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GESTIÓN
DE PROYECTOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:
1. DEFINICIÓN DE PROYECTO
Un proyecto es:
2. LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Ahora bien, aun cuando un proyecto puede ubicarse dentro del ámbito general de
competencia de un solo departamento de la organización, es probable que otros
departamentos o áreas participen también en el proyecto.
Cada organización de proyecto está compuesta por un equipo de proyecto, encabezado por
un gerente de proyecto, quien coordina sus actividades y las actividades con otros
departamentos y reporta directamente a la administración superior.
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de sus recursos respecto al avance del proyecto (proceso continuo durante la vida del
proyecto).
Actualmente existen programas computarizados que ayudan en esta tarea, como MS Project,
Harvard Total Project Manager (HTPM), etc.
El objetivo básico de esta etapa es definir y preparar las condiciones de trabajo para
lograr los objetivos que se persiguen con el proyecto.
Ejemplo:
Ejemplo:
Ejemplo:
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En esta tabla se observa que la actividad A es un precedente inmediato de la actividad
C. De igual forma, las actividades D y E deben terminar antes de iniciar la actividad
G.
Para cualquier método que se adopte (gráficas de Gantt, PERT o CPM), la programación
del proyecto sirve para varios propósitos:
En proyectos sencillos, las gráficas de Gantt pueden ser suficientes, puesto que
permiten a los gerentes observar el progreso de cada actividad y señalar y apoyar las
áreas problemáticas. Sin embargo, las gráficas de Gantt no ilustran de manera adecuada
las interrelaciones que existen entre las actividades y los recursos.
Una vez que concluye la etapa de planificación y programación, el reto radica en mantener
el proyecto al día y dentro del presupuesto de recursos asignados.
Controlar también significa usar un ciclo de retroalimentación para revisar el plan del
proyecto y tener la capacidad para asignar los recursos a donde más se necesitan.
Una vez que el proyecto finaliza, se miden las diferencias entre lo previsto y lo
sucedido en cuanto al presupuesto planeado y el costo real.
Esta etapa permite observar los errores cometidos durante todo el proceso y aprender
de la experiencia.
Cada una de ellas cuenta con sus ventajas e inconvenientes, pero todas suponen una gran
ayuda a la hora de planificar y administrar recursos de la mejor manera y también en
lo referente a controlar la evolución del proyecto.
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Actualmente también pueden emplearse las siguientes técnicas: método de la cadena
crítica, Agile, Waterfall, Scrum, Adaptative Project Framework, Extreme Programming
(XP), etc.
a. Diagrama de Gantt
Tiene como objetivo la representación del plan de trabajo, mostrando las tareas a
realizar, el momento de su comienzo y su terminación y la forma en que las distintas
tareas están encadenadas entre sí.
Para que un Gantt sea realista y fiable debe ir acompañado de un gráfico que refleje
la actividad de los técnicos (Histograma de Recursos) que componen el equipo del
proyecto.
CPM y PERT fueron desarrolladas en los años 50: CPM por DuPont para plantas químicas y
PERT por la marina de Estados Unidos para los misiles Polaris.
La diferencia principal radica en que cada una emplea estimaciones diferentes respecto
a la duración de cada actividad:
- CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con certeza.
- PERT emplea un tiempo estimado para cada actividad, es decir, involucra la
probabilidad.
Existen dos formas de realizar nuestro diagrama, según se representen las actividades:
▪ Actividades en los nodos (AEN): Los nodos del gráfico representan las
actividades del proyecto.
▪ Actividades en las flechas (AEF): Las flechas representan las actividades.
También presentan nodos los cuales representan los tiempos de inicio y
terminación de una actividad.
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Si bien ambos métodos son válidos, la representación de actividades en nodos (AEN) es
más fácil de entender; además, la mayoría de softwares para la gestión de proyectos,
incluido el Microsoft Project, utilizan redes AEN.
C depende de A y B
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▪ Ningún suceso puede ser a la vez suceso inicial y final de un camino formado
por actividades de la red, es decir la red no puede tener circuitos ni
bucles.
Ejemplo 1:
Solución:
Actividad Precedente
inmediato
A -
B A
C A
D B
E B
F C
G D
H E, F
Las actividades incluidas en la ruta crítica representan las tareas que retrasarán todo
el proyecto a menos que se terminen a tiempo.
La ruta crítica nos muestra las actividades principales que determinarán el tiempo total
del proyecto; es por ello que los Gerentes del Proyecto deben estar pendientes del
cumplimiento de cada una de ellas. Eso no significa que se deben descuidar las otras
actividades; por el contrario, si se retrasan un tiempo mayor a su holgura, el proyecto
tendrá problemas para finalizar a tiempo.
Ejemplo 2:
Solución 1:
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El número en cada nodo representa la duración de cada actividad.
a) Nodo de Inicio: este nodo ficticio tiene todos los valores iguales a cero.
TP = IP + tiempo de actividad
TPA = 0 + 3 = 3
TPB = 3 + 4 = 7
TPD = 7 + 6 = 13
TPE = 7 + 4 = 11
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g) Actividad F: tiene como precedente solamente a la actividad C; por lo tanto, su
IP será igual al TP de la actividad C. El TP de la actividad F se calcula sumando
su IP + el tiempo correspondiente:
TPF = 9 + 4 = 13
TPG = 13 + 6 = 19
TPH = 13 + 8 = 21
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j) Nodo Final: el nodo ficticio final se une con las últimas actividades G y H; y
se coloca como IP el mayor valor del TP de ambas actividades: 21. Este valor
representa la duración total del proyecto. Como este nodo tiene duración cero
(por ser ficticio) su TP será igual a 21 + 0 = 21.
a) Nodo Final: para el nodo final el valor del TL es igual a la duración del
proyecto (21). El IL se calcula restando el TL menos la duración (cero).
ILFinal = 21 – 0 = 21
ILH= 21 – 8 = 13
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c) Actividad G: como el nodo final es el único sucesor de la actividad G, su TL
será igual al IL del nodo final (21). El IL de la actividad G se calcula restando
su TL menos su duración:
ILG = 21 – 6 = 15
ILF = 13 – 4 = 9
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ILE = 13 – 4 = 9
ILD = 15 – 6 = 9
ILC = 9 – 6 = 3
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h) Actividad B: cómo la actividad B tiene como sucesores a las actividades D y E,
su TL será igual al menor valor del IL de ambas. En este caso como ambos tienen
valor 9; ese valor será el TL de la actividad B. El IL de la actividad B se
calcula restando su TL menos su duración:
ILB = 9 – 4 = 5
ILA = 3 – 3 = 0
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j) Nodo Inicial: con el mismo análisis anterior completamos los valores del nodo
inicial con cero.
▪ Finalmente calculamos las holguras para cada nodo con la siguiente fórmula:
Holgura = IL – IP = TL – TP
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Las actividades con holgura cero (marcadas de color rojo) son las actividades críticas.
En este ejemplo, estas actividades siguen un único camino que será nuestra ruta crítica:
A – C – F – H.
7. MÉTODO PERT
La variabilidad en los tiempos de las actividades debe ser considerada cuando se decide
la programación de un proyecto.
a = duración optimista: tiempo que tomará una actividad si todo sale como se
planeó.
m = duración más probable: estimación más realista del tiempo requerido para
terminar la actividad.
b = duración pesimista: tiempo que tomará una actividad suponiendo
condiciones muy desfavorables.
t = (a+4m+b)/6; σ2 = [(b−a)/6]2
𝑇𝑆 − 𝑇𝑃𝑦
Pr{𝑇 ≤ 𝑇𝑃𝑦} = Pr{𝑧 ≤
√Σ𝜎 2 𝑅𝐶
Ejemplo 3:
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Actividades Descripción Duración (semanas)
A Excavación 4
B Saneamiento 6
C Cimentación 4
D Estructura metálica 8
E Solera 6
F Pintura intumescente 2
G Cubierta 6
H Cerramiento 10
I Enfoscado 4
J Carpintería 4
K Pintura 3
L Fontanería y alumbrado 6
Si estas actividades se realizarán una tras otra, se necesitarían 63 semanas para acabar
el proyecto. Pero existe la posibilidad de hacer actividades en paralelo y así conseguir
acabar antes el proyecto. Realizando un estudio de las actividades que se pueden hacer
en paralelo y el orden de cada una de las actividades se puede definir la matriz de
relación entre actividades mostrada en la siguiente tabla:
De esta tabla se puede concluir que la actividad A no tiene antecedentes; que las
actividades B y C no pueden comenzar antes de que finalice la actividad A, pudiéndose
realizar de forma paralela; que la actividad D no podrá comenzar antes de que finalice
la actividad C, coincidiendo en algún momento su ejecución con la ejecución de la
actividad B; que las actividades E y F que pueden realizarse de forma simultáneamente
requieren para su comienzo la finalización de las actividades B y D y la D,
respectivamente; que la actividad H no puede comenzar antes de que finalicen las
actividades E y F, y la actividad G no puede comenzar antes de que finalice la actividad
F, solapándose se ejecución en el tiempo; que la actividad J no podrá comenzar antes
de que finalice la actividad H y para iniciar la actividad I deberán haber finalizado
las actividades G y H; finalmente la ejecución de las actividades K y L se solapará en
algún momento, siendo necesaria la finalización de la actividad I para que pueda comenzar
la actividad L y las actividades I y J para poder comenzar la actividad K.
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Una vez dibujado el grafo PERT se debe calcular el tiempo necesario para acabar el
proyecto. Para realizar estos cálculos se necesita saber el tiempo “Early” y el “Last”.
El tiempo Early (TE) de un acontecimiento es el tiempo que como máximo se necesita para
realizar las actividades que preceden a una determinada actividad. Se empieza a calcular
desde el primer nudo hasta el último y se sitúa en la cuadricula izquierda de cada nudo.
El TE del primer nudo es cero y los posteriores se calculan sumando al TE del anterior
nudo más la duración de actividades entre nodos. El cálculo detallado correspondiente
al TE de cada actividad se recoge en la figura siguiente:
El siguiente paso es determinar los tiempos máximos permitidos para lograr cada
acontecimiento, que se denomina tiempo Last (TL). Se calcula siguiendo el sentido
contrario de la red PERT, es decir, se empieza por el último nudo y se acaba en el
primero. El TL del último nudo será igual que su TE. Para calcular el TL de un
acontecimiento se resta la duración de la actividad entre nudos del valor TL del nudo
sucesor. Si se obtiene más de un valor TL se elige el menor. En este caso los cálculos
detallados de los TL se muestran en la figura siguiente:
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A partir de estos datos, se puede definir el camino crítico del proyecto formado por
las actividades A, C, D, E, H, I, y L como se muestra en la siguiente figura:
Ejemplo 4:
El banco BISA debe reubicar sus oficinas hacia nuevas instalaciones en la zona norte
con el objetivo de brindar una atención especializada a sus clientes, el director debe
preparar un informe detallado de las labores y el tiempo de cada uno para el traslado,
incluyendo rutas críticas y estimaciones de tiempos. El director ha desarrollado el
proyecto con 11 actividades que se presentan en el cuadro siguiente:
Tras obtener los datos en el paso 1 comenzamos a calcular las duraciones esperadas y
sus varianzas para el paso 2:
Actividad Precedente a m b t σ2
A - 1 3 5 3 0.444
B - 3 4,5 9 5 1
C B 2 3 4 3 0.111
D A, C 2 4 6 4 0.444
E D 4 7 16 8 4
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F C 1 1,5 5 2 0.444
G F 2,5 3,5 7,5 4 0.694
H F 1 2 3 2 0.111
I B 4 5 6 5 0.111
J H, E, G 4,5 3 4,5 3 0.25
Ejemplo de la aplicación:
Paso 3. Con la duración esperada ejecutamos el CPM, para darle un inicio y un final nos
apoyamos en dos actividades ficticias O y Z con duración de cero. La red del proyecto
sería el siguiente:
En este caso tenemos una ruta crítica compuesta por 5 actividades críticas reales, la
suma de las varianzas de esta ruta es:
Para el paso 4, suponemos una serie de preguntas de probabilidad sobre este proyecto:
18 − 23
Pr{𝑇 ≤ 23} = Pr{𝑧 ≤ = Pr{𝑧 ≤ −2.075}
√5.805
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En el Microsoft Excel 2007 puede hacerse uso de la función =DISTR.NORM.ESTAND(celda),
donde se encuentra el valor de la probabilidad con una gran exactitud, puede comprobarse
que la probabilidad es del 1,90%, truncado a 2 decimales.
Realizamos el cálculo:
25 − 23
Pr{𝑇 ≤ 25} = Pr{𝑧 ≤ = Pr{𝑧 ≤ 0.83}
√5.805
c) ¿Cuál será la duración del proyecto para una probabilidad de finalización del
95%?
Para que la probabilidad del proyecto sea del 95% podemos usar un z aproximado de 1,65;
para este punto en la curva le corresponde un TS asociado de manera que:
𝑇𝑆 − 23
Pr{𝑇 ≤ 𝑇𝑆} = Pr{𝑧 ≤ = Pr{𝑧 ≤ +1.65} = 0.95
√5.805
Entonces;
𝑇𝑆 − 23
= 1.65
√5.805
CPM lidia con las relaciones existentes entre tiempo y costo bajo la idea de que ambas
son inversamente proporcionales, mayor tiempo menor costo, menos tiempo mayor costo.
Básicamente se apoya en la idea de que un aumento de recursos tiene como contrapartida
una duración menor del proyecto, sin embargo, tal premisa tiene límites, ya que hay un
punto a partir del cual ya no es posible disminuir el tiempo de ejecución de una
actividad, y otro a partir del cual ya no se obtiene ninguna reducción de costos.
Gráficamente:
Esta figura muestra la relación entre tiempo y costo, cada punto de la curva de
intercambio de tiempo y costo (representada en rojo) representa un programa factible
para el proyecto, a partir del punto de costo mínimo ya no es posible reducir costos y
a partir del punto de tiempo mínimo ya no es posible reducir tiempo de ejecución.
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Los costos totales del proyecto son la suma de:
El objetivo del análisis de costos es determinar el programa del proyecto que minimice
los costos totales del mismo.
El procedimiento es el siguiente:
Ejemplo 5:
Suponga el siguiente caso: el consejo directivo del hospital St. Adolph ha decidido
trasladarse de Christofer a Northville. El traslado implicará construir un nuevo
hospital y equiparlo para hacerlo funcional.
Para cumplir con dicho objetivo, se formó un equipo de proyecto, el que elaboró 11
actividades principales para el proyecto, identificando los predecesores inmediatos
correspondientes a cada actividad.
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Actividad Descripción Predecesor(es)
inmediato(s)
A Seleccionar personal administrativo y médico -
B Seleccionar el lugar y realizar un relevamiento topográfico del -
mismo
C Seleccionar el equipo A
D Preparar los planos definitivos de construcción y distribución B
física
E Llevar los servicios públicos al predio B
F Entrevistar candidatos para ocupar las plazas de enfermería, A
G personal de apoyo, mantenimiento y seguridad C
Comprar equipo y supervisar la entrega del mismo
H Construir el hospital D
I Desarrollar un sistema de información A
J Instalar el equipo E, G, H
K Capacitar al personal de enfermería y de apoyo F, I, J
Luego el equipo determinó los tiempos de cada actividad, y se calcularon los tiempos
de inicio y fin próximos, los tiempos de inicio y fin tardíos, y la holgura de cada
actividad, tal como se muestra en la tabla siguiente:
Actividad Tiempo IP TP TL IL H
actividad
A 12 0 12 14 2 12
B 9 0 9 9 0 9
C 10 12 22 24 14 10
D 10 9 19 19 9 10
E 24 9 33 59 35 24
F 10 12 22 63 53 10
G 35 22 57 59 24 35
H 40 19 59 59 19 40
I 15 12 27 63 48 15
J 4 59 63 63 59 4
K 6 63 69 69 63 6
En la tabla siguiente se muestran datos sobre costos directos y tiempos, y los costos
debidos a la compresión de los mismos por ahorrar una semana de tiempo:
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Actividad Tiempo Costo Tiempo al Costo Reducción Costo de
normal normal considerar debido a máxima de la
(NT) (CN) la la tiempo compresión
compresión compresión (semanas) por semana
(CT) (CC)
A 12 $12.000 11 $13.000 1 $1.000
B 9 50.000 7 64.000 2 7.000
C 10 4.000 5 7.000 5 600
D 10 16.000 8 20.000 2 2.000
E 24 120.000 14 200.000 10 8.000
F 10 10.000 6 16.000 4 1.500
G 35 500.000 25 530.000 10 3.000
H 40 1.200.000 35 1.260.000 5 12.000
I 15 40.000 10 52.500 5 2.500
J 4 10.000 1 13.000 3 1.000
K 6 30.000 5 34.000 1 4.000
Totales $1.992.000 $2.209.500
El gerente de proyecto supone costos indirectos de $8.000 por semana, y que a partir
de la semana 65 se impone un costo de penalización de $20.000 por semana si el hospital
no estuviera en condiciones de funcionar.
Con un tiempo de terminación de 69 semanas en la ruta crítica, el hospital se enfrenta
a costos de penalización potencialmente altos, a menos que modifique este programa. Por
cada semana que el proyecto se acorte, hasta la semana 65, el hospital se ahorrará una
semana de costos de penalización y también de costos indirectos, es decir, $28.000.
Para reducciones más allá de la semana 65, los ahorros representan únicamente los costos
indirectos semanales de $8.000.
Ante este panorama, el gerente quiere determinar el programa de costo mínimo para el
proyecto.
Solución:
Las cinco rutas contenidas en la red tienen los siguientes tiempos normales:
A-I-K 33 semanas
A-F-K 28 semanas
A-C-G-J-K 67 semanas
B-D-H-J-K 69 semanas
B-E-J-K 43 semanas
▪ ETAPA 1
▪ ETAPA 2
▪ ETAPA 3
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Ahora es necesario acortar ambas rutas críticas para obtener ahorros en los
costos indirectos del proyecto.
Si una de ellas se acortas y la otra no, la duración del proyecto no cambiará.
r) Paso 2: las alternativas consisten en comprimir algunas de las siguientes
combinaciones de actividades: (A-B), (A-H), (C.B), (C-H), (G-B), (G-H), o bien,
comprimir la actividad K, la cual se encuentra en ambas rutas críticas (J ya se
comprimió anteriormente).
Sólo se consideran las alternativas para las cuales el costo debido a la
compresión es menor que los posibles ahorros de $8.000 por semana. Las únicas
alternativas viables son: (C-B) al costo de $7.600 por semana y K a $4.000
por semana.
Se seleccionará la actividad K para comprimirla.
s) Paso 3: se comprimirá la actividad K en el mayor grado posible (con una reducción
de una semana), porque se encuentra en las dos rutas críticas.
Los tiempos actualizados para estas rutas son:
A-C-G-J-K: 63 semanas
B-D-H-J-K: 63 semanas
Los ahorros netos son de $8.000 - $4.000 = $4.000.
Los costos totales del proyecto son ahora de $2.511.000 - $4.000 = $2.507.000
▪ ETAPA 4
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La tabla siguiente resume el análisis:
Etapa Actividad Reducción Ruta(s) Duración Costos Costo Costos Costos de Costos
comprimida de tiempo crítica(s) del directos añadido indirectos penalización totales
(seman.) Resultante(s) proyecto del debido a totales totales del
(seman.) proyecto, la (000) (000) proyecto
último compresión (000)
intento (000)
(000)
0 - - BDHJK 69 1.992 - 552 80 2.624
1 J 3 BDHJK 66 1.992 3.0 528 20 2.543
2 D 2 BDHJK 64 1.995 4.0 512 0 2.511
ACGJK
3 K 1 BDHJK 63 1.999 4.0 504 0 2.507
ACGJK
4 B, C 2 BDHJK 61 2.003 15.2 488 0 2.506,2
ACGJK
9. ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Es una tarea fundamental en la programación, ya que hay que considerar aspectos técnicos
de cada recurso como su disponibilidad, capacidad de trabajo, impedimentos horarios,
etc. Es decir, los recursos son limitados.
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