogas, etc.)
12
DISTINCIONES
Se debe referir a un cliente a terapia cuando: • Depresión- Puede manifestarse en un
periodo prolongado de improductividad y
apatía. El enfoque del cliente esta lejos del mejoramiento profesional haciendo di
fícil hacerlo comprometerse a una relación de entrenamiento y a las responsabilidade
s que éste tiene.
•
Abuso de Sustancias – Dependencia crónica a drogas/alcohol pueden alterar la
perspectiva del cliente y puede ser usado como un apoyo para ayudar a re-balance
ar cualquier desequilibrio cognitivo (aunque temporal) que a veces es necesario
para inducir cambios de comportamiento y de actitud. El abuso de sustancias tamb
ién está relacionado con empleados retraidos y con ausencias por lo cual los entrena
dores pueden tener problemas manteniendo horarios estables.
•
Narcisismo Extremo – Introducir el desequilibrio es muy difícil cuando se trata con
un cliente que está tan absorbido en si que ha construido un mundo psicológico inter
no que atiende solamente a sus propias necesidades. Construir confianza puede se
r complicado también por que los principios éticos de los narcisistas suelen ser men
os importantes que las oportunidades del momento. La impaciencia y el trazo de m
etas altas hacen difícil medir el progreso.
(Fitzgerald, C. & Berger, J.G. (2002) )
13
DISTINCIONES
MENTORING
Puntos de Enfoque Mejoras de manera formal o informal de habilidades de desarrol
lo y políticas de la compañía que ayudan al empleado a saber cómo ‘funcionan las cosas’ Un
entor es típicamente recurso para que el empleado utilice Retroalimentación Se da al
empleado y quizá a un gerente de Recursos Humanos (dependiendo de qué tan formal se
a el programa) Cualquier detalle con respecto a un empleado se deja fuera de las
conversaciones profesionales con colegas
Facilita aprendizaje y crecimiento pero es menos participativo que un mentor en
cuanto a intervenir en nombre de un cliente
Información Sensible
Se da al cliente como a cualquier persona contratada para hacer parte del grupo
Se espera que los entrenadores no discutan su trabajo con personas que no esten
involucradas para que no divulguen información de carácter sensible de la compañía
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El COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO
El Entrenador El Cliente La Organización Metodología Cuando el entrenamiento sale ma
l Beneficios de hacerlo bien
Los clientes citan honestidad, retroalimentación retadora y sugerencias de ayuda c
omo ejemplos de un buen entrenamiento.
(Kampa-Kokesch et al, 2001)
Rasgos básicos de un entrenador exitoso: • Apoyo – el cambio es difícil, pero los client
es siempre deben
creeer que es posible • Adaptabilidad – trabajar con las agendas de los clientes y a
justándose a sus estilos interpersonales • Confianza – no dejarse intimidar por los cl
ientes… acordarse que usted está ahí para ayudarlos • Comunicación – identificando y hablan
o los problemas con el cliente • Capacidad de manejar las emociones (en usted mism
o y en los clientes!) – sin tomar la resistencia ni el debate de manera personal • H
abilidad para escuchar – un buen entrenamiento es 70% habilidad de escuchar
15
EL COMPROMISO DEL ENTRENAMIENTO
Los consumidores del entrenamiento ejecutivo son desde los Presidentes de las co
mpañías o quienes buscan serlo. Quieren mejorar sus habilidades para continuar en su
posición o avanzar en su carrera.
(Witherspoon & White, 1996)
Las “habilidades finas” son cruciales. Los altos ejecutivos a menudo obtienen su car
go por sus habilidades y los pierden por sus personalidades.
Lo que se debe buscar en un cliente:
• Naturaleza cooperativa – el compromiso de entrenar es un esfuerzo mutuo; el client
e no puede ser pasivo en su rol • Apertura al cambio • Inteligencia Emocional básica • V
isión amplia y a largo plazo de las Metas de la Organización y de Carrera – dispuesto
a adaptarse para el mejoramiento de la compañía
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El apoyo de la organización es vital para el éxito del entrenamiento. RH debe comuni
carse claramente con el cliente acerca de las intensiones de la compañía y asegurars
e que los objetivos esten alineados con la misión/agenda.
Caracteristicas de organizaciones bien involucradas: • Apoyo • Paciencia • Vigilancia
(sin ser entrometido)
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Modelos de Comportamiento Humano 1. Motivos psicodinámicos internos guían el comport
amiento humano. Los patrones de comportamiento se fijan temprano en la vida y re
flejan las primeras experiencias 2. Conductual (Estímulo-Respuesta) el refuerzo de
la respuesta (premio/castigo) determina la conducta 3. Desarrollo Cognitivo – el
cambio es una proceso cognitivo- conductual (detectando la necesidad de cambio y
luego actuando para conseguirlo). 4. Psicométrico – diferencias individuales (rasgo
s de personalidad) explican y ayudan a predecir el comportamiento
(Witherspoon, R. & White, R.P. (1996). Executive Coaching: A Continuum of Roles,
Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 48, No. 2)
18
El entrenamiento puede fallar cuando:
ERRORES DEL ENTRENADOR 1. Ir más allá de su área de especialidad (el entrenador carece
de conocimientos suficientes acerca de negocios y estrategias) No hacer al clie
nte responsible por su cambio Creer en rumores y chismes de la compañía Abusando del
control que tienen sobre sus clientes; promoviendo la dependencia en vez de ens
eñar a los clientes a aprender por sí mismos Fomentar la transferencia – un sentimient
o fuerte (positivo o negativo) por alguien que se parece a otra persona importan
te (como un padre) del pasado
2. 3. 4.
5.
19
A diferencia de los doctores y los terapeutas, los entrenadores ejecutivos no so
n protegidos por las reglas de confidencialidad profesional del sistema legal. E
s importante asegurar cualquier provisión posible que sean excepciones al acuerdo
de confidencialidad (especialmente en cuanto a los documentos escritos o a las d
eclaraciones):
• Procesos Legales • Información ya en su posesión • Archivos públicos • Información obteni
era del entrenamiento (por terceras personas)
Aunque no siempre sea posible, se debe tratar de poner, en el contrato, en claro
los puntos a resolver con el cliente
(Adam Seaman, Corporate Coach interviewed by Thomas J. Leonard, (2001) )
20
Diez Pasos para evitar contingencias legales
1. Comprar seguros para contingencias
• •
International Coaching Federation mediante Hartford Insurance www.apait.org (par
a psicologos)
2. Investigar a clientes “imposibles de entrenar” o aquellos que necesitan psicotera
pia 3. Prometer menos pero entregar más 4. Mantener los archivos apropiados (pero
tener cuidado de lo que escribe) 5. Ser responsable y profesional 6. Evitar el c
ontacto físico, insinuaciones sexuales o romances 7. Reconocer límites y barreras 8.
Tener un sentido claro de las responsabilidades y saber distinguir entre client
e y jefe 9. Proveer tácticas de resolución de conflicto en el contrato 10. Cerrar de
forma apropiada
(Allison Tiffany, Esq., Corporate Coach interviewed by Thomas J. Leonard, (2001)
)
21
1) Mejorar la efectividad de los líderes mediante el cambio de la forma en que se
comportan en el trabajo 2) Mejor alineamiento, misión organizacional más clara / mej
ores estrategias de negocio 3) Desarrollo de una cultura de apoyo para altos eje
cutivos y sus equipos 4) A las compañías les gusta que los altos ejecutivos se dirij
an a las personas que trabajan para ellos. Todos hablan en momentos determinados
22
IMPLEMENTACIÓN
Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volverse un entrenador Pas
os esenciales
El entrenamiento es una relación de cuatro partes:
El Entrenador
El Cliente
La Organización Recursos Humanos
La selección del entrenador debe reflejar la necesidad de la organización. Un progra
ma de entrenamiento ejecutivo debe estar ligado a la estrategia de la organización
, a la misión y a los objetivos (entrenamiento, planes de sucesión, etc). Algunas pr
eguntas útiles son: 1. ¿Qué transiciones puede tener la compañía en el futuro próximo? 2. ¿
ormas sociales y profesionales han surgido dentro de la organización que pueden ay
udar/impedir el éxito del programa de entrenamiento?
23
IMPLEMENTACIÓN
Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volverse un entrenador Pas
os esenciales
Tips para Entrenadores Potenciales
1. Notar el sistema de interacción entre líderes y aquellos con que trabajan de form
a más cercana. Esto le dará información valiosa sobre en nivel interpersonal del clien
te como también le dará pistas sobre la cultura corporativa de la organización y las n
ormas profesionales. 2. Crear una alianza entre los colegas del cliente para con
struir una cultura de mejor comunicación y participación. El cliente puede obtener i
nformación de los problemas específicos de la compañía, preparase mejor para reuniones y
tener la oportunidad de practicar las conductas aprendidas en un ambiente segur
o pero que le dará críticas constructivas. 3. Reconocer que usted no puede hacerlo t
odo. Escoger su área de interés (entrenamiento conductual, estratégico, plan de carrer
a, etc). Saber para qué es bueno. 3. Pedir retroalimentación – su crecimiento profesio
nal es tan importante como el de sus clientes
(O’Neill, M.B. (2000). Executive Coaching With Backbone and Heart, Jossey-Bass)
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IMPLEMENTACIÓN
Elegir el entrenador adecuado / Empezando el Programa Volviéndose un entrenador Pa
sos esenciales
Recursos
The International Coaching Federation (www.coachfederation.org)con divisiones en
46 países, el ICF tiene más de 4,000 miembros CoachU (www.coachu.com)- un proveedor
global de programas de entrenamiento CoachThee.com- ofrece consejos de entrenam
iento, historias de éxito y link de recursos Coachville.com- un servicio gratuito
creado para mejorar la calidad de los entrenamientos en el mundo con 31,000 miem
bros en 125 países
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IMPLEMENTACIÓN El Proceso de Entrenamiento (paso a paso) Los procesos de entrenami
ento por lo general duran desde tres a seis meses y progresan a través de cuatro f
ases esenciales:
ESTABLECEN RELACIÓN
sos esenciales
• Superan resistencia posible/construyen la confianza •Aclaran el tipo de compromiso
•Exploran las metas del cliente • Identifican las destrezas y las debilidades del c
liente • Entrevistas personales • Retroalimentación • Inventarios de Personalidad • Trazar
objetivos • Paso a paso • Desarrollo y Motivación •Recolectan comentarios adicionales •Ci
erre del proceso
ASESORÍA
DESARROLLAN PLAN DE ACCIÓN
SEGUIMIENTO PERMANENTE Y EVALUACIÓN
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IMPLEMENTACIÓN 1) ESTABLECIENDO LA RELACIÓN
b) ACLARAR EL TIPO DE COMPROMISO
sos esenciales
Estableciendo comunicación Asesoría Plan de acción Evaluación y seguimiemto
1) Establecerse como cómplice del cliente con el mismo interés en el éxito del proceso
2) Expresar su propia emoción por la oportunidad de trabajar con su cliente 3) Di
scuta la preocupación de “fallar a la organización” … el entrenamiento es un privilegio y
un honor. Muestra la devoción de la organización al individuo 4) Muestre su apoyo pe
ro establezca límites claros (profesionales vs. sociales) 5) Use humor… es una buena
forma de disminuir la tensión c) EXPLORANDO LOS OBJETIVOS DEL CLIENTE 1) 2) Sea f
lexible y creativo al establecer la agenda Promueva participación – Permita al clien
te, y a quien esté involucrado, participar en establecer el plan y la estructura d
el proceso para que los objetivos corporativos también sean atendidos - Solo los o
bjetivos que tengan un impacto positivo en la compañía deben ser atendidos
27
IMPLEMENTACIÓN 2) ASESORÍA
a) IDENTIFICAR LAS DEBILIDADES Y DESTREZAS DEL CLIENTE
sos esenciales
Los estudios indican que entre más arriba esten los profesionistas y los president
es en la escalera profesional, mayor discrepancia entre la autoevaluación de rendi
miento con la evaluación dada por sus subordinados (Business Week Online, 11/12/02
) LA VENTANA DE JOHARI LO QUE CONOZCO DE MI MISMO LO QUE CONOCEN LOS DEMÁS LO QUE
DESCONOCEN LOS DEMÁS LO QUE DESCONOZCO DE MI MISMO
ABIERTA ESCONDIDO
CIEGA DESCONOCIDO
Lo que los clientes no pueden ver se debe identificar, desarrollar y volver part
e de su estilo de gerencia conciente
Lo escondido debe ser reexaminado para poder traducirse mejor a los colegas
Cummings, T.G. & Worley, C.G. (2001). Organizational Development & Change, South
-Western College Publishing, Mason)
sos esenciales
El Modelo GAPS
DÓNDE ESTÁ EL CLIENTE INTERNO
HABILIDADES- lo que hace bien el cliente (destrezas y habilidades)
• Se mide por evaluaciones de desempeño, observación directa y entrevistas de 360 grad
os
DÓNDE QUIERE ESTAR EL CLIENTE
METAS – lo que el cliente quiere hacer de manera más efectiva
• Se mide por reflección personal, misión individual o instrumentos de intereses de ca
rrera
EXTERNO
PERCEPCIONES- cómo ven otros al cliente
• Se mide mediante entrevistas de 360 y de terceras personas
ESTANDARTES – lo que otros esperan del cliente
• Se mide mediante entrevistas con líderes de la organización
(Peterson, D. (1996). Executive Coaching: The Art of One-on-One Change, Consulti
ng Psychology Journal, Vol. 48, No. 2)
29
sos esenciales
Se deben identificar las fortalezas, debilidades y patrones de comportamiento pe
rjudicial. Áreas de problemas comunes son: • Uso de poder/influencia - coerción versus
cooperación • Toma de decisiones – falta de consideración por todos los grupos involucr
ados • Habilidades interpersonales – se reflejan en un ambiente de trabajo opresivo
o donde no existe buena comunicación
(Witherspoon, R. & White, R.P. (1996))
Benchmarking
Validez de predecir es clave. Es importante establecer un punto de comparación con
el cual el progreso del cliente se pueda medir. Los ejecutivos confían y respetan
los datos y la información numérica (ésta es su formación).
30
b) HERRAMIENTAS PARA ASESORAR LA ENTREVISTA Desarrolla una idea de la historia p
ersonal y profesional del cliente (deja ver obstáculos posibles en el entrenamient
o) Estructurada vs. no estructurada se recomienda para estandarizar los datos in
iciales y para fines de protección legal ENTREVISTAS DE 360 GRADOS Se usan para id
entificar temas o patrones de comportamiento contraproducente a cambiar (al meno
s cinco o seis personas deben ser entrevistadas) para que sea efectivo Una medid
a de las “habilidades suaves” del individuo: INTELIGENCIA EMOCIONAL (C.I.E) • Empatía • Pe
rcepción de la situación y sensibilidad • Concepto de si mismo INDICADOR MYERS-BRIGGS
TYPE (MBTI)(www.mbti.com) Identifica las preferencias de las personas entre grup
os de procesos mentales (extraversión – introversión, sensitividad – intuitición, pensativ
o – emotivo, juicio – percepción) (ei.haygroup.com)
Elegir el entrenador adecuado / Empezar el programa
Volviéndose un entrenador Pasos esenciales
31
IMPLEMENTACIÓN 3) DESARROLLO DEL PLAN DE ACCIÓN
TRAZO DE METAS
Elegir el entrenador adecuado / Comenzar el programa Volverse un entrenador Paso
s esenciales
Estableciendo comunicación Asesoría Plan de Acción Evaluación y seguimiento
DESARROLLO DE PLAN DE INTERVENCIÓN Ayuda al cliente a trazar metas específicas y med
ibles
Poner fin al “Ciclo de Hábito” • Señalar comportamientos viejos cuando aparecen • Gradualme
te sustituir los nuevos comportamientos en situaciones cada vez más retadoras • Refo
rzar comportamientos nuevos • Dar apoyo • Ofrecer retroalimentación a menudo y tan cer
ca al comportamiento observado como sea posible
32
IMPLEMENTACIÓN 4) EVALUACIÓN & SEGUIMIENTO
b) EVALUANDO EL PROGRAMA
Elegir el entrenador adecuado / Comenzar el programa Volverse un entrenador Paso
s esenciales
Estableciendo comunicación Asesoría Plan de Acción Evaluación y seguimiento
¿Cómo medir el exito del programa de entrenamiento? Medir puntos como: • retención de em
pleados • cultura de cambio (medido a través de entrevistas de 360 grados antes y de
spués del entrenamiento) • satisfacción del cliente • desempeño/productividad de la unidad
o del departamento • apoyo del entrenador, cooperación e interés •porcentaje de promoci
ones de los participantes • dominio de habilidades (si se entrena para habilidades
)
33
Diseño y conducción de las entrevistas de selección de nuevos empleados
Ben Dattner, Ph.D. Dattner Consulting, LLC.
Entrevistas de trabajo
• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en
trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos predictores • Cómo conducir mejores en
trevistas • Selección y capacitación de las entrevistadores • Conclusión
© 2006 Dattner Consulting, LLC ben@dattnerconsulting.com www.dattnerconsulting.com
2
La importancia de las entrevistas
Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en
trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores
entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclu
ión Conclusió
• Las entrevistas son la herramienta más utilizada en la selección de personal • Las ent
revistas son el mayor determinante en las decisiones de selección de personal
3
Beneficios de las entrevistas
• Importancia de las entrevistas Beneficios de las entrevistas • Problemas de las en
ión Conclusió
• Crean un medio interactivo para la evaluación de las habilidades interpersonales,
para el conocimiento relacionado con el trabajo, la motivación y la posibilidad de
adecuarse a la organización • Permiten que la persona a cargo de la entrevista: • • Pro
mocione la organización a los candidatos calificados Provea a los candidatos una d
etallada y realística descripción de la posición disponible
• Proveen a la organización la posibilidad de dar una buena impresión, inclusive en lo
s candidatos que no reciben una oferta de trabajo o en aquellos que no se unen a
la organización
4
Problemas de las entrevistas
• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas Problemas de las en
ión Conclusió
• Baja confianza / consenso entre los diferentes entrevistadores • Baja validez / pr
onóstico del éxito en el trabajo
5
Problemas de las entrevistas
ión Conclusió
Baja confianza consenso entre los entrevistadores: Diferentes entrevistadores: • P
oseen su propio estilo • Tratan inconsistentemente y de manera diferente a los can
didatos • Varían en la cantidad de criterios que asesoran • Varían en los criterios que
son asesorados • Varían en los estándares que utilizan para asesorar y medir los crite
rios
6
Problemas con la entrevista
ión Conclusió
Baja validez / predicción del desempeño en el trabajo:
• Las entrevistas no son muy buenas predictoras de desempeño Validez promedio: 20% p
ara entrevistas no estructuradas 50% para entrevistas estructuradas
7
• Importancia de las entrevistas
Por qué las entrevistas son pobres predictores?
• Beneficios de las entrevistas • Problemas de las entrevistas Por qué las entrevistas
no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores entrevistas • Selección y capacitac
ión de las Selecció capacitació entrevistadores • Conclusión Conclusió
• Limitaciones internas de las entrevistas • Prejuicios del entrevistador • Errores de
l entrevistador
8
trevistas Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Cómo conducir mejores
ión Conclusió
Limitaciones internas de las entrevistas: • Las entrevistas son situaciones especi
ficas, que no suelen pronosticar el desempeño laboral • Las entrevistas poseen un gr
ado mayor de subjetividad que otras herramientas de selección • Los dos mayores propós
itos de la entrevista - evaluación y reclutamiento - frecuentemente interfieren en
tre ellos
9
ión Conclusió
Prejuicios del entrevistador: • Leniency - ranqueo de todos los candidatos favorab
lemente • Stringency - ranqueo de todos los candidatos de manera no favorable • Tend
encia central – No hay diferencia entre los candidatos • Contrast effect - Evalúa a lo
s candidatos en comparación con otros • Halo effect - Un buen o mal atributo determi
na la evaluación completa
10
entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores
Prejuicios del entrevistador (continuación): • Atracción física del candidato • Identifica
ción con el candidato
• Conclusión Conclusió
• Estereotipos con base en su sexo, edad, nacionalidad, raza, educación, experiencia
laboral, etc. • Suposiciones incorrectas relacionadas con el comportamiento no ve
rbal
11
Errores del entrevistador: • Hacer un juicio rápido acerca del entrevistado
• Obtener insuficiente información debido a la falta de precisión en las preguntas o d
ebido a que las preguntas no evalúan el criterio definido • Sobreestimar la informac
ión negativa al evaluar al postulante • Usar la entrevista para confirmar la primera
impresión
12
Cómo conducir mejores entrevistas
trevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores Cómo conducir mejores
ión Conclusió
Preparación Estructura Tiempo y logística Conducción de la entrevista Preguntas Escala
s Consideraciones adicionales
13
Preparación
• Definir claramente el puesto para el cual el candidato esta siendo entrevistado •
Especificar los niveles de conocimiento, las características, atributos y habilida
des necesarias que la persona debe poseer • Revisar el archivo del candidato y sel
eccionar a los entrevistadores con anticipación • Asignar por adelantado los distint
os roles de los los diferentes entrevistadores • Cuando se elige a los entrevistad
ores, considerar tanto la evaluación como el reclutamiento
14
Estructura
• Se debe asegurar que la experiencia de todos los candidatos sea lo más parecida po
sible • Se debe utilizar el mismo criterio y la misma escala para todos los candid
atos • Sólo se deben hacer preguntas relacionadas con el trabajo • Se debe hacer más de
una pregunta para la evaluación de un mismo criterio
15
Tiempo y logística
• Las entrevistas no deben ser ni muy largas ni muy cortas • Las entrevistas deben d
ividirse en diferentes etapas • Las entrevistas deben ser conducidas en un lugar t
ranquilo y silencioso, libre de interrupciones o distracciones • Se debe usar más de
un entrevistador para crear mas objetividad • No es recomendable que los entrevis
tadores discutan acerca de los candidatos antes de haber terminado de entrevista
r a todos los mismos
16
ión Conclusió
Conducción de la entrevista:
• Se debe ayudar a que el candidato se sienta cómodo y a que se establezca un buen r
apport • Al comienzo de la entrevista se deben especificar las posibilidades del p
uesto con el objetivo de aclarar las expectativas del postulante • Escuchar cuidad
osamente y activamente - Usar la regla 80/20 – No interrumpir • Tomar notas durante
toda la entrevista o en ningún momento • Finalizar la entrevista con una aclaración de
los pasos a seguir
17
Preguntas
• Se deben hacer las mismas preguntas a todos los candidatos para asegurar la esta
ndarización del procedimiento • Seguimiento de las preguntas puede variar en caso de
ser apropiado • Se debe realizar una pregunta a la vez • Utilice preguntas abiertas
en vez de cerradas, o preguntas que induzcan una respuesta determinada • No haga
preguntas que permitan que el candidato presente fortalezas como debilidades
18
ión Conclusió
Conducción de las entrevistas (continuación): Intente balancear:
• Atenerse sólo al protocolo versus adaptarse al candidato • Dejar que el candidato ha
ble libremente sin permitir que la conversación se desvíe • Ser amistoso versus ser in
quisitivo • Ser alentador pero no inducir las respuestas
19
ión Conclusió
Evaluación y escalas
• Se debe evaluar a los candidatos utilizando el mismo criterio y la misma escala •
Se debe utilizar escalas separadas para evaluar cada criterio • Se debe prestar at
ención a los propios prejuicios al evaluar a los candidatos • Se debe hacer la evalu
ación del candidato apenas la entrevista es finalizada • Luego de la entrevista, y a
penas sea posible, se debe discutir la evaluación de los candidatos con los otros
entrevistadores
20
Cómo conducir una mejor entrevista
ión Conclusió
Consideraciones adicionales • Asuntos legales • Asuntos en cuanto a diferentes cultu
ras
21
• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas
Selección y entrenamiento de los entrevistadores
• Problemas de las entrevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Có
o conducir mejores entrevistas Selección y capacitación de las Selecció capacitació entr
evistadores • Conclusión Conclusió
Elija entrevistadores que hayan sido entrenados o entrene a los futuros entrevis
tadores : • Que posean conocimiento acerca del rol, del equipo y la organización • Que
sean representativos de los diferentes grupos de la organización • Que sean capaces
de conseguir y evaluar la información • Que no realicen conclusiones apresuradas
22
• Importancia de las entrevistas • Beneficios de las entrevistas
Selección y entrenamiento de los entrevistadores
• Problemas de las entrevistas • Por qué las entrevistas no son buenos qué predictores • Có
o conducir mejores entrevistas Selección y capacitación de las Selecció capacitació entr
evistadores • Conclusión Conclusió
Elija entrevistadores que hayan sido entrenados o entrene a los futuros entrevis
tadores (continuación): • Que sean flexibles y abiertos a revisar sus opiniones • Que
se conozcan y que sean capaces de reconocer sus prejuicios • Que sean precisos sob
re las predicciones del éxito de los candidatos a lo largo del tiempo
23
Conclusión
entrevistas • Selección y capacitación de las Selecció capacitació entrevistadores Conclus
ión Conclusió
Las entrevistas de los candidatos deben ser parte de un sistema de selección conti
nuo e integrado que al mismo tiempo debe ser parte de un sistema integrado de Re
cursos Humanos
24
Asuntos legales
Es ilegal tratar a los candidatos de manera diferente hacer preguntas acerca de
o realizar decisiones basadas en: Edad Sexo Raza Religión Estado civil o familiar
Lugar de nacimiento, país de origen o ciudadanía Antecedentes penales Discapacidades
Problemas de salud
25
MANUAL DE PREPARACIÓN PARA ENTREVISTADORES
D a t t n e r
C o n s u l t i n g, LLC
Manual de Preparación para Entrevistadores
CONTENIDO DEL MANUAL
I PARTE: GENERAL: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN Introducción a las Entrevistas Múltiples Fa
ses de la Entrevista de Selección Tipos de Entrevistas Preguntas en Entrevistas de
Selección • • • • Credenciales e Información Técnica Experiencias Opiniones Descripciones
Comportamiento
II PARTE: MEJORANDO LA ENTREVISTA Preparación para la Entrevista Desarrollo de la
Estructura Entrevistando Trazando Planes de Tiempo y Logística Preguntando de Mane
ra Efectiva Escuchando Activamente Usando Claves No-verbales Eliminando Errores
y Prejuicios Protección de Consideraciones Legales Cerrando la Entrevista
© 2 0 0 6 D a t t n e r
2
I PARTE: INTRODUCCIÓN A LOS CANDIDATOS
La entrevista de empleo históricamente ha sido y es el proceso de selección de perso
nal más común, a pesar de la cantidad de evidencia en cuanto a su poca confiabilidad
y validez. Aunque los juicios que hacen los entrevistadores son altamente subje
tivos y no siempre predicen el desempeño del candidato en el trabajo, los estudios
muestran que existen dos maneras de mejorar la precisión de las entrevistas: Crea
r un formato de una estructura estándar para todos los candidatos Preparar a los e
ntrevistadores para ser consistentes en la forma en que entrevistan y evalúan a lo
s candidatos VENTAJAS • • Útil para determinar si el candidato tiene las habilidades s
ociales y de comunicación requeridas El entrevistador puede obtener información supl
ementaria y hacer preguntas adicionales cuando sea apropiado Puede evaluar el co
nocimiento del candidato sobre su trabajo Puede ser utilizado para seleccionar a
candidatos igualmente calificados Crea un foro interactivo para la evaluación de
habilidades interpersonales, conocimiento relevante al trabajo, motivación y posib
le ajuste Permite al entrevistador vender la organización a los candidatos calific
ados Permite al entrevistador dar una descripción realista y detallada de la posic
ión Oportunidad de dar impresiones favorables a los candidatos a quien no se hacen
ofertas de trabajo o quienes optan no entrar a la organización • • • • • • DESVENTAJAS Eva
ciones subjetivas Las decisiones suelen hacerse en los primeros minutos de la en
trevista Las entrevistas suelen resultar en evaluaciones menos favorables para m
ujeres y minorías Se le da mayor peso a la información negativa No es tan confiable
ni válida como los exámenes Poco consenso y confiabilidad entre entrevistadores: o E
stilos únicos o Tratan a los candidatos de forma inconsistente o Varían en la cantid
ad de criterios de evaluación o Varían en que criterios evaluar o Varían en estándares d
e medición Poca capacidad de predecir desempeño en el trabajo o Validez para las no-
estructuradas: 20% o Validez para las estructuradas: 50%
• • •
• • •
•
¿Cómo puede una organización maximizar los beneficios y minimizar los riesgos de las e
ntrevistas?
© 2 0 0 6 D a t t n e r
3
MÚLTIPLES FASES DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN Fase Pre-Entrevista
Estructura de Conocimiento del Entrevistador Datos Extras del Candidato
Fase de Entrevista
Evaluación Antes de la Entrevista del Nivel de Conocimiento, Habilidades y Destrez
as del Candidato Como el Entrevistador Conduce la Entrevista
Fase Post-Entrevista
Evaluación Final del Nivel de Conocimiento, Habilidades y Destrezas del Candidato
Comportamiento del Candidato
Evaluación Final del Nivel de Conocimiento, Habilidades y Destrezas
Proceso de Datos de la Entrevista por el Entrevistador
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4
TIPOS DE ENTREVISTAS Entrevistas No- Estructuradas Se entrevistan los candidatos
formalmente y suelen hacerse preguntas diferentes a cada uno. Entrevistas Conte
xtuales Se entrevistan los candidatos sobre las acciones que tomarían en varias si
tuaciones relacionadas al trabajo. Las situaciones relacionadas al trabajo se id
entifican usualmente por medio de la técnica de ‘incidentes críticos’ de análisis de traba
jo. Luego se calculan los puntajes usando una guía de puntajes diseñada por expertos
en el trabajo. Entrevistas de Descripción de Conducta Se pregunta a los candidato
s sobre las acciones que han tomado en situaciones de trabajo previas que sean s
imilares a las situaciones que puedan encontrar en el trabajo para el que están si
endo considerados. Las entrevistas luego se califican usando una guía de puntajes
construida por expertos. Entrevistas Completamente Estructuradas Se pregunta a l
os candidatos sobre cómo actuarían en situaciones relacionadas al trabajo, cómo demost
rarían conocimiento sobre el trabajo y cómo cumplirían los requisitos como empleados.
Las entrevistas que se enfocan en el conocimiento del trabajo ofrecen una forma
de evaluar el nivel de conocimiento del candidato relacionado a unas dimensiones
implícitas en el desempeño del mismo (“conocimiento tácito” o “inteligencia práctica” rela
do con una posición específica). Entrevista Estructurada de Conducta Los entrevistad
ores hacen preguntas estándares a los candidatos sobre cómo han manejado situaciones
en el pasado que sean parecidas a las situaciones que pueden encontrar en la po
sición en prospecto. El entrevistador también puede hacer preguntas discretas pero r
etadoras para conocer detalles de las situaciones relevantes, del comportamiento
del candidato en la situación y del resultado. Las respuestas del candidato se ca
lifican con escalas de puntajes basadas en comportamiento. Comités de Entrevistas
El candidato para el puesto da respuestas orales a un panel de entrevistadores e
n cuanto a asuntos relacionados con el trabajo. Después, cada miembro del panel ca
lifica a cada candidato en dimensiones como: historia de trabajo, motivación, pens
amiento creativo y presentación. Esta técnica puede que no sea posible para los trab
ajos donde haya un gran número de candidatos por entrevistar. Métodos de Contratación
Tradicionales o de Descripción de Comportamiento Una revisión de la literatura publi
cada más recientemente (más de 150 estudios) sobre entrevistas encontró que las entrev
istas uno a uno no-estructuradas en promedio sólo daban 19% de capacidad para pred
ecir. Comités de entrevistas no estructuradas daban 35% de precisión. En cambio, ent
revistas basadas en investigación y conducta alcanzaron una precisión de más del 80%.
© 2 0 0 6 D a t t n e r
5
El mejor predictor del desempeño futuro es el desempeño pasado en situaciones simila
res. Entre más cercano el comportamiento pasado, mayor su poder de predicción. Entre
más duradero el comportamiento, mayor su poder de predicción.
PREGUNTAS EN ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
El propósito de la entrevista de selección es reunir información específicamente relevan
te a la posición para la cual el entrevistador está contratando. Al identificar el t
ipo de información que puede ser reunida en la entrevista, será evidente hay pregunt
as más útiles que otras. Dado que usualmente los entrevistadores obtienen exactament
e lo que quieren de los candidatos, deben tener cuidado sobre la forma de estruc
turar las preguntas para obtener la información más útil. Hay cuatro tipos de informac
ión reunida en la entrevista: Credenciales e Información Técnica Experiencia Opiniones
Descripciones Conductuales
PREGUNTAS DE CREDENCIALES E INFORMACIÓN TÉCNICA LAS PREGUNTAS SOBRE CREDENCIALES son
una oportunidad importante para obtener información de la educación de la persona a
sí como su historia laboral, logros pasados, etc, que se puede verificar por otras
fuentes. Por Ejemplo: 1. ¿Qué títulos tiene? 2. ¿Qué estudió? 3. ¿Tiene licencia de conduc
4. ¿Qué tan grande era el presupuesto que manejaba? 5. ¿Cuánto tiempo estuvo en su trab
ajo anterior? Ventajas Estas preguntas pueden dar buenas claves sobre lo que la
persona sabe y puede hacer y son útiles en el proceso de preselección.
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6
Desventajas No proveen información sobre lo que la persona haría en una situación dete
rminada. NOTA: Muchas preguntas relacionadas a información biográfica son ilegales.
(e.j.: ¿En dónde nació? ¿Cuál es su estado civil?)
LAS PREGUNTAS TÉCNICAS determinan si un candidato tiene el conocimiento técnico nece
sario para el trabajo. Por ejemplo: 1. ¿Cómo se escribe una pregunta en Microsoft Ac
cess? 2. ¿Cómo se hace un análisis del puesto? 3. ¿Qué costos se consideran cuando se calc
ula el retorno en la inversión? Ventajas Las preguntas técnicas pueden dar claves pa
ra ver si el candidato en realidad tiene los conocimientos que el/ella ha indica
do en sus credenciales. Desventajas Aunque esta información es valiosa, puede ser
más económico recolectarla en una prueba de ejemplos de trabajo. El resultado de hac
er preguntas técnicas es que tenemos relativamente una buena idea de si la persona
puede hacer el trabajo o no. Nuestra meta es poder predecir si la persona lo ha
rá en el trabajo en realidad. Tome nota de las preguntas sobre credenciales o técnic
as que usted hace a menudo en entrevistas. ¿Existe una manera más efectiva de reunir
esta información del candidato? Si sí, ¿cuál?
PREGUNTAS SOBRE EXPERIENCIA
LAS PREGUNTAS SOBRE LA EXPERIENCIA nos dan información sobre lo que ha hecho el ca
ndidato en el pasado. Es la pregunta general que más se hace en las entrevistas. P
or ejemplo: 1. ¿Cuáles eran sus deberes en su trabajo previo? 2. Cuénteme sobre sus re
sponsabilidades en su trabajo previo. 3. Describa un día típico en su compañía. 4. ¿Qué hac
cuando un cliente se queja de una forma hostil? Ventajas La experiencia en el t
rabajo es importante y estas preguntas dan una visión de lo que el candidato ha he
cho en el pasado. Estas preguntas pueden ser útiles cuando se busca información espe
cífica sobre el desempeño.
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7
Desventajas Por sí solas, estas preguntas no dan ninguna información sobre la calida
d de desempeño que el candidato tuvo en la actividad o tarea descrita. Aun si el c
andidato ha demostrado un buen desempeño en la situación previa, pudo haber involucr
ado comportamientos diferentes a los que se requieren para el nuevo trabajo. Tom
e nota de la preguntas de experiencia que suele hacer en una entrevista. ¿Existe u
na manera más efectiva de reunir esta información del candidato? Si sí,¿ cuál?
PREGUNTAS DE OPINIÓN
LAS PREGUNTAS DE OPINIÓN dan información sobre lo que piensa el candidato sobre un t
ema dado. Las preguntas de opinión generan auto-evaluación, debilidades/fortalezas,
gustos/disgustos, ideas de comportamientos futuros, metas y filosofías. Por ejempl
o: 1. Describa sus fortalezas y debilidades. 2. ¿Por qué esta aplicando a un trabajo
aquí? 3. ¿Qué es lo que mas le gusta de su trabajo? 4. ¿Qué piensa que es la parte más imp
rtante de su trabajo? 5. ¿Cómo se siente sobre trabajar horas extras? Ventajas Las p
reguntas de opinión revelan áreas en donde el entrevistador puede hacer preguntas más
específicas sobre la conducta. Dan información sobre lo que el candidato piensa que
es importante y permite más indagación relacionada con la posición disponible. Desvent
ajas Los entrevistadores pueden terminar asumiendo cosas sobre el comportamiento
del candidato como resultado de las respuestas a las preguntas de opinión. No pro
veen evidencia real sobre lo que hace el candidato en verdad, especialmente en r
elación a la posición para la cual está aplicando. Las personas que piensan rápido y hab
lan con fluidez parecen muy competentes cuando se les hacen preguntas de opinión,
lo cual puede ser engañoso. Tome nota de la preguntas de opinión que suele hacer en
una entrevista. ¿Existe una manera más efectiva de reunir esta información del candida
to? Si sí, ¿cuál?
PREGUNTAS DE DESCRIPCIONES CONDUCTUALES
LAS PREGUNTAS DE DESCRIPCIONES CONDUCTUALES requieren informes detallados sobre
eventos específicos en el pasado del candidato.
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8
Por ejemplo: 1. Por favor describa un reto específicamente técnico que le permitió dem
ostrar sus mejores habilidades técnicas. 2. Cuénteme sobre la entrevista más difícil que
tuvo con un cliente el año pasado. ¿Cómo se preparó? ¿Cómo respondió a las preocupaciones
cliente? 3. Piense en un momento dónde notó los primeros indicios de un problema qu
e pudo haber sido costoso si no hubiera sido detectado. ¿Cuándo notó el problema por p
rimera vez? ¿Qué fue lo primero que hizo para corregir el problema?
Ventajas La información que se obtiene en estas preguntas permite al entrevistador
evaluar las calificaciones del candidato de una manera más objetiva, resultando e
n mejores decisiones de contratación. Es casi como si el entrevistador estuviera o
bservando al candidato desempeñarse en su lugar de trabajo. A las personas les gus
ta contar lo que han hecho. Esto es especialmente cierto en aquellos de alto des
empeño quienes están agradecidos por la oportunidad de describir sus logros. Desvent
ajas Las preguntas de descripción de conducta requieren mucho tiempo. Los entrevis
tadores también requieren de más habilidades y esfuerzo para preguntar y calificar e
ste tipo de preguntas correctamente. Tome nota de la preguntas de descripción de c
onducta que suele hacer en una entrevista. ¿Existe una manera más efectiva de reunir
esta información del candidato? Si sí, ¿cuál?
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9
II PARTE: MEJORANDO LA ENTREVISTA
LA CALIDAD DE LA ENTREVISTA es responsabilidad de la organización. Como entrevista
dor, usted tiene el reto importante de ayudar a su organización a seleccionar a mi
embros nuevos. Entre más preciso sea usted en sus predicciones de quién va a ser un
empleado exitoso, más exitosa será su organización. Mejores Prácticas: Preparación para la
Entrevista Desarrollo de la Estructura Entrevistando Trazando Planes de Tiempo
y Logística Preguntando de Manera Efectiva Escuchando Activamente Usando Claves No
-verbales Eliminando Errores y Prejuicios Protección de Consideraciones Legales Ce
rrando la Entrevista
© 2 0 0 6 D a t t n e r
10
PREPARACIÓN PARA LA ENTREVISTA
UNA PREPARACIÓN PREVIA es crucial para cualquier proceso de entrevista. Sin esto,
su entrevista puede estar desordenada y desenfocada. Se sugiere que siga los sig
uientes pasos: Defina claramente la posición y las competencias necesarias para un
desempeño exitoso en el. Prepare una estrategia de entrevista. Decida con anterio
ridad cómo va a mantener un récord de la entrevista; tomando nota o grabando las res
puestas. Tome notas sobre la conducta en las respuestas del candidato.
CRITERIO DE EVALUACIÓN SOBRE LA DESCRIPCIÓN DE LA POSICIÓN LA DESCRIPCIÓN DEL ROL Y EL C
RITERIO DE SELECCIÓN deben darse en las primeras etapas del proceso de entrevista:
Nivel de rendimiento esperado Conocimientos y habilidades Actitudes y sentimien
tos Calificaciones especiales particulares a la posición Los anteriores son criter
ios diseñados para asegurar que las entrevistas sean válidas y justas para todos los
candidatos. Si se usa de manera consistente, los criterios proveen a la organiz
ación con un instrumento de medición uniforme con el que puede evaluar objetiva y ju
stamente a cada candidato. Rol principal de un Análisis del Cargo es: Asesora el c
ontendido del cargo para que el conocimiento, las habilidades y otros requisitos
del empleado se pueden identificar. Estas especificaciones del empleado después p
ueden ser traducidas a medidas de selección como exámenes, entrevistas, etc.
Análisis del Cargo Especificaciones del Empleado
Identificación de las Especificaciones del Empleado: Conocimientos, habilidades y
demás características del empleado
Desarrollo del Instrumento de Selección
Contenido del Instrumento de Selección: Puntos en el examen, preguntas del trabajo
en la entrevista, preguntas en el cuestionario de aplicación, o contenido de cual
quier otro instrumento de selección
Resultados del Análisis de Cargo: Tareas, conductas de trabajo, funciones, equipos
, condiciones en las cuales el trabajo se hace
© 2 0 0 6 D a t t n e r
11
Una manera de establecer los criterios es estudiando las especificaciones del ca
rgo para determinar las habilidades, destrezas, competencias y atributos persona
les necesarios para cumplir todas las funciones especificas del cargo. Otra mane
ra es hablar con los empleados que saben lo que se necesita para hacer un buen t
rabajo. MANTENIENDO REPORTES DE LAS RESPUESTAS LOS REPORTES PRECISOS de las resp
uestas de un candidato son un aporte crítico cuando los entrevistadores sintetizan
los datos para tomar una decisión sobre contratación. Existen dos alternativas efec
tivas: Grabado en Audio Cassette Pros: Proveen un reporte claro de las respuesta
s que puede ser revisado en casos críticos o cuando distintos jefes de contratación
han llegado a conclusiones distintas Permite al entrevistador escuchar más efectiv
amente durante la entrevista Provee evidencia objetiva sobre las respuestas de u
n candidato en caso que el entrevistador deba confrontar acciones legales. Cons:
Puede ser incómodo inicialmente para el candidato en algunos casos. Aumenta el ti
empo requerido durante la sesión de evaluación por lo que el entrevistador tiene que
revisar el cassette para poder calificar las respuestas. Mejores Prácticas: Déjele
saber al candidato que va a ser grabado y obtenga su consentimiento para grabar
la sesión. Informe al candidato de cómo van a ser usadas las grabaciones y destruya
los cassettes cuando termine. Tomar Nota Pros: Enfoca la evaluación de las respues
tas del candidato sobre puntos críticos de una forma efectiva. Provee un testimoni
o de las preguntas hechas y respondidas durante la entrevista. Cons: Incrementa
la posibilidad de perder detalles claves Tomar buenas notas es un proceso difícil
y puede distraer al entrevistador inexperto. Mejores Prácticas: Tome notas a lo la
rgo de la entrevista o no tome en absoluto para prevenir que el candidato reform
e sus respuestas. Asegúrese de no tomar notas sólo en cosas que usted vea como posit
ivas o negativas. Tome notas que sean descriptivas y no evaluativas para preveni
r saltar a conclusiones. Titule las historias y escriba las palabras claves para
facilitar el recuento futuro. Note la frecuencia y recurrencia de comportamient
os cuando sea posible.
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12
Notas Especiales en Tomar Notas de Comportamiento: Titule la historia: esto le s
ervirá para acordarse de la historia o experiencia que el candidato contó. Anote lo
suficiente para que le permita evaluar al candidato: las notas deben ser relevan
tes a los comportamientos específicos de interés y deben contener suficientes detall
es para permitirle acordarse de la respuesta y calificarla. Anote sólo lo que el c
andidato diga que el/ella ha hecho y trate de no hacer juicios preliminares en e
l momento: anote lo que el candidato dice y no lo que usted cree y piensa sobre
lo que él dice; las notas deben ser objetivas y no subjetivas.
DESARROLLO DE LA ESTRUCTURA LA ESTRUCTURA permite que los entrevistadores trabaj
en fácilmente y completamente en las credenciales del candidato y su historia. Por
ejemplo:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Saludo y charla corta Frase de Transición General Educación
Recibida Historia Laboral Actividades Externas Relacionadas con el Trabajo Auto-
Evaluación Información sobre la Firma y el Cargo/ Preguntas y Respuestas Accion adic
ional/ Cierre Establezca charla Dirija la conversación a la entrevista Deje al can
didato saber cómo piensa usted conducir la entrevista. Verifique los grados, curso
s, etc, dados en la hoja de vida o en la aplicación. Explore todas las experiencia
s laborales. Reúna datos de forma cronológica Pregunte sobre actividades relacionada
s con el trabajo como clubes, pasatiempos y trabajos como voluntario. Adhiérase a
las Reglas del EEO. Pregunte por la evaluación del candidato de sus destrezas y de
bilidades. De información relevante sobre el trabajo y la firma. Responda a las pr
eguntas del candidato. Venda el trabajo como apropiado. Delinee los siguientes p
asos en el proceso de toma de decisión de su firma. Agradezca al candidato y cierr
e.
9.
La estructura varía dependiendo si la entrevista es uno a uno o si es una entrevis
ta de panel. Lo siguiente se debe tener en mente en las entrevistas de panel: La
s entrevistas de panel ahorran tiempo, construyen el consenso del grupo y le dan
un mensaje acerca de la importancia del trabajo en equipo al candidato. La deci
sión esta basada en las opiniones de varias personas después de llegar a un acuerdo
Asegúrese que la participación de todos los miembros del panel sea igual y que ningún
miembro domine la entrevista. Los roles de la entrevista en equipo deben estar b
asados en habilidades, destrezas y conocimientos de los miembros individuales de
l equipo. Identifique quién será el entrevistador líder; quién será el moderador y quién ve
por la estructura, fluidez y tiempo de cada entrevista.
© 2 0 0 6 D a t t n e r
13
Antes de la entrevista de panel: Identifique a los miembros del equipo de entrev
ista y planee una reunión del equipo (esta actividad la hace generalmente el entre
vistador líder): o Haga un borrador y distribúyalo a los miembros del equipo sobre l
a reunión o Adjunte una copia de la descripción del cargo o Adjunte una copia de la
hoja de vida del candidato Lideré o participe en la reunión de equipo de entrevista
o Determine en equipo quién va a manejar áreas especificas y a hacer preguntas en la
entrevista o Haga un calendario con los horarios de la entrevistas El entrevist
ador líder debe mandar una nota recordando al equipo de entrevista varios días antes
de la entrevista o Adjunte una lista de áreas para preguntar o Adjunte un formato
de evaluación de la entrevista Revise la descripción del cargo, competencias y hoja
de vida del candidato Desarrolle una lista de preguntes relacionadas a las áreas
de su compañía o Asegúrese de que las preguntas no violen ninguna regla del EEO. Reúna l
os materiales que necesitara en la entrevista, incluyendo: o Formato de tomar no
tas o Formato de evaluación de la entrevista o Tarjeta profesional NOTA: Es import
ante no ahogar al candidato con entrevistadores múltiples haciéndole preguntas sin u
n sentido de secuencia o coordinación entre panelistas. ENTREVISTANDO LA CONDUCTA
en los primeros momentos de una entrevista es vital. Esto es cuando se forman la
s primeras impresiones (del entrevistador y del candidato). Contacto Inicial Las
personas juzgan muy rápido sobre los demás cuando apenas se conocen. Idealmente, us
ted debería darle a todos los candidatos la misma experiencia de ser saludado y ll
evado un cuarto para la entrevista. Esto le dará una comparación más precisa que la qu
e sería posible si distintas entrevistas comenzaran de manera distinta. Unas pocas
palabras sobre, por ejemplo, la ubicación del lugar de la entrevista y cómo llegar
relajará a los candidatos.
DIFERENCIAS CULTURALES
Sea conciente de las diferencias culturales cuando salude a los candidatos: en a
lgunas culturas, los hombres se saludan con abrazo; en otras, tanto los hombres
y las mujeres simplemente se hacen venia. Dar la mano, en varias formas, es la f
orma mas aceptado universalmente y por lo general la opción más segura.
LA IMPORTANCIA DE ESTABLECER LA CHARLA Cree una charla positiva con el candidato
al pararse a saludarlo. Inclínese hacia el candidato y establezca contacto visual
. Esto motiva al candidato a relajarse.
Por favor describa como planea saludar a los candidatos de manera consistente y
empezar las entrevistas.
© 2 0 0 6 D a t t n e r C o n s u l t i n g, LLC 14
Usando una Declaración Estructurada Una declaración estructurada es una frase clara
que deja saber al candidato lo que va a pasar en la entrevista y lo pone en una
situación confortable. Una buena declaración estructurada debe incluir: Un breve des
cripción sobre su experiencia con la compañía La posición, título y departamento para el c
ual el candidato está siendo considerado La cantidad de tiempo requerido para la e
ntrevista y lo que quiere lograr en ese tiempo Mencione su proceso de toma de no
ta o de grabación Una explicación del tipo de preguntas que se van a hacer De un eje
mplo de una declaración estructurada que usted usa cuando entrevista candidatos.
PLANEANDO TIEMPOS Y LOGÍSTICA
LOS PLANES siguiente.
DE TIEMPO Y
LOGÍSTICA requieren preparación y pone el tono para la entrevista
Los siguientes diagramas ilustran algunos arreglos de los asientos para el proce
so de entrevista. Clave:
Cara a cara sugiere formalidad
entrevistador
candidato
Reuniéndose en el lugar de trabajo crea un ambiente relajado
Lado a lado implica cooperación
Entrevista Formal
Entrevista Informal
Entrevista en su oficina
Panel sitas en línea de frente al candidato
Entrevista de Panel
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Mejores Prácticas: De fechas y horas alternativas para hacer entrevistas en caso d
e que los candidatos no puedan asistir en los días sugeridos. Planee entrevistas c
on suficiente tiempo entre ellas. Las entrevistas se deben llevar a cabo en siti
os silenciosos, libres de interrupciones. Evite sentarse detrás de un escritorio.
Qué espacio y arreglo usa y qué impacto tiene sobre el candidato?
PREGUNTANDO DE MANERA EFECTIVA
PREGUNTAS —la variedad y precisión—son vitales en determinar el éxito del intercambio en
tre el candidato y usted. Hay diferentes tipos de preguntas: Abiertas Solicita r
espuestas amplias, basadas en opinión y directas Permite al que contesta tomar ini
ciativa en responder de la forma que le parezca apropiada Provee ideas valiosas
con respecto a las prioridades del candidato, su estilo, su proceso de pensamien
to, etc. Ejemplo: “¿Cómo lo han preparado sus cargos previos para asumir más responsabil
idad? Cerradas Busca verificación al dar menos opciones de respuestas a simplement
e si o no. Usted puede reconocer las preguntas cerradas por las primeras palabra
s de la frase: o ¿Usted es/ Usted fue…? o ¿Hace usted/ Solía usted hacer…? o ¿Puede usted/
odría usted…? Ejemplo: “¿Ha hecho este tipo de trabajo anteriormente? Use una pregunta c
errada cuando ha definido un punto de información: “¿Usted pretendía cumplir los requisi
tos para el programa de Magíster?” “¿A cuántos empleados supervisaba?” Indagando Busca más
ormación sobre declaraciones previas Considera si el candidato ha contestado una p
regunta satisfactoriamente. Si no, continúe indagando Ejemplo: “¿Puede decir más sobre s
u rol como líder de equipo?” Poniendo en otras palabras: Asemeja el contenido y los
sentimientos de lo que el candidato quiere decir en sus propias palabras Ejemplo
: “Déjeme ver si he entendido lo que usted dice sobre…”
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16
Directo: Busca información específica sobre un tema definido. Dirige las respuestas
del candidato hacia un enfoque más estrecho para evaluar sus conocimientos, habili
dades y destrezas. Ejemplo: “¿Qué encuentra usted que es un reto al supervisar un equi
po de trabajo?” De solución de problemas: Describe un caso hipotético o real para chec
ar que haya un entendimiento y conocimiento común de los candidatos. Busca explica
ción de cómo puede ser manejada una situación. Ejemplo: “¿Cómo manejaría usted a un cliente
lesto?” Descripción de Conducta e Indagaciones Subsiguientes Las entrevistas basadas
en conducta deben enfocarse en el comportamiento pasado y deben cubrir la situa
ción, lo que hizo el candidato y los resultados. Una entrevista de descripción de co
nducta es una experiencia nueva para la mayoría de los candidatos de selección. El c
andidato puede no estar preparado porque no esta acostumbrado a hablar de forma
tan descriptiva sobre si mismo y sus triunfos personales. Los entrevistadores ta
mbién deben ser conscientes de la diversidad del pasado cultural de los candidatos
que puede impactar hasta que punto los candidatos dan respuestas detalladas al
entrevistador. Ejemplo: “Por favor describa una situación donde usted tuvo que usar
su influencia para alcanzar una meta. ¿Por qué fue necesaria la influencia? ¿Cuál fue su
estrategia para usar la influencia? ¿Qué obstáculos encontró? ¿Qué tan efectivo fue usted
n influenciar?
ESCUCHANDO ACTIVAMENTE ESCUCHAR ACTIVAMENTE es una de las habilidades más esencial
es de un entrevistador. Considere: Resuma lo que el candidato está diciendo para m
ostrar que está escuchando. Cheque con el candidato que usted ha entendido todo lo
que le ha dicho. Usted tiene dos orejas y una boca! Escuche el doble de lo que
habla. Sea curioso. Ayuda a escuchar apropiadamente. Asegúrese de entender las pre
guntas del candidato antes de responder. Anote preguntas cuando se le ocurran. E
scuche las emociones detrás de las palabras. Corrija cualquier hábito malo de escuch
a que tenga. Revise su lenguaje corporal.
© 2 0 0 6 D a t t n e r
17
Desarrolle habilidades de escucha importantes para facilitar las entrevistas efe
ctivas: Señales Físicas de Escuchar Mire al candidato Siéntese derecho; varíe su postura
Sonría ocasionalmente Use gestos Sea usted mismo Escuchar y Dialogar – Conversar La
s técnicas de escuchar-dialogar tienen 3 ventajas: Mantiene su nivel de escucha ac
tiva alto Da a la entrevista un tono de conversación Motiva al candidato a dar más y
mejor información. Incluya técnicas de escuchar-conversar: Comente ocasionalmente F
elicite cuando sea apropiado Repita palabras o frases significativas Repita en s
us propias palabras para entender, clarificar o resumir Comentar: una declaración
extra de su parte de lo que acaba de decir el candidato. Mantenga el comentario
corto y relevante al tema discutido Entrevistador: ¿Por qué escogió esto como su carre
ra? Candidato: Me interesé en el tema cuando estaba en la Universidad Comentario:
Yo también me interesé en el área cuando estaba en la Universidad Candidato: Si - me s
iento afortunado de haber encontrado mi interés cuando todavía estaba en la Universi
dad y podía tomar cursos relevantes.
El beneficio del comentario del entrevistador tiene tres partes: La pregunta sig
ue siendo parte de la conversación El entrevistador demuestra escuchar activamente
El candidato presenta con más detalle su orientación profesional Felicitar: una for
ma de comentar que aplaude al candidato por un logro Entrevistador: Cual fue su
promedio (GPA)? Candidato: Fue 4.0 a través de todos los semestres. Felicitación: Es
o es realmente impresionante. Felicite sólo cuando sea apropiado. Si lo usa demasi
ado puede parecer falto de sinceridad y mecánico y sin querer, dará ‘forma’ a las respue
stas. Usar esta técnica demuestra que usted está escuchando y aumenta la confianza d
el candidato.
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18
Repetir: una técnica de escuchar-dialogar en la que usted repite exactamente una p
alabra clave o una frase que el candidato ha dicho. Entrevistador: ¿Por que esta d
ejando su trabajo actual? Candidato: No puedo ver mucho potencial para crecer. M
i jefe está obstruyendo el camino. Repetir: ¿Obstruyendo el camino? Candidato: Si. P
arece tomar todos los créditos para si mismo, reduciendo mi visibilidad. Al repeti
r algunas palabras o frases seleccionadas, usted motiva al candidato a contribui
r información adicional. Esto sirve como una indagación muy sutil y también muestra qu
e esta escuchando activamente. Diciéndolo en otras palabras: repetir los pensamien
tos del candidato usando diferentes palabras. Entrevistador: ¿Por qué esta cambiando
de carrera? Candidato: Me encanta enseñar pero el salario no es suficiente. Dicho
en otras palabras: Entonces usted se siente remunerado intrínsicamente pero no re
munerado extrínsecamente de manera adecuada. Candidato: No importaba que tan duro
trabajara, mi cheque siempre era el mismo. Quiero ser remunerado por mis esfuerz
os extras. Al capturar los pensamientos del candidato en otras palabras, el entr
evistador demuestra que el/ella no solo ha atendido a la respuesta, pero que tam
bién la entendió.
USANDO CLAVES NO-VERBALES LA COMUNICACION NO-VERBAL da el tono y la dirección de l
a entrevista. En particular, los entrevistadores tienen que asegurarse de no man
dar señales negativas no-verbales durante la entrevista. Estas pueden incluir: No
mirando al candidato Mirando el reloj constantemente Mirando a la gente pasar Un
a expresión facial de aburrimiento Encorvándose o meciéndose repetidamente en su asien
to De todas maneras, los entrevistadores deben estar vigilando que no estén dando
demasiadas señales no-verbales positivas, que pueden afectar las respuestas de los
candidatos. Las señales no-verbales apropiadas incluyen: Contacto visual con el c
andidato Una postura amigable pero no demasiado relajada Una expresión facial aler
ta
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19
Debe usar claves no-verbales para indicar atención general e interés, pero no para c
astigar o premiar cualquier cosa específica que diga el candidato. Finalmente, dis
tintas culturas tienen diferentes normas de lenguaje corporal y espacio personal
. Donde algunas personas son abiertas y táctiles hasta con los extraños, otros se si
enten incómodos si uno se sienta demasiado cerca.
ELIMINANDO ERRORES Y PREJUICIOS
ERRORES Y PREJUICIOS corrompen la validez de la entrevista. Como entrevistadores
, usted debe estar consciente de errores comunes y prejuicios en las evaluacione
s de las entrevistas. Error de permisividad: todos los candidatos son evaluados
como superiores Error de Tendencia Central: todos los candidatos son evaluados c
omo promedio Error de Estricto: todos los candidatos son evaluados como inferior
es Efecto de Contraste: la impresión del candidato previo influye la evaluación del
candidato actual Error de Primera Impresión: las evaluaciones son basadas en las p
rimeras impresiones del candidato “Error de Similar-a-mi”: las evaluaciones son favo
rables porque el candidato es similar en muchas/alguna forma/s al entrevistador.
Protegiendo contra errores y prejuicios: Trate cada área de interés en una entrevis
ta independientemente y no asuma nada sobre el rendimiento. Revise los estándares
de evaluación objetivos para cada pregunta antes de la entrevista Revise los perfi
les de evaluación finales de un candidato; si ve un gran número de evaluaciones alta
s o bajas, o muchas evaluaciones en la mitad (por ejemplo, demasiados “3”s) y varied
ad limitada, debe preguntarse si ha malinterpretado cualquiera de estas respuest
as.
© 2 0 0 6 D a t t n e r
20
Consideraciones Legales LA LEY describe el protocolo de entrevista apropiado e i
napropiado. En general, uno sólo debe hacer preguntas relacionadas al trabajo y pr
eguntas que no indaguen sobre información irrelevante sobre la vida personal, la h
istoria personal o la pertenencia a cualquier grupo demográfico o clase protegida
del candidato. Las preguntas legales e ilegales segun el Equal Employment Opport
unity Commission (EEOC) y el Americans with Disabilities Act (ADA): Edad o Ilega
l: ¿Cuántos años tiene? ¿Cuándo se graduó del colegio? o Legal: Ninguna Raza u origen nacio
al o Ilegal: ¿Cuál es su raza? ¿Dónde nació? o Legal: Ninguna Ciudadanía o Ilegal: ¿Es uste
n ciudadano Americano? o Legal: ¿Puede probar con documentos su derecho a trabajar
en los Estados Unidos? Religión o Ilegal: ¿Cuál es su religión? ¿Usted frecuenta la igles
ia/sinagoga/mezquita? o Legal: Ninguna Estado civil o Ilegal: ¿Es usted casado? ¿Ha
estado casado? ¿Cuál es su nombre de soltera/o? ¿Qué tipo de trabajo hace su esposo/a? o
Legal: Ninguna Estado de Familia o Ilegal: ¿Dónde vive usted? ¿Con quién vive usted? ¿Ust
ed tiene hijos? ¡Cuántos? ¿Qué edades tienen? ¿Quién cuida de ellos? ¿Está usted embarazada
ea usted tener hijos? o Legal: ¿Existen factores que le hagan imposible cumplir co
n las obligaciones del trabajo o llegar al trabajo a tiempo? Limitaciones Físicas
y Salud o Ilegal: ¿Tiene usted alguna limitación física o problemas de salud? o Legal:
¿Puede cumplir las funciones esenciales del trabajo? Record de Arresto o Ilegal: ¿L
o han arrestado? o Legal: ¿Ha sido usted acusado de un crimen (relevante)?
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21
CERRANDO LA ENTREVISTA
CIERRE la entrevista con una declaración clara al candidato sobre los siguientes p
asos. Su declaración de cierre debe incluir: Agradecimientos al candidato por su t
iempo Cuales serán los pasos siguientes – e.j.: entrevistas futuras, una reunión del c
omité de contratación, etc. El marco de tiempo antes de los siguientes pasos Cuando
el candidato va a volver a saber sobre la organización Por favor escriba una decla
ración breve para discusión.
© 2 0 0 6 D a t t n e r
22
Evaluación de Desempeño
Ben Dattner, Ph.D. Dattner Consulting, LLC
Evaluación de Desempeño
Objetivos para la evaluación de desempeño Criterio para el desarrollo de un desempeño
efectivo Creación de medidas para la evaluación de desempeño Elección del evaluado y del
evaluador Consideración del momento adecuado para la evaluación y devolución de desem
peño Organización logística para el informe y la entrevista Comunicación constructiva du
rante la entrevista de devolución Seguimiento para asegurar que el sistema continúe
funcionando
© 2004 Dattner Consulting, LLC
ben@dattnerconsulting.com www.dattnerconsulting.com
2
Objetivos
Objetivos
• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicac
o
Un sistema bien diseñado de evaluación de desempeño: • • • • • • Reconoce y registra la con
del empleado Provee al empleado una buena devolución acerca de su desempeño Permite
un sistema de beneficios mas justo y efectivo Desarrolla las capacidades profes
ionales de los empleados Comunica la cultura y los valores de la organización Ayud
a a la organización a realizar decisiones acerca del personal. Éstas decisiones son
basadas en una evidencia concreta y son legalmente defendible
3
Objetivos
Objetivos
o
Evaluación • • • Predicción del desempeño del empleado basado en su desempeño anterior Deci
nes acerca de la retención del empleado y de su plan de promoción Compensación
Desarrollo • • Asesoramiento para capacitación y desarrollo Planeamiento profesional
4
• Objetivos
Criteria para el desarrollo
Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació
o
El criterio debe ser: • • • • • Alineado con los objetivos de la organización Relevante par
roles específicos Específicos y medibles Controlado por los empleados Comprendido y
aceptado por los empleados
5
• Objetivos
Criteria para el desarrollo
Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació
o
El criterio puede basarse en: • • • • Factores cualitativos y/o cuantitativos Competenci
as y/o desempeño Esfuerzo y/o resultados Frecuencia del comportamiento
6
• Objetivos
Medidas
• Criterio Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació
o
La evaluación puede ser basada en: • Estándares generales o especificos • Mejoría en el de
sempeño • Comparación o ranqueo con otros empleados
7
• Objetivos
Medidas
• Criterio Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació
o
Las escalas difieren en términos de: • • • Definición de los valores en la escala Número de
posibles valores Presencia o ausencia de un punto medio
8
• Objetivos
Elección del evaluado y del evaluador
• Criterio • Medidas Elección Elecció • Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació
o
Los empleados evaluados pueden ser: • Todas las personas de la organización • Elegidos
por el manager • Elegidos dependiendo de su posición • Elegidos por área o departamento
• Auto-elegidos
9
• Objetivos
Participantes (Continuación)
o
Los evaluadores pueden ser designados por: • Manager • Recursos Humanos • El empleado
que es evaluado
10
• Objetivos
Participantes (Continuación)
o
Los evaluadores pueden incluir: • El empleado evaluado • Manager • Pares • Subordinados •
Clientes
11
• Objetivos
Consideración del momento adecuado
• Criterio • Medidas • Elección Elecció Momento • Logística Logí • Comunicación Comunicació
o
El desempeño puede ser evaluado: • Cada vez que un proyecto es finalizado • Después de q
ue una meta importante es alcanzada • Cuatrimestralmente • Semestralmente • Anualmente
12
• Objetivos
Logística
• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento Logística Logí • Comunicación Comunicació
o
La información puede ser recolectada por medio de: • Encuestas escritas • Intranet o i
nternet • Entrevistas individuales • Reuniones grupales
13
• Objetivos
Logística
• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento Logística Logí • Comunicación Comunicació
o
El proceso puede ser coordinado por: • El empleado • El manager • Recursos humanos • Un
consultor externo
14
• Objetivos
Devolución
• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí Comunicación Comunicació
o
El informe de devolución puede incluir: • Un comentario anónimo o no anónimo • Diferentes
valores y comentarios • Estadísticas y comparaciones • Competencias necesarias para co
ntinuar avanzando
15
• Objetivos
Devolución
o
Los informes de devolución pueden ser (o no): • Filtrados o resumidos por el manager
• Para el archivo del empleado • Compartido con otras personas • Revisado y aprobado
por otras personas • Puede incluir tablas y gráficos
16
• Objetivos
Devolución
o
La devolución es menos efectiva cuando: • La información es incorrecta o falsa • Se encu
entra contaminada debido a amiguismo o políticas internas • Es insensible o excesiva
mente crítica • No es específica • Esta constituída por órdenes o ultimátums
17
• Objetivos
Devolución
La devolución es más efectiva cuando es: • Sincera y honesta • Específica • Basada en más d
n ejemplo o incidente • Basada en la opinión de más de una persona • Comunicada positiva
y constructivamente • Basada en comportamientos y no en características de la perso
nalidad del empleado • Integrada a temas importantes
• Seguimiento
18
• Objetivos
Devolución
o
Las entrevistas de devolución pueden incluir: • Discusión acerca de • • • Fortalezas del em
leado y áreas de posible desarrollo Compensación Desafíos grupales y futuras oportunid
ades
• Desarrollo y planificación de la carrera del empleado • Establecimiento de metas par
a próximos periodos
19
• Objetivos
Segumiento
o
El seguimiento puede incluir: • Un plan escrito con metas, tiempos y responsabilid
ades • Informes acerca del progreso • Reuniones adicionales con el manager • Capacitac
ion para construir fortalezas y determinar áreas de desarrollo • Asignaciones prolon
gadas o rotaciones • Entrenamiento ejecutivo
20
• Objetivos
Seguimiento
• Criterio • Medidas • Elección Elecció • Momento • Logística Logí
Seguimiento para la organización: • Uso de resultados para diseñar programas de desaro
llo de los líderes • Seguimiento de las estadísticas de las evaluaciones de rendimient
o para medir el éxito del sistema • Capacitación de nuevos empleados y continua capaci
tación de evaluadores en el sistema de evaluación de desempeño • Entrevistar periódicament
e a los evaluados y a los evaluadores acerca de los beneficios y las desventajas
del sistema • Asegurar que el sistema de evaluación de desarrollo se encuentre alin
eado con los objetivos de la organización
• Comunicación Comunicació Seguimiento
21
Conclusión
Un sistema de evaluación de desempeño bien diseñado se encuentra apoyado por una estra
tegia integrada de recursos humanos. Lo cual permite el logro de los objetivos d
e la organización
22
Cómo Tener Éxito con la Inteligencia Emocional
Una Definición de la Inteligencia Emocional
“La inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestras propias emociones
y las emociones de los demás, de motivarnos a nosotros mismos y de controlar nues
tras emociones y las de los demás"
(Goleman, 1998)
2
Entendiendo la Inteligencia Emocional
Historia Importancia Partes Medidas Recomendaciones El futuro
3
La Historia de la Inteligencia Emocional
Los conceptos de la inteligencia se han desarrollado durante los últimos cien años…
CE
Thorndike: Wechsler: “Inteligencia “Inteligensocial” cia nointelectual"
Ohio State: “tarea” contra “consideración”
Howard Gardner: “Estructuras mentales”
1900 1918 1930
1940
1950
1958
1983
2003
CI
Alfred Binet empezó a examinar a niños franceses
Primera gran administración de exámenes de “CI” a soldados americanos durante la primera
guerra mundial
David Wechsler desarrolló el WAIS (La Escala Wechsler de Inteligencia Adulta)
4
La Historia de la Inteligencia Emocional (Continuación)
Howard Gardner: “Estructuras mentales” (1983)
7 nuevas categorías de inteligencia:
Verbal/linguística Lógica/matemática Visual/espacial Musical Corpórea/cinestética Inter-pe
rsonal Intra-personal
5
La Historia de la Inteligencia Emocional (Continuación)
1995 Daniel Goleman publica Inteligencia Emocional
Número de artículos
1990
1995
2003
1990 Salovey and Mayer empezaron a usar el término “inteligencia emocional“
1998 Daniel Goleman publicó La Inteligencia Emocional en la Empresa
6
Cómo Comprender la Inteligencia Emocional
7
Importancia
Historia Importancia
Selección Descarrilamiento Éxito
Partes Medidas Recomendaciones El futuro
8
Importancia
Selección
Departamento de Trabajo de E.U: Las compañías están buscando empleados que posean inte
ligencia emocional Asociación de las Escuelas de Negocios: Cada vez más compañías están bu
scando personas que tengan MBA’s con inteligencia emocional
9
Importancia
Descarrillamiento El Centro del Liderazgo Creativo: Inflexibilidad, malas relaci
ones y la incapacidad de ser líder de un equipo son las razones más comunes por las
cuales los ejecutivos se descarrilan Estudio de Egon Zehnder: Los gerentes que s
e descarrilaron tenían un “CI” alto y mucha experiencia, pero eran arrogantes y no les
gustaba trabajar en equipo
10
Importancia
Éxito
El estudio de los graduados de Harvard: Las calificaciones en los exámenes de admi
sión no pronosticaron el éxito profesional El estudio de Hay McBer de cientos de eje
cutivos en 15 organizaciones globales incluyendo Pepsi, IBM y Volvo encontró que e
l CE era dos veces más importante que las habilidades técnicas e intelectuales El Anál
isis de Goleman basado en los datos de 181 empleos en 121 organizaciones encontró
que CE fue el indicador más importante al distinguir entre aquellos que tuvieron m
ucho éxito y aquellos con un rendimiento regular
11
Cómo Comprender la Inteligencia Emocional
12
Las Dos Dimensiones de la Inteligencia Emocional
De acuerdo a Goleman (1998)…
Competencia Personal Inteligencia intrapersonal de Gardner Competencia Social In
teligencia interpersonal de Gardner
13
La Estructura de la Competencia Emocional
Competencia Personal
Competencia Emocional
Competencia Social
Autoconocimiento Conciencia emocional Autoevaluación precisa Confianza en uno mism
o
Autoregulación Autocontrol Emocional Transparencia Adaptabilidad Orientación hacia l
ogros Iniciativa Optimismo
Conocimiento social Empatía Conciencia de las políticas de la organización Orientación a
l servicio
Habilidades sociales Desarrollar a los demás Liderar con inspiración Catalizador del
cambio Influencia Manejo de conflicto Trabajo en equipo y colaboración
Adaptado de Primal Leadership por Daniel Goleman et. al. (HBS Press: 2002)
14
Comptencia Personal
Auto – Conocimiento: Reconocer los estados internos, preferencias, recursos e intu
iciones
Auto Conocimiento Conciencia emocional Accurate self-assessment Selfconfidence
Autoregulación
Conciencia Emocional: Reconocer las emociones propias y sus efectos
Fernando Espuelas Aunque alcanzó el éxito a una edad temprana, fue solo después de per
der su compañía que Espuelas confrontó el hecho de que estaba infeliz e insatisfecho c
on su vida Al darse un tiempo para explorar su estado emocional, Espuelas logró cr
ear otra compañía y se dio cuenta de la importancia de usar sus emociones como fuerz
a para guiarlo en su vida profesional y personal
15
Emotional self-awareness
Autoregulación
iciones
Accurate self-assessment AutoConfianza
Confianza en uno mismo: Certeza sobre el valor propio y las capacidades
Albert Bandura Un profesor en Stanford que ha hecho muchas investigaciones acerc
a de la “eficacia personal” La confianza en uno mismo puede aumentar selecciones, es
fuerzo, perseverancia y resistencia
Por eso, la autoconfianza crea un ciclo positivo
16
iciones
AutoConocimiento Emotional self-awareness Auto-evaluación Precisa Selfconfidence
Autoregulación
Autoevaluación precisa: Reconocer las fuerzas propias y sus límites
Carolina Herrera Entendió y aceptó que no iba a ser capaz de manejar cada aspecto de
administrar su imperio de modas y aprendió el valor de usar las fortalezas de los
demás
Conocer las fortalezas y debilidades propias es una fortaleza
17
Auto – Regulación: Manejando los estados interiores, impulsos y recursos
AutoConocimiento
Autoregulación Auto-control Transparency Adaptability Achievement orientation Init
iative
Initiative
Auto-Control Emocional: Mantener emociones perjudiciales e impulsos bajo control
El Estudio del Malvavisco Niños de 4 años tenían que escoger entre: Un malvavisco aho
ra ó Dos en 15 minutos
Los niños que esperaron en promedio alcanzaron 210 puntos más en los SAT s 10 años des
pués
18
AutoConocimiento
Autoregulación Self-control Transparencia Adaptability Achievement orientation Ini
tiative
Optimism
Transparencia: Mantener integridad; actuando de acorde a los valores propios And
rew Grove
Asumir la responsabilidad puede ser difícil… CEO de Intel durante la crisis del micr
ochip Pentium en 1994 Según él, la compañía estaba “en negación” al principio Al final, asu
u propia responsabilidad
19
AutoConocimiento
Autoregulación Self-control Transparency Adaptabilidad Achievement orientation Ini
tiative
Optimism
Adaptabilidad: Flexibilidad al manejar el cambio
Carly Fiorina
Primera mujer CEO de Hewlett Packard Primera mujer en liderar una compañía de Fortun
e 50 Ha presidido sobre la transformación de cultura y estructura de H-P
Frecuentemente cita a Charles Darwin: “No sobreviven las especies que son más fuerte
s, ni las que son más inteligentes. Las que sobreviven son las que se adaptan mejo
r al cambio"
20
AutoConocimiento
Autoregulación Self-control
Autocontrol: Tendencias emocionales que guian o facilitan el alcance de las meta
s
Transparency Adaptability Orientación hacia las metas Initiative
Optimism
Orientación hacia los logros: Esforzarse en mejorar o cumplir un estándar de éxito Ken
Chenault
Balancea su ambición con carisma, amabilidad y una política de “puerta abierta”
Al principio de su carrera en Amex, aceptó un desafiante cargo en el departamento
de servicios de mercancías Esta división, que vende las cosas a los consumidores med
iante correo directo, tenía muchos problemas En tres años, aumentó las ventas anuales
de $100 millones a $700 millones
21
Personal Competence
AutoConocimiento
Autoregulación Self-control Transparency Adaptability Achievement orientation Init
iative
Optimismo
Optimismo: Persistencia al perseguir las metas a pesar de los obstáculos y contrat
iempos J.K. Rowling La autora de Harry Potter se había divorciado y estaba viviend
o bajo subsidio público con su hija en un apartamento diminuto en Edinburgo El pri
mer libro de la serie fue rechazado por 10 publicadores
22
Competencia Social
Conciencia Social Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones d
e los demás Habilidad Social Habilidad para obtener respuestas deseadas de los demás
23
Competencia Social
Competencia Social
Conciencia Social: Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones
de los demás
Conocimiento social Empatía
Habilidades Sociales
Service orientation
Empatía: Percibir los sentimientos y las perspectivas de los demás y tomar interés act
ivo en sus preocupaciones
Lou Sobh
Cree en ayudar a los Hispanos con menos oportunidades a educarse y a tener y ope
rar sus propios negocios Actúa como guía y modelo para otras minorías dueñas de otros ne
gocios
24
Competencia Social
de los demás
Conocimiento social Empathy
Conciencia de las políticas de la organización Service orientation
Conciencia de las políticas de la organización: Reconociendo la corriente emocional
del grupo y las relaciones de poder
Jovita Carranza
Empezó trabajando para UPS medio tiempo y al cabo de cuatro meses fue promovida a
una posición de supervisora Ha ascendido consistentemente a través de una serie de p
osiciones y actualmente es la VP de Air Operations Valora la lealtad, la justici
a, el compromiso, la integridad y la responsabilidad social, las cuales ha demos
trado de manera consistente, y han sido reconocidos en todas las etapas de su ca
rrera
25
Competencia Social
de los demás
Conocimiento social Empathy
Orientación hacia el servicio
Orientación hacia el servicio: Anticipar, reconocer y suplir las necesidades del c
liente o consumidor Estee Lauder
Desarrolló el innovador “regalo con la compra”
26
Competencia Social
Conocimiento Social
Habilidades Sociales Desarrollando a los demas Inspirational leadership Change c
atalyst Influence Conflict management Teamwork and collaboration
Habilidad Social: Habilidad para obtener de los demás las respuestas deseadas
Desarrollar a los demás: Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y forta
lecer sus habilidades
Jack Welch El CEO de General Electric pasa el 50% de su tiempo desarrollando a s
us empleados Conocía los nombres y los cargos de más de 1.000 personas en GE
27
Competencia Social
Conocimiento social
Habilidades Sociales Developing others
Habilidad Social: Relationship Management: Habilidad para obtener de los demás las
respuestas deseadas
Inspirar y liderar Change catalyst Influence Conflict management
Liderar con inspiración: Inspirar y guiar a individuos y a grupos
Teamwork and collaboration
Cristina Lambert
Nacida en Panamá, Lambert se dio cuenta de la necesidad de entender la cultura y l
as tradiciones de todos los empleados de Puerto Rico Telephone Personalmente via
jó por la isla para reunirse con todos los empleados que pudiera para entender sus
situaciones personales y sus necesidades dentro de la compañía Como resultado, Lamb
ert ha sido reconocida por sus extraordinarias habilidades de liderazgo y por su
s conexiones personales con sus empleados
28
Competencia Social
Conocimiento social
respuestas deseadas
Inspirational leadership Catalizador de cambio Influence Conflict management Tea
mwork and collaboration
Catalizador del cambio: Iniciar o manejar el cambio
Gordon Bethune Asumió la dirección de Continental Airlines en 1991 cuando la compañía te
nía muchos problemas Una de las primeras cosas que hizo fue llevar a un grupo de e
mpleados al estacionamiento Quemaron el viejo manual de reglamentos Con este hec
ho simbólico, Bethune empezó a transformar la aerolínea
29
Competencia Social
Conocimiento social
respuestas deseadas
Inspirational leadership Change catalyst Influencia Conflict management Teamwork
and collaboration
Influencia: Impactar a los demás y construír tácticas efectivas de persuasión Robert Cia
ldini
En un restaurante en Chicago, el mesero le dijo a sus clientes: “por favor, llamen
si sus planes cambian Solamente el 10% llamó para cancelar El mesero empezó a pregu
ntar: “Por favor, podría Ud. llamar si cambia de planes?” Como resultado, el porcentaj
e de llamadas se triplicó – el 30% llamó
30
Competencia Social
Conocimiento social
Inspirational leadership Change catalyst Influence Manejo de conflicto
Manejo de Conflicto: Negociar y resolver desacuerdos Las personas son susceptibl
es a la “mítica torta fija” Las personas piensan que las situaciones de “ganarganar” son “g
nar-perder” Optan por luchar en vez de negociar Los que emplean la manera de negoc
iar con la inteligencia emocional aumentan sus posibilidades Mary Parker Follet
de lograr acuerdos de los que ambas partes pueden beneficiarse Dos hermanas disc
utían por una naranja No sabían que una sólo quería la cáscara para hacer un pastel mientr
as que la otra sólo quería el jugo para hacer un refresco Partieron la naranja en do
s en vez de dividirla de una manera más beneficiosa
Teamwork and collaboration
31
Competencia Social
Conocimiento social
Inspirational leadership Change catalyst Influence Conflict management
Trabajo en equipo y colaboración: Creando sinergía de
Trabajo en equipo y colaboración
grupo trabajando por metas colectivas De la misma forma como el trabajo en equip
o tiene gran popularidad en el mundo de la ciencias, tambien lo está siendo en el
de los negocios Las sinergías de grupo pueden alcanzar desempeño que supera la suma
agregada de lo que los integrantes pueden alcanzar de manera individual Los indi
viduos están siendo evaluados cada vez más y su compensación y promoción se basa en su c
apacidad de trabajar en equipo de manera efectiva
32
33
Medidas de Inteligencia Emocional
El Inventario de Competencia Emocional (ICE) Publicado por el Grupo Hay (www.hay
group.com) que otorga licencia a los administradores acreditados Basado en el tr
abajo de Daniel Goleman Un instrumento en-linea de 72-articulos, con retroalimen
tación de 360-grados Reporta resultados detallados por uno mismo, compañeros y geren
tes en las 18 competencias de Goleman Cada competencia puede ser una fortaleza,
una ventaja escondida, una necesidad de desarrollo evidente o un punto ciego Tie
ne sección de comentarios que permite comentarios anónimos
34
Medidas de Inteligencia Emocional
35
Buenas Noticias Sobre la Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional se puede cambiar más que el “IQ” La inteligencia emocional s
e puede desarrollar con tiempo – Goleman llama a este proceso “madurez” Con entrenamie
nto y retroalimentación se puede mejorar sustancialmente la inteligencia emocional
36
Recomendaciones para Entrenar y Desarrollar la Inteligencia Emocional
Evaluar el cargo Evaluar al individuo Dar asesorías con cautela Asesorar si están li
stos Motivar a los empleados Fomentar a los empleados a que desarrollen sus capa
cidades Concentrarse en objetivos claros y alcanzables Prevenir recaídas Evaluar e
l cumplimiento Fomentar las práctica Dar apoyo Proporcionar modelos Estimular Refo
rzar el cambio Evaluar (Goleman, 1998)
37
38
El futuro de la Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional será más importante en un mundo en el cual las organizacio
nes aumentaran su necesidad de empleados que puedan colaborar a través de su cultu
ras, geografías y personalidades La inteligencia emocional se utilizará mucho más en l
a selección, evaluación, entrenamiento y desarrollo de los empleados Teorías y medidas
se desarrollarán con el tiempo Una dirección para investigaciones futuras será determ
inar cómo se relacionan las aptitudes y cómo se apoyan unas a otras
39
Grupos en la empresa: Lo ideal, lo real y lo habitual
El ciclo ideal de ejecución
Condiciones ideales
Procesos ideales
Resultados ideales
Grupo/ Equipo necesita/ debe tener:
Una dirección clara • Una estructura facilitadora (tarea, miembros, normas) • Un conte
xto de apoyo en la compañía (recompensa, educación, información) • Expertos disponibles Su
ficientes recursos materiales
Ejecución energética y dedicada • Esfuerzo amplio dedicado a la tarea • Suficiente conoc
imiento y habilidad • Estrategias apropiadas para la tarea Tranquilidad en el cump
limiento de la tarea
• Los consumidores están satisfechos con los resultados • La capacidad del grupo como
equipo aumenta • Cada miembro del equipo aprende y obtiene satisfacción personal
Líder/ Gerente debe:
Observar, pronosticar, planear y aumentar las condiciones
Observar, pronosticar, planear y aumentar los procesos
Evaluar los resultados para mejorar condiciones y procesos
© 2006 Dattner Consulting LLC
www.dattnerconsulting.com
(Basado en Hackman y Walton, 1986)
2
Costumbres de los grupos
• Definición • Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funcion
s y beneficios • Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles
de cambiar • Cuándo se pueden cambiar las costumbres del grupo • Recomendaciones para
mejorar las costumbres del grupo
3
Definición Definició
Definición
• Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y benef
icios • Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son difíciles qué difí de
cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo • Recomendaciones para m
ejorar las costumbres del grupo
“Una rutina habitual tiene lugar cuando un grupo demuestra repetidamente una forma
de conducta sin una selección explícita entre las formas alternativas.”
(Gersick y Hackman, 1990)
4
• Definición Definició
Tipos de costumbres
•
Tipos de costumbres Cómo se desarrollan las costumbres del grupo
• Funciones y beneficios • Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son
difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo • Recom
endaciones para mejorar las costumbres del grupo
• Ejecución de la tarea o el mantenimiento socio-emocional del grupo • Periféricas o cen
trales a las actividades del grupo • Débiles y fáciles de cambiar o fuertes y difíciles
de cambiar • Dentro o fuera de la conciencia de los miembros • Funcional o disfuncio
nal
5
Cómo desarrollan las costumbres del grupo
• Tipos de costumbres Cómo se desarrollan las costumbres del grupo • Funciones y benef
• Se “importan” o especifican anteriormente • Se crean durante el primer encuentro • Se de
sarrollan con el paso del tiempo
6
Funciones y beneficios
• Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo Funciones y benef
• Eficiencia • Previsibilidad • Cohesión grupal • Reducción de Ansiedad Conflicto Disensión
7
Disfunciones y riesgos
• Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo
• Funciones y beneficios Disfunciones y riesgos • Por qué las costumbres del grupo son
• Falta de atención a cambios en las circunstancias • Interacciones improductivas • Deci
siones imperfectas • Inacción o acción incorrecta
8
(continuación)
Falta de atención a cambios en las circunstancias • Falta de vigilancia • Investigación
incompleta • Procesamiento incorrecto de la información • Clasificando la información nu
eva bajo viejas categorías
9
(continuación)
difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo
Interacciones improductivas • Falta de autenticidad
• Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo
• Falta de comunicación sincera o de retroalimentación adecuada • Conflictos sin discusión
o resolución • Existen quejas sin discusión de medidas para mejorar la situación
10
(continuación)
Decisiones imperfectas • Conclusiones prematuras o ninguna conclusión
• Interpretaciones alternas no son consideradas • Falta de desarrollo de planes de c
ontingencia • Falta de tareas claras o papeles concretos
11
(continuación)
Inacción o acción incorrecta • Inercia – ninguna acción
• Actuar de una manera que funcionaba en el pasado pero ha dejado de funcionar • Inc
rementar el compromiso con un curso de acción defectuoso
12
Por qué las costumbres del grupo son difíciles de cambiar
• Funciones y beneficios • Disfunciones y riesgos Por qué las costumbres del grupo son
• Es posible que los miembros del grupo no esten concientes de las costumbres del
equipo • Las costumbres existen porque minimizan el nivel de ansiedad en el grupo
y por consiguiente, las discusiones de las costumbres del equipo pueden aumentar
la. • Los desafíos a las costumbres del equipo también pueden aumentar la ansiedad del
grupo- incluso por costumbres negativas que el grupo reconoce • Hay un precio inm
ediato al tratar de cambiar las costumbres y no hay ninguna garantía de que estos
cambios tengan éxito en el futuro
13
Por qué las costumbres del grupo son difíciles de cambiar (continuación)
• Definición Definició • Tipos de costumbres • Cómo se desarrollan las costumbres del grupo
• Funciones y beneficios • Disfunciones y riesgos Por qué las costumbres deel grupo so
n difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo • Reco
mendaciones para mejorar las costumbres del grupo
•
Los cambios en las costumbres pueden encabezar conflictos acerca del liderazgo d
el grupo y producir un cambio en su configuración
• Existe el temor que las costumbres nuevas sean más contraproduentes que las costum
bres anteriores • Los individuos que desafían las costumbres pueden ser considerados
desleales y ser marginados
14
Cuándo se pueden cambiar las costumbres del grupo
difíciles qué difí de cambiar Cuando se pueden cambiar las costumbes del grupo • Recome
ndaciones para mejorar las costumbres del grupo
• El grupo se enfrenta a la novedad • El grupo tiene un fracaso • Cambia la composición
del grupo • Cambia la tarea del grupo • Cambia el nivel de autoridad del grupo • El gr
upo recibe una intervención
15
Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo
• Elegir con cuidado el momento y el lugar de la intervención • Averiguar si los miemb
ros del grupo están dispuestos a examinar y cambiar su procedimiento • Enumerar lo o
bservado y dar recomendaciones de una manera constructiva para no empeorar la an
siedad del grupo • Tratar de identificar las costumbres negativas mientras están ocu
rriendo
16
Recomendaciones para mejorar las costumbres del grupo
(continuación)
difíciles qué difí de cambiar • Cuando se pueden cambiar las costumbres del grupo Recom
• Involucrar a los miembros del grupo en la identificación y evaluación de sus costumb
res • No tratar de eliminar las costumbres– ayudar al grupo a aprender cómo vencer sus
propias costumbres negativas y aprender nuevas costumbres positivas • Fomentar el
desarrollo del hábito de examinar sus propias costumbres y tener discusiones regu
lares sobre su transformación
17
El ciclo ideal de ejecución repetido
Condiciones ideales Procesos ideales Resultados ideales
Grupo/ Equipo necesita/ debe tener:
Una dirección clara • Una estructura facilitadora (tarea, miembros, normas) • Un conte
xto de apoyo en la compañía (recompensa, educación, información) • Expertos disponibles Su
ficientes recursos materiales
Ejecución energética y dedicada • Esfuerzo amplio dedicado a la tarea • Suficiente conoc
imiento y habilidad • Estrategias apropiadas para la tarea Tranquilidad en el cump
limiento de la tarea
• Los consumidores están satisfechos con los resultados • La capacidad del grupo como
equipo aumenta • Cada miembro del equipo aprende y obtiene satisfacción personal
Líder/ Gerente debe:
Observar, pronosticar, planear y aumentar las condiciones
Observar, pronosticar, planear y aumentar los procesos
Evaluar los resultados para mejorar condiciones y procesos
Consultor:
Trabaja con el líder y el grupo para evaluar y mejorar las condiciones
Trabaja con el líder y el grupo para evaluar y mejorar los procesos
Evalúa los resultados con el Evalú líder y el grupo para mejorar las condiciones y los
procesos
18
La última línea
• El rendimiento del grupo aumento o se reduce debido a las costumbres en todas la
s etapas del ciclo de ejecución • El desafío es convertir lo real en lo más cercanamente
posible a lo ideal– constantemente equilibrando las prioridades mientras cambian
las circunstancias
19
Características de un grupo de trabajo exitoso
1. El ambiente es informal, cómodo y relajado. No hay tensiones obvias y los miemb
ros tienen interés en lo que están haciendo. La tarea del grupo no pierde su orienta
ción por el aburrimiento y la frustración. 2. Todos participan en la discusión relacio
nada con la tarea del grupo. Si la discusión se desvía, alguien asegurará que la discu
sión regrese inmediatamente al tema principal. En cada momento, los miembros saben
qué tema están discutiendo y si están tratando de compartir información, tomar una deci
sión o iniciar un curso de acción. 3. Todos los miembros comprenden y aceptan la tar
ea y el objetivo del grupo. 4. Los miembros del grupo se escuchan mutuamente. Pu
ntos mencionados por miembros son tratados por el grupo y la discusión no salta de
un tema a otro. Al mismo tiempo, no hay discusiones prolongadas sobre un tema c
ualquiera. 5. Existe conflicto y desacuerdo saludable. Después de considerar con c
uidado las implicaciones de varias alternativas, el grupo puede resolver la mayo
ría de sus desacuerdos. Si los desacuerdos no pueden resolverse, el grupo todavía pu
ede seguir trabajando.
20
Características de los grupos exitosos (continuación)
6. Hay una crítica sincera pero constructiva de ideas diferentes y no hay ataques
personales. Los miembros se sienten libres para expresar sus ideas y sus opinion
es. No hay agendas personales o escondidas y todos los miembros del grupo saben
lo que los otros piensan acerca decualquier tema importante. La votación formal es
reducida al mínimo y el grupo no acepta una mayoría sencilla como la base de la acc
ión. Las decisiones se hacen mediante un consenso claro en donde todos han expresa
do sus opiniones y aceptan en general la decisión del grupo. Después de tomar las de
cisiones y planear la acción, la tarea es asignada de una manera clara y todos sab
en sus responsabilidades. El líder del grupo no domina al grupo ni los miembros de
l grupo son serviles. Durante las reuniones, el liderazgo puede dirigirse a un m
iembro o cambiar y dirigirse a varios con la mayor habilidad o dirigirse a aquel
los que están más involucrados con el tema que el grupo está considerando.
7.
8. 9.
10. El grupo es consciente de su propio método de operación. De vez en cuando, el gr
upo deja de trabajar para tener una discusión sobre el proceso. El grupo puede usa
r este conocimiento para mejorar su rendimiento y aumentar su desarollo.
(Basado en McGregor, 1960)
21
Asesoría y Desarrollo Individual y de Equipos
Manejo del Recurso Humano Visión General para Fases 1, 2 y 3
Fase 1: Reclutar y Seleccionar Empleados
Fase 2: Desarrollo del Éxito Individual
Fase 3: Desarrollo del Éxito del Equipo
2
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1: Reclutar y Seleccionar Empleados
Definición de Roles Evaluación de Selección
Inclusión de los Empleados
Chequeo del Proceso e Informe Final
Organizar los equipos y a todos los integrantes para: Revisar el proceso en los
pasos 1-3 Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prácticas Evaluar/mejora
r la fase 1 y preparar para las fases 2 y 3
Con los gerentes: Definir tareas, responsabilidades y autoridad Determinar las c
ompetencias para el éxito Desarrollar una descripción de trabajo detallada Diseñar est
rategias para reclutar y asignar posiciones
Promover la definición de roles para: Diseñar procesos de asesoría correctos Administr
ar instrumentos de asesoría y entrevistas estructuradas Entrenar entrevistadores p
ara entrevistas correctas y legales en cuanto a contenido y técnica
Aliarse con gerentes y empleados nuevos para: Diseñar planes de desarrollo e inici
ación basados en los resultados de la asesoría Elaborar un “manual de usuario” para el e
mpleado Apoyar y entrenar a los empleados
3
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1 Paso 1: Definición de Roles
Definir tareas, responsabilidades y autoridad
Reunir información de empleados actuales, supervisores, expertos en materias y otr
as personas Organizar, analizar y sintetizar la contribución Crear una “base de dato
s” con información sobre la posición Crear una base para defensas legales sobre métodos
de selección y decisiones
Determinar competencias para el éxito
Identificar requisitos claves para el desempeño exitoso Identificar las característi
cas del empleado, incluyendo habilidades, conocimientos y destrezas necesarias p
ara el desempeño exitoso Establecer puntos de comparación con empleados actuales
Desarrollar una descripción de trabajo detallada
Integrar las tareas, responsabilidades, y autoridad con las características necesa
rias del empleado Medir u ordenar los requisitos en orden de importancia Crear u
n perfíl del cargo completo Desarrollar una descripción “fácil de vender” del cargo para a
traer candidatos
Diseñar estrategias para reclutar y llenar posiciones
Desarrollar e implementar un plan de reclutamiento Establecer procedimientos par
a la pre-selección Generar un grupo de candidatos posibles Evaluar y filtrar candi
datos Desarrollar una “lista corta” para consideración futura
4
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1 Paso 2: Evaluación de Selección
Diseñar procesos de asesoría correctos Administrar instrumentos de asesoría y entrevis
tas estructuradas
Coordinar los horarios de entrevistas, pruebas y logística de viajes Administrar l
a variedad de asesorías Entrevistar a los candidatos Asegurar la legalidad en cuan
to al contenido de la entrevista Construir un perfíl completo del candidato y reco
mendación de contratación basada en la asesoría y en los resultados de la entrevista
Entrenar a los entrevistadores para entrevistas correctas y legales en cuanto a
contenido y técnica
Liderar talleres de entrenamiento para entrevistadores Explicar los problemas de
las entrevistas sin estructura Destacar los problemas legales involucrados con
la selección de empleados y en las entrevistas Entrenar a los participantes sobre
las mejores prácticas en cuanto a entrevistas legales y efectivas Practicar el des
arrollo y la elaboración de preguntas y cómo hacer preguntas estructuradas en las en
trevistas
Identificar métodos que identifiquen y midan las características del candidato y per
mitan diferenciar entre candidatos Desarrollar una variedad de asesorías Crear pre
guntas de entrevistas estructuradas, legales, relevantes y válidas Validar la apli
cación adecuada por medio de investigación, benchmarking y seguimiento Asegurar la l
egalidad del sistema de asesoría
5
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1 Paso 3: Abordar Empleados
Diseñar planes de desarrollo e iniciación basados en los resultados de la asesoría
Distinguir destrezas y necesidades de desarrollo para los nuevos empleados basad
os en los requisitos de la posición Aliarse con los supervisores para diseñar un pla
n de entrenamiento y desarrollo para un empleado nuevo: un mapa de trabajo para
los primeros 90 días en el puesto Ayudar a desarrollar un plan de asimilación cultur
al y de equipos para integrar al empleado nuevo
Elaborar un “manual de usuario” para el empleado
Aliarse con el empleado nuevo para identificar su estilo de trabajo, idiosincras
ias, destrezas, debilidades, preferencias, gustos, etc. Hacer un “manual de usuari
o” con el empleado nuevo para compartir con sus compañeros que le ayudaran a estable
cer relaciones y colaboración Ayudar al empleado nuevo a desarrollar la estrategia
para comunicar/implementar y compartir su manual
Apoyar y entrenar al empleado durante los primeros 90 días
Ayudar al empleado nuevo a salir de su rol previo y desarrollar un plan de apren
dizaje sistemático Ayudar a diagnosticar y aclarar la situación del negocio e identi
ficar las oportunidades de ganancias rápidas Asistir a los empleados nuevos y a lo
s gerentes a establecer una relación de trabajo sólida Ayudar a identificar de quién s
e necesita ayuda/apoyo Proveer consejos para mantener el balance y la perspectiv
a
6
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 1 Paso 4: Chequeo del Proceso e Infor
me Final
Revisar el proceso en los pasos 1-3
Reunir información, documentos, medidas, etc. de los resultados de MRH, pasos 1-3
Liderar una/varias discusión/es para checar el proceso con todos los participantes
Identificar lo que funcionó bien y en qué se puede mejorar
Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prácticas
Resumir las contribuciones de las discusiones sobre el chequeo del proceso para
identificar temas comunes, relevantes e importantes sobre los que se puede cambi
ar Aclarar y documentar las ideas sobre el diseño, ejecución y resultados del proces
o Desarrollar las mejores prácticas que informen al equipo del próximo proceso de MR
H así como de otros procesos dentro de la organización
Evaluar/mejorar la fase 1 y preparar para las fases 2 y 3
Concluir formalmente la Fase 1 del MRH Preparar el equipo y los empleados nuevos
para las Fases 2 y 3 Establecer los pasos siguientes para el equipo y/o emplead
o nuevo para avanzar a las Fases 2 y 3 Implementar las mejores prácticas para las
siguientes repeticiones de los distintos procesos del MRH
7
Manejo del Recurso Humano Fase 1
Definición de Roles
Definir tareas, responsabilidades y autoridad
Determinar las competencias para el éxito
Desarrollar una descripción de trabajo detallada
Diseñar estrategias para reclutar y llenar posiciones
Evaluación de Selección
Diseñar procesos de asesoría correctos
Administrar instrumentos de asesoría y entrevistas estructuradas
Inclusión del Empleado
Entrenar a los entrevistadores para entrevistas correctas y legales en cuanto a
contenido y técnica
Diseñar plan de desarrollo para abordar al empleado
Elaborar un “manual de usuario” para el empleado
Apoyar y entrenar al empleado durante los primeros 90 días
Revisar el proceso en los pasos 1-3
Evaluar/mejorar la fase 1 y preparar para las fases 2 y 3 8
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2: Desarrollo del Éxito Individual
Definición del Rol Actual Asesoría de Evaluación o Desarrollo Guiar, Desarrollar y Ent
renar Chequeo del Proceso e Informe para la Fase 2
Organizar el equipo y a todos los integrantes para: Revisar los pasos dados en e
l proceso Desarrollar una lista de mejores prácticas e ideas claves Evaluar/mejora
r la Fase 2 del MRH y preparar para la Fase 3
Con los gerentes: Definir tareas y responsabilidades Determinar las competencias
para el éxito Establecer las líneas de autoridad y responsabilidad Identificar camb
ios potenciales en el rol basado en habilidades, destrezas nuevas, etc en el emp
leado
Con el supervisor u otro líder autorizado: Aclarar el propósito de la evaluación Deter
minar los factores del éxito para medir Diseñar metodología para una evaluación válida, co
mpleta y correcta Recolectar y analizar los datos para desarrollo, promociones o
reestructuras
Aliarse con el supervisor o líder para: Aclarar el tipo de relación y explorar las m
etas del cliente Dar prioridad a las destrezas y debilidades del cliente Desarro
llar e implementar un plan de acción orientado ametas Evaluar el progreso del clie
nte y la utilidad del programa
9
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2 Paso 1: Definición del Rol Actual
Definir tareas, responsabilidades y autoridad Determinar competencias para el éxit
o Establecer las líneas de autoridad y responsabilidad
Identificar y dar prioridad a todos los gerentes Establecer líneas claras de respo
nsabilidad con supervisor y subalternos Establecer todas las líneas punteadas de r
esponsabilidad con los demás Delinear áreas de autoridad para el individuo y para lo
s otros
Identificar el cambio de roles con la rotación de personal
Identificar las maneras en que las responsabilidades y autoridad han cambiado De
sarrollar plan de comunicación para transmitir los cambios a los demás Diseñar métodos p
ara hacer a otros responsables de adaptarse al cambio de rol
Reunir información de empleados actuales, supervisores, expertos en materias y otr
os Organizar, analizar y sintetizar la contribución Crear una “base de datos” con info
rmación sobre la posición Crear una fundación para evaluación y desarrollo
Identificar requisitos claves para el desempeño Identificar las características del
empleado, incluyendo habilidades, conocimientos y destrezas necesarios para el d
esempeño exitoso Verificar los factores del éxito con los ocupantes del cargo, super
visores, expertos en la materia y otros
10
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2 Paso 2: Asesoría de Evaluación o Desarr
ollo
Aclarar el/los propósito/s de la evaluación Determinar los factores del éxito para med
ir Diseñar la metodología de evaluación Recolectar y analizar los datos del empleado
Entrevistar al empleado para reunir datos de auto-evaluación Administrar una varie
dad de exámenes, donde sea posible Reunir información de entrevistas de 360° del super
visor, compañeros y subalternos Sintetizar los datos para identificar fortalezas y
áreas de oportunidad
Trabajar con el supervisor para determinar el propósito de la evaluación Asegurar co
ordinación entre supervisor, empleado, y entrenador
Dar prioridad a las responsabilidades del cargo y competencias para el empleado
Identificar factores clave para esta asesoría Reunir toda la información relevante p
ara establecer puntos de comparación, desempeño anterior, expectativas, cambios, etc
.
Identificar métodos que distinguen y miden el desempeño y las características del empl
eado, e.j: entrevistas, entrevistas de 360° Identificar todos las fuentes relevant
es, legales y válidas para recolectar datos Desarrollar secuencias de recolección de
datos, agenda, proceso y participantes Validar metodología vía investigación, benchma
rking y seguimiento
11
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2 Paso 3: Guiar, Desarrollar y Entren
ar
Aclarar el tipo de intercambio y explorar las metas
Construir la confianza con el empleado examinando la preocupación por la privacida
d, la resistencia al cambio, los posibles beneficios del cambio y el futuro vs.
el pasado Aclarar el rol del entrenador como pareja, el compromiso de la organiz
ación a alcanzar el éxito, y los límites del intercambio Discutir las áreas para mejorar
del empleado, las necesidades de la organización y las metas del entrenamiento
Dar prioridad a las destrezas y debilidades del cliente
Explorar la información sobre las destrezas/debilidades conocidas/desconocidas obt
enidas en la fase de asesoría Identificar a dónde quiere o necesita llegar el indivi
duo comparado a dónde está Establecer los estándares de la organización para el individu
o Seleccionar 2-3 áreas de prioridad para enfocar el desarrollo
Desarrollar e implementar un plan de acción
Evaluar el progreso del cliente y la utilidad del programa
Reunir retroalimentación de 360° en intervalos predeterminados Promover altos nivele
s de responsabilidad en el individuo Medir el progreso del individuo en la concl
usión del entrenamiento formal Desarrollar una serie de medidas para hacer el prog
rama más efectivo
Desarrollar metas especificas y posibles de medir con el individuo Incorporar el
proceso para mejorar y mantener la motivación Desarrollar un método para cambiar cu
alquier hábito que esté limitando el desempeño Involucrar a la organización y considerar
sus recursos para facilitar el cambio Establecer un plan de comunicación para man
ejar el impacto del cambio
12
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 2 Paso 4: Chequeo del Proceso e Infor
me Final
Revisar los procesos de los Pasos 1-3 Desarrollar una lista de ideas claves y me
jores prácticas Evaluar/mejorar la fase 2 y preparar para la fase 3
Reunir información, documentos, medidas, etc. sobre los resultados del MRH, pasos
1-3 Liderar una discusión para checar el proceso con todos los participantes Ident
ificar lo que funcionó bien y lo que se puede mejorar
Sintetizar la contribución de las discusiones para checar el proceso con el fin de
identificar temas comunes, relevantes, importantes y en los que se pueda toamr
acción. Aclarar y documentar ideas relacionadas con el diseño del proceso, su ejecuc
ión y los resultados Desarrollar las mejores prácticas que informen al equipo para l
as siguientes fases de MRH, además de los distintos procesos dentro de la organiza
ción
Concluir de manera formal la Fase 2 del MRH Preparar el equipo y el individuo pa
ra la Fase 3 Establecer los pasos a seguir para el equipo y/o el individuo que p
ermitan la transición a la Fase 3 Implementar las mejores practicas para las sigui
entes implementaciones de las distintas Fases del MRH
13
Paso 4: Manejo del Recurso Humano Fase 2
Definición de Rol Actual
Definir tares, responsabilidades y autoridad
Determinar competencias para el éxito
Establecer las lineas de autoridad y responsabilidad
Identificar los cambios de rol con la salida de empleados
Asesoría de Evaluación o Desarrollo
Aclarar el propósito de la evaluación
Determinar los factores del éxito a ser medidos Dar prioridad a las fortalezas y d
ebilidades del cliente
Diseñar metodología de evaluación
Reunir y analizar datos del empleado
Guiar, Desarrollar y Entrenar
Aclarar el tipo de intercambio y explorar las metas
Desarrollar e implementar un plan de acción
Evaluar el progreso del cliente y la utilidad del programa
Revisar los procesos en los Pasos 1-3
Evaluar/mejorar la Fase 2 y preparar para la Fase 3 14
Proceso del Manejo del Recurso Humano: Fase 3: Desarrollo del Equipo para Alcanz
ar el Éxito
Aclarar las Condiciones para el Desempeño
Con líderes y miembros del equipo: Establecer una dirección clara y que comprometa a
l equipo Identificar los recursos materiales necesarios para el buen desempeño del
grupo Desarrollar los procesos para supervisar, predecir, planear y tomar acción
para asegurar las condiciones que permitan un desempeño óptimo
Diseño del Proceso e Implementación
Evaluación de Resultados del Equipo/Mejoras
Chequeo de Proceso e Informe Final Fase 3
Organizar al equipo y a todos los participantes para: Revisar los pasos dados en
el proceso Desarrollar una lista de ideas claves y mejores prácticas Evaluar/mejo
rar MRH Fase 3 y preparar para la siguiente Fase
Con líderes y miembros del equipo: Asegurar que los participantes estén alineados y
enérgicos Desarrollar los procesos para una ejecución de las tareas libre de obstáculo
s Desarrollar procesos para supervisar, predecir, planear y tomar accion para ca
mbiar y mejorar los procesos
Con líderes y miembros del equipo: Desarrollar parámetros para medir el éxito y proces
os de comunicación con los clientes del grupo Establecer procesos de aprendizaje d
el equipo para mejorar el desempeño del equipo Desarrollar procesos para supervisa
r, prever, planear y tomar acciones para mejorar los resultados finales
15
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 3: Paso 1: Aclarar las Condiciones de
Desempeño
Establecer una dirección clara y que comprometa al equipo Asegurar los recursos ma
teriales necesarios para el buen desempeño del equipo Desarrollar supervisión, plane
ación y procesos de acción
Ayudar a construir la estructura del equipo que permita poner atención a tareas, c
omposición y normas grupales. Comprometer a la organización para construir un contex
to de apoyo, que incluya recompensas, educación e información Aclarar el rol del líder
Buscar la ayuda continua de expertos en momentos claves
Establecer los requisitos del desempeño del grupo, incluyendo resultados, fechas d
e entrega y medidas de calidad Identificar los recursos necesarios para alcanzar
los objetivos, incluyendo recursos humanos, financieros, información y autoridad
Negociar y organizar los recursos necesarios para un desempeño exitoso
Construir una serie de medidas para establecer si las condiciones de desempeño son
adecuadas Establecer suficientes intervalos de medición y medir el desempeño Usar l
a información para evaluar y mejorar las condiciones de desempeño del equipo
16
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 3: Paso 2: Diseñar e Implementar los Pr
ocesos del Equipo
Asegurar que los participantes estén alineados y enérgicos Desarrollar los procesos
para una ejecución de las tareas libre de obstáculos Desarrollar procesos de supervi
sión, planeación y acción
Aclarar cualquier problema con los roles y las responsabilidades (usar las ideas
de la Fase 2) Asegurar un plan que defina el tiempo y esfuerzo asignado a cada
tarea Alinear a los individuos con niveles de información y habilidades similares
con sus tareas de desempeño Seleccionar estrategias de desempeño apropiadas y necesa
rias para el cumplimiento de tareas
Identificar tareas críticas para el desempeño exitoso Identificar conexiones, interd
ependencias, contribuciones/resultados, etc, entre las distintas tareas Desarrol
lar procesos que reduzcan errores, costos y tiempo para asegurar el cumplimiento
sucesivo de tareas Probar procesos antes de implementarlos completamente
Construir una serie de medidas para comprobar que las condiciones de desempeño sea
n adecuadas Establecer intervalos suficientes entre las medidas y medir los resu
ltados de los procesos, su eficiencia, etc. Usar la información para evaluar y mej
orar los procesos del equipo
17
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 3: Paso 3: Evaluar y Mejorar los Resu
ltados del Desempeño
Desarrollar parámetros para medir el éxito y procesos de comunicación con los clientes
del grupo
Establecer un entendimiento mutuo con los clientes para establecer criterios de
rendimiento Aclarar/desarrollar las medidas que el cliente va a usar para evalua
r el desempeño Establecer un plan de comunicación en cuanto a desempeño, cambios, medi
das, etc.
Establecer procesos de aprendizaje del equipo y del individuo
Desarrollar procesos de supervisión, planeación y acción
Desarrollar normas para acreditar/desacreditar a los miembros del equipo, admiti
r errores y compartir las lecciones aprendidas Crear una base de datos para docu
mentar las causas/efectos y otras lecciones aprendidas Implementar revisión de pro
ceso en intervalos claros Desarrollar un sistema para mantener a los miembros de
l equipo responsables por su aprendizaje en el trabajo
Construir una serie de medidas para establecer si las condiciones de desempeño son
adecuadas Establecer suficientes intervalos entre las medidas y medir los resul
tados Usar la información para evaluar y mejorar el desempeño del equipo y los nivel
es de satisfacción del cliente
18
Proceso del Manejo del Recurso Humano Fase 3: Paso 4: Chequeo del Proceso e Info
rme Final
Revisar los procesos tomados en los Pasos 1-3 Desarrollar una lista de ideas cla
ves y mejores prácticas Evaluar/mejorar la Fase 3 y preparar para la siguiente Fas
e
Reunir información, documentos, medidas, etc. sobre los resultados de MRH, pasos 1
-3 Liderar discusiones para checar los procesos con todos los participantes Iden
tificar lo que funciona y lo que se puede mejorar
Sintetizar la contribución de las discusiones de chequeo de proceso para identific
ar temas comunes, relevantes, importantes y sobre los cuales se pueda actuar Acl
arar y documentar ideas claves sobre el diseño del proceso, su ejecución y los resul
tados Desarrollar las mejores prácticas para informar al equipo de las siguientes
fases de MRH además de los demás procesos dentro de la organización
Concluir formalmente la Fase 3 del MRH Preparar al equipo y al individuo para la
siguiente Fase Establecer los pasos siguientes para el equipo y/o el/los indivi
duos para entrar a la siguiente Fase
19
Manejo del Recurso Humano Fase 3
Aclaración de las Condiciones de Desempeño
Establecer dirección clara y que comprometa al equipo
Asegurar los materiales necesarios para el funcionamiento del grupo
Diseño del Proceso e Implementación
Desarollar planes de supervisión, planeación y acción
Asegurarse que los participantes esten alineados y enérgicos
Desarrollar los procesos para un desempeño libre de obstáculos
Evaluación de Resultados/Mejoras del Equipo
Desarrollo supervisión, planeación y procesos de acción
Desarrollar medidas de éxito y plan de comunicación del cliente
Establecer proceso de aprendizaje para el equipo y el individuo
Chequeo de Proceso e Informe Final
Desarrollar proceso de supervision, planeación y acción
Revisar el proceso de los Pasos 1-3
Evaluar/mejorar la Fase 3 y preparar para la siguiente Fase
20
Narcisismo en la empresa
Ben Dattner, Ph.D.
Narcisismo en el trabajo
Definición y criterio • Teoría y tipos de narcisismo • Áreas de relevancia • • Beneficios R
gos y recomendaciones
• Conclusión
© 2006 Dattner Consulting, LLC www.dattnerconsulting.com/spanish
2
Definición y criterio Definició
Definición y criterio
• Teoría y tipos de narcisismo Teorí • Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió
Una persona que se caracteriza por un sentido de grandiosidad dominante (en la f
antasía o en el comportamiento), necesidad de admiración y falta de empatía que comien
za en la temprana adultez y continua presente en diferentes contextos, como es i
ndicado en los cinco (o más) de los siguientes criterios:
3
Definición y criterio
1. Posee un gran sentido de ser importante. Ej.: Exagera éxitos y talentos, espera
ser reconocido como superior sin haber realizado grandes logros 2. Se preocupa
por las fantasías de éxito ilimitado, poder, belleza o amor ideal 3. Cree que él o ell
a es “especial” y único y que sólo puede ser comprendido por o que sólo debe relacionarse
con otras personas (o instituciones) especiales o de alto status 4. Requiere adm
iración excesiva 5. Siente que posee derecho a ciertas cosas, Ej.: Asume que debe
recibir un tratamiento especial o que se le debe obedecer de una manera automática
4
Definición y Criterio
6. Es explotador en sus relaciones. Ej.: Saca ventaja de otros para alcanzar sus
propios objetivos 7. No es empático ni está dispuesto a reconocer o identificarse c
on las necesidades de los demás 8. Es frecuentemente envidioso de los demás, o imagi
na que los demás le envidian 9. Muestra arrogancia, actitudes o comportamientos qu
e indican un sentimiento de superioridad hacia los demás
(DSM IV)
5
• Definición y criterio Teoría y tipos de narcisismo • Áreas de relevancia • • Beneficios R
• Conclusión
6
• Definición y criterio Definició
Teorías y Clases
Teoría y tipos de narcisismo Teorí • Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió
Freud “Narcisismo” 1914 • Fantasía infantil y realidad adulta • Desarrollo normal versus p
atológico
Lasch “La cultura del narcisismo” 1979 • La cultura influye en la personalidad • La cult
ura actual fomenta el aumento del narcisismo en los individuos
7
Teorías y tipos
Teoría y tipos de narcisismo Teorí • Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió
Manifiesto versus oculto • Agresivo - Aislado
Saludable versus no saludable • Productivo - Destructivo
8
• Definición y criterio • Teoría y tipos de narcisismo Áreas de relevancia • • Beneficios R
• Conclusión
9
Área de Relevancia
• Teoría y tipos de narcisismo Teorí Áreas de relevancia • Conclusión Conclusió
Liderazgo y administración • Toma de decisiones • Comunicación y feedback • Dinámica grupal
Cultura organizacional • Motivación e incentivos • Justicia e igualdad • Retención y promo
ción
10
Liderazgo y administración
Beneficios • Las personas narcisistas pueden estar motivadas y dispuestas a hacer
sacrificios personales para triunfar y liderar • Las ilusiones narcisistas pueden
ser beneficiosas en términos de la toma de decisiones, esfuerzo y perseverancia • La
s personas narcisistas suelen ser carismáticas y buenas oradoras, por esta razón pue
den atraer una gran cantidad de seguidores leales • Los líderes narcisistas forman y
transforman la visión del futuro y pueden inspirar lealtad y dedicación
11
Riesgos
• Las personas narcisistas son volátiles emocionalmente y pueden ser susceptibles a
una variedad de comportamientos disfuncionales • Las personas narcisistas pueden l
legar a explotar a la organización para alcanzar sus objetivos • Las personas narcis
istas pueden ignorar o negar la realidad en su intento por mantener la autoestim
a • Cuando las personas narcisistas sienten peligro o deslealtad pueden tener sent
imientos de desconfianza o sentirse paranoicos
12
Recomendaciones • Se debe ser consciente acerca de las posibles consecuencias que
puede traer el reclutamiento, el contrato y la promoción de gerentes narcisistas • E
l impacto del narcisismo debe considerarse en todos los aspectos de la psicología
social en la organización • Se debe crear un contexto que permita que los beneficios
del narcisismo sean maximizados y que los riesgos sean minimizados
13
Campo de Relevancia
• Liderazgo y administración Toma de decisiones • Comunicación y feedback • Dinámica grupal
ción
14
Toma de decisiones
Beneficios • Las personas narcisistas pueden tomar decisiones difíciles sin distraer
se con sentimientos como la empatía, la tristeza o la culpa • Las personas narcisist
as pueden ver la misión de la organización en su totalidad y anticipar desarrollos f
uturos • El miedo al fracaso que poseen los narcisistas puede llevar a una evaluac
ión rigurosa de los posibles riesgos y recompensas
15
Toma de decisiones
Riesgos • El estado anímico influye de manera excesiva en las decisiones de las pers
onas narcisistas • Las personas narcisistas toman decisiones que frecuentemente es
tán basadas en las razones equivocadas • La grandiosidad puede llevar a tomar demasi
ados riesgos • El miedo al fracaso puede conducir a tomar decisiones poco riesgosa
s
16
Toma de decisiones
Recomendaciones • El líder narcisista debe estar rodeado de consejeros que tengan se
guridad en sí mismos y que sean capaces; que estén dispuestos a tener desacuerdos co
n el líder • Los riesgos tomados por las personas narcisistas deben ser monitoreados
y controlados • La pensamiento racional y a largo plazo debe ser fomentado
17
Área de Relevancia
• Liderazgo y administración • Toma de decisiones Comunicación y feedback • Dinámica grupal
ción
18
Comunicación y feedback
Beneficios • Los líderes narcisistas pueden ser comunicadores talentosos y pueden sa
car ventaja de los diferentes medios para transmitir su mensaje • Las personas nar
cisistas pueden comunicar de manera muy clara sus preocupaciones y lo que espera
n de sus empleados • Las personas narcisistas pueden buscar y prestar mucha atención
a la opinión de sus superiores, así como la de sus clientes
19
Riesgos
• Las personas narcisistas tienden a elegir personal que sea leal y que no les cri
tiquen • En general, las personas narcisistas no desean buscar ni aceptar la opinión
de otras personas y pueden enojarse si son cuestionados o criticados • Las person
as narcisistas son menos proclives a dar su feedback acerca del desempeño o a ser
mentores
20
Recomendaciones • Se deben proveer incentivos para que las personas narcisistas de
n feedback y aprendan del feedback • Se deben buscar maneras indirectas y no amena
zantes de dar feedback a las personas narcisistas
21
Área de Relevancia
• Liderazgo y administración • Toma de decisiones • Comunicación y feedback Dinámica grupal
ción
22
Dinámica grupal
Beneficios • La identificación narcisista con un grupo puede conducir a lealtad y de
dicación • Una sana competencia dentro del grupo y entre los grupos puede traer bene
ficios a la organización
23
Dinámica de grupos
Riesgos
• La insistencia de las personas narcisistas en aparecer como autosuficientes difi
culta el trabajo interdependiente dentro de un grupo • La poca disposición de las pe
rsonas narcisistas a compartir crédito o a tomar responsabilidad puede ser una fue
nte de frustración para los otros miembros del equipo • Las personas narcisistas tie
nden a tener fuertes conflictos con aquellas personas que deliberadamente o inad
vertidamente amenazan su autoestima • Los grupos que trabajan bajo gerentes narcis
istas pueden ser divididos entre aquellos que el gerente favorece y aquellos que
no
24
Dinámica de grupos
Recomendaciones • Se debe considerar el rol que la persona narcisista puede y debe
tener en un grupo de trabajo • Se debe evaluar e incentivar el desempeño grupal en
lugar del individual
25
Área de Relevancia
• Liderazgo y administración • Toma de decisiones • Comunicación y feedback • Dinámica grup
ción
26
Cultura organizacional
Beneficios • Un narcisismo saludable puede beneficiar al equipo y a la organización
inspirando lealtad y orgullo • El narcisismo organizacional puede ser expresado de
una forma productiva a través de mitos
27
Riesgos • Las organizaciones que están a cargo de personas narcisistas pueden sufrir
de un grado alto y disfuncional de competencia interna • Las organizaciones que e
stán constituidas por demasiadas personas narcisistas no suelen caracterizarse por
tener fuertes vínculos sociales
28
Recomendaciones • Se debe fomentar un sentido de orgullo organizacional basado en
la realidad • Se debe crear una cultura organizacional en la cual no es necesario
mantener el orgullo denigrando a los competidores o negando las críticas
29
Área de Relevancia
Cultura Organizacional Motivación e incentivos • Justicia e igualdad • Retención y promo
ción
30
Motivación e incentivos
Beneficios • Las personas narcisistas pueden inspirar a otras personas a realizar
sacrificios en la búsqueda de grandes visiones • Los empleados pueden sentirse motiv
ados y sentirse recompensados con un pequeño monto de atención de una persona narcis
ista que tiene poder en la organización • El perfeccionismo de las personas narcisis
tas puede motivar a los empleados a tener un alto rendimiento con alta calidad • L
as personas narcisistas pueden ser fácilmente motivadas a través de estima social y
autoestima, lo cual no es costoso proveer
31
Motivación e incentivos
Riesgos
• Las personas narcisistas no suelen tener empatía con lo que motiva a otras persona
s • Las personas narcisistas no suelen apreciar o alentar a empelados que tienen i
niciativa propia Recomendaciones • Se debe asegurar que la recompensa en la estima
de las personas narcisistas este alineada con los objetivos de la organización • Se
deben observar los incentivos que las personas narcisistas proveen al personal
que tiene a su cargo
32
Área de Relevancia:
Cultura organizacional • Motivación e incentivos Justicia e igualdad • Retención y promo
ción
33
Justicia e igualdad
Beneficios • Las personas narcisistas pueden estar motivadas a ser justas, inclusi
ve a ser generosas, si pueden obtener beneficios y ganar status como consecuenci
a de lo anterior • Las personas narcisistas suelen preocuparse acerca del trato qu
e reciben las personas o grupos con quienes ellos se sienten identificados o hac
ia quienes ellos se sienten responsables
34
Justicia e igualdad
Riesgos
• La tendencia de las personas narcisistas a explotar o a sentirse con derecho a d
ividir a las personas puede llevar a injusticias reales o percibidas • Los narcisi
stas no suelen dar a sus empleados la posibilidad de expresar quejas u opiniones
• Las personas narcisistas pueden hacer trabajar a su personal en exceso sin toma
r en consideración el costo personal Recomendaciones • Se deben establecer controles
, balancear y supervisar • Se debe incluir un criterio de justicia e igualdad como
parte del sistema de evaluación del desempeño
35
Área de Relevancia
Cultura organizacional • Motivación e incentivos • Justicia e igualdad Retención y promo
ción
36
Retención y promoción
Beneficios • Las personas narcisistas que se sienten recompensadas por los desafíos
constantes que provee su trabajo suelen permanecer en ellos • Las personas narcisi
stas pueden utilizar los recursos y el poder de forma exitosa proveyendo fuertes
incentivos para que las personas permanezcan en la organización • Debido a la preoc
upación en cuanto a su reputación y legado, los narcisistas prestan mucha atención a l
os procesos de sucesión en la empresa
37
Riesgos • Los empleados que reportan a gerentes narcisistas suelen dejar sus puest
os más frecuentemente que las personas que reportan a gerentes no narcisistas • Las
personas narcisistas generalmente no eligen o no apoyan a las personas que serán s
us sucesores • Las personas narcisistas pueden elegir de manera incorrecta a sus s
ucesores.
38
Recomendaciones • Es importante medir a lo largo del tiempo las renuncias voluntar
ias que tiene cada gerente • Es importante asegurar que los gerentes posean sufici
entes incentivos para retener a sus empleados y para proveer apoyo y así poder ent
renar a sus sucesores
39
• Definición y criterio • Teoría y tipos de narcisismo • Áreas de relevancia • • Beneficios
Conclusión
40
Conclusión
• Teoría y tipos de narcisismo Teorí • Áreas de relevancia Conclusión Conclusió
• El narcisismo tiene gran influencia en las organizaciones contemporáneas • Si bien l
as personas narcisistas muestran cierta flexibilidad en su comportamiento, inten
tar cambiar sus personalidades es una batalla perdida • Una organización flexible e
introspectiva puede encontrar estrategias exitosas para maximizar los beneficios
y minimizar los riesgos que implica tener personal narcisista • Muchas veces el h
umor puede ser un mecanismo útil para marcar y neutralizar el narcisismo
41
“Si sirve de consolación, esta es la mejor impresión del rey que he visto”
42
Política Organizacional
Ben Dattner, Ph.D. Dattner Consulting LLC
Política organizacional
• Definición • Cultura y comunicación • Impacto a nivel individual • Efectos en las relacio
es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión
2
Definición Definició
Definición
• Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion
es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió
La política organizacional es el proceso por el cual las personas: • Representan dif
erentes intereses, agendas, y perspectivas • Compiten, crean conflicto y/o colabor
an para: • Interpretar y evaluar información y así poder tomar decisiones • Ubicar o rec
lamar recursos y recompensas • Estructurar o reestructurar la organización
3
Cultura y comunicación
Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos • Efectos en las relacion
En organizaciones demasiado politizadas: • Se pone énfasis en el interés individual en
lugar de ver por el bien de la organización • Existen límites claros y definidos en c
uanto a la gente que conforma el grupo dominante y quien se encuentra fuera. De
la misma manera, existe una preocupación por quién pertenece a éste y quién no • Se preocu
pan constantemente en quién será elegido como chivo expiatorio
4
Cultura y comunicación (continuación)
En organizaciones demasiado politizadas: • Aquellos fuera del grupo son marginados
, ignorados o despedidos • Los individuos son recompensados por motivos diferentes
a sus habilidades o a su desempeño • El poder y la autoridad no están adecuadamente d
istribuidos
5
Culutra y Comunicación (continuación)
• Existe conformismo en lugar de compromiso • Existe falta de confianza en general • E
n lugar de dialogo abierto se ejerce control y vigilancia
6
Culutra y Comunicación (continuación)
• Existe diferencia entre la retórica y la realidad • Los planes no son puestos en práct
ica • Se pone mayor énfasis en los rituales, el status y los símbolos que en el conten
ido-fondo de los asuntos • Las reglas son reforzadas selectiva e inconsistentement
e
7
Cultura y comunicación (continuación)
• La información necesaria es: • Incomprendida dado a que exite censura o autocensura •
Sólo compartida parcialmente • Compartida solamente por determinadas personas • Compar
tida tardíamente • Contextualizada de una manera confusa o deliberadamente falsifica
da
8
Impacto a nivel individual
• Cultura y comunicación comunicació Impacto en los individuos • Efectos en las relacion
• Disminuye la lealtad y aumenta el interés por lo propio • Retención de información • Estr
y ansiedad • Paranoia y distorsiones perceptivas • Exceso de preocupación por mantener
el status
9
Impacto a nivel individual
• Cultura y comunicación comunicació Impacto en los individuos • Efectos en las relacion
• Resistencia para aceptar errores y equivocaciones • Falta de confianza en la valid
ez de la información • Comportamientos regresivos
10
Efectos en las relaciones profesionales
• Cultura y comunicación comunicació • Impacto en los individuos Efectos en las relacion
• Menos deseo de compartir • Menos crítica constructiva • Menos exigencia por clarificac
iones durante situaciones ambiguas • Competencia destructiva • Énfasis en lo transacci
onal y en planes a corto plazo • Las relaciones son influenciadas negativamente po
r otras relaciones
11
Aprendizaje organizacional
es profesionales Aprendizaje organizacional • Recomendaciones • Conclusión Conclusió
• Hay una ausencia de una buena operacionalización y feedback económico • La información d
urante la retroalimentación acerca del trabajo es incompleta, contextualizada inap
ropiadamente o falsa • Las suposiciones y las teorías no son contrastadas con la rea
lidad
12
Aprendizaje organizacional
• Los costos, los beneficios y los riesgos no son evaluados • Mayor inversión de recur
sos en los proyectos que fracasan • Hay un foco interno en la organización en vez de
un foco externo en la competencia o en los clientes
13
Aprendizaje organizacional (continuación)
• Los recursos no son utilizados eficazmente • Las metas no son especificadas, el pr
ogreso y los resultados no son evaluados • No es claro quién es responsable por qué • Se
responsabiliza a las personas equivocadas por los errores cometidos • Las persona
s no se sienten cómodas en admitir errores
14
Aprendizaje Organizacional (continuación)
• Se ignora que la organización funciona bajo un ambiente competitivo • Hay un foco en
los resultados a corto plazo en lugar de en un progreso a largo plazo • Las inici
ativas estratégicas llevan más tiempo del que deberían o simplemente no suceden • Hay po
co mentoring, entrenamiento ejecutivo, información acerca del desempeño o desarrollo
profesional
15
Recomendaciones
es profesionales • Aprendizaje organizacional Recomendaciones • Conclusión Conclusió
Recomendaciones para las organizaciones: • Intentar acortar la diferencia entre la
retórica y la realidad al: • Alentar, evaluar y compensar las colaboraciones • Facili
tar una comunicación abierta y promover la honestidad • Desarrollar autoridad, poder
y liderazgo • Asegurar transparencia, objetividad y aprendizaje
16
Recomendaciones (continuación)
es profesionales • Aprendizaje organizacional Recomendaciones • Conclusión Conclusió
Recomendaciones para las personas • Trabajar dentro del sistema al mismo tiempo qu
e se trata de cambiarlo • Proveer argumentos lógicos y evidentes para aquellas cosas
que se considere que son para el bien de la organización • Tomar riesgos calculados
y dar buenos ejemplos • Solicitar y analizar información acerca del desempeño cuando
sea posible
17
Conclusión
es profesionales • Aprendizaje organizacional • Recomendaciones Conclusión Conclusió
• La política siempre ha caracterizado y seguirá caracterizando la vida organizacional
• El desafió para las organizaciones es asegurar que la política no impida que la org
anización cambie y/o se adapte a los nuevos desafíos • El desafío para las personas es a
prender cómo jugar el juego y al mismo tiempo tratar de cambiar y mejorar las regl
as del mismo
18
DESARROLLO DEL EMPLEADO: PRUEBAS Y EVALUACIONES
DATTNER CONSULTING, LLC
WWW.DATTNERCONSULTING.COM
Ben Dattner, Ph.D ben@dattnerconsulting.com 1-212-501-8945 www.dattnerconsulting
.com/spanish Con la colaboración de: Sandra Saiegh ssaiegh@hotmail.com
Dattner Consulting publica este Manual sin cargo y con fines informativos y educ
acionales. Dattner Consulting no representa a ninguna de las compañías mencionadas e
n este Manual ni asume responsabilidad alguna por la veracidad de la información c
ontenida en esta publicación, que está sujeta a modificación. Por favor, consultar dir
ectamente con los editores de las pruebas respectivas para verificar precios, re
quisitos exigidos para evaluar estas pruebas y/u otra información en detalle.
www.dattnerconsulting.com/spanish
-2-
EVALUACIONES DE DESARROLLO DE EMPLEADOS
____________________________________________________________________
(1) DISC........................................................................
.........................................................PAGINA 3
(2) PORTAFOLIO DE COMPETENCIAS EMOCIONALES (ECI)….……………………PAGINA 4 (3) INVENTARIO DE ESTILO
RENDIZAJE (LSI3)…………………………..…PAGINA 5 (4) GALLUP’S CLIFTON PERFIL DE FORTALEZAS (STRENGTHSF
(5) INVENTARIO HOGAN DE PERSONALIDAD (HPI) .………………………………..PAGINA 7 (6) INVENTARIO HOGAN DE
IVACIONES Y PREFERENCIAS…..PAGINA 8 (7) ENCUESTA DE DESARROLLO HOGAN. ..…………………………………………..P
RESEARCH FORM (PRF-FORMA E)…………..………………… PAGINA 10 (9) JACKSON PERSONALITY INVENTORY………………
ICO MBTI (MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR)……..PAGINA 12 (11) INSTRUMENTO THOMAS-KILMANN
de Modos de Conflicto (TKI)……................PAGINA 13 (12) 16PF-FORMA 5…………………………………………………
-3-
(1) DiSC Editor: Inscape Publishing 1-888-662-2424
http://www.onlinedisc.com/
Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Uso variado, incluy
endo efectividad en general, ventas, trabajo en equipo Cualidades/habilidades ev
aluadas: Cómo los individuos usan cada uno de los siguientes cuatro estilos de com
portamiento humano en situaciones determinadas: las escalas están basadas en patro
nes de una población de negocios. Dominante Influyente Estable Concienzudo Logística
: Selección obligatoria entre cuatro opciones y 28 descriptores diferentes 12-15 m
inutos para completar Papel y lápiz u online Certificaciones: Ninguna requerida, d
isponible para distribuidores 1-888-575-8800 Resultado: “Reporte Clásico 2.0” compara
el perfil del individuo con 15 patrones de perfil “clásicos”, describe tendencias pers
onales, necesidades, ambiente preferido y estrategias de éxito “Usted teme lastimar
a alguien, por esta razón, es posible que procure tratar de manera igual a todas l
as personas a su alrededor. Aunque esto puede ser admirable en teoría, a veces es
necesario distinguir entre las personas y no confiar tanto en todos. Usted debe
saber que no todos son tan competentes u honestos como los demás y que puede resol
ver estas limitaciones de manera efectiva”. Precio: $33.95 incluye evaluación y repo
rte online
-4(2) Portafolio de Competencias Emocionales (ECI) Editor: The Hay Group 877-267
-8375 y +1-978-371-5922 (afuera de EE.UU.)
http://ei.haygroup.com/default.asp
Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Gerentes y ejecutiv
os que desean desarrollar y comprender mejor su inteligencia emocional. Cualidad
es/habilidades evaluadas: 18 Competencias en cuatro categorías; escalas basadas en
ratings presentados por individuos que mantienen una relación de trabajo con el s
ujeto: Auto-conocimiento Gerencia de uno mismo Comprensión de otros Habilidades so
ciales Logística: 72 ítems Observaciones de 360 grados Lápiz y papel u online Certific
aciones: Es necesario recibir acreditación del Hay Group. La acreditación tiene un c
osto de $3,000 y requiere participar en un programa de entrenamiento de dos días e
n Boston, USA. Resultado: El reporte de frecuencia por ítem compara el rating de l
a autoevaluación y los resultados globales de las evaluaciones del supervisor inme
diato, colegas y supervisados.
“Identifica y utiliza oportunidades para conocer personas y desarrollar nuevos con
tactos.” “Valora, solicita y utiliza las recomendaciones de otros.” “Mantiene relaciones
de cooperación en el trabajo.”
Precio: $150 por cliente, independientemente de cuantas personas evalúan al sujeto
-5(3) Inventario de Estilos de Aprendizaje (LSI3 o Kolb LSI) Editor: The Hay Gro
up 800-729-8074
http://www.hayresourcesdirect.haygroup.com/
Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Resolución de problem
as, trabajo en equipo, resolución de conflictos Cualidades/habilidades evaluadas:
4 estilos de aprendizaje basados en un portafolio autodescriptivo; el reporte no
incluye resultados numéricos o porcentajes Divergencia Asimilación Convergencia Com
placencia Logística: 12 ítems, autodescriptivo 20-30 minutos para completar Lápiz y pa
pel u online Certificaciones: Ninguna requerida Resultado: El reporte “Kolb Learni
ng Style Inventory” identifica estilos preferidos de aprendizaje y explora las opo
rtunidades que los diferentes estilos presentan en la resolución de problemas y la
toma de decisiones: Ejemplo de Estilo de Aprendizaje Divergente de un sujeto de
acuerdo al modelo de muestra: ”Ser imaginativo, comprende a las personas, reconoc
e problemas, proceso de reflexión, y abierto a otras opiniones”. (Traducción de un mod
elo de reporte en inglés). Precio: $90 el paquete de 10
-6(4) Gallup’s “Clifton StrengthsFinder” Editor: The Gallup Organization 888-274-5447
https://www.strengthsfinder.com/
Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Se utiliza para des
cubrir talentos y la mejor forma de usarlos en un ambiente de trabajo Cualidades
/habilidades evaluadas: 34 temas, donde 5 Temas Particulares (talentos dominante
s) son reconocidos; no contienen reporte de resultados numéricos o escalas. Comand
o Individualización Disciplina Adaptabilidad Futurista Logística: 185 ítems (argumento
s de auto-descripción potencial) 60-65 minutos para completar (limite de 20 segund
os para cada ítem) Sólo online Certificaciones: No se ofrece a consultores externos.
Resultado: Disponibilidad de dos tipos de reporte. Uno, el “Clifton StrenghtsFind
er Certificate”, sólo muestra Temas Particulares; el otro, el “Clifton StrenghtsFinder
Full Report”, muestra los Temas Particulares y sus descripciones (disponible en H
TML y PDF). “Las personas que tienen el talento Individualizar, les fascina encont
rar las cualidades únicas de cada persona. Tienen un don para determinar o explica
rse cómo las personas que son diferentes pueden trabajar juntas en forma productiv
a”.
Precio: Compre una de las publicaciones (por ejemplo, “Now, Discover Your Strength
s”, $20) y allí se incluye un código de ID necesario para la evaluación online.
-7(5) Inventario Hogan de Personalidad Editor: Hogan Assessment Systems 800-756-
0632
http://www.hoganassessments.com/
Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Se puede utilizar p
ara la selección o desarrollo de empleados de alto nivel Cualidades/habilidades ev
aluadas: 7 dimensiones que influencian el éxito ocupacional; escalas se dividen en
porcentajes de resultados (alto=arriba de 65 por ciento, medio=entre 35 y 65 po
r ciento, bajo=menos de 35 por ciento): Adaptación Ambición Sociabilidad Sensibilida
d interpersonal Prudencia Inquisitorio Modo de aprendizaje Logística: 206 Verdader
o/Falso ítems 15-20 minutos para completar Papel y lápiz u online Certificaciones: E
l usuario debe poseer un BA o estudios de postrado en psicología o área relacionada,
o recibir acreditación a través de Hogan Systems; los workshops cuestan $1,100 y ge
neralmente tienen lugar en Atlanta, GA. Resultado: Disponibilidad de varios repo
rtes online: El ‘Career Development Report’ incluye explicaciones acerca de las fort
alezas del sujeto, debilidades, y consejos para el desarrollo de la carrera, y a
demás un gráfico explicatorio de los resultados. “Tiende a ser amigable, expresivo y a
bierto, pero también dispuesto a escuchar y a dejar que otros hablen. Usualmente e
s diplomático y amigable, agradable y sensible a las necesidades y sentimientos de
los demás. Es capaz de iniciar y mantener relaciones interpersonales”. Precio: $150
costo único de conexión, más $40 por reporte.
-8(6) Inventario Hogan de Valores, Motivaciones, y Preferencias Editor: Hogan As
sessment Systems 800-756-0632
http://www.hoganassessments.com/
Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Orientación profesion
al, evaluación del ajuste entre el individuo y el entorno de trabajo, y desarrollo
de grupo: ayuda a formular estrategias de carrera aclarando las áreas de interés, e
valúa el ajuste entre el individuo y la cultura de la organización, y evalúa la compat
ibilidad de compañeros de trabajo basado en sus motivaciones para asegurarse de qu
e todos persiguen los mismos objetivos Cualidades/habilidades evaluadas: 10 esca
las evaluando los valores fundamentales individuales; resultado porcentual alto,
medio y bajo basado en una muestra de más de 4000 ejecutivos y gerentes: Estética A
filiación Altruismo Comercial Hedonismo Poder Reconocimiento Científico Seguridad Tr
adición
Logística: 200 ítems denominados estoy de acuerdo, no estoy seguro, no estoy de acue
rdo 15-20 minutos para completar Papel y lápiz u online Certificaciones: Ninguna,
auto-evaluación; sugerido: Hogan Assessment Systems Workshop, costo $1100 y genera
lmente tiene lugar en Atlanta, GA. Resultado: El “Leadership Forecast Values Repor
t” identifica los valores fundamentales de una persona y los objetivos y actividad
es que esa persona disfruta y que le dan sentido a su vida. Además del resumen de
valores, describe el tipo de cultura que este líder creara. Incluye una representa
ción gráfica del perfil de valores y una interpretación a escala de los resultados. “Com
o líder, usted disfruta elogio y reconocimiento y valora que sus logros se noten;
sin embargo, los elogios no son los que necesariamente motivan su conducta. Uste
d preferiría un medio de trabajo en el que existan oportunidades de interacción y do
nde se obtiene reconocimiento por los logros”. (Traducción de un modelo de reporte e
n inglés). Precio: $2 por evaluación; $12.50 por 25 hojas de respuesta; 45 por manua
l; $75 por software starter kit; $30 por perfil de interpretación; $15 por gráfico o
archivo de datos.
-9(7) Encuesta de Desarrollo Hogan Editor: Hogan Assessment Systems 800-756-0632
http://www.hoganassessments.com/ Para qué oportunidades de coaching es esta evalu
ación apropiada: Evaluación de riesgo personal, selección de personal, coaching, y tra
bajo de equipo: ayuda al desarrollo personal por medio de la identificación de ten
dencias de conducta que podrían requerir atención, y a evaluar como actuará una person
a en un grupo y ayudarlo/la a evitar tendencias que podrían molestar a otros miemb
ros del grupo Cualidades/habilidades evaluadas: 11 modelos de comportamiento int
erpersonal que se ven más en momentos de estrés y exceso de trabajo; resultados porc
entuales divididos en zonas de riesgo altas, medianas y bajas y basado en una mu
estra de más de 400 ejecutivos: Entusiasmo Escéptico Cauto Reservado Logística: 168 ítem
s verdadero/falso 15-20 minutos para completar Papel y lápiz u online Certificacio
nes: Ninguna, auto-evaluación; sugerido: Hogan Assessment Systems Workshop, costo
$1100 y generalmente tiene lugar en Atlanta, GA. Resultado: El “HPI Career Develop
ment Report” describe la posibilidad de actuar de una manera determinada en varias
circunstancias, denota fortalezas y debilidades, y hace sugerencias sobre manej
o de la carrera. La última página contiene el gráfico de HPI en el que el reporte esta
basado, y definiciones de las siete dimensiones. “Usted típicamente es tranquilo y
capacitado para manejar presiones, pero al mismo tiempo está dispuesto a admitir e
rrores y recibir observaciones. A pesar de que usted generalmente se ve tranquil
o bajo presión a veces sufre estrés aunque los otros no lo noten. Manténgase abierto a
l cambio y flexible en situaciones inciertas. Cuando tome decisiones, recuerde q
ue tal vez nunca poseerá toda la información que quisiera, por lo tanto actúe con rapi
dez ”. (Traducción de un modelo de reporte en ingles). Precio: $2 por evaluación; $12.
50 por 25 hojas de respuesta; 45 por manual; $30 por perfil de interpretación; $15
por grafico o archivo de datos.
Relajado Descarado Malicioso Colorido
Imaginativo Diligente Sumiso
- 10 (8) Personality Research Form (PRF-Forma E)
Editor: Sigma Assessment Systems, Inc. 800-265-1285 http://www.sigmahr.com/asses
sments/prf.asp Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Sele
cción de personal en ambientes de negocios o industriales, complementa otras fuent
es de información sobre clientes en centros de atención Cualidades/habilidades evalu
adas: Mide 22 rasgos de la personalidad relevantes para el funcionamiento normal
de un individuo en una amplia variedad de situaciones; resultados porcentuales
se miden en escalas de alto a bajo comparados con hombres y mujeres que obtuvier
on resultados iguales o menores a los resultados del individuo evaluado: Degrada
ción Logro Afiliación Agresión Autonomía Cambio Estructura Cognitiva Defensión Logística: 3
2 ítems verdadero/falso 45 minutos para completar Papel y lápiz u online Certificaci
ones: Nivel B: Haber completado un curso universitario de nivel avanzado en eval
uación psicológica al nivel de Master, además de entrenamiento bajo la supervisión de un
psicólogo calificado; no se ofrece ningún workshop o programa de certificación. Resul
tado: El “PRF-E Extended Report” incluye comentarios interpretativos, un perfil de r
esultados para las 20 escalas, un perfil de escalas de preferencias vocacionales
, y una lista de índices administrativos mostrando cuanta confianza se puede brind
ar a los resultados. “Característicamente, usted se siente cómodo con gente y tiene co
nfianza para asumir un rol influencial que también lo colocará en el centro de atenc
ión. Su deseo de ayudar en la vida personal de otras personas se basa en un genuin
o sentimiento de compasión y deseo de ayudar a otros, así como un deseo de hacer lo
que usted percibe como apropiado socialmente”. (Traducción de una muestra de reporte
en inglés). Precio: Manual de Evaluación PRF $33, Cuadernos de Evaluación reusables (
paquete de 25) $50, hojas de respuesta para evaluación a mano (paquete de 25) $40,
hojas de perfil (paquete de 25) $40. Nota: Solamente el manual de evaluación se e
ncuentra disponible en idioma español. El resto de los documentos solo se encuentr
an disponibles en inglés. Dominio Resistencia Exhibicionismo Evita el daño Impulsivi
dad Cultivo Orden Juego Conciencia
Reconocimiento Social Solidaridad Entendimiento Infrecuencia Conveniencia
- 11 (9) Jackson Personality Inventory Editor: Sigma Assessment Systems, Inc. 80
0-265-1285 http://www.sigmahr.com/assessments/jpir.asp Para qué oportunidades de c
oaching es esta evaluación apropiada: Selección de personal, ejercicios de trabajo e
n equipo, asesoramiento de gestión (diseñado para producir un set de medidas de pers
onalidad que reflejan una variedad de orientaciones interpersonales, cognitivas
y de valor) Cualidades/habilidades evaluadas: Mide 5 rasgos de la personalidad;
resultados porcentuales se miden en escalas de alto a bajo comparados con hombre
s y mujeres que obtuvieron resultados iguales o menores a los resultados del ind
ividuo evaluado: Analítico (Complejidad, Nivel de interés, Innovación, Tolerancia) Emo
cional (Empatia, ansiedad, cooperación) Extroversion (Sociabilidad, confianza soci
al, Nivel de Energía) Oportunista (Astucia social, Toma de riesgos) Fiable (Organi
zación, Valores tradicionales, Responsabilidad) Logística: 300 ítems verdadero/falso 3
5-45 minutos para completar Papel y lápiz u online Certificaciones: Nivel B: Haber
completado un curso universitario de nivel avanzado en evaluación psicológica al ni
vel de Master, además de entrenamiento bajo la supervisión de un psicólogo calificado;
no se ofrece ningún workshop o programa de certificación. Resultado: El Basic Repor
t incluye un perfil de resultados para las 15 escalas, y una lista de rasgos com
unes a resultados altos y bajos para cada escala, un perfil de resultados para g
rupos más generales y una descripción de los grupos. “Busca soluciones complicadas par
a los problemas; es impaciente con la ultra simplificación; se interesa por temas
en profundidad independientemente de su complejidad; disfruta del pensamiento ab
stracto; disfruta lo complicado”. (Traducción de una muestra de reporte en ingles).
Precio: $11.95 por reporte. Nota: Solamente el manual de evaluación se encuentra d
isponible en idioma español. El resto de los documentos solo se encuentran disponi
bles en ingles.
- 12 (10) INVENTARIO TIPOLOGICO MBTI (MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR)
Editor: CPP/Davies-Black Publishing 800-624-1765 http://www.mbti.com/ Para qué opo
rtunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Casos de coaching en general
en los cuales el sujeto entrenado podría beneficiarse aprendiendo más acerca de sus
estilos y preferencias. Cualidades/habilidades evaluadas: 4 variantes de dicotomía
s que combinadas resultan en 16 tipos de personalidad posibles, cada una represe
ntada por un código de cuatro letras indicando la preferencia por cada una de las
dicotomías (por ejemplo ESTJ); los resultados se basan en una muestra a nivel naci
onal de adultos en USA por encima de los 18 anos. Extrovertido-Introvertido: des
cribe donde prefiere una persona enfocar su atención y canalizar sus energías-del mu
ndo exterior de personas y actividades o de su mundo interior de ideas y experie
ncias Sentidos-Intuición: Describe como prefiere la gente obtener información-basado
en lo que es real y actual o en análisis de información Pensando-Sentimientos: Desc
ribe como la gente prefiere tomar decisiones-basado en análisis lógico o guiado por
preocupación de su impacto en los demás Juzgando-Percibiendo: Describe como las pers
onas prefiere lidiar con el mundo exterior-en forma ordenada y planeada o en for
ma flexible y espontánea Logística: Forma G: 126 ítems 35-45 minutos para completar Pa
pel y lápiz u online Certificaciones: Nivel B: Haber completado el workshop MBTI d
e CPP o un titulo de college o universitario y haber completado un curso en inte
rpretación y medición de evaluaciones psicológicas en un college o universidad acredit
ada. El workshop generalmente comprende 3 días de entrenamiento; por ejemplo, los
workshops que ofrece Qualifying.org varían de $975 la clase standard a $1,395 la c
lase master: en Winston Salem, NC o precios sujetos a variación dependiendo de arr
eglos par hacerlo internamente. Resultado: El MBTI Interpretive Report explica e
l tipo de personalidad de cuatro letras del sujeto. “Para personas con preferencia
s ENFP, la vida es una aventura creativa llena de posibilidades excitantes. Esta
s personas son muy perceptivas del mundo y las personas que les rodean y sensibl
es acerca del presente y el futuro. ENFPs experimentan una gran variedad de sent
imientos y emociones intensas.”. (Traducción de una muestra de reporte en ingles). P
recio: $9.65 por reporte. Nota: Solamente el manual de evaluación y la hoja de res
puestas se encuentran disponibles en idioma español. El resto de los documentos so
lo se encuentran disponibles en inglés.
- 13 (11) INSTRUMENTO THOMAS-KILMANN de Modos de Conflicto (TKI) Editor: Consult
ing Psychologists Press 650-969-8901 o 800-624-1765
http://www.cpp-db.com/products/tki/index.asp
Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Evalúa los modos de c
onflicto del individuo; el individuo descubre como usar modos de conflicto que o
rdinariamente no utilizaría; aprender acerca del modo de conflicto de los otros y
así aprender a trabajar juntos; utilizado por gerentes, lideres de equipo y recurs
os humanos. Cualidades/habilidades evaluadas: 2 dimensiones: Determinación y coope
ración: mas 5 modos específicos de manejo de conflictos; los resultados están basados
en un grupo de 400 lideres de negocios y gobierno, y se miden en escalas del 0 a
l 12 y además en formato de porcentaje alto, medio y bajo: Competencia Colaboración
Compromiso Evasión Cesión Logística: 30 pares de ítems de selección obligatoria 10 minutos
para completar Papel y lápiz u online Certificaciones: No se requiere ninguna cal
ificación especial para su administración Resultado: El Thomas-Kilmann Conflict Mode
Profile and Interpretive Report incluye un perfil de resultados y explica como
usar los cinco métodos para lidiar con conflictos. “En general, si su resultado en u
n modo dado cae dentro del 50% central, el uso que usted hace de ese modo es próxi
mo al promedio. Si su resultado se encuentra fuera de esa franja central signifi
ca que su uso del modo en cuestión es superior o inferior al de la mayoría de las pe
rsonas que tomaron el instrumento”. (Traducción de una muestra de reporte en ingles)
. Precio: $11.00 por reporte. Nota: Solamente el manual de evaluación y la hoja de
respuestas se encuentran disponibles en idioma español. El resto de los documento
s solo se encuentran disponibles en inglés.
- 14 (12) 16PF
Editor: Pearson Assessments 800-627-7271, ext. 3225 http://www.pearsonassessment
s.com/tests/sixtpf_5.htm Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación aprop
iada: Relevante para contrataciones y promociones; provee soporte para orientación
vocacional Cualidades/habilidades evaluadas: 16 variables dicotomías; puntuacione
s bajas a altas en escala del 1 al 10, basadas en las siguientes normas: Afabili
dad (Fría vs. Calida) Razonamiento (Concreto vs. Abstracto) Estabilidad Emocional
(Reactiva vs. Emocionalmente Estable) Dominancia (Deferente vs. Dominante) Anima
ción (Seria vs. Animosa) Atención-Normas (Inconformista vs. Atenta a las Normas) Atr
evimiento (Tímida vs. Emprendedora) Sensibilidad (Objetiva vs. Sensible) Vigilanci
a (Confiada vs. Vigilante) Logística: 185 ítems 30-50 minutos para completar Papel y
lápiz u online Certificaciones: Entrenamiento de Pearson es necesario: se requier
e licencia en psicología en forma independiente, o diploma de grado en psicología o
similar, y cursos de post-grado en Evaluación y Medidas, o completar un Workshop P
earson de evaluación u otro curso aprobado por Pearson; los workshops tienen un pr
ecio mínimo de $250 y varían en temática, ubicación y tiempo (por ejemplo, $250 por el M
MPI-2 Workshop en Miniápolis por 2 días) Resultado: (varias opciones de informe) El
Informe 16PF Básico de interpretación incluye un perfil de resultados bajos a altos
por cada uno de los factores globales del sujeto y comentarios interpretativos y
predictivos por cada uno de esos factores globales. “El nivel de independencia es
superior a la media. XX prefiere actuar de forma independiente y autónoma y, aunq
ue en ocasiones es capaz de acomodarse a los deseos de los demás, prefiere ejercer
el control y el mando”. Abstracción (Práctica vs. Abstraída) Privacidad (Abierta vs. Pr
ivada) Aprensión (Segura vs. Aprensiva) Apertura al Cambio (Tradicional vs. abiert
a al cambio) Autosuficiencia (Seguidora-en Grupo vs. Autosuficiente) Perfeccioni
sta (Flexible con el Desorden vs. Perfeccionista) Tensión (Relajada vs. Tensa)
Precio: 16PF Forma 5 Edición Manual (obligatorio) $44.00, 16PF Forma 5 Test Bookle
ts (10 por paquete) $20.00 Hojas de Respuestas (25 por paquete) $20.50, administ
ración de los resultados básicos, $14.75. (Los precios de las pruebas en español puede
n variar).
- 15 13) Benchmarks
Editor: Center for Creative Leadership 800-274-4434
http://www.ccl.org/leadership/assessments/benchOverview.aspx?SEARCHBTN.X=14\&SEA
RCHBTN.Y=8&pageId=36
Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Herramienta de eval
uación de 360 grados para administradores con experiencia que mide 16 talentos y p
erspectivas criticas para el éxito. Analiza talentos desarrollados a través de diver
sas experiencias de liderazgo, identificando que resta por aprender y ayudando a
los ejecutivos a determinar que experiencias de trabajo obtener a fin de desarr
ollar talentos para obtener éxito. Cualidades/habilidades evaluadas: Benchmarks mi
de 16 talentos identificados como críticos para un ejecutivo de éxito: Desafíos del Tr
abajo Ingenio Hacer todo lo que sea necesario Ser un aprendiz rápido Decisión Respet
o a si mismo y a los demás Establecer y restablecer relaciones Compasión y sensibili
dad Sinceridad y compostura Equilibrio entre la vida privada y el ámbito laboral C
apacidad de Liderazgo Guiar a los empleados Confrontar a empleados problemáticos a
dministración participativa Manejo de Cambios
Conciencia de si mismo Hacer que la gente se sienta cómoda Las diferencias son imp
ortantes administración de la carrera propia
Logística: 150 ítems Lápiz y papel u online Certificaciones: Completar el Assesment Ce
rtification Workshop de 2 días a un costo de $1,800. Resultado: El “Informe de Retro
alimentación” además de la auto evaluación, incluye la evaluación del superior inmediato,
compañero y subordinado directo. La primera sección presenta gráficos que miden las ap
titudes y perspectivas para el liderazgo proporcionando un panorama para las 16
aptitudes y con una escala de 5 puntos califica el promedio del individuo. Luego
compara al individuo con los grupos de referencia. La segunda parte del informe
evalúa los problemas que pueden estancar una carrera, identificando 5 áreas de prob
lemas y calificando al individuo con una escala de 5 puntos. “Ingenio: Bajo presión,
puede pensar con estrategia y tomar buenas decisiones; puede organizar sistemas
de trabajo complejos y asumir un comportamiento flexible para la solución de prob
lemas; sabe trabajar eficientemente con la administración superior”. Precio: $275 el
set de 10. Nota: Todos los documentos están disponibles en idioma español. El manua
l del entrenador (”Facilitator’s Manual”) es el único documento sólo en ingles.
- 16 (14) El Perfil Caliper Editor: Caliper Corporation
(609) 524-1200 http://www.caliperonline.com/solutions/caliper-profile.shtml
Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Se utiliza en difer
entes tipos de ambientes laborales para ayudar en el mejoramiento de la selección
de personal, en el desarrollo profesional y en la formación de equipos. Cualidades
/habilidades evaluadas: Mide las características, potencial y motivación del individ
uo. El conocimiento obtenido con esta evaluación permite predecir el potencial de éx
ito de un cliente en un trabajo determinado, desarrollar un plan de coaching per
sonalizado o aprender a crear equipos de trabajo mas efectivos o evaluar los tal
entos de sus empleados para asegurarse que sus empleados son productivos. Lidera
zgo (asertividad, agresividad, impulso del yo, empatía, recuperabilidad, toma de r
iesgos, sentido de urgencia, cautela) Interpersonal (empatía, amigabilidad, sociab
ilidad superficial, necesidad de agradar, escepticismo) Solución de Problemas y to
ma de decisiones (razonamiento abstracto, orientación a las ideas, minuciosidad, f
lexibilidad, cautela, toma de riesgos, sentido de urgencia) Organización personal
y administración del tiempo (auto estructura, estructura externa, sentido de urgen
cia, minuciosidad, toma de riesgos, cautela). Logística: 150 ítems y tres preguntas
Se completa en menos de dos horas pero no es necesario un tiempo determinado Pap
el y lápiz u online Certificaciones: Solo Caliper efectua la evaluación Resultado: E
l Perfil Caliper de Potencial incluye un perfil de resultados que define el pote
ncial del individuo con respecto a ciertas competencias y que se mide de alto, m
edio a bajo. También incluye el tipo de rol con que el individuo se encontrará más sat
isfecho. “El perfil del Sr. Ejemplo Compuesto, revela varias fortalezas. Entre ell
as destaca su fuerte capacidad para identificar áreas de oportunidad y problemas,
teniendo un razonamiento realmente elevado que la capacita para afrontar retos c
omplejos, atípicos y multidimensionales. Su apertura, flexibilidad y fuerte orient
ación a las ideas le dan un gran potencial para involucrarse en cuestiones estratégi
cas, mostrando una buena visión de negocio y la capacidad tanto para ver el ‘bosque’ c
omo los ‘árboles’.” Precio: Consulte con Caliper Corporation.
- 17 -
(15) NEO-PI-R Editor: TEA Ediciones S.A. + 34- 912 705 000
http://www.teaediciones.com/teaasp/buscador.asp?idGama=149
Para qué oportunidades de coaching es esta evaluación apropiada: Se utiliza para la
evaluación de la personalidad en ambientes de trabajo. Cualidades/habilidades eval
uadas: La estructura de los "cinco grandes" factores de la personalidad que se r
ecoge en el NEO se ha convertido en una de las más utilizadas. Consta de 240 eleme
ntos a los que se responde en una escala Likert de cinco opciones y permite la e
valuación de cinco factores principales. Cada factor se descompone en seis facetas
, lo que permite un análisis de la personalidad más fino, obteniendo 35 puntuaciones
diferentes: Neuroticismo Extraversión Apertura Amabilidad Responsabilidad Logística
: 240 ítems 40 minutos Papel y lápiz u online Certificaciones: No se requiere ningun
a certificación especial para administrar este test. Sin embargo, para interpretar
adecuadamente las puntuaciones y conocer en profundidad la justificación estadístic
a de la prueba es necesario consultar el Manual (NEO PI-R. Inventario de Persona
lidad NEO Revisado. Madrid: TEA Ediciones, S.A.) Resultado: El “Interpretive Repor
t” analiza las seis facetas de cada uno de los cinco factores de acuerdo a las res
puestas del individuo evaluado, incluyendo una descripción del individuo en relación
a los cinco factores. “La Amabilidad es la otra dimensión del NEO-PI-R que, junto a
Extraversión, evalúa las tendencias interpersonales de los sujetos. Caso ilustrativ
o ha obtenido una puntuación baja, por lo que se considera a sí misma poco simpática y
poco agradable. De esta forma, puede parecer algo egocéntrica y suspicaz respecto
a las intenciones de los demás y en general poco cooperadora.” Precio: € 12
Desarrollo de una red de contactos de negocios
Ben Dattner, Ph.D.
Desarrollo de una red de contactos de negocios
• La filosofía de la red de contactos • Creando y manteniendo la lista de contactos • Re
glas de juego • Seguimiento • Herramientas para desarrollar la red de contactos
2
La filosofía de la red de contactos
• El desarrollo de una red de contactos de negocios es un desafío
que se presenta a lo largo de toda la carrera y no es un actividad aislada. El d
esarrollo de una red de contactos no se termina en el momento de obtener un trab
ajo o cerrar un negocio. • Practique la “regla de la reciprocidad” –el desarrollo de una
red de negocios esta basado no sólo en lo que uno contribuye sino también en lo que
uno recibe. • Use herramientas como “alertas” de Google para mantenerse al tanto de i
nformación que pueda resultar de interés a sus contactos. Si usted le hace saber a s
us contactos que está al tanto de sus actividades, existen mayores posibilidades q
ue sus contactos se interesen por las suyas.
3
Creando y manteniendo la lista de contactos
• Afíliese a organizaciones profesionales, organizaciones de ex-alumnos, clubs, asoc
iaciones, etc. que le ayudarán a expandir la red de contactos que usted está intenta
ndo crear. Trabajo voluntario y/o puestos de liderazgo incrementan su visibilida
d y contribuyen a crear una imagen positiva. • Sea flexible en cuanto a quién puede
serle útil a usted o a otras personas. No cometa el error de pensar que las person
as más poderosas necesariamente constituyen los mejores contactos.
4
Creando y manteniendo la lista de contactos (cont.)
• Dedique tiempo simplemente para conocer a otras personas y mantenerse en contact
o. Es mucho más fácil pedir ayuda a una persona con quien ya ha entablado una relación
; en estos casos tambien obtendrá mejores resultados. • El desarrollo de una red de
contactos requiere el equilibrio entre dos polos opuestos: pasar desapercibido o
resultar molesto. Tome notas detalladas acerca de cada contacto nuevo que haga
y tome nota de la frecuencia de sus contactos con estas personas. Utilice esta i
nformación para mejorar el diálogo en un futuro y monitorear el estado de la relación.
5
Creando y manteniendo la lista de contactos (cont.)
• Desarrolle la reputación de una persona a quien otros consultan para obtener ideas
, sugerencias, contactos, etc. Por ejemplo, ofrezca poner en contacto a personas
que le parece podrían ayudarse entre ellas aunque no le hayan requerido el contac
to. • No rompa lanzas- el mundo de los profesionales con alto nivel de educación es
pequeño.
6
Las reglas de juego • Estudie a fondo las organizaciones o personas que contactará o
con las que hablará o se reunirá antes de contactarlas. • Cuando pida ayuda, haga ped
idos específicos y claros. Tenga preparada una respuesta clara y operativa a la pr
egunta, “¿Cómo puedo ayudarlo/la?” • Exprese claramente lo que hace, porqué, para quién y q
diferencia de otros que desarrollan la misma actividad. Muchas veces, el desarr
ollo de una red de contactos marcará la diferencia entre dos personas con las mism
as calificaciones para un trabajo.
7
Las reglas de juego (cont.)
• Manténgase positivo/a y agradecido/a. No trate de forzar a otros a ayudarle. Deje
que sus contactos determinen la oportunidad y el tiempo que le dedicaran a usted
. • Recuerde a sus contactos quién es y cómo le conocieron, a fin de evitar confusión y
vergüenza si no le reconocen. • No mienta o falsifique información personal. Actúe de ma
nera genuina y auténtica, mire a las personas a los ojos, dígales la verdad y obteng
a la confianza de las personas en su red de contactos.
8
Las reglas de juego (cont.)
• Pase más tiempo escuchando que hablando. Formule preguntas abiertas (quién, qué, dónde,
cuándo, porqué y cómo) para abrir la discusión y mostrar a la otra persona que usted está
interesado en ella. • Desarrolle su red de contactos cuando se encuentre en un est
ado mental positivo y carismático en vez de molesto. • No abuse de las personas a qu
ienes pide ayuda. Respete su tiempo y las limitaciones impuestas. No espere que
sus contactos resuelvan sus ambivalencias y que tomen decisiones de importancia
por usted. • Siempre tenga a mano tarjetas de negocios y su curriculum vitae.
9
Seguimiento
• Mantenga disciplina con respecto al seguimiento-informe, agradezca y responda a
sus contactos. • Averigüe cómo le va a sus contactos. Por ejemplo, si sabe que alguien
hará una presentación o participará en una reunión muy importante, envíele una nota para
desearle suerte o para preguntar cómo le fue. • Mantenga el contacto con las persona
s que sus contactos le recomiendan. Cuando alguien lo recomienda a un tercero, s
us acciones reflejan a su contacto. Tambien es importante informar a sus contact
os cómo le han respondido las personas a las que les han sugerido contactar.
10
Herramientas para el desarrollo de la red de contactos
www.onlinebusinessnetworks.com www.linkedin.com www.ryze.com www.bni.com
11
Resolución de conflictos en el trabajo
Resolución de conflicto en el trabajo
• Introducción • Causas y contexto • Procesos • Recomendaciones • Conclusión
dattner@dattnerconsulting.com www.dattnerconsulting.com
2
Introducción
Introducción Introducció • Causas y contexto • Procesos • Recomendaciones • Conclusión Conc
ió
Conflictos en el trabajo: • Están basados en diferencias de intereses que pueden ser
reales o percibidas • Tienen aspectos concretos y simbólicos • Involucra la política or
ganizacional junto con los procesos intergrupales e intragrupales y procesos int
erpersonales e intrapersonales
3
Contexto y causas
• Introducción Introducció Causas y contexto • Procesos • Recomendaciones • Conclusión Conc
ió
• Las personas y los grupos tienen una tendencia a ver a las situaciones como “ganar
-perder” en lugar de verlas como “ganar’ganar” • Las interacciones en el trabajo pueden af
ectar positiva o negativamente la posición social de la persona y también las percep
ciones propias • Es fácil que la confianza desaparezca y la competencia se transform
e en un conflicto destructivo entre los individuos y entre los grupos
4
Procesos
• Introducción Introducció • Causas y contexto Procesos • Recomendaciones • Conclusión Conc
ió
• Los procesos interpersonales pueden llevar a ciclos de interacción tanto positivos
como negativos • Los procesos intrapersonales pueden llevar a ciclos de pensamien
to y acción tanto positivos como negativos • Los conflictos pueden crecer rápidamente
y aparecer como problemas en sí mismos • Cuando el orgullo ha sido dañado las personas
buscan revancha y pueden ir mas allá de lo razonable
5
Recomendaciones
• Introducción Introducció • Causas y contexto • Procesos Recomendaciones • Conclusión Conc
ió
• Ser honesto con uno mismo acerca de lo que es realmente importante • Ser sincero c
on las otras personas acerca de las necesidades y preocupaciones propias • Se debe
n buscar oportunidades para encontrar soluciones que permitan que todas las part
es puedan ganar • Se deben detallar los posibles riesgos así como los posibles costo
s de continuar con el conflicto • Se debe verificar que el mensaje que uno intenta
comunicar sea el mismo que los demás reciben
6
Recomendaciones (continuación)
• Introducción Introducció • Causas y contexto • Procesos Recomendaciones • Conclusión Conc
ió
• Se debe mantener un clima que sea lo más amistoso posible • Se debe desafiar la posi
ción que toma la otra persona en el conflicto y no a la persona en sí misma • Las situ
aciones se deben contextualizar de manera positiva, no negativa. • Es importante d
ejarle saber a la otra parte involucrada en el conflicto que sus metas son consi
deradas importantes • No permita que la estima de los demás quede totalmente perdida
7
Conclusión
• Introducción Introducció • Causas y contexto • Procesos • Recomendaciones Conclusión Conc
ió
• El conflicto es una parte inevitable de la vida organizacional. Un cierto grado
de conflicto puede ser beneficioso para la organización • Los conflictos suelen toma
r vida propia, cuando esto sucede la posibilidad de un resultado beneficioso que
da minimizada • Cuando se presta atención a aquellos procesos que pueden provocar qu
e los conflictos se conviertan en destructivos, los conflictos pueden llegar a m
inimizarse, resolverse y hasta a evitarse
8

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