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FONDAMENTALE
Filière : Gestion
Elaboré par:
MAZOUZ BOUCHRA CNE: P 139494905
ABBASSI FATIMA ZOHRA CNE: P 135187991
ACHKOUR JAOUAD CNE: P 135495183
Encadré par:
Professeur EL KETTANI MOUMMOU
Année Universitaire
1 2018-
Dédicace :
A cœur vaillant rien d’impossible
Nous dédions ce modeste travail et notre profonde gratitude à nos parents pour
l’éducation qu’ils nous ont prodigué, et leur sacrifice depuis notre enfance.
Qui malgré tous les mots existe au monde, aucune dédicace n’est capable de
refléter nos sincères sentiments et l’estime qui nous avons pour eux.
2
Remerciements
3
Table des matières :
Dédicace :..............................................................................................................................................2
Remerciements.......................................................................................................................................3
Table des matières:................................................................................................................................4
Introduction générale:............................................................................................................................6
PARTIE 1 :.............................................................................................................................................8
PARTIE THEORIQUE :.........................................................................................................................8
CHAPITRE I: LES CONCEPTS CLES DE CONTROLE DE GESTION:...............................................9
Section I : Contrôle de gestion, fonctionnement et évolution :.........................................................10
1. Définition et missions de contrôle de gestion :.....................................................................10
2. Les outils de contrôle de gestion :.........................................................................................10
3. Evolution de contrôle de gestion :........................................................................................18
Section II : système d’information et contrôle de gestion :...............................................................20
1. Définition de système d’information :..................................................................................20
Données stockées....................................................................20
2. Rôle de système d’information :...........................................................................................21
3. Les besoin de l’entreprise en information :...........................................................................21
Section III : contrôleur de gestion :..................................................................................................22
1. Rôle de contrôleur de gestion :.............................................................................................22
2. Les qualités du contrôleur de gestion :..................................................................................23
Conclusion du 1er chapitre:.................................................................................................................23
CHAPITRE II : LE CONTROLE DE GESTION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE.................25
Section I : la performance.................................................................................................................25
1. La définition de la performance:...........................................................................................25
2. Les indicateurs de performance:...........................................................................................26
3. Analyse de la performance d'un processus:..........................................................................30
Section II : Typologie de la performance :.......................................................................................31
1. La performance organisationnelle :.......................................................................................31
2. La performance stratégique et la performance concurrentielle :...........................................31
3. La Performance humaine :....................................................................................................32
Section III : les réponses du contrôle de gestion pour piloter la performance :.................................33
4
1. Piloter la valeur pour les différentes parties prenantes :........................................................34
2. Piloter la valeur perçue par le client :...................................................................................34
3. Piloter la valeur en se différenciant des concurrents :...........................................................34
4. Prendre en compte l'accélération du temps en actualisant des Indicateurs:...........................35
5. Piloter le comportement des acteurs interne:........................................................................35
Conclusion du deuxième chapitre:.......................................................................................................35
Partie 2 :..............................................................................................................................................36
PARTIE PRATIQUE:...........................................................................................................................36
Chapitre III : L’amélioration du tableau de bord des indicateurs ressources humaines : cas
RENAULT NISSAN – Tanger...............................................................................................................37
Section I: Description générale de la société RENAULT-NISSAN-Tanger.....................................37
1. Présentation de la société RENAULT-NISSAN-Tanger:.....................................................37
2. Présentation technique de la société RENAULT-NISSAN-Tanger:.....................................39
Section II: L’amélioration du tableau de bord des indicateurs ressources humains cas RENAULT –
NISSAN-Tanger...............................................................................................................................41
1. Détection des anomalies sur le tableau de bord des indicateurs ressources humains:...........41
2. Détection des anomalies sur le tableau de bord des indicateurs ressources humains et leur
bonification:.................................................................................................................................43
Conclusion du troisième chapitre:........................................................................................................47
Conclusion générale.............................................................................................................................48
Bibliographie :.....................................................................................................................................49
5
Introduction générale :
Considéré depuis longtemps comme valeur stratégique en raison de son importance, le
contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source de progrès
d'amélioration potentiels à tous les types d'entreprises. C'est une fonction qui a pour but de
motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les
objectifs de l'organisation.
Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la
recherche des solutions s'impose : la faible efficacité et l’efficience des procédures du pilotage
de la performance de l’entreprise, l'augmentation des couts, et la désorganisation des services
au sein de l'entreprise.
En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction
de contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la
comptabilité avec deux composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau
de bord...etc.
L'hypothèse qui fond notre recherche est que la faible efficacité de contrôle de gestion
constitue un obstacle et un facteur de blocage du développement de la gestion des différentes
fonctions au sein de l'entreprise et par conséquent frein l’atteindre de la performance dans le
système de gestion de l’entreprise.
Quels sont les outils, méthodes et modèles de contrôle de gestion qu'il faut mettre en œuvre
dans le plan théorique qui sont au service des dirigeants et comment s'organisent et
fonctionnent pour aboutir à une performance du système de gestion de l’entreprise ?
De ce fait, et pour répondre sur ces problématiques il faut d’abord et dans un premier temps
présenter un aperçu général sur la notion du contrôle de gestion (Chapitre 1), les réponses de
contrôle de gestion pour piloter la performance et les instruments traditionnels (Chapitre 3).
6
En fin, et pour bien connaitre la relation et le lien entre le contrôle de gestion et le pilotage
de la performance de l’entreprise on va traiter dans un dernier temps un cas pratique de la
société Renault-Nissan.
7
PARTIE 1 :
PARTIE THEORIQUE :
8
CHAPITRE I : LES CONCEPTS CLES DE
CONTROLE DE GESTION :
Il existe de nombreuses définitions du contrôle de gestion. Avant de faire le point sur
celles-ci, il apparait nécessaire de s’interroger au préalable sur la signification des termes
CONTROLE et GESTION ce dernier fonde la spécificité du domaine et induit la définition de
ceci.
Contrôler une situation signifie être capable de la maitriser et de diriger dans le sens voulu.
Tout contrôle vise à mesurer les résultats d’une action et à comparer ces résultats avec les
objectifs frisés a priori pour savoir s’il Ya concordance à la divergence.
Le contrôle doit donc aboutir, si nécessaire, à un retour sur l’amont pour rectifier les
décisions et les actions d’entreprises.
« Pour une entreprise, le contrôle est d’abord compris et analysé comme le respect d’une
norme ; c’est un contrôle de régularité. Il participe alors au « processus de la gestion » :
Il est à noter qu’en France, les entreprises et les acteurs développent une culture forte pour
ce contrôle de régularité associé à une sanction ou une récompense.
La gestion, science des choix et de l’action, consiste à conduire une organisation en utilisant
de nombreuses techniques et démarches pour aider aux décisions. La gestion est à la fois
théories et pratiques, application de plusieurs sciences « molles » (sciences humaines)
carrefour de plusieurs discipline (économie, histoire, géographie sciences politiques, droit,
sociologie, mathématique). Dans son acception actuelle, la gestion regroupe deux
dimensions : la gestion stratégique et la gestion opérationnelle.
9
Section I : Contrôle de gestion, fonctionnement et évolution :
1. Définition et missions de contrôle de gestion :
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurant que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par rapport aux objectifs) et efficience
(par rapport aux moyens employés) pour réaliser les objectifs de l’organisation.
Le plan comptable général (PCG) reprend cette analyse pour définir le contrôle de
gestion comme « l’ensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers
responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de l’entreprise.
Nous choisissons de présenter les grandes familles d’outils selon leur ordre d’apparition en
montrant l’évolution des besoins qu’ils doivent satisfaire, donc l’évolution des techniques
utilisées et pour quels champs d’action ils se situent : la stratégie, le suivi opérationnel des
fonctions, la structure. Il est alors possible de croiser les outils et les niveaux d’actions pour
dresser un essai de panorama de l’utilisation du contrôle de gestion.
10
2.1. Le calcul des coûts :
Pour piloter et prendre des décisions de court et long terme, le gestionnaire élabore et
utilise des outils d’aide à ses décisions. Dans très nombreux cas, coûts. La pertinence de ses
choix dépend de la nature et de la qualité des coûts envisagés.
Les outils de calcul des coûts sont présentés par rapport à la nature de la réponse qu’ils
apportent aux besoins de gestion. Ils sont replacés dans le contexte qui leur donne tout leur
pertinence. Cependant cette vision tient compte d’une logique historique de diffusion de ses
méthodes.
Nous choisissons de présenter deux familles des coûts ; Les coûts complets et les coûts
partiels.
Ces coûts sont constitués par la totalité des charges relatives à l’objet du calcul, il en existe
deux sortes : les coûts complet traditionnels si les charges de comptabilité générale sont
incorporées telles quelles sans modifications et les coûts complets économique si ces charges
ont subi des retraitements en vue d’une meilleure expression économique des coûts.
La méthode des coûts complets n’est plus officiellement au programme de L’VV7 : contrôle
de gestion de DECF, mais elle reste la méthode la plus utilisée dans la pratique des entreprises
françaises. C’est également par rapport aux insuffisances de cette méthode en terme d’aide à
la décision principalement en matière de tarification que de nombreux chercheurs et praticiens
ont élaboré des critiques et proposé d’autres méthodes de calculs dont celle des coûts par
activité dans cette perspective, la connaissance de la méthode des coûts complets est
indispensable tant en termes de mise en œuvre des calculs que la logique interne qui sous-tend
sa conception.
Ce sont des coûts obtenus en n’incorporant qu’une partie des charges pertinentes en fonction
du problème à traiter. Il existe deux grandes catégories de coûts partiels :
Le coût variable : c’est un « coût constitué seulement des charges qui variant avec le
volume d’activité de l’entreprise sans qu’il y ait nécessairement une exacte
proportionnalité entre la variation des charges et celle du volume des produits
obtenus ». Sont donc exclues du calcul les charges dites « de structure » qui sont
considérées comme fixes sur la période considérée.
Le coût DIRECT : c’est un « coût constitué par des charges qui peuvent lui être
directement affectées » (généralement charges opérationnelles ou variables) et des
charges qui, même si elles transitent par des centres d’analyse, concernant ce coût sans
ambiguïté (variables et fixes).
11
Le calcule et la connaissance des coûts qui vient d’être définis sont élaborées par un système
spécifique d’informations appelé la Comptabilité analytique.
Le contrôle de gestion, outre le calcul des coûts dans une perspective à long ou court
terme, a pour rôle de décliner les choix stratégiques définis en amont sous forme de plans à
court terme.
La gestion budgétaire conduit à la mise en place d’un réseau de budgets courant toutes les
activités de l’entreprise ces programmes d’actions chiffrées appelés à servir d’outils de
pilotage s’il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier dont la
cour est constituée par la mise en évidence d’écarts qui doivent permettre la réflexion sur les
causes de ces divergences et initier des actions correctrices.
La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de
l’activité de l’entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées les budgets.
Périodiquement, les réalisations sont confrontées aux prévisions et permettent la mise en
évidence d’écarts qui doivent entraîner des actions correctives.
- Les phases de budgétisation sont plus au moins langue selon la nature de la procédure
budgétaire les pratiques de constitution des budgets différent, en effet, selon les modes de
gestion des entreprises. Sont distingués :
Les budgets imposés : La hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui
affecte des moyens.
Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables
opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs. Les décisions sont
prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence
avec la politique générale de l’entreprise.
Gestion à court terme, les budgets privilégient les programmes d’actions de ventes et de
production : ce sont des budgets déterminants.
Ces plans d’action acceptés, il est alors possible d’en déduire les budgets de fonctionnement
des différents services : ce sont les budgets résultants.
12
La nation de gestion budgétaire recouvre plusieurs aspects :
C’est un mode de gestion de l’entreprise par la décentralisation qu’elle suppose, mais c’est
aussi et surtout un système de pilotage où les budgets sont élaborés dans le but de permettre
un contrôle budgétaire.
Le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion dont dépend la
qualité de ses interventions.
Or, les systèmes d’informations comptables ne répondent pas forcément aux exigences de
contrôle de gestion. La comptabilité générale produit de nombreuses informations sur les
13
réalisations mais les règles comptables présentent des insuffisances qui réduisent la portée des
informations :
Un tel système d’informations n’est efficace et donc utile que si sa conception répond à
certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. La présentation
des informations, si elle peut revêtir des formes variées, se doit de respecter certaines
contraintes de concision et de pertinence. Dans ce cas l’ensemble des tableaux de bord de
l’entreprise incite au dialogue et à la motivation des responsables son rôle dépasse alors la
stricte fonction de contrôle qu’il était censé remplir.
C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de conception :
14
Pour l’ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de
la structure d’autorité. Cette dernière s’apparente à une pyramide où chaque responsable
appartient de fait à deux équipes :
Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont
essentielles pour la gestion du responsable concerné.
Le choix consiste à déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à
la nature de la délégation du destinataire du tableau de bord.
Cette recherche doit, par ailleurs, permettre l’addition d’informations cohérentes entre elles
afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques.
Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion. Il doit
mettre en œuvre des actions correctives rapides et efficaces.
La précision des résultats est de toute façon obtenue les rapports d’activité à périodicité
mensuelle de la comptabilité analytique cette rapidité et la fréquence de publication
expliquent que les anglo-saxons nomment souvent les informations collectées dans les
tableaux de bord « Flushs ».
Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur niveau
hiérarchique et les entreprises. Pourtant dans tous les tableaux de bord des points communs
existent dans : la conception générale et les instruments utilisés.
15
Tableau de bord du centre
Rubrique 1
Indicateur A
Indicateur B
Rubrique 2
- Taux de rebuts.
- Nombre de retours clients.
- Taux d’invendu.
A côté de ces informations sur l’activité, figurent souvent des éléments sur les performances
financières du centre de responsabilité :
- Des marges et des contributions par produit pour les centres de chiffres d’affaires.
- Des montants de charges ou de produits pour les centres de dépenses.
- Des résultats intermédiaires (valeur ajoutée, capacité d’autofinancement) pour les centres
de profit.
16
La zone « objectifs » : dans cette zone apparaissent les objectifs qui avaient été
retenus pour la période concernée. Ils sont présentés selon les mêmes choix que ceux
retenus pour les résultats (objectif du mois seul, ou cumulé).
La zone « écart » : ces écarts sont exprimés en valeur absolue ou relative. Ce sont
ceux du contrôle budgétaire mais aussi de tout calcul présentation est souhaitable, la
forme des informations peut être très variée.
Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les rations, les graphiques et les
clignotants.
a. Les écarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit alors de
repérer celui (ou ceux) qui présent (nt) un intérêt pour le destinataire du tableau de bord.
b. Les rations :
- Une ration seule n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans
l’espace qui est significative. La nature des rations varie selon le destinataire et son
niveau hiérarchique : voici des exemples de rations possibles mais non exclusifs.
17
c. Les graphiques :
d. Les clignotants :
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action.
Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions correctives.
Toute la difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition, puisqu’il
faut choisir l’information pertinente parmi la masse des informations disponibles.
Tous ces instruments ne se révéleront performants que dans la mesure où ils sont une aide à
la décision, notion essentiellement contingente puisqu’elle dépend des entreprises, des
secteurs d’activité, des niveaux hiérarchiques, des délégations données.
18
C’est entre les 2 guerres aux Etats-Unis qu’on peut situer la naissance de la fonction du
contrôle de gestion, qui reste tout de même une discipline récente par rapport à d’autres
fonctions au sein de l’entreprise.
La jeunesse du contrôle de gestion fait de lui un concept en constante évolution, qui trouve
son origine dans la comptabilité.
Justement après 1945, ce souci se manifeste par des techniques, elle-même tirés de la guerre
(recherche opérationnelle) et une volonté plus grande de maitriser l’avenir (plan à moyen et
long terme).
19
En ce qui concerne l’Europe, l’idée existait déjà mais peu ou mal utilisée, la crise de 1929
enclenchera un protectionnisme défensif, lequel sera consacré par la 2éme guerre mondiale, la
reconstitution après 1945 sans perpétuer, cette situation n’apportera pas le renversement
favorable à l’implication du contrôle de gestion on produit à n’importe quel prix et pour une
demande excédentaire.
Cet état de chose va se modifier à partir de 1950 sous l’effet de plusieurs dont les plus
importants :
Face à ces situations plus compétitives et grisée par l’expérience américaine, l’entreprise
européenne adopte le contrôle de gestion de façon plus ou moine systématique.
Après ce bref aperçu historique sur les conditions logiques de la récente croissance du
contrôle de gestion, on peut dire que ce dernier est le résultat d’un contexte socio-
économique.
Données stockées
20
Connaître le présent.
Prévoir.
Comprendre.
Informer rapidement
21
La gestion des entreprises, donc toutes les décisions de court et long terme pour piloter
l’entreprise, nécessite des informations sur l’environnement extérieur et sur le fonctionnement
interne.
Par exemple :
Mais l’évolution essentielle qu’il faut mettre en avant porte sur existence intrinsèque : en
effet, ce qui est nouveau pour l’entreprise c’est le prodigieux élargissement de l’horizon
spatial et temporel des impressionnées devant la masse, la rapidité et la diversité de ces
informations. Les entreprises actuelles se préoccupent donc davantage de l’importance et des
difficultés du traitement de ces informations.
Ces trois qualificatifs s’appliquent tout à fait au contrôle de gestion qui doit être un système
d’information représentant le fonctionnement de l’entreprise pour le contrôler, pour le
coordonner et pour aider à la pris de décision.
Il ne lui apportait pas de juger de l’action des divers responsables, mais seulement de
constater. Il doit naturellement se garder de critiquer l’action de tel ou tel responsable. Ce sera
à la direction de porter un jugement et de sanctionner éventuellement. C’est en opèrent de
cette manière qu’il gagnera peu à peu la confiance des cadres de l’entreprise. Ce qu’est
indispensable au succès de sa mission.
22
Dans son rôle de conseil, il lui appartient en toutes circonstances d’aider les cadres de
l’entreprise. Il doit faire en sorte que ces cadres viennent vers lui plutôt que l’inverse. Il doit
vis-à-vis du chef de l’entreprise ne pas manquer répondre à ses questions, d’aller si possible
au-devant de ses inquiétudes et ne pas hésiter à lui faire entrevoir tous les signes précurseurs
d’améliorations possibles. Il doit prendre à cœur son rôle de conseil en gestion et agir de telle
sort qu’il puisse poursuivre patiemment auprès des cadres de toutes catégories, y compris les
agents de maitrise et chefs de services. Il convient aussi que le contrôleur de gestion situe bien
sa propre position par rapport au contrôleur hiérarchique que doit continuer de s’exercer
comme si lui-même n’existait pas.
Il est aussi diplomate afin de ne pas se couper des sources d’informations et de ne pas
déstabiliser ses interlocuteurs par des conclusions trop brutales.
Il ne doit donc pas manquer de tact et faire preuve de prudence avant de formuler an avis.
Aussi il doit avoir le goût de l’autonomie et être imaginatif car : il doit proposer des solutions,
prévoir des montages, créer des systèmes d’informations et des procédures.
Il doit avoir des capacités pour communiquer, avec le personnel de base comme avec la
direction générale, avec les opérationnels avec les autres fonctionnels.
A ce niveau d’analyse, nous nous demandons s’il est possible pratiquement de trouver toutes
ces qualités réunies chez une même personne !
Par ailleurs, il semble que le choix du contrôleur de gestion s’effectue sur la base des
différents qualités et compétences sur mentionnées en fonction des spécificités de l’entreprise
et son style de management.
Il effectue un ensemble des tâches qui aident les responsables à la prise de décision et qui
évaluent la qualité de son gestion. Il s'agit donc d'un travail de conseil et d'assurance du
contrôleur de gestion pour concevoir, développer et faire fonctionner certains dispositifs
23
d'information que d'autres personnes utiliseront pour effectuer le contrôle économique des
activités placées sous leur responsabilité.
Le contrôle de gestion apparaitre sous des formes plus ou moins élaborées selon la nature ou
la structure de l'organisation et conception comme dans son implantation.
24
CHAPITRE II : LE CONTROLE DE
GESTION ET PILOTAGE DE LA
PERFORMANCE
Section I : la performance
1. La définition de la performance :
La performance d’entreprise est une notion centrale en sciences de gestion. Depuis les
années 80, de nombreux chercheurs se sont attachés à la définir (Bouquin, Bourguignon,
Lebas …) et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour
évaluer la mise en œuvre par l’entreprise des stratégies annoncées de développement durable
(Capron et Quairel, 2005).
L’origine du mot performance remonte au milieu du 19ème siècle dans la langue française.
A cette époque, il désignait à la fois les résultats obtenus par un cheval de course et le succès
remporté dans une course. Puis, il désigna les résultats et l’exploit sportif d’un athlète. Son
sens évolua au cours du 20ème siècle. Il indiquait de manière chiffrée les possibilités d’une
machine et désignait par extension un rendement exceptionnel. Ainsi, la performance dans sa
définition française est le résultat d’une action, voir le succès ou l’exploit. Contrairement à
son sens français, la performance en anglais « contient à la fois l’action, son résultat et
éventuellement son exceptionnel succès ». Dans le domaine de la gestion, la performance a
toujours été une notion ambiguë, rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en
contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. Elle désigne alors l’action,
son résultat et son succès
1
Alain Ehrenberg, Le culte de la performance, Calmann-Lévy, 1991, 323 p.
25
Pour expliquer la performance, nous retiendrons la définition de Bourguignon (2000) car
elle regroupe les trois sens recensés ci-dessus et lui reconnaît explicitement son caractère
polysémique. Ainsi la performance peut se définir « comme la réalisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation
peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui
mène au résultat (action) … »
Pour Lebas (1995), la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure ne
peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on évalue les résultats
atteints en les comparants aux résultats souhaités ou à des résultats étalons (Bouquin, 2004).2
Le Bureau du vérificateur général du Canada définie l'efficacité comme étant « la mesure
dans laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres effets recherchés. Par exemple,
pour augmenter les revenus dans un domaine donné, un programme peut être conçu pour créer
des emplois ».
Un indicateur est un outil mis à la disposition des différents acteurs d’une entreprise
pour le pilotage et la gestion des divers secteurs de celle-ci. Parmi les multiples possibilités, il
est impératif de faire un tri, une sélection restrictive qui assure la pertinence de l’information
qualitative et/ou quantitative de la performance. Il n’existe pas d’indicateurs standards
2
A. Khemakhem « la dynamique du contrôle de gestion ». 2éme edition 1976, Dunod.
26
répondant à des problématiques générales, mais le choix des indicateurs est spécifique à
chaque organisme et peut/doit être modifié au cours de l’évolution de l’entreprise.
Pour rappel, un indicateur doit être (Berland & De Rongé, 2011, p.424)
- Quantifiable : Il est important de quantifier ce que l’on observe dans une vision
évolutive et ce même si la nature des données est qualitative
- Pertinent : L’information doit pouvoir donner des informations utiles pour la prise de
décision
- Objectif : L’indicateur ne doit pas dépendre de l’interprétation du manager ou de
l’instrument de mesure utilisé
- Fidèle : L’indicateur doit toujours donner la même réponse dans la même situation
- Simple et compréhensible : Toutes les personnes qui sont confrontées aux différents
indicateurs afin de les utiliser ou de les interpréter doivent les comprendre sans
ambiguïté
- Sensible : L’indicateur doit être réactif vis-à-vis du phénomène qu’il mesure
- Fiable : L’indicateur une fois choisi doit être incontestable
Les inputs (les entrées) représentent tout ce qui est nécessaire pour réaliser la mission ou
certains projets de l’organisation tels que les ressources humaines (employés, volontaires
bénévoles…), le capital physique, le matériel, les revenus etc. (Medina-Borja & Triantis,
2007).
Selon Medina-Borja & Triantis (2007), ces deux indicateurs, bien que non directement liés à
la mission, sont intrinsèquement liés l’un à l’autre, l’un représentant les ressources nécessaires
pour réaliser les objectifs et l’autre le travail qu’il faudra fournir. Ainsi pour être efficiente,
une organisation devra veiller à optimiser la relation entre ses inputs et ses outputs.
3
(Johnson, Whittington, Scholes & Fréry, 2011, p.121).
27
2.2. Les indicateurs d’efficacité :
Les outcomes répondent souvent à ce que l’organisation s’est fixé comme mission, ils
représentent donc les effets visibles dans la réalisation de cette mission. Les mesurer permet
de se rendre compte du degré d’accomplissement de la mission par l’organisation. On peut la
mesurer en observant la satisfaction ou les changements d’attitudes de ceux qui ont bénéficié
du service. Les outcomes mesurent donc les effets directs des activités de l’organisation
(Zimmermann & Stevens, 2006).
L’impact est défini comme tous les changements qui sont le résultat des activités de
l’organisation (certaines études proposent de mesurer l’impact plutôt que les outcomes). Il est
difficile de le différencier des outcomes bien que l’impact ait une perspective plus globale des
actions de l’organisation. Il peut avoir aussi bien des conséquences positives que négatives, et
être vu dans un perspectif court terme ou long terme. L’impact est très complexe à mesurer, il
sera d’autant plus complexe que la mission sera complexe4
4
« Mesurer le succès de la mission est comme le Saint Graal pour les organisations sans but lucratif – très
recherché mais jamais trouvé » (Sawhill & Williamson, 2001, p.377).
28
Figure 1 Récapitulatif des différents indicateurs
29
3. Analyse de la performance d'un processus :
· Par vérification et quantification de l'atteinte des objectifs : Il faut identifier des objectifs
précis quantitatifs et/ou qualitatifs pour le processus, en déduire les indicateurs nécessaires
pour chacun, les mesurer et les suivre périodiquement pour vérifier l'atteinte des objectifs.
Chaque processus est identifié par des objectifs spécifiques et cette méthode a besoin de
choisir préalablement des indicateurs pour qu'elle s'applique à tous les processus.
· Par calcul des ressources dépensées par le processus : Il s'agit de calculer et d'analyser la
structure des coûts de tout le processus qui consomme des ressources dont il faut évaluer les
coûts. Donc une analyse de chaque processus permet d'optimiser l'utilisation de ces ressources
afin de réduire les coûts. Cette démarche se focalise sur les coûts intrinsèques du processus,
en dehors de tout autre critère ou valeur produite.
· Par comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée produite : Il faut calculer la
valeur du résultat (si c'est possible) et la comparer au coût du processus pour en déduire la
marge opérationnelle dégagée par le processus. Cette notion de « rentabilité » d'un processus
permet de faire des comparaisons et des améliorations sur certains processus, mais il peut être
difficile d'évaluer objectivement et exhaustivement ce qu'apporte le résultat d'un processus.
Pratiquement, ces trois méthodes sont plus ou moins adaptées selon le type de processus,
ainsi pour :
- Les processus opérationnels avec des clients internes: ils conditionnent le prix de cession
interne et il est donc nécessaire de bien connaitre le coût de ces processus; la méthode des
coûts peut permettre un meilleur pilotage.
- Les processus Support: il s'agit d'analyser le service rendu par ces processus; ainsi l'analyse
en termes d'objectif semble pertinente, de même que l'analyse des coûts.
30
Section II : Typologie de la performance :
- La performance stratégique
- la performance concurrentielle
1. La performance organisationnelle :
- la flexibilité de la structure.
31
La performance est alors celle du maintien d'une « distance » avec les concurrents au travers
d'une logique de développement à long terme entretenue par une forte motivation (base du
système de récompense) de tous les membres de l'organisation.
La performance à long terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des
avantages acquis pour éviter l'échec d'un bon concept, à la définition d'un système de volonté
visant le long terme et à la capacité de l'entreprise à trouver des sources de valeur créatrices de
marge.
Mettant l'accent sur la qualité de la stratégie, et donc du stratège, axée sur la compréhension
de l'environnement, cette approche a eu spontanément tendance à identifier la performance
globale à la compétitivité.
3. La Performance humaine :
Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante
financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées
aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la
réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des
éléments déterminants.
- Motivés,
- Compétents,
- Communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs communes (ce
que l'on désigne en anthropologie par le concept de culture).
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L'Efficacité humaine, Eh, susceptible d'être libérée par un groupe humain s'exprimerait donc
par : Eh=M.C.C
Enfin la performance a toujours été une notion ambigüe, rarement définie explicitement. Elle
n'est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. En matière de
gestion la performance est la réalisation des objectifs organisationnels de manière efficace et
efficiente, on peut ajouter également que la performance de l'entreprise résulte de l'agrégation
de plusieurs types : organisationnelle, stratégique, concurrentielle et humaine. Pour analyser
la performance d'un processus, on distingue trois méthodes, chacun de ces méthodes
dépendent du type et la nature de processus : Par vérification et quantification de l'atteinte des
objectifs, Par calcul des ressources dépensées par le processus et par comparaison entre les
coûts engagés et la valeur ajoutée. Le pilotage de la performance est atteint à partir de calcul
des coûts et des budgets de l'entreprise.
Le pilotage de la performance est atteint à partir des calculs des coûts et des budgets de
l'organisation en se limitant aux variables d'action classiques : quantité, prix, productivité,
pour mieux piloter l'efficacité et l'efficience les managers s'efforcent d'intégrer d'autres
variables qualitatives et non financières.
Le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en proposant des tableaux de bords
pour aider à la gestion et l'amélioration des processus, ces tableaux de bord sont souples et
modulables et permettent de s'adapter à tous les problèmes de gestion pour le niveau
opérationnel comme pour le niveau stratégique.
Les indicateurs peuvent être changés à quel moment donné car ils sont construits en fonction
des besoins des contraintes du contexte.
En plus de la méthode de calculs des coûts et des budgets qui se base sur une analyse
quantitative et financière, le contrôle de gestion donne lieu à des indicateurs qui peuvent aider
au pilotage des processus de la qualité, de l'amélioration du management de l'ensemble de
l'organisation.
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Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent depuis longtemps dans
les différentes entreprises mondiales. En revanche et quel que soit le contexte, ils sont
construits et utilisés comme un diagnostic permanant rassemblant plusieurs variables
diversifiées. Le ballanced scorecard proposé par Kaplan et Norton en est une illustration.
On peut piloter la performance à travers la création des outils de gestion qui vont gérer des
variables stratégiques et organisationnelles en intégrant la valeur, le temps et les acteurs de
l'organisation.
Les indicateurs de gestion doivent être développés afin de piloter les ressources
humaines. Il faut donner des informations aux clients sur les produits et services, aux
actionnaires sur les résultats financiers et à la société civile sur la responsabilité sociale de
l'entreprise. Ce développement des indicateurs peut aider les responsables à gérer de manière
efficace et efficiente les activités de l'entreprise, par exemple le développement des tableaux
sociaux entraine une naissance du contrôle de gestion sociale, ce qui permet d'une meilleure
gestion des effectifs et des rémunérations dans un contexte instable et incertain.
Les responsables doivent chercher en permanence à gérer les caractéristiques, les forces
de la structure et des capacités organisationnelles pour appuyer des stratégies. Il faut alors
améliorer les processus organisationnels pour se différencier des concurrents, dans ce cas les
méthodes `'ABM'' et du `'target costing'‘ peuvent constituer une aide pour ce pilotage.
Dans un contexte instable, il s'agit de prévoir les risques qui peuvent influencer la structure
et prévoir les changements organisationnels. Dans ce sens, le contrôle de gestion peut
proposer des indicateurs d'efficience de la structure et de capacité de changement
organisationnel.
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4. Prendre en compte l'accélération du temps en actualisant des Indicateurs :
Il s'agit de piloter en temps réel et d'utiliser des simulations qui permettent de modifier les
paramètres par rapport à l'évolution interne ou externe pour aider à la prise de décision.
La performance a toujours été une notion ambigüe, rarement définie explicitement. Elle
n'est utilisée en contrôle de gestion que par transposition de son sens en anglais. En matière de
gestion la performance est la réalisation des objectifs organisationnels de manière efficace et
efficiente, on peut ajouter également que la performance de l'entreprise résulte de l'agrégation
de plusieurs types : organisationnelle, stratégique, concurrentielle et humaine.
Pour analyser la performance d'un processus, on distingue trois méthodes, chacun de ces
méthodes dépendent du type et la nature de processus : Par vérification et quantification de
l'atteinte des objectifs, Par calcul des ressources dépensées par le processus et par
comparaison entre les coûts engagés et la valeur ajoutée.
Le pilotage de la performance est atteint à partir de calcul des coûts et des budgets de
l'entreprise, dans ce contexte le contrôle de gestion constitue une réponse à la performance en
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proposant un ensemble des outils qui seront l'objet d'analyse du chapitre suivant : comptabilité
générale et analytique, la gestion budgétaire et le tableau de bord.
Partie 2 :
PARTIE PRATIQUE :
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Chapitre III : L’amélioration du tableau
de bord des indicateurs ressources
humaines : cas RENAULT NISSAN –
Tanger
Après la détection de la problématique de notre étude, on a effectué un stage pour la
résoudre. Ce dernier sera totalement concentré sur l’amélioration du tableau de bord pour le
rendre beaucoup plus clair et qui permet une visibilité sur la performance globale du
processus RH.
Dans cette partie on va présenter dans un premier lieu l’organisme d’accueil ensuite on va
élaborer notre tableau de bord
1.1. Renault-NISSAN-Tanger :
Renault le groupe est leader du marché automobile local avec ses marques Dacia et
Renault. En 2012, l'Alliance Renault-Nissan a inauguré un vaste complexe industriel situé à
Tanger. Il s'ajoute à l'usine de Casablanca (SOMACA) dont Renault détient 80 %.
Cette alliance a été fondée aussi, afin de constituer un groupe automobile puissant et
développer les synergies, en gardant l’identité et la culture mutuelle de chaque marque.
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1.2. L’historique de la boite multinational RENAULT-NISSAN :
1er Septembre 2007 : signature du protocole d’intention pour la création de l’usine Renault
Tanger Méditerranée en présence de SM le Roi Mohamed VI.
22 Juillet 2009 : signature entre le Groupe CDG et Renault SAS d’un accord de partenariat
relatif à une prise de participation par Fipar-Holding, filiale à 100 % de la CDG, à hauteur de
47,6 % du capital de Renault Tanger Méditerranée (RTM).
12 avril 2011 : prix de la production lors de la cinquième édition des << SUSTAINABLE
ENERGY EUROPEAN AWARD 2011).
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1.3. L’organigramme de la société RNT :
Directeur
DTSI
Gouvernance Secrétariat
Exécutif
Communication RNIS
RH IS IS planning
Entrepris
Contrôle de
e
gestion IT
Télécommunication
Management de Entrepris
ISMP
compétence e
Techniques
informatiques
pour l’automobile
1- Produit fabriqués : ligne tranche 1 : Lodgy, Dokker et Dokker van, dont 220 hectares de
bâtiment couverts.
5-Capacité de production :
Véhicules/an
7-2éme phase du projet (Tanger 2) :60 véhicules /heure ,400 000 véhicules /an
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8-Directeur général : JEAN FRANCOIS GAL
11- Coordonnées : Renault Tanger Méditerranée, Zone Franche de Melloussa Fahs Anjra
/Tanger Maroc.
* S’internationaliser :
Renault a choisi de respecter certaines valeurs dans le but de développer l’esprit d’entreprise
par le biais des ressources humaines.
Une politique de formation continue et de recrutements pour attirer et retenir les meilleurs
talents.
Renault veut se donner les moyens d’un développement indépendant, et répondre à l’attente
de ses actionnaires, à travers :
La marge opérationnelle
Le contrôle de l’endettement
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Dans le respect de leurs valeurs et de leurs identités, Renault et Nissan mettent en œuvre une
stratégie de croissance rentable. Pour Renault et ses marques associées, DACIA et Renault
Samsung, la cible est un volume de ventes mondiales de 4 millions de véhicules en 2010.
La stratégie de Renault s’appuie sur l’excellence dans son métier, la sélection la qualité et de
ses produits, la satisfaction de ses clients.
Dance cadre, Renault et Nissan mettent en œuvre une stratégie de spécialisation basée sur
une capacité à se différencier et à maitriser ses couts.
Puisque je travaille à Renault en sous-traitance et vue la relation directe que j’ai avec le
Département RH. Cela m’a permis d’avoir une vision générale sur les engagements du
département et son service fournis au sein de toute la société.
Finalement j’ai pris ma décision finale pour le choix du thème qui l’amélioration du tableau
de bord des indicateurs de performances RH.
Pour détecter le problème principal sur le tableau de bord des indicateurs de performances
RH j’ai essayé d’assister à sa création dès le début qui était effectuer par mon encadrant au
sein de la société.
(Cas absentéisme)
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C’est une étape dont on ne doit pas sous –estimer l’importance. En général, les données sur
le personnel sont centralisées dans les logiciels de gestion de personnel, articulés sur le
système de paie.
L’accès à ces données par l’encadrement de proximité n’est pas toujours évident. En
l’absence d’outils informatiques d’extraction de données, il faudra le plus souvent s’adresser
eu service RH de l’E/se, l’objectif est alors de rassembler le plus possible d’informations sous
la forme d’une base de données manipulable avec un tableau ou un outil de gestion de fichier,
pour les traiter librement et opérer des croisements significatifs.
On saisit, par exemple, reprendre les données qui sont saisies pour la paie ; nombre de jours
d’absence, types d’absences etc. Puis tenter de les compléter par les données issues du fichier
du personnel (rendu anonyme) comme l’âge, l’ancienneté, le poste, le contrat de travail.
Il convient ensuite de construire des indicateurs pertinents, adaptés à la situation locale. Pour
ce faire, il faut tout d’abord pouvoir disposer du fichier du personnel, car celui-ci contient
toutes les informations de base qui serviront à différents types de croisements. Mais le plus
souvent, le fichier du personnel ne suffit pas car il ne contient pas toujours les données sur les
absences et les accidents du travail.
En effet, l’analyse de l’absentéisme à partir de données statistiques impose d’avoir dans une
même base de données ; l’âge, la date d’entrée, la fonction, le type de contrat de travail, le
type d’absence, le nombre de jours d’absence, le nombre d’arrêt, la durée de chaque absence,
le motif de l’absence. C’est la présence concomitante de toutes ces informations qui permet
les croisements.
Si l’on dispose des données sur plusieurs années, ce type de tableau de bord permet de plus
d’avoir un regard sur l’évolution du phénomène .il rend aussi plus évidentes certaines causes,
sans passer par de longs discours ; c’est donc aussi un outil pédagogique qui peut être utilisé
pour objectiver le dialogue social sur un sujet sensible.
L’analyse des chiffres de l’absentéisme est une tâche ardue et parfois complexe mais c’est
une étape indispensable pour en comprendre les causes, en mesurer l’évolution , et agir
ensuite avec plus d’efficacité .car c’est parfois par des interventions sur les causes les moins
évidents que l’on parvient rapidement à des résultats .de plus , une fois menée à bien cette
étape permet de produire des chiffres ,graphiques et tableaux qui pourront constituer autant de
supports de discussion pour la construction d’un plan d’action.
Avec ce travail qu’on a effectué on a pu créer un tableau de bord des indicateurs RH et c’est
un tableau identique aux autres tableaux livré depuis la délocalisations de l’entreprise ici au
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Maroc ce tableau même est très informatif plus qu’analyste parce qu’il contient le type
d’activité ,le type d’indicateur et son intitulé , son périmètre , sa formule de calcul ,l’unité de
mesure la fréquence d’actualisation ,son responsable et finalement on trouve qu’une seule fois
la partie d’objectif qui est la plus importante.
Au début du travail on a passé un entretien avec les managers des ressources concerné
pour collecter le max des propositions et savoir leurs idées sur notre étude puisqu’ils sont les
gens les plus touché par le problème alors ce que on a eu comme propositions et exigences
sont :
Suivie de variables
Pour une meilleure lisibilité, il doit être sous forme de tableau chiffré et plus simplifié.
Le travail qui sera effectué consiste à créer un tableau de bord adapté aux exigences des
managers au sein du département RH qui contient des mesures du poids KPI, objectifs,
résultat actuel, évaluation et évaluation final.
2. Détection des anomalies sur le tableau de bord des indicateurs ressources humains et
leur bonification :
Pour proposer un modèle d’un tableau de bord synthétique mieux adapté et réponds au
besoin des managers au sein de la société j’ai fait une analyse et une comparaison d’un
exemple du tableau de bord des indicateurs RH de RTE par rapport des tableaux de bords que
j’ai trouvé sur internet afin de sortir avec une meilleure proposition espérant qu’elle sera utile
pour la société.
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2.1.1. Analyse du tableau de bord RENAULT TANGER :
Ce tableau de bord n’est pas très clair contient des colonnes qui ne servent pas à
beaucoup de choses par contre il manque des parties dans le tableau ou on doit indiquer le
poids du KPI et le résultat actuel, il manque aussi l’évaluation mais surtout ne donne pas une
vision sur la performance globale des indicateurs RH du processus.
J’ai constaté sur internet des modèles sur internet très simplifié et contient des parties qui
donnent une vision sur la performance de ses processus c’est vrai il manque des indicateurs
sur le type des indicateurs utiliser et leurs activités ainsi que les formules de calcul ainsi que le
périmètre.
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Mais ça reste qu’un exemple pour que j’adapte mieux mon tableau de bord que je vais
proposer dans la dernière parte au rapport et que j’espère qu’il sera apprécié par tout le
monde.
2.2. Recommandation :
Proposition d’un tableau de bord des indicateurs de performance RH plus simple claire
mieux adapter aux besoins principale de ses utilisateurs (MANAGERS DU
DEPARTEMENT) qui sont :
Suivie de variables
Il détermine la performance globale des indicateurs montrant la tendance est ce qu’elle est
descendante ou ascendante ou stable par des couleurs
Je propose un model que j’ai créé moi-même avec l’aide de mon encadrant qui à consacrer
beaucoup d’effort à ce petit projet qu’on a réalisé en fin de compte et qui se présente comme
suit :
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KPI Key performance indicateur
Evaluation finale : écart de l’actuel par rapport à l’objectif en prenant en compte le poids de
l’indicateur
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Conclusion du troisième chapitre :
J'ai apporté beaucoup de chose au niveau du savoir-faire à travers cette mission en termes de
responsabilité et méthode de travail.
Ainsi et grâce à cette expérience j'ai pu connaitre les missions de chacun dans l'entreprise
ainsi que les caractéristiques propres à chaque fonction tout en restant informée constamment
de la conjoncture interne du site.
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Conclusion générale
Le contrôle de gestion de l'entreprise est la maîtrise de sa conduite en s'efforçant de
prévoir les événements pour s'y préparer avec son équipe et s'adapter à une structure
évolutive.
La méthode de calcul des coûts qui englobe trois méthodes (la méthode de centre
d'analyse, la méthode ABC, l'imputation rationnelle). Cette méthode consiste à calculer le
coût de revient de chaque produit et de rendre ce coût de revient indépendant de la variation
du volume d'activité de l'entreprise.
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Bibliographie :
Ouvrage :
Sites internet :
https://controlegestionaudit.wordpress.com/2018/01/24/evolution-controle-gestion/
http://www.cadresonline.com/conseils/coaching/fiches-metiers-salaires/fiches-
metiers/detail/article/controleur-de-gestion.html
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