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La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Dans les années 60 les responsables de personnels des grandes unités


privées (entreprises) ou publiques (administrations) s’efforçaient de
connaître les ressources disponibles et faisaient des projections pour
l’avenir. Le but était de ne pas dépasser les volumes d’emplois et de
maîtriser les équilibres budgétaires.
A cette gestion prévisionnelle des effectifs s’est progressivement substitué la
G.P.E.C.
Celle-ci facilite la définition de mesures plus appropriées à la régulation du
« marché interne » de l’entreprise car :
● La restructuration en général entraîne la baisse de certaines
activités ce qui se répercute négativement sur la croissance des
effectifs.
● Un management plus participatif et l’introduction de nouvelles
technologies supposent une révision de l’organisation du travail,
ce qui tend généralement à raccourcir les chaînes hiérarchiques.
● L’instabilité des savoirs faire de l’entreprise (le knowledge- le
know- how) modifie en permanence le volume et la nature des
emplois.
● Les contraintes de productivité et les variations de l’activité
conduisent à des situations de sureffectifs qu’il faut résorber avec
le temps (la résorption se fait étalée dans le temps).
● Il existe toujours des décalages entre les qualifications des
emplois et celles des travailleurs ce qui compromet le plein
emploi dans l’entreprise.
● Les compétences dont les entreprises auront besoins demain
dépendent pour l’essentiel des compétences des salariés dont
elles disposent aujourd’hui (rôle de la formation) (avant le
recrutement).

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● L’évolution stratégique de la fonction ressources humaines
suppose des mises en perspective de la GRH.
● La fonction formation est un des axes prioritaire du
développement des ressources humaines qu’il faudra gérer dans
le temps.

Le développement d’une entreprise suppose une politique d’emploi qui


tienne compte de son propre marché interne.
La GPEC​ : ensemble de plans d’actions dont l’objectif est de neutraliser
de façon anticipée les inadéquations quantitative et /ou qualitatives
entre les besoins futurs (emplois) et les ressources humaines
(compétences disponibles).
La GPEC n’est pas la GRH, mais plutôt un outil qui définit le cadre et les
relations à partir des quels toutes les activités de GRH vont pouvoir
s’organiser. Deux éléments garantissent la réussite d’une GPEC
● Une volonté politique exprimée en objectifs.
● Un ensemble de moyens organisationnels, techniques,
méthodologiques, budgétaires et humains.

I/ LA DEMARCHE GPEC

Dans le cadre d’une démarche globale (car plusieurs modes d’entrée sont
possible en fonction des préoccupations réelle de l’entreprise) les étapes
suivantes sont généralement retenues :

1- Définition des projets de développement


L’élaboration d’une stratégie suppose en premier lieu l’analyse des données
exogènes (l’environnement technologique, éco et social).

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Une surveillance étroite de l’environnement technologique est un acte de
vigilance stratégique essentiel car l’évolution technologique a des impacts
divers sur la qualité des produits et les coûts de production et des
répercussions multiples sur la gestion quantitative et qualitative des
emplois. ​L’important pour l’entreprise est de s’intéresser à l’éventail
produits /marché pour lequel elle porte un intérêt et ce afin de préciser la
nature et le volume des activités dans les années à venir.
L’examen de l’environnement externe définit le champ du ​SOUHAITABLE​.
L’analyse des données endogènes définit celui du ​POSSIBLE​. L’étude de
l’environnement interne de l’entreprise permet d’identifier les atouts et
les handicaps de l’organisation. Cela permet d’évaluer la faisabilité et le
réalisme des espérances stratégiques. La confrontation des capacités
internes et des opportunités externes doit conduire l’entreprise à définir
des choix stratégiques

2​- Traduction des objectifs stratégiques en termes de structures


quantitatives et types d’emplois nécessaires.
Il s’agit pour l’entreprise, dans cette seconde étape de décliner la structure
organisationnelle de son unité ainsi que la structure des emplois.
Elle doit définir les besoins en emplois en fonction des structures
de travail (en prenant en compte bien sûr la possible flexibilité du
travail : intérim, heures supplémentaires, sous traitance qu’elle
pourra utiliser).
-elle doit voir comment évolue l’emploi : est-ce qu’il y a des
glissements dans la structure des emplois, car il y a des emplois
créés, des emplois supprimés et des emplois redéfinis…
-d’identifier les emplois sensibles, ceux directement liés aux
décisions stratégiques (emplois clés pour le développement de
certaines activités, ou emplois dont le contenu va se transformer
radicalement, emplois dont les effectifs vont être sérieusement
diminués.

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3- Inventaire des ressources humaines existantes et analyse de leurs
évolutions probable dans le temps.
L’inventaire des ressources humaines existantes, comme
d’ailleurs leur évolution probable à un horizon déterminé,
suppose pour l’entreprise, l’élaboration de données faisant
ressortir les principales ​caractéristiques​ de ses populations de
salariés (effectifs par catégories c’est à dire cadres ou simples
employés, par spécialité etc.., pyramide des âges, pyramides des
anciennetés etc.… Ce type d’information doit porter aussi et
surtout sur les différents ​flux​ qui peuvent caractériser les effectifs
d’une entreprise : taux de départ, turn-over, durée moyenne
d’affectation dans un poste, taux de promotion. Cela permettra
par la suite de procéder à des simulations.
​4- analyse des écarts et définition des scénarios possible.
​(Mesures correctives et plans d’action)
Les simulations aboutissent à des situations d’inadéquations entre
besoins justifiés par l’activité d’une part et les ressources
humaines « dépassées » d’autre part.
​5- définition et mise en œuvre des plans d’action et des opérations.
Cette mise en œuvre des plans d’actions consiste à intervenir sur
des axes relatifs à :
1- L’organisation du travail
2- L’aménagement du temps de travail
3- Les recrutements
4- La mobilité interne (promotion- mutation)
5- Formation
6- Départs
Il s’agit finalement de réguler les flux dans l’entreprise.

(Les 3 - 4 et 6 sont des actions en termes de flux)

II/ LES OUTILS DE LA GPEC


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1-Les outils d’observation et de simulation.
Il s’agit d’observer les principales caractéristiques démographiques de
l’entreprise (pyramide des âges, celle des anciennetés, la structure des
qualifications….) car elles permettent d’identifier l’âge moyen, le
rajeunissement ou le vieillissement ainsi que le profil des qualifications et
des compétences et puis de procéder à leur simulation.
De même, d’autres indicateurs (Turn over, taux de mobilité, taux de
promotion, taux d’absentéisme) donnent une idée sur la disponibilité
réelle des ressources (dans le temps) sur les différents emplois et
apportent un éclairage sur la dynamique démographique de l’entreprise.

Ce genre de données existe dans le bilan social ou les tableaux de bord


sociaux des entreprises.
2-Les outils de l’analyse de l’emploi et de suivi des ressources.
* L’objectif de l’analyse de l’emploi, pour l’entreprise est de disposer
d’une base de référence qualitative pour l’élaboration de sa
politique de recrutement, de mobilité et de formation (Un
répertoire d’emplois types). La notion d’emploi type élargit la
notion de poste qui désigne, elle, une situation de travail
spécifique. L’emploi type est, lui, défini comme un ensemble de
postes concrets qui présentent beaucoup de rapprochement et de
ressemblance pour être étudiés de façon globale (les métiers de
secrétaires par ex).
L’analyse d’un emploi suppose son étude sous l’angle de
-- la technicité,
-- l’information,
-- la communication/information et de
-- la contribution économique à l’évolution et au
développement de la structure.
* Pour assurer un meilleur rapprochement entre emplois et
ressources et aboutir à l’élaboration de véritables plans de
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carrière, la GPEC doit s’intéresser à un certain nombre
d’aspects individuels tels que
-- la​ performance ​du salarié,
-- ses ​aspirations
-- ainsi que son​ potentiel​.
L’outil de la GPEC permettant ces observations est l’entretien annuel
d’appréciation (avec le responsable hiérarchique) mais certaines
entreprises préfèrent faire appel à des cabinets spécialisés qui dressent
des bilans comportementaux ou bilans professionnels qui leur
permettent de conduire leur politique et leur gestion des carrières.

En France par ex, le bilan des compétences est institué par une loi
(1991)
Ces bilans doivent permettre aux salariés de faire le point sur leurs
compétences professionnelles et personnelles ainsi que sur leurs
aptitudes et leurs motivations et peuvent déboucher sur un projet de
formation. Le bilan de compétences peut être fait à l’initiative de
l’employeur ou celle du salarié.
​ LE RECRUTEMENT
C’est un processus de régulation de la main d’œuvre dans l’entreprise. Il
lui permet de se doter de compétences nouvelles dont elle a besoin.
Au flair et à l’intuition des recruteurs se sont substitué un ensemble de
méthodes d’investigations. Le but étant de limiter les incertitudes
relatives aux choix des candidats et améliorer, au contraire, la
probabilité de réussite professionnelle. L’opération de recrutement
s’articule autour de 2 phases
-L’identification et la spécification du besoin de recrutement et les
procédures de sélection.
-L’intégration dans le poste de travail.

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L’objectif étant d’assurer la meilleure adéquation possible entre le
potentiel individuel (compétences, aspirations, possibilités d’évolution
d’une personne) et les exigences d’un poste.
I/ L’identification et la spécification du besoin
Le besoin d’emploi est lié soit à la vacance d’un emploi, soit à la création
d’un poste. L’analyse du poste vacant se fait à partir de l’existant. Si en
revanche le poste est nouveau, c’est au supérieur hiérarchique de
définir cette nouvelle fonction en prenant en compte les éléments qui
ont motivé cette création. Il s’agit pour cette analyse de poste ou de
fonction de donner les caractéristiques d’un emploi ainsi que les
conditions générales de son exercice. L’analyse de poste conduit à un
certain nombre d’info qui vont permettre la définition des critères de
sélection (exigence du poste) par ex les exigences d’un emploi dans un
centre d’appel : maîtriser les langues étrangères. Deux étapes sont
requises ou nécessaires à cette analyse : par le biais d’un questionnaire
ou d’un entretien avec le titulaire du poste on obtient un certain
nombre d’info. Celles-ci sont par la suite formalisées dans une fiche
d’analyse de poste, puis validées par le titulaire du poste ainsi que par
son responsable hiérarchique direct. Après l’analyse du poste, vient la
définition des exigences du poste (connaissances, aptitudes prof, et
trait de personnalité) qui seront recherchés chez les différents
candidats.
II/​ Les dispositifs de recrutement et d’intégration
Une fois le poste défini et le profil de candidature déterminé, les
responsables ont la possibilité de recruter soit du marché interne soit
du marché externe.
*La mobilité interne (mutation et promotion) permet de dégager le
profil dont l’entreprise a besoin pour pourvoir le poste en question.
Généralement lorsque l’entreprise agit ainsi c’est qu’elle recherche une
certaine stabilité de son personnel. Cela lui permet aussi parfois de
procéder à une réduction d’effectifs. Cela peut aussi prouver l’intérêt
qu’elle porte à la gestion des carrières.
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*Lorsque l’entreprise se tourne vers le marché externe.
-pas de candidat au profil recherché (parmi l’effectif existant).
-la volonté de profiter de l’expérience d’un candidat venu d’une autre
entreprise
- les nouvelles fonctions ne peuvent être remplies que par de
nouvelles compétences (des jeunes fraîchement diplômés)
Lorsque l’entreprise décide de se tourner vers le marché du travail
(marché externe) elle utilise différents moyens de prospection (ou de
recherche)
-les candidatures spontanées
-les petites annonces
-les réseaux prof (APEC)
-les relations personnelles
- les sites internet spécialisés.
Le recours à l’un de ces supports dépend de la stratégie de recrutement
de l’entreprise et des segments du marché auxquels elle souhaite
s’adresser.
1/ Le processus de sélection débute généralement par l’analyse du CV et
celle de la lettre manuscrite (lettre de motivation).
2/Les tests de sélection
*les tests d’aptitudes
Ils mesurent le degré de compétence du candidat dans un domaine
précis (par ex la rapidité dans le travail de frappe ou de dactylographie).
*les tests psychotechniques
Ils portent sur les facultés intellectuelles des candidats
*les tests de personnalité
L’aptitude relationnelle (personnalité) est aussi importante que les
diplômes et l’expérience prof (dynamisme, sociabilité……..) le rapport à
l’autorité
3/L’entretien

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La réussite d’un recrutement dépend aussi de la qualité d’accueil et de
l’effort fourni par l’entreprise pour faciliter l’adaptation du nouveau
recru dans la situation de travail.
*la présentation du lieu de travail, du personnel et des activités de
service, du responsable hiérarchique. Beaucoup d’entreprises
organisent des séminaires d’accueil.
*une phase d’apprentissage suit celle de l’accueil, elle peut nécessiter
un stage de formation.
Au terme de cette phase, les responsables doivent être fixés sur le profil
du candidat. Est-ce qu’il ya correspondance avec les exigences du poste
ou pas
*soit il ya inadaptation et on recourt à la formation car le candidat
présente des possibilités d’évolution pour d’autres fonctions
*soit au contraire le candidat est jugé complètement inadapté et le
licenciement est l’unique issue.

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