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relation entre la logistique et la production

En termes de flux, la fonction logistique prend


généralement le relais de la production. Une fois les
articles produits, la logistique a pour objet leur
distribution aux clients (internes ou externes) au moindre
coût dans le respect des délais et de la qualité.
Les intérêts des deux fonctions sont toutefois bien distincts et même de temps en temps
opposés: alors que la logistique est marquée par les notions actuelles de juste-à-temps et de
minimisation du niveau des stocks, la production cherche avant tout à optimiser les chaînes de
fabrication en limitant les temps morts et en évitant les trop fréquents changements de
gamme.

Une fois la chaîne configurée, plus les volumes produits sont importants, moins il est coûteux
de produire une unité supplémentaire, les coûts unitaires de fabrication d’une série sont ainsi
minimisés.

Dans le mix logistique, les intérêts peuvent être opposés entre chaque composante. Prenons
par exemple le cas des coûts de production : un niveau de production fixé avec un unique
objectif de réduction des coûts de fabrication engendrera automatiquement des surcoûts de
stockage.

Les stocks seront alors composés d’articles dont le coût de production aura été maîtrisé mais
qui seront présents en trop grand nombre (voir à ce sujet les différents postes de coûts d’un
stock) avec en particulier des risques d’obsolescence ou de péremption.

Un arbitrage pertinent est bien sûr nécessaire pour que la combinaison des objectifs des deux
fonctions mènent à l’optimum global pour l’entreprise.

Cas de l’industrie automobile

Prenons le cas du secteur automobile pour illustrer le rapport entre les deux fonctions en
même temps que leurs influences respectives.

En Europe, le secteur automobile connaît une croissance lente d’un point de vue macro-
économique. Cette tendance est susceptible de continuer à affecter le marché des véhicules
neufs.

Le marché est également marqué par la fragmentation de l‘offre avec notamment le


développement de l’offre de véhicules de niches au détriment des véhicules les plus
traditionnels.

Il convient enfin de noter la part croissante d’importations depuis l’Asie. Si le Japon est une
source d’approvisionnement traditionnelle (Toyota, 1er constructeur mondial en 2010),
d’autres pays asiatiques prennent désormais une place importante. C’est en particulier le cas
de la Chine qui devrait dans les prochaines années remplacer en partie les volumes d’origine
Japonaise. En conséquence, les importations chinoises devraient à terme exercer une pression
sur la baisse de prix du marché européen.

Il existe également le risque que la forte concurrence qui sévit sur le marché de l’automobile
soit fatale aux acteurs les plus faibles. Cependant, on l’a vu en France en 2009, la dimension
politique liée principalement aux enjeux en terme d’emploi peut intervenir pour protéger les
constructeurs. Ceux-ci sont en effet « producteurs » directement et indirectement de plusieurs
centaines de milliers d’emplois.

Influence des concepts automobiles sur la logistique

Le secteur automobile a été un des secteurs clés permettant l’avènement de la logistique


comme discipline à forte valeur ajoutée.

En particulier, l’influence des idées développées par Toyota, a permis de repenser comment le
secteur automobile pouvait tirer profit de la logistique.

Le premier grand pas a été la prise en compte de l’importance des stocks dans les opérations
de production.
A l’origine, l’industrie se concentrait sur l’utilisation maximale du capital équipementier et
des coûts de main d’œuvre associés, ceux-ci représentant les coûts dominants au sein du
business.

Ce sont les japonais qui ont en premier réalisé que les stocks de composants représentaient un
poste de coût important. En conséquence, ils ont commencé à entreprendre des actions pour
réduire leur niveau. Ceci est l’origine du concept « Just-In-Time » (JIT) de la distribution de
composants.

Actuellement, il n’y a plus que quelques usines dans le monde qui n’appliquent pas le
principe du JIT. Bien entendu, les niveaux d’application de ce type des méthodes est
hétérogène.

Nous pouvons par exemple constater que la production Européenne est plus complexe et
moins performante en termes de management de stocks sur des opérations comparables que
celle de l’Amérique du Nord ou du Japon. Ces différences sont dues à la forte division des
tâches et à la qualité élevée de la plupart des usines Européennes.

Il est également notable que l’industrie automobile accorde désormais de plus en plus
d’importance au « Lean manufacturing ».

Cette étape a été suivie par l’adoption de nouvelles approches sur l’organisation des plannings
des usines d’assemblage, et notamment l’application de la technique du « flexible
manufacturing ».
Des constructeurs comme l’Américain Ford, des Japonais Honda et Nissan ou des Coréens
Kia et Hyundai ont notamment acquis la capacité de changer de type de modèle de véhicule
produits dans une même ligne d’assemblage.

Ceci signifie que la capacité de production peut être mieux adaptée à la demande. La capacité
de production utilisée pour les modèles les moins populaires pouvant être reportée sur de la
capacité de production pour les modèles ayant plus de succès.

Un autre changement radical de stratégie de production ayant un impact majeur sur la


logistique est lié à l’orientation client qui a pris le pas sur l’orientation production. Une plus
forte réactivité vis-à-vis de la demande du client est devenue le credo, véritable révolution par
rapport au Fordisme traditionnel dont l’objectif était de diminuer au maximum les coûts de
production en jouant sur la standardisation et les économies d’échelle.

La forte concurrence au sein du marché automobile et la faible rentabilité de certains


constructeurs a poussé ceux-ci à re-évaluer le fonctionnement de leur supply chain. La vision
initiale orientée production se concentrait sur l’objectif de récupérer le plus vite possible
l’investissement réalisé. Les usines devant pour cela « tourner » au maximum de leurs
capacités.

Cependant, dans les années 1990, les constructeurs automobiles ont pris conscience des coûts
que représentaient leurs stocks.

La réponse à ce problème a été l’introduction d’une approche « Build-To-Order »,


complètement nouvelle et radicale de la logistique et de la production. Renault a en particulier
introduit son « Programme Nouvelle Distribution » tandis que GM travaillait lui un
programme « Order-to-Delivery ». Ces actions avaient par but de réorganiser la supply chain
automobile autour du client, en répondant directement à la demande au lieu de chercher à
maintenir les opérations d’assemblage au maximum de leur capacité.

Et au niveau du transport…

Sur les dernières années, l’application de ces différents concepts a également eu un impact
très fort sur la demande de transport.

La réduction des stocks, la plus grande flexibilité de la production et la diminution des délais
ont donc caractérisé la logistique automobile des dernières années. Toutes ces tendances se
sont en fait traduits par un arbitrage entre les coûts de stocks et les coûts de transport à
l’avantage de ces derniers.

En effet, les stratégies d’approvisionnement de composants, de management des stocks et de


leur centralisation dépendent de la compétitivité des coûts et de la disponibilité des
ressources.

Par rapport aux coûts de production, le transport ne représente qu’une petite partie des coûts
de la supply chain. Celà n'empêche cependant pas les constructeurs automobiles de chercher à
en réduire le coût. La plupart des constructeurs cherchent à limiter l’utilisation du transport
grâce à de nouvelles organisations et stragéies d’achat.
La tendance à la délocalisation de la production vers des pays où la main d’oeuvre est plus
compétitive (Asie, Europe Centrale, Maghreb) est également dépendant de la compétitivité du
transport. Il s'agit en fait d’un facteur clef de succès pour les industriels qui leur permet de
bénéficier des potentiels de pays "low cost

CHAPITRE 2 : LA FONCTION DE PRODUCTION


Objectif
Produire nécessite d’utiliser et de combiner au mieux les facteurs de production.
Toute croissance ne peut-elle s’expliquer que par l’augmentation de ces facteurs ?
1. Les facteurs de production
a. Que sont les facteurs de production ?
Les facteurs de production représentent les moyens de production de l’entreprise que l’on
regroupe dans deux grandes familles : le travail et le capital.
Le travail peut être qualifié ou non-qualifié, d’exécution, de conception ou de direction. Il
y a différents niveaux de hiérarchie mais aussi de responsabilités.

Le capital technique désigne quant à lui l’ensemble des biens et des services destinés à
produire. On distingue notamment le capital matériel (machines, outils) du capital
immatériel (énergie, transports, logiciels). Une différence fondamentale sépare aussi le
capital circulant (détruit ou transformé durant le processus de production, ou qui va durer
moins d’un an) du capital fixe.

L’achat de capital fixe par une entreprise est appelé investissement productif alors que
l’entreprise fait une consommation intermédiaire lorsqu’elle achète du capital circulant.
b. La combinaison productive
L’entreprise va devoir combiner ses facteurs de production pour pouvoir produire au moindre
coût. Si son coût de production est minimal, le bénéfice, lui, sera maximal. La théorie
économique formalise cette combinaison par un couple travail (L) et capital (K) qui va
déterminer une fonction de production f(L,K).

La combinaison optimale dépend donc du prix des facteurs de production ; l'entreprise


peut faire évoluer sa combinaison s’ils changent.
Dans les pays développés, le prix du travail est élevé (du fait des salaires mais surtout des
cotisations sociales), l’entreprise choisit donc de remplacer du travail par du capital, on dit
qu’il y a substitution du capital au travail. Si les facteurs ne sont pas substituables, ils sont
dits complémentaires (un chauffeur et son bus).
2. La fonction de production et la croissance
a. Productivité et rendements constants
La productivité mesure l’efficacité des facteurs de production. On la mesure en divisant le
nombre de produits (ou la valeur de la production) par le nombre d’unités de facteurs
nécessaires à sa réalisation. Cette productivité est difficile à mesurer précisément car
l’efficacité d’un salarié dépend de celle des machines sur lesquelles il travaille ; on parle alors
de productivité apparente des facteurs de production.

Le rendement dans le cadre de l’entreprise représente la croissance de la production


résultant d’une augmentation d’un ou plusieurs facteurs de production. Avant le 19e
siècle, les économistes considèrent que les rendements sont décroissants (car le facteur de
production principal est la terre) mais on s'est ensuite rendu compte que les rendements
étaient souvent constants voire croissants pendant un certain temps du fait des économies
d’échelle et du progrès technique. La décroissance des rendements est donc repoussée pour
des niveaux de production plus élevés.
b. Le facteur résiduel
Lorsque l’on reprend la thèse de la fonction de production, la production nationale Y dépend
de la quantité de facteurs de production mis en œuvre : Y = f(L,K).
L’augmentation de la quantité de facteurs de production permettra donc une augmentation de
la production nationale, et par là une croissance économique. Cette augmentation n’est pas
forcément proportionnelle, tout dépend des rendements (décroissants, constants ou
croissants).

Si on suit la théorie néo-classique (notamment le modèle de Solow) des rendements


décroissants, l’investissement finira à terme par ne plus avoir d’influence sur le niveau de
production : on parle d’état stationnaire. Cet état peut être évité grâce au progrès technique
qui améliore la productivité apparente des facteurs de production.
Mesurer l’influence du progrès technique est difficile ; de ce fait, lorsque l’on mesure l’apport
du travail et du capital à la croissance économique, ce qui reste inexpliqué est alors attribué au
progrès technique dénommé le « facteur résiduel ». Il est alors considéré comme exogène à
la croissance (il « tombe du ciel »).
Pour la période 1993-2003, la croissance moyenne en France a été de 1,9%. Le facteur travail
a contribué à -0,1 point de pourcentage et le capital à 0,6 point. Il reste donc 1,4 point attribué
au facteur résiduel. Ce dernier explique souvent une grande part de la croissance comme l’ont
montré Carré, Dubois et Malinvaud.

Organisation de la production

Différentes organisations permettent de produire un bien ou un service.


Certaines sont des espaces où sont concentrés les moyens de production et les ressources
humaines pour produire à grande échelle, en grande quantité et d'une manière répétitive avec
une division des tâches poussée.
D'autres sont des structures plus éclatées et plus mobiles comme l'entreprise en réseau,
(l'entreprise étendue) mise en place dans le cadre de l'économie post-industrielle.

Trois grands modes d’organisation de la production peuvent être observés : organisation de


type « série unitaire », les industries process, la production manufacturière .

Une dimension sociale


La sociologie économique considère que la production est une activité de création, de
rencontre, d'échange et de partage de nombreux éléments tels que le temps, l'espace, les biens,
les idées et les émotions.

Les économistes ont modélisé la production en identifiant les éléments qui contribuent à sa
réalisation, à savoir les facteurs de production. L'un des facteurs de production est constitué
par le travail, ce qui représente la dimension sociale de la production du point de vue des
théories économiques.

Une dimension environnementale


Depuis les années 1970 environ, où l'on a vu apparaître et se développer les mouvements
écologistes, on se rend compte que la production, surtout industrielle, est grosse
consommatrice de ressources naturelles, ce qui pose le problème de la rareté ou de
l'épuisement de ces ressources, et qu'elle peut engendrer d'importantes pollutions. C'est
pourquoi est apparu la notion de développement durable, notion qui combine les deux
aspects :

 ne pas abuser des ressources naturelles,


 régler la production pour qu'elle ne détruise ni ne pollue l'environnement.

En biologie
Du point de vue biologique, tous les êtres vivants, végétaux comme animaux, sont des
producteurs : ils produisent de la matière vivante en prélevant des éléments dans leur milieu
de vie. L'animal comme le végétal produit sa propre matière à partir des aliments qu'il
consomme. On distingue deux types de producteurs :

 les producteurs primaires : ce sont les végétaux verts qui contiennent de la chlorophylle
grace à laquelle en présence de lumière et uniquement à partir de matières minérales, ils
fabriquent de la matière organique carbonéee.
 les producteurs secondaires : ce sont tous les autres êtres vivants qui fabriquent leurs
substances organiques à partir de la matière d'un autre être vivant végétal ou animal.

En philosophie
Dans le second Discours, Jean-Jacques Rousseau cherche à cerner l'origine de la civilisation,
qui est aussi selon lui l'origine du malheur de l'homme. Il affirme : « La métallurgie et
l'agriculture furent les deux arts dont l'invention produisit cette grande révolution »7. Au XIX°
siècle les archéologues et les historiens ont parlé de "révolution néolithique" pour caractériser
"la période de la préhistoire marquée par l'émergence des premières sociétés agricoles
sédentaires (...) qui ont éliminé, en quelques millénaires les sociétés de chasseurs-cueilleurs"8,
et qui ont installé "une économie de la production".

C'est aussi au XIX° siècle que Karl Marx a élaboré une philosophie qui donne une grande
importance à la production :

 d'une part, il en fait la base de la compréhension de l'homme : les hommes "commencent à


se distinguer des animaux dès qu'ils commencent à produire leurs moyens d'existence, pas
en avant qui est la conséquence même de leur organisation corporelle" 9. La production n'est
donc pas seulement une action économique; elle a un sens plus profond car elle est "la façon
dont les individus manifestent leur vie". "Ce qu'ils sont coïncide donc avec leur
production"(ibid). A la question philosophique :"qu'est-ce que l'homme?", Marx répond
donc :"l'homme c'est le monde de l'homme, l'Etat, la société" 10. Il faut donc dire que
l'homme se produit lui-même dans l'histoire : "par son activité historique, l'homme se donne
une valeur humaine, il produit ses propriétés d'homme", il se met en valeur 11. Marx écrivait :
"Tout ce qu'on appelle l'histoire universelle n'est rien d'autre que l'engendrement de
l'homme par le travail humain"12.
 d'autre part, l'étude de la production fournit la base scientifique qui permet de comprendre
l'évolution et la structure des sociétés humaines : "les rapports sociaux sont intimement liés
aux forces de production. En acquérant de nouvelles forces productives, les hommes
changent leur mode de production et en changeant leur mode de production,ils changent la
manière de gagner leur vie, ils changent tous leurs rapports sociaux". Dans un fameux
raccourci, il écrit : "Prenez le moulin à bras et vous aurez la société féodale avec le suzerain;
prenez le moulin à vapeur et vous aurez la société avec le capitaliste industriel" 13. C'est la
théorie du matérialisme historique qui combine les forces productives et les rapports de
production. Les rapports de production (division du travail, classes sociales) sont d'abord en
accord avec l'état de développement des forces productives (outillages, savoirs), mais
l'évolution de ces dernières finit par créer le besoin de nouveaux rapports de production,
"alors commence une ère de révolution sociale"14 qui se conclut par l'apparition d'un
nouveau mode de production. L'histoire de l'humanité se définit par celle des modes de
production. Il distingue les suivants : asiatique, antique, féodal et capitaliste auxquels devrait
succéder le mode de production communiste débarrassé de la lutte entre les classes sociales
qui a caractérisé les précédents.

D'une manière plus générale, Michel Henry crédite Marx d'avoir pensé "l'activité productive
des hommes" comme une praxis15: "C'est dans la pratique qu'il faut que l'homme prouve la
vérité"16. Selon Adolfo Sanchez-Vasquez, le concept de praxis signifie : "activité orientée vers
la transformation d'un objet (nature ou société) en tant que fin tracée par la subjectivité
consciente et agissante des hommes et, par conséquent, activité objective et subjective à la
fois"17, et en ce sens, il s'oppose à toutes les philosophies précédentes, car comme le dit la XI°
thèse des thèses sur Feuerbach: « Les philosophes n'ont fait qu'interpréter le monde de
diverses manières, il s'agit maintenant de le transformer ».

2 Objectif

Produire nécessite d’utiliser et de combiner au mieux les facteurs de production.


Toute croissance ne peut-elle s’expliquer que par l’augmentation de ces facteurs ?
1. Les facteurs de production
a. Que sont les facteurs de production ?
Les facteurs de production représentent les moyens de production de l’entreprise que l’on
regroupe dans deux grandes familles : le travail et le capital.
Le travail peut être qualifié ou non-qualifié, d’exécution, de conception ou de direction. Il
y a différents niveaux de hiérarchie mais aussi de responsabilités.

Le capital technique désigne quant à lui l’ensemble des biens et des services destinés à
produire. On distingue notamment le capital matériel (machines, outils) du capital
immatériel (énergie, transports, logiciels). Une différence fondamentale sépare aussi le
capital circulant (détruit ou transformé durant le processus de production, ou qui va durer
moins d’un an) du capital fixe.

L’achat de capital fixe par une entreprise est appelé investissement productif alors que
l’entreprise fait une consommation intermédiaire lorsqu’elle achète du capital circulant.
b. La combinaison productive
L’entreprise va devoir combiner ses facteurs de production pour pouvoir produire au moindre
coût. Si son coût de production est minimal, le bénéfice, lui, sera maximal. La théorie
économique formalise cette combinaison par un couple travail (L) et capital (K) qui va
déterminer une fonction de production f(L,K).

La combinaison optimale dépend donc du prix des facteurs de production ; l'entreprise


peut faire évoluer sa combinaison s’ils changent.
Dans les pays développés, le prix du travail est élevé (du fait des salaires mais surtout des
cotisations sociales), l’entreprise choisit donc de remplacer du travail par du capital, on dit
qu’il y a substitution du capital au travail. Si les facteurs ne sont pas substituables, ils sont
dits complémentaires (un chauffeur et son bus).
2. La fonction de production et la croissance
a. Productivité et rendements constants
La productivité mesure l’efficacité des facteurs de production. On la mesure en divisant le
nombre de produits (ou la valeur de la production) par le nombre d’unités de facteurs
nécessaires à sa réalisation. Cette productivité est difficile à mesurer précisément car
l’efficacité d’un salarié dépend de celle des machines sur lesquelles il travaille ; on parle alors
de productivité apparente des facteurs de production.

Le rendement dans le cadre de l’entreprise représente la croissance de la production


résultant d’une augmentation d’un ou plusieurs facteurs de production. Avant le 19e
siècle, les économistes considèrent que les rendements sont décroissants (car le facteur de
production principal est la terre) mais on s'est ensuite rendu compte que les rendements
étaient souvent constants voire croissants pendant un certain temps du fait des économies
d’échelle et du progrès technique. La décroissance des rendements est donc repoussée pour
des niveaux de production plus élevés.
b. Le facteur résiduel
Lorsque l’on reprend la thèse de la fonction de production, la production nationale Y dépend
de la quantité de facteurs de production mis en œuvre : Y = f(L,K).
L’augmentation de la quantité de facteurs de production permettra donc une augmentation de
la production nationale, et par là une croissance économique. Cette augmentation n’est pas
forcément proportionnelle, tout dépend des rendements (décroissants, constants ou
croissants).

Si on suit la théorie néo-classique (notamment le modèle de Solow) des rendements


décroissants, l’investissement finira à terme par ne plus avoir d’influence sur le niveau de
production : on parle d’état stationnaire. Cet état peut être évité grâce au progrès technique
qui améliore la productivité apparente des facteurs de production.
Mesurer l’influence du progrès technique est difficile ; de ce fait, lorsque l’on mesure l’apport
du travail et du capital à la croissance économique, ce qui reste inexpliqué est alors attribué au
progrès technique dénommé le « facteur résiduel ». Il est alors considéré comme exogène à
la croissance (il « tombe du ciel »).
Pour la période 1993-2003, la croissance moyenne en France a été de 1,9%. Le facteur travail
a contribué à -0,1 point de pourcentage et le capital à 0,6 point. Il reste donc 1,4 point attribué
au facteur résiduel. Ce dernier explique souvent une grande part de la croissance comme l’ont
montré Carré, Dubois et Malinvaud.

LA STRATEGIZ DE PRODUCTION

Comme vous le savez, une entreprise produit un bien ou service dans le but de répondre à
un besoin client. Son offre, se différencie sur le marché grâce à un order winner
(http://logistique-pour-tous.fr/order-winners-order-qualifiers/). L’order winner va influencer
tout le système de production de l’entreprise. En effet, si l’entreprise se différencie sur les
délais, elle devra avoir un système de production capable de sortir des pièces le plus
rapidement possible.
Aujourd’hui nous allons donc voir quelles sont les différentes stratégies de production et,
en quoi elles consistent.

1°) Les différents environnements de production

Il existe 4 grandes stratégies de production : « Engine to order », « Make to order »,


« Assemble to order » et « Make to stock ». Nous allons détailler ensemble chacune d’elle.

1.A°) Engine to Order (ETO)

Cette première stratégie de production est utilisée pour des biens nécessitant soit une très
forte customisation, soit la production de pièces uniques (Exemple: un paquebot). Le client
dans ce type de configuration est très impliqué dans l’ensemble du processus de design
mais aussi, durant toutes les autres étapes qui suivent.

Du fait du caractère hautement spécifique du produit, dans une production en « engine to


order », le delivery lead time se calcul  au commencement de la phase de design et se termine
à la livraison chez le client.

1.B°) Make to Order (MTO)

Au sujet maintenant de l’organisation en « make to order », celle-ci consiste à ne produire


que les commandes fermes des clients (configuration en flux tiré). Dans cette disposition,
l’entreprise produira un produit standard ou très légèrement customisé. Cela signifie donc
que l’entreprise dispose d’une réactivité importante en approvisionnement ou alors, qu’elle a
des stocks suffisant pour pouvoir débuter la production à réception de la commande.

Avec cette organisation, le delivery lead time sera calculé à partir du moment où la production
commence jusqu’à la livraison chez le client.

1.C°) Assemble to Order (ATO)

La production en « assemble to order » est aussi connue sous l’appellation différenciation


retardée. Dans cette configuration un stock de produits standards est mis en place. A
chaque commande client, les composants sont assemblés en fonction des besoins client.

Le delivery lead time avec cette organisation est fortement réduit étant donné qu’il ne
comprend que l’assemblage et la livraison au client.
1.D°) Make to Stock (MTS)

 L’organisation en « make to stock » comme son nom l’indique consiste en une production
en vue de constituer un stock pour ensuite l’écouler au fil des demandes (configuration en
flux poussé). Cette organisation convient totalement à des produits standards.

En « make to stock », le delivery lead time sera uniquement constitué du temps de livraison
au client.

ROLE ET IMPORTANCE

 ROLE ET IMPORTANCE DE LA GESTION DE LA PRODUCTION 

Au fur et à mesure de l'accroissement de la concurrence, la gestion de la production devient de plus en plus


importante dans l'organisation d'une entreprise car elle permet d'améliorer sa compétitivité

Lorsqu'une découverte peut s'exploiter en un nouveau produit dont la demande pressentie en acheteurs est
importante: un grand nombre de chercheurs d'artisans d'entreprises de pionniers se lance dans la
commercialisation et la fabrication de ce produit. Si les espoirs commerciaux se réalisent, au début peu de
problèmes car la demande est supérieure à l'offre et donc tout ce que l'on fabrique risque d'être vendu: demande
> offre (Il suffit de produire pour vendre).

Mais lorsque les acheteurs potentiels commencent à être équipés le marché rentre dans une phase de saturation: 
l'offre = à la demande et c'est la que la gestion de production accroît son importance car seule les entreprises les
mieux gérées et organisées qui de ce fait dégagent des marges bénéficiaires supérieures aux autres pourront
maintenir leurs activités par exemple en "cassant les prix" les autres rencontreront des difficultés; mais c'est aussi
celles qui fabriqueront le produit de meilleure qualité qui respectera au mieux le cahier des charges.

Enfin la troisième phase ou la demande < l'offre crée un marché saturée et la, seule les entreprises les mieux
gérées et organisées survivront elles rachèteront celles qui ne sont plus rentables d'ou regroupements, fusions,
acquisitions, transfert ...

Ces phases tendent à s'accélérer de plus en plus (exemple du téléphone) lorsqu' un nouveau produit est mis sur
le marché: Car le niveau de vie des ménages dans les pays développés ayant augmenté, ceux-ci peuvent
s'équiper de plus en plus rapidement et donc le marché sature de plus en plus vite. Ce sont aussi les entreprises
qui sont les premières à mettre un produit nouveau sur le marché qui en récolteront les fruits à condition que
celui-ci soit un succès: Ce qui demande de prendre des risques. Voir des exemples de nouveaux produits

NB: Pour certains marchés spécifiques ces phases d'évolution peuvent être différentes
Parfois les regroupements, fusions, acquisitions, transfert, délocalisation sont dues à d'autres raisons
Voir l'exemple de l'évolution de la production de la bière

 ROLE ET IMPORTANCE DE LA GESTION DE LA PRODUCTION 

A- Rôle et importance de la gestion de la production

 
La gestion de la production est la mise en application de méthodes et techniques dans le but d’accomplir la
transformation des matières en produits fini. Elle se résume en la combinaison de ressources, parmi lesquelles
les moyens matériels (les machines), les moyens humains (le personnel par qualification) et les matières
(matières premières, matières consommables) dans un planning avec pour but d’assurer la fabrication du
produit en qualité et en quantité définies.
 
Dans un environnement économique devenu aussi concurrentiel que le notre, les enjeux financiers sont
cruciaux. Le prix de vente des produits dépend de plus en plus de la demande du marché et reste très influencé
par la concurrence. Afin de rester compétitive et surtout garantir une marge bénéficiaire convenable sur la
vente de leurs produits, les entreprises industrielles ont pour principal recours la réduction du coût de
production. Le champ d’action de la gestion de la production dans l’entreprise est vaste, couvre de nombreuses
activités et interpelle les professionnels de différents domaines de formation.
 
 
Les contraintes rencontrées sont de divers ordres :
 

 Financières (produire à un coût optimal), coût des matières et consommables, coût de stockage des
encours et des produits semi ouvrés, coût de gestion des magasins, coût des heures de travail
supplémentaires, coût des arrêts …faisant partie intégrante du coût de revient, maîtriser ces derniers
est aussi une garantie pour la commercialisation des produits finis ; 

 Temporelles (produire dans les délais, assurer une livraison juste à temps), éviter les ruptures de
stocks, éviter le gonflage des stocks de produits finis. Car cela a une incidence directe sur la
satisfaction de la clientèle (pertes de commandes) ou sur le coût de revient du produit finis dû au
coûts supplémentaires du stockage.  

 Mécaniques (maintenance préventives et gestion des temps d’arrêt), anticiper sur les pannes et
prévoir des solutions alternatives en cas d’arrêt d’une machine,  

 Qualité (produire avec le moins de défauts possible, le moins de déchets), un produit de bonne qualité
participe à la fidélisation de la clientèle, véhicule l’image de marque de l’entreprise. 

 Planification : assurer une circulation continue des flux, détecter et supprimer les goulets
d’étranglement dans le circuit de production. Il s’agit aussi à ce niveau de définir un plan de
production, de définir les gammes opératoires, d’ordonnancer les opérations, et enfin de gérer la
répartition des taches durant tout le processus de fabrication.

  
D’un point de vue de la logistique en
particulier, l’organisation de la gestion de la
production porte sur la mise en place de
solutions visant à satisfaire ces différentes
contraintes. Notamment :
 

o Le choix de la politique
d’approvisionnement des matières :
choix des sources
d’approvisionnement, planification
des commandes, livraisons juste à
temps ;
o Le choix de la politique de
stockage : type et taille des
magasins, externalisation du
stockage ;
o La politique de fabrication :
production continue, production
discontinue, ordonnancement de la
production, le volume de
production par rapport aux objectifs
de vente ;
o La politique commerciale : gestion

 
 

B- Organisation du système de gestion de la production.

 
Dans une entreprise industrielle de nombreux services composent le système de production :
 

 Le bureau des études : il est en charge de la conception des produits finis qui seront fabriqués. Pour
chaque produit, il dresse la liste des composants dans une structure de décomposition appelée
nomenclature. Deux principales familles de logiciels sont alors utilisées pour accomplir cette tache : les
logiciels de CAO (Conception Assistée par Ordinateur) et les logiciels de CFAO (Conception de la
Fabrication Assistée par Ordinateur) 

 Le bureau des méthodes : il définit de la manière la plus détaillée possible les différentes opérations à
réaliser lors de la fabrication du produit, en précisant les moyens matériels requis, mais aussi l’ordre et
les délais dans lesquels elles sont exécutées. Il s’agit de la définition des gammes opératoires. Le
bureau des méthodes choisit les opérations qui seront automatisées afin de diminuer les délais de
fabrication, assurer la production de produits de bonne qualité (avec le moins de défauts possibles),
diminuer le nombre de taches répétitives et dangereuses pour le personnel.  

 Le bureau de planification : en fonction de la demande des produits, des prévisions de consommation,


ce service coordonne et régule les activités de production. Il est en charge du choix des sources
d’approvisionnement, de la planification des livraisons de matières et consommables et de la gestion
des stocks. Il définit et gère le plan industriel et commercial de l’entreprise. 

 Le bureau d’ordonnancement : il définit et gère le plan directeur de production ; organise les activités
et décrit l’ordre dans lequel elles sont exécutées au sein des différentes unités de fabrication. Il
programme la succession des tâches à réaliser en un délai optimal. Pour l’atteinte de ses objectifs, les
outils/Méthodes suivant sont  utilisés : LA MÉTHODE DE GANTT - La méthode PERT – La méthode des
potentiels Métra - La méthode OPT - La méthode FMS - La méthode de Johnson - La programmation
linéaire … 

 Les ateliers de production : il s’agit des cellules productrices. Les ateliers exécutent les tâches et
assurent la transformation des matières premières en produits finis, suivant le plan défini par le
bureau d’ordonnancement.  
    section 3 l’apport de la logistique dans la production

En termes de flux, la fonction logistique prend généralement le relais de la production. Une fois les
articles produits, la logistique a pour objet leur distribution aux clients (internes ou externes) au
moindre coût dans le respect des délais et de la qualité.

Les intérêts des deux fonctions sont toutefois bien distincts et même de temps en temps
opposés: alors que la logistique est marquée par les notions actuelles de juste-à-temps et de
minimisation du niveau des stocks, la production cherche avant tout à optimiser les chaînes de
fabrication en limitant les temps morts et en évitant les trop fréquents changements de
gamme.

Une fois la chaîne configurée, plus les volumes produits sont importants, moins il est coûteux
de produire une unité supplémentaire, les coûts unitaires de fabrication d’une série sont ainsi
minimisés.

Dans le mix logistique, les intérêts peuvent être opposés entre chaque composante. Prenons
par exemple le cas des coûts de production : un niveau de production fixé avec un unique
objectif de réduction des coûts de fabrication engendrera automatiquement des surcoûts de
stockage.

Les stocks seront alors composés d’articles dont le coût de production aura été maîtrisé mais
qui seront présents en trop grand nombre (voir à ce sujet les différents postes de coûts d’un
stock) avec en particulier des risques d’obsolescence ou de péremption.

Un arbitrage pertinent est bien sûr nécessaire pour que la combinaison des objectifs des deux
fonctions mènent à l’optimum global pour l’entreprise.

Cas de l’industrie automobile

Prenons le cas du secteur automobile pour illustrer le rapport entre les deux fonctions en
même temps que leurs influences respectives.

En Europe, le secteur automobile connaît une croissance lente d’un point de vue macro-
économique. Cette tendance est susceptible de continuer à affecter le marché des véhicules
neufs.

Le marché est également marqué par la fragmentation de l‘offre avec notamment le


développement de l’offre de véhicules de niches au détriment des véhicules les plus
traditionnels.

Il convient enfin de noter la part croissante d’importations depuis l’Asie. Si le Japon est une
source d’approvisionnement traditionnelle (Toyota, 1er constructeur mondial en 2010),
d’autres pays asiatiques prennent désormais une place importante. C’est en particulier le cas
de la Chine qui devrait dans les prochaines années remplacer en partie les volumes d’origine
Japonaise. En conséquence, les importations chinoises devraient à terme exercer une pression
sur la baisse de prix du marché européen.
Il existe également le risque que la forte concurrence qui sévit sur le marché de l’automobile
soit fatale aux acteurs les plus faibles. Cependant, on l’a vu en France en 2009, la dimension
politique liée principalement aux enjeux en terme d’emploi peut intervenir pour protéger les
constructeurs. Ceux-ci sont en effet « producteurs » directement et indirectement de plusieurs
centaines de milliers d’emplois.

Influence des concepts automobiles sur la logistique

Le secteur automobile a été un des secteurs clés permettant l’avènement de la logistique


comme discipline à forte valeur ajoutée.

En particulier, l’influence des idées développées par Toyota, a permis de repenser comment le
secteur automobile pouvait tirer profit de la logistique.

Le premier grand pas a été la prise en compte de l’importance des stocks dans les opérations
de production.
A l’origine, l’industrie se concentrait sur l’utilisation maximale du capital équipementier et
des coûts de main d’œuvre associés, ceux-ci représentant les coûts dominants au sein du
business.

Ce sont les japonais qui ont en premier réalisé que les stocks de composants représentaient un
poste de coût important. En conséquence, ils ont commencé à entreprendre des actions pour
réduire leur niveau. Ceci est l’origine du concept « Just-In-Time » (JIT) de la distribution de
composants.

Actuellement, il n’y a plus que quelques usines dans le monde qui n’appliquent pas le
principe du JIT. Bien entendu, les niveaux d’application de ce type des méthodes est
hétérogène.

Nous pouvons par exemple constater que la production Européenne est plus complexe et
moins performante en termes de management de stocks sur des opérations comparables que
celle de l’Amérique du Nord ou du Japon. Ces différences sont dues à la forte division des
tâches et à la qualité élevée de la plupart des usines Européennes.

Il est également notable que l’industrie automobile accorde désormais de plus en plus
d’importance au « Lean manufacturing ».

Cette étape a été suivie par l’adoption de nouvelles approches sur l’organisation des plannings
des usines d’assemblage, et notamment l’application de la technique du « flexible
manufacturing ».

Des constructeurs comme l’Américain Ford, des Japonais Honda et Nissan ou des Coréens
Kia et Hyundai ont notamment acquis la capacité de changer de type de modèle de véhicule
produits dans une même ligne d’assemblage.
Ceci signifie que la capacité de production peut être mieux adaptée à la demande. La capacité
de production utilisée pour les modèles les moins populaires pouvant être reportée sur de la
capacité de production pour les modèles ayant plus de succès.

Un autre changement radical de stratégie de production ayant un impact majeur sur la


logistique est lié à l’orientation client qui a pris le pas sur l’orientation production. Une plus
forte réactivité vis-à-vis de la demande du client est devenue le credo, véritable révolution par
rapport au Fordisme traditionnel dont l’objectif était de diminuer au maximum les coûts de
production en jouant sur la standardisation et les économies d’échelle.

La forte concurrence au sein du marché automobile et la faible rentabilité de certains


constructeurs a poussé ceux-ci à re-évaluer le fonctionnement de leur supply chain. La vision
initiale orientée production se concentrait sur l’objectif de récupérer le plus vite possible
l’investissement réalisé. Les usines devant pour cela « tourner » au maximum de leurs
capacités.

Cependant, dans les années 1990, les constructeurs automobiles ont pris conscience des coûts
que représentaient leurs stocks.

La réponse à ce problème a été l’introduction d’une approche « Build-To-Order »,


complètement nouvelle et radicale de la logistique et de la production. Renault a en particulier
introduit son « Programme Nouvelle Distribution » tandis que GM travaillait lui un
programme « Order-to-Delivery ». Ces actions avaient par but de réorganiser la supply chain
automobile autour du client, en répondant directement à la demande au lieu de chercher à
maintenir les opérations d’assemblage au maximum de leur capacité.

Et au niveau du transport…

Sur les dernières années, l’application de ces différents concepts a également eu un impact
très fort sur la demande de transport.

La réduction des stocks, la plus grande flexibilité de la production et la diminution des délais
ont donc caractérisé la logistique automobile des dernières années. Toutes ces tendances se
sont en fait traduits par un arbitrage entre les coûts de stocks et les coûts de transport à
l’avantage de ces derniers.

En effet, les stratégies d’approvisionnement de composants, de management des stocks et de


leur centralisation dépendent de la compétitivité des coûts et de la disponibilité des
ressources.

Par rapport aux coûts de production, le transport ne représente qu’une petite partie des coûts
de la supply chain. Celà n'empêche cependant pas les constructeurs automobiles de chercher à
en réduire le coût. La plupart des constructeurs cherchent à limiter l’utilisation du transport
grâce à de nouvelles organisations et stragéies d’achat.

La tendance à la délocalisation de la production vers des pays où la main d’oeuvre est plus
compétitive (Asie, Europe Centrale, Maghreb) est également dépendant de la compétitivité du
transport. Il s'agit en fait d’un facteur clef de succès pour les industriels qui leur permet de
bénéficier des potentiels de pays "low cost".

2 les activités de la logistiques de production

   
La logistique d’une manière générale, regroupe l’ensemble des activités mises en œuvre pour assurer
la disponibilité d’un bien ou d’un service, à un lieu où le besoin existe, et garantissant une gestion  
optimale la combinaison « quantités, délais et coûts ».
 
La définition de la logistique prend un sens plus précis suivant le contexte dans lequel elle est
déployée. En effet, le champ d’action réel de la fonction logistique n’est pas figé :
 
Dans une entreprise, la fonction logistique se rattache traditionnellement à l’organisation des
opérations de :

o émission et/ou traitement des commandes relatives aux besoins en ressources logistiques ;
o gestion des livraisons dont les activités d’emballage, manutention et transport ;
o gestion de ressources physiques (parc automobile, magasins, plates-formes d’éclatement…) ;
o gestion des mouvements des personnes (plannings de rotation, plannings d’activité…)

   
Dans l'industrie, la fonction logistique regroupe toutes les activités précédentes, auxquelles s’ajoutent
les opérations de :

o gestion des données techniques de la production ;


o planification des besoins en composants 

 
Dans les administrations enfin, la fonction logistique regroupe généralement l’ensemble des activités
de gestion des ressources physiques (bâtiments, engins divers de travaux et manutention, véhicules
de transport,). A ces dernières, s’ajoutent les « services généraux » (petites maintenances, entretiens,
sécurité…).
 
Des observations cependant effectuées
dans la plupart des organisations révèlent
une séparation des activités liées à la
logistique en trois groupes :
  

o les activités directement rattachées


à la production interne des biens et
des services (approvisionnement,
fabrication, distribution, retours)
o les activités de gestion des moyens
de transport des personnes ou des
biens vers l’extérieure de
l’entreprise (souvent séparées des
précédentes car elles incluent en
partie la gestion de la maintenance)
o les activités indirectes ou activités
de soutien (sans un lien direct avec
la production, mais nécessaires
pour le déploiement des opérations).

   
   
A- La logistique des biens et services

La logistique des biens et services se répartie en logistique d’approvisionnement ; logistique des


systèmes de fabrication ; logistique de distribution et logistique des retours.
 

A1- La logistique d’approvisionnement

L’approvisionnement regroupe l’ensemble des activités qui contribuent à l’acquisition des matières ou
des services dont a besoin l’entreprise pour son fonctionnement. La logistique dans ce contexte
intègre la détermination des quantités de commande, la recherche des sources d’approvisionnement
(fabricants, fournisseurs), les achats (passation des commandes), la gestion de la base de donnée
« articles », la gestion des magasins et des stocks de matières.
 

A2- La logistique des chaînes de fabrication

La chaîne de fabrication est des ressources matérielles (machines/équipements) et technologiques


(Le système MRP)  utilisés pour la transformation des matières en produits semi-finis ou finis. La
logistique des chaines de fabrication consiste donc à mettre en œuvre les activités de planification des
besoins en composants ; gestion des stocks des encours de production et de produits semi-finis ;
gestion des données techniques de la production  ; ordonnancement et planification de la production ;
manutentions entre unités de fabrication.
 

A3- La logistique de distribution

La distribution consiste à écouler les produits finis vers les marchés de consommateurs. Par
déduction, la logistique de distribution rassemble les activités mises en œuvre pour ravitailler les
consommateurs en produits finis. Elle intègre donc : l’administration des ventes (réception des
commandes client, engagement sur les délais et planification des livraisons) ; la tenue des stocks et
des magasins de produits finis ; la préparation des commandes (prélèvement, conditionnement et
emballage, suremballage) ; l’expédition et enfin la gestion des réseaux de distribution (plates-formes
de groupage et de dégroupage).
 

A4- La logistique de retour ou Reverse Logistics,

La gestion des flux retours est l'acheminement d’emballages vides, ou de marchandises généralement
hors d'usage, du lieu de consommation finale au lieu de fabrication. Ces marchandises sont
retournées pour réutilisation, réparation, recyclage ou destruction définitive.
 
La logistique de retour regroupe donc l’ensemble des activités qui contribuent à ramener vers l’usine
(point d’origine) des marchandises récupérées chez le consommateur final. Elle a une place
importante par exemple dans :

o Les entreprises brassicoles (retours de bouteilles et casiers vides pour réutilisation) ;


o Les entreprises de fabrication de produits chimiques (retours d’emballages usagés pour
destruction) ;
o Les entreprises de fabrication d’appareillages électroniques (pour réparation ou destruction) ;
o …

   
 
B- La logistique des transports
La logistique des transports se décompose en trois principales activités : la détermination des réseaux
de transport, la planification des transports et la gestion du parc de véhicules.
 
B1- Détermination des réseaux de transport

Il s’agit d’analyser différents réseaux de transport et de choisir sur la base du coût global, des délais et
de la qualité de service, la meilleure offre.  On détermine les parcours en portant un accent sur :

o Le mode d’acheminement des produits (maritime, aérien, ferroviaire ; routier ou multimodal) ;


o Les risques de transport (limitation du nombre de ruptures de charges, utilisation d’unités de
transport intermodal) ;
o La disponibilité des moyens logistiques (engins de manutention, zone de stockage) de part et
d’autre de chaque point de transport ;
o La sélection du réseau le moins coûteux et le mieux adapté aux marchandises que l’on
souhaite acheminer.

 
B2- Planification des transports

Une fois que les différents nœuds (points successifs) du réseau de transport sont déterminés,
l’opération de transport proprement dite doit être planifiée. La planification des transports tien une
place importante dans la gestion des tournées de livraison ; le transport inter-usines ou inter-
magasins ; et est largement déployé au niveau des plates-formes de groupage/dégroupage.
 
L’activité de planification des transports consiste à prévoir et fixer dans le temps, les quantités, les
dates et les lieux d’acheminement des marchandises. Ce qui permet d’effectuer à l’avance les
ajustements et équilibrages nécessaires compte tenu de la capacité réelle de transport disponible et
du taux de remplissage des véhicules.
  

B3- Gestion du parc de véhicule

Bien qu’elle intègre quelques fois la planification des transports, la gestion du parc de véhicules est
une activité essentiellement basée sur la gestion administrative et technique des véhicules de
transport. Elle regroupe donc l’ensemble des activités dont le but est de suivre l’utilisation des
véhicules et de garantir la disponibilité de ces derniers pour d’éventuels besoins de transport (mise en
œuvre des contrôles techniques, mise à jour des documents de bords, suivi des chauffeurs, gestions
des stocks de carburant et des pièces de rechanges).
   
 
C- La logistique de soutien

La logistique de soutien consiste à la mise en œuvre d’un certain nombre d’activités non techniques,
indirectement liées à la production des biens et services, mais donc la nécessité est justifiée par leur
disposition à facilité cette production.

On retrouve dans cette catégorie, l’ensemble des activités pilotées par les services généraux de
l’entreprise :

o Gestion des activités logistiques en contrat de sous-traitance ;


o Gestion immobilière : location/entretien des bâtiments, villas, locaux de l’entreprise ;
o Gestion du courrier et des prestations de télécommunications ;
o …